MANAGEnmNTUL

cALITĂŢII

LIDERTATE
- fără leadership nu-i chip -

Conceptele pe care nu .1e putem traduce printr-un singur cuvânt ne arată unde suntem faţă de
abordarea^mcauză.

Zzian„:gŢraşg:33:rm:â:,Iăgâud--=îg:so#,dc::Hf;Pepşiz;:i:e`;3gg:zaîietiŢemSiaumaşaverbJ.
tâin,#ec#3faetiţEŢeezŢ|Sâţâ'ndfii`3Lăiî::şreep-:tu?5rpti#ti#a=;eo=ideşefpentmtotimgajatii-
numesc manageri de proiect, proprietari de proces, 1ideri de echipă. Liderii îl au drept prototip pe
iniţiatordafacerii.
Marile companii devin sisteme de mici şi micro întreprinderi, pentni a capta aptitudinea de lider a
câtor mai mulţi dintre angăjaţi şi a se adapta spiritului local. Reţeaua se creează prin desraşuarea de
relaţiifiimizor-client,similarecelordepepiaţă,întreangajaţiifimei.
Cu leadership-ul, managerii generează câmpul prin care angajaţii sunt orientaţi pe obiectivele organizaţiei.
Angajaţiidevhdipoliînliniiledeforţăaleleadership-ului.
Dezastrul la sporturile de echipă ne arată, ^msă, 1ipsiţi nu numai de concepte, dar şi de strategi,
tacticieni,tehnicienişispiritdeechipă.
Jocurile^mechipăsunt,probabil,echivalentulpopularpentmmanagement?Performanţalajocul^m
echipă reflectă mentalitatea managerială. Sporturile-rege ^in SUA au scorurile numere mari, care
permit spectatorilor o sumedenie de analize statistico-manageriale. Fotbalul nostni se temină nu de
puţineoricuscoralb.
Sportul şi managementul vorbesc aceeaşi limbă: gooooooo/ -ul din fotbal vine dela goal = obiectiv;
1arugby,golulesteasociatcuz7ztf%rz./e,careînfi.ancezădautotobiectiv,şicuterenulde#.7zfă.
Caşisportul,luatînjoc,managementularepicioarescurte.
Voi mai fi
0 şeflaanul?

12
 MANAGEMENTUL
cALITĂŢH
Procedura sistemului de management
- să o elaborăm Împreună -
Ceartrebuisăscriemînprocedură
1 Ce ne spune denumirea să scriem
Ceea ce ar trebui ştiut pentru a elabora o
procedurădemanagementeste-deanişiani
- scris în standarde internaţionale din
;-e fămilia ISO 9000. Nu avem decât să le
fructificăm îndrumările cu voinţa de
L
profesionalism „ca la carte- standard",
minteşicreionascuţite.
E2ggă studiem cu atenţie definiţiile din SR EN
ISO 9000:2001 (încă proiect în anchetă),
1
observămcă
- procedura descrie ±gd!±| de lucru, dă răşpuns
lac-,.
- acest cz#7'z, descris de procedură se înscrie
într-un sistem, iar sistem îmseamnă ansaniblu
de elemente corelate sau ^m interacţiune; deci,
pentru a fi de sistem, o procedură ar trebui să se
lege de alte proceduri; în cazul sistemului de
management, această legare se realizează pe
verticală - prin desfăşurarea politicii şi
obiectivului de la nivelul ierariiic superior în
şgQp!!! şi indicatorul de T]erformantă ale
procedurii - şi pe orizontală prin dat6le de
intrare care su]t date de ieşire ale nrocesului
din amonte-furnizorului intern. şi prin
datele de iesire, care devin date de intrare
pentruprocesuldinaval-clientulintem:
- 77ccz7cqge77ce7cf contribuie la scrierea procedurii
cu obiectivul - indicatorul de Derformantă -,
cu procesele -orocedura descrie un Droces! -
pentru atingerea acestuia, precum şi cu
procedeul P-D-C-A de îmbunătăţiri continuă
a procesului şi a rezultatelor ac?stuia;
descrierea modului de aplicare a P-D-C-A se
poate face prin structurarea chiar aşa -
ă]caţ:#S:râbD:săTâşţTuTeffc:,ntî::ăft.o,[at:a;sî:[=[e3î
„Acţiuni şi metode". De unde vin "Acţiuni şi
metode", „Politică" Şi celelalte capitole ale
procedurii am spus deja: din „vechiul" ISO
100L3, G.hid pentru elaborarea manualeloi;
ccz/z.ţă,fz.z., care descrie, încă din 1994!, şi
procedurile - e dat chiar şi formularul de
pagină,nudoarstructuracuexplicaţii.Ciclulp-
D-C-A marchează străpungerea Ştiinţa
managerială-abordareaindustrialăacalităţiişi
este o contribuţie a tandemului .Shewhart-
Deming. Să amintim că Wălter Shewhart este şi
părintele controlului statistic al procesului de
fabricaţie, altă străpungere către ştiinţă a
abordării calităţii - cea către statistica
mat;matică(1924).
2Cene§punsăscriemprincipiilede
management
A4iz7zagig77cG77f, ca orice -77ee72f, defineşte şi o
777979e7ef-alitate, ^m cazul de ftţă cea bazaţă pe
principfile managementului calităţfi descrise în
SR EN ISO 9000: 2001, cp. 0.2. Procedura,
fiind de management, arată Q±±m se pun în
aplicareacesteprincipiifimdamentaleînmodul
de lucni al subsistemului de organizaţie care
este procesul descris ^m proc6dură. Este
riportant să arătăm în procedură principiile
fiindamentale de management al calităţii/ de
mediuşipentrucăauditoriicautădovezipentru
 MANAGEMENTUL
cALITĂTII
a se convinge că mentalitatea managerială -
exprimată prin respectarea principiilor - este o
cultură în organizaţie. A fi o cultură, înseamnă
că nu se întâmplă doar când este auditorul de
faţă, ci în fiecare moment Şi loc. Ccz/i.!cz!e şi ea,
înseamnă caracter, adică respectarea
principiilor.
Deci,săvedemcumputemacoperiîncapitolele
proceduriiprincipiilemanagementului:
cz/ or!.e#f&rec! căţre c/z.e7!ţ -se reflectă ^m relaţia
fi]mizor intem - client intem existentă în
ultura organizaţiei şi exprimată în proceduă
` rin indicarea procesului din amonte-
fiimizorul intem şi a procesului din aval-
clientul intem. Natural, pentni unele procese,
fiimizorul/ clientul este chiar cel din afara
organizaţiei. Fiecare compartiment şi angajat
depinde de clienţii săi - dinăuntrul sau din afara
organizaţiei - şi „ar trebui să le înţeleagă
necesităţile curente şi viitoare, să le satisfacă
cerinţele şi să se preocupe să le depăşească
aşteptările", cum scrie standardul citat. Unde
sunt descrise aceste aşteptări, cerinţe, nevoi?
Cum,unde?Înproceduă!
b/ /€czder§ĂzP (supremaţie, la Editorial i-am
spus /z.derţczfe; dar, parcă, mai bine e /z.derz.e, aşa
m ffiend-ship din engleză dă prieten-ie).
: ide se vorbeşte ^m proceduă despre lider? La
Responsăbilităţi" se arată că Drot)rietarul de
prQ!±şoideruldeechipă,manageruldeproces)
răspunde de realizarea obiectivului-
indicatorului de perfomanţă al procesului, de
clarificarea şi ţinerea sub control ale
interfeţelor. .. De unde am mai scoso şi pe asta?
Cum, de unde? Din SR EN ISO 9000-1 : 1996,
nuvăspunpunctul,casă-lcăutaţisinguri;
c) implicarea personalului este ai-afaiă ^m
procedurăla"responsabilităţi";
d) abordarea bazată pe proces - ^T:nsearnriăa
identificarea proc eselor, a interacţiunilor dintre
ele, precum şi managementul lor, confom
definiţiei din SR EN ISO 9001 :2001, 0.2. Paşii
22
pentm abordarea activităţii ca proces sunt daţi
în acelaşi standard, la 4.1. Aceşti paşi sunt
structuraţi după ciclul P-D-C-A, iar procedua
îiabordeazălacapitolul„Acţiunişimetode".
Trecerea de la abordarea activităţii ca activitate
în sine, pentni sine, ruptă de celelalte activităţi ,
la abordarea ca proces - ansamblu de activităţi
corelate sau în interacţiune - seamănă cu
trecerea de la economia naturală la economia
de schimb. Săgeţile sunt simbolul grafic care ar
trebui să predomine într-o reprezentare grafică
a proceduii, pentm că săgeata simbolizezază
corelarea, interdependenţa. Cum? Nu aţi trecut
la diagrame flux? Norocul nostru: veţi avea
nevoie de revistă.
În consecinţă, procesul dă tonul în procedură;
ingredientele lui se găsesc peste tot în textul
proceduii: săgeţi, date de intrare, date de ieşire,
săgeţi, paşi, săgeţi ş.c.1.
Abordarea ca proces începe acolo unde
organizaţia fimcţionează pentru profit, adică
este interesată şi de eficienţă, nu doar de
eficacitate. Eficienţa arată că s-a oprit risipa,
sistemul este etanş, raportul rezultate-resuse
este un indicator pe tabloul de bord al
directorului general. Eficacitatea arată că
suntem copii cuminţi, ne facem temele, nu
deranjăm orele, dar nici departe nu ajungem.
Definiţiile standard ale eficienţei şi eficacităţii
apar pentm prima dată în ISO 9000 odată cu
„noua" ediţie, semn că organizaţiile trec de la `
grupamicălagriipaconcuenţială.
O observare terminologică: versiunea engleză a .
standardului denumeşte czZ)o#dczrecz bczzczfă pe
proces „process approach"; versiunea în limba
ffanceză este „approche processus" - un fel de
czZ7o#dczre p7ioccs',- în limba gemană i se spune
abordareorientatăpeproces;
e) abordarea managementului ca sistem -
sistemul de management al calităţii, de mediu,
etc. este un ansamblu de procese corelate sau în
interacţiune. Procesele, am arătat la d), sunt şi
 MANAGEnmNTUL
CALITĂTH
ele caracterizate prin corelare şi
interdependenţă. Avantajele abordării bazate
pe proces se extind prin sistem la toate
procesele: fluxurile, canalele, magistralele sunt
„etanşe", la fiecare cotitură e pus câte un acar,
resuselenuoiaupeundevorele,sorry;numai
merge şi aşa. Sistemul de management este un
instrument care-l face manager pe utilizatorul
lui: strungarul din fabrică sau de la stână este
strungar pentm că lucrează la stnmg respectiv
la strungă; managerul este manager pentm că
1ucreazălasistemulde.management;
-. ?iste%mu:u%teăfi#esce°nc%ăestae setţtceamc:t[ăţ§te
management al calităţii, de mediu, etc. sc5rveşhe
la mărirea continuă a satisfacţiei clientului. La
asigurarea calităţii, de care ne despăti oficial
pe 15. XII. 2003, tşndemul z^7#Z)zf73ăză/z.rg
contimă - mărirea satisfiacţiei clientului estj3
(e;na.]) preyerire necorŢf iorm:tiăfi - realizarea
satisf iacţiei clientului. „Cotifimă" "e tr3mite La.
cultură - ceea ce şi cum fac, gândesc toţi
oamenii, clipă de clipă, ceea ce rămâne după ce
ai uitat tot ce te-au învăţat lectorii şi
consultanţii. 0 altă cerinţă ISO 9001 :2000 care
arată că avem de a face cu o abordare culturală,
nu doar cu o mimare de teama certificatului,
este co"#7z!.ccire intemă sau extemă. Defmită
® de ing. Claude Shannon - elaboratorul teoriei
matematice a informaţiei, 1948 - comunicarea
]. este ansamblul de instrimente cu care un §pz.rz.f
#:iî#Taă.u#:.SEÎ#npă#tirsepariiisse=ii:
adaptare. Ca şi la oameni, supra-vieţuiesc
numai organizaţiile care se adaptează continuu,
adică îmbunătăţesc clipă de clipă ceva.
Îmbunătăţirea continuă ar putea deveni un
element cultural al existenţei noastre nu numai
laserviciu,darşiînviaţaprivată;
g) abordarea pe bază de f;apte în luarea
dec!.zz.z./or - GIGO este un principiu din lumea
informaticii, „gunoi-introduci-gunoi-obţii", şi
vorbeşte de la sine despre ftptul că datele de
ieşire din proces - deciziile, nu pot fi mai bune
decât datele de intrare. Analiza datelor este un
punctîncuprinsulprocedurii;
ţl) rehţti reciproc ayaniajoase cu f tmizorul -
aşa cum procesul a extins corelarea şi
interdqendenţa la activităţi, până la el izolate,
cum sistemul a făcutfl pentru procese, până la
el izolate, prin relaţiile cu fimizoml corelarea
şi interdgpendenţa devin inter-organizaţionale.
Astffl, avantajele acestei abordări se extind şi
^m afăra organizaţiei: „etanşarea", de exemplu,
împiedică irosirea resurselor. „Win-Win",
„câştig eu-câştigi şi tu", un vis al Întregii
Omenm capitaliste, prinde viaţă sub ochii
noştri.
„Acesteoptprincipiidemanagementalcalităţii
constituie baza standardelor de management al
calităţii din cadrul familiei ISO 9000" scrie În
ISO 9000:2000,1a 0.2. ai alte cuvinte, trebuie
să le aşezăm la baza modului nostni de a lucra;
modul de a lucra este documentat ^m proceduri,
deci, procedurile trebuie să descrie modul În
care aceste opt princîpii se reflectă în cultura
noastrăorganizaţională.
3Cecautăauditoriiprinscrierilenoastre
Auditorii această cultură Şi aceste reflectări le
caută^mdiscuţiilecuauditaţii.Cumvomdetalia
la momentul cuve.nit, chestionarele de audit,
devintotmaimultlistedeverificăriflexibile,în
sensul că lasă loc mai mult`discuţiei, nu doar
bifării. Iar rezultatele auditului sunt tot mai
puţin partea goală a paharului - necon-
E:E#;lie:â#.Ţâ,aa:ă::|-n:::::i:i:ăiî:ăe::
de timp, ci un proces care, ca orice proces,
trebuie să adauge valoare pentni auditat, şi alta
decât §implul certificat. Dacă nu adaugă
valoare, auditorul, chiar şi de certificare, nu îşi
vamaigăsiclienţi.
 I\4ANAGEMENTUL
cALITĂTII
4 Ce aduc în plus pentru documentarea
procedurii „cerinţele generale"
Un capitol4hintesenţă lso 9001 :2000 este 4.1,
iar propoziţia care spune totul despre ce ni se
cere este din acelaşi capitolşi se referă la faptul
că organizaţia trebuie să facă managementul
Droceselor.
Observareterminologică..versi:unea.ofiLc±ală^m
limba română traduce, la 4.1, managementul cu
conducerea. Nici versiunea ^m limba ffanceză
qpm=pfi:tgŢ:Eޱab#ÎLŢ:*±riasŢo3:o##
de mai mulţi ani, aşa că înţelegem de ce în ISO
900l-ul lor software este logiciel,
managementul organizaţiei este direcţiunea
organizaţiei, managementul proceselor este
gestiunea, inspection este control, control este
maîtrise.....
Cred, Însă, că pentru a ^mţelege şi litera şi
spiritul standardelor ISO 9000 ar trebui să
folosim, atât cât ne permite DEX-ul,
terminologia americanilor, cei care au inventat
şi managementul şi ISO 9000, şi multe, multe
altele. Prin umare, unde scriem „să conducă
ă
ste procese" (4.1 ) ar trebui să citim „să facă
nagementul acestor procese" dacă nu chiar
Săle7ncz#czgerz.zeze.
La 4.1 găsim o cerinţă neabordată mai sus,
pentm procese: resursele. Într-adevăr, un
obiectiv, o responsabilitate fără resursele
adecvate asigurate duce la frustrarea
responsabiluluicuatingereaobiectivului.
Cum putem defini resursele în proceduă:
alocăm responsabilului de proiect/ proces
sarcina de a defini estimarea bugetară, pe care
să o analizeze şi aprobe, adică aloce,
managementul de rang superior al organizaţiei.
Bugetul ipoate include şi libera alegere a
persoanelor, dinăuntrul sau din afara
organizaţiei,accesullaechipamente,timp...
24
5 Ce scriem la fiecare capitol al
procedurii
Ca şi structura, conţinutul capitolelor
proceduii se poate elabora paraftazând textul
standardului de referinţă; de exemplu, pentni
scopul;politică, parafrazăm textul de la
„Generalităţi", sau din primul paragraf al
cerinţei din standard. Cum vom vedea în
paginileşinumereleviitoarealerevistei.
6 Cât şi câte scriem
Problema este să scrii cât mai puţin, să nu
transfomi respectarea procedurii într-o risipă
de resurse. Scriitorul de proceduri, ca şi
tehnologul, are un cec în alb asupra bugetului
organizaţiei. Hârtia suportă orice. Am văzut la
o fabrică desene cu cote la sutime de micron;
una dintre legile lui Peters spune: proiectezi la
micron,trasezicucretaşimăsoricuruleta.
Două, hai trei pagini pagini ajung. Şi dacă nu
ajung, se trimite la instrucţiuni de lucru
detaliate. Scrii mult cînd nu ai ce spune, sau
când eşti plătit la număr de pagini. Plătit la
număr de desene, faci desen şi pentm şaibele
standardizate.
„Proceduile documentate ale sistemului
calităţiinuartrebui,deregulă,săintreîndetalii
pu tehnice de tipul celor documentate în mod
norinal în instrucţiuni de lucru detaliate",
recomandă sR ISO 10013 : 1997.
Fiecare organizaţie stabileşte cât de multe şi de
lungi proceduri elaborează - desigur; exceptând
procedurile a căror documentare este cerută
explicitdesRENISO9001:2001.
Am ^inceput cu procedua pentm că, după SR
EN ISO 10013:1997, ea „ar trebui să formeze
documentaţia de bază folosită pentru
planificarea şi administrarea globală ale
activitătilor c are influenţează calitatea" .
 MANAGEMENTUL
cALITĂTII

7 Mură-ngură? angajaţilor, a culturii organizaţiei. Oricâtă

Spun toate acestea, fără grija că nu veţi mai
plăti consultanţă, pentm că şi dvs. şi şefii dvs.
ştiţi că nimeni nu e profet în organizaţia lui, că
un număr de proceduri nu fac o cultură
managerială, ci doar mimarea ei, dacă nu se
însoţesc cu mentalitatea adecvată a fiecăruia
dintre angajaţi. Cultura presupune şi talentul
d? a convinge al consultantului din afara
organizaţiei. Meseria consultantului este
com#nz.cczrec!, adică influenţarea spiritului
pricepere ai avea în capitolele procedurii,
comunicarea cere mai mult şi mai ales altceva -
talent de convingere, puţină prelegere, multă
înţelegere. Pentru aceasta este plătit
consultantul. Consultantul te ajută să faci de
zece ori mai repede ceea ce puteai să faci şi
singur de zece ori mai greu. Consultantul
co77iz{7!z.cG - influenţează spiritele duabil - un
felde"avinde"procedurilecelorimplicaţi.

Un exemplu de
®
PROCEDURA DOCUMENTATA
pentru sistemul de management
Pocedua care umează este elaborată pe baza îndnimărilor date în articolul dinainte şi se referă la un
prbcesluatcaexemplu.
Prbcedurasugeratăîncontinuarepoatefiutilizatăcamodellaelaborareauneiproceduripentruorice
siştem de management: al calităţii, de mediu, al sănătăţii şi secuităţii ^m muncă, al responsabilităţii
sociale, financiar, etc., cu ajustările de rigoare, natural.

|i!!!±| : „Procedua privind procesul de (Asigurarea competenţei, conştientizării şi instruirii)

(Comentariu: în titlu apare cuvântul „proces" înadins pentm a sublinia că procedura sistemului de
management descrie managementul unui proces).

25
 MANAGEMENTUL
cALITĂTII

Continutul

1 ScOp
Acea;tăprocedurădescriemodulîncares.C.CALmTEAS.R.L.realizecuămdnagementul

procesului (denumirea procesului din titlu) şi asigu:ră atingerea obi.ectiwului - indicator{lor de

peSormanţăstabiliţi.

2 Politică
Personalul ccLre efectuează activităţi ce influenţează calitatea produsului trebui,e să fie competent
dinpunctdevederealstudiilor,alinstruirii,alabilităţiişialex,perienţeiadecvcLte.

(Comentariu: singurul loc unde apare cuvântul „trebuie" în proceduă este aici, la politică; procedua
descrie modul în care se lucrează şf±Q±i][, nu cum ar fi bine să se lucreze; de aceea, nici auditorii de
certificarenuvinmaidevremedetreilunidelaimplementareasistemului,pânăceorganizaţianuşi-a
făcut:celpuţinunauditcompletdesistem).

3Indicatorideperformanţă
(Comentariu: ar trebui ca fiecare proprietar de proces să definească nu doar procesul, ci şi produsul
final-intemediar realizat de proces; o întrebare pe care şi-ar putea-o pune oricare dintre noi este „ce
produsrealizezeu?").

Indicator.u,ldeperf;ormanţăal

-procesuluide (denumirea procesului din titlu) este

(semnificativ, măsuabil eventual cuantificat, cu temen, cu resurse, obtenabil, pe scurt, S.M.A.R.T.) .

ponderea valorică a neconfiormităţilor şi problemelor generate de competenţa - conştientizarea -

instruireaneadecvcLiesăfie.conţinuuscăzătoare,
- prod:usului (rezultatului) procesului de este - cel puţin 80% dintre
chestionareledeevaluareacursurilor.,completatedecătrecursc[nţi,sănotezecursulcu„bime"şi
"f;oartebine".

(Comentariu: produse intemediare ale procesului pe care l-am ales aici ar putea fi suportul de curs, fişa de
post, chestionarele de evaluare a capabilităţii angajaţilor la angajare şi periodic, pixurile Şi caietele
personalizate oferite cursanţilor, chestionarele de examinare a cunoştinţelor, chestionarele de evaluare a
graduhidesatisfacţiealcusanţilor,...;valoareaacestorproduseestesarcinalectorului,controlatdeliderulde
proiect,controlatdeproprietaruldeproces;potfielaborateinstrucţiunipentrurealizareaacestorproduse).

4 Domeniu de aplicare
Aceastăprocedrirădocumentatăserefierălaprocesuldeinstruireşilarezultatul(produsul)acestuia
-graduldesctiisfiacţiealcursomţilorşialorgc[yiizaţiei.
Procedeul pentm ţinerea sub control a proceselor de instruire exteme este documentat în procedura
privindmanagementulprocesuluideaprovizionare,codpc-07.02.

26
 MANAGEnmNTUL
cALITĂŢII

în cele ce umează vorbim cu precădere despre instruire, pentm că ea este principalul

ocşipentruaconştientizaoameniiderolullorînrealizareacalităţiiprodusuluidestinatclientului
)biectivelorprocesului;competenţadefineştecapacitateaangajaţilordea^mdeplinicurezultatele
tate atribuţiile din fişa de post; iar fişa de post-job description, defineşte acea parte din.job
ificationalocatăunuianumitangajat)

Proprietardeproces

:--;:--:::,::--ii-:_------:

dotat cu autoritate acceptată de şefii de compartimente/fimcţii implicate şi să fie

gîe#Saî,:]ie
 MANAGEMENTUL
cALITĂTII

9.Ş Control
(Comentariu:aicid;criemmodulîncarefâcfideriideechipe-şiproprietaruldeprocesmăsurareaşi
mbnitorizareaparametrilorşialerezultatelorprocesuluişianumeprinraportarealorlaindicatoriide

aprcatiDmestiri).

i#Cen#+:=:::#?Z:;r#-,mnfi]ziaacţiue®rectivă-"ectieestededomeniritmutuhi;
pehtruoriceeventualitate,îivomacordaatenţie^munuldintrenumereleviitoarealerevistei).

#jL#:ă#%bc##ti#j#n:#s'ef%ŢŢt#:##ătŢcesdrimkpmdu;fi2m,
laconriesulEOQdelaBudapesta,dr.Juranspunea„toate^mbunătăţirileaulocproiectcui]roiectşi

:uhri###dep#figLŢŢ=#Tg:gv|oe%fâiLgŢŢ:#=i;eJg:`Poăci=:g:î=d:
mqi bine ale anggjaţilor să nu se piardă, organizaţia ar putea introduce un sistem oficial, adică
susţinut-„sponsorizat" de managementul de la cel mai înalt nivel, sistem descris în procedura de
îribunătăţire continuă, de exemplu; îmegistrarea stadiului de îndşplinire a indicatoriror de

perforinanţelor,raportdeinstruire,)

uLrocstdinavai.Ciientantirn§audinafaraorganizatieiuimitadinavriaprocesuiui.
(Clientulintemalinstruiriieste,maiîntâLinstruitulînsuşLapoişefi]lco`mpartimentuluiundeacesta
lucrează şi până la umă, organizaţia ^m ansamblu şi clienft din afăra ei; procesul care umează celui
de :făţă este cel de realizare a produsului, în cadrul căruia instruitul-conştientizatul-competentul
uTeazăsăvalorificeprodusuiprimitprininstruire).

12Anexe
aîqmulare,diagramafluxaprocesului...).
1

Dotumenteasociate

|ÎÎ.{i:!;;{i:!;;;ăd°Cummtilederan8inftriorpmcedurii-instmcţiunidelucru,deffiempiu_careo
 MANAGEnmNTUL
cALITĂTII

Tehnoredactarea textului procedurii ar putea să respecte regulile de prezentare a textului

standarduluidereferinţă,SRENIS09001:2001;şiasupraacestuiaspectvomreveni.
'1**

Nuestedeajunssăpuipeperetepoliticaprivindcalitateaa^mtregiiorganizaţii.
Ar tiebui afişat, ^m acelaşi ca.dru, adică pe acelaşi perete, obiectivul propriu compartimentului-
procesului,precumşistadiul,prezentatgrafical,atingeriiobiect.ivului-indicatoruluideperforinanţă.

POLITICA P CALITATEA :.

OBIECTIVUL GENERAL:

OBIECTIVUL
PROCESULUI/COMPARTIMENTULtJI
NOSTRU ESTE:

I 11 111 IV I 11 IH IV I 11 111 IV..... Trimestrul

2001 2002 2003
STADIUL REALIZĂRII 0BIECTIVULUI
 MANAGEMENTUL
DE mDIU

DB LA CUR.GE LA NU PICĂ

că victoria se câştigă la antrenament, adoptă continuu concepte mai modeme decât

!bl::j:1:ti: Pentni aceşti ^mvingători în pemanenţă, mediul este o componentă a conceptului

Î:Ît:;Îâîifâiîji;â;sÎ:e:c:3r:ÎiiŢ;fiîj:Îi;i:eănă:a::cu:c:Î,Î:rîapg:i:?a:ş:`Îg4e:meîe:ct:u;Î::ăeîte:::uî.e:d:.:Îesşăg:.Î::d:e:j
`+-
riss:::o=::e;Î;|:Îa::o;dni:dîiîţ;Îiî#ăşi;tt:o:;aiiîî,tt:e;Îîâ;1Îîe|e:ă::it:|gdn:eigs:|:eii:|geş.Cmaa:e::e::::::
on mai scump plătită decât apa cuată; ei pun dopul ^m chiuvetă când spală vasele cu detergent şi
apadeploaie,cumfăceaulanoibunicile,
maifolosimtacâmurideunicăfolosinţă,
• irosim apa labaie; în alte ţări căzile se productotmaipuţin adânci, iarbaia se reduce la duş în
Care apaseopreştepeduatasăpuelii,
1 . folosim colierele de §âmă îndoită cu patentu' pentm a strânge fiirtunul pe ştuţ; Hpsa de
etrişeitateesteunadintrecelemaimariproblemelatrecereadelarisipălaeconomie,delacalitate
şisimplulacalitateasociatăşimediului,

:::_:1;

31