Sunteți pe pagina 1din 173

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

ALIONA DODU INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

NOTE DE CURS

Chişinău

2014

0
0

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA INGINERIE MECANICĂ, INDUSTRIALĂ ŞI TRANSPORTURI

DEPARTAMENTUL INGINERIE ŞI MANAGEMENT INDUSTRIAL

ALIONA DODU INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

NOTE DE CURS

Chişinău

Editura „Tehnica-UTM”

2014

1
1

CZU 658:005(075.8) D 62

Notele de curs la disciplina Managementul întreprinderii sunt destinate studenţilor cu studii la zi şi cu frecvenţă redusă, specialităţile inginereşti şi tehnice ale Facultăţii Energetică şi Inginerie Electrică şi Facultăţii Calculatoare, Informatică şi Microelectronică din cadrul Universităţii Tehnice a Moldovei.

Compilare:

lect. sup.

Aliona Dodu

conf. univ., dr.

Ina Gumeniuc

Redactor responsabil:

conf. univ., dr.

Damian Uşanlî

Recenzent:

conf. univ., dr.

Damian Uşanlî

DESCRIEREA CIP A CAMEREI NAŢIONALE A CĂRŢII Dodu, Aliona. Managementul întreprinderii: (Note de curs) / Aliona Dodu, Ina Gumeniuc; red. resp.: Damian Uşanlî; Univ. Tehn. a Moldovei, Fac. Inginerie Mecanică, Industrială şi Transporturi, Dep. Inginerie şi Management Industrial. – Chişinău: Tehnica-UTM, 2014. 172 p. 100 ex. ISBN 978-9975-45-342-4.

658:005(075.8)

D 62

ISBN 978-9975-45-342-4

2
2

©UTM, 2014

-UTM, 2014. – 172 p. 100 ex. ISBN 978-9975-45-342-4. 658:005(075.8) D 62 ISBN 978-9975-45-342-4 2 ©UTM,

INTRODUCERE

Cursul Managementul întreprinderii a fost introdus în programa de învăţământ, deoarece absolvenţii îşi vor desfăşura activitatea viitoare într-o întreprindere. Pentru a funcţiona, orice întreprindere trebuie organizată şi condusă. Acest curs cuprinde noţiunile de bază privind conducerea unei întreprinderi. Cursul nu îşi propune să „fabrice” manageri sau directori pe bandă rulantă şi nu este obligatoriu ca cei care vor absolvi cursul să ocupe numaidecât postul de director. Este o primă pagină dintr-o carte care numără poate milioanele de pagini şi în care s-a adunat experienţa unui secol de management ştiinţific. În plus, după cum vom observa, managementul nu este o activitate specifică a unei anumite funcţii: ministru, preşedinte, director. Fiecare om îşi planifică viaţa, banii, ia decizii privind investiţiile pe care le face sau privind partenerul de viaţă pe care îl alege, se concentrează să găsească soluţii, are iniţiative. Managementul face deja parte din viaţa noastră, iar elementele sale principale trebuie să facă parte din baza educaţională a fiecăruia. Inginerii, tehnicienii, programatorii îşi găsesc locul, în mod normal, în sisteme care produc ceva: soft-uri, programe, produse industriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme trebuie să funcţioneze cu randament optim: să se obţină rezultate maxime, consumând un minim de resurse. Funcţionarea acestor sisteme nu poate permite realizarea acestor obiective decât dacă activitatea este planificată în amănunte, dacă există o anumită interdependenţă între componentele sistemului. Structura şi conţinutul notei de curs sunt elaborate în conformitate cu programul de studii al acestei discipline în instituţiile de învăţământ superior. Studenţii vor putea să însuşească de sine stătător esenţa categoriilor economice, funcţiile, principiile şi metodele managementului întreprinderii. Fiecare temă este expusă într-o formă destul de accesibilă, sunt prezentate diferite scheme, tabele şi grafice.

3

Tema 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1. Definiţia managementului

2. Procesele de management şi relaţiile de management

3. Principiile managementului

4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului. Şcolile managementului

1. Definiţia managementului La baza apariţiei şi dezvoltării managementului stă activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă intelectuală bazată pe cunoştinţe ştiinţifice. Managementul a început să fie considerat o activitate distinctă abia la începutul secolului al XIX-lea, iar primele lucrări au apărut la începutul secolului al XX-lea. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile conducerii oricărei afaceri fie că aceasta se dezvolta într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională. Din punct de vedere etimologic, noţiunile de „management”, „manager” au fost introduse de către americani în literatura de specialitate şi în vorbirea curentă. Aceste noţiuni au la origine cuvântul latin „manus” – mână şi verbul „to manage” care în expresie literară înseamnă „a ţine frâu”, „stăpâni”. Termenii management, manager au intrat repede în vocabularul uzual, înlocuind termenii conducere, conducător, director. Termenul management este sinonimul termenului conducere, dar nu în măsură deplină. Termenul conducere este mult mai amplu, deoarece se întrebuinţează la diferite tipuri de activităţi omeneşti (conducerea automobilelor); în diferite domenii de activitate (conducerea statului, conducerea în sistemele biologice). Termenul management se foloseşte anume la conducerea proceselor social- economice la nivel de firmă ce funcţionează în condiţii de piaţă.

4

În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. Definirea managementului după M.H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri:

Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale (Management: Individual and Organizational Effectivenese, Harpercollins College Div, 1985). Richard L. Draft:

Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei (Management, New Yorh, The Dryden Press, 1989, p.755). A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis:

Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea efectivă şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite (Management, Concepts and Effective Practice,West Group,1989). Philippe Hurmel:

Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei întreprinderi (Qualite et management strategique, Editions d'Organisation, 1989). Eficacitatea este definită ca abilitatea de a stabili obiective potrivite şi de a le realiza. Eficienţa este definită ca abilitatea de a utiliza optim resursele disponibile în vederea realizării obiectivelor. Conform Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune:

Americane de Management , managementul presupune: obţine rezultate prin alţii, asumându - se

obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;

a

- se responsabilităţi pentru aceste rezultate; a a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii

a fi orientat spre mediul înconjurător;

a lua decizii vizând finalitatea firmei;

5

a avea încredere în subordonaţi, încredinţându - le responsabilităţi pentru rezultatele obţinute, a accepta

a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi

pentru rezultatele obţinute, a accepta favorabil iniţiativele lor;

obţinute, a accepta favorabil iniţiativele lor; a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.

[DEX],

managementul cuprinde:

activitatea de a conduce; ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice; ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii. Considerând a doua explicaţie extindere şi detaliere a celei dintâi, putem considera că principalele sensuri ale noţiunii management sunt:

I. Management ca activitate propriu-zisă de conducere şi administrare; II. Management ca ştiinţă. O posibilă definiţie a managementului ca activitate propriu-zisă este: managementul cuprinde setul de funcţii, incluzând PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRE- NAREA şi CONTROLUL orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într-o maniera efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv. Managementul ca ştiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, de formularea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie asupra procesului conducerii. Managementul, nefiind un set de şabloane obligatoriu de aplicat, presupune capacitatea de discernământ, pricepere şi talent a managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul este considerat o artă şi o ştiinţă (tabelul 1.1). Cu alte cuvinte, ca ştiinţă managementul presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror utilizare să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi financiar din unitatea respectivă. Ca artă, managementul înseamnă adaptarea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile

6

Conform

acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile 6 Conform Dicţionarului explicativ al limbii române
acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile 6 Conform Dicţionarului explicativ al limbii române

Dicţionarului

explicativ

al

limbii

române

concrete în care funcţionează unitatea, perfecţionarea lor continuă în raport cu cerinţele practicii.

Tabelul 1.1. Caracteristica managementului ca artă şi ştiinţă

Managementul

ca artă

ca ştiinţă

- axarea pe calităţi personale (intuiţie, bun simţ, imaginaţie, capacitate de reacţie, talent)

- axarea pe calităţile personale şi cunoaşterea realităţii prin mijloace ştiinţifice

- observarea evenimentelor şi acumularea experienţei

- analizarea proceselor, identificarea principiilor şi legităţilor

- folosirea în mod exclusiv a experienţei (procesul este similar conducerii unui automobil privind numai prin oglinda retrovizoare)

- corelarea experienţei cu cercetarea perspectivă a evoluţiei şi impactului factorilor interni şi externi

- dezvoltarea problemelor după metoda „încercărilor şi erorilor”

- analiza complexă a acţiunii diverşilor factori de influenţă

- orientarea prioritară pe termen scurt

- orientarea prioritară pe termen lung

- informaţie limitată şi unilaterală

- informaţie completă şi complexă

- capacitate redusă de inovare şi adaptare la schimbări

- orientarea spre acţiune, creativitate şi adaptabilitate

Prin prisma evoluţiei sale istorice, managementul a început ca o artă, iar pe măsura acumulării experienţei, a formării unor principii şi legităţi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de investigare şi acţiune a căpătat tot mai mult caracteristicile unei ştiinţe. Obiectul de studiu al disciplinei Managementul întreprinderii constă în totalitatea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de gestiune a întreprinderii în scopul realizării obiectivelor definite printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile. Scopul principal al ştiinţei managementului constă în necesitatea de a contribui la constituirea conducerii unităţii economice pe baze

7

ştiinţifice pentru a-şi atinge obiectivele urmărite cu minimum de cheltuieli şi maximum de profit.

2. Procesele de management şi relaţiile de management Ansamblul proceselor de muncă desfăşurate în orice sistem uman, în orice organizaţie se pot diviza în două categorii principale:

procese de execuţie şi procese de management. Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii produselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate. Procesele de management în organizaţie constau în ansamblul proceselor prin care se determină obiectivele acesteia, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor organizaţiei [9]. În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund funcţiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea–motivarea şi controlul. Procesul de management se poate structura în trei faze principale:

Faza previzională corespunde managementului previzional caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru întreprindere, prin elaborarea direcţiilor strategice şi tactice; Faza de operaţionalizare corespunde managementului operativ caracterizat prin organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite în planurile şi prognozele întreprinderii; Faza finală de măsurare şi interpretare a rezultatelor se caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază.

se caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază. 8
se caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază. 8
se caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi sarcinilor elaborate în prima fază. 8

8

Procesul de management are următoarele trăsături:

1. Este unitar. Funcţiile managementului corelează între ele,

constituind un tot întreg. De exemplu, stabilirea pentru o anumită etapă a unor obiective privind modernizarea produselor impune schimbări în structura organizatorică a firmei prin dezvoltarea compartimentelor de proiectare produse şi tehnologii.

2. Este tipic. Adică, funcţiile care definesc conţinutul procesului

managerial se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate nivelurile managementului.

3. Este contextual. Adică principiile, regulile şi metodele

generale trebuie să se adapteze contextului în care se aplică – specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de pregătire şi experienţă a executanţilor, a managerilor. De exemplu: delegarea

responsabilităţilor depinde de pregătirea profesională a angajaţilor.

4. Este orientat pe conducerea oamenilor. Prin procesul

managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor.

5. Este continuu. La fel ca şi activitatea condusă, managementul

este continuu. Fiind continuu, el se desfăşoară pe etape – 5 ani, un

an, un trimestru, o lună. O conducere bună este cea care asigură

progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta sau cel puţin supravieţuirea firmei.

6. Se derulează pe faze. În cadrul fiecărei etape se disting 3 faze.

Al doilea element inclus în definiţia ştiinţei managementului îl reprezintă relaţiile de management. Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control–evaluare ale activităţii acestora. Analiza factorilor care condiţionează relaţiile de management în cadrul organizaţiei are o triplă determinare:

social-economică, care constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie;

de management, de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacel or de producţie; 9

9

tehnico-materială, care constă în dependenţa trăsăturilor conducerii de caracterul obiectelor şi a mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnic şi material al încadrării în ramură;

umană, caracterizează raporturile dintre salariaţi şi raporturile de conducere. Relaţiile de management sunt influenţate de următoarele variabile: de conducere. Relaţiile de management sunt influenţate de următoarele variabile:

managementul

organizaţiei; potenţialul uman; categoria şi dimensiunea întreprinderii; complexitatea şi continuitatea procesului de producţie; caracteristicile proceselor tehnologice; caracteristicile procesului de aprovizionare şi comercializare a producţiei ei; dispersarea teritorială a întreprinderii; caracteristicile materiei prime, materialelor şi produselor

finite;

materiei prime, materialelor şi produselor finite; concepţia cadrelor de conducere despre leg islaţia privind
materiei prime, materialelor şi produselor finite; concepţia cadrelor de conducere despre leg islaţia privind
materiei prime, materialelor şi produselor finite; concepţia cadrelor de conducere despre leg islaţia privind

concepţia

cadrelor

de

conducere

despre

produselor finite; concepţia cadrelor de conducere despre leg islaţia privind agenţii economici. 3. Principiile

legislaţia privind agenţii economici.

3. Principiile managementului Principiile managementului reprezintă regulile fundamentale, ale căror conţinut este general valabil [14]. Deşi îşi păstrează esenţa, principiile nu pot fi aplicate identic şi integral în orice condiţii. Ele necesită o atentă adaptare atât pentru a-şi păstra esenţa, cât şi pentru a-şi îndeplini menirea în aportul pe care îl aduc la dirijarea şi urmărirea proceselor de producţie. Principiile generale ale managementul sunt:

Principiul diviziunii muncii, conform căruia fiecare activitate poate fi descompusă în subactivităţi componente care, în funcţie de conţinut, vor fi grupate omogen şi date spre îndeplinire unor executanţi specializaţi. Se cere realizarea unui nivel optim al diviziunii pentru a nu se dispersa exagerat activităţile.

specializaţi. Se cere realizarea unui nivel optim al diviziunii pentru a nu se dispersa exagerat activităţile.

10

Principiul corelaţiei responsabilitate–autoritate, conform căruia încredinţarea responsabilităţii, pentru o anumită sarcină, trebuie obligatoriu însoţită şi de delegarea de autoritate. Principiul ierarhiei, prin care se subliniază necesitatea existenţei unor raporturi manageri-subordonaţi, clar precizate şi strict respectate de către toţi angajaţii. Principiul unităţii de comandă, conform căruia un angajat trebuie să primească dispoziţii numai de la o singură persoană ierarhic superioară.

Principiul unităţii de acţiune, corespunzător căruia orice activitate trebuie să se desfăşoare într-un cadru organizat, conform unui program prestabilit şi coordonat de către o singură persoană autorizată prin responsabilitatea şi autoritatea deţinută. Principiul disciplinei – prevede existenţa unor norme de conduită şi de organizare internă, clar formulate şi bine precizate ce trebuie să fie cunoscute şi respectare de întreg personalul angajat. Principiul ordinii – se referă atât la ordinea materială, cât şi cea socială – presupune cunoaşterea precisă a necesităţilor, a resurselor existente, alocarea exactă şi corectă a acestora, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele şi evitate abuzurile. Principiul stabilităţii angajaţilor, conform căruia nu este dorită fluctuaţia personalului într-o întreprindere, ci preferându-se angajaţii stabili, cu capacităţi normale, dar adaptaţi politicii şi condiţiilor din cadrul întreprinderii, şi nu angajaţi nesiguri, chiar dacă aceştia au capacităţi de excepţie.

trebuie

încurajată. Principiul salarizării,

conform căruia salarizarea trebuie să

fie echitabilă, oferind satisfacţie atât angajaţilor, cât şi firmei. Principiul eficienţei, conform căruia dimensionarea şi îmbinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibă în vedere maximizarea efectelor economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate.

economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11
economice pentru asigurarea unei competitivităţi ridicate. Principiul iniţiativei , conform căruia iniţiativa 11

Principiul

iniţiativei,

conform

căruia

iniţiativa

11

4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului. Şcolile managementului

În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţionărilor concrete. Astfel, în dezvoltarea managementului pot fi identificate următoarele etape:

managementul preştiinţific, înainte de 1880; managementul ştiinţific, între anii 1880-1930; şcoala relaţiilor umane, în perioada 1930-1950; perioada de după 1950, caracterizează printr-un proces de extindere şi dezvoltare a managementului. Însă, după Panaite C. Nica [25], sunt identificate doar trei etape:

conducerea empirică; începutul conducerii ştiinţifice; conducerea ştiinţifică. Etapa I. Conducerea empirică este caracterizată de faptul că intuiţia şi experienţa deţineau rolul determinant în direcţionarea activităţilor de către manageri. Managementul era considerat o artă, iar succesul un rezultat exclusiv al unor calităţi personale şi a experienţei proprii. Etapa II. Începuturile conducerii ştiinţifice sunt caracterizate de intensificarea preocupărilor în domeniul managementului, de utilizarea metodei ştiinţifice în analiză şi interpretarea problemelor concrete. Această etapă a fost marcată de activitatea americanului Frederich W. Taylor (1856-1915) şi a francezului Henri Fayol (1841-1925). Etapa III. Conducerea ştiinţifică. Acestei etape (începute în anii ’50) îi este caracteristică abordarea complexă a proceselor manageriale. Managementul devine tot mai mult o ştiinţă. Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefează existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor de management, grupate după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică

după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12
după principiile şi natura conceptelor utilizate cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică 12

12

(tradiţională), sociologică (şcoala relaţiilor umane, behavioristă sau comportistă), cantitativă şi sistemică.

1. Şcoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W. Taylor, considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în lucrarea „The Principles of Scientific Management” publicată în anul 1911 arăta că sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificând următoarele

principii fundamentale ale managementului:

înregistrarea,

clasificarea şi transformarea acestora în legi ştiinţifice;

a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şi

cunoştinţelor acestora;

muncitorii

ştiinţific antrenaţi; repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere între muncitori şi manageri; cooperarea între oameni în schimbul individualismului haotic. Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel. Unii autori îl consideră pe Henry Fayol adevăratul „părinte” al managementului, un industriaş francez care a scris lucrarea „Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcţiile managementului şi funcţiile întreprinderii, a formulat un set de principii ale managementului şi a identificat atributele managerului. În opinia sa, funcţiile managementului, funcţiile întreprinderii şi atributele managerilor sunt:

a) Funcţiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul şi a-l pregăti), a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital şi resurse umane pentru a putea funcţiona), a comanda („a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia dintre toate componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcţionarea şi succesul) şi a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat şi principiilor admise);

conform programului adoptat şi principiilor admise); s tudiul s elecţia p unerea tuturor ştiinţifică în
conform programului adoptat şi principiilor admise); s tudiul s elecţia p unerea tuturor ştiinţifică în
conform programului adoptat şi principiilor admise); s tudiul s elecţia p unerea tuturor ştiinţifică în
conform programului adoptat şi principiilor admise); s tudiul s elecţia p unerea tuturor ştiinţifică în
conform programului adoptat şi principiilor admise); s tudiul s elecţia p unerea tuturor ştiinţifică în

studiul

selecţia

punerea

tuturor

ştiinţifică

în

cunoştinţelor

tradiţionale,

aplicare

a

studiului

muncii

de

către

13

b) Funcţiile întreprinderii: tehnică, financiară, comercială, contabilă, de securitate şi managerială; c) Atributele managerilor: calităţi fizice (sănătate, vigoare), mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa, judecată şi adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi demnitate), educaţionale (autoperfecţionare) şi experienţă (vechime în muncă);

d) Principiile managementului:

diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii o consideră necesară pentru creşterea eficienţei;

autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o combinaţie între competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată de trăsături ale personalităţii (inteligenţă, experienţă, trăsături morale); disciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate, echilibru, spirit de echipă; unitatea de comandă prin care se înţelege ca fiecare salariat să primească ordine de la un singur superior;

– presupune ca toate deciziile să

unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei;

unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;
unitatea de conducere pornească de la vârful ierarhiei; subordonarea intereselor individuale celor generale ;

subordonarea intereselor individuale celor generale;

remunerarea

care

trebuie

aducă

un

– satisfacţii atât executanţilor, cât şi managerilor; înlănţuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte între nivelul superior şi cel inferior al managementului. În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului, delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiilor întreprinderii şi elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea funcţiilor de organizare şi producţie, neglijându-se elementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor firmei cu mediul ambiant. 2. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) este reprezentată de D. McGregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale

de

maximum

14

firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set

de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară

a potenţialului uman. Caracteristica dominantă a studiilor

comportiste constă în utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice cum sunt: sistemul de valori, comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, cultură organizaţională, studiul grupurilor, dinamica de grup etc. Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică, prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale care decurg din

documentele de formalizare ale acesteia, şcoala sociologică investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe

grupul informal şi autoritatea informală. În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare şi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management, managementul participativ cu scopul de a identifica noi modalităţi

de creştere a eficienţei activităţii economice prin stimularea şi

motivarea resurselor umane. Întemeietorul scolii sociologice a fost Elton Mayo, care a studiat impactul diverşilor factori (condiţiile şi organizarea muncii, salariul, relaţiile interpersonale, stilul de conducere etc.) pentru a creşte productivitatea muncii într-o întreprindere. E.Mayo a demonstrat rolul important al factorului uman şi de grup, coordonând faimoasele experimente de la Hawthhorne. Efectuând aceste experimente, Elton Mayo a ajuns la concluzia că oamenii lucrează mai bine dacă ei simt, că participă la gândirea acţiunilor, sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii creează o atmosferă relaxantă şi au sentimentul că

aparţin unei echipe.

Un aport deosebit l-a adus Douglas McGregor, care, plecând de

la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului managerii

pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y.

15

Teoria X are la bază următoarele premise:

fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;

din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i determina să muncească; omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit; omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte;

avantajele

materiale, neglijând nevoile psihosociale. Teoria Y se bazează pe următoarele premise:

consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar ca odihna şi distracţia; omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească sarcini şi să-şi asume responsabilităţi, ci şi să şi le asume din proprie iniţiativă; omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele economice, ci şi pe cele de natură psihosocială; controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcolii sociologice, Octav Gélinier, a elaborat teoria Z ca o combinaţie a celor două. Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea „Motivaţie şi personalitate”, care are la bază următorul postulat: odată ce nevoile fiziologice (hrana, locuinţa, securitatea personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (prietenie, stimă, autodesăvârşire) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului.

vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar
vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului. o mul mediu doreşte să - şi maximizeze doar

omul

mediu

doreşte

-şi

maximizeze

doar

16

prin

următoarele:

situarea în prim-plan a cercetărilor factorului uman; evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială asupra creşterii performanţelor organizaţiei; promovarea unui stil de management participativ; evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor informale şi organizării informale. 3. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F. Goronzy, O. Morgenstern, J. Von Neumann, H. Kuhn, L.A. Zadeh. Mulţi dintre laureaţii Premiului Nobel pentru economie (K. Arrow, G. Debreu, F. Modigliani, R. Solow, M. Allais, L. Kantarovici ş.a.) au contribuit remarcabil la dezvoltarea economiei matematice. Şcoala cantitativă se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management, prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse. Tehnicile cantitative au fost grupate conform conceptului de cercetări operaţionale. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinţifică la problemele operaţionale ale întreprinderilor [24]. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaţionale dezvoltă un model al situaţiei. Modelul este o reprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum, de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucruri şi/sau spaţii. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaţionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi

În

mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează
mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează

concluzie,

şcoala

sociologică

se

caracterizează

17

cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaţiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative constă în faptul că aceasta înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări.

Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut posibil ca în cadrul cercetărilor operaţionale să fie construite modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact şi corect.

4. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor

precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza ideilor acestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un „ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor obiective”. Aşadar, întreprinderea este văzută ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependenţă cu mediul ambiant. Printre reprezentanţii acestei şcoli enumerăm: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard ş.a. Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a editat un mare număr de lucrări cu caracter aplicativ, reflectând practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker susţine că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor noastre” şi a formulat 5 principii fundamentale ale managementului:

1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii;

2. Organizarea producţiei şi a muncii;

3. Motivarea şi comunicarea;

4. Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;

5. Dezvoltarea capacităţii şi a performanţelor oamenilor. Drucker este cel care a dezvoltat teoria managementului prin obiective. În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească

18

următoarele condiţii: să fie operaţionale şi motivante, să permită concentrarea resurselor şi eforturilor, să fie multiple, să fie stabilite în sectoare-cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate, profit), să permită repartizarea muncii în funcţie de structura întreprinderii. Aportul major al acestei şcoli constă în abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară şi identificarea unor modalităţi de creştere a eficienţei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului.

19

Tema 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1. Caracteristicile funcţiilor managementului

2. Previziunea

3. Organizarea

4. Coordonarea

5. Antrenareamotivarea

6. Controlul

1. Caracteristicile funcţiilor managementului Managementul reprezintă un proces al cărui esenţă constă în funcţiile sau atributele sale. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului, în mod aprofundat, constituie premise majore pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Există mai multe opinii referitoare la numărul funcţiilor manageriale. Funcţiile reprezintă anumite grupe omogene de activităţi ce trebuie urmate de echipa de management în vederea conducerii întreprinderii, cu scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor ei [9]. Ele se succed într-o anumită ordine în timp şi sunt efectuate de orice subiect de conducere ce execută o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor. Funcţiile managementului au următoarele trăsături caracteristice:

sunt elemente specifice procesului de management. Ele diferenţiază procesul de management de cel de execuţie; sunt execut ate în toate unităţile economice, diferenţiază procesul de management de cel de execuţie;
diferenţiază procesul de management de cel de execuţie; sunt execut ate în toate unităţile economice, indiferent sunt executate în toate unităţile economice, indiferent de mărime, forma de proprietate sau forma organizatorică şi juridică;
se execută la toate nivelurile ierarhice, dar diferă după forma de manifestare şi conţinut; au o pondere diferită pe verticala piramidei ierade proprietate sau forma organizatorică şi juridică; rhice; diferă de la un compartiment la altul; conţinutul rhice;
au o pondere diferită pe verticala piramidei iera rhice; diferă de la un compartiment la altul; diferă de la un compartiment la altul; conţinutul funcţiilor este dinamic în funcţie de factorii de influenţă.

20

Procesul de management se poate diviza, având în vedere natura sarcinilor implicate şi modul lor de realizare, în următoarele cinci funcţii manageriale recunoscute:

previziunea (planificarea); organizarea; coordonarea; antrenarea– motivarea; controlul. motivarea; controlul.

2. Previziunea (planificarea) Previziunea este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele executării celorlalte funcţii. Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele întreprinderii şi componentele sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor [33]. Previziunea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către întreprindere. Previziunea înseamnă orientarea spre viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării şi a consecinţelor şi previne consecinţele unor acţiuni specifice ce vor fi întreprinse în viitor, permiţând stabilirea standardelor de performanţă ce trebuie atinse. Drept consecinţă a previziunii, managerii se orientează spre viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. În procesul de planificare şi de elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi ai celor interni. Componentele mediului extern variază de la o organizaţie la alta, cu toate acestea, putându-se evidenţia următorii factori:

alte întreprinderi (clienţi, concurenţi, furnizori); factori economici (inflaţie, rata dobânzii, venituri, şomaj); resurse (materiale, forţă de muncă, investitori);

factori

natalitatea);

sociali

(trendul populaţiei, condiţii de locuit,

21

factori culturali (sistem de valori, nevoi, obişnuinţă, siguranţă, mentalitate);

guvern, factori politici (legi, reglementări, contracte, comerţ, sisteme politice, taxe). Factorii interni care influenţează planurile sunt următorii: sisteme politice, taxe). Factorii interni care influenţează planurile sunt următorii:

(capacitatea personalului, relaţiile de

conducere); cultura managerială (sistemul de valori, mentalitatea, grupurile de muncă, obiectivele individuale); capitalul (disponibilul de capital, posibilitatea de împrumut); capacitatea de producţie, posibilitatea de aprovizionare; organizarea (structura organizatorică, metode de adoptare a deciziilor); resursele umane (calificarea, relaţiile de muncă); tehnologia (nivelul tehnic, condiţiile de comercializare). Rezultatul funcţiei de previziune poate fi clasificat în trei grupe, care diferă prin orizontul de timp şi gradul de detaliere al obiectivelor:

prognoze; planuri; programe. Prognozele sunt nişte orientări de lungă durată, ţinând de previziuni în jurul limitei de cel puţin 10 ani, reprezintă un set de date fără mari detalieri, ţin de strategii şi politici, direcţii de evoluţie a întreprinderii, au un caracter aproximativ cu valori şi numere indicative. Planurile pot fi de durată lungă (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) şi operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporţională cu durata, planurile operative sunt cele mai detaliate. Planurile de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare.

de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. managementul 22
de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. managementul 22
de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. managementul 22
de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. managementul 22

managementul

de o durată mai lungă constituie baza activităţilor încorporate în planurile duratei următoare. managementul 22

22

Programele se referă la o perioadă scurtă de timp, de regulă, o decadă, o săptămână, o zi sau o oră şi au cel mai înalt grad de detaliere. Programele reprezintă concretizarea, detalierea, în timp şi spaţiu, a acţiunilor planurilor operative, ţinând cont mai mult de o anumită funcţiune sau activitate a întreprinderii. Exemplu de programe: graficul de aprovizionare zilnică cu materie primă, programul de producţie pe secţie, programul de reparaţii ale utilajelor etc. Activităţile specifice funcţiei de previziune sunt următoarele:

definirea obiectivelor; elaborarea strategiilor, politicilor, direcţiilor de evoluţie ale întreprinderii; programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni; evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale şi umane necesare, stabilirea modului lor de utilizare. Activitatea de planificare este succedată de alte activităţi ce se efectuează într-o anumită ordine logică, ea fiind urmată de implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute.

obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute. 3. Organizarea Organizarea, ca funcţie managerială,
obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute. 3. Organizarea Organizarea, ca funcţie managerială,
obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute. 3. Organizarea Organizarea, ca funcţie managerială,

3. Organizarea Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului întreprinderii în vederea realizării obiectivelor [33]. Organizarea specifică:

cine anume şi ce trebuie să facă; cine răspunde şi de ce răspunde; care sunt canalele de comunicare; gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate. Elementele care determină cadrul organizatoric al întreprinderii:

care determină cadrul organizatoric al întreprinderii: structura organizatorică, acesteia; elementele şi

structura organizatorică, acesteia;

elementele şi relaţiile din cadrul

23

componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea– dezvoltarea, serviciul comercial, producţia,

componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea– dezvoltarea, serviciul comercial, producţia, personalul, finanţele; sistemul informaţional care trebuie să concorde cu sistemul organizatoric; metodele de îmbinare a factorilor de producţie în vederea realizării obiectivelor de activitate ale întreprinderii. Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare sunt următoarele: dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilităţii întreprinderii, a adaptării permanente a tuturor elementelor la schimbările ce se produc în interiorul şi în afara ei; identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor.

luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor. 4. Coordonarea Coordonarea - constă în ansamblul
luarea în considerare a tuturor intercondiţionărilor. 4. Coordonarea Coordonarea - constă în ansamblul

4. Coordonarea Coordonarea - constă în ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor întreprinderii în cadrul sistemului de planificare şi organizare stabilite. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Coordonarea are două forme:

coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului; coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în acelaşi timp, cu avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaţionale, dar şi dezavantajul – posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire a subordonaţilor. Coordonarea apare ca urmare a influenţei factorului dinamic care modifică condiţiile de activitate şi impune:

coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor proporţionalităţi şi rapoarte;

şi impune: coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor prop orţionalităţi şi rapoarte; 24
şi impune: coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor prop orţionalităţi şi rapoarte; 24
şi impune: coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor prop orţionalităţi şi rapoarte; 24

24

necesitatea corelării adecvate a deciziilor şi a acţiunilor de întreprins;comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot fi atât bilaterale, cât şi multilaterale. Realizarea

comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot fi atât bilaterale, cât şi multilaterale. Realizarea acestei funcţii depinde de potenţialul cadrelor de conducere şi de exercitarea corectă a celorlalte funcţii manageriale, iar calitatea coordonării conferă cadrelor de conducere şi de exercitarea corectă a celorlalte funcţii manageriale, iar calitatea coordonării conferă activităţilor întreprinderii flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, caracteristici importante în condiţiile de activitate într-un mediu concurenţial.

5. Antrenareamotivarea Antrenarea-motivarea constă în corelarea satisfacerii necesităţilor intereselor personalului cu realizarea obiectivelor întreprinderii. Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea personalului. Motivarea presupune corelarea recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Motivarea are două forme:

motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi morale;din realizarea obiectivelor. Motivarea are două forme: motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp,

motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare. Eficienţa funcţiei de antrenare depinde de luarea în considerare a anumitor cerinţe la elaborarea sistemului de stimulare a personalului. Sistemul de stimulare a personalului trebuie să fie: personalului. Sistemul de stimulare a personalului trebuie să fie:

complex, adică să cuprindă recompense şi sancţiuni atât materiale, cât şi moral- spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului; -spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului;

diferenţiat, să ţină cont de specificul fiecărei persoane, fiecărui grup de persoane;să faciliteze manifestarea potenţialului personalului; grad ual, să satisfacă succesiv necesităţile

gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de ual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinând cont de interdependenţele dintre diferite categorii de necesităţi.

25

6. Controlul

important

sistemului întreprinderii. Această funcţie identifică:

măsurarea rezultatelor obţinute; compararea rezultatelor atinse şi calcularea abaterii lor de la cele planificate; determinarea cauzelor care au generat aceste abateri; efectuarea corectării procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate. Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:

existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind performanţele planificate; efectuarea controlului direct, la locul acţiunii; analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferită a acestora în funcţie de importanţa lor; evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă; realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenţa unui sistem de control managerial. Funcţia de control închide ciclul de conducere a activităţii manageriale. Realizarea ei va influenţa procesul de gestiune, eficienţa procesului de conducere. Controlul comportă un caracter continuu, preventiv şi corectiv. Toate funcţiile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunând existenţa şi dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizării fiecăreia din ele depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei.

obiectivelor

Controlul

depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26
depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26

are

un

rol

în

realizarea

depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26
depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26
depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26
depinde de maturitatea întreprinderii, specificul activităţilor ei. obiectivelor Controlul are un rol în realizarea 26

26

Tema 3. MANAGERUL ELEMENTUL DE BAZĂ AL MANAGEMENTULUI

1. Noţiunea şi tipurile de manageri

2. Misiunea managerilor

3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor

4. Stilurile de conducere

1. Noţiunea şi tipurile de manageri Managerii sunt persoane învestite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale întreprinderii (umane, materiale, financiare şi informaţionale) [25]. Managerii sunt situaţi la diferite niveluri ale piramidei ierarhice şi sunt împărţiţi în trei categorii (figura 3.1):

managerii superiori (top-manageri); managerii mijlocii (funcţionali); managerii inferiori (operaţionali, supervizori).
managerii superiori (top-manageri);
managerii mijlocii (funcţionali);
managerii inferiori (operaţionali, supervizori).
Managerii
superiori
Managerii
mijlocii
Managerii
inferiori

Figura 3.1. Piramida ierarhică a unei întreprinderi

Managerii de nivel superior sunt un grup relativ mic de persoane responsabile pentru activitatea întreprinderii sunt

27

reprezentaţi prin preşedinţi, vicepreşedinţi ai companiilor, directori executivi. Ei sunt cei care trebuie să anticipeze viitorul şi au următoarele atribuţii:

stabilesc obiectivele întreprinderii; stabilesc strategia globală; controlează activitatea întreprinderii; reprezintă întreprinderea în mediul extern; intrarea şi ieşirea pe alte pieţe; investiţii în cercetare–dezvoltare. Managerii de nivel mijlociu sunt un grup mai mare de persoane care include conducători de departamente, secţii, diviziuni. Atribuţiile lor sunt următoarele:

secţii, diviziuni. Atribuţiile lor sunt următoarele: răspund de realizarea planurilor de dezvoltare; sunt

răspund de realizarea planurilor de dezvoltare;

sunt responsabili pentru realizarea politicilor de operare; răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor la nivel inferior;

răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii, funcţionarea echipamentului. 2. Managerii de nivel inferior sunt reprezentaţi prin şefii de echipă, maiştri, şef de birou, 2. Managerii de nivel inferior sunt reprezentaţi prin şefii de echipă, maiştri, şef de birou, şef de atelier care au următoarele atribuţii:

supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi; răspund de producţia mărfurilor şi prestarea serviciilor. Misiunea managerilor Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o întreprindere mică, are trei categorii de responsabilităţi:

să orienteze întreprinderea în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea strategică); să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor interumane); să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialist). Cele trei tipuri de responsabilităţi au importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite (figura 3.2):

ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite
ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite
ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite
ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite

28

Capacitate de orientare strategică Capacitate de a dezvolta relaţii umane Cunoştinţe profesionale, de
Capacitate de
orientare
strategică
Capacitate de a
dezvolta relaţii
umane
Cunoştinţe
profesionale, de
specialitate

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri inferiori

Nonmanageri

Figura 3.2. Importanţa calităţilor/abilităţilor unui manager

Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a întreprinderii şi dezvoltarea relaţiilor umane atât în interiorul întreprinderii, cât şi în raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist într-un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerii trebuie să supervizeze în mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate în totalmente capacitatea de a crea un climat favorabil, o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului. Misiunea de bază a unui manager este de a întreprinde afaceri profitabile pentru întreprindere, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei.

3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor Principalele activităţi pe care trebuie să le desfăşoare managerii sunt următoarele:

trebuie să le desfăşoare managerii sunt următoarele: Managerii lucrează cu şi prin alţi oameni Managerii

Managerii lucrează cu şi prin alţi oameni

Managerii lucrează nu numai

cu subordonaţii şi şefii ierarhici,

29

dar şi cu personalul din exteriorul întreprinderii cum ar fi consumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile sindicale, reprezentanţii instituţiilor financiare, de asigurări sau cei guvernamentali. Managerii lucrează cu fiecare dintre aceştia atât în stabilirea obiectivelor pe termen lung, cât şi în realizarea lor. Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a subordonaţilor Ei trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile lor cât mai eficiente. De asemenea, managerii sunt răspunzători pentru acţiunile subordonaţilor lor. Succesul sau insuccesul subordonaţilor sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului managerilor. Managerii asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie Managerii se confruntă cu un şir de obiective ale întreprinderii, cu probleme şi necesităţi care nu sunt în concordanţă cu resursele întreprinderii, alteori nu au timp suficient pentru a se dedica soluţionării tuturor problemelor. În astfel de situaţii, managerii trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritate ca să poată cheltui timpul de muncă, în primul rând, pentru problemele mai importante. Managerii gândesc analitic şi conceptual Pentru a trata problemele în mod analitic, fiecare manager trebuie să fie capabil a secţiona şi a analiza orice problemă pe elementele sale componente. În acelaşi timp, ei trebuie să nu piardă din vedere ansamblul problemei şi implicaţiile unei anumite soluţionări vizând întreprinderea. Managerii acţionează ca mediatori Rezultatele întreprinderii depind în mare măsură de modul în care se creează o armonizare între interesele individuale, de grup şi ale întreprinderii în ansamblul ei. Disputele, starea tensională dintre manageri şi salariaţi condiţionează scăderea productivităţii, care la rândul ei determină diminuarea viabilităţii întreprinderii. Întreprinderile expuse cel mai mult la faliment sunt cele în care s-a produs o ruptură între manageri, pe de o parte, şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu se pot situa pe poziţii adverse,

pe de o parte , şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu
pe de o parte , şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu
pe de o parte , şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu
pe de o parte , şi restul salariaţilor, pe de altă parte. Cele două părţi nu

30

deoarece ele trebuie să vizeze aceeaşi finalitate care nu poate fi alta decât viabilitatea întreprinderii. Managerii trebuie să procedeze cu tact E necesar un stil de conducere adecvat fiecărei situaţii, în măsură

să orienteze activitatea subordonaţilor spre realizarea obiectivelor

întreprinderii. Managerii trebuie să asigure suportul motivaţional al grupurilor de salariaţi, să le câştige încrederea.

Managerii reprezintă un simbol Managerii trebuie să reprezinte un simbol atât în relaţiile cu Managerii trebuie să reprezinte un simbol atât în relaţiile cu

propriii salariaţi, cât şi în cele cu clienţii sau cu partenerii de afaceri.

E necesar ca ei să simbolizeze ceea ce întreprinderea este în

realitate. Corectitudinea, loialitatea faţă de întreprindere sunt elemente definitorii ale succesului unui manager.

Managerii iau decizii eficiente Rolul managerilor nu se limitează numai la coordonarea şi controlul activităţii celorlalţi. O mare parte din activitatea acestora constă în adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente presupune existenţa unui ansamblu de informaţii pe care managerii trebuie să le analizeze, să le compare şi să le treacă prin filtrul propriilor raţionamente. Deşi procesul de management este diferit de la o întreprindere la alta, iar natura activităţii managerilor se modifică în funcţie de o multitudine de factori, pot fi individualizate şase responsabilităţi de primă importanţă. Acestea sunt:

1. Dezvoltarea tehnologică a întreprinderii. Tehnologia este determinată, în principal, de cunoştinţele asupra modul de fabricare a produselor. Noile produse şi servicii sunt introduse în fabricaţie în funcţie de limitele tehnologice. Managerii trebuie să prevadă aceste limite şi să obţină noi informaţii pentru a duce afacerile la bun sfârşit. 2. Perpetuarea întreprinderii. Misiunea managerilor este de a duce întreprinderea mai departe, de a asigura creşterea şi expansiunea acesteia. Managerii trebuie să investească timp şi efort

în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor.

expansiunea acesteia. Managerii trebuie să investească timp şi efort în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor. 31
expansiunea acesteia. Managerii trebuie să investească timp şi efort în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor. 31

31

3.

Direcţionarea întreprinderii. Este o problemă de primă

importanţă pentru managerii superiori. Ea presupune iniţierea

planurilor, programelor operaţionale, luarea deciziilor şi elaborarea unui sistem riguros de control a rezultatelor obţinute.

4. Creşterea performanţelor economice. Este cea mai criti

responsabilitate a managerilor şi, totodată, cea mai bună modalitate de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.

5. Satisfacerea salariaţilor. Rolul managerilor este de a crea noi

locuri de muncă, a oferi personalului salarii şi locuri în conformitate

cu experienţa şi calificarea lor. Fiecare loc de muncă trebuie să

satisfacă prin el însuşi, pas cu pas, aspiraţia de promovare la un alt post. Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii, şi o serie de alte avantaje cum ar fi: premii pentru stimularea inovării; recunoaşterea realizărilor importante; creşterea independenţei de acţiune; satisfacerea dorinţei de participare la luarea deciziilor.

6. Contribuţia întreprinderii la dezvoltarea comunităţii. Între

întreprindere şi comunitate să se stabilească relaţii de cooperare prin

care întreprinderea să contribuie cu valori, oameni, servicii şi alte resurse la dezvoltarea comunităţii. E necesar ca întreprinderea să ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie educaţională şi socială.

4. Stilurile de conducere Stilul de conducere reprezintă modul în care un manager face apel la aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele sale, pentru a lucra cu oamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă [14]. Stilul de conducere reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:

1. Responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele

întreprinderii, reflectată prin preocuparea pentru obţinerea

rezultatelor înalte. 2. Cooperarea între manager şi subordonaţi exprimată prin asigurarea relaţiilor eficiente dintre subiectul şi obiectul managementului – climatul sociopsihologic, relaţiile umane, adoptarea deciziilor etc.

32

Din mulţimea criteriilor de clasificare a stilurilor de conducere pot fi menţionate următoarele:

concepţia conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z); linia continuă a stilurilor de conducere fundamentată prin nivelul la care se adoptă decizia; preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea pentru oameni; sistemele de conducere ale lui Likert. Linia continuă a stilurilor de conducere Cercetătorii Robert Tananbaum şi Warren Schimdt au sintetizat stilurile de conducere sub forma unei linii continue, evidenţiind astfel existenţa unei mari varietăţi de stiluri [14]. Punctul de plecare îl constituie concentrarea tuturor deciziilor în vârful piramidei ierarhice, ajungându-se la adoptarea deciziilor de către subordonaţi (figura 3.3).

adoptarea deciziilor de către subordonaţi (figura 3.3). Stilul autoritar Stilul democrat Domeniul de autoritate a
adoptarea deciziilor de către subordonaţi (figura 3.3). Stilul autoritar Stilul democrat Domeniul de autoritate a
adoptarea deciziilor de către subordonaţi (figura 3.3). Stilul autoritar Stilul democrat Domeniul de autoritate a
Stilul autoritar Stilul democrat Domeniul de autoritate a managerilor Domeniul de libertate a subordonaţilor 1
Stilul autoritar
Stilul democrat
Domeniul de autoritate a managerilor
Domeniul de libertate a subordonaţilor
1
2
3
4
5
6
7

Figura 3.3. Linia continuă a stilurilor de conducere

Modelul pune în evidenţă şapte stiluri de leadership:

1. Liderul ia decizii şi le transmite subalternilor, iar echipa are o

implicare foarte mică în procesul de luare a deciziilor;

2. Managerul adoptă singur decizia şi încearcă să-i convingă pe subalterni de utilitatea ei;

3. Managerul adoptă decizia, o argumentează şi invită subalternii să pună întrebări;

4. Managerul prezintă decizia în fază de proiect şi cere subalternilor să facă observaţii şi propuneri;

33

5.

Managerul prezintă problema subalternilor şi în funcţie de sugestiile propuse de aceştia – decide;

6. Managerul precizează limitele pe care trebuie să le respecte subalternii în luarea de către aceştia a deciziilor;

7. Managerul permite subordonaţilor să acţioneze fără restricţii

în luarea deciziilor. Preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea pentru oameni R. Blake şi J. Mouton au propus un sistem de clasificare a stilurilor de conducere în care sunt considerate doar două preocupări de bază ale conducerii: pentru producţie şi pentru oameni [14]. Sistemul propus evidenţiază o bogată varietate de stiluri de conducere. Definitorii sunt numai cele care corespund cifrelor 1.1, 9.1, 5.5, 1.9, 9.9 (figura 3.4).

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

9

1.9

             

9.9

8

                 

7

                 

6

                 

5

       

5.5

       

4

                 

3

                 

2

                 

1

1.1

             

9.1

1.1               9.1 Preocuparea pentru producţie Figura 3.4. Stilurile de

Preocuparea pentru producţie

Figura 3.4. Stilurile de conducere după R. Blake şi J. Mouton

Stilul 1.1 manager incompetent. Conducătorii care practică acest stil exercită o influenţă deosebit de redusă asupra personalului din subordine, manifestând un slab interes atât pentru producţie, cât

34

şi pentru oameni. Se poate considera că nici vorbă nu poate fi de exercitarea unei conduceri efective. Stilul 9.1 manager autoritar. Managerii care se încadrează în acest stil fac dovada unui interes deosebit pentru producţie, dar, totodată, a unei reduse preocupări pentru oameni. În acest sistem, relaţiile dintre conducere şi subalterni se bazează pe autoritate, pe respectarea riguroasă a ordinelor şi a indicaţiilor date de conducerea superioară. Efectul, la nivelul subordonaţilor, este de scădere a interesului pentru muncă. Stilul 5.5 manager conciliator. Un astfel de manager urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 1.9 manager populist. Acest manager este preocupat îndeosebi de resursele umane, neglijând rezultatele şi performanţele. El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la nivelul potenţialului. Stilul 9.9 manager participativ-reformator. Este tipul de manager care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru satisfacerea cerinţelor şi raporturilor umane. Un asemenea stil de management generează un climat favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul de muncă, evită conflictele şi compromisurile. Este considerat managerul viitorului, managerul ideal care pune accent deosebit atât pe derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe dezvoltarea problemelor oamenilor, ale subordonaţilor. Sistemele de conducere ale lui Likert O altă clasificare a stilurilor de conducere, mai nuanţată şi mai cuprinzătoare, a fost efectuată de Rensis Likert. Likert diferenţiază patru sisteme de conducere [14]:

sistemul autoritar; sistemul autoritar-binevoitor; sistemul consultativ; sistemul participativ.

35

1.

Sistemul autoritar – este marcat de lipsa de încredere a

conducerii în capacitatea de muncă şi în disponibilitatea pentru efort şi performanţă a subalternilor. Majoritatea deciziilor se iau la nivelul top-managementului. Neîncrederea, ostilitatea şi insatisfacţia predomină în acest sistem de conducere. Oamenii muncesc numai de teama sancţiunilor şi depun efortul strict necesar menţinerii locului de muncă. 2. Sistemul autoritar-binevoitor este relativ îmbunătăţit.

Conducerea manifestă mai multă încredere în subalterni. În vederea adoptării deciziilor, managerul colectează informaţii de la specialiştii apropiaţi, fiind adesea influenţat de aceştia. Accentul se pune pe control şi pe sancţiuni, dar stimulentele materiale sunt variate. Angajaţii nu găsesc motivaţia necesară care să-i determine în utilizarea integrală a capacităţii lor de muncă.

3. Sistemul consultativ – se caracterizează printr-o încredere

sporită a conducerii în oameni şi invers. Conducerea superioară

decide numai liniile generale ale politicii firmei, în special cele de rutină fiind lăsate în competenţa nivelurilor inferioare. Acest sistem de conducere îmbină stimulentele materiale cu cele morale.

4. Sistemul de conducere participativ - este sistemul ideal

propus de Rensis Likert. Propunerea se referă la integrarea ierarhică a grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos, conducătorii fiind în acelaşi timp subordonaţi în grupul superior şi lideri în cadrul propriilor grupuri. În acest mod, informaţia circulă mult mai repede şi mai corect iar conducerea este una democratică. Productivitatea creşte la cel mai înalt nivel. Indiferent de criteriile de clasificare, sub o formă sau alta, apar două stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante ale acestora: stilul autoritar şi stilul democrat.

Stilul autoritar prevede participarea autoritară a managerului la procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil este propriu managerilor care resping orice sugestie din partea subalternilor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor, formează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi înăbuşă interesul profesional al subordonaţilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor. Acest stil se caracterizează astfel:

36

centralizarea totală a puterii (luarea deciziilor); reducerea conştientă a relaţiilor interumane (comunicarea cu subalternii); gândire rigidă lipsită de spirit creator în colectiv; controlul permanent; ordinele, instrucţiunile, indicaţiile sunt dictate; supunerea incontestabilă a angajaţilor; lipsa respectului faţă de subalterni. Stilul democrat prevede participarea activă a colectivului în procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil, spre deosebire de cel autoritar, caracterizează managerii care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Acest stil de conducere se caracterizează astfel:

amabilitate şi stimă faţă de subalterni, grija pentru necesităţile lor; stimularea celor cu iniţiativă şi a celor activi; grija pentru ca subalternii să fie întotdeauna informaţi; ascultarea părerilor şi sfaturilor subalternilor; delegarea responsabilităţilor.

să fie întotdeauna informaţi; ascultarea părerilor şi sfaturilor subalternilor; delegarea responsabilităţilor. 37

37

Tema 4. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici

2. Funcţiile întreprinderii

3. Clasificarea întreprinderilor

4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza- torico-juridică

5. Legislaţia Republicii Moldova privind antreprenoriatul şi întreprinderile

1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici Întreprinderea reprezintă un subiect economic independent cu drepturi de persoană juridică sau fizică, al cărui colectiv, pe baza folosirii proprietăţii ei, produce şi realizează producţia, îndeplineşte lucrări şi prestează servicii cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Abordată ca sistem, întreprinderea are următoarele caracteristici:

Întreprinderea este un sistem complex, deoarece reuneşte toate resursele (umane, materiale, financiare, informaţionale) ntreprinderea este un sistem complex, deoarece reuneşte toate resursele (umane, materiale, financiare, informaţionale) între care se formează legături multiple şi profunde, fiecare dintre aceste resurse fiind alcătuită dintr-o mulţime de elemente. De exemplu:

resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor întreprinderii, care au caracteristici diferite din punct de vedere al nivelului pregătirii, postului ocupat, vârstă, sex, vechime în muncă. Resursele materiale: ansamblul materiilor prime, materialelor, utilajelor, clădirilor, fiecare având anumiţi parametri dimensionali. Resursele financiare: mijloacele băneşti în numerar şi la bancă. Resursele informaţionale: statistici, norme de consum sau de calitate, datele evidenţei contabile.

Întreprinderea este un sistem socioeconomic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi desfăşoară ntreprinderea este un sistem socioeconomic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare. Ca sistem socioeconomic, întreprinderea se caracterizează prin desfăşurarea propriilor programe, prin întocmirea propriului bilanţ, prin gospodărirea eficientă a capitalului fix şi circulant.

38

Întreprinderea este un sistem tehnico-material care se manifestă prin interdependenţa tehnologică a subdiviziunilor întreprinderii între care există anumite legături dintre factorii de producţie, materia primă etc. Cel mai pronunţat se manifestă această caracteristică în cadrul întreprinderilor industriale, ale căror subdiviziuni sunt specializate după principii tehnologice.

se

schimbă permanent, sub influenţa factorilor externi şi interni, adaptându-se la evoluţia pieţei. Întreprinderea este un sistem deschis, deoarece se află în relaţii continue cu alte sisteme. Se exprimă prin fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale, combustibil, bani şi prin ieşirile sale – produse, servicii, bani, informaţii. Rolul întreprinderii în viaţa unei economii este dublu: economic şi social. Rolul economic se concretizează în următoarele acţiuni:

Întreprinderile atrag şi îmbină factorii de producţie. Managerii acţionează permanent pentru optimizarea îmbinării factorilor de producţie. Scopul întreprinderilor este producerea de bunuri şi servicii. Managerul întreprinderii urmăreşte să se producă bunuri la costuri minime. Întreprinderea distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de producţie folosiţi. Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţii adecvate pentru promovarea culturală. Întreprinderea este datoare să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la necesitatea şi cererea clienţilor.

serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică
serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică
serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică

Întreprinderea

este

un

sistem

organic

adaptiv,

adică

serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică
serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică
serviciilor produse la neces itatea şi cererea clienţilor. Î ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică

39

2. Funcţiile întreprinderii Activităţile întreprinderilor pot fi grupate pe funcţii. Funcţia întreprinderii este ansamblul de activităţi omogene sau complementare necesare pentru realizarea unui obiectiv al întreprinderii [13]. Delimitarea funcţiilor întreprinderii are la bază natura activităţilor desfăşurate de întreprindere, elementele comune ce le caracterizează. Deosebim următoarele funcţii ale întreprinderii:

de cercetaredezvoltare; de producţie; comercială; financiar-contabilă; de personal. Funcţia de cercetare–dezvoltare cuprinde totalitatea activită- ţilor prin care se studiază şi se argumentează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al firmei, cuprinde cercetarea problemelor privind dezvoltarea în ansamblu a întreprinderii, creşterea capacităţilor de producţie, înzestrarea firmei cu noi utilaje, proiectarea noilor produse, argumentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, implementarea metodelor noi de gestiune a activităţii întreprinderii. Funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor în cadrul întreprinderii. Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt: fabricarea producţiei; producţia auxiliară - întreţinerea şi reparaţia utilajelor şi a clădirilor, aprovizionarea cu energie; activităţile de deservire – transportarea, depozitarea; controlul calităţii. Funcţia comercială include activitatea privind dezvoltarea relaţiilor dintre întreprindere şi exterior, inclusiv aprovizionarea cu materii prime şi materiale şi comercializarea produselor fabricate. Această funcţie prevede şi activitatea de marketing, care permite firmelor să-şi orienteze activitatea de producţie în corespundere cu cerinţele pieţei.

40

Funcţia financiar-contabilă reprezintă activitatea legată de obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor economice din întreprindere. De exemplu: înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea şi transformarea factorilor de producţie, determinarea costului de producţie şi a veniturilor întreprinderii. Funcţia de personal include activităţile privind selectarea, pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea personalului. Funcţia de personal cuprinde şi activităţile cu privire la stabilirea unor relaţii favorabile între salariaţi, precum şi între salariaţi şi conducerea întreprinderii. Evident, că între funcţiile întreprinderii există o interdependenţă, realizarea corectă a unor funcţii contribuind la realizarea eficientă a celorlalte, şi invers. 3. Clasificarea întreprinderilor Întreprinderile pot fi clasificate după următoarele criterii:

I. În funcţie de forma de proprietate:

criterii: I. În funcţie de forma de proprietate: întreprinderi private (individuale şi de grup);

întreprinderi private (individuale şi de grup); întreprinderi de stat; întreprinderi cu proprietate mixtă.

II. După natura activităţii:

întreprinderi industriale; întreprinderi agricole; întreprinderi prestatoare de servicii; întreprinderi comerciale.

III. În raport cu destinaţia economică:

comerciale. III. În raport cu destinaţia economică: producătoare de mijloace de producţie; producătoare de

producătoare de mijloace de producţie; producătoare de bunuri de consum.

IV. În funcţie de obiectul muncii:

de bunuri de consum. IV. În funcţie de obiectul muncii: extractive; prelucrătoare. V. După dimensiunile

extractive; prelucrătoare.

V. După dimensiunile întreprinderii:

microîntreprinderi; întreprinderi mici; întreprinderi medii; întreprinderi mari.

41

La clasificarea întreprinderilor după mărime se iau în consideraţie diferiţi indicatori, cum ar fi: numărul angajaţilor, suma anuală a venitului din vânzări sau valoarea de bilanţ a activelor (tabelul 4.1).

Tabelul 4.1. Clasificarea întreprinderilor după mărime

Criterii de

Numărul mediu

Suma anuală a veniturilor din vânzări, mil. lei

Suma anuală totală de bilanţ a activelor, mil. lei

atribuire

anual de

salariaţi,

persoane

 

Micro-

cel mult 9

cel mult 3

cel mult 3

întreprinderi

Întreprinderi

10-49

cel mult 25

cel mult 25

mici

Întreprinderi

50-249

cel mult 50

cel mult 50

medii

Întreprinderi

mai mult de 250

mai mult de 50

mai mult de 50

mari

VI. În funcţie de forma organizatorico-juridică Conform legii Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, se evidenţiază următoarele forme organizatorico- juridice [2]:

întreprindere individuală; societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni; societate cu răspundere limitată; cooperativă de producţie; cooperativă de întreprinzător; întreprindere de arendă; întreprindere de stat şi întreprindere municipală.

42

4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza- torico-juridică Întreprinderea individuală (ÎI) Întreprinderea individuală este întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu drept de proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comună. Caracteristica întreprinderii individuale:

patrimoniul întreprinderilor individuale se formează pe baza bunurilor cetăţeanului (familiei) şi este inseparabil de bunurile personale; întreprinderea individuală se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică întreprinzător individual; antreprenorul-posesor al întreprinderii individuale poartă răspundere nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul său, cu excepţia bunurilor care, conform legislaţiei în vigoare, nu fac obiectul urmăririi;

gospodăria

ţărănească (de fermieri). Întreprinderea individuală are următoarele avantaje:

este forma cea mai puţin costisitoare pentru început; afacerea poate fi pornită relativ simplu; contractul cu clientul este direct; veniturile sunt impozitate o singură dată; evidenţa contabilă este simplificată; proprietarul are autoritate de decizie totală, ceea ce oferă operativitate procesului decizional. Dezavantaje:

răspundere nelimitată pentru daune şi datorii; posibilităţi reduse de introducere a progresului tehnic; întreprinderea este incapabilă de a satisface un segment mai mare a cererii, deoarece capitalul este redus; acumularea redusă de capital. Societatea în nume colectiv Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două

Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două în agricultură întreprinderea individuală - 43

în

agricultură

întreprinderea

individuală

-

43

sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei afaceri, în baza contractului de constituire încheiat între acestea. Caracteristica societăţilor în nume colectiv:

numărul asociaţilor societăţii în nume colectiv nu poate fi mai mic de 2 şi nici mai mare de 20 persoane fizice sau juridice; se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică;

pentru

obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul său. Societatea în nume colectiv are următoarele avantaje:

Societatea în nume colectiv are următoarele av antaje: p artenerii asociaţiei poartă răspundere nelimitată f
Societatea în nume colectiv are următoarele av antaje: p artenerii asociaţiei poartă răspundere nelimitată f

partenerii

asociaţiei

poartă

răspundere

nelimitată

formalităţi reduse pentru constituirea societăţii; nu există o mărime legal stabilită a capitalului social; cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari; evidenţa contabilă este simplificată. Dezavantaje:

răspundere nelimitată pentru daune şi datorii; orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi; necesită o consultare reciprocă continuă între parteneri, mai ales dacă între aceştia nu există o încredere deplină;

un membru al societăţii, fără a avea personal vreo vină, poate fi obligat la plata unor potenţiale datorii pe care un partener a contractat-o în numele societăţii, fără să-l consulte. Societatea în comandită Societatea în comandită, ca şi societatea în nume colectiv, este o întreprindere fondată din două sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat în baza contractului de constituire încheiat între acestea. Caracteristica societăţilor în comandită:

acestea. Caracteristica societăţilor în comandită: s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană
acestea. Caracteristica societăţilor în comandită: s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană
acestea. Caracteristica societăţilor în comandită: s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană
acestea. Caracteristica societăţilor în comandită: s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică;

are

în

componenţa

sa

puţin

un

comanditar

şi

un

comanditat; comanditaţii sunt fondatorii care conduc societatea şi răspund cu tot patrimoniul său unanim faţă de obligaţiile societăţii;

cel

44

comanditarii sunt fondatorii care exerc ită servicii în activitatea societăţii, dar nu au dreptul la

comanditarii sunt fondatorii care exercită servicii în activitatea societăţii, dar nu au dreptul la conducere şi răspund pentru datoriile societăţii numai în limitele cotei de participare. Societatea în comandită are următoarele avantaje:

permite celor care nu dispun de capital să intre într-o afacere; formalităţi reduse pentru constituirea societăţii; cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari; evidenţa contabilă este simplificată. Dezavantaje:

e videnţa contabilă este simplificată. Dezavantaje: r ăspundere nelimitată pentru daune şi datorii;
e videnţa contabilă este simplificată. Dezavantaje: r ăspundere nelimitată pentru daune şi datorii;

răspundere nelimitată pentru daune şi datorii;

participării

comanditarilor

imposibilitatea

conducerea

societăţii; orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi. Societatea pe acţiuni (SA) Societatea pe acţiuni este societatea comercială al cărui capital este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Societatea pe acţiuni poate fi:

de tip deschis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândă acţiunile sale unui cerc nelimitat de persoane. Numărul acţionarilor este nelimitat;

de tip închis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândă acţiunile sale numai în cadrul societăţii (acţionarilor ei sau însuşi societăţii). Caracteristica societăţilor pe acţiuni:

la

Caracteristica societăţilor pe acţiuni: la s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană
Caracteristica societăţilor pe acţiuni: la s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană
Caracteristica societăţilor pe acţiuni: la s e prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; răspunderea asociaţilor este limitată; capitalul social minimal pentru înregistrare - 20000 lei;

activitatea este

1134-XIII din

02.04.1997 privind societăţile pe acţiuni. Societatea pe acţiuni are următoarele avantaje:

durata de activitate mai mare în comparaţie cu alte forme organizatorico-juridice, datorită transmiterii libere a proprietăţii prin tranzacţia de vânzare–cumpărare a acţiunilor;

reglementată de

Legea nr.

45

posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare prin emisie de obligaţiuni. Notă. Acţiunea atestă dreptul proprietarului acesteia de a participa la conducerea societăţii, a primi dividende, o parte din bunuri la lichidarea societăţii. Obligaţiunea este un titlu financiar de împrumut care atestă dreptul deţinătorului de obligaţiuni de a primi de la emitentul ei valoarea nominală şi o dobândă aferentă în mărimea şi termenele stabilite prin decizia de emitere a obligaţiunilor.

Răspunderea proprietarilor în limita valorii acţiunilor ce-i aparţin. Dezavantaje: -i aparţin. Dezavantaje:

formalităţi multiple pentru înfiinţare în comparaţie cu alte forme organizatorico-juridice, deoarece pe lângă înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat este necesară organizarea emisiunii de acţiuni şi înregistrarea de stat a acestora; cheltuieli mai mari pentru înregistrare; plafonul legal al capitalului social mai ridicat - minim 20000

lei;

obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea în mijloacele de informare în masă a rapoartelor financiare (bilanţul

contabil şi raportului de profit şi pierderi), care se face în cazurile:

de profit şi pierderi), care se face în cazurile: - capitalul social are o valoare >500000
de profit şi pierderi), care se face în cazurile: - capitalul social are o valoare >500000
de profit şi pierderi), care se face în cazurile: - capitalul social are o valoare >500000
de profit şi pierderi), care se face în cazurile: - capitalul social are o valoare >500000

- capitalul social are o valoare >500000 lei;

- numărul acţionarilor >50 de persoane;

- valorile mobiliare ale societăţii se cotează pe piaţa bursieră;

- este bancă comercială, companie de asigurare;

- este clasificată ca entitate de interes public.

Societatea cu răspundere limitată (SRL) Societatea cu răspundere limitată este societatea comercială al cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Caracteristica societăţilor cu răspundere limitată:

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; răspunderea asociaţilor este limitată – asociaţii poartă

cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; r ăspunderea asociaţilor este limitată – asociaţii poartă 46

46

răspundere doar în limitele valorii cotelor-părţi care le aparţin; este fondată de una sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). Numărul maximal de asociaţi este de 50 persoane;

din

Numărul maximal de asociaţ i este de 50 persoane; din a ctivitatea este reglementată de Legea

Numărul maximal de asociaţ i este de 50 persoane; din a ctivitatea este reglementată de Legea

activitatea

este

reglementată

de

Legea

nr.

135-XVI

14.06.2007 privind societăţile cu răspundere limitată. Societatea cu răspundere limitată are următoarele avantaje:

cu răspundere limitată are următoarele avantaje: r elativ uşor de constituit – formalităţi pentru
cu răspundere limitată are următoarele avantaje: r elativ uşor de constituit – formalităţi pentru
cu răspundere limitată are următoarele avantaje: r elativ uşor de constituit – formalităţi pentru

relativ uşor de constituit – formalităţi pentru întemeiere sunt puţine, cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse; nu există o mărime legal stabilită a capitalului social; statutul legal este bine definit - există legea în care este determinat modul de constituire, funcţionare, reorganizare şi lichidare a SRL; riscuri financiare mai mici; conducerea relativ simplă; nu există obligaţii de a face publice rapoartele financiare; răspunderea asociaţilor este limitată. Dezavantaje:

limitarea numărului asociaţilor; posibilitatea apariţiei unor neînţelegeri între asociaţi ce pot duce la lichidarea societăţii. Cooperativa de producţie Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe persoane fizice, în scopul desfăşurării în comun a activităţii de producţie şi a altei activităţi economice, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia. Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere înfiinţată de către cinci sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice, care practică activităţi de întreprinzător, ce are scopul de a contribui la obţinerea de către membrii săi a profitului. Caracteristica cooperativelor:

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică; cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile cooperativei în limitele cotelor ce le aparţin, în cazul când valoarea

poartă răspundere pentru obligaţiunile cooperativei în limitele cotelor ce le aparţin, în cazul când valoarea 47

47

cotei este insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară cu averea personală. Avantaje:

activităţii

cooperativei;

capitalul social al cooperativei este variabil, nefiind stabilită prin lege mărimea minimă a acestuia; cial al cooperativei este variabil, nefiind stabilită prin lege mărimea minimă a acestuia;

şi

ajutorul reciproc al membrilor cooperativei. Dezavantaje:

luarea deciziilor în mod democratic poate duce la desfăşurarea unor discuţii lungi, fără a ajunge la un consens şi la o decizie acceptată de toţi; pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitor la contribuţia fiecăruia şi distribuirea veniturilor, care pot duce la lichidarea cooperativei. Întreprinderea de arendă Întreprinderea de arendă este o întreprindere înfiinţată de către membrii colectivelor întreprinderilor de stat (municipale), reorganizate în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenor, sub aceeaşi firmă, în baza statutului şi a contractului de arendă a bunurilor statului (municipiului). În Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi se evidenţiază această formă organizatorico-juridică, însă în Republica Moldova nu se întâlneşte această formă de organizare. Întreprinderea de stat şi Întreprinderea municipală Întreprinderea de stat este o întreprindere în care statul (sau organele administraţiei locale) este unicul fondator şi întreg patrimoniul îi aparţine lui. Caracteristica întreprinderilor de stat şi a întreprinderilor municipale:

în activitatea economică sunt subordonate organelor de stat şi organelor administraţiei locale;

fondatorul îşi exercită dreptul de gestiune al întreprinderii prin

consiliul

dreptul de gestiune al întreprinderii prin consiliul a dministrarea pe principii democratice a u nitatea

administrarea

pe

principii

democratice

a

prin consiliul a dministrarea pe principii democratice a u nitatea intereselor de muncă, contribuţia economică de
prin consiliul a dministrarea pe principii democratice a u nitatea intereselor de muncă, contribuţia economică de
prin consiliul a dministrarea pe principii democratice a u nitatea intereselor de muncă, contribuţia economică de

unitatea

intereselor

de

muncă,

contribuţia

economică

a u nitatea intereselor de muncă, contribuţia economică de administraţie şi administratorul întreprinderii; 48
a u nitatea intereselor de muncă, contribuţia economică de administraţie şi administratorul întreprinderii; 48

de

administraţie

şi

administratorul întreprinderii;

48

se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică şi poartă răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul lor;

organele administraţiei de stat (organele administraţiei locale) nu poartă răspundere pentru obligaţiile rganele administraţiei de stat (organele administraţiei locale) nu poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii de stat (municipale);

din

obligaţiile întreprinderii de stat (municipale); din a ctivitatea este reglementată de Legea nr. 146 -XiiI
obligaţiile întreprinderii de stat (municipale); din a ctivitatea este reglementată de Legea nr. 146 -XiiI

activitatea

este

reglementată

de

Legea

nr.

146-XiiI

16.06.1994 cu privire la întreprinderile de stat.

O

caracteristică

generală

a

tuturor

formelor

organizatorico-

juridice din Republica Moldova este dată în tabelul 4.2.

Tabelul 4.2. Caracteristica de bază a formelor organizatorico- juridice de antreprenoriat

Forma

organizatoric

o-juridică

Tipul de

proprietate

Proprietarii

şi

participanţii

Numărul

minim de

asociaţi

Statutul

juridic

Răspunderea

patrimonială

1. Întreprindere

Privată

Antreprenorul

 

1

Persoană

Nelimitată

individuală

şi membrii

 

fizică

familiei lui

2. Societate în

Privată

Persoane

 

2

Persoană

Nelimitată

nume colectiv

fizice sau

 

fizică

juridice

3. Societate în

Privată

Persoane

 

2

Persoană

Nelimita

comandită

fizice sau

 

fizică

juridice

4. Societate cu

Privată

Persoane

 

1

Persoană

Limitată

răspundere

fizice sau

 

juridică

limitată

 

juridice

5. Societate pe

Privată

Persoane

 

2

Persoană

Limitată

acţiuni

 

de stat

fizice sau

 

juridică

 

juridice

6. Cooperativă

Privată

Numai

 

5

Persoană

Limitată

de producţie

lucrătorii

 

juridică

întreprinderii

 

49

Tabelul 4.2 (continuare)

7.

Cooperativă

Privată

Numai

5

Persoană

Limitată

de

lucrătorii

juridică

întreprinzător

întreprinderii

8. Întreprindere

De stat

Numai

Nu se

Persoană

Limitată

 

de arendă

lucrătorii

stabileşte

juridică

 

întreprinderii

9.

Întreprindere

De stat

Statul

Nu se

Persoană

Limitată

de stat

stabileşte

juridică

10. Întreprindere

Muni-

Municipiul

Nu se

Persoană

Limitată

 

municipală

cipală

stabileşte

juridică

5. Legislaţia Republicii Moldova privind antreprenoriatul şi întreprinderile

Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat şi întreprinderi este reprezentată prin următoarele legi:

1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi

întreprinderi nr. 845-XII din 3.01.1992;

2. Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a

persoanelor juridice şi a întreprinzătorilor individuali nr. 220 din

19.10.2007;

3. Legea Republicii Moldova privind societăţile cu răspundere

limitată nr. 135 din 14.06.2007;

4. Legea Republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni nr. 1134

-XIII din 2.04.1997;

5. Legea privind cooperativele de întreprinzător nr. 73-XV din

12.04.2001;

6. Legea insolvabilităţii nr. 632-XV din 14.11.2001.

Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din

03.01.1992

Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi determină formele organizatorico-juridice de activitate, care includ un complex juridic de caracteristici de bază: condiţiile de fondare şi întrerupere a activităţii; drepturile, obligaţiile şi limitele de răspundere a proprietarilor;

structura şi funcţiile organizatorice de conducere; alte caracteristici specifice.

50

Capitolul I. Principii generale

Este definită noţiunea de antreprenoriat şi antreprenor. Antreprenor poate fi: Antreprenor poate fi:

- orice cetăţean al Republicii Moldova care nu este îngrădit în drepturi;

- orice cetăţean străin sau apatrid;

- orice persoană juridică sau fizică în conformitate cu scopurile sale principale şi cu legislaţia;

- statul şi autorităţile publice locale care sunt antreprenori speciali.

Nu au dreptul de a practica antreprenoriatul şefii şi specialiştii din cadrul autorităţi lor administraţiei publice, u dreptul de a practica antreprenoriatul şefii şi specialiştii din cadrul autorităţilor administraţiei publice, în a căror atribuţie intră hotărârea problemelor legate de desfăşurarea activităţii de antreprenoriat sau controlul unei asemenea activităţi. Capitolul II. Bazele antreprenoriatului Sunt menţionate drepturile şi obligaţiile întreprinderilor. Întreprinderea în conformitate cu Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 are dreptul:

- să practice, sub firmă proprie, activitatea de antreprenoriat;

- să procure de la alte persoane juridice şi persoane fizice bunuri şi drepturi patrimoniale în scopul practicării activităţii de antreprenoriat;

- să participe cu patrimoniul său la activitatea altor agenţi economici;

- să utilizeze, în cadrul activităţii sale, orice resurse, inclusiv naturale, informative şi intelectuale;

- -şi stabilească, în mod independent, genurile de activitate, să-şi formeze programul de producţie, să-şi aleagă furnizorii şi beneficiarii producţiei fabricate;

- să stabilească preţurile şi tarifele producţiei fabricare (lucrărilor şi serviciilor prestate);

- să angajeze lucrători pe bază de contract şi în alte condiţii şi să concedieze lucrătorii încadraţi;

- să stabilească, în mod independent, formele, cuantumul

51

retribuirii muncii şi alte tipuri de venituri ale persoanelor angajate etc.

Întreprinderea în conformitate cu Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 este obligată:

- să respecte regulile de comportament pe piaţă în condiţiile concurenţei libere, drepturile şi interesele legitime ale consumatorilor, să asigure calitatea cuvenită a mărfurilor fabricate;

- să obţină licenţe pentru genurile de activitate care se desfăşoară în bază de licenţe;

- să încheie contracte (acorduri) de muncă cu cetăţenii pe care îi angajează la lucru;

- să păstreze mijloacele băneşti în instituţiile financiare şi să se achite cu bugetul public naţional, angajaţii, creditorii, precum şi să onoreze celelalte obligaţii de plată prin sistemul financiar-bancar etc.

reglementarea activităţii de antreprenoriat; controlul asupra activităţii de antreprenoriat. Capitolul III. Formele organizatorico-juridice ale activităţii de antreprenoriat În acest capitol sunt reglementate formele organizatorico-juridice ale activităţii de antreprenoriat, care au fost menţionate mai sus. Capitolul IV. Înfiinţarea întreprinderilor Acest capitol reglementează:

întreprinderilor Acest capitol reglementează: c ondiţiile generale de constituire; d ocumentele de

condiţiile generale de constituire; c d ocumentele de constituire a întreprinderii; r estricţii privind folosirea unor firme. Capi tolul V. documentele de constituire a întreprinderii; restricţii privind folosirea unor firme. Capitolul V. Înregistrarea şi reînregistrarea întreprinderilor Acest capitol reglementează:

întreprinderilor Acest capitol reglementează: p rincipiile înregistrării întreprinderilor în Republica

principiile înregistrării întreprinderilor în Republica Moldova; procedura de înregistrare a întreprinderilor;

înregistrarea

modificărilor

operate

în

documentele

de

constituire; suspendarea şi

de constituire; s u s p e n d a r e a ş i r

reluarea

52

activităţii întreprinderii.

Capitolul VI. Reorganizarea şi lichidarea întreprinderii Acest capitol reglementează:

lichidare a întreprinderii Acest capitol reglementează: m odalităţile de reorganizare a întreprinderii; m odul de
lichidare a întreprinderii Acest capitol reglementează: m odalităţile de reorganizare a întreprinderii; m odul de

modalităţile de reorganizare a întreprinderii;

modul

de

garantare

a

drepturilor

cazul

reorganizării întreprinderii; procedura de lichidare a întreprinderii; modul de executare a creanţelor creditorilor faţă de întreprinderea ce se lichidează. Capitolul VII. Dispoziţii finale Acest capitol include articolul ce prevede răspunderea pentru încălcarea legilor ce reglementează activitatea de antreprenoriat.

creditorilor

în

53

Tema 5. STRUCTURA ÎNTREPRINDERII

1. Structura generală şi productivă a întreprinderii 2. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice 3. Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii 4. Postul de muncă

1. Structura generală şi productivă a întreprinderii Fiecare întreprindere industrială este formată din subdiviziuni productive şi neproductive [9]. Subdiviziunile productive sunt nemijlocit legate de fabricarea producţiei. Acestea sunt unităţile de producţie: secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia, ateliere, depozite, laboratoare, subdiviziunile energetice etc. Subdiviziunile neproductive sunt obiectele infrastructurii sociale, care au menirea de a deservi lucrătorii întreprinderii în scopul recuperării forţei de muncă. La acestea se referă gospodăriile auxiliare, casele de odihnă, bazele turistice, construcţiile sportive, secţiile medicale, grădiniţele pentru copii şi alte subdiviziuni care sunt la balanţa întreprinderii. Totalitatea subdiviziunilor întreprinderii, componenţa lor şi raportul dintre subdiviziunile productive şi neproductive reprezintă structura generală a întreprinderii. Ea poate fi prezentată în formă tabelară, analitică şi grafică. Structura generală poate fi calculată în baza numărului de lucrători, valoarea fondurilor de producţie sau capacitatea de producţie a secţiei. Unitatea productivă de bază a întreprinderii este secţia. Secţia este o parte a întreprinderii în care se fabrică pe deplin o producţie sau se efectuează o anumită fază tehnologică pentru fabricarea producţiei. Se deosebesc următoarele tipuri de secţii: de bază, auxiliare, de deservire şi suplimentare. În secţiile de bază se fabrică producţia care determină obiectivul de bază al întreprinderii. Secţiile de bază pot fi specializate în funcţie de produs şi de procesul tehnologic. Prima specializare are loc dacă tot procesul tehnologic se realizează într-o singură secţie şi rezultatul lui este produsul finit. A doua specializare este bazată pe

54

divizarea procesului de producţie pe faze tehnologice. În acest caz, în secţie se efectuează doar o anumită fază a procesului operaţional. În secţiile auxiliare se fabrică o astfel de producţie sau se efectuează o astfel de activitate, care creează condiţii pentru activitatea secţiilor de bază şi ale altor subdiviziuni ale întreprinderii. La ele se referă atelierele mecanice, cazangeria, subdiviziunile energetice, secţia pentru producţia ambalajului. Secţiile de deservire efectuează lucrări pentru deservirea materială şi tehnică a activităţii de bază şi auxiliare. Acestea sunt laboratoarele, depozitele, transportul intern. La secţiile suplimentare se referă secţiile care se ocupă cu utilizarea deşeurilor producţiei de bază. Totalitatea subdiviziunilor productive, componenţa lor şi raportul dintre cele de bază, auxiliare, de deservire şi suplimentare formează structura productivă. Această structură se poate prezenta sub formă tabelară, analitică şi grafică. Structura productivă se determină în baza numărului de lucrători. O structură optimă înseamnă o pondere mai mare a secţiilor de bază şi o pondere mai mică a celorlalte secţii. O structură optimă reprezintă o bază pentru costuri raţionale de producţie.

2. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii organizatorice Structura organizatorică a întreprinderii (organigrama) reprezintă un sistem optim de divizare a responsabilităţilor funcţionale, drepturilor şi obligaţiunilor, ordinii şi formelor de interacţiune ale subdiviziunilor organizatorice şi ale personalului ce o formează. Organigrama este considerată totalitatea subdiviziunilor şi unităţilor întreprinderii, implicate în activitatea economică, organizată într-un mod eficient, ca deciziile şi acţiunile manageriale să fie uşor implementate şi să asigure desfăşurarea activităţii întreprinderii. Noţiunile de bază ale structurii organizatorice sunt determinate de elementele ei, relaţiile, nivelurile şi autorităţile.

55

Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a întreprinderii ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre executare unui angajat. Funcţia reprezintă totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici principale. În dependenţă de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri principale de funcţii:

1. Funcţia managerială – se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care indică sarcini de previziune, organizare etc., a activităţii altor persoane. 2. Funcţia de execuţie – se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt atribuite competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate aceluiaşi manager. La întreprindere, acest element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri. Compartimentele sunt operative şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor. Compartimentele operative se caracterizează prin faptul că fabrică produse finite, componente de produse (secţiile de producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc decizii pentru managementul superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate

56

tehnică, managerială, de marketing, economică şi organizatorică, atât compartimentelor organizaţionale, cât şi celor funcţionale. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti consideră că mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un şef de echipă. Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale. Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi astfel:

relaţii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente; utoritate care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente;

activităţii unor persoane sau

norme şi regulamente; activităţii unor persoane sau relaţii de control al compartimente; relaţii de cooperare,

relaţii

de

control

al

compartimente;

relaţii de cooperare, preponderent neformalizate care servesc la îndeplinirea atribuţiilor c omplexe ce presupun aportul mai multor persoane. care servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai multor persoane.

3. Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii Practica activităţii întreprinderilor demonstrează că nu se poate vorbi de un tip pur de structură organizatorică, ci de o combinaţie între diferite tipuri.

57

Tipul structurii organizatorice este influenţat de următorii factori:

organizatorice este influenţat de următorii factori: mărimea întreprinderii; tehnologia utilizată; mediul de

mărimea întreprinderii; tehnologia utilizată; mediul de afaceri. Schema structurii organizatorice, numită organigramă, reflectă starea statică a subdiviziunilor şi posturilor şi caracterul legăturilor dintre ele. În funcţie de caracterul legăturilor, se evidenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice:

liniară; funcţională; liniar-funcţională; divizionară; matriceală; conglomerat. a) Structura lineară (ierarhică) - este asemănătoare celei de tip militar, fiecare subordonat, în virtutea principiului unităţii de comandă, primeşte ordine de la un singur şef. Subsistemele întreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al piramidei, situându-se cele elementare. Fiecare nivel este subordonat celui imediat superior, supunându-se autorităţii, controlului şi direcţionării acestuia (figura 5.1). Informaţia şi decizia urmează calea ierarhică, relaţia superior-subordonat fiind o linie de autoritate. Comunicaţiile sunt, exclusiv, verticale, iar responsabilităţile bine precizate la fiecare nivel.

Conducătorul întreprinderii

Conducător liniar II
Conducător
liniar II
Conducător liniar I
Conducător
liniar I
Conducător liniar III
Conducător
liniar III

Figura 5.1. Structura organizatorică liniară

58

Autoritatea ierarhică este o autoritate asupra acţiunii şi metodei de acţiune şi este transmisă de sus în jos, în linie directă, de la director (managerul general) la diferiţi conducători subordonaţi şi de la aceştia la personalul de subordonare, iar de aici muncitorilor. În forma sa pură, structura ierarhică se întâlneşte în întreprinderile mici cu activitate simplă. Ea se regăseşte în combinaţie cu alte tipuri de structuri (funcţională, divizionară) şi în întreprinderile de dimensiuni medii, mari şi foarte mari.

Avantajele acestei structuri sunt:

- construcţia simplă;

- respectarea principiului unităţii de comandă;

- limitarea concretă a sarcinilor, competenţelor şi a obligaţiunilor;

- administrarea rigidă din partea organelor de conducere;

- operativitate şi precizie în deciziile de conducere.

Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt:

- dificultăţi în legăturile dintre compartimente, posturi etc.;

- concentrarea puterii la managementul superior;

- supradotare cu responsabilitate a nivelurilor medii de conducere.

b) Structura funcţională constă în organizarea întreprinderii în jurul funcţiilor acesteia. Ea are drept caracteristică regruparea sarcinilor pe compartimente, după principiul specializării. Structura funcţională se caracterizează prin faptul că pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate între manageri specializaţi pe domenii, fiecare având în sfera sa de activitate, autoritate deplină asupra nivelului ierarhic inferior (figura 5.2). Aceasta înseamnă că un subordonat este condus de mai mulţi manageri, fiecare în domeniul specialităţii lui.

59

Director general Plan dezvoltare Serviciul juridic Director Director Director Director comercial financiar
Director general
Plan dezvoltare
Serviciul juridic
Director
Director
Director
Director
comercial
financiar
producţie
personal
Aprovizionare
Contabilitate
Cercetare
Personal
Vânzări
Financiar
Dezvoltare
Salarizare
Marketing
Producţie
Instruire
Depozite
Servicii
Carieră
Transport
tehnice

Figura 5.2. Structura organizatorică funcţională

Avantajele acestei structuri sunt următoarele:

- este bine adaptată pentru companiile cu o singură afacere;

- este eficientă acolo unde activităţile au un grad mare de repetabilitate;

- creşterea gradului de competenţă a dispoziţiilor elaborate;

- motivează competenţe înalte ale specialiştilor responsabili de funcţii concrete;

- micşorează numărul unităţilor ierarhice pentru coordonare;

- diminuează numărul dublărilor de activităţi;

- întăreşte relaţiile verticale;

- intensifică controlul activităţilor subordonate;

- simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din fiecare compartiment. Dezavantajele aceleiaşi structuri sunt următoarele:

- pune probleme de coordonare şi comunicare funcţională;

- poate duce la conflicte şi rivalităţi între funcţii;

- prelungeşte procedura de luare a deciziilor;

60

- blochează dezvoltarea abilităţilor transfuncţionale;

- duce la limitarea potenţialului de dezvoltare;

- transmite responsabilitatea rezultatelor activităţii către vârful structurii organizatorice;

- scara promovării este limitată la câteva domenii funcţionale.

c) Structura liniar-funcţională reprezintă o simbioză între structura liniară şi cea funcţională. Drept urmare, în cadrul aceleiaşi întreprinderi, coexistă două tipuri de autoritate, şi anume: liniară (în activitatea de bază a întreprinderii) şi funcţională (în activităţile funcţionale ale acesteia) (figura 5.3).

Director general Director Director Manager Director Director comercial financiar producţie 1 tehnic personal
Director general
Director
Director
Manager
Director
Director
comercial
financiar
producţie 1
tehnic
personal
Manager
Manager
Manager
Manager
Manager
producţie 2
Manager
producţie 3
Manager
producţie 4

Figura 5.3. Structura organizatorică linear-funcţională

Compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate funcţională în domeniul lor de activitate, conlucrează cu cele ierarhice cărora le acordă asistenţă de specialitate şi le furnizează o gamă largă de servicii. Avantajele acestei structuri sunt:

- permite o orientare strategică mai avansată;

- permite delegarea responsabilităţilor de către managerii de vârf către nivelurile ierarhice inferioare.

61

Dezavantajele acestei structuri sunt:

- responsabilităţile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece persoanele, care iau decizii nu iau parte la realizarea lor;

- poate duce la supracentralizarea conducerii.

d) Structura divizionară - principiul acestei structuri constă în organizarea întreprinderii în jurul unor diviziuni formate în baza anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe de produse (figura 5.4), clientelă sau piaţă, zonă geografică.

Director general Director Director Director Director marketing aprovizionare financiar personal Produsul 1
Director general
Director
Director
Director
Director
marketing
aprovizionare
financiar
personal
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Manager
Manager vânzări
Manager
Contabil
producţie
şi marketing
personal

Figura 5.4. Structura organizatorică divizionară pe produse

Avantajele structurii divizionare sunt:

- permite adaptarea strategiei la necesităţile produsului, pieţei sau zonei geografice;

- acceptă delegarea responsabilităţilor rezultatelor către cel mai jos nivel strategic;

- asistă la perfecţionarea coordonării funcţionale cu cerinţele pieţei;

- are avantaje economice la scară operaţională.

62

Dezavantajele acestei structuri sunt:

- dificultăţi serioase în menţinerea imaginii, de la o zonă la alta, de la un grup la altul;

- poate duce la dublarea personalului funcţional la nivel de companie şi zonă geografică. e) Structura matriceală poate fi considerată o combinaţie între organizarea funcţională şi cea divizionară creată în scopul îmbinării avantajelor celor două forme şi măririi flexibilităţii structurale a întreprinderii. Acest tip de structură, ca formă de organizare, are mai multe relaţii de comandă şi autoritate (figura 5.5).

 

Director general

 

Director

Director

Director

Director C şi D

Director

comercial

financiar

producţie

personal

Managerul

Specialişti

Specialişti

Specialişti

Specialişti

afacerii 1

funcţionali

funcţionali

funcţionali

funcţionali

Managerul

Specialişti

Specialişti

Specialişti

Specialişti

afacerii 2

funcţionali

funcţionali

funcţionali

funcţionali

Managerul

Specialişti

Specialişti

Specialişti

Specialişti

afacerii 3

funcţionali

funcţionali

funcţionali

funcţionali

Managerul

Specialişti

Specialişti

Specialişti

Specialişti

afacerii 4

funcţionali

funcţionali

funcţionali

funcţionali

Figura 5.5. Structura organizatorică matriceală

Este un sistem de soluţionare prin negociere a conflictului dintre strategia generală a firmei şi scopurile operaţionale ale unităţilor de afaceri. În cadrul acestei structuri, afacerile şi liniile funcţionale formează un set de autoritate limitată ce se exercită asupra activităţilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaţii au o subordonare continuă dublă: pe linie de afaceri şi pe linie