Curs Bazele Managementului - 4

Bazele managementului Note de curs Universitatea Politehnica din Bucuresti
Facultatea Automatica si calculatoare

titular de curs: Conf.dr.ing.Doina Corina Serban, 2004.

ANAGEMENT, MANAGERI I
PERFORMAN#$ MANAGERIAL$

Analiznd o serie de definiii ale conceptului MANAGEMENT
se pot preciza elemente comune, prezente n mai toate
definiiile, care descriu caracteristicile !i coninutul conceptului.
(vezi anexa 1)
De exemplu:
a dirija, a coordona, a conduce, a adopta decizii
existena unor obiective !i a unor rezultate
eficacitate !i eficien$
art$ !i !tiin$
intervenia factorului uman
(vezi notiele !i exemplul de la curs)

Scopul (obiectivul general) managementului: asigurarea
eficienei unui sistem economic.
Necesitatea managementului: ndeplinirea scopului - realizarea
obiectivelor de grup.

Rolul managementului: dirijarea (coordonarea) activit$ilor
umane organizate - prin intermediul aciunilor manageriale
grupate n ceea ce numim funcii ale managementului:

planificare,
organizare,
conducere (comand$ - coordonare),
control.

Termenul management poate desemna lucruri diferite:
o disciplina
un domeniu
un proces
un grup implicat in activit$i de dirijare

O explicaie etimologic$: to manage = a mnui, a conduce, a administra, a
se descurca, a realiza, a gospod$ri.
M
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Dificult$ile privind descriere conceptului management sunt generate de:
caracterul abstract !i complex al procesului descris;
natura interdisciplinar$ (sociologic$, psihologic$, economic$, tehnic$
etc.) a conceptului;
existena unor perspective diferite asupra sa: ca aciune uman$, ca
proces, ca instituie;
existena unor viziuni diferite art$ !i/sau !tiin$;
imposibilitatea traducerii sale riguroase printr+un cuvnt al limbii
romne.

Se nelege prin organizaie grup de persoane organizate n vederea realiz$rii
unui obiectiv sau mai multe, prin interaciunea lor cu mijloace de munc$
asupra unor obiecte ale muncii. Tr$saturile comune ale organizaiilor sunt
urm$toarele:
exist$ o serie de finalit$i dorite exprimate prin obiective;
se stabile!te un plan de realizare a obiectivelor prin care sunt
precizate intele, modalit$ile de asigurare a acestora !i resursele
necesare;
la conducere se afl$ manageri.

Organizaiile sunt sisteme (figura 1) n structura c$rora se pun n eveden$
diferite categorii de componente (intr$ri, ie!iri, elemente necesare
transform$rii) !i relaii complexe ntre acestea (directe, de reglare, cu
mediu).

reenergizarea sistemului

INTR$RI IEIRI
resurse financiare
resurse materiale produs
resurse umane servicii
resurse informaionale

mediul extern

Figura 1. Structura de sistem a organizaiei economice

PROCESE DE
TRANSFORMARE

(Cl$diri, instalaii,
echipamente)
Condiia de funcionare eficient$ a organizaiei economice este aceea ca
valoarea ie!irilor s$ dep$!easc$ valoarea intr$rilor !i consumurile necesare
transform$rii. Ideal este ca o organizaie s$-!i justifice existena prin aportul
s$u la bun$starea societ$ii. n acest sens, tot mai multe organizaii pun
accent pe cre!terea calit$ii sau satisfacerea clienilor.

n ceea ce prive!te necesitatea managementului, numai o dirijare a
eforturilor individuale ale membrilor unui grup sau comunit$i poate asigura
ndeplinirea unor obiective comune. Desigur, este dorit$ o realizare eficient$
a obiectivelor de grup !i aceasta impune managementul ca pe o condiie
absolut necesar$. Aceasta nseamna ca rezultatele unor procese acionale s$
fie ct mai aproape de obiectivele stabilite, deci aciunile s$ fie eficace !i
rezultatele dorite s$ fie obinute cu un consum convenabil (ct mai mic
posibil) de resurse, deci s$ fie eficiente.

Etapele principale ale evoluiei manierelor de abordare n management,
recunoscute de teoreticienii !i practicienii din domeniu, sunt evideniate n
figura 2.

Fig.2. Evoluia mediului de afaceri !i a abord$rii n domeniul management- marketing

Evoluia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluia mediului de
afaceri, urm$rind adoptarea soluiilor adecvate n ceea ce prive!te aria de
cuprindere !i viteza de adaptare.
Astfel s-a trecut de la organizaii orientate strict spre obinerea de profit prin
vnz$ri, bazndu-se pe produs !i performan!ele acestuia, situaie perfect
valabil$ pentru un mediu relaxat n care cererea era superioar$ ofertei, la
organizaii confruntate cu condiiile unui mediu puternic concurenial !i
turbulent, a c$ror orientare este mediul de afaceri, incluzndu-l si pe client,
urm$rind c!tiguri multiple dup$ asigurarea unei poziii cosolidate pe pia$
!i satisfacerea deplin$ a clientului.

Referitor la cele trei stadii de evoluie evideniate n figura 2, se poate vorbi
de utilizarea unor concepte diferite prin coninut !i complexitate. Astfel,
problema asigur$ri unui produs ca baz$ a relaiilor n mediul de afaceri este
tratat$ de la procesul de realizare propriu-zis$, accentund aspectele tehnice
!i tehnologice, urm$rind performanele acestuia, la cel de asigurare a
stabilit$ii (a supravieuirii) n mediu, prin intermediul configur$rii !i
adapt$rii ct mai bune la nevoile clientului, dar !i al altor factori din mediu.

Pentru un proces de management modern este recunoscut$ importana
urm$torilor factori de succes:
orientarea c$tre aciune;
utilizarea unor forme simple !i perfecionarea personalului;
contactul continuu cu clienii;
mbun$t$irea productivit$ii salariailor;
autonomia operaional$ !i ncurajarea ntreprinz$torilor;
orientarea spre afaceri-cheie !i cu valoare mare
orientarea fiec$rui salariat c$tre ceea ce !tie s$ fac$ mai bine;
utilizarea unui sistem riguros de control.

Abordarea clasic$ a nsemnat o prim$ etap$ de c$utare a unor perspective de
tratare !i rezolvare, cre!terea eficienei !i productivit$ii constituindu-se n
problema cheie de rezolvat. n aceast$ etap$ s-au conturat doua curente de
tratare managementul !tiinific !i managementul organizaiei difereniate
de nivelul !i problema formulat$ n vederea rezolv$rii.

Astfel, managementul !tiinific se situeaz$ la baza piramidei manageriale, se
refer$ la managementul activit$ilor efectorii !i !i propune s$ soluioneze
probleme de cre!tere a eficienei !i productivit$ii operatorilor. Personalit$i
remarcabile ale curentului sunt F. Taylor, L. Gilbreth, H. Gantt, H. Emerson,
iar contributiile cele mai importante constau n faptul c$ a consacrat
conceptul de eficien$ prin organizare !i au fost enunate principiile
managementului !tiinific. Etapele unui proces de management !tiinific pot
fi urm$rite n figura 3, remarcndu-se maniera secvenial$ de tratare, pe
probleme extrase din realitatea complex$, apelnd la tehnici de formalizare
(modelare).

Figura 3. Coninutul procesului de management !tiinific

Principiile managementului !tiinific
(F. Taylor The Principles of Scientific Management -1911)

- nlocuirea empirismului cu !tiin$;

- obinerea armoniei n aciunile de grup, nu discordie;

- munc$ pentru maximum de rezultate, nu limitare;

- cooperare, nu individualism;

- dezvoltarea muncitorilor pn$ la limita maxim$ a posibilit$ilor lor,
pentru ei n!i!i !i pentru prosperitatea companiei.

MANAGEMENT 'TIIN)IFIC

PRO
!i
CONTRA

1. Abordare sistematic$ !i logic$ la luarea deciziei.
2. Sprijin$ comunicarea n cadrul organizaiei sau ntre reprezentanii
organizaiei cu consultani !i experi externi.
3. Permite opiuni prin analiz$ dintr-un num$r mare de alternative.
4. Face posibil$ evaluarea situaiilor care presupun incertitudine.
5. Permite luarea deciziei mpreun$ cu aprecierea intensit$ii informaiei
necesare ntr-o problem$ dat$.
6. Cre!te eficacitatea deciziei.
7. Face posibil$ identificarea rapid$ a celei mai bune soluii posibile.
8. Permite, rapid !i necostisitor, examinarea unui num$r foarte mare (uneori
infinit) de alternative.
9. Face posibil$ simularea (experimentarea cu ajutorul modelelor),
eliminnd astfel costul erorilor ce ar putea s$ apar$ n cayul unui
experiment n realitatea obiectiv$.

1. Consumul de timp necesar studiului privind elaborarea !i
utilizarea modelului.
2. Lipsa de nelegere a celor care iau deciziile.
3. Evalurea incertitudinilor este dificil de asigurat.
4. Fundamenteaz$ decizia pe termeni multsimplificai (uneori)
ai modelului fa$ de cei ai sistemului din realitate.
5. Poate fi costisitor n raport cu marimea problemei de
rezolvat.
6. Studiile pot s$ fie abandonate din diferite motive, rezultnd
astlel cheltuieli nerecuperate.

Specific abord$rilor !tiinifice n management este existena unui suport, a
unor instrumente !i metode coninnd o expresie a realit$ii = MODELE
ALE SECVEN'ELOR DI N REALI TATEA OBI ECTI V(

SI STEME

Motive majore ale utiliz$rii modelelor matematice n managementul
!tiinific

I. Utilizarea modelelor matematice permite identificarea unei game largi
(uneori infinite) de soluii posibile. In prezent, cu tehnologiile si
comunicaiile evoluate pe care le au la dispoziie, managerii sunt
confruntai cu alternative din ce in ce mai numeroase.
II. Modelele fac posibila economia de timp. Perioade mari de operare
(ani) pot fi simulate in minute sau secunde, de regula, cu ajutorul
calculatorului.
III. Experimentul este mult mai u!or. Manipularea modelelor (schimbarea
variabilelor) este mult mai u!oar$, comparativ cu manipularea
sistemelor reale.
IV. Costurile e!ecurilor funcionale !i a erorilor experimentale n cazul
sistemelor reale, se pot evita sau se pot mic!ora dac$ se utilizeaz$ un
model !i se apeleaz$ la simulare.
V. Ast$zi, mediul de afaceri evolueaz$ inevitabil c$tre o considerabil$
incertitudine. Utilizarea modelelor n procesul de luarea deciziilor
permite managerior sa estimeze mai bine riscul acestor procese.
VI. Costurile analizei pe baza unui model sunt mult mai mici dect cele
ale unui proces de cercetare la nivelul procesului real.
VII. Modelele intensific$ !i consolidez$ procesul de cunoa!tere !i cel de
nv$are.

Modelarea presupune conceptualizarea problemei identificate !i
abstractizarea sub o form$ matematic$.
Trebuie identificate variabilele dependente !i/sau independente !i ecuaiile
care s$ descrie sistemul relaional stabilit.
Deobicei, se caut$ variante de model ct mai simple. Este necesar s$ se
asigure un echilibru (un raport convenabil) ntre nivelul de simplificare al
problemei prin modelul ales !i complexitatea ei n realitatea obiectiv$.

O combinaie ntre art$ !i !tiin$, modelarea este un ansamblu de activit$i
intercorelate !i desf$!urate metodologic, prin care se stabilesc urm$toarele:
Componentele modelului;
Structura modelului;
Relaiile matematice;
Validarea (acceptarea) modelului.

Evoluia instrumentelor de management !tiinific

CONCEP)IE CLASIC*
Tratare secvenial$ (pe
funciuni, pe pro-bleme,
rezolv$ri locale)

ABORDARE
NEOCLASIC*

TEORIA DIFUZIEI

SATISFACEREA
NEVOILOR UMANE DE
BAZ*

MECANISME DE
DEZVOLTARE
EFICIENT*

STRATEGII DE
DEZVOLTARE

Lanuri Markov

Modele ale firelor de a!teptare
Modele ale stocurilor

Model de alocare (repartizare)

Modele de transport
Teoria jocurilor
Programare liniar$

Programare dinamic$
Modele reea
Tabele !i/sau arbori de decizie

Programarea scopurilor

Sisteme suport decizie

Sisteme expert

1980
1970
1960
1950
1940
1930
1920
Cel de-al doilea curent al concepiei clasice l constituie teoria organiz$rii
clasice, datorat$ n principal lui Henri Fayol. Nivelul de tratare este vrful
piramidei manageriale, !i propune managementul organizaiei !i problema
de soluionat este coordonarea ntregii organizaii urm$rind cre!terea
eficienei ansamblului. Principale contribuii aduse constau in stabilirea
funciunilor ntreprinderii !i funciilor managementului, dar !i enunarea
principiilor managementului !i calit$ilor managerilor.

Principiile managementului
(H. Fayol Administration industrielle et gnerale - 1916)

- diviziunea muncii;
- autoritate !i responsabilitate;
- disciplina respect pentru nelegeri;
- unitatea de comand$ - un singur set ierarhic;
- unitatea de direcie activit$ile unui obiectiv coordonate unitar;
- subordonarea intereselor individuale celor generale;
- remunerarea satisfacie pentru muncitori !i patron;
- centralizarea circumstanele particulare determin$ concentrarea
sau dispersarea autorit$ii;
- linia ierahic$ - lanul superiorilor;
- ordinea material$ !i social$;
- echitatea loialitatea !i devotamentul personalului determinate de
corectitudinea managerilor;
- stabilitatea ocup$rii posturilor;
- iniiativa esenial$ pentru gndirea !i ndeplinirea unui plan;
- spiritul de echip$.

Abordarea !tiinific$ a c$rei caracteristica principal$ este utilizarea
matematicii pentru rezolvarea problemelor de operare n general, de
producie n particular se preocup$ de aspectele tehnice ale activit$ilor ce
trebuie coordonate utiliznd metode matematice a c$ror utilizare presupune
reprezentarea proceselor !i sistemelor prin modele. Asigur$ managementului
fundamentarea deciziilor pe baze cantitative dar nu poate opera n cadrul
aspectelor privind resursa uman$ a organizaiei.

Organizaia economic$, denumit$ !i firm$, ntreprindere, companie este
acceptat$ ca un sistem organizat, cu un centru de decizie propriu, care
beneficiaz$ de o anumit$ autonomie !i care cu ajutorul unor mijloace fizice
(materiale, tehnice, tehnologice, financiare, informaionale) !i umane
produce bunuri sau servicii n vederea obinerii de profit. Caracteristicile
unei astfel de forme organizate sunt:
reune!te un num$r de persoane ce desf$!oar$ activit$i ce au n vedere
realizarea anumitor obiective,
are finalitate economic$ (urm$re!te crearea de valoare ad$ugat$ !i
obinerea de profit),
dispune de o anumit$ autonomie decizional$.

Tipologia organizaiilor economice ine cont de o serie de criterii de
clasificare viznd aspectul juridic:

1. dup$ forma de proprietate:
ntreprinderi din sectorul privat
ntreprinderi private individuale
unipersonal$ cu responsabilitate
private societare
de tip cooperatist
ntreprinderi din sectorul public
semipublice
publice propriu-zise

2. dup$ modul de constituire !i funcionare:
regii autonome
societ$i comerciale

3. dup$ dimensiuni:
IMM-uri
mari

4. dup$ apartenen$ naional$:
naionale (locale)
internaionale
multinaionale
transnaionale
mixte (joint-venture)

Abordarea neo-clasic$, predominant$ n perioada de dup$ cel de-al II-lea
R$zboi mondial pn$ n anii 60, a pus accentul pe cre!terea economic$
naional$ bazat$ pe investiii !i pe teorii ale cre!terii. A fost valabil$ att n
economiile de pia$ liber$ ct !i n cele planificate centralizat.
Versiunea mbun$t$it$ a acestui tip de abordare teoria difuziei susinea
c$ de cre!terea avuiei naionale vor beneficia toi membrii societ$ii, pe
m$sur$ ce acumul$rile din straturile mai bogate ale comunit$ii vor difuza
c$tre cele mai s$race. S-a dovedit c$ fenomenul de difuzie are un pronunat
caracter utopic !i astfel a devenit prioritar$ preocuparea pentru satisfacerea
necesit$ilor umane de baz$. n toate aceste etape, proiectele au jucat un rol
important, reprezentnd maniera cea mai eficient$ de atingere a unor scopuri
!i obiective precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a
resurselor limitate n vederea obinerii de efecte maxime.

Abordarea comportamental$ s-a dovedit a fi necesar$ deoarece oamenii nu
se comport$ ntotdeauna a!a cum presupun managerii. n ceea ce prive!te
problemetica asupra c$reia se concentreaz$ acest tip de abordare, aceasta
poate s$ fie mediul social, dezvoltnd problematica relaiilor umane,
concretizat$ prin maniera n care managerii interacioneaz$ cu subordonaii
!i afectarea funciilor managementului de diferenele de comportament !i
avnd contribu!ii n ceea ce prive!te selectarea personalului, relaia factori
psihologici productivitate, necesitatea asigur$rii de c$tre companie a unor
servicii pentru personal sau natura !i caracteristicile procesului de munc$,
dezvoltnd !tiina comportamentului !i contribuind la explicarea relaiei
management- !tiina comportamentului, eficiena muncii este influenat$ !i
de atitudini sociale, relaii din grupul de munc$, multitudinea factorilor
motivatori.

O tendin$ modern$ de remarcat o constituie integrarea abord$rilor. n urma
acestui fenomen s-au impus abordarea de sistem !i abordarea
conjunctural$.

Noiunea de sistem, p$strat$ nc$ din filozofia antic$ greac$ (ntregul este
mai mult dect suma p$rilor componente - Aristotel) !i definit$ de Ludwig
von Berthalanffy n 1950 ca o reuniune de elemente interdependente care
acioneaz$ mpreun$ n vederea realiz$rii unui obiectiv comun prin utilizarea
unui ansamblu de resurse materiale, informaionale, energetice !i umane, are
un caracter relativ. n analiza oric$rui sistem trebuie s$ se aib$ n vedere
faptul c$ acesta nu poate fi desprins de mediul c$ruia i aparine ca
subsistem. Existena unui sistem are loc printr-un schimb permanent de
resurse care mbrac$ forma intr$rilor !i ie!irilor sistemului. Studiul intr$rilor
!i ie!irilor unui sistem, ca raporturi cauzale ntre subsistemele unui mediu,
prezint$ interes pentru identificarea comportamentului dinamic al sistemului.

n cadrul abord$rii sistemice, organizaia este v$zut$ ca un sistem social n
care este prezent$ necesitatea de cooperare, iar managementul se asigur$
prin funciile executivului constnd n:
meninerea comunic$rii (organizare);
asigurarea serviciilor eseniale pentru membri organizaiei;
definirea !i formularea scopului;
funcii care au fost stabilite de Chester Barnard n lucrarea The Functions of
the Executive (1998).

Organizaia, ca sistem social, poate fi tratat$ ca:
un sistem funcional
un sistem de stimulente eficiente
un sistem de putere (de autoritate)
un sistem de adoptare a deciziilor

n abordarea conjunctural$ ideea de baz$ este aceea c$ organizaiile sunt
sisteme, esenial$ fiind nelegerea interdependenei componentelor. n
sensul acestei orient$ri, evoluia concepiei a consacrat n anii 70 80
studierea !i perfecionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare
eficient$..La sfr!itul anilor 80 !i nceputul anilor 90, accentul s-a deplasat
complet c$tre studiul !i analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare
predominant$ pentru orient$ri de ordin general n ansamblul m$surilor !i
influenelor macro din mediul de evoluie. Cu toate avantajele aduse de
aceast$ nou$ orientare, de!i n primul rnd multi !i divers cuprinz$toare,
strategiile de dezvoltare nu reu!esc nici ele s$ ofere r$spunsuri complete.

Mutaii profunde ale mediului de afaceri contemporan au impus abordarea
sistemic$ a proceselor, fenomenelor !i relaiilor de management, ca unic$
cale pentru:
descoperirea legit$ilor !i principiilor care le guverneaz$
proiectarea de noi sisteme
metode tehnici !i modalit$i de dirijare mai performante
cre!terea eficienei utiliz$rii resurselor (umane, financiare, materiale,
informaionale, etc.)

Principiile generale ale analizei complexe a sistemelor sunt urm$toarele:

1. Tendina integratoare a analizei complexe a sistemelor:
Se renun$ la abord$rile unilaterale specifice disciplinelor specializate;
Policalificarea anali!tilor de sistem;
Lucrul n echipa;
Valorificarea avantajelor deciziilor colective.

2. Orientarea activit$ilor de analiz$ spre probleme cheie:

Evit$ risipa de inteligen$ !i mijloace tehnice n aplicaii minore;
Stabile!te obiective n funcie de problemele eseniale de organi-zare
!i funcionare eficient$ a sistemului;
Orienteaz$ activit$ile pentru soluionarea acestor probleme.

3. Necesitatea unei activit$i permanente:

Se renun$ la concentrarea eforturilor ntr-un interval de timp limitat !i
la cererea n urma unor st$ri necorespunz$toarea sau necesit$i
fortuite de mbun$t$ire;
Monitorizare permanent$, urmarirea dinamicii sistemului !i a
mediului s$u n vederea descoperirii rezervelor de perfecionare !i
mbun$t$!ire a performanelor.

4. Iniierea !i coordonarea din interiorul sistemelor (organizaiilor):

Elimin$ imposibilitatea obiectiv$ a anali!tilor !i experilor din afar$ de
a cunoa!te ntr-un timp scurt problematica sistemului n funciune, n
complexitatea sa;
Evit$ fenomenul de respingere al speciali!tilor din sistemul analizat
3. + 4. , preocupare sistematic$ !i permannt$ n interiorul sistemelor

5. Conceperea !i practicarea analizei trebuie realizat$ cu suplee:

Se renun$ la rigiditatea rezultat$ din dorina de a algoritmiza sau
aceea de a utiliza cu strictee tehnici de calcul sau tipuri de
comportamente;
)ine cont de incompatibilitatea dintre gndirea natural$ (chiar cea mai
logic$) !i modelarea informatico-matematic$ (lipsit$ de suplee);
Mic!oreaz$ tendina factorului uman de a-!i diminua
responsabilitatea, iniiativa !i posibilitatea de valorificare a
experienei !i intuiiei;
Evit$ compromiterea funcion$rii sistemului ce s-ar pute datora unor
defeciuni !i lipsei unor procedee informaional-decizionale elastice,
de rezerv$.

6. Adoptarea unei organiz$ri deschise, participative:

Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic,
superspecializat;
Creerea !i ntreinerea unei atmosfere lipsit$ de rezerve, nenelegeri
sau ostilit$i;
Popularizarea problemelor infomaional-decizionale abordate, a
performanelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de baz$ ale
managementului sistemico-economic.

7. Apelarea la forme specifice de analiz$ !i proiectare informaional-
decizional$ pentru sisteme viitoare:

Renunarea la reproiectarea sistemelor n funciune;
Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare nc$ din faza de
proiectare tehnologic$ a investiiei.

8. Includerea sistemului resurselor !i relaiilor umane n centrul
preocup$rilor analizei complexe a sistemelor:

Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament !i
motivaii individuale !i colective;
Face posibil$ selecia profesional$;
Profileaz$ programele de instruire !i recalificare profesional$;
Asigur$ relaiile din interiorul grupului !i dintre grupuri.

ANALIZA DE SISTEM = disciplin$ economic$ de sintez$
= caracter multidisciplinar
= integrat$ n ansamblul disciplinelor
managementului !tiinific

TEORIA GENERAL$ A SISTEMELOR
CERCETAREA OPERA#IONAL$
CIBERNETICA ECONOMIC$
INFORMATICA
SIMULAREA
TEORIA DECIZIEI
STATISTICA
PSIHOLOGIA ORGANIZ$RII '.a.

SITUAREA FACTORULUI UMAN N CENTRUL INVESTIGA#IEI =
= caracteristic$ a !tiinei managementului modern

Obiect !i subiect al investigaiei,
Element complex,
Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului,
Integrat n sistemul economico-social.

CALE IMPORTANT$ DE * utilizarea celor mai adecvate modele;
VALORIFICARE CU * alimentate cu date reale, cuprinse n
MAXIMUM DE EFICIEN#$ baze de date,
A POTEN#IALULUI * prin intermediul unui sistem informatic
TEHNICO-ECONOMIC cu structur$ cibernetic$

ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE

Pornind de la clasa metodologiilor pentru simplificarea formularisticii !i
ameliorarea evidenelor, n ultimele decenii a fost nregistrat$ o puternic$
evoluie, ajungndu-se la abordarea !i soluionarea unor probleme
informaional-decizionale complexe.

Exist$ dou$ mari grupe de analiz$ !i proiectare informaional-decizional$:
Metodologii ameliorative analiza se desf$!oar$ pornind de la siste-mul
existent !i folosind criterii, procedee !i tehnici specifice se urm$re!te
mbun$-t$irea performanelor de funcionare, prin reproiectarea
sistemului. Cuprind urm$toarele etape etape:
I. Cunoa'terea sitemului analizat se realizeaz$ prin identifi-carea
proceselor elementare care au loc n sistem, prin stabi-lirea
succesiunilor !i conexiunilor, prin analiza de detaliu a structurii
sistemului.
II. Proiectarea sistemului mbun)t)+it include analiza critic$ a
sistemului existent, identificarea disfuncionalit$-ilor !i/sau
imperfeciunilor, elaborarea celor mai bune m$suri de remediere pe
baza unor criterii de raionalitate !i eficien$.
III. Implementarea sistemului proiectat 'i urm)rirea func+ion)rii
face posibil$ intervenia rapid$ !i eficient$ n vederea aducerii
sistemului la nivelul performanelor proiectate.

Metodologii constructive se bazeaz$ pe ideea c$ sistemul
informaional-decizional trebuie construit pornind de la obiectivele
explicitate ale sistemului existent sau proiectat. Cuprinde urm$toarele
etape:
I. Elaborarea logic) a sistemului informa+ional-decizional se
porne!te de la definirea obiectivelor sistemului analizat (existent
sau proiectat).
II. Determinarea necesarului de informa+ii pentru fiecare com-
ponent$ folosind procedee deductive.
III. Solu+ionarea dot)rii cu echipamente 'i mijloace administrative
alegerea celor mai avantajoase procedee !i mijloace tehnice de
realizare a sistemului proiectat.

METODOLOGII CONCEPTUALE abordarea !i soluionarea unor
probleme complexe, specifice sistemelor slab structurate sau nestructurate

Baza metodologiei = modelarea conceptual) construcii logice care
definesc elementele, fenomenele !i procesele sistemului, precum !i leg$turile
dintre acestea.

Conceptul de defini+ie-r)d)cin) (de baz$) o prim$ aproximaie a
definirii problemei sau sistemului de studiat. Include !i punctul de
vedere al analistului de sistem , modelul formal al sistemului.

Pe m$sura avans$rii analizei, a obinerii de informaii, a cre!terii
gradului de cunoa!tere, se dau noi definiii de baz$ mai complete !i
mai precise, modelul rezultat fiind din ce n ce mai rafinat, mai
conform cu realitatea pe care o reprezint$.

Modelele conceptuale =cele mai moderne c$i ale analizei de sistem.

Cre!terea considerabil$ a complexit)+ii structurale 'i func+ionale
ale organizaiilor
+
Schimb)rile majore din mediul de afaceri (devenit extrem de
dinamic)

Mutaii importante n domeniul analizei de system,constnd n:

Modelele organizaionale centralizate au fost nlocuite cu cele ce vizeaz$
structuri descentralizate , abordarea unor reele complexe.
Studiile strategiilor decizionale complexe !i cercet$rile prospective pe
termen lung iau locul abord$rilor pe termen scurt.
Deiile sunt luate din ce n ce mai mult pe baza informaiilor existente n
baze de date !i a reelelor de calculatoare capabile s$ furnizeze predicii
coerente ale evenimentelor sistemului n funcie de comportamentul
acestora fa$ de mediu.
Dezvoltarea informaticii sub aspect hard !i soft se reflect$ prin noi cerine
profesionale ale utilizatorilor din domeniile de baz$ ale organizaiilor
economice: contabilitate, marketing, programarea produciei, cercetare-
dezvoltare !.a.
Unit$ile de procesare a datelor devin din simpli executani ai unor
proceduri de calcul, consilieri ai managerilor. Generarea de programe,
proiectarea automat$ !i sistemele expert iau locul aplicaiilor clasice n
sistemele informatice.
Tot mai multe sisteme sunt proiectate s$ funcioneze n timp real, asistate
de reele de calculatoare !i soft adecvat.
S-au extins proiecte de sisteme scrise n limbaje prietenoase rezolvnd o
serie de probleme conexe managementului sistemului.
Se impun tot mai mult trat$rile sub forma unor metodologii desemnate
prin termenul de ciclul de via+) al sistemului n dezvoltare.

SELECTAREA CELEI MAI POTRVITE METODOLOGII

RESPECTAREA URM$TOARELOR CERIN#E DE BAZ$:

Detectarea imediat$ !i precis$ a semnalelor emise n vederea declan!$rii
analizei pentru identificarea cauzelor care au generat perturbaii
puternice n funcionarea sistemului (turbulena mediului, ncheierea
ciclului de via$) !i reproiectarea acestuia, prin respectarea unui
program, evitnd astfel funcionarea ineficient$ sau chiar dispariia sa;
Analiza !i proiectarea noului sistem pe care dorim s$-l dezvolt$m, trebuie
s$ nceap$ cu aspectele !i problemele de la nivelul general c$tre cele
particulare, specifice unei anumite situaii;
'i
Abordarea aspectelor logice naintea celor fizice, n cadrul efortului de
analiz$ !i proiectare a sistemului;
Necesitatea atragerii !i implic$rii directe a utilizatorilor finali n munca
efectiv$ de analiz$ !i proiectare a noului sistem;
Analiza modului n care sunt definite nodurile decizionale care satisfac
cererile de informaii necesare elabor$rii deciziilor n cadrul
procedurilor decizionale;
Asigurarea unui limbaj !i punct de vedere comun (consens) asupra
definirii problemelor !i a soluion$rii acestora, pe toat$ durata realiz$rii
analizei de sistem, ntre toi participanii (anali!ti, proiectani, manageri,
utilizatori finali).

Asocierea mulimii categoriilor de instrumente de management cu cea a
problemelor, grupate pe tipuri, pune n eviden$ un spaiu de stare a
aplicaiilor manageriale.


Curs Bazele Managementului - 4

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Bazele Managementului - 4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bazele managementului Note de curs Universitatea Politehnica din Bucuresti

Facultatea Automatica si calculatoare

S-ar putea să vă placă și