Digitally signed by

Library TUM
Reason: I attest to the
accuracy and integrity
of this document

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

ALIONA DODU
INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL NTREPRINDERII
NOTE DE CURS

Chiinu
2014
0

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

FACULTATEA INGINERIE MECANIC, INDUSTRIAL
I TRANSPORTURI
DEPARTAMENTUL INGINERIE I MANAGEMENT INDUSTRIAL

ALIONA DODU
INA GUMENIUC

MANAGEMENTUL NTREPRINDERII
NOTE DE CURS

Chiinu
Editura Tehnica-UTM
2014
1

CZU 658:005(075.8)
D 62
Notele de curs la disciplina Managementul ntreprinderii
sunt destinate studenilor cu studii la zi i cu frecven redus,
specialitile inginereti i tehnice ale Facultii Energetic i
Inginerie Electric i Facultii Calculatoare, Informatic i
Microelectronic din cadrul Universitii Tehnice a Moldovei.

Compilare:

lect. sup.
conf. univ., dr.

Redactor responsabil: conf. univ., dr.

Recenzent:
conf. univ., dr.

Aliona Dodu
Ina Gumeniuc
Damian Uanl
Damian Uanl

DESCRIEREA CIP A CAMEREI NAIONALE A CRII

Dodu, Aliona.
Managementul ntreprinderii: (Note de curs) / Aliona Dodu, Ina
Gumeniuc; red. resp.: Damian Uanl; Univ. Tehn. a Moldovei, Fac.
Inginerie Mecanic, Industrial i Transporturi, Dep. Inginerie i
Management Industrial. Chiinu: Tehnica-UTM, 2014. 172 p.
100 ex.
ISBN 978-9975-45-342-4.
658:005(075.8)
D 62

UTM, 2014

ISBN 978-9975-45-342-4
2

INTRODUCERE
Cursul Managementul ntreprinderii a fost introdus n programa
de nvmnt, deoarece absolvenii i vor desfura activitatea
viitoare ntr-o ntreprindere. Pentru a funciona, orice ntreprindere
trebuie organizat i condus.
Acest curs cuprinde noiunile de baz privind conducerea unei
ntreprinderi. Cursul nu i propune s fabrice manageri sau
directori pe band rulant i nu este obligatoriu ca cei care vor
absolvi cursul s ocupe numaidect postul de director. Este o prim
pagin dintr-o carte care numr poate milioanele de pagini i n
care s-a adunat experiena unui secol de management tiinific.
n plus, dup cum vom observa, managementul nu este o
activitate specific a unei anumite funcii: ministru, preedinte,
director. Fiecare om i planific viaa, banii, ia decizii privind
investiiile pe care le face sau privind partenerul de via pe care l
alege, se concentreaz s gseasc soluii, are iniiative.
Managementul face deja parte din viaa noastr, iar elementele sale
principale trebuie s fac parte din baza educaional a fiecruia.
Inginerii, tehnicienii, programatorii i gsesc locul, n mod
normal, n sisteme care produc ceva: soft-uri, programe, produse
industriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme
trebuie s funcioneze cu randament optim: s se obin rezultate
maxime, consumnd un minim de resurse. Funcionarea acestor
sisteme nu poate permite realizarea acestor obiective dect dac
activitatea este planificat n amnunte, dac exist o anumit
interdependen ntre componentele sistemului.
Structura i coninutul notei de curs sunt elaborate n
conformitate cu programul de studii al acestei discipline n
instituiile de nvmnt superior. Studenii vor putea s nsueasc
de sine stttor esena categoriilor economice, funciile, principiile
i metodele managementului ntreprinderii. Fiecare tem este
expus ntr-o form destul de accesibil, sunt prezentate diferite
scheme, tabele i grafice.
3

Tema 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.
2.
3.
4.

Definiia managementului
Procesele de management i relaiile de management
Principiile managementului
Evoluia gndirii umane n domeniul managementului.
colile managementului

1. Definiia managementului
La baza apariiei i dezvoltrii managementului st activitatea
comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a
activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective. Pe msura
dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul
managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie
considerat o form specific de munc intelectual bazat pe
cunotine tiinifice.
Managementul a nceput s fie considerat o activitate distinct
abia la nceputul secolului al XIX-lea, iar primele lucrri au aprut
la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de management au
devenit indispensabile conducerii oricrei afaceri fie c aceasta se
dezvolta ntr-o firm mic sau ntr-o mare societate transnaional.
Din punct de vedere etimologic, noiunile de management,
manager au fost introduse de ctre americani n literatura de
specialitate i n vorbirea curent. Aceste noiuni au la origine
cuvntul latin manus mn i verbul to manage care n
expresie literar nseamn a ine fru, stpni.
Termenii management, manager au intrat repede n vocabularul
uzual, nlocuind termenii conducere, conductor, director.
Termenul management este sinonimul termenului conducere, dar nu
n msur deplin. Termenul conducere este mult mai amplu,
deoarece se ntrebuineaz la diferite tipuri de activiti omeneti
(conducerea automobilelor); n diferite domenii de activitate
(conducerea statului, conducerea n sistemele biologice). Termenul
management se folosete anume la conducerea proceselor socialeconomice la nivel de firm ce funcioneaz n condiii de pia.
4

n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind

coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind
mai generale sau mai analitice.
Definirea managementului dup M.H. Mescon, M. Albert, Fr.
Kedouri:
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare
i control al eforturilor membrilor unei organizaii i folosirea altor
resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor organizaionale
(Management: Individual and Organizational Effectivenese,
Harpercollins College Div, 1985).
Richard L. Draft:
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale
printr-o conducere efectiv i eficient, ca urmare a planificrii,
organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei
(Management, New Yorh, The Dryden Press, 1989, p.755).
A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis:
Managementul reprezint integrarea i coordonarea efectiv i
eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor dorite
(Management, Concepts and Effective Practice,West Group,1989).
Philippe Hurmel:
Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i
proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control,
activare i animare a unei ntreprinderi (Qualite et management
strategique, Editions d'Organisation, 1989).
Eficacitatea este definit ca abilitatea de a stabili obiective
potrivite i de a le realiza.
Eficiena este definit ca abilitatea de a utiliza optim resursele
disponibile n vederea realizrii obiectivelor.
Conform Asociaiei Americane de Management, managementul
presupune:
a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru
aceste rezultate;
a fi orientat spre mediul nconjurtor;
a lua decizii viznd finalitatea firmei;
5

a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti

pentru rezultatele obinute, a accepta favorabil iniiativele lor;
a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.
Conform Dicionarului explicativ al limbii romne [DEX],
managementul cuprinde:
activitatea de a conduce;
ansamblul activitilor de organizare i de conducere, n
sensul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea
proceselor microeconomice;
tiina organizrii i conducerii ntreprinderii.
Considernd a doua explicaie extindere i detaliere a celei dinti,
putem considera c principalele sensuri ale noiunii management
sunt:
I. Management ca activitate propriu-zis de conducere i
administrare;
II. Management ca tiin.
O posibil definiie a managementului ca activitate propriu-zis
este: managementul cuprinde setul de funcii, incluznd
PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRENAREA i CONTROLUL orientate spre folosirea resurselor umane,
financiare, materiale i informaionale ale organizaiei, ntr-o maniera
efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv.
Managementul ca tiin se ocup de evidenierea metodelor,
tehnicilor i instrumentelor de conducere, de formularea lor
tiinific i ncorporarea acestora ntr-o concepie asupra
procesului conducerii.
Managementul, nefiind un set de abloane obligatoriu de aplicat,
presupune capacitatea de discernmnt, pricepere i talent a
managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n
funcie de mprejurrile concrete. Datorit acestui fapt, managementul
este considerat o art i o tiin (tabelul 1.1).
Cu alte cuvinte, ca tiin managementul presupune stabilirea unor
principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror
utilizare s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i
financiar din unitatea respectiv. Ca art, managementul nseamn
adaptarea acestor principii, metode i tehnici de lucru la condiiile
6

concrete n care funcioneaz unitatea, perfecionarea lor continu n

raport cu cerinele practicii.

Tabelul 1.1. Caracteristica managementului ca art i tiin

Managementul
ca art

ca tiin

- axarea pe caliti personale

(intuiie, bun sim, imaginaie,
capacitate de reacie, talent)
- observarea evenimentelor i
acumularea experienei

- axarea pe calitile personale i

cunoaterea realitii prin
mijloace tiinifice
- analizarea proceselor,
identificarea principiilor i
legitilor
- corelarea experienei cu
cercetarea perspectiv a evoluiei
i impactului factorilor interni i
externi

- folosirea n mod exclusiv a

experienei (procesul este similar
conducerii unui automobil
privind numai prin oglinda
retrovizoare)
- dezvoltarea problemelor dup
metoda ncercrilor i erorilor
- orientarea prioritar pe termen
scurt
- informaie limitat i unilateral
- capacitate redus de inovare i
adaptare la schimbri

- analiza complex a aciunii

diverilor factori de influen
- orientarea prioritar pe termen
lung
- informaie complet i complex
- orientarea spre aciune,
creativitate i adaptabilitate

Prin prisma evoluiei sale istorice, managementul a nceput ca o

art, iar pe msura acumulrii experienei, a formrii unor principii
i legiti, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de
investigare i aciune a cptat tot mai mult caracteristicile unei
tiine.
Obiectul de studiu al disciplinei Managementul ntreprinderii
const n totalitatea metodelor, instrumentelor i tehnicilor de
gestiune a ntreprinderii n scopul realizrii obiectivelor definite
printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile.
Scopul principal al tiinei managementului const n necesitatea
de a contribui la constituirea conducerii unitii economice pe baze
7

tiinifice pentru a-i atinge obiectivele urmrite cu minimum de

cheltuieli i maximum de profit.
2. Procesele de management i relaiile de management
Ansamblul proceselor de munc desfurate n orice sistem
uman, n orice organizaie se pot diviza n dou categorii principale:
procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de
munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un
ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii produselor de
munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management n organizaie constau n ansamblul
proceselor prin care se determin obiectivele acesteia, resursele i
procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora,
prin care se integreaz i controleaz munca personalului n vederea
ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor organizaiei [9].
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe
componente
principale
crora
le
corespund
funciile
managementului previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenareamotivarea i controlul.
Procesul de management se poate structura n trei faze
principale:
Faza previzional corespunde managementului previzional
caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru ntreprindere, prin
elaborarea direciilor strategice i tactice;
Faza de operaionalizare corespunde managementului
operativ caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea
personalului la realizarea obiectivelor stabilite n planurile i
prognozele ntreprinderii;
Faza final de msurare i interpretare a rezultatelor se
caracterizeaz prin evaluarea i controlul rezultatelor, obiectivelor i
sarcinilor elaborate n prima faz.
8

Procesul de management are urmtoarele trsturi:

1. Este unitar. Funciile managementului coreleaz ntre ele,
constituind un tot ntreg. De exemplu, stabilirea pentru o anumit
etap a unor obiective privind modernizarea produselor impune
schimbri n structura organizatoric a firmei prin dezvoltarea
compartimentelor de proiectare produse i tehnologii.
2. Este tipic. Adic, funciile care definesc coninutul procesului
managerial se exercit n toate tipurile de organizaii i la toate
nivelurile managementului.
3. Este contextual. Adic principiile, regulile i metodele
generale trebuie s se adapteze contextului n care se aplic
specificul organizaiei, dotarea acesteia, nivelul de pregtire i
experien a executanilor, a managerilor. De exemplu: delegarea
responsabilitilor depinde de pregtirea profesional a angajailor.
4. Este orientat pe conducerea oamenilor. Prin procesul
managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora
se conduc activitile necesare realizrii obiectivelor.
5. Este continuu. La fel ca i activitatea condus, managementul
este continuu. Fiind continuu, el se desfoar pe etape 5 ani, un
an, un trimestru, o lun. O conducere bun este cea care asigur
progresivitatea rezultatelor de la o etap la alta sau cel puin
supravieuirea firmei.
6. Se deruleaz pe faze. n cadrul fiecrei etape se disting 3 faze.
Al doilea element inclus n definiia tiinei managementului l
reprezint relaiile de management.
Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc
ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii
altor sisteme n procesele de planificare, organizare, coordonare,
antrenare i controlevaluare ale activitii acestora.
Analiza factorilor care condiioneaz relaiile de management n
cadrul organizaiei are o tripl determinare:
social-economic, care const n dependena relaiilor de
management, de natura i modalitile de existen ale proprietii
asupra mijloacelor de producie;
9

tehnico-material, care const n dependena trsturilor

conducerii de caracterul obiectelor i a mijloacelor de munc, ce
constituie suportul tehnic i material al ncadrrii n ramur;
uman, caracterizeaz raporturile dintre salariai i raporturile
de conducere.
Relaiile de management sunt influenate de urmtoarele
variabile:
concepia cadrelor de conducere despre managementul
organizaiei;
potenialul uman;
categoria i dimensiunea ntreprinderii;
complexitatea i continuitatea procesului de producie;
caracteristicile proceselor tehnologice;
caracteristicile procesului de aprovizionare i comercializare a
produciei ei;
dispersarea teritorial a ntreprinderii;
caracteristicile materiei prime, materialelor i produselor
finite;
legislaia privind agenii economici.
3. Principiile managementului
Principiile managementului reprezint regulile fundamentale, ale
cror coninut este general valabil [14]. Dei i pstreaz esena,
principiile nu pot fi aplicate identic i integral n orice condiii. Ele
necesit o atent adaptare att pentru a-i pstra esena, ct i pentru
a-i ndeplini menirea n aportul pe care l aduc la dirijarea i
urmrirea proceselor de producie.
Principiile generale ale managementul sunt:
Principiul diviziunii muncii, conform cruia fiecare activitate
poate fi descompus n subactiviti componente care, n funcie de
coninut, vor fi grupate omogen i date spre ndeplinire unor
executani specializai. Se cere realizarea unui nivel optim al
diviziunii pentru a nu se dispersa exagerat activitile.
10

Principiul corelaiei responsabilitateautoritate, conform

cruia ncredinarea responsabilitii, pentru o anumit sarcin,
trebuie obligatoriu nsoit i de delegarea de autoritate.
Principiul ierarhiei, prin care se subliniaz necesitatea
existenei unor raporturi manageri-subordonai, clar precizate i
strict respectate de ctre toi angajaii.
Principiul unitii de comand, conform cruia un angajat
trebuie s primeasc dispoziii numai de la o singur persoan
ierarhic superioar.
Principiul unitii de aciune, corespunztor cruia orice
activitate trebuie s se desfoare ntr-un cadru organizat, conform
unui program prestabilit i coordonat de ctre o singur persoan
autorizat prin responsabilitatea i autoritatea deinut.
Principiul disciplinei prevede existena unor norme de
conduit i de organizare intern, clar formulate i bine precizate ce
trebuie s fie cunoscute i respectare de ntreg personalul angajat.
Principiul ordinii se refer att la ordinea material, ct i
cea social presupune cunoaterea precis a necesitilor, a
resurselor existente, alocarea exact i corect a acestora, astfel
nct s fie satisfcute cerinele i evitate abuzurile.
Principiul stabilitii angajailor, conform cruia nu este
dorit fluctuaia personalului ntr-o ntreprindere, ci preferndu-se
angajaii stabili, cu capaciti normale, dar adaptai politicii i
condiiilor din cadrul ntreprinderii, i nu angajai nesiguri, chiar
dac acetia au capaciti de excepie.
Principiul iniiativei, conform cruia iniiativa trebuie
ncurajat.
Principiul salarizrii, conform cruia salarizarea trebuie s
fie echitabil, oferind satisfacie att angajailor, ct i firmei.
Principiul eficienei, conform cruia dimensionarea i
mbinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib
n vedere maximizarea efectelor economice pentru asigurarea unei
competitiviti ridicate.
11

4. Evoluia gndirii umane n domeniul managementului.

colile managementului
n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, din
punct de vedere al modalitilor de abordare i al soluionrilor
concrete.
Astfel, n dezvoltarea managementului pot fi identificate
urmtoarele etape:
managementul pretiinific, nainte de 1880;
managementul tiinific, ntre anii 1880-1930;
coala relaiilor umane, n perioada 1930-1950;
perioada de dup 1950, caracterizeaz printr-un proces de
extindere i dezvoltare a managementului.
ns, dup Panaite C. Nica [25], sunt identificate doar trei etape:
conducerea empiric;
nceputul conducerii tiinifice;
conducerea tiinific.
Etapa I. Conducerea empiric este caracterizat de faptul c intuiia
i experiena deineau rolul determinant n direcionarea activitilor de
ctre manageri. Managementul era considerat o art, iar succesul un
rezultat exclusiv al unor caliti personale i a experienei proprii.
Etapa II. nceputurile conducerii tiinifice sunt caracterizate de
intensificarea preocuprilor n domeniul managementului, de utilizarea
metodei tiinifice n analiz i interpretarea problemelor concrete.
Aceast etap a fost marcat de activitatea americanului Frederich W.
Taylor (1856-1915) i a francezului Henri Fayol (1841-1925).
Etapa III. Conducerea tiinific. Acestei etape (ncepute n anii
50) i este caracteristic abordarea complex a proceselor
manageriale. Managementul devine tot mai mult o tiin.
Studiul literaturii de specialitate n domeniul managementului
reliefeaz existena unor multiple clasificri ale colilor de
management, grupate dup principiile i natura conceptelor utilizate
cu precdere. Sunt identificate 4 coli
principale:
clasic
12

(tradiional), sociologic (coala relaiilor umane, behaviorist sau

comportist), cantitativ i sistemic.
1. coala clasic (tradiional) este reprezentat de F.W. Taylor,
considerat fondatorul tiinei managementului, care n lucrarea The
Principles of Scientific Management publicat n anul 1911 arta
c sistemul managementului tiinific implic o revoluie complet a
strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de
spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmtoarele
principii fundamentale ale managementului:
studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea,
clasificarea i transformarea acestora n legi tiinifice;
selecia tiinific a muncitorilor, perfecionarea calitii i
cunotinelor acestora;
punerea n aplicare a studiului muncii de ctre muncitorii
tiinific antrenai;
repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere
ntre muncitori i manageri;
cooperarea ntre oameni n schimbul individualismului haotic.
Ali reprezentani de seam ai acestei coli sunt: H. Fayol, G. Barth,
H. Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori l consider pe Henry Fayol adevratul printe al
managementului, un industria francez care a scris lucrarea
Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat funciile
managementului i funciile ntreprinderii, a formulat un set de
principii ale managementului i a identificat atributele managerului. n
opinia sa, funciile managementului, funciile ntreprinderii i
atributele managerilor sunt:
a) Funciile managementului: a prevedea (a evalua viitorul i a-l
pregti), a organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale,
utilaje, capital i resurse umane pentru a putea funciona), a comanda
(a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaz unitatea n
interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia dintre toate
componentele ntreprinderii, pentru a-i facilita funcionarea i
succesul) i a controla ( a verifica dac totul se petrece conform
programului adoptat i principiilor admise);
13

b) Funciile ntreprinderii: tehnic, financiar, comercial,

contabil, de securitate i managerial;
c) Atributele managerilor: caliti fizice (sntate, vigoare),
mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat i adaptabilitate),
morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i
demnitate), educaionale (autoperfecionare) i experien (vechime n
munc);
d) Principiile managementului:
diviziunea muncii bazat pe specializarea pe care economitii
o consider necesar pentru creterea eficienei;
autoritate i responsabilitate. Fayol consider autoritatea ca o
combinaie ntre competena dat de poziia managerului i cea dat
de trsturi ale personalitii (inteligen, experien, trsturi
morale);
disciplin, ordine, echitate, iniiativ, stabilitate, echilibru,
spirit de echip;
unitatea de comand prin care se nelege ca fiecare salariat
s primeasc ordine de la un singur superior;
unitatea de conducere presupune ca toate deciziile s
porneasc de la vrful ierarhiei;
subordonarea intereselor individuale celor generale;
remunerarea care trebuie s aduc un maximum de
satisfacii att executanilor, ct i managerilor;
nlnuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite
scurte ntre nivelul superior i cel inferior al managementului.
n concluzie, meritul principal al colii clasice l reprezint
contribuia decisiv la conturarea tiinei managementului,
delimitarea funciilor manageriale i funciilor ntreprinderii i
elaborarea unor principii tiinifice de management. Accentul a fost
pus pe cercetarea funciilor de organizare i producie, neglijndu-se
elementele de natura resurselor umane i a relaiilor firmei cu
mediul ambiant.
2. coala sociologic (behaviorist, comportist) este
reprezentat de D. McGregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier,
H. Maslow i se caracterizeaz prin situarea resurselor umane ale
14

firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set

de principii, reguli i metode care s asigure valorificarea superioar
a potenialului uman. Caracteristica dominant a studiilor
comportiste const n utilizarea conceptelor i metodelor
sociologice i psihologice cum sunt: sistemul de valori,
comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate,
caracter, temperament, cultur organizaional, studiul grupurilor,
dinamica de grup etc.
Dac coala clasic aborda mecanicist structura organizatoric,
prin luarea n considerare numai a relaiilor formale care decurg din
documentele de formalizare ale acesteia, coala sociologic
investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe
grupul informal i autoritatea informal.
n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare
i sistem motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management,
managementul participativ cu scopul de a identifica noi modaliti
de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i
motivarea resurselor umane.
ntemeietorul scolii sociologice a fost Elton Mayo, care a studiat
impactul diverilor factori (condiiile i organizarea muncii, salariul,
relaiile interpersonale, stilul de conducere etc.) pentru a crete
productivitatea muncii ntr-o ntreprindere. E.Mayo a demonstrat
rolul important al factorului uman i de grup, coordonnd
faimoasele experimente de la Hawthhorne. Efectund aceste
experimente, Elton Mayo a ajuns la concluzia c oamenii lucreaz
mai bine dac ei simt, c particip la gndirea aciunilor, sunt
observai de supervizori i rezultatele lor sunt nregistrate,
supervizorii creeaz o atmosfer relaxant i au sentimentul c
aparin unei echipe.
Un aport deosebit l-a adus Douglas McGregor, care, plecnd de
la ideea c n exercitarea funciilor managementului managerii
pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului
factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y.

15

Teoria X are la baz urmtoarele premise:

fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n
munc, pe care ar evita-o dac ar putea;
din cauza delsrii i dispreului fa de munc, oamenii
trebuie constrni, controlai, ameninai sau pedepsii pentru a-i
determina s munceasc;
omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are
ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit;
omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei
din care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de
necesar ca odihna i distracia;
omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc
sarcini i s-i asume responsabiliti, ci i s i le asume din
proprie iniiativ;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze doar avantajele
economice, ci i pe cele de natur psihosocial;
controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un
stil de management autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor
dezvolta un stil de management democratic, folosind metode
participative de conducere.
Pornind de la cele dou teorii, un alt reprezentant al colii
sociologice, Octav Glinier, a elaborat teoria Z ca o combinaie a
celor dou.
Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat
n lucrarea Motivaie i personalitate, care are la baz urmtorul
postulat: odat ce nevoile fiziologice (hrana, locuina, securitatea
personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (prietenie,
stim, autodesvrire) vor ntregi potenialul uman i personalitatea
individului.
16

n concluzie, coala sociologic se caracterizeaz prin

urmtoarele:
situarea n prim-plan a cercetrilor factorului uman;
evidenierea importanei stimulentelor de natur psihosocial
asupra creterii performanelor organizaiei;
promovarea unui stil de management participativ;
evidenierea elementelor de natur informal, a grupurilor
informale i organizrii informale.
3. coala cantitativ este reprezentat de A. Kauffman, J. Starr,
C. Afanisiev, F. Goronzy, O. Morgenstern, J. Von Neumann, H.
Kuhn, L.A. Zadeh. Muli dintre laureaii Premiului Nobel pentru
economie (K. Arrow, G. Debreu, F. Modigliani, R. Solow, M.
Allais, L. Kantarovici .a.) au contribuit remarcabil la dezvoltarea
economiei matematice. coala cantitativ se caracterizeaz prin
rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management,
prin creterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind
instrumentarul matematic i statistic. Studiile elaborate n coala
cantitativ s-au concentrat asupra activitii de producie, a
funciilor de previziune i organizare, meritele principale constnd
n adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinele
practicii economice, conferind un plus de rigurozitate i precizie
analizelor manageriale i soluiilor strategice propuse.
Tehnicile cantitative au fost grupate conform conceptului de
cercetri operaionale. Esena cercetrilor operaionale reprezint
aplicarea metodelor de cercetare tiinific la problemele
operaionale ale ntreprinderilor [24]. Respectiv, dup ce problema
de rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri
operaionale dezvolt un model al situaiei. Modelul este o
reprezentare a realitii. Modelul realizeaz o cuprindere mult mai
uoar a complexitii realitii. O hart a unui drum, de exemplu,
realizeaz o mult mai facil vizualizare a relaiilor dintre lucruri
i/sau spaii. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile
operaionale simplific o problem complex prin reducerea
numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de
mnuit. Dup ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi
17

cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabil i relaiile

dintre ele s fie comparate i definite obiectiv. O caracteristic a
abordrii cantitative const n faptul c aceasta nlocuiete analiza i
descrierea verbal a problemei cu modele, simboluri i cuantificri.
Poate c cel mai mare sprijin al ntregii abordri cantitative pentru
management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a fcut
posibil ca n cadrul cercetrilor operaionale s fie construite modele de
complexitate sporit, care puteau aproxima realitatea mult mai exact i
corect.
4. coala sistemic reprezint de fapt o sintez a colilor
precedente, fiind un rezultat al creterii gradului de complexitate al
fenomenelor economice, manageriale i nu numai. La baza ideilor
acestei coli st conceptul de sistem, care reprezint un
ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de
intercondiionare, a crui funcionare permite atingerea unor
obiective. Aadar, ntreprinderea este vzut ca un sistem complex
(productiv, social, economic) aflat n strns interdependen cu
mediul ambiant.
Printre reprezentanii acestei coli enumerm: P. Drucker, H.
Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard .a.
Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a editat
un mare numr de lucrri cu caracter aplicativ, reflectnd practicile
manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker
susine c managementul este funcia esenial a timpurilor
noastre i a formulat 5 principii fundamentale ale managementului:
1. Stabilirea obiectivelor ntreprinderii;
2. Organizarea produciei i a muncii;
3. Motivarea i comunicarea;
4. Stabilirea metodelor de msurare a performanelor;
5. Dezvoltarea capacitii i a performanelor oamenilor.
Drucker este cel care a dezvoltat teoria managementului prin
obiective. n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc
18

urmtoarele condiii: s fie operaionale i motivante, s permit

concentrarea resurselor i eforturilor, s fie multiple, s fie stabilite
n sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate,
profit), s permit repartizarea muncii n funcie de structura
ntreprinderii.
Aportul major al acestei coli const n abordarea ntreprinderii
ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar i identificarea unor
modaliti de cretere a eficienei economice prin structurare,
adaptare la mediul ambiant i nu n ultimul rnd prin accentul pus
pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului.

19

Tema 2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Caracteristicile funciilor managementului

Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antrenareamotivarea
Controlul

1. Caracteristicile funciilor managementului

Managementul reprezint un proces al crui esen const n
funciile sau atributele sale. Cunoaterea i nelegerea funciilor
managementului, n mod aprofundat, constituie premise majore
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a
managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii.
Exist mai multe opinii referitoare la numrul funciilor
manageriale.
Funciile reprezint anumite grupe omogene de activiti ce
trebuie urmate de echipa de management n vederea conducerii
ntreprinderii, cu scopul realizrii obiectivelor i sarcinilor ei [9].
Ele se succed ntr-o anumit ordine n timp i sunt efectuate de orice
subiect de conducere ce execut o influen raional asupra
obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor.
Funciile managementului au urmtoarele trsturi caracteristice:
sunt elemente specifice procesului de management. Ele
difereniaz procesul de management de cel de execuie;
sunt executate n toate unitile economice, indiferent de
mrime, forma de proprietate sau forma organizatoric i
juridic;
se execut la toate nivelurile ierarhice, dar difer dup forma
de manifestare i coninut;
au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice;
difer de la un compartiment la altul;
coninutul funciilor este dinamic n funcie de factorii de
influen.
20

Procesul de management se poate diviza, avnd n vedere natura

sarcinilor implicate i modul lor de realizare, n urmtoarele cinci
funcii manageriale recunoscute:
previziunea (planificarea);
organizarea;
coordonarea;
antrenareamotivarea;
controlul.
2. Previziunea (planificarea)
Previziunea este funcia cea mai important a unui proces
managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare
i rezultatele executrii celorlalte funcii.
Previziunea cuprinde decizii i aciuni prin care se stabilesc
obiectivele ntreprinderii i componentele sale procesuale i
structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz
resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele
intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor [33].
Previziunea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite
de ctre ntreprindere. Previziunea nseamn orientarea spre viitor.
Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii i a
consecinelor i previne consecinele unor aciuni specifice ce vor fi
ntreprinse n viitor, permind stabilirea standardelor de
performan ce trebuie atinse.
Drept consecin a previziunii, managerii se orienteaz spre
viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic
de aciune. n procesul de planificare i de elaborare concret a
planurilor se analizeaz impactul factorilor externi i ai celor
interni. Componentele mediului extern variaz de la o organizaie la
alta, cu toate acestea, putndu-se evidenia urmtorii factori:
alte ntreprinderi (clieni, concureni, furnizori);
factori economici (inflaie, rata dobnzii, venituri, omaj);
resurse (materiale, for de munc, investitori);
factori sociali (trendul populaiei, condiii de locuit,
natalitatea);
21

factori culturali (sistem de valori, nevoi, obinuin, siguran,

mentalitate);
guvern, factori politici (legi, reglementri, contracte, comer,
sisteme politice, taxe).
Factorii interni care influeneaz planurile sunt urmtorii:
managementul (capacitatea personalului, relaiile de
conducere);
cultura managerial (sistemul de valori, mentalitatea,
grupurile de munc, obiectivele individuale);
capitalul (disponibilul de capital, posibilitatea de mprumut);
capacitatea de producie,
posibilitatea de aprovizionare;
organizarea (structura organizatoric, metode de adoptare a
deciziilor);
resursele umane (calificarea, relaiile de munc);
tehnologia (nivelul tehnic, condiiile de comercializare).
Rezultatul funciei de previziune poate fi clasificat n trei grupe,
care difer prin orizontul de timp i gradul de detaliere al
obiectivelor:
prognoze;
planuri;
programe.
Prognozele sunt nite orientri de lung durat, innd de
previziuni n jurul limitei de cel puin 10 ani, reprezint un set de
date fr mari detalieri, in de strategii i politici, direcii de evoluie
a ntreprinderii, au un caracter aproximativ cu valori i numere
indicative.
Planurile pot fi de durat lung (3-5 ani), medie (2-3 ani),
curente (1 an) i operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor este
invers proporional cu durata, planurile operative sunt cele mai
detaliate. Planurile de o durat mai lung constituie baza
activitilor ncorporate n planurile duratei urmtoare.

22

Programele se refer la o perioad scurt de timp, de regul, o

decad, o sptmn, o zi sau o or i au cel mai nalt grad de
detaliere. Programele reprezint concretizarea, detalierea, n timp i
spaiu, a aciunilor planurilor operative, innd cont mai mult de o
anumit funciune sau activitate a ntreprinderii. Exemplu de
programe: graficul de aprovizionare zilnic cu materie prim,
programul de producie pe secie, programul de reparaii ale
utilajelor etc.
Activitile specifice funciei de previziune sunt urmtoarele:
definirea obiectivelor;
elaborarea strategiilor, politicilor, direciilor de evoluie ale
ntreprinderii;
programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a
acestora, n funcie de importana i condiionrile reciproce,
precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni;
evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale i umane
necesare, stabilirea modului lor de utilizare.
Activitatea de planificare este succedat de alte activiti ce se
efectueaz ntr-o anumit ordine logic, ea fiind urmat de
implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea
obiectivelor n funcie de rezultatele obinute.
3. Organizarea
Organizarea, ca funcie managerial, const n delimitarea
proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea
acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare
personalului ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor [33].
Organizarea specific:
cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de ce rspunde;
care sunt canalele de comunicare;
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Elementele care determin cadrul organizatoric al ntreprinderii:
structura organizatoric, elementele i relaiile din cadrul
acesteia;
23

componentele de funcionalitate a ntreprinderii: cercetarea

dezvoltarea, serviciul comercial, producia, personalul,
finanele;
sistemul informaional care trebuie s concorde cu sistemul
organizatoric;
metodele de mbinare a factorilor de producie n vederea
realizrii obiectivelor de activitate ale ntreprinderii.
Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare
sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii
flexibilitii ntreprinderii, a adaptrii permanente a tuturor
elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei;
identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor
intercondiionrilor.
4. Coordonarea
Coordonarea - const n ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor
ntreprinderii n cadrul sistemului de planificare i organizare
stabilite.
Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca
procese de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai.
Coordonarea are dou forme:
coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un
subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i
dezavantajul supradimensionrii bugetului de timp al managerului;
coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai
muli subordonai n acelai timp, cu avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaionale, dar i dezavantajul posibilitatea
nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit
nivelului diferit de pregtire a subordonailor.
Coordonarea apare ca urmare a influenei factorului dinamic care
modific condiiile de activitate i impune:
coordonarea elementelor ntreprinderii n scopul atingerii unor
proporionaliti i rapoarte;
24

necesitatea corelrii adecvate a deciziilor i a aciunilor de

ntreprins;
comunicarea adecvat la toate nivelurile manageriale, care pot
fi att bilaterale, ct i multilaterale.
Realizarea acestei funcii depinde de potenialul cadrelor de
conducere i de exercitarea corect a celorlalte funcii manageriale,
iar calitatea coordonrii confer activitilor ntreprinderii
flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici importante n
condiiile de activitate ntr-un mediu concurenial.
5. Antrenareamotivarea
Antrenarea-motivarea const n corelarea satisfacerii
necesitilor intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
ntreprinderii.
Suportul economic al antrenrii l reprezint motivarea
personalului. Motivarea presupune corelarea recompenselor i
sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute din
realizarea obiectivelor. Motivarea are dou forme:
motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele
materiale i morale;
motivarea negativ, cnd, pe intervale scurte de timp,
sanciunile sunt prioritare.
Eficiena funciei de antrenare depinde de luarea n considerare a
anumitor cerine la elaborarea sistemului de stimulare a
personalului.
Sistemul de stimulare a personalului trebuie s fie:
complex, adic s cuprind recompense i sanciuni att
materiale, ct i moral-spirituale, n proporii care s faciliteze
manifestarea potenialului personalului;
difereniat, s in cont de specificul fiecrei persoane,
fiecrui grup de persoane;
gradual, s satisfac succesiv necesitile personalului, innd
cont de interdependenele dintre diferite categorii de
necesiti.
25

6. Controlul
Controlul are un rol important n realizarea obiectivelor
sistemului ntreprinderii. Aceast funcie identific:
msurarea rezultatelor obinute;
compararea rezultatelor atinse i calcularea abaterii lor de la
cele planificate;
determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
efectuarea corectrii procesului de realizare a obiectivelor sau
a sarcinilor planificate.
Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele
cerine:
existena unui sistem informaional care s permit
vehicularea rapid a informaiilor privind performanele
planificate;
efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea diferit a acestora n
funcie de importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de
eviden;
realizarea unui control general i permanent, la toate
nivelurile, ceea ce presupune existena unui sistem de control
managerial.
Funcia de control nchide ciclul de conducere a activitii
manageriale. Realizarea ei va influena procesul de gestiune,
eficiena procesului de conducere. Controlul comport un caracter
continuu, preventiv i corectiv.
Toate funciile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele
presupunnd existena i dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizrii
fiecreia din ele depinde de maturitatea ntreprinderii, specificul
activitilor ei.

26

Tema 3. MANAGERUL ELEMENTUL DE BAZ AL

MANAGEMENTULUI
1.
2.
3.
4.

Noiunea i tipurile de manageri

Misiunea managerilor
Activitile i responsabilitile managerilor
Stilurile de conducere

1. Noiunea i tipurile de manageri

Managerii sunt persoane nvestite cu autoritate i
responsabilitate decizional privind folosirea eficient a
principalelor resurse ale ntreprinderii (umane, materiale, financiare
i informaionale) [25].
Managerii sunt situai la diferite niveluri ale piramidei ierarhice
i sunt mprii n trei categorii (figura 3.1):
managerii superiori (top-manageri);
managerii mijlocii (funcionali);
managerii inferiori (operaionali, supervizori).

Managerii
superiori
Managerii
mijlocii
Managerii
inferiori

Figura 3.1. Piramida ierarhic a unei ntreprinderi

Managerii de nivel superior sunt un grup relativ mic de

persoane responsabile pentru activitatea ntreprinderii sunt
27

reprezentai prin preedini, vicepreedini ai companiilor, directori

executivi. Ei sunt cei care trebuie s anticipeze viitorul i au
urmtoarele atribuii:
stabilesc obiectivele ntreprinderii;
stabilesc strategia global;
controleaz activitatea ntreprinderii;
reprezint ntreprinderea n mediul extern;
intrarea i ieirea pe alte piee;
investiii n cercetaredezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu sunt un grup mai mare de persoane
care include conductori de departamente, secii, diviziuni.
Atribuiile lor sunt urmtoarele:
rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
sunt responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor la
nivel inferior;
rspund de managementul stocurilor, controlul calitii,
funcionarea echipamentului.
2. Managerii de nivel inferior sunt reprezentai prin efii de echip,
maitri, ef de birou, ef de atelier care au urmtoarele atribuii:
supravegheaz i coordoneaz activitatea lucrtorilor operativi;
rspund de producia mrfurilor i prestarea serviciilor.
Misiunea managerilor
Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari
companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o
ntreprindere mic, are trei categorii de responsabiliti:
s orienteze ntreprinderea n conformitate cu misiunea i
obiectivele stabilite (orientarea strategic);
s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i
dezvoltarea relaiilor interumane);
s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea
domeniului (s acioneze ca specialist).
Cele trei tipuri de responsabiliti au importan diferit de la un
nivel ierarhic la altul i calitile/ abilitile pe care trebuie s le aib un
manager sunt diferite (figura 3.2):
28

Capacitate de
orientare
strategic

Manageri superiori
Capacitate de a
dezvolta relaii
umane
Cunotine
profesionale, de
specialitate

Manageri mijlocii
Manageri inferiori
Nonmanageri

Figura 3.2. Importana calitilor/abilitilor unui manager

Rezult c la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt

capacitatea de orientare strategic a ntreprinderii i dezvoltarea
relaiilor umane att n interiorul ntreprinderii, ct i n raporturile
acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun
specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a
reuitei manageriale.
La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerii trebuie s
supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n
promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de
specialitate, fr a fi neglijate n totalmente capacitatea de a crea un
climat favorabil, o viziune strategic n domeniul limitat la care se
exercit autoritatea postului.
Misiunea de baz a unui manager este de a ntreprinde afaceri
profitabile pentru ntreprindere, de a-i orienta colaboratorii i
subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei.
3. Activitile i responsabilitile managerilor
Principalele activiti pe care trebuie s le desfoare managerii
sunt urmtoarele:
Managerii lucreaz cu i prin ali oameni
Managerii lucreaz nu numai cu subordonaii i efii ierarhici,
29

dar i cu personalul din exteriorul ntreprinderii cum ar fi

consumatorii,
clienii,
furnizorii,
organizaiile
sindicale,
reprezentanii instituiilor financiare, de asigurri sau cei
guvernamentali. Managerii lucreaz cu fiecare dintre acetia att n
stabilirea obiectivelor pe termen lung, ct i n realizarea lor.
Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a
subordonailor
Ei trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare
pentru a face aciunile lor ct mai eficiente. De asemenea, managerii
sunt rspunztori pentru aciunile subordonailor lor. Succesul sau
insuccesul subordonailor sunt considerate ca fiind o reflectare a
succesului sau insuccesului managerilor.
Managerii asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile
aflate n competiie
Managerii se confrunt cu un ir de obiective ale ntreprinderii,
cu probleme i necesiti care nu sunt n concordan cu resursele
ntreprinderii, alteori nu au timp suficient pentru a se dedica
soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii
trebuie s-i elaboreze o ordine de prioritate ca s poat cheltui
timpul de munc, n primul rnd, pentru problemele mai importante.
Managerii gndesc analitic i conceptual
Pentru a trata problemele n mod analitic, fiecare manager
trebuie s fie capabil a seciona i a analiza orice problem pe
elementele sale componente. n acelai timp, ei trebuie s nu piard
din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite
soluionri viznd ntreprinderea.
Managerii acioneaz ca mediatori
Rezultatele ntreprinderii depind n mare msur de modul n
care se creeaz o armonizare ntre interesele individuale, de grup i
ale ntreprinderii n ansamblul ei. Disputele, starea tensional dintre
manageri i salariai condiioneaz scderea productivitii, care la
rndul ei determin diminuarea viabilitii ntreprinderii.
ntreprinderile expuse cel mai mult la faliment sunt cele n care s-a
produs o ruptur ntre manageri, pe de o parte, i restul salariailor,
pe de alt parte. Cele dou pri nu se pot situa pe poziii adverse,
30

deoarece ele trebuie s vizeze aceeai finalitate care nu poate fi alta

dect viabilitatea ntreprinderii.
Managerii trebuie s procedeze cu tact
E necesar un stil de conducere adecvat fiecrei situaii, n msur
s orienteze activitatea subordonailor spre realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Managerii trebuie s asigure suportul motivaional al
grupurilor de salariai, s le ctige ncrederea.
Managerii reprezint un simbol
Managerii trebuie s reprezinte un simbol att n relaiile cu
propriii salariai, ct i n cele cu clienii sau cu partenerii de afaceri.
E necesar ca ei s simbolizeze ceea ce ntreprinderea este n
realitate. Corectitudinea, loialitatea fa de ntreprindere sunt
elemente definitorii ale succesului unui manager.
Managerii iau decizii eficiente
Rolul managerilor nu se limiteaz numai la coordonarea i
controlul activitii celorlali. O mare parte din activitatea acestora
const n adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente
presupune existena unui ansamblu de informaii pe care managerii
trebuie s le analizeze, s le compare i s le treac prin filtrul
propriilor raionamente.
Dei procesul de management este diferit de la o ntreprindere la
alta, iar natura activitii managerilor se modific n funcie de o
multitudine de factori, pot fi individualizate ase responsabiliti de
prim importan. Acestea sunt:
1. Dezvoltarea tehnologic a ntreprinderii. Tehnologia este
determinat, n principal, de cunotinele asupra modul de fabricare
a produselor. Noile produse i servicii sunt introduse n fabricaie n
funcie de limitele tehnologice. Managerii trebuie s prevad aceste
limite i s obin noi informaii pentru a duce afacerile la bun
sfrit.
2. Perpetuarea ntreprinderii. Misiunea managerilor este de a
duce ntreprinderea mai departe, de a asigura creterea i
expansiunea acesteia. Managerii trebuie s investeasc timp i efort
n asigurarea nlocuitorilor, a succesorilor.
31

3. Direcionarea ntreprinderii. Este o problem de prim

importan pentru managerii superiori. Ea presupune iniierea
planurilor, programelor operaionale, luarea deciziilor i elaborarea
unui sistem riguros de control a rezultatelor obinute.
4. Creterea performanelor economice. Este cea mai critic
responsabilitate a managerilor i, totodat, cea mai bun modalitate
de apreciere a ndeplinirii misiunii lor.
5. Satisfacerea salariailor. Rolul managerilor este de a crea noi
locuri de munc, a oferi personalului salarii i locuri n conformitate
cu experiena i calificarea lor. Fiecare loc de munc trebuie s
satisfac prin el nsui, pas cu pas, aspiraia de promovare la un alt
post. Stimularea trebuie s cuprind, pe lng salarii, i o serie de
alte avantaje cum ar fi: premii pentru stimularea inovrii;
recunoaterea realizrilor importante; creterea independenei de
aciune; satisfacerea dorinei de participare la luarea deciziilor.
6. Contribuia ntreprinderii la dezvoltarea comunitii. ntre
ntreprindere i comunitate s se stabileasc relaii de cooperare prin
care ntreprinderea s contribuie cu valori, oameni, servicii i alte
resurse la dezvoltarea comunitii. E necesar ca ntreprinderea s
ofere servicii de sntate, s fac investiii cu destinaie
educaional i social.
4. Stilurile de conducere
Stilul de conducere reprezint modul n care un manager face
apel la aptitudinile, experiena i cunotinele sale, pentru a lucra cu
oamenii, n scopul ndeplinirii sarcinilor de munc [14]. Stilul de
conducere reflect modul n care un manager gndete i acioneaz
i rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale:
1. Responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele
ntreprinderii, reflectat prin preocuparea pentru obinerea
rezultatelor nalte.
2. Cooperarea ntre manager i subordonai exprimat prin
asigurarea relaiilor eficiente dintre subiectul i obiectul
managementului climatul sociopsihologic, relaiile umane,
adoptarea deciziilor etc.
32

Din mulimea criteriilor de clasificare a stilurilor de conducere

pot fi menionate urmtoarele:
concepia conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z);
linia continu a stilurilor de conducere fundamentat prin
nivelul la care se adopt decizia;
preocuparea conducerii pentru producie i preocuparea pentru
oameni;
sistemele de conducere ale lui Likert.
Linia continu a stilurilor de conducere
Cercettorii Robert Tananbaum i Warren Schimdt au sintetizat
stilurile de conducere sub forma unei linii continue, evideniind
astfel existena unei mari varieti de stiluri [14]. Punctul de plecare
l constituie concentrarea tuturor deciziilor n vrful piramidei
ierarhice, ajungndu-se la adoptarea deciziilor de ctre subordonai
(figura 3.3).
Stilul autoritar

Stilul democrat

Domeniul de autoritate a managerilor

Domeniul de libertate a subordonailor
1

Figura 3.3. Linia continu a stilurilor de conducere

Modelul pune n eviden apte stiluri de leadership:

1. Liderul ia decizii i le transmite subalternilor, iar echipa are o
implicare foarte mic n procesul de luare a deciziilor;
2. Managerul adopt singur decizia i ncearc s-i conving pe
subalterni de utilitatea ei;
3. Managerul adopt decizia, o argumenteaz i invit subalternii
s pun ntrebri;
4. Managerul prezint decizia n faz de proiect i cere
subalternilor s fac observaii i propuneri;
33

Preocuparea pentru oameni

5. Managerul prezint problema subalternilor i n funcie de

sugestiile propuse de acetia decide;
6. Managerul precizeaz limitele pe care trebuie s le respecte
subalternii n luarea de ctre acetia a deciziilor;
7. Managerul permite subordonailor s acioneze fr restricii
n luarea deciziilor.
Preocuparea conducerii pentru producie i preocuparea
pentru oameni
R. Blake i J. Mouton au propus un sistem de clasificare a
stilurilor de conducere n care sunt considerate doar dou preocupri
de baz ale conducerii: pentru producie i pentru oameni [14].
Sistemul propus evideniaz o bogat varietate de stiluri de
conducere. Definitorii sunt numai cele care corespund cifrelor 1.1,
9.1, 5.5, 1.9, 9.9 (figura 3.4).

9
8
7
6
5
4
3
2
1

1
1.9

9
9.9

5.5

1.1

9.1

Preocuparea pentru producie

Figura 3.4. Stilurile de conducere dup R. Blake i J. Mouton

Stilul 1.1 manager incompetent. Conductorii care practic

acest stil exercit o influen deosebit de redus asupra personalului
din subordine, manifestnd un slab interes att pentru producie, ct
34

i pentru oameni. Se poate considera c nici vorb nu poate fi de

exercitarea unei conduceri efective.
Stilul 9.1 manager autoritar. Managerii care se ncadreaz n
acest stil fac dovada unui interes deosebit pentru producie, dar,
totodat, a unei reduse preocupri pentru oameni. n acest sistem,
relaiile dintre conducere i subalterni se bazeaz pe autoritate, pe
respectarea riguroas a ordinelor i a indicaiilor date de conducerea
superioar. Efectul, la nivelul subordonailor, este de scdere a
interesului pentru munc.
Stilul 5.5 manager conciliator. Un astfel de manager
urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru
oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite
compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 1.9 manager populist. Acest manager este preocupat
ndeosebi de resursele umane, neglijnd rezultatele i performanele.
El asigur o atmosfer favorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la
nivelul potenialului.
Stilul 9.9 manager participativ-reformator. Este tipul de
manager care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune
rezultate cu preocuparea pentru satisfacerea cerinelor i raporturilor
umane. Un asemenea stil de management genereaz un climat
favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul de munc, evit
conflictele i compromisurile. Este considerat managerul viitorului,
managerul ideal care pune accent deosebit att pe derularea
proceselor de munc n condiii de eficien, ct i pe dezvoltarea
problemelor oamenilor, ale subordonailor.
Sistemele de conducere ale lui Likert
O alt clasificare a stilurilor de conducere, mai nuanat i mai
cuprinztoare, a fost efectuat de Rensis Likert. Likert difereniaz
patru sisteme de conducere [14]:
sistemul autoritar;
sistemul autoritar-binevoitor;
sistemul consultativ;
sistemul participativ.
35

1. Sistemul autoritar este marcat de lipsa de ncredere a

conducerii n capacitatea de munc i n disponibilitatea pentru efort
i performan a subalternilor. Majoritatea deciziilor se iau la
nivelul top-managementului. Nencrederea, ostilitatea i
insatisfacia predomin n acest sistem de conducere.
Oamenii muncesc numai de teama sanciunilor i depun efortul
strict necesar meninerii locului de munc.
2. Sistemul autoritar-binevoitor este relativ mbuntit.
Conducerea manifest mai mult ncredere n subalterni. n vederea
adoptrii deciziilor, managerul colecteaz informaii de la
specialitii apropiai, fiind adesea influenat de acetia. Accentul se
pune pe control i pe sanciuni, dar stimulentele materiale sunt
variate. Angajaii nu gsesc motivaia necesar care s-i determine
n utilizarea integral a capacitii lor de munc.
3. Sistemul consultativ se caracterizeaz printr-o ncredere
sporit a conducerii n oameni i invers. Conducerea superioar
decide numai liniile generale ale politicii firmei, n special cele de
rutin fiind lsate n competena nivelurilor inferioare. Acest sistem
de conducere mbin stimulentele materiale cu cele morale.
4. Sistemul de conducere participativ - este sistemul ideal
propus de Rensis Likert. Propunerea se refer la integrarea ierarhic
a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos, conductorii fiind n
acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul
propriilor grupuri. n acest mod, informaia circul mult mai repede
i mai corect iar conducerea este una democratic. Productivitatea
crete la cel mai nalt nivel.
Indiferent de criteriile de clasificare, sub o form sau alta, apar
dou stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante ale
acestora: stilul autoritar i stilul democrat.
Stilul autoritar prevede participarea autoritar a managerului
la procesul de conducere a ntreprinderii. Acest stil este propriu
managerilor care resping orice sugestie din partea subalternilor. Un
astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a
subalternilor, formeaz tendine de exagerare a atitudinii critice de
sus n jos i nbu interesul profesional al subordonailor. n
absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor.
Acest stil se caracterizeaz astfel:
36

centralizarea total a puterii (luarea deciziilor);

reducerea contient a relaiilor interumane (comunicarea cu
subalternii);
gndire rigid lipsit de spirit creator n colectiv;
controlul permanent;
ordinele, instruciunile, indicaiile sunt dictate;
supunerea incontestabil a angajailor;
lipsa respectului fa de subalterni.
Stilul democrat prevede participarea activ a colectivului n
procesul de conducere a ntreprinderii. Acest stil, spre deosebire de
cel autoritar, caracterizeaz managerii care asigur participarea
subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea
sarcinilor. Stilul democrat determin reducerea tensiunilor
interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor
la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau
absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Acest stil
de conducere se caracterizeaz astfel:
amabilitate i stim fa de subalterni, grija pentru necesitile
lor;
stimularea celor cu iniiativ i a celor activi;
grija pentru ca subalternii s fie ntotdeauna informai;
ascultarea prerilor i sfaturilor subalternilor;
delegarea responsabilitilor.

37

Tema 4. NTREPRINDEREA CA OBIECT AL

MANAGEMENTULUI
ntreprinderea: definiii i caracteristici
Funciile ntreprinderii
Clasificarea ntreprinderilor
Caracteristica ntreprinderilor dup forma organizatorico-juridic
5. Legislaia Republicii Moldova privind antreprenoriatul i
ntreprinderile
1.
2.
3.
4.

1. ntreprinderea: definiii i caracteristici

ntreprinderea reprezint un subiect economic independent cu
drepturi de persoan juridic sau fizic, al crui colectiv, pe baza
folosirii proprietii ei, produce i realizeaz producia, ndeplinete
lucrri i presteaz servicii cu scopul obinerii unui profit ct mai
mare i satisfacerea cerinelor consumatorilor.
Abordat ca sistem, ntreprinderea are urmtoarele caracteristici:
ntreprinderea este un sistem complex, deoarece reunete
toate resursele (umane, materiale, financiare, informaionale) ntre
care se formeaz legturi multiple i profunde, fiecare dintre aceste
resurse fiind alctuit dintr-o mulime de elemente. De exemplu:
resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor
ntreprinderii, care au caracteristici diferite din punct de vedere al
nivelului pregtirii, postului ocupat, vrst, sex, vechime n munc.
Resursele materiale: ansamblul materiilor prime, materialelor,
utilajelor, cldirilor, fiecare avnd anumii parametri dimensionali.
Resursele financiare: mijloacele bneti n numerar i la banc.
Resursele informaionale: statistici, norme de consum sau de
calitate, datele evidenei contabile.
ntreprinderea este un sistem socioeconomic, n sensul c, n
cadrul su, grupele de salariai desfoar procese de munc
generatoare de noi valori de ntrebuinare.
Ca sistem socioeconomic, ntreprinderea se caracterizeaz prin
desfurarea propriilor programe, prin ntocmirea propriului bilan,
prin gospodrirea eficient a capitalului fix i circulant.
38

ntreprinderea este un sistem tehnico-material care se

manifest prin interdependena tehnologic a subdiviziunilor
ntreprinderii ntre care exist anumite legturi dintre factorii de
producie, materia prim etc. Cel mai pronunat se manifest aceast
caracteristic n cadrul ntreprinderilor industriale, ale cror
subdiviziuni sunt specializate dup principii tehnologice.
ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adic se
schimb permanent, sub influena factorilor externi i interni,
adaptndu-se la evoluia pieei.
ntreprinderea este un sistem deschis, deoarece se afl n
relaii continue cu alte sisteme. Se exprim prin fluxul de intrri
utilaje, materii prime, materiale, combustibil, bani i prin ieirile
sale produse, servicii, bani, informaii.
Rolul ntreprinderii n viaa unei economii este dublu: economic
i social.
Rolul economic se concretizeaz n urmtoarele aciuni:
ntreprinderile atrag i mbin factorii de producie. Managerii
acioneaz permanent pentru optimizarea mbinrii factorilor de
producie.
Scopul ntreprinderilor este producerea de bunuri i servicii.
Managerul ntreprinderii urmrete s se produc bunuri la costuri
minime.
ntreprinderea distribuie veniturile, adic remunerarea
factorilor de producie folosii.
Rolul social const n faptul c ntreprinderile sunt ageni
economici a cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul
social existent. Managerii ntreprinderii trebuie s favorizeze
promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de
modernizarea tehnicii i tehnologiei, s creeze condiii adecvate
pentru promovarea cultural. ntreprinderea este datoare s caute
cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la
necesitatea i cererea clienilor.

39

2. Funciile ntreprinderii
Activitile ntreprinderilor pot fi grupate pe funcii.
Funcia ntreprinderii este ansamblul de activiti omogene sau
complementare necesare pentru realizarea unui obiectiv al
ntreprinderii [13].
Delimitarea funciilor ntreprinderii are la baz natura
activitilor desfurate de ntreprindere, elementele comune ce le
caracterizeaz.
Deosebim urmtoarele funcii ale ntreprinderii:
de cercetaredezvoltare;
de producie;
comercial;
financiar-contabil;
de personal.
Funcia de cercetaredezvoltare cuprinde totalitatea activitilor prin care se studiaz i se argumenteaz viitorul cadru tehnic,
tehnologic, organizatoric al firmei, cuprinde cercetarea problemelor
privind dezvoltarea n ansamblu a ntreprinderii, creterea
capacitilor de producie, nzestrarea firmei cu noi utilaje,
proiectarea noilor produse, argumentarea strategiei de dezvoltare a
ntreprinderii, implementarea metodelor noi de gestiune a activitii
ntreprinderii.
Funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baz,
auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din
domeniul fabricrii produselor sau prestrii serviciilor n cadrul
ntreprinderii.
Principalele activiti ale acestei funcii sunt: fabricarea
produciei; producia auxiliar - ntreinerea i reparaia utilajelor i
a cldirilor, aprovizionarea cu energie; activitile de deservire
transportarea, depozitarea; controlul calitii.
Funcia comercial include activitatea privind dezvoltarea
relaiilor dintre ntreprindere i exterior, inclusiv aprovizionarea cu
materii prime i materiale i comercializarea produselor fabricate.
Aceast funcie prevede i activitatea de marketing, care permite
firmelor s-i orienteze activitatea de producie n corespundere cu
cerinele pieei.
40

Funcia financiar-contabil reprezint activitatea legat de

obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare ntreprinderii,
precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a activitilor
economice din ntreprindere. De exemplu: nregistrarea tuturor
cheltuielilor legate de procurarea i transformarea factorilor de
producie, determinarea costului de producie i a veniturilor
ntreprinderii.
Funcia de personal include activitile privind selectarea,
pregtirea, perfecionarea, promovarea i salarizarea personalului.
Funcia de personal cuprinde i activitile cu privire la stabilirea
unor relaii favorabile ntre salariai, precum i ntre salariai i
conducerea ntreprinderii.
Evident, c ntre funciile ntreprinderii exist o interdependen,
realizarea corect a unor funcii contribuind la realizarea eficient a
celorlalte, i invers.
3. Clasificarea ntreprinderilor
ntreprinderile pot fi clasificate dup urmtoarele criterii:
I. n funcie de forma de proprietate:
ntreprinderi private (individuale i de grup);
ntreprinderi de stat;
ntreprinderi cu proprietate mixt.
II. Dup natura activitii:
ntreprinderi industriale;
ntreprinderi agricole;
ntreprinderi prestatoare de servicii;
ntreprinderi comerciale.
III. n raport cu destinaia economic:
productoare de mijloace de producie;
productoare de bunuri de consum.
IV. n funcie de obiectul muncii:
extractive;
prelucrtoare.
V. Dup dimensiunile ntreprinderii:
microntreprinderi;
ntreprinderi mici;
ntreprinderi medii;
ntreprinderi mari.
41

La clasificarea ntreprinderilor dup mrime se iau n

consideraie diferii indicatori, cum ar fi: numrul angajailor, suma
anual a venitului din vnzri sau valoarea de bilan a activelor
(tabelul 4.1).
Tabelul 4.1. Clasificarea ntreprinderilor dup mrime
Criterii de
atribuire

Microntreprinderi
ntreprinderi
mici
ntreprinderi
medii
ntreprinderi
mari

Numrul mediu
anual de
salariai,
persoane
cel mult 9

Suma anual a
veniturilor din
vnzri, mil. lei
cel mult 3

Suma anual
total de bilan
a activelor, mil.
lei
cel mult 3

10-49

cel mult 25

cel mult 25

50-249

cel mult 50

cel mult 50

mai mult de 250

mai mult de 50

mai mult de 50

VI. n funcie de forma organizatorico-juridic

Conform legii Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi, se evideniaz urmtoarele forme organizatoricojuridice [2]:
ntreprindere individual;
societate n nume colectiv;
societate n comandit;
societate pe aciuni;
societate cu rspundere limitat;
cooperativ de producie;
cooperativ de ntreprinztor;
ntreprindere de arend;
ntreprindere de stat i ntreprindere municipal.

42

4. Caracteristica ntreprinderilor dup forma organizatorico-juridic

ntreprinderea individual (I)
ntreprinderea individual este ntreprinderea care aparine
ceteanului, cu drept de proprietate privat, sau membrilor familiei
acestuia, cu drept de proprietate comun.
Caracteristica ntreprinderii individuale:
patrimoniul ntreprinderilor individuale se formeaz pe baza
bunurilor ceteanului (familiei) i este inseparabil de bunurile
personale;
ntreprinderea individual se prezint n cadrul raporturilor de
drept ca persoan fizic ntreprinztor individual;
antreprenorul-posesor al ntreprinderii individuale poart
rspundere nelimitat pentru obligaiile acesteia cu ntreg
patrimoniul su, cu excepia bunurilor care, conform legislaiei n
vigoare, nu fac obiectul urmririi;
n agricultur ntreprinderea individual - gospodria
rneasc (de fermieri).
ntreprinderea individual are urmtoarele avantaje:
este forma cea mai puin costisitoare pentru nceput;
afacerea poate fi pornit relativ simplu;
contractul cu clientul este direct;
veniturile sunt impozitate o singur dat;
evidena contabil este simplificat;
proprietarul are autoritate de decizie total, ceea ce ofer
operativitate procesului decizional.
Dezavantaje:
rspundere nelimitat pentru daune i datorii;
posibiliti reduse de introducere a progresului tehnic;
ntreprinderea este incapabil de a satisface un segment mai
mare a cererii, deoarece capitalul este redus;
acumularea redus de capital.
Societatea n nume colectiv
Societatea n nume colectiv este o ntreprindere fondat din dou
43

sau mai multe persoane fizice i/sau juridice care i-au asociat
bunurile n scopul desfurrii n comun a unei afaceri, n baza
contractului de constituire ncheiat ntre acestea.
Caracteristica societilor n nume colectiv:
numrul asociailor societii n nume colectiv nu poate fi mai
mic de 2 i nici mai mare de 20 persoane fizice sau juridice;
se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan fizic;
partenerii asociaiei poart rspundere nelimitat pentru
obligaiile acesteia cu ntreg patrimoniul su.
Societatea n nume colectiv are urmtoarele avantaje:
formaliti reduse pentru constituirea societii;
nu exist o mrime legal stabilit a capitalului social;
cheltuielile pentru nregistrare nu sunt mari;
evidena contabil este simplificat.
Dezavantaje:
rspundere nelimitat pentru daune i datorii;
orice asociat nu se poate retrage fr acordul celorlali;
necesit o consultare reciproc continu ntre parteneri, mai
ales dac ntre acetia nu exist o ncredere deplin;
un membru al societii, fr a avea personal vreo vin, poate
fi obligat la plata unor poteniale datorii pe care un partener a
contractat-o n numele societii, fr s-l consulte.
Societatea n comandit
Societatea n comandit, ca i societatea n nume colectiv, este o
ntreprindere fondat din dou sau mai multe persoane fizice i/sau
juridice care i-au asociat bunurile n scopul desfurrii n comun a
unei activiti de antreprenoriat n baza contractului de constituire
ncheiat ntre acestea.
Caracteristica societilor n comandit:
se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan fizic;
are n componena sa cel puin un comanditar i un
comanditat;
comanditaii sunt fondatorii care conduc societatea i rspund
cu tot patrimoniul su unanim fa de obligaiile societii;
44

comanditarii sunt fondatorii care exercit servicii n activitatea

societii, dar nu au dreptul la conducere i rspund pentru datoriile
societii numai n limitele cotei de participare.
Societatea n comandit are urmtoarele avantaje:
permite celor care nu dispun de capital s intre ntr-o afacere;
formaliti reduse pentru constituirea societii;
cheltuielile pentru nregistrare nu sunt mari;
evidena contabil este simplificat.
Dezavantaje:
rspundere nelimitat pentru daune i datorii;
imposibilitatea participrii comanditarilor la conducerea
societii;
orice asociat nu se poate retrage fr acordul celorlali.
Societatea pe aciuni (SA)
Societatea pe aciuni este societatea comercial al crui capital
este divizat n aciuni i ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul societii.
Societatea pe aciuni poate fi:
de tip deschis n care acionarii au dreptul s-i vnd
aciunile sale unui cerc nelimitat de persoane. Numrul acionarilor
este nelimitat;
de tip nchis n care acionarii au dreptul s-i vnd
aciunile sale numai n cadrul societii (acionarilor ei sau nsui
societii).
Caracteristica societilor pe aciuni:
se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan juridic;
rspunderea asociailor este limitat;
capitalul social minimal pentru nregistrare - 20000 lei;
activitatea este reglementat de Legea nr. 1134-XIII din
02.04.1997 privind societile pe aciuni.
Societatea pe aciuni are urmtoarele avantaje:
durata de activitate mai mare n comparaie cu alte forme
organizatorico-juridice, datorit transmiterii libere a proprietii prin
tranzacia de vnzarecumprare a aciunilor;
45

posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare

prin emisie de obligaiuni.
Not. Aciunea atest dreptul proprietarului acesteia de a
participa la conducerea societii, a primi dividende, o parte din
bunuri la lichidarea societii.
Obligaiunea este un titlu financiar de mprumut care atest
dreptul deintorului de obligaiuni de a primi de la emitentul ei
valoarea nominal i o dobnd aferent n mrimea i termenele
stabilite prin decizia de emitere a obligaiunilor.
Rspunderea proprietarilor n limita valorii aciunilor ce-i
aparin.
Dezavantaje:
formaliti multiple pentru nfiinare n comparaie cu alte
forme organizatorico-juridice, deoarece pe lng nregistrarea la
Camera nregistrrii de Stat este necesar organizarea emisiunii de
aciuni i nregistrarea de stat a acestora;
cheltuieli mai mari pentru nregistrare;
plafonul legal al capitalului social mai ridicat - minim 20000
lei;
obligativitatea de a dezvlui public informaia, prin publicarea
n mijloacele de informare n mas a rapoartelor financiare (bilanul
contabil i raportului de profit i pierderi), care se face n cazurile:
- capitalul social are o valoare >500000 lei;
- numrul acionarilor >50 de persoane;
- valorile mobiliare ale societii se coteaz pe piaa bursier;
- este banc comercial, companie de asigurare;
- este clasificat ca entitate de interes public.
Societatea cu rspundere limitat (SRL)
Societatea cu rspundere limitat este societatea comercial al
crei capital social este divizat n pri sociale conform actului de
constituire i ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul
societii.
Caracteristica societilor cu rspundere limitat:
se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan juridic;
rspunderea asociailor este limitat asociaii poart
46

rspundere doar n limitele valorii cotelor-pri care le aparin;

este fondat de una sau mai multe persoane (fizice i/sau
juridice). Numrul maximal de asociai este de 50 persoane;
activitatea este reglementat de Legea nr. 135-XVI din
14.06.2007 privind societile cu rspundere limitat.
Societatea cu rspundere limitat are urmtoarele avantaje:
relativ uor de constituit formaliti pentru ntemeiere sunt
puine, cheltuielile pentru nregistrare sunt relativ reduse;
nu exist o mrime legal stabilit a capitalului social;
statutul legal este bine definit - exist legea n care este
determinat modul de constituire, funcionare, reorganizare i
lichidare a SRL;
riscuri financiare mai mici;
conducerea relativ simpl;
nu exist obligaii de a face publice rapoartele financiare;
rspunderea asociailor este limitat.
Dezavantaje:
limitarea numrului asociailor;
posibilitatea apariiei unor nenelegeri ntre asociai ce pot
duce la lichidarea societii.
Cooperativa de producie
Cooperativa de producie este o ntreprindere nfiinat de ctre
cinci sau mai multe persoane fizice, n scopul desfurrii n comun
a activitii de producie i a altei activiti economice, bazate
preponderent pe munca personal a membrilor ei i pe cooperarea
cotelor de participare la capitalul acesteia.
Cooperativa de ntreprinztor este o ntreprindere nfiinat de
ctre cinci sau mai multe persoane fizice i/sau juridice, care
practic activiti de ntreprinztor, ce are scopul de a contribui la
obinerea de ctre membrii si a profitului.
Caracteristica cooperativelor:
se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan juridic;
cooperatorii poart rspundere pentru obligaiunile
cooperativei n limitele cotelor ce le aparin, n cazul cnd valoarea
47

cotei este insuficient, atunci poart rspundere suplimentar cu

averea personal.
Avantaje:
administrarea pe principii democratice a activitii
cooperativei;
capitalul social al cooperativei este variabil, nefiind stabilit
prin lege mrimea minim a acestuia;
unitatea intereselor de munc, contribuia economic i
ajutorul reciproc al membrilor cooperativei.
Dezavantaje:
luarea deciziilor n mod democratic poate duce la desfurarea
unor discuii lungi, fr a ajunge la un consens i la o decizie
acceptat de toi;
pot aprea nenelegeri ntre cooperatori referitor la contribuia
fiecruia i distribuirea veniturilor, care pot duce la lichidarea
cooperativei.
ntreprinderea de arend
ntreprinderea de arend este o ntreprindere nfiinat de ctre
membrii colectivelor ntreprinderilor de stat (municipale),
reorganizate n scopul desfurrii n comun a unei activiti de
antreprenor, sub aceeai firm, n baza statutului i a contractului de
arend a bunurilor statului (municipiului).
n Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi se
evideniaz aceast form organizatorico-juridic, ns n Republica
Moldova nu se ntlnete aceast form de organizare.
ntreprinderea de stat i ntreprinderea municipal
ntreprinderea de stat este o ntreprindere n care statul (sau
organele administraiei locale) este unicul fondator i ntreg
patrimoniul i aparine lui.
Caracteristica ntreprinderilor de stat i a ntreprinderilor
municipale:
n activitatea economic sunt subordonate organelor de stat i
organelor administraiei locale;
fondatorul i exercit dreptul de gestiune al ntreprinderii prin
consiliul de administraie i administratorul ntreprinderii;
48

se prezint n cadrul raporturilor de drept ca persoan juridic

i poart rspundere pentru obligaiile asumate cu ntreg patrimoniul
lor;
organele administraiei de stat (organele administraiei locale)
nu poart rspundere pentru obligaiile ntreprinderii de stat
(municipale);
activitatea este reglementat de Legea nr. 146-XiiI din
16.06.1994 cu privire la ntreprinderile de stat.
O caracteristic general a tuturor formelor organizatoricojuridice din Republica Moldova este dat n tabelul 4.2.

2. Societate n
nume colectiv

Privat

3. Societate n
comandit

Privat

4. Societate cu
rspundere
limitat
5. Societate pe
aciuni

Privat

6. Cooperativ
de producie

Privat

Antreprenorul
i membrii
familiei lui
Persoane
fizice sau
juridice
Persoane
fizice sau
juridice
Persoane
fizice sau
juridice
Persoane
fizice sau
juridice
Numai
lucrtorii
ntreprinderii

Privat
de stat

49

Rspunderea
patrimonial

Privat

Statutul
juridic

Proprietarii
i
participanii

1. ntreprindere
individual

Numrul
minim de
asociai

Tipul de
proprietate

Forma
organizatoric
o-juridic

Tabelul 4.2. Caracteristica de baz a formelor organizatoricojuridice de antreprenoriat

Persoan
fizic

Nelimitat

Persoan
fizic

Nelimitat

Persoan
fizic

Nelimitat

Persoan
juridic

Limitat

Persoan
juridic

Limitat

Persoan
juridic

Limitat

Tabelul 4.2 (continuare)

7. Cooperativ
de
ntreprinztor
8. ntreprindere
de arend

Privat

9. ntreprindere
de stat
10. ntreprindere
municipal

De stat

De stat

Municipal

Numai
lucrtorii
ntreprinderii
Numai
lucrtorii
ntreprinderii
Statul
Municipiul

Persoan
juridic

Limitat

Nu se
stabilete

Persoan
juridic

Limitat

Nu se
stabilete
Nu se
stabilete

Persoan
juridic
Persoan
juridic

Limitat
Limitat

5. Legislaia Republicii Moldova privind antreprenoriatul i

ntreprinderile
Legislaia Republicii Moldova despre antreprenoriat i ntreprinderi
este reprezentat prin urmtoarele legi:
1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi nr. 845-XII din 3.01.1992;
2. Legea Republicii Moldova cu privire la nregistrarea de stat a
persoanelor juridice i a ntreprinztorilor individuali nr. 220 din
19.10.2007;
3. Legea Republicii Moldova privind societile cu rspundere
limitat nr. 135 din 14.06.2007;
4. Legea Republicii Moldova privind societile pe aciuni nr. 1134
-XIII din 2.04.1997;
5. Legea privind cooperativele de ntreprinztor nr. 73-XV din
12.04.2001;
6. Legea insolvabilitii nr. 632-XV din 14.11.2001.
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din
03.01.1992
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi determin formele
organizatorico-juridice de activitate, care includ un complex juridic de
caracteristici de baz: condiiile de fondare i ntrerupere a activitii;
drepturile, obligaiile i limitele de rspundere a proprietarilor;
structura i funciile organizatorice de conducere; alte caracteristici
specifice.
50

Capitolul I. Principii generale

Este definit noiunea de antreprenoriat i antreprenor.
Antreprenor poate fi:
- orice cetean al Republicii Moldova care nu este ngrdit n
drepturi;
- orice cetean strin sau apatrid;
- orice persoan juridic sau fizic n conformitate cu
scopurile sale principale i cu legislaia;
- statul i autoritile publice locale care sunt antreprenori
speciali.
Nu au dreptul de a practica antreprenoriatul efii i specialitii
din cadrul autoritilor administraiei publice, n a cror atribuie
intr hotrrea problemelor legate de desfurarea activitii de
antreprenoriat sau controlul unei asemenea activiti.
Capitolul II. Bazele antreprenoriatului
Sunt menionate drepturile i obligaiile ntreprinderilor.
ntreprinderea n conformitate cu Legea cu privire la
antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 are
dreptul:
- s practice, sub firm proprie, activitatea de antreprenoriat;
- s procure de la alte persoane juridice i persoane fizice
bunuri i drepturi patrimoniale n scopul practicrii activitii
de antreprenoriat;
- s participe cu patrimoniul su la activitatea altor ageni
economici;
- s utilizeze, n cadrul activitii sale, orice resurse, inclusiv
naturale, informative i intelectuale;
- s-i stabileasc, n mod independent, genurile de activitate,
s-i formeze programul de producie, s-i aleag furnizorii
i beneficiarii produciei fabricate;
- s stabileasc preurile i tarifele produciei fabricare
(lucrrilor i serviciilor prestate);
- s angajeze lucrtori pe baz de contract i n alte condiii i
s concedieze lucrtorii ncadrai;
- s stabileasc, n mod independent, formele, cuantumul
51

retribuirii muncii i alte tipuri de venituri ale persoanelor

angajate etc.
ntreprinderea n conformitate cu Legea cu privire la
antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 este
obligat:
- s respecte regulile de comportament pe pia n condiiile
concurenei libere, drepturile i interesele legitime ale
consumatorilor, s asigure calitatea cuvenit a mrfurilor
fabricate;
- s obin licene pentru genurile de activitate care se
desfoar n baz de licene;
- s ncheie contracte (acorduri) de munc cu cetenii pe care
i angajeaz la lucru;
- s pstreze mijloacele bneti n instituiile financiare i s
se achite cu bugetul public naional, angajaii, creditorii,
precum i s onoreze celelalte obligaii de plat prin sistemul
financiar-bancar etc.
reglementarea activitii de antreprenoriat;
controlul asupra activitii de antreprenoriat.
Capitolul III. Formele organizatorico-juridice ale activitii de
antreprenoriat
n acest capitol sunt reglementate formele organizatorico-juridice
ale activitii de antreprenoriat, care au fost menionate mai sus.
Capitolul IV. nfiinarea ntreprinderilor
Acest capitol reglementeaz:
condiiile generale de constituire;
documentele de constituire a ntreprinderii;
restricii privind folosirea unor firme.
Capitolul V. nregistrarea i renregistrarea ntreprinderilor
Acest capitol reglementeaz:
principiile nregistrrii ntreprinderilor n Republica Moldova;
procedura de nregistrare a ntreprinderilor;
nregistrarea modificrilor operate n documentele de
constituire;
suspendarea i reluarea activitii ntreprinderii.
52

Capitolul VI. Reorganizarea i lichidarea ntreprinderii

Acest capitol reglementeaz:
modalitile de reorganizare a ntreprinderii;
modul de garantare a drepturilor creditorilor n cazul
reorganizrii ntreprinderii;
procedura de lichidare a ntreprinderii;
modul de executare a creanelor creditorilor fa de
ntreprinderea ce se lichideaz.
Capitolul VII. Dispoziii finale
Acest capitol include articolul ce prevede rspunderea pentru
nclcarea legilor ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat.

53

Tema 5. STRUCTURA NTREPRINDERII

1. Structura general i productiv a ntreprinderii
2. Noiunea i componentele de baz ale structurii
organizatorice
3. Tipuri de structuri organizatorice ale ntreprinderii
4. Postul de munc
1. Structura general i productiv a ntreprinderii
Fiecare ntreprindere industrial este format din subdiviziuni
productive i neproductive [9]. Subdiviziunile productive sunt
nemijlocit legate de fabricarea produciei. Acestea sunt unitile de
producie: seciile i sectoarele unde se fabric producia, ateliere,
depozite, laboratoare, subdiviziunile energetice etc.
Subdiviziunile neproductive sunt obiectele infrastructurii
sociale, care au menirea de a deservi lucrtorii ntreprinderii n
scopul recuperrii forei de munc. La acestea se refer gospodriile
auxiliare, casele de odihn, bazele turistice, construciile sportive,
seciile medicale, grdiniele pentru copii i alte subdiviziuni care
sunt la balana ntreprinderii.
Totalitatea subdiviziunilor ntreprinderii, componena lor i
raportul dintre subdiviziunile productive i neproductive reprezint
structura general a ntreprinderii. Ea poate fi prezentat n form
tabelar, analitic i grafic. Structura general poate fi calculat n
baza numrului de lucrtori, valoarea fondurilor de producie sau
capacitatea de producie a seciei.
Unitatea productiv de baz a ntreprinderii este secia. Secia
este o parte a ntreprinderii n care se fabric pe deplin o producie
sau se efectueaz o anumit faz tehnologic pentru fabricarea
produciei. Se deosebesc urmtoarele tipuri de secii: de baz,
auxiliare, de deservire i suplimentare.
n seciile de baz se fabric producia care determin obiectivul
de baz al ntreprinderii. Seciile de baz pot fi specializate n
funcie de produs i de procesul tehnologic. Prima specializare are
loc dac tot procesul tehnologic se realizeaz ntr-o singur secie i
rezultatul lui este produsul finit. A doua specializare este bazat pe
54

divizarea procesului de producie pe faze tehnologice. n acest caz,

n secie se efectueaz doar o anumit faz a procesului operaional.
n seciile auxiliare se fabric o astfel de producie sau se
efectueaz o astfel de activitate, care creeaz condiii pentru
activitatea seciilor de baz i ale altor subdiviziuni ale
ntreprinderii. La ele se refer atelierele mecanice, cazangeria,
subdiviziunile energetice, secia pentru producia ambalajului.
Seciile de deservire efectueaz lucrri pentru deservirea
material i tehnic a activitii de baz i auxiliare. Acestea sunt
laboratoarele, depozitele, transportul intern. La seciile
suplimentare se refer seciile care se ocup cu utilizarea deeurilor
produciei de baz.
Totalitatea subdiviziunilor productive, componena lor i raportul
dintre cele de baz, auxiliare, de deservire i suplimentare formeaz
structura productiv. Aceast structur se poate prezenta sub form
tabelar, analitic i grafic. Structura productiv se determin n
baza numrului de lucrtori. O structur optim nseamn o pondere
mai mare a seciilor de baz i o pondere mai mic a celorlalte
secii. O structur optim reprezint o baz pentru costuri raionale
de producie.
2. Noiunea i componentele de baz ale structurii
organizatorice
Structura organizatoric a ntreprinderii (organigrama)
reprezint un sistem optim de divizare a responsabilitilor
funcionale, drepturilor i obligaiunilor, ordinii i formelor de
interaciune ale subdiviziunilor organizatorice i ale personalului ce
o formeaz.
Organigrama este considerat totalitatea subdiviziunilor i
unitilor ntreprinderii, implicate n activitatea economic,
organizat ntr-un mod eficient, ca deciziile i aciunile manageriale
s fie uor implementate i s asigure desfurarea activitii
ntreprinderii.
Noiunile de baz ale structurii organizatorice sunt determinate
de elementele ei, relaiile, nivelurile i autoritile.
55

Elementele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul,

funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic,
relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre
executare unui angajat.
Funcia reprezint totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici
principale. n dependen de natura i amploarea obiectivelor,
sarcinilor competenelor i a responsabilitilor, se deosebesc dou
tipuri principale de funcii:
1. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai
larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele
colectivului condus, care indic sarcini de previziune, organizare
etc., a activitii altor persoane.
2. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective
individuale limitate, crora le sunt atribuite competene i
responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz
munci omogene i/sau complementare, de regul, pe acelai
amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective
derivate i sunt subordonate aceluiai manager. La ntreprindere,
acest element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere,
laboratoare, secii, servicii, birouri. Compartimentele sunt operative
i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile de
realizare, de componentele i responsabilitile circumscrise i de
modul exercitrii lor.
Compartimentele operative se caracterizeaz prin faptul c
fabric produse finite, componente de produse (seciile de
producie) sau furnizeaz servicii (serviciile aprovizionare,
desfacere, transport etc.). Compartimentele funcionale se
caracterizeaz prin faptul c pregtesc decizii pentru managementul
superior i mediu al ntreprinderii i acord asisten de specialitate
56

tehnic, managerial, de marketing, economic i organizatoric,

att compartimentelor organizaionale, ct i celor funcionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numrul nivelurilor
ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a
activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea
circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea
posibilitilor de deformare a informaiilor.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de angajai condui
nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt
influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de
pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea
legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul
managerului. Numeroi specialiti consider c mrimea optim a
ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau
mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de
baza piramidei organizaionale pn la 20-30 muncitori pentru un
ef de echip.
Relaiile
organizatorice
reprezint
raporturile
dintre
subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri
organizatorice oficiale. Din punct de vedere al naturii lor, relaiile
care apar n procesul de conducere se pot mpri astfel:
relaii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind
reglementate prin diferite norme i regulamente;
relaii de control al activitii unor persoane sau
compartimente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate care servesc
la ndeplinirea atribuiilor complexe ce presupun aportul mai
multor persoane.
3. Tipuri de structuri organizatorice ale ntreprinderii
Practica activitii ntreprinderilor demonstreaz c nu se poate
vorbi de un tip pur de structur organizatoric, ci de o combinaie
ntre diferite tipuri.
57

Tipul structurii organizatorice este influenat de urmtorii factori:

mrimea ntreprinderii;
tehnologia utilizat;
mediul de afaceri.
Schema structurii organizatorice, numit organigram, reflect
starea static a subdiviziunilor i posturilor i caracterul legturilor
dintre ele. n funcie de caracterul legturilor, se evideniaz
urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
liniar;
funcional;
liniar-funcional;
divizionar;
matriceal;
conglomerat.
a) Structura linear (ierarhic) - este asemntoare celei de tip
militar, fiecare subordonat, n virtutea principiului unitii de
comand, primete ordine de la un singur ef. Subsistemele
ntreprinderii sunt structurate ierarhic, la nivelul inferior al
piramidei, situndu-se cele elementare. Fiecare nivel este
subordonat celui imediat superior, supunndu-se autoritii,
controlului i direcionrii acestuia (figura 5.1). Informaia i
decizia urmeaz calea ierarhic, relaia superior-subordonat fiind o
linie de autoritate. Comunicaiile sunt, exclusiv, verticale, iar
responsabilitile bine precizate la fiecare nivel.

Conductorul ntreprinderii
Conductor
liniar I

Conductor
liniar II

Conductor
liniar III

Figura 5.1. Structura organizatoric liniar

58

Autoritatea ierarhic este o autoritate asupra aciunii i metodei

de aciune i este transmis de sus n jos, n linie direct, de la
director (managerul general) la diferii conductori subordonai i
de la acetia la personalul de subordonare, iar de aici muncitorilor.
n forma sa pur, structura ierarhic se ntlnete n ntreprinderile
mici cu activitate simpl. Ea se regsete n combinaie cu alte tipuri
de structuri (funcional, divizionar) i n ntreprinderile de
dimensiuni medii, mari i foarte mari.
Avantajele acestei structuri sunt:
- construcia simpl;
- respectarea principiului unitii de comand;
- limitarea concret a sarcinilor, competenelor i
obligaiunilor;
- administrarea rigid din partea organelor de conducere;
- operativitate i precizie n deciziile de conducere.

Dezavantajele aceleiai structuri sunt:

- dificulti n legturile dintre compartimente, posturi etc.;
- concentrarea puterii la managementul superior;
- supradotare cu responsabilitate a nivelurilor medii de
conducere.
b) Structura funcional const n organizarea ntreprinderii n
jurul funciilor acesteia. Ea are drept caracteristic regruparea
sarcinilor pe compartimente, dup principiul specializrii. Structura
funcional se caracterizeaz prin faptul c pe niveluri ierarhice
sarcinile sunt divizate ntre manageri specializai pe domenii,
fiecare avnd n sfera sa de activitate, autoritate deplin asupra
nivelului ierarhic inferior (figura 5.2). Aceasta nseamn c un
subordonat este condus de mai muli manageri, fiecare n domeniul
specialitii lui.

59

Director general
Plan dezvoltare
Serviciul juridic

Director
comercial

Director
financiar

Director
producie

Director
personal

Aprovizionare
Vnzri
Marketing
Depozite
Transport

Contabilitate
Financiar

Cercetare
Dezvoltare
Producie
Servicii
tehnice

Personal
Salarizare
Instruire
Carier

Figura 5.2. Structura organizatoric funcional

Avantajele acestei structuri sunt urmtoarele:

- este bine adaptat pentru companiile cu o singur afacere;
- este eficient acolo unde activitile au un grad mare de
repetabilitate;
- creterea gradului de competen a dispoziiilor elaborate;
- motiveaz competene nalte ale specialitilor responsabili de
funcii concrete;
- micoreaz numrul unitilor ierarhice pentru coordonare;
- diminueaz numrul dublrilor de activiti;
- ntrete relaiile verticale;
- intensific controlul activitilor subordonate;
- simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a
personalului din fiecare compartiment.
Dezavantajele aceleiai structuri sunt urmtoarele:
- pune probleme de coordonare i comunicare funcional;
- poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii;
- prelungete procedura de luare a deciziilor;
60

- blocheaz dezvoltarea abilitilor transfuncionale;

- duce la limitarea potenialului de dezvoltare;
- transmite responsabilitatea rezultatelor activitii ctre vrful
structurii organizatorice;
- scara promovrii este limitat la cteva domenii funcionale.
c) Structura liniar-funcional reprezint o simbioz ntre
structura liniar i cea funcional. Drept urmare, n cadrul aceleiai
ntreprinderi, coexist dou tipuri de autoritate, i anume: liniar (n
activitatea de baz a ntreprinderii) i funcional (n activitile
funcionale ale acesteia) (figura 5.3).
Director general
Director
comercial

Director
financiar

Manager
producie 1

Director
tehnic

Director
personal

Manager

Manager

Manager
producie 2

Manager

Manager

Manager
producie 3
Manager
producie 4

Figura 5.3. Structura organizatoric linear-funcional

Compartimentele funcionale, care dispun de autoritate

funcional n domeniul lor de activitate, conlucreaz cu cele
ierarhice crora le acord asisten de specialitate i le furnizeaz o
gam larg de servicii.
Avantajele acestei structuri sunt:
- permite o orientare strategic mai avansat;
- permite delegarea responsabilitilor de ctre managerii de
vrf ctre nivelurile ierarhice inferioare.
61

Dezavantajele acestei structuri sunt:

- responsabilitile, deseori, nu sunt definite clar, deoarece
persoanele, care iau decizii nu iau parte la realizarea lor;
- poate duce la supracentralizarea conducerii.
d) Structura divizionar - principiul acestei structuri const n
organizarea ntreprinderii n jurul unor diviziuni formate n baza
anumitor criterii de grupare, cum ar fi: produse sau grupe de
produse (figura 5.4), clientel sau pia, zon geografic.

Director general

Director
marketing

Director
aprovizionare

Produsul 1

Manager
producie

Director
financiar

Produsul 2

Manager vnzri
i marketing

Director
personal

Produsul 3

Contabil

Manager
personal

Figura 5.4. Structura organizatoric divizionar pe produse

Avantajele structurii divizionare sunt:

- permite adaptarea strategiei la necesitile produsului, pieei
sau zonei geografice;
- accept delegarea responsabilitilor rezultatelor ctre cel mai
jos nivel strategic;
- asist la perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele
pieei;
- are avantaje economice la scar operaional.

62

Dezavantajele acestei structuri sunt:

- dificulti serioase n meninerea imaginii, de la o zon la alta,
de la un grup la altul;
- poate duce la dublarea personalului funcional la nivel de
companie i zon geografic.
e) Structura matriceal poate fi considerat o combinaie ntre
organizarea funcional i cea divizionar creat n scopul mbinrii
avantajelor celor dou forme i mririi flexibilitii structurale a
ntreprinderii. Acest tip de structur, ca form de organizare, are
mai multe relaii de comand i autoritate (figura 5.5).

Director general

Director
comercial

Director
financiar

Director
producie

Director
C i D

Director
personal

Managerul
afacerii 1

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Managerul
afacerii 2

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Managerul
afacerii 3

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Managerul
afacerii 4

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Specialiti
funcionali

Figura 5.5. Structura organizatoric matriceal

Este un sistem de soluionare prin negociere a conflictului dintre

strategia general a firmei i scopurile operaionale ale unitilor de
afaceri.
n cadrul acestei structuri, afacerile i liniile funcionale
formeaz un set de autoritate limitat ce se exercit asupra
activitilor din fiecare unitate de afaceri. Subordonaii au o
subordonare continu dubl: pe linie de afaceri i pe linie
63

funcional. Aceast situaie poate conduce la confuzii n cazul unor

comenzi contradictorii.
Managerul de afacere are ca sarcin coordonarea eforturilor
membrilor echipei n cadrul unui buget i, uneori, al unei perioade
de timp date, n vederea realizrii misiunii ncredinate. El nu are,
ns, nici o autoritate ierarhic asupra membrilor subdiviziunii pe
care o coordoneaz. Numai superiorii ierarhici ai departamentelor
specializate sunt cei ce procedeaz la evaluarea i recompensarea
experilor delegai.
Avantajele structurii matriceale sunt urmtoarele:
- faciliteaz specializarea companiilor pe diferite elemente
strategice;
- promoveaz luarea deciziilor pe unitate de afaceri;
- ncurajeaz cooperarea i coordonarea activitilor strategice;
- permite verificarea i balansarea diferitelor viziuni
competitive.
Dezavantajele structurii matriceale sunt urmtoarele:
- relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe;
- este dificil meninerea balanei ntre liniile de autoritate;
- pot aprea conflicte ntre managerii diferitelor uniti de
afaceri;
- este posibil apariia unor decizii contradictorii.
f) Structura conglomerat mbin mai multe tipuri de structur:
funcional, matriceal i divizionar. Acest tip de structur este
caracteristic ntreprinderilor transnaionale. Unul din avantajele pe
care le presupune aceast structur este posibilitatea adaptrii
organizaiei la specificul fiecrei uniti componente. Ea presupune
diminuarea riscului financiar.
Fiecare din tipurile de structuri organizatorice enumerate are att
avantaje, ct i dezavantaje. De aceea, structura organizatoric
trebuie adaptat la specificul ntreprinderii i mediul n care aceasta
evolueaz. n acest sens, analitii susin:
structurile funcionale i liniar-funcionale sunt adecvate
atunci cnd companiile acioneaz n mediu stabil i previzibil;
eficiena activitii subdiviziunilor este mai important dect
64

flexibilitatea structurii organizatorice; produsele i pieele

ntreprinderii nu sunt foarte diversificate;
structurile divizionare sunt indicate n cazul ntreprinderilor
mari, diversificate, prezente n mai multe segmente strategice; cnd
mediul extern al ntreprinderii este foarte dinamic; flexibilitatea
activitii i structurii este primordial; are loc permanent lansarea i
consolidarea pe noi piee;
structurile matriceale sunt adecvate n cazul ntreprinderilor de
mari dimensiuni, cu un grad nalt de diversificare; n situaii complexe
i incerte ale mediului.
4. Postul de munc
Unul din elementele de baz ale structurii organizatorice este postul
de munc. Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentate
pentru o anumit poziie ntr-o structur organizatoric.
Fiecare post presupune urmtoarele componente:
a) Obiectivele. Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i
cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa, justific raiunea
nfiinrii i funcionrii lui. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin
intermediul sarcinilor.
b) Sarcina reprezint o aciune clar formulat, orientat spre
realizarea unui obiectiv precis.
c) Autoritatea exprim limitele n cadrul crora titularul postului
are dreptul de a aciona pentru realizarea sarcinilor/obiec-tivelor
individuale. Conceptul de autoritate este strns legat de cele de
influen i putere.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudinea
unei persoane sau a unui grup de persoane n urma aciunii directe
sau indirecte a altei persoane sau a altui grup. Influena poate fi
pozitiv, cnd se produce n sensul dorit de cel care o exercit, sau
negativ, cnd sensul este contrar celui dorit.
Puterea reprezint potenialul de influenare a unei persoane,
capacitatea de a produce schimbarea dorit n comportamentul sau
atitudinea altei persoane.
d) Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a
ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale
65

ale postului. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i

autoritatea postului pentru a se putea evita subdimensionarea i
supradimensionarea postului.
Subdimensionarea postului se reflect n diminuarea interesului
i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod
corespunztor a sarcinilor atribuite. Supradimensionarea postului
const n obinerea de ctre titularul postului a unor recompense
necorespunztoare n raport cu eforturile depuse i rezultatele
obinute.
Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele posturilor i
nu la analiza persoanelor care le ocup. Analiza posturilor include
colectarea, sistematizarea i examinarea informaiilor cu privire la
ceea ce fac oamenii ntr-un anumit post.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii
corespunztoare i s finalizeze cu rezultate ct mai bune trebuie
respectate unele cerine:
1) analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe
obiective clare i s se utilizeze metode i tehnici adecvate;
2) postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei;
3) trebuie nelese ct mai potrivit sarcinile i cerinele postului
fr s se evalueze persoanele care obin postul;
4) mai mult obiectivitate i precizie poate fi realizat prin
utilizarea mai multor metode de analiz a posturilor;
5) deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru
categoria de angajai care ndeplinesc sarcinile respective;
6) nainte de a se efectua analiza postului, titularului trebuie s i
se explice motivele i obiectivele analizei;
7) selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care
urmeaz a fi angajate n procesul de analiz a posturilor;
8) analiza posturilor trebuie raportat permanent la viziunea de
ansamblu a proceselor de munc;
9) rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form
ct mai clar i uor de neles.

66

Analiza posturilor are o serie de avantaje i pentru angajai:

deintorii postului obin o imagine mult mai clar asupra
principalelor sale responsabiliti;
ofer angajatului informaii privind unele evaluri pe care
acesta dorete s le cunoasc;
poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea
propriilor obiective pe termen scurt.
Descrierea postului este rezultatul analizei postului orientat
spre descrierea sarcinilor care trebuie ndeplinite i trebuie s ofere
un rspuns ct mai adecvat la ntrebarea: Va nelege noul angajat
postul, dac studiaz descrierea postului.
Descrierea postului poate fi mai complex sau mai simpl n
funcie de natura postului. Descrierea postului este reflectat ntr-un
document denumit fia postului. Majoritatea descrierilor posturilor
conin urmtoarele seciuni:
identificarea postului (denumirea, localizarea, superiorul
imediat etc.);
coninutul postului (natura general a postului, principalele
activiti);
sarcinile, responsabilitile i relaiile postului cu altele;
autoritatea postului;
condiiile de munc;
specificaiile postului.
Pentru ca descrierea postului s fie ct mai realist, trebuie
respectate urmtoarele cerine:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate,
acordndu-i angajatului maxim libertate pentru a aciona;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre
postul su.
Specificaia postului exprim aptitudinile specifice, cunotinele,
abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare
pentru ndeplinirea unor lucrri. Specificaia postului i propune s
rspund la ntrebarea: Ce trsturi umane i ce experien sunt
67

necesare pentru a corespunde ct mai bine unui anumit post?

La elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:
tentaia de a ne baza prea mult pe descrierea calitilor
persoanei care a deinut anterior postul. Dac persoana anterioar a
fost deosebit, riscm s cutm o persoan identic acesteia;
tentaia de a ne baza pe descrierea cerinelor ce trebuie
ndeplinite, pe calitile persoanei care urmeaz s ocupe un anumit
post, pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea relativ a
postului;
introducerea n descrierea posturilor a unor criterii
nejustificate restrictive cum ar fi limita de vrst.

68

Tema 6. ORGANIZAREA PLANIFICRII LA

NTREPRINDERE
1.
2.
3.
4.

Caracteristica general a sistemului de planificare

Planul de afaceri al ntreprinderii
Structura, coninutul i caracteristica planului de afaceri
Planificarea strategic

1. Caracteristica general a sistemului de planificare

Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele
ntreprinderii i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru a atinge
aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul scontat de ntreprindere. Orice
ntreprindere exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul este
traseul de micare a ntreprinderii spre obiectivele preconizate i
cuprinde n sine schemele de repartizare a resurselor, diverse
grafice, sarcini intermediare. Deci, planificarea este procesul de
stabilire a obiectivelor i a cilor de realizare a acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i
tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form de indicatori
cantitativi i calitativi, termenele n care acestea trebuie realizate,
resursele care trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin executanilor la diferite niveluri de conducere i
pe compartimente funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii
ntreprinderii. Misiunea este obiectivul de baz sau cauza major
pentru care ntreprinderea exist. Misiunea difereniaz o
ntreprindere de alta, determin statutul ntreprinderii, asigur
direcia de orientare n elaborarea planurilor strategice i tactice. La
stabilirea misiunii de regul sunt descrise potenialele piee i
consumatorii, produsul sau serviciul i sistemul tehnologic de
producie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea
argumenteaz necesitatea existenei organizaiei.

69

Cele mai cunoscute modaliti sau criterii de descriere i

clasificare a planurilor sunt:
a) complexitatea si importana lor, n funcie de care distingem:
planuri strategice, tactice i operaionale;
b) timpul sau perioada, dup care distingem planuri pe termen
scurt i planuri pe termen lung.
Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care
ntreprinderea intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea
obiectivelor strategice, care descriu situaia (inteniile) ntreprinderii
n viitor. De regul, planurile strategice presupun perioade
ndelungate de la 2 pn la 5 ani.
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n
practic a planurilor strategice. De regul, presupun aciuni pe o
perioada scurt un an. La ntreprindere planurile tactice prevd
aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre atingerea
scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n concordan
cu strategia corporativ ine de competena managerilor de nivel
mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie
realizate de grupurile de lucru, lucrtorii individuali. Ele sunt
elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor
necesare pentru atingerea obiectivelor operaionale ce contribuie la
realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional presupune
elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale
pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de lucru.
Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care
acestea le ndeplinesc:
1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul
existenei ntreprinderii.
2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg
spre care rezultat tinde ntreprinderea i ce aciuni trebuie ei s
ntreprind.
3. Baz de adoptare a deciziilor cunoscnd rezultatele finale
(limitele n care se poate aciona), este mai uor sa se adopteze
decizii operaionale i tactice.
70

4. Stabilesc standardele obiectivele determin rezultatele

scontate i servesc ca etaloane la evaluare.
Indiferent de nivel, obiectivele trebuie s corespund anumitor
caracteristici:
concrete i msurabile;
orientate n timp;
dificile dar accesibile reale de realizat;
s cuprind toate aspectele majore ale activitii;
legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:
numr maxim de colaboratori implicai n elaborare;
flexibilitate i decentralizare;
continuitate;
coordonare pe orizontal i pe vertical;
economicitate.
Metode de elaborare a planurilor:
metode de balan;
metode normative;
metode matematice.
Evoluia modelelor de planificare
Practica managerial a elaborat cteva modele de planificare,
reieind din nivelul de stabilitate, complexitate i incertitudine ale
mediului extern. Cu ct mai complex i mai surprinztor devine
viitorul, respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel
mai simplu model de planificare este bugetarea elaborarea
bugetului pentru un an.
Planificarea pe termen lung (PTL) este o reacie a ntreprinderii
la cretere i complexitate, cnd elaborarea bugetelor nu poate servi
ca sistem de pregtire pentru viitor. Rspndirea metodei date n
rile cu economie de pia se refer la perioada anilor 50, ce se
caracterizeaz printr-o dinamic a mediului sczut, cnd nu se
produc schimbri eseniale n mediul extern. ntr-o astfel de situaie,
viitorul poate fi prevzut cu un nalt grad de certitudine, reieind din
practica anterioar. n sistemul PTL se presupune deci c viitorul
71

poate fi modelat n baza extrapolrii caracteristicilor structurale i

tendinelor de cretere stabilite n trecut. Planificarea pe termen lung
este o tratare optimist a viitorului n care managementul superior
reiese adesea din presupunerea c viitorul activitii se va
mbunti n comparaie cu trecutul, i sunt stabilite obiective mai
nalte.
ntruct la nceputul anilor 60 mediul a avut un nivel de
turbulen sporit, se ncearc a anticipa viitorul prin alte metode,
ncepnd a se dezvolta planificarea strategic [PS], planificarea pe
termen lung continund a fi utilizat n ramurile mai conservatoare
cu modificri lente i n rile cu economie centralizat. Deosebirea
de baz dintre PTL i PS const n tratarea diferit a viitorului. n
PS nu exist presupunerea c viitorul numaidect trebuie s fie mai
bun dect trecutul i nu se consider c el poate fi studiat prin
metoda extrapolrii. Stabilirea obiectivelor PS se formeaz n
stadiul marketingului strategic. Stimulul apariiei PS a fost saturarea
pieei i ncetinirea creterii ntreprinderilor.
Aprut ca rspuns la sporirea nivelului de turbulen a mediului
i diminurii profiturilor, PS avea scopul de a ajuta la formarea unor
noi strategii de diversificare a activitilor n alte domenii de
activitate. Era o tendin de externalizare a problemelor, axat pe
rezolvarea problemei profiturilor n baza fuziunilor i achiziiilor de
ntreprinderi din alte industrii. Deci utilizarea potenialului existent
reieind din condiiile mediului.
Nivelul nalt de instabilitate a anilor 70 face planificarea
strategic vulnerabil ca metod de gestiune, scade eficiena
managementului. mbogit cu noi tehnici i procedee, planificarea
strategic ncearc dezvoltarea de noi strategii n cadrul afacerilor
existente. Astfel apare managementul strategic. Managementul
strategic presupune ajustarea (modificarea, adaptarea) potenialului
ntreprinderii la noile condiii.
2. Planul de afaceri al ntreprinderii
Planul de afaceri reprezint documentul care sintetizeaz
rezultatele activitilor de cercetare, concepere i dezvoltare a unor
72

proiecte privind crearea unei noi ntreprinderi, a unui nou produs

i/sau a unui nou serviciu.
Planul de afaceri este un document confidenial n care sunt
incluse obiectivele i scopurile ntreprinderii, demonstrndu-se n
detalii modalitile de atingere a acestora. n planul de afaceri se
gsete rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Ce reprezint afacerea n prezent i ce vrea s se obin pe
viitor?
Cum se va realiza obiectivul propus?
Cine-l va atinge?
De ce resurse este nevoie pentru aceasta?
Antreprenorii elaboreaz planul de afaceri n urmtoarele cazuri:
pentru a stabili un plan de aciune i un instrument de
gestiune planificarea detaliat a afacerii permite s se evalueze
situaia actual, s se analizeze perspectivele i s se calculeze
riscurile posibile, astfel, ntreprinderea stabilindu-i din timp cile i
mijloacele de atingere a obiectivelor;
pentru a obine un credit bancar prezentarea planului de
afaceri este o condiie obligatorie a oricrei instituii financiare care
are posibilitatea, nainte de a oferi mprumutul solicitat, s evalueze
perspectivele dezvoltrii afacerii, precum i ansele recuperrii fr
probleme a sumei mprumutate;
pentru a atrage investiii orice investitor, nainte de a oferi
investiii, pentru a calcula profitabilitatea plasamentului, va analiza
situaia la ntreprinderea n care investete.
Reieind din necesitatea elaborrii planului de afaceri,
beneficiarii acestuia pot fi:
antreprenorii;
managerii;
proprietarii;
bancherii;
investitorii;
partenerii de afaceri.
73

Planul de afaceri este un document ce ine de perspectiv, de

aceea se recomand:
a fi ntocmit pentru o perioad de 3-5 ani:
- pentru primul an toate calculele sunt prezentate pe termen
lunar;
- anul 2 trimestrial;
- ncepnd cu anul 3 anual;
a fi revzut periodic pentru a reflecta situaia curent, ideile
noi i planurile pentru viitor.
Modalitatea logic a planului de afaceri este urmtoarea [11]:
PLANACIUNEEVALUAREPLAN
se planific ceea ce se dorete s se realizeze;
dup o anumit perioad se evalueaz ce s-a realizat, comparnd cu ceea ce s-a propus s se realizeze;
se analizeaz cauzele abaterilor eventuale;
se caut cile de remediere a nemplinirilor;
se adapteaz planul la noile condiii aprute.
Planificarea afacerii presupune:
a) colectarea informaiilor despre ntreprindere, clienii ei,
concuren, industrie, procesul de producie i operaiuni, personal,
precum i informaii financiar-contabile;
b) analiza informaiilor din toate punctele de vedere pentru a
evidenia cauza situaiei actuale, ameninrile din interiorul
ntreprinderii i oportunitile din exteriorul ei;
c) utilizarea lor n activitatea viitoare pentru a obine un profit
confortabil, de durat.
Pentru a ntocmi un plan de afaceri viabil, trebuie s se cunoasc:
afacerea s se determine cu claritate ce face ntreprinderea
sau ce dorete s fac;
piaa cror clieni se va adresa, unde sunt acetia, ce doresc
ei, care sunt concurenii;
finanele poate oare ntreprinderea s satisfac cerinele
clienilor poteniali i s obin profit?
74

Determinarea tipului planului de afaceri depinde de prioritile

luate n consideraie n procesul planificrii, i anume:
pentru dezvoltarea proprie (operaional);
pentru a lua un mprumut;
pentru investitorul extern.
3. Structura, coninutul i caracteristica planului de afaceri
Planul de afaceri nu are o structur strict determinat, n funcie
de situaii i scopuri concrete pot fi introduse sau omise unele
capitole. La planul de afaceri se anexeaz anumite formulare cu
calcule concrete care confirm realitatea lui.
Exist ns elemente de baz care se regsesc n majoritatea
planurilor de afaceri cum ar fi:
scurt prezentare a ntreprinderii, a destinaiei, obiectivelor i
strategiei sale;
descrierea produsului sau serviciului su i a pieei creia i se
adreseaz;
descrierea strategiei de vnzri;
descrierea concurenei;
diverse proiecii financiare.
De regul, un plan de afaceri conine o serie de componente
obligatorii cum ar fi [11]:
foia de titlu;
cuprinsul planului;
rezumatul planului de afaceri;
prezentarea ntreprinderii;
prezentarea produsului ntreprinderii;
personalul ntreprinderii;
piaa-int i concurena;
procesul de producie i furnizorii;
strategia de marketing;
vnzrile preconizate;
previziunile financiare;
necesarul de finanare.
75

Foaia de titlu trebuie s conin: denumirea ntreprinderii,

denumirea documentului, adresa ntreprinderii, telefoane/fax,
numele i prenumele conducerii de vrf, dac planul de afaceri a
fost elaborat n scopul obinerii unui credit atunci pe foaia de titlu se
indic banca de la care se va solicita acest credit.
Cuprinsul planului se alctuiete detaliat, capitolele pot fi
divizate n subcapitole (subpuncte), iar anexele trebuie s reflecte
calculele detaliate.
Rezumatul planului de afaceri este elementul esenial al
planului de afaceri. El include: o scurt descriere a afacerii; o scurt
descriere a produsului sau a serviciilor i a caracteristicilor sale
unice; o scurt caracterizare a pieei; succint descriere a
conducerii; sumarul previziunilor financiare; obiectivele generale i
specifice ale afacerii.
Prezentarea ntreprinderii include:
ntreprinderea cum i cnd a fost nfiinat, ce activitate
desfoar, ce produse fabricate, ce servicii presteaz, argumentarea
c afacerea va avea succes;
domeniul de activitate n ce domeniu de activitate va fi
introdus ntreprinderea, n ce domeniu va concura, n ce stadiu de
via se afl domeniul respectiv de activitate;
obiectivele ce strategie va adopta ntreprinderea, care sunt
obiectivele concrete pentru urmtorii 2-3 ani.
Prezentarea produsului ntreprinderii. Planul de afaceri trebuie
s ofere o descriere suficient de detaliat a produsului/ serviciului
ntreprinderii. Calitatea i preul produsului reprezint aspecte
principale care nu pot lipsi din nici un plan de afaceri. Ele sunt
eseniale n poziionarea ntreprinderii fa de clieni i concureni.
Personalul ntreprinderii. Pentru demararea unei afaceri este
nevoie s se cunoasc necesarul de for de munc, ncepnd cu
echipa antreprenorial i terminnd cu executanii nemijlocii ai
procesului de producie, apoi trebuie identificate posturile
operaionale, tehnice i administrative. Activitatea de recrutare a
personalului-cheie necesar desfurrii viitoarei activiti se impune
a fi fcut dup ce au fost definite clar nevoile noii ntreprinderi. Se
76

impune nu numai precizarea numrului de persoane de care este

nevoie, ci i calificarea i competena acestora.
Piaa-int i concurena. Lansarea unui produs sau serviciu
trebuie precedat de studierea pieei poteniale. Trebuie de estimat
mrimea pieei pentru produsul respectiv (i pentru categoria de
produse din care face parte), precum i cota de pia pe care o deine
ntreprinderea sau tinde s o dein. Prin delimitarea segmentului de
pia al ntreprinderii se determin i caracteristicile principale ale
viitorilor clieni. De asemenea, trebuie identificate i tendinele de
viitor de pe pia: potenialul de cretere, orientrile viitoare ale
consumatorilor, posibilitatea intrrii/ieirii de pe pia a unor
concureni etc.
Concurena se prezint prin identificarea:
principalilor concureni, localizarea lor i segmentele de pia
pe care le deservesc;
tipurilor de produse/servicii pe care le produc;
calitii i preurilor produselor, reducerilor de pre oferite
clienilor, garaniilor, serviciilor postvnzare;
cotelor de pia ale concurenilor;
avantajelor competitorilor n ceea ce privete reputaia,
fidelitatea clientelei, canalele de distribuie.
Procesul de producie i furnizorii
Procesul tehnologic se prezint prin descrierea etapelor
principale ale procesului tehnologic, timpului necesar fiecrei etape;
cerinele privind aprovizionarea cu materii prime i materiale,
calitatea i preul acestora; necesarului de utilaje; asigurarea cu
utiliti; organizarea produciei, servicii anexe; impactul asupra
mediului.
Pentru prezentarea furnizorilor se identific: caracteristicile
furnizorilor (localizarea geografic, experiena n domeniu, forma
de proprietate etc.); materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea
achiziiilor preconizate; modul n care se va derula activitatea de
aprovizionare (transport, eventuali intermediari, depozitare etc.);
modaliti de plat.
77

Strategia de marketing prevede descrierea modului n care

produsul sau serviciul va ajunge pe piaa-int i cu aceast ocazie se
prezint mai multe opiuni, printre care i cele folosite de concureni.
Astfel, exist mai multe variante strategice:
utilizarea pieei-int;
folosirea ageniilor productorului;
utilizarea distribuitorilor industriali;
folosirea vnztorilor cu amnuntul;
folosirea vnztorilor angrositi;
deschiderea propriilor sucursale de vnzare.
Vnzrile preconizate. La acest capitol se determin vnzrile
preconizate i se descriu activitile de promovare a vnzrilor.
Promovarea este ansamblul de mijloace ce pot fi folosite pentru a
incita clientela-int s cumpere produsul sau serviciul oferit de
ntreprinderea respectiv i s mai doreasc aceasta.
Situaia financiar previzionat cuprinde:
bilanul de deschidere (costul i finanarea proiectului);
situaia rezultatelor (contul de profit i pierderi);
micri de trezorerie (fluxul monetar);
bilanuri anuale.
Planul financiar urmrete s evidenieze n funcie de rezultatele
constatate n planurile ntocmite anterior viabilitatea financiar a
proiectului general de afaceri al ntreprinderii i s stabileasc care sunt
nevoile de fonduri n timp.
De aceea, planurile financiare trebuie ntocmite n trei variante,
avnd la baz un scenariu optimist, un scenariu realist i un scenariu
pesimist. Planul financiar astfel ntocmit va trebui s-l conving pe
iniiatorul proiectului de afaceri c activitatea propus este rentabil, pe
creditorii ntreprinderii c este n stare s ramburseze datoriile i s-i
ndeplineasc promisiunile fcute clienilor.
Situaia rezultatelor previzionate sau situaia veniturilor i
cheltuielilor, ntocmit lunar sau anual, prezint, pe de o parte,
veniturile (cifra de afaceri) pe care le va realiza ntreprinderea, iar pe
de alt parte, cheltuielile pe care le va angaja. Fcnd diferena dintre
venituri i cheltuieli, rezult profitul care poate fi obinut sau
pierderile.
78

Pentru a ntocmi aceast situaie, sunt necesare informaiile

rezultate din studiul de pia, pentru a evalua n mod realist
vnzrile poteniale ale ntreprinderii.
Calculul ratelor financiare este necesar pentru a evalua starea
financiar a ntreprinderii. n situaia n care aceste rate financiare
nu sunt calculate de ntreprindere, acest lucru va fi fcut de
susintorii financiari n baza crora vor examina: lichiditatea
financiar a ntreprinderii, echilibrul financiar i rentabilitatea.
Principalele documente care vor fi anexate la planul de afaceri
sunt: bilanul de deschidere (costul i finanarea proiectului), situaia
rezultatelor (venituri i cheltuieli), fluxul de numerar, bilanurile
anuale.
Cerinele privind elaborarea planului de afaceri sunt urmtoarele:
s nu depeasc 20-30 pagini (fr anexe);
prezentarea s fie fcut cu claritate i cu referin la sursele
utilizate;
stilul s fie corect, simplu, clar, precis, iar fraza s aib o
singur semnificaie;
prezentarea evenimentelor din trecut i a evoluiei viitoare a
afacerii s fie fcut cronologic;
s fie bine organizat, logic, precis, bine pronunat i s
evidenieze esenialul;
s aib aspect corect n redactare;
s se elaboreze ntr-un numr suficient de exemplare.
4. Planificarea strategic
Managementul strategic reprezint ansamblul de decizii i
aciuni prin care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen
lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i
extern al ntreprinderii. Managementul strategic este preocupat de
meninerea unui ir de relaii ntre ntreprindere i mediul aflat n
continu schimbare, care s-i ndeplineasc obiectivele, n
concordan cu posibilitile sale, rspunznd continuu la
schimbrile mediului.
79

Strategia prevede determinarea i evaluarea cilor alternative de

aciune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit i,
eventual, alegerea uneia din aceste alternative. Strategia reprezint
mutaiile organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea
obiectivelor prin promovarea misiunii ntreprinderii.
Strategiile sunt formulate i implementate la toate nivelurile
manageriale ale unei ntreprinderi. Strategiile la nivelul cel mai nalt
al ntreprinderii se numesc strategii organizaionale/corporative. Ele
precizeaz ce domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor
repartiza resursele ntreprinderii ntre aceste domenii. Principalele
tipuri de strategii organizaionale sunt urmtoarele: strategii de
cretere; strategii ale stabilitii; strategii de descretere; strategii
combinate [25].
1. Strategiile de cretere (ofensive) constau n extinderea
semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin, n mod
normal, creterea substanial a vnzrilor. Pot exista mai multe
motive pentru care o ntreprindere promoveaz o strategie de
cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n
anumite domenii de afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor,
numai unitile de talie mare pot supravieui; interesul acionarilor i
al altor investitori este ca ntreprinderea s creasc, pentru c astfel
crete i valoarea capitalului bursier i sperana de recuperare a
capitalurilor investite.
Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea
vertical i diversificarea.
Strategia concentrrii apare atunci cnd ntreprinderea
urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri
curent. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii
de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i
integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai
mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin
adugarea unor noi segmente de pia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse
produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau
80

serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de

marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor ntreprinderi
care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale
ntreprinderii absorbante.
Strategia concentrrii are avantajul c permite ntreprinderii ce o
promoveaz s-i valorifice mai bine atuurile tehnologice i
manageriale pe care le are ntr-un anumit domeniu de afaceri.
Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c,
prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de
afaceri, ntreprinderea poate avea dificulti semnificative n cazul
apariiei unor schimbri neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor
unei ntreprinderi n domenii de afaceri conexe, exploatate pn
atunci de furnizorii sau clienii ntreprinderii. Prin ptrunderea n
domenii de afaceri furnizoare se realizeaz o integrare n amonte.
Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii
produselor sau serviciilor curente ale ntreprinderii constituie
integrarea n aval.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n
domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de
afaceri curent al ntreprinderii. Atunci cnd diversificarea se
realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel
curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau tehnologii),
avem de a face cu o diversificare concentric.
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de
afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al
ntreprinderii, este vorba de o diversificare prin conglomerare.
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o ntreprindere s nu
fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci
cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n declin.
2. Strategia stabilitii este promovat de ntreprindere cnd
aceasta este satisfcut de situaia curent. ntreprinderea face
puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele
81

sale de producie. Volumul activitilor rmne, n general, acelai,

iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.
3. Strategiile de descretere vizeaz reducerea n diverse
proporii a volumului operaiilor unei ntreprinderi, n scopul
redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea unei situaii
critice n care se afl ntreprinderea. Exist mai multe tipuri de
strategii de descretere posibile: reducerea parial a volumului de
activitate, lichidarea i captivitatea.
a) Strategia reducerii pariale a volumului de activitate
urmrete creterea eficienei activitii rmase, prin renunarea la
realizarea unor produse sau servicii mai puin rentabile, concedierea
unei pri a personalului, reducerea unor activiti de marketing,
vnzarea unor active.
b) Strategia lichidrii presupune vnzarea sau dizolvarea
ntregii ntreprinderi. Decizia de lichidare poate fi aleas n mod
deliberat sau poate fi impus de mprejurri. Vnzarea unei
ntreprinderi poate surveni atunci cnd proprietarii ei au o viziune
pesimist asupra viitorului ntreprinderii sau doresc s obin rapid
contravaloarea activelor ntreprinderii. Dac vnzarea este impus,
aceasta se ntmpl de cele mai multe ori datorit situaiei precare n
care a ajuns ntreprinderea.
c) Strategia captivitii este adoptat de o ntreprindere
independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de decizie
ntr-o serie de domenii cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia
produsului i altele, n favoarea unei alte ntreprinderi, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri
avantajoase pentru ntreprinderea captiv.
Strategia captivitii este promovat de regul de ntreprinderi
mici i mijlocii, care execut produse i servicii pentru ntreprinderi
mai mari.
4. Strategiile combinate sunt utilizate de ctre o ntreprindere
cnd aceasta folosete n mod simultan strategii diferite pentru
diferite subuniti ale ei. Majoritatea ntreprinderilor care opereaz
n mai multe domenii de afaceri utilizeaz diferite tipuri de strategii
combinate.
82

Tema 7. PROCESUL DECIZIONAL

1. Conceptul i importana deciziilor n management
2. Tipuri de decizii
3. Structura procesului decizional
1. Conceptul i importana deciziilor n management
Decizia este definit ca actul raional de alegere a unei linii de
aciune prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se
cont de resursele disponibile i condiiile concrete [25]. A decide
nseamn a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune,
innd cont de anumite criterii, pe cea care este considerat mai
avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul
central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate
funciile acestuia.
Sistemul decizional este ansamblul elementelor interdependente
care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform
sistemului de obiective i configuraiei ierarhiei manageriale).
Necesitatea adoptrii unor decizii deriv din apariia unor
probleme n mersul normal al activitii. Scopul principal al deciziei
de management este optimizarea n dinamic a corelaiei dintre
posibilitile reale ale ntreprinderii i cererea la produse i servicii.
Pentru ca o decizie s fie efectiv, ea trebuie s corespund
urmtoarelor cerine:
1. S fie fundamentat tiinific;
2. S fie adoptat de persoane care au dreptul legal, mputernicirea i autoritatea necesar;
3. Decizia s fie clar, concis, logic i s nu se contrazic cu
ea nsi i alte decizii luate anterior la problema dat;
4. S fie adoptat la momentul oportun i timpul util;
5. S fie complet.
Elementele procesului decizional sunt:
Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil.
Alternativele mulimea variantelor decizionale.
83

Criteriile de decizie puncte de vedere ale decidentului n baza

crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim.
Stri ale naturii sunt situaii concrete care fac ca fiecrei
alternative s-i corespund o anumit consecin.
Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate.
Mulimea consecinelor reprezint ansamblul rezultatelor poteniale
ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor
prin aplicarea variantelor decizionale.
Pentru a putea lua o decizie, trebuie ndeplinite cel puin
urmtoarele condiii principale: s se determine factorii care
influeneaz alegerea unei anumite soluii; s se aleag una din cel
puin dou variante de aciune; s existe unul sau mai multe
obiective de atins; s existe unul sau mai muli decideni.
Factorii care pot determina apariia unei probleme se pot
mpri n factori interni i factori externi. Din grupa factorilor
interni fac parte: claritatea obiectivelor i a standardelor de
performan; cunotinele i abilitatea managerilor i salariailor;
dificultatea sarcinilor de ndeplinit; motivaia personalului;
deficienele de informare; resursele umane; resurse inadecvate sau
insuficiente; condiiile de munc.
n grupa factorilor externi pot fi inclui: nivelul, sensul i ritmul
de modificare al ramurii sau domeniului de activitate; informaiile
referitoare la mediul ambiant i la aciunea unor factori care pot
duce la apariia perturbaiilor; restriciile legislative.
Soluiile preconizate printr-o decizie trebuie s permit
nlturarea problemei. Din multitudinea cilor de aciune la care
un manager poate apela pentru soluionarea unei probleme, pot fi
menionate urmtoarele:
stabilirea cu claritate i reformularea obiectivelor, standardelor
de performan, descrierea posturilor;
achiziionarea de noi echipamente, maini, materiale;
introducerea n fabricaie a unor noi produse cu performane
superioare;
folosirea unor noi canale de distribuie i de promovare a
vnzrilor;
84

iniierea unor afaceri n domenii noi i renunarea la cele

neavantajoase pentru ntreprindere;
mbuntirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecionare
i promovare a personalului;
creterea suportului motivaional i a loialitii salariailor prin
redimensionarea salariilor i premiilor n funcie de performane,
stabilirea responsabilitilor salariailor n cazul obinerii unor
rezultate slabe;
mbuntirea condiiilor de munc.
Importana deciziilor manageriale decurge din faptul c ntregul
sistem condus execut comenzile primite de la sistemul de
management. Dac acestea sunt adecvate, rezultatul aciunii
sistemului n ansamblu va fi bun, dac acestea sunt greite,
rezultatul va fi prost. Importana deciziilor manageriale este mai
mare sau mai mic i depinde de natura i tipul deciziilor luate, de
nivelul de management, sfera de aplicare, dimensiunile sistemului
influenat.
2. Tipuri de decizii
n activitatea managerial se ntlnesc numeroase tipuri de
decizii. Tipurile de decizii se clasific n raport cu anumite criterii.
Dup orizontul de timp:
a) Decizii strategice se refer la probleme noi, strategice,
orizontul decizional este mai mare de un an, se iau la nivelul
managementului superior.
b) Decizii tactice se iau pentru aciuni concrete imediate, au un
oarecare caracter de repetabilitate, orizontul de timp variaz ntre un
an i o lun, se iau n condiii de certitudine i risc, se adopt la
nivelul conducerii medii i superioare.
c) Operative sau curente se refer la perioade scurte de timp,
la aspecte minore ale activitii ce in de sarcini i atribuii, se iau la
toate nivelulile ierarhice.
Dup gradul de cunoatere a mediului decizional:
a) Decizii certe decidentul cunoate toate alternativele posibile
i toate consecinele asociate acestora, variabilele implicate
sunt controlabile, se ntlnesc la nivelul conducerii medii i
operaionale.
85

b) Decizii incerte decidentul nu cunoate toate alternativele, nu

poate stabili toate probabilitile asociate alternativelor pe care
le cunoate i nu poate ti consecinele alternativelor
cunoscute, evoluia variabilelor este anticipat cu aproximaie,
nu exist informaii privind probabilitile de realizare a strii
naturii.
c) Decizii de risc decidentul cunoate toate alternativele
decizionale, evoluia variabilelor este dificil de anticipat,
consecinele alternativelor se asociaz cu probabilitile de
realizare cuprinse ntre 0 i 1.
Dup numrul criteriilor:
a) unicriteriale;
b) multicriteriale.
Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:
a) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de
aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite
preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt
n baza experienei anterioare.
b) Decizii neprogramate sunt decizii referitor la problemele de
domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme.
Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori
reguli. Exist numai principii generale de orientare. De regul,
sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz
pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului.
Dup scopul urmrit:
a) Decizii de selectare a oportunitilor decizii adoptate de
managerul ce dorete s gseasc ci de a majora profitul la
ntreprindere, mai sunt numite i decizii de cercetare.
b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia
unor anumite probleme concrete. Numrul mare al acestor decizii
denot c ntreprinderea are lacune n planificare i nu sunt
prevzute toate consecinele. Este nevoie de perfecionat procesul
de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade
ndelungate.
c) Decizii organizaionale sunt adoptate de manager n limitele
formale ale puterii i autoritii formale, au spiritul de
86

impersonalitate. Acestea sunt decizii programate i adoptarea lor

poate fi ncredinat subalternilor.
d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan
particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin personal.
Dup numrul decidenilor:
a) Decizii individuale sunt elaborate de o singur persoan,
care poart ntreaga rspundere de consecinele;
b) Decizii de grup deciziile sunt luate n echip.
Avantajele i dezavantajele deciziilor de grup sunt prezentate n
tabelul 7.1
Tabelul 7.1. Avantajele i dezavantajele deciziilor de grup
Avantajele deciziilor de grup
o viziune mai larg asupra
problemei i analiz mai
amnunit
mai multe cunotine i
alternative
pe parcursul discuiilor se
concretizeaz problema i se
minimizeaz incertitudinea
posibilelor alternative
participarea la adoptarea
deciziilor contribuie la creterea
satisfaciei angajailor

Dezavantajele deciziilor de grup

ocup mult timp, n cazul cnd
deciziile sunt programate
deciziile de compromis pot s nu
satisfac integral pe nimeni
mentalitatea de grup, normele de
grup mpiedic la exprimarea
prerilor i punctelor de vedere
care difer mult de celelalte
lipsa responsabilului de decizia
adoptat

3. Structura procesului decizional

Procesul decizional poate fi definit ca ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ
ndelungat. Procesul decizional reprezint procesul de elaborare a
deciziilor constituit dintr-o serie de etape succesive ce includ:
1. Identificarea problemei presupune conturarea unei situaii,
consecinele creia n continuare trebuie eliminate sau reduse.
2. Colectarea i prelucrarea informaiilor necesare, etap
obligatorie pentru clarificarea naturii problemei i care contribuie la
realizarea urmtoarei etape.
87

3. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale contribuie la o

viziune clar a direciei spre care tinde decidentul i ce dorete s
obin.
4. Evaluarea variantelor decizionale i alegerea variantei
optime. Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care
dispune ntreprinderea la momentul respectiv, n funcie de criteriile
i obiectivele stabilite, apar mai multe modaliti de realizare a
obiectivelor existente. Apoi, din totalitatea variantelor, decidentul o
alege pe cea care va avea avantajul maxim cu aceleai cheltuieli
asumate.
5. Implementarea sau transpunerea deciziei. Pentru aceasta se
ntocmete un plan de aciune, unde sunt precizate msurile ce se
impun pentru realizarea deciziei, resurse, autoriti i
responsabiliti necesare i totodat sunt stabilite termenele pentru
realizarea fiecrei sarcini.
6. Controlul i evaluarea deciziei. Orice decizie adoptat poate
condiiona devieri n implementarea acesteia, de aceea pentru un
management eficient este necesar compararea rezultatelor prezente
cu cele planificate i luarea msurilor necesare.
Succesul unei ntreprinderi depinde de oportunitatea i calitatea
deciziilor luate n cadrul acesteia. Rezolvarea oricrei probleme
presupune un anumit risc. Prin luarea deciziei, managerul accept
acest risc. Practica arat c sunt preferai managerii care tiu s
adopte la momentul oportun decizii optime.

88

Tema 8. COMUNICAREA MANAGERIAL

1.
2.
3.
4.

Procesul comunicrii manageriale

Comunicarea n cadrul organizaiei
Formele de comunicare
mbuntirea comunicrii manageriale

1. Procesul comunicrii manageriale

Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj,
printr-un canal, unui receptor de informaii [25]. Indiferent de
coninutul mesajului, comunicrile pot fi analizate din dou
perspective: comunicri ntre indivizi (interpersonale) i comunicri
n cadrul structurilor organizatorice. ntre aceste dou forme exist
relaii de interdependen, ntruct relaiile interpersonale sunt de
cele mai multe ori pri ale comunicrii organizaionale.
Procesul comunicrii ncepe cu transmiterea mesajului de ctre
emitent. Mesajul poate fi un ordin, o idee sau un gnd. Aceste
categorii de mesaje trebuie transmise prin mijloace accesibile celui
care recepioneaz. Mesajele pot fi transmise n mod direct (oral)
sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise,
telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste
mijloace are avantajele i dezavantajele sale. Din aceast cauz,
alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial
pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.
Receptorul este al doilea element al comunicrii. El trebuie sa fie
pregtit pentru receptarea mesajului. Dac acesta are alte preocupri
n momentul transmiterii mesajului, atunci exist toate ansele ca
aciunea n sine s reprezinte un eec.
Procesul comunicrii continu cu transformarea de ctre receptor
a mesajului n gndire. Comunicarea este reuit atunci cnd
mesajul recepionat este neles exact cum a fost conceput de cel
care l-a trimis. Aceasta depinde i de mijlocul utilizat pentru
transmiterea mesajului, precum i de percepia receptorului.
Calitatea comunicrii poate fi afectat i de zgomotul ce
caracterizeaz mediul din care se transmite mesajul sau n care este
recepionat acesta.
89

Calitatea comunicrii. Pentru verificarea calitii recepionrii

mesajului, acesta trebuie retransmis celui care l-a emis, pentru ca
acesta din urm s-i dea seama dac mesajul a fost recepionat aa
cum a fost gndit.
Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea recepionrii
mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, mediul politic
(care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic.
Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul alocat acesteia.
Muli manageri, fiind n cele mai multe situaii aglomerai cu aspecte
decizionale, transmit cu rapiditate informaiile, afectnd n felul acesta
calitatea coninutului mesajului transmis. Mesajele de acest fel nu vor
fi nelese sau vor fi nelese greit de cei crora li se adreseaz.
Analiza atent a tuturor factorilor care influeneaz calitatea
transmiterii i recepionrii informaiei trebuie s reprezinte o
preocupare esenial a managerului, ntruct de calitatea comunicrii
depinde modul de aciune a celor crora li se adreseaz mesajul.
Factori defavorizani ai calitii comunicrii. Prima preocu-pare a
oricrui manager, legat de comunicarea interpersonal, trebuie s fie
identificarea cauzelor care fac ca un mesaj s fie recepionat ntr-un fel
i nu n altul. Aceste cauze sunt legate de modul cum sunt transmise
mesajele i felul n care ele sunt recepionate. n continuare sunt
prezentai principalii factori care influeneaz calitatea comunicrii.
Comunicarea nu este planificat. n multe situaii, calitatea
comunicrii este legat de realizarea ei ntmpltoare. Oamenii ncep
s vorbeasc sau s scrie fr s pregteasc sau s aleag informaia.
Planificnd totui elementele principale, se poate mbunti calitatea
comunicrii, mrind astfel ansele realizrii obiectivului propus.
Ambiguitatea de sens a cuvintelor. Utilizarea unor cuvinte sau
expresii confuze este, de asemenea, un factor care defavorizeaz
procesul comunicrii. De exemplu, expresia intervenie
guvernamental pentru unii nseamn abuz, pentru alii, coordonare
sau centralizare, pentru alii ajutor etc.
90

Comunicarea impersonal. Dac managerul i informeaz

colaboratorii printr-un document scris, aceast form de comunicare
are caracter impersonal. O comunicare reuit din toate punctele de
vedere nseamn mult mai mult dect simpla transmitere a
informaiilor subordonailor. Este o comunicare de la om la om,
ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i a unei nelegeri
corecte a coninutului mesajului.
Existena presupunerilor. Presupunerile necomunicate referitor
la coninutul mesajului sunt i ele adesea un factor de depreciere a
calitii comunicrii. De exemplu, un client trimite partenerului su
de afaceri un mesaj prin care l ntiineaz pe acesta din urm c
dorete s-i viziteze ntreprinderea. Prin aceasta clientul nelege c
partenerul i va reine o camer la hotel, l va atepta la sosire, i va
asigura transportul i i va prezenta ntreprinderea. n acelai timp,
partenerul nelege prin mesaj c sosirea clientului se va realiza
pentru o ceremonie, iar la ntreprindere se va realiza doar o vizit de
rutin. Datorit modului cum a fost conceput, transmis i neles
coninutul mesajului, ntlnirea dintre cei doi va fi ratat.
Mesaje exprimate cu stngcie de ctre cel ce le-a gndit. O
idee poate fi foarte clar pentru gnditorul ei, dar, formularea ei
printr-un mesaj neclar cu sens imprecis al frazelor, ideilor lipsite de
legtur ntre ele sau nefinalizate, sunt factori care contribuie la
deprecierea calitii comunicrii.
Lips de atenie n urmrirea mesajului. Oamenilor le place mai
mult s vorbeasc dect s-i asculte pe alii. Aceasta este o form de
manifestare a personalitii prin care individul i etaleaz
cunotinele sau modul de a gndi. Un asemenea comportament nu
favorizeaz ns comunicarea. Ascultarea cu atenie a
interlocutorului conduce la nelegerea mai bun ntre manageri sau
ntre acetia i subalternii lor.
Teama, nencrederea i frica. ntr-un mediu dominat de aceste
stri psihice, orice mesaj comunicat are toate ansele de a fi privit
cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui comportament
inconsecvent al superiorului, n perioadele anterioare. Dac, de
exemplu, anterior, un subordonat a fost sancionat din considerentul
91

ca i-a raportat superiorului informaii nefavorabile dar adevrate,

firete, o asemenea atitudine va crea un climat de nencredere cu
efecte nefavorabile asupra procesului comunicrii.
Deprecierea calitii informaiei prin trecerea ei de la o
persoan la alta. n urma unui studiu, s-a constatat c
supraveghetorii rein numai 60% din informaiile pe care le
recepioneaz de la manageri, iar lucrtorii doar 50% din
informaiile pe care le recepioneaz de la supraveghetori. Din
aceast cauz se impune repetarea mesajului i prezentarea lui prin
mai multe canale, fapt care se ntmpl n cele mai multe
ntreprinderi.
Perioada scurt de adaptare la schimbare. n unele cazuri,
comunicarea are rolul de a produce o schimbare n legtur cu
activitatea angajailor, afectnd ntr-un anumit fel situaia acestora.
De aceea, este foarte important ca schimbarea s fie bine gndit n
timp, pentru a ntrevedea toate consecinele posibile pe care s le
fac apoi cunoscute celor implicai, pentru o adaptare mai rapid a
acestora la noile schimbri.
2. Comunicarea n cadrul organizaiei
Exist trei aspecte fundamentale ale comunicrii n cadrul
organizaiei: viteza de realizare a acesteia, sensul i consistena
mesajului care trebuie comunicat.
Viteza de transmitere a mesajului i d posibilitate managerului
s ia decizii rapide ntr-o problem de producie. Recepionarea
rapid a unui mesaj i d posibilitate executantului s acioneze n
timpul optim pentru ndeplinirea unui obiectiv.
Din punct de vedere al sensului comunicrii, pot fi evideniate
trei direcii diferite: de sus n jos, de jos n sus i comunicarea
ncruciat.
Comunicarea de sus n jos. n mod tradiional, comunicarea se
efectueaz de sus n jos. Dei, realitatea a dovedit c aceasta nu este
singura form de comunicare. Comunicarea de sus n jos se
efectueaz de la nivelul managerilor din vrful piramidei
organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia. Ea se realizeaz pe
92

cale oral, incluznd instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri

telefonice, zvonuri. Comunicarea de sus n jos poate fi i scris,
realizndu-se sub form de scrisori, manuale, ziare ale ntreprinderii, periodice, buletine informative, proceduri etc.
ntruct informaia parcurge de sus pn jos mai multe trepte,
exist toate ansele ca s fie deformat n drumul ei pn la
utilizatorul final. Din aceast cauz, foarte muli manageri din
vrful piramidei prefer s transmit direct mesajul informaional
celui cruia i se adreseaz.
Comunicarea de jos n sus. Dup cum arat i titlul, acest gen de
comunicare pornete de la nivelul executanilor spre vrful
piramidei, oprindu-se apoi la nivelul cruia i se adreseaz.
Dezavantajul acestui mod de comunicare const n posibilitatea
denaturrii mesajului, la anumite niveluri, dac purttorii
informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior
cu alt sens dect cel care a fost recepionat. Exist mai multe forme
de comunicare de jos n sus: informarea pe linie ierarhic, sugestii,
cereri, reclamaii, zvonuri etc.
Pentru a realiza o bun comunicare de jos n sus trebuie creat o
atmosfer adecvat n care subordonaii s-i poat exprima liber
opiniile.
Comunicarea ncruciat. Aceast form de comunicare se
realizeaz ntre persoane care se gsesc la acelai nivel
organizatoric, pe orizontal i pe diagonal, cu persoane de la
diferite niveluri organizatorice. Aceast forma de comunicare
realizeaz o transmitere mai rapid a mesajului, ntruct informaia
parcurge drumul direct de la emitent la receptor. Un studiu pe
aceast tem a artat c din totalul informaiilor dintr-o
ntreprindere 1/3 aveau un flux vertical, iar restul erau comunicri
ncruciate. n cadrul ntreprinderilor, comunicarea ncruciat poate
fi ntlnit n foarte multe mprejurri, ncepnd cu discuiile la ora
de mas i terminnd cu conferinele i dezbaterile n cadrul
grupurilor formale i informale.

93

3. Formele de comunicare
Indiferent de calea pe care o parcurg mesajele, acestea se pot
transmite pe cale scris, verbal i neverbal. Fiecare din aceste
forme de comunicare are avantajele i dezavantajele sale. Pe de alt
parte, unii manageri pot realiza cu mai mult uurin o form de
comunicare n raport cu alta. n acelai timp, trebuie avut n vedere
i calitatea celui cruia i se adreseaz mesajul. Sunt indivizi care
neleg mai uor coninutul unui mesaj oral dect al unui mesaj
scris. Alteori, cei crora li se adreseaz mesajul l prefer n scris,
din considerente de risc n aciune. Situaiile fiind deci diferite, ele
impun uzane diferite de la un caz la altul.
Comunicarea scris. Aceast forma de comunicare creeaz
posibilitatea pregtirii atente a mesajului i asigur uniformitatea
procedurilor de aciune. Dezavantajul comunicrii scrise const n
faptul c trebuie s treac mult timp pn se afl dac mesajul a fost
recepionat i neles aa cum a fost gndit. Pentru a fi ct mai
efectiv, un mesaj scris trebuie s ndeplineasc anumite condiii:
s conin cuvinte scurte i obinuite;
s conin exemple;
s se foloseasc ct mai puine adjective;
s exprime gndurile logic i n mod direct;
s se evite cuvintele de prisos.
Comunicarea verbal. n urma unui studiu s-a ajuns la concluzia
c 75% din comunicarea managerilor se realizeaz pe cale verbal.
Aceast form de comunicare se realizeaz printr-o ntlnire direct
dintre doi oameni, sau printr-un discurs pe care l ine un manager
sau un lider n faa unei mulimi. Condiia principal pentru reuita
aciunii const n priceperea oratorului de a transmite mesajului,
indiferent dac acesta este un lider formal sau informal.
Marele avantaj al acestei forme de comunicare const n
posibilitatea rapid a schimbului de informaii care se poate realiza
prin intermediul ei. Pe de alt parte, ntlnirea cu managerul poate
da subordonailor sentimentul c acesta apreciaz munca i
personalitatea lor.
94

Aceast form de comunicare poate avea i dezavantajul c nu se

soldeaz ntotdeauna cu economie de timp, ntruct ntlnirile nu se
termin de fiecare dat cu acordul prilor. n astfel de situaii
ntlnirile genereaz costuri, dar fr rezultate.
Comunicarea nonverbal. Comunicarea de acest tip se
realizeaz prin mimic sau prin micri ale corpului, reprezentnd
mesaje pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesajelor
verbale. Exist foarte multe forme de comportament i micri ale
corpului care sunt purttoare de mesaje. Unele au un neles clar, iar
altele ambiguu (ncreirea frunii). Unele acioneaz direct, pentru
exprimarea unui mesaj integral, iar altele realizeaz doar
accentuarea unui mesaj oral.
Comunicarea nonverbal se poate realiza prin mai multe forme:
ilustrri, manifestri afective etc.
Ilustrrile sunt forme de comunicare ce se utilizeaz pentru a
arta dimensiunea unui obiect. Aceast form de comunicare
reflect mai bine ceea ce nu poate fi exprimat prin cuvinte.
Manifestarea afectiv este o form de comunicare ce se
realizeaz prin expresii ale feei, stri emoionale sau prin anumite
maniere (lovirea cu pumnul n cealalt mna pentru a indica mnia).
Vocea partenerilor, cuvintele alese sau inflexiunea vocii reflect
gradul de implicare sau entuziasm fa de un subiect sau fa de o
persoan.
Prin urmare, comunicrile scrise, verbale i neverbale reprezint
mijloace prin care se face neles un mesaj. Valoarea comunicrii
depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul mesajului
transmis. n activitatea de conducere, managerii trebuie s acorde
atenie i comunicrii neverbale pentru a putea completa ct mai
bine comunicarea oral i pentru a putea observa n acelai timp
reaciile celor ce recepioneaz mesajele.
4. mbuntirea comunicrii manageriale
Datorit importanei crescnde a comunicrii n ntreprinderile
moderne, managerii trebuie s urmreasc n permanen
perfecionarea acesteia. Exist mai multe direcii de aciune n acest
95

sens: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i

scris (citit i scris), creterea abilitii n alegerea celor mai
potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a
particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de
sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc.
Perfecionarea abilitii de a vorbi i a asculta. Orice manager
trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesaje
verbale i de a ti s asculte pentru a primi informaii. ndemnarea
de a vorbi n public i de a asculta se dobndete prin studiu, prin
exerciiu i n mare msur prin vocaie. Pentru managerii care au
reineri de a vorbi n public, trebuie organizate cursuri speciale,
pentru depirea anxietii pe care le-o creeaz inerea unui discurs
public.
n general, managerii i dau mai mult osteneal pentru a-i
mbunti stilul de a vorbi, dnd mai puin atenie deprinderilor de
a asculta. De fapt, i priceperea de a-i asculta pe alii este tot att de
important ca i cea de a ine discursuri. Pentru a se realiza o bun
comunicare, cel care recepioneaz informaiile trebuie s tie cum
s-1 ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta s ofere totul, pan la
limita maxim a potenialului su comunicativ.
Alegerea mijlocului de a transmite mesajul. Opiunea
managerului este decisiv din acest punct de vedere, deoarece
discuia de la om la om, telefonul, sistemul potal electronic sau
rapoartele scrise pot fi utilizate n diferite mprejurri cu mai mult
sau mai puin succes. Comunicarea de la om la om este cel mai bun
mijloc, ntruct permite confirmarea imediat, incluzndu-se aici i
comunicarea neverbal. Comunicarea scris este mai lent, mijlocul
de comunicare este strict vizual, formal i impersonal. O analiz de
acest fel se poate efectua pentru toate formele de comunicare,
artnd de fiecare dat avantajele i dezavantajele fiecreia pentru
diferite situaii manageriale.
Comunicarea ntre brbai i femei. Studiile de specialitate au
identificat unele diferene ntre stilul de comunicare feminin i cel
brbtesc. Modul de comunicare dominant este n prezent stilul
brbtesc, ntruct acesta s-a impus n timp datorit faptului c,
96

tradiional, funciile de conducere au fost ocupate de brbai.

Cu toate acestea, nu s-ar putea spune c forma de comunicare
feminin, mai puin decisiv, este mai puin adecvat n
management. De exemplu, un brbat obinuiete s spun Aa am
hotrt pentru c aa este bine, n timp ce o femeie va formula
aceeai idee n termenii urmtori: Ne-am gndit c ar fi mai bine s
procedm aa. Dumneavoastr ce credei?.
Pe de alt parte, n unele cercetri s-a ajuns la concluzia c
discursurile brbailor sunt mai vulgare i mai puin corecte din
punct de vedere gramatical. Din aceste observaii, ct i din altele,
s-a dedus c exist diferene mari ntre formele de comunicare
feminin i cele brbteti.
Deosebirile de limb. Deosebirile de limb reprezint i ele
aspecte ale comunicrii. Din acest punct de vedere, exist mari
deosebiri ntre limbile europene i cele asiatice, care se nva cu
mai mult dificultate. n negocierile internaionale, managerii
trebuie s ia n considerare aceste dificulti care se reflect apoi n
calitatea recepionrii mesajului.
Dificultile de exprimare pot s apar i datorit gradului diferit
de cunoatere a limbii de ctre interlocutori. De exemplu, n cazul
ntlnirilor de grup, lucrtorii strini nu vor comunica deschis de
team s nu-i dovedeasc limitele cunoaterii limbii. n alte cazuri,
cultura acestora le impune s respecte autoritatea, chiar dac ei cred
c aceasta nu este cea mai corespunztoare.
n concluzie, comunicarea este procesul de transmitere a
informaiei ntre persoane i grupuri de persoane. Eficacitatea
comunicrii depinde de claritatea i integritatea informaiei. Ea mai
este influenat n mare msur i de formele de comunicare
utilizate. O comunicare este considerat clar dac se face ntr-o
form i limb accesibil asculttorului. De aici rezult
responsabilitatea emitentului n formularea mesajului i alegerea
celui mai potrivit mijloc de transmitere a acestuia.

97

Tema 9. MOTIVAREA
1. Coninutul i natura motivaiei
2. Teoriile conceptuale ale motivrii
1. Coninutul i natura motivaiei
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din latinescul
movere i nseamn deplasare.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe
care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop: acesta, odat
atins va determina satisfacerea unei necesiti [25].
ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare
reciproc. Deseori, motivaia este reprezentat ca fiind esena
filozofiei manageriale, dar pentru muli manageri ea rmne o
enigm. Spre deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau ali
factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult.
Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i
satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i
organizaionale.
Factorii motivaionali determin motivaia angajatului firmei
n obinerea performanei (figura 9.1):
Factori individuali
- nevoi
- atitudini
- interese
- comportamente
- sistemul de valori

Factori organizaionali
- sistem de salarizare
- precizarea sarcinilor
- grup de munc
- sistem de control
- comunicare
- feed-back

Comportament
individual motivat
(iniiat, direcionat,
meninut)

Recompens sau
consecin

Satisfacie
individual

Figura 9.1. Modelul general al motivaiei [25]

98

1. Factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori);
2. Factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control
supraveghere, comunicarea, feedbackul, timpul liber).
Cele dou categorii de factori interacioneaz, afectnd nivelul
comportamentului motivat.
La baza comportamentului uman stau motivele ce sunt resimite
ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane, precum i
recompensele sau stimulentele.
Nevoile sunt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment
dat individul.
Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce
pot fi obinute printr-un nivel al eforturilor i performanei.
Clasificarea nevoilor:
a) Nevoile sunt primare hran, somn, adpost etc.
satisfacerea crora asigur existena speciei umane.
b) Nevoile secundare sau sociale - in de aspectul psihologic sau
intelectual al individului.
Recompensa este tot ce consider omul a fi preios pentru el.
Astfel, pentru diferii oameni recompensele sunt diferite.
Recompensele sau stimulentele sunt de dou tipuri: interne i
externe.
1. Stimulentele interne (individuale) sunt satisfaciile persoanei
n urma procesului de realizare a unei activiti i depind de
sistemul de valori, interese, atitudini, comportamente, percepia
sarcinilor.
2. Stimulentele externe sunt beneficiile obinute de om din
partea organizaiei: sistemul de salarizare, sistemul de controlsupraveghere, timpul liber, grupul de munc, cariera, simboluri de
statut i prestigiu.
n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului
de rezultatele obinute, motivarea poate fi negativ sau pozitiv
(politica biciului i biscuitului).
99

Motivarea pozitiv - se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor din

participarea la munc ca rezultat al realizrii sarcinilor atribuite. Se
pune accentul pe recompens, laud, recunoatere, stim.
Motivarea negativ - se bazeaz pe ameninarea n reducerea
satisfaciilor, dac nu snt realizate ntocmai obiectivele i sarcinile
atribuite. n firmele moderne se utilizeaz motivarea pozitiv. n
tabelul 9.1 sunt date recompensele i sanciunile motivrii.
Tabelul 9.1. Recompensele i sanciunile motivrii
Formal
economice
Salariu
Prim
Automobil
de serviciu
Locuin
Penalizare
Amend

Formal
moralspirituale
Ordine,
medalii
Titluri
Avertisment
scris
Mustrare
scris

Formal
complexe
Promovare
Suspendare
temporar
Retrogradarea
din post
Destituire

Informal
economice

Cadou
Mas
festiv
Baci

Informal
moralspirituale
Laud
Mulumire
Acordarea
ncrederii
Dispreul
Critic

Cele mai mari efecte asupra performanei are motivaia

pozitiv, dup care urmeaz motivaia negativ, ignorana avnd
efectele cele mai joase.
Motivaia poate fi intersect sau direct, fiind generat de surse
interne, obinerea satisfaciei din activitatea desfurat. Satisface
aspiraii i ateptri individuale din munc.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse
exterioare i presupune obinerea unor beneficii economice, sociale
(formale sau informale) din partea organizaiei. Motivaia cognitiv
apare din nevoia de a ti, din curiozitate fa de nou.
Motivaia afectiv este motivaia la baza creia stau nevoile de a
obine recunotina celorlali (nvarea pentru a primi burs, a nu
supra prinii, a obine careva beneficii).
Din punct de vedere al organizaiei a motiva nseamn a rsplti
sub form bneasc i/sau nebneasc contribuia oamenilor la
prosperarea firmei.
100

Contrar motivaiei este demotivaia, care se manifest printr-o

munc de calitate inferioar, performan sczut, insatisfacie.
Rspunsul la demotivaie poate fi:
1. Pozitiv cnd se dezvolt un comportament activconstructiv ori activ de compromis.
2. Negativ exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta n trei feluri:
1. Agresiune adic limbaj, glume, gesticulaie.
2. Regresie ncpinare, plns, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaie repetarea aciunilor inutile cu rezultate negative.
2. Teoriile conceptuale ale motivrii
Teoriile conceptuale ale motivrii se bazeaz pe identificarea
necesitilor care impun oamenii s acioneze ntr-un anumit mod.
Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajailor i a
determina cum i n ce proporii trebuie utilizate recompensele
interne i externe n scopuri motivaionale.
Din teoriile conceptuale ale motivrii fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelan.
3. Teoria ERG a lui Alderfer.
4. Teoria X i Y a lui McGregor.
5. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
6. Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom.
7. Teoria echitii a lui S.Adams.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow se consider ca cea mai
cunoscut teorie a motivaiei. Conform acesteia, toate nevoile
umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem
ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea se satisfac.
Reprezentndu-le ntr-o form piramidal, Maslow argumenteaz c
ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz, de la prima treapt. n
figura 9.2 este prezentat piramida nevoilor umane a lui Maslow.

101

Nevoi de autorealizare
Nevoi de stim i apreciere
Nevoi sociale, de apartenen
Nevoi de siguran i securitate
personal
Nevoi fiziologice

Figura 9.2. Piramida nevoilor umane

a) Nevoi fiziologice - hran, ap, sex. La mediul organiza-ional se

refer nclzirea, aer curat i salariu.
b) Nevoi de siguran i securitate personal lipsa ameninrilor.
n contextul organizaional se are n vedere necesitatea n securitatea
muncii, garania n pstrarea locului de munc, protecie la nivel moral
i psihologic.
c) Nevoi sociale, de apartenen. Dorina de a avea prieteni, a fi
membru al grupului, de a fi iubit. n organizaie presupune dorina de a
avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea
relaii bune cu eful.
d) Nevoi de stim i apreciere. Dorina de a avea o prere pozitiv
despre sine, a se bucura de atenia i stima altor oameni.
e) Nevoia de autorealizare. Dorina de a-i realiza deplin
potenialul, a ridica nivelul de competen, a deveni mai bun. n
organizaie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de
a crete n post, posibilitatea de a manifesta capaciti creative.
Teoria lui McClelland se bazeaz pe nevoile de nivel superior:
adic nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirm c organizaia poate satisface anume aceste trei
nevoi. Reieind din nevoile pe care le au angajaii, se va proceda cu ei
astfel. La indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua
prin promovare, ntruct ei doresc s ocupe n organizaie poziiile cele
mai nalte i autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane
energice, doresc s controleze i s influeneze pe alii.
102

n teoria lui Maslow nevoia de putere se plaseaz ntre nevoia de

stim i autorealzare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prieteni,
fiind motivai prin faptul c munca le ofer contacte cu colegii. Sunt
nite persoane sociabile, de aceea ei nu trebuie s aib locuri de munc
izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) se observ la persoanele care
prefer situaii unde ei i asum responsabilitatea n gsirea soluiei
unei probleme. Aceste persoane obin satisfacie nu de la statutul su,
dar de la rezultatul obinut n procesul de lucru. Aceti oameni i
propun obiective dificile i complexe. Preferine n munc ale
persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i putere
sunt date n tabelul 9.2.

Tabelul 9.2. Preferine n munc ale persoanelor cu nevoi

dominante pentru realizare, afiliere i putere
Nevoia individual
Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere
Nevoia de putere

Preferine
Responsabilitate individual
Scopuri provocatoare i realizabile
Controlul performanei
Relaiile interpersonal
Oportunitatea comunicrii
Controlul angajailor
Atenia
Recunotina

Teoria ERG a lui Alderfer determin trei categorii de nevoi

individuale: nevoi existeniale (existance); nevoi relaionale (relatedness); nevoi de mplinire (growth) [26].
a) Nevoile existeniale E sunt desigur importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea n munc, condiiile
de munca, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i
beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfcut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale.
b) Nevoi realionale R urmresc obinerea dragostei, apartenenei, stimei, afilierii la grup, se satisfac prin relaii interpersonale.
103

c) Nevoi de dezvoltare i mplinire G se refer la creterea

potenialului individual. Sunt satisfcute prin munca cu caracter
creativ.
Teoria ERG arat c ne dorim cu att mai mult cu ct sunt
satisfcute mai puine nevoi.
Tabelul 9.3. Comparaia ntre cele trei teorii privind motivaia
individual
Alderfer (ERG)
mplinire
Relaionale
Existeniale

Maslow
Autorealizare
Stim
Sociale
Securitate
Fiziologice

Mc. Clelland
Realizare
Putere
Afiliere

Teoria X i Y a lui McGregor a conturat dou modele ale

comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei
angajailor i asupra practicilor de implementare a stilurilor
manageriale.
Teoria X ne arat c oamenii au o repulsie pronunat fa de
munc, o evit dac este posibil. Prefer s fie supravegheai i
ateapt s fie recompensai pentru a-i desfura activitatea.
Managerii care i vor aprecia angajaii n aceast viziune vor
stabili: urmrirea atent i controlul angajailor, impunerea unor
proceduri de munc foarte detaliate, segmentarea operaiunilor n
simple sarcini repetitive [26].
Teoria Y presupune c munca este ceva firesc i c oamenii
muncesc din plcere, avnd n vedere obinerea de satisfacii i
mpliniri. Spre deosebire de teoria X, n teoria Y oamenii doresc
responsabilitate pentru a-i valoriza talentul i creativitatea.
Comparaia stilurilor teoriei X i Y sunt date n tabelul 9.4.

104

Tabelul 9.4. Comparaia stilurilor teoriei X i Y

Potrivit teoriei X, omul mediu este:
- lene i evit munca
- neambiios, prefer s fie condus
- egocentrist
- iresponsabil
- se opune schimbrilor
- este stupid
Potrivit teoriei Y, omul mediu este:
- harnic
- devotat organizaiei
- pasionat de dezvoltarea individual
- capabil de a cugeta
- responsabil

Managerul trebuie:
s dirijeze prin forare
s conving i s remunereze
s controleze
s pedepseasc

Managerul trebuie:
- s ofere responsabilitate
- s coordoneze activitatea
subalternilor
- s permit subalternilor s-i
stabileasc scopurile proprii i
s se autodirijeze

Teoria factorilor duali a lui F. Herzberg. Potrivit acestei teorii,

exist dou grupe de factori ce influeneaz asupra persoanei:
factori motivaionali i factori igienici.
Tabelul 9.5. Factorii duali
Factorii motivaionali
(factori de satisfacie)
-

recunoaterea muncii prestate

realizarea i succesul n munc
responsabilitatea nalt
munca prestat
promovarea i statutul

Factorii igienici
(factori de insatisfactie)
-

condiiile de munc
plata i securitatea muncii
nivelul de control
relaiile interpersonale
politica de personal i competena
efilor.

Conform teoriei lui F.Herzberg, cnd lipsesc factorii motivatori,

satisfacia i motivaia stagneaz. Existena lor duce la satisfacie i
motivare. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacie n munc.
Existena elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere a
satisfaciei ori motivaiei. Herzberg arat c satisfacia i
insatisfacia nu se exclud reciproc, ci se continu.
105

O persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de

mulumire spre satisfacie [26].
Teoria performanelor ateptate a lui Victor Vroom. Aceast
teorie mbin factorii individuali cu factorii organizaionali n
explicarea motivaiei. De exemplu, factorii igienici din teoria lui
Herzberg pot satisface nevoile de baz din teoria Maslow, n timp
ce factorii motivatori i pot satisface nevoile individuale de ordin
superior.
Ideea este c indivizii iau o anumit decizie cu privire la
comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine.
Relaia dintre comportament si rezultatele dorite este afectat de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i
factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportamentperforman este
caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efortperforman
(ateptarea); raportul performanrecompensa (instrumentalitate);
valen (figura 9.3) [26].
Efortul
depus
de post

ateptare

Nivelul atins
n performana
postului

instrumentalitate

Realizri sau
recompense pentru
performana atins
Valena
recompenselor

Figura 9.3. Modelul performanelor ateptate

Ateptarea se refer la evaluarea de ctre angajat a probabilitii
de atingere a performanei prin munca depus, ea fiind influenat
de factorii individuali i organizaionali. Factorii individuali intervin
cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea
dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta.
Factorii organizaionali sunt importani atta timp ct angajaii
nu au utilaje suficiente materiale, condiii pentru realizarea muncii.
Performana este astfel greu de realizat.
106

Instrumentalitatea arat c individul ateapt ca performana

nalt sa duc la recompensele dorite. Dac individul nu este
recompensat n funcie de performana atins, poate aprea
demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin
probabiliti. ntr-o munc pltit cu ora, performana are o
instrumentalitate nul raportat la salariu, dar raportat la
recunotin sau promovare poate avea o alt valoare.
Valena este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor
diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salariu,
promovare, premii), sau interne (satisfacia de a reui, interesul de a
ndeplini o misiune, valoarea lui dat de asumarea responsabilitii).
Teoria echitii a lui S.Adams. Echitatea joaca un rol important
n motivaia individual. Muli oameni consider echitatea i
corectitudinea elemente eseniale n munca i viaa lor. Oamenii
compar eforturile i realizrile lor cu ale altora. De asemenea, ei
compar recompensele pentru munca lor cu cele obinute de alii
[26].
Teoria se bazeaz pe dou tipuri de comparaie:
ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus i eforturile i
rezultatele altor persoane.
ntre rezultatul scontat i rezultatul real.
n urma acestor comparaii, la om apare simul de echitate ori
inechitate. n urma simului de inechitate se poate observa
urmtorul comportament:
a) modificarea efortului depus;
b) modificarea rezultatelor(recompenselor);
c) prsirea locului de munc;
d) aciuni orientate asupra altora (cererea de a le mari sarcina
sau a micora recompensa);
e) schimbarea obiectului comparat;
f) deformri cognitive privind eforturile i rezultatele.
Impactul teoriei echitii asupra managementului se manifest
prin faptul c, dac oamenii percep c recompensele lor nu sunt
echitabile, este foarte probabil s manifeste i sdepun mai puin
efort. Oricum, trebuie s artm c perceperea echitii este relativ,
respectiv individul se compar totdeauna cu ceilali din organizaie
107

sau cu ali oameni din alte organizaii ce presteaz sarcini similare.

De aici, oamenii pot s se comporte n modaliti i ci
nepotrivite dac ei percep recompensele lor ca necinstite sau
incorecte; astfel, sunt cazuri n care oamenii care presteaz exact
aceeai activitate ca i alii primesc recompense mai mari. Aceste
situaii trebuie explicate i fcute nelese salariailor, n special
celor care se consider nedreptii. Trebuie clarificat, de exemplu,
c plata, ctigul unui coleg este mai mare pentru c experiena lui
este mai mare, mai bogat i muli din organizaie au beneficiat de
ea, de asemenea, contribuia la bunstarea organizaiei, de care
beneficiaz alii n prezent, a fost mai mare. Desigur c, dac
diferenele n recompense sunt, datorit eficacitii i eficienei, mai
mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompense mai mici
vor trebui s neleag c, atunci cnd performanele le vor atinge
nivelul celorlali, vor primi recompense similare.
Unele organizaii ncearc s nving sau s in piept
problemelor perceperii inechitii recompenselor prin proiectarea
unei politici opace, cu un sistem confidenial al salariilor. Din
nefericire aceast politic este nu numai dificil de realizat, dar n
majoritatea cazurilor determin n realitate tensiuni i mai mari i
chiar de la nceput, chiar i dac n realitate nu ar exista nici o
inechitate, dar suspiciunile vor aprea i vor afecta comportamentul
uman. n acest fel, comportamentul uman este influenat mult mai
mult dect n cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin
sistemul de salarii confidenial, organizaia poate pierde influena
motivaional pozitiv a perspectivei creterii salariului prin
promovare.

108

Tema 10. CONTROLUL MANAGERIAL

1.
2.
3.
4.

Definirea i importana controlului

Tipuri de control managerial
Structura procesului de control managerial
Metode de control managerial

1. Definirea i importana controlului

Premisa de baz n funcionarea eficace a unei firme este ca toate
activitile ei s se desfoare conform celor prevzute prin planuri.
Apariia unor factori perturbatori att din interiorul, ct i din
exteriorul ntreprinderii genereaz uneori ntreruperi sau
desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, ceea ce
determin nevoia de control la ntreprindere.
Controlul managerial este un proces care se realizeaz, n
principal, prin msurarea performanelor efectiv realizate,
compararea lor cu standardele de performan sau obiectivele
predeterminate i iniierea de aciuni care s corecteze abaterea
semnificativ [25].
Legtura dintre funcia de planificare i cea de control este foarte
strns. De altfel, controlul poate fi considerat o etap a procesului
de planificare. Datorit importanei acestei etape, specialitii
evideniaz totui controlul ca o funcie distinct a managementului.
Ideea de baz a tuturor controalelor manageriale este asigurarea
managerilor cu informaii privind desfurarea evenimentelor din
sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate
n mai multe scopuri:
pentru actualizarea planurilor: ca urmare a activitii de
control se poate ajunge la concluzia c unele planuri trebuie
reformulate;
pentru prevenirea crizelor: dac un manager nu cunoate ceea
ce se petrece n zona sa de autoritate, atunci orice problem
incipient se poate transforma ntr-o situaie critic;
pentru evaluarea randamentului salariailor;
pentru normarea produciei: ca urmare a activitii de control,
109

produsele i serviciile realizate pot fi normate sub aspect cantitativ

i calitativ;
pentru protejarea patrimoniului ntreprinderii: se are n vedere
evitarea utilizrii ineficiente, a risipei sau a furtului.
2. Tipuri de control managerial
n funcie de elementele sistemului fizic ale cror performane
sunt comparate cu standardele, pot fi puse n eviden dou tipuri
principale de control: control corectiv i control preventiv.
Controlul preventiv sau controlul antefactum const n
examinarea informaiilor din mediul exterior i a performanelor
intrrilor de resurse fizice, compararea lor cu standardele
prestabilite i declanarea unor aciuni asupra intrrilor de resurse
care s asigure prevenirea performanelor negative n celelalte
componente ale sistemului. Exemple de control preventiv: recepia
calitativ a materiilor prime, examinarea abilitilor i cunoinelor
unor candidai poteniali la ocuparea unui post vacant, realizarea
unui test de marketing pentru lansarea unui nou produs.
Controlul corectiv sau controlul postfactum const n msurarea
performanelor efective ale procesului de transformare i ale
ieirilor de resurse fizice din sistem, compararea acestora cu
standardele prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra
tuturor elementelor sistemului pentru a aduce performanele
acestuia la nivelul dorinelor. Majoritatea controalelor manageriale
sunt de tip post factum, asigurnd conexiunea invers prin care se
realizeaz autoreglarea sistemului ntreprinderii.
Unele activiti de control, care privesc n special procesul de
transformare a resurselor fizice, au att un aspect preventiv, ct i
unul corectiv. De exemplu, controlul calitii pe fluxul de fabricaie
are un astfel de caracter dual.
n funcie de natura informaiilor percepute i comparate cu
standardele, controlul managerial poate fi vzut sub dou aspecte:
controlul comportamentului subordonailor i controlul intrrilor i
ieirilor n i din diferitele activiti ale ntreprinderii.
110

Controlul comportamentului const n supravegherea direct,

personal a subordonailor. Un rol important n acest tip de control
l au standardele etice, derivate din cultura organizaional.
Activitatea unui maistru dintr-un atelier de producie const, n
mare msur, n supravegherea comportamentului muncitorilor din
atelierul respectiv. Controlul comportamentului, numit i control
personal (este realizat personal de ctre manager), are att un rol
preventiv, ct i unul corectiv.
Controlul intrrilor i ieirilor se bazeaz pe msurarea efectiv a
intrrilor i ieirilor de resurse fizice, n i din diverse activiti, i
compararea ulterioar cu standardele. Acest tip de control se mai
numete i control impersonal, ntruct nu presupune participarea
efectiv a managerului la procesul de msurare.
Cele dou tipuri de control nu se exclud reciproc, ci se mbin,
avnd ponderi diferite n funcie de nivelul ierarhic pe care l ocup
managerul i de natura activitii conduse. La nivelurile superioare
ale ntreprinderii se folosete ndeosebi controlul intrrilor
(preventiv) i al ieirilor (corectiv) n i din activitile diferitelor
uniti subordonate. La nivelurile inferioare, ponderea mai mare o
are controlul comportamentului prin supravegherea i ndrumarea
subordonailor.
3. Structura procesului de control managerial
n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate
patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective; compararea performanelor
msurate cu standardele i identificarea abaterilor; stabilirea
aciunilor corective necesare i implementarea lor. Prima etap este
strns legat de funcia de planificare, celelalte trei fiind specifice
funciei de control.
I. Stabilirea standardelor de performan. Un standard este o
valoare utilizat ca element de referin pentru compararea altor
valori. Un standard de performan arat n termeni precii ceea ce
se ateapt de la o ntreprindere sau de la o subdiviziune a acesteia.
111

ntr-o ntreprindere orientat spre profit pot fi puse n eviden

mai multe categorii de standarde, n funcie de nivelul ierarhic la
care se refer performana: standarde organizaionale, funcionale,
departamentale i individuale.
Standardele organizaionale, stabilite pe baza obiectivelor
strategice ale ntreprinderii, au n vedere ndeosebi performanele cu
privire la pia i rezultatele financiare ale ntreprinderii. De
exemplu, realizarea unei cote de pia de 40% n anul curent i
obinerea unei marje a profitului de 15% pot constitui standarde de
performan organizaionale.
Standardele funcionale sunt derivate din cele organizaionale,
fiind specifice fiecrui domeniu funcional din cadrul ntreprinderii.
De exemplu, funcia de marketing poate avea drept standard de
performan realizarea unui volum al vnzrilor anuale de 40
milioane lei, iar funcia de producie - reducerea costurilor unitare
ale produselor cu 10%.
Standardele departamentale reflect msura n care fiecare
departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor
domeniului funcional la care aparine. Dac avem n vedere funcia
de marketing, de exemplu, un standard pentru departamentul
vnzri ar putea fi vnzarea unui volum de 100 mii buci dintr-un
anumit produs al ntreprinderii n anul n curs. Un nivel al
cheltuielilor de publicitate de maximum 10 lei pe unitatea de produs
vndut, n condiiile comercializrii a cel puin 100 mii buci, poate
constitui un standard pentru departamentul promovare.
Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de
la fiecare individ, la postul lui de munc, pentru satisfacerea
standardelor departamentului n care i desfoar activitatea. De
exemplu, vnzarea a 25 mii uniti de produs pe an poate fi un
standard pentru un lucrtor din departamentul vnzri. La stabilirea
standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare
condiiile specifice fiecrui post de munc. Pentru manageri,
standardele individuale de performan se suprapun n mare msur
cu standardele organizaiei sau ale subunitilor pe care le conduc.
112

II. Msurarea performanelor efective. Standardele de

performan clare stabilite
pe baza unor obiective bine
fundamentate prin planificare i comunicate celor care trebuie s le
ndeplineasc, msurarea performanelor efective nu ar trebui s
constituie o problem deosebit pentru majoritatea subunitilor din
ntreprindere. Operaiunile de msurare presupun colectarea i
prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din
diferite activiti i pot fi asumate de un procesor de informaii.
Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura
activitii urmrite i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel,
unele performane cantitative i calitative din activitatea de
fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile
din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau
trimestrial. Pe de alt parte, msurarea performanelor are o
frecven mai mare la nivelurile inferioare ale ntreprinderii i mai
redus la nivelurile superioare. De exemplu, performanele
departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal;
progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung
ale ntregii ntreprinderi sunt evaluate ns mai rar, o dat sau de
dou ori pe an.
III. Compararea performanelor efective cu standardele i
determinarea abaterilor. Este cea mai simpl etap a procesului de
control, operaiunile fiind preluate n bun parte de procesorul de
informaii. Datorit faptului c principala resurs a unei
ntreprinderi o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult
sau mai puin variabil, oarecum supus ntmplrii, rareorii se
ntmpl ca performanele efective s se suprapun cu exactitate
peste standardele prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a
standardelor sunt proiectate, n anumite cazuri, i limitele de variaie
sau toleranele n interiorul crora performanele msurate sunt
considerate normale. n cazul apariiei unor abateri care nu se
ncadreaz n intervalul de control, sunt sesizai managerii abilitai
s stabileasc i s iniieze aciuni corective corespunztoare. Cu ct
abaterile sunt mai mari, cu att nivelul ierarhic al managerilor
avizai i implicai n rezolvarea problemei este mai nalt.
113

IV. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea

lor. Aceasta este cea mai important etap a procesului de control.
Pentru a gsi cile adecvate de armonizare a performanelor efective
cu standardele, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate,
reliefnd cauzele i consecinele posibile. ntr-o ntreprindere
orientat spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii
performanelor de la standarde sunt legate de deficienele de
planificare i comunicare n organizaie, incapacitatea sau neglijena
personalului, insuficiena calificrii i a motivrii, aciunea unor
factori externi. Consecinele abaterilor pot fi negative sau pozitive
pentru ntreprindere.
De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile
defavorabile, urmrindu-se declanarea unor aciuni care s duc la
diminuarea sau eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare
de abateri. Dar, la fel de importante sunt i abaterile favorabile, ele
ilustrnd fie deficiene de planificare (standarde de performan
stabilite necorespunztor), fie modificri neateptate ale influenei
factorilor de mediu, ceea ce constituie posibiliti de valorificat
pentru firm.
Amploarea activitii de control managerial trebuie stabilit n
funcie de dou criterii eseniale: eficiena economic a controlului
i reaciile comportamentale declanate.
Consideraiile economice. Instalarea i funcionarea unui sistem
de control trebuie s fie o activitate eficient, n sensul c efectele
economice pe care le produce un astfel de sistem trebuie s fie mai
mari dect eforturile financiare presupuse.
Consideraii comportamentale. Gradul de intensitate al
controlului depinde n mare msur i de reaciile comportamentale
pe care le provoac un anumit nivel de control. Foarte puini oameni
doresc s lucreze ntr-un mediu lipsit cu desvrire de control.
Absena controlului poate crea o anumit nesiguran, oamenii
netiind cu precizie ce se ateapt de la ei. Pe de alt parte,
majoritatea oamenilor nu doresc s munceasc ntr-un mediu
controlat excesiv.
114

Pentru a evita pe ct este posibil aceste reacii comportamentale

negative, n proiectarea procesului de control trebuie avute n
vedere cteva obiective: stabilirea unor standarde realiste,
implicarea subordonailor n procesul de control, folosirea
controlului numai acolo unde este necesar i evitarea controlului
excesiv, reevaluarea periodic a necesitii unor controale.
4. Metode de control managerial
Pentru urmrirea progreselor nregistrate de activitile
desfurate ntr-o ntreprindere pot fi utilizate o multitudine de
tehnici, metode i sisteme de control. Unele dintre acestea
(observarea direct, rapoartele scrise, auditurile) sunt specifice
funciei manageriale de control. Altele au fost dezvoltate i sunt
folosite pentru a servi att planificarea, ct i controlul ntr-o
organizaie. Cele mai cunoscute astfel de metode i sisteme sunt:
bugetele, analiza punctului critic al profitabilitii, graficul Gantt,
tehnicile de analiz n reea, managementul prin obiective, sistemele
informaionale de management.
Observarea direct este o metod simpl de control, folosit de
ctre manageri pentru a avea o imagine asupra a ceea ce se ntmpl
n unitatea pe care o conduc. Controlul prin observarea direct a
modului n care se desfoar activitile este utilizat mai frecvent
de managerii inferiori (efi de birouri, maitri, efi de echip).
Managerii de la nivelurile superioare practic observarea direct n
mod discontinuu i mai rar. Inspecia zilnic a conductorului unei
secii de producie prin atelierele seciei, vizita anual sau
trimestrial a directorului general al unei mari companii prin toate
unitile dispersate n teritoriu sunt totui exemple de control prin
observare direct.
Rapoartele scrise. Un instrument de control utilizat foarte
frecvent n ntreprinderi este raportul scris. n funcie de coninutul
lor, rapoartele scrise pot fi informaionale, atunci cnd prezint
faptele desfurate, i analitice, atunci cnd faptele observate sunt
nsoite de interpretri i explicaii.
Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare), rapoartele de vnzri, unele situaii contabile i financiare cu caracter
115

periodic sunt rapoarte informaionale utilizate frecvent de managerii

de la diferite niveluri ale unei ntreprinderi.
Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de
raport analitic de prim importan pentru managerii superiori ai
ntreprinderilor.
Auditurile financiare i manageriale. Auditurile financiare sunt
investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un
anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea
corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele
contabile folosite de ntreprindere. Asemenea investigaii pot fi
realizate de un personal exterior ntreprinderii cercetate (din firme
specializate n audit financiar-contabil) sau de personalul de
specialitate propriu.
Auditurile manageriale sunt investigaii cuprinztoare ale unei
ntreprinderi i ale operaiunilor sale dintr-o anumit perioad,
privind dincolo de costuri i profituri pentru a evidenia cauzele
performanelor eficiente sau ineficiente. Procesul de investigare este
complex i ndelungat, necesitnd un mare volum de informaii
colectate din diverse surse: nregistrrile ntreprinderii, datele
publicate, chestionarele i interviurile realizate cu diveri angajai ai
ntreprinderii, clieni, furnizori i instituii guvernamentale.
Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate,
sub form de recomandri, factorilor de decizie de la nivelul cel mai
nalt al ntreprinderii.
Bugetele sunt probabil cele mai rspndite instrumente de
control managerial. Un buget este o exprimare n termeni financiari
sau numerici a cerinelor unei activiti i a rezultatelor ateptate de
la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia
financiar sau numeric a planurilor sau programelor unei
ntreprinderi. n planificare i control pot fi folosite multe tipuri de
bugete. Mai frecvente sunt: bugetele de venituri i cheltuieli;
bugetele investiiilor prin care sunt precizate cheltuielile specifice
prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte elemente de
investiii; bugetele materialelor care reflect cerinele de materiale
n perioada planificat.
116

Ca instrument de planificare i control, bugetele au mari

avantaje. n anumite condiii, ns, pot provoca greuti n
desfurarea normal a activitii datorit rigiditii lor.
Inflexibilitatea bugetelor este un dezavantaj ndeosebi pentru
ntreprinderile care i desfoar activitatea ntr-un mediu
caracterizat printr-un nalt ritm al schimbrilor. Pentru a nltura
acest neajuns au fost imaginate bugete flexibile care variaz n
funcie de volumul operaiunilor dintr-o perioad dat. Ideea de
baz este de a permite cheltuielilor materiale, salariale, de
publicitate, prevzute s varieze n funcie de volumul operaiunilor
(vnzri, de exemplu) care nu este cunoscut cu precizie dinainte.
Elaborarea bugetului este o operaiune care trebuie fcut cu
mare atenie. Faptul c anumite cheltuieli au fost fcute n trecut
este adeseori folosit ca justificare pentru a include din nou acele
cheltuieli n buget, dei s-ar poate ca situaia care a generat
cheltuielile s se fi schimbat de mult. O modalitate de evitare a
acestor impedimente o constituie tehnica de bugetare cu baza zero,
potrivit creia managerii trebuie s justifice cheltuielile din ntregul
buget i din diferite pri ale acestuia pornind de la zero.
Graficul Gantt este cea mai simpl i mai cunoscut metod
grafic de planificare i control a activitilor unui program sau
proiect. ntr-un astfel de grafic, activitile programului sunt
reprezentate pe o scar a timpului folosind elemente figurative
diferite pentru duratele planificate i cele efectiv realizate. Acest tip
de grafic a fost propus de Henry Gantt i este utilizat ndeosebi n
programarea i urmrirea produciei. Principalul dezavantaj al
graficului Gantt const n faptul c nu permite sesizarea legturilor
dintre activitile programului sub aspectul intercondiionrii lor.

117

Tema 11. SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL

MANAGEMENTULUI
1. Sisteme manageriale de gestiune a ntreprinderii
2. Metode specifice de management
3. Caracteristica tehnicilor manageriale
1. Sisteme manageriale de gestiune a ntreprinderii
Subsistemul metodologic este constituit din ansamblul
metodelor, tehnicilor, instrumentelor i procedurilor folosite n
managementul unei ntreprinderi. Sistemul de management este un
ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile
informaionale, decizionale i organizatorice prin intermediul crora
se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de
management n vederea sporirii profitabilitii economice.
Cele mai recunoscute i aplicate n practic sunt urmtoarele
sisteme manageriale [9]:
managementul prin obiective;
managementul prin proiecte;
managementul prin produse;
managementul prin bugete;
managementul prin excepii;
managementul participativ;
sistemul de management 20 de chei.
Managementul prin obiective este sistemul de management cel
mai frecvent utilizat. La baza conceptului st urmtoarea premis:
eficacitatea unei ntreprinderi depinde de alinierea obiectivelor
componentelor ntreprinderii la obiectivele ei generale, i invers.
Managementul prin obiective reprezint un sistem de management
bazat pe mbinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strns a recompenselor i respectiv a planurilor cu nivelul
realizrii obiectivelor prestabilite.

118

Avantajele managementului prin obiective sunt:

creterea realismului obiectivelor ntreprinderii i ale
componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
mbuntirea utilizrii timpului managerilor ca urmare a
diminurii sarcinilor de supraveghere i control;
asigurarea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor,
att pentru manageri, ct i pentru alte categorii de lucrtori;
corelarea salariilor cu rezultatele obinute efectiv de fiecare
salariat;
asigurarea sporirii eficienei ntreprinderii.
Procesul de management prin obiective cuprinde trei etape mai
importante: stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru
ndeplinirea lor; implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor; examinarea periodic de ctre
superiori a performanelor individuale i evaluarea subordonailor.
Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie un
proces complex, cu mai multe etape, corespunztoare diferitelor
niveluri organizatorice ale ntreprinderii. Dac obiectivele
individuale au fost stabilite, angajaii i pot planifica aciunile
necesare pentru atingerea acestor obiective, evident pe baza
planurilor la nivel superior, a politicilor i procedurilor promovate
la ntreprindere.
Implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii
obiectivelor. Pe parcursul executrii aciunilor propuse, angajaii au
posibilitatea s-i evalueze n permanen progresele realizate spre
atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii,
declannd, dac este cazul, aciuni corective n limita
competenelor lor decizionale.
Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor
individuale i evaluarea subordonailor. Aciunea presupune
msurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
119

fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor, sprijinirea i

recompensarea lor corespunztoare.
Managementul prin proiecte este sistemul de management care
ncearc s adapteze managementul la ritmul progresului tehnic i
tiinific contemporan. Managementul prin proiecte este sistemul de
management cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea
soluionrii unor probleme complexe, cu un caracter inovaional,
care implic aportul unei largi game de diveri specialiti.
Avantajele managementului prin proiecte sunt:
favorizarea schimbului de experien ntre subdiviziunile
organizatorice ale ntreprinderii;
managementul prin proiecte reprezint un cadru propriu
pentru descoperirea i formarea unor manageri dinamici i
competeni.
Managementul pe produs este sistemul de management care are
ca sarcin nnoirea produselor sub impactul accelerrii dezvoltrii
tehnice i intensificarea concurenei de pia. Conform acestui
sistem, un manager de produs trebuie s asigure gestiunea complet
a unui produs sau a unei grupe de produse pe tot procesul fabricare
comercializare.
Managementul prin bugete este sistemul de management ce
asigur planificarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i a principalelor componente procesuale i structurale cu
ajutorul bugetelor.
Poate fi aplicat doar dac este asigurat crearea unei structuri
organizatorice, care ar permite implementarea i utilizarea raional
a unui sistem de programe de eviden i urmrire operativ a costurilor i cheltuielilor la nivelul ntreprinderii i subdiviziunilor ei.
Managementul prin excepii este sistemul de management bazat
pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abaterile de
la limitele de toleran stabilite. Se propune folosirea lui n complex
cu managementul prin bugete. Astfel, la elaborarea bugetului este
necesar s se defineasc responsabilitile fiecrui manager care
conduce un buget. Managerul, dispunnd de un buget coordonat,
folosind metoda de management prin excepie, poart
120

responsabilitatea i are mputernicirea de a realiza sarcinile

necesare. n cazurile n care activitatea nu se desfoar n
conformitate cu planul, devierile sunt raportate conducerii
superioare, pentru ca managementul superior s se poat concentra
numai asupra devierilor de la plan.
Managementul participativ const n executarea proceselor
manageriale prin implicarea unui numr sporit de manageri i
executani, utiliznd o gam variat de modaliti, printre care
organismele participative ocup o poziie central. Sistemul se
bazeaz pe atragerea personalului la conducerea ntreprinderii n
scopul creterii performanelor economice ale ei.
2. Metode specifice de management
Metodele manageriale reprezint ansamblul de principii, tehnici,
procedee i instrumente care exprim modul n care se execut
funciile de management [9]. Metodele specifice se refer la
soluionarea eficienei unor situaii specifice diferitelor funcii ale
managementului n condiii de luare a deciziilor. Cele mai
cunoscute metode sunt urmtoarele:
diagnosticarea, analiza SWOT;
pragul de rentabilitate;
lanul valoric;
diagrama cauzefect (scheletul de pete);
benchmarkingul;
analiza Pareto (20:80).
Metoda diagnosticrii. Analizele-diagnostic ale ntreprinderii se
efectueaz pentru identificarea punctelor tari i slabe, modalitilor
de redresare a situaiei existente, creterii performanelor etc. n
funcie de necesitate, diagnosticul poate fi: general, complet, pe
toate funciile ntreprinderii; funcional, pe o anumit funcie a
ntreprinderii; expres, concis, cu caracteristica principalelor
momente, axat pe profilul ntreprinderii.
Diagnosticul general este compus din mai multe compartimente:
diagnosticul juridic; diagnosticul tehnic; diagnosticul economico121

financiar; diagnosticul comercial; diagnosticul resurselor umane;

diagnosticul managerial.
Diagnosticul juridic presupune investigarea aspectelor privind
legalitatea activitii ntreprinderii. Analiza acestui domeniu
prevede studierea urmtoarelor aspecte: documentele de constituire
a societii, nregistrarea juridic i fiscal; acionarii ntreprinderii;
documentele privind litigiile i aciunile juridice n curs; actele care
constat dreptul de proprietate asupra terenurilor i cldirilor;
existena unor prevederi asupra transferului de proprietate; existena
contractelor colective i individuale de munc, climatul de munc,
relaiile cu sindicatul etc.
Diagnosticul tehnic rezid n expertiza urmtoarelor momente:
principalele produse fabricate sau servicii prestate; tehnologia
utilizat comparativ cu concurena; nivelul tehnic i de calitate al
produciei; gradul de utilizare a capacitii de producie; gradul de
nzestrare tehnic; modul n care schimbarea destinaiei unor cldiri
a afectat structura de rezisten i gradul de utilitate; gradul de
uzur, utilaje ce nu mai pot fi folosite n viitor; performanele
comparativ cu utilajele similare fabricate n prezent; valoarea
fondurilor fixe; impactul asupra mediului etc.
Diagnosticul economico-financiar analizeaz performanele
economice ale ntreprinderii, presupune o analiz structural a
urmtoarelor domenii: analiza rezultatelor globale ale ntreprinderii; analiza financiar a ntreprinderii - situaia trezoreriei, a
fluxului de numerar; creditele bancare; situaia plilor la zi etc.
Diagnosticul comercial are drept scop studierea pieei,
segmentului deinut de ntreprindere, sezonalitii produciei i
vnzrilor etc.
Diagnosticul managerial i al resurselor umane are ca scop
cunoaterea evoluiei volumului i structurii forei de munc i a
eficienei utilizrii forei de munc.
Analiza SWOT (Strengths, Weakncsscs, Opportunitics, Threats)
presupune analiza prilor tari i slabe ce in de mediul intern al
companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor ce sunt
caracteristice mediului extern al companiei. Este o tehnic uoar,
122

deoarece permite vizualizarea rapid a poziiei strategice a

companiei. Analiza SWOT accentueaz principiul c strategia
trebuie s se bazeze pe capacitile interne ale companiei (prile
slabe i tari) i pe situaia extern (reflectat, n mare parte, de
oportuniti i pericole).
Identificarea prilor tari i slabe ale companiei. Ca punct tare
este apreciat ceea ce compania face cel mai bine sau o caracteristic
care i ofer o posibilitate distinct. Ca punct tare poate fi
considerat o deprindere specific, o resurs organizaional sau o
capacitate competitiv valoroas, un rezultat care i permite
companiei s ating un anumit avantaj pe pia (cum ar fi un produs
mai bun, un brand recunoscut, tehnologii sau servicii postvnzare
superioare).
Prin punct slab (vulnerabil) se nelege ceea ce i lipsete
companiei sau ceea ce face mai ru n comparaie cu alii, ori
existena anumitor condiii interne care i creeaz anumite
dezavantaje. n funcie de influena de pia a slbiciunii depistate,
compania poate deveni vulnerabil din punct de vedere competitiv.
Ca exemple pot servi: lipsa de muncitori calificai, calitatea
nesatisfctoare a produselor sale, motivaia slab a personalului.
Identificarea oportunitilor i pericolelor din afar. Oportunitatea de pia este un factor de baz n elaborarea definitiv a
strategiei companiei, deoarece managerii nu pot ajusta strategia
companiei fr a identifica oportunitile industriei i fr a aprecia
ritmul de cretere i potenialul profit pe care-1 pretinde fiecare
oportunitate. n dependen de industrie, oportunitile pot fi vaste
sau rare i pot fi de la foarte atractive pn la posibile de urmat.
La evaluarea oportunitilor i aranjarea lor dup atractivitate,
managerii trebuie s ia n consideraie poziionarea companiei n
industrie, deoarece nu orice companie se afl n situaia adecvat
pentru a valorifica fiecare oportunitate existent. Punctele tari, slabe
i capacitile concureniale vor corespunde mai bine fructificrii
unor oportuniti dect altora.
Deseori, unii factori ai mediului extern creeaz anumite pericole
pentru buna existen a companiei. Pericolele pot fi legate de
123

apariia unor tehnologii mai ieftine; introducerea de ctre concureni

a unor tipuri de produse mai performante; intrarea noilor concureni
pe pia cu costuri mai mici i ocuparea unei pri din cota de pia
a companiei; apariia unor hotrri de stat care au un impact mai
mare asupra companiei dect asupra concurenilor; vulnerabilitatea
fa de majorarea dobnzilor; condiii demografice nefavorabile etc.
Oportunitile i pericolele nu numai c afecteaz situaia
companiei, ci i accentueaz necesitatea realizrii aciunilor
strategice.
Benchmarkingul este o tehnic de analiz ce permite
identificarea celor mai nalte standarde de excelen a produselor,
serviciilor sau a proceselor i compararea lor cu altele, care, de
regul, sunt numite cele mai bune practici. Benchmarkingul este
una din tehnicile cele mai populare i nu se refer doar la colectarea
datelor, dar i la determinarea poziiei companiei fa de concuren.
Ea este utilizat n mai multe industrii, att n cele productoare de
bunuri, ct i n cele prestatoare de servicii. Este, de asemenea, o
metod de identificare a noilor idei i a noilor metode de
mbuntire a proceselor, ndeosebi, a capacitii de satisfacere a
ateptrilor consumatorilor. Obiectivul de baz al utilizrii
benchmarkingului este mbuntirea procesului care satisface
necesitile consumatorilor.
Benchmarkingul este procesul prin intermediul cruia compania
se raliaz celor mai buni din industrie i ncearc s urmeze sau s
depeasc stilul i procesele acestora. Aceasta le permite
companiilor s determine ce pot face, ca s fie mai bune. Decizia de
a iniia procedura de benchmarking este valoroas, deoarece permite
companiilor s descopere idei noi privitoare la procesele
tehnologice, activitile i riscurile pe care le comport.
3. Caracteristica tehnicilor manageriale
Tehnicile manageriale reprezint ansamblul de procedee, reguli
i instrumente prin care se realizeaz activitile de management.
Printre cele mai importante tehnici de stimulare a creativitii sunt:
metoda edinei; metoda delegrii; metoda tabloului de bord;
124

metoda ABC; brainstormingul; chestionarea; cutia cu sugestii;

studiul de caz.
edina. edina const n reunirea mai multor persoane pentru
un interval de timp, n vederea soluionrii, n comun, a unor
probleme cu caracter decizional, informaional, de analiz i
cercetare. edina constituie modalitatea principal de transmitere a
informaiilor i de culegere a feedbackului de la un numr mare de
componeni ai sistemului ntreprinderii.
Delegarea. Aceast metod const n atribuirea temporar, de
ctre un conductor, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui
subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea
corespunztoare. Principalele elemente componente ale procesului
de delegare sunt:
nsrcinarea - atribuirea unui subordonat, de ctre manager, a
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal;
atribuirea competenei formale - se asigur subordonatului
libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii
respective;
ncredinarea responsabilitii - asigur refacerea triunghiului
de aur al organizrii pentru sarcina ncredinat.
Tabelul de bord. Este un ansamblu de informaii curente
prezentate sinoptic, stabilit n prealabil, referitor la principalele
rezultate ale activitii considerate i la factorii principali care
coordoneaz derularea ei.
Avantajele utilizrii tabloului de bord:
amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate
prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative
relevante;
raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea
desfurat;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor
ctre superiori;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei
125

fiecrui salariat la obinerea rezultatelor economico-financiare ale

ntreprinderii.
Metoda ABC. Aceasta metoda presupune mprirea
fenomenelor, proceselor economice n trei grupe pe baza a dou
criterii reprezentative, astfel nct managerii sa poat acorda
prioriti i atenii diferite rezolvrii problemelor, n funcie de
influena pe care acestea o pot exercita, prin aciunea lor, asupra
activitii i performanelor de ansamblu ale ntreprinderii.
n grupa A se vor include fenomenele i procesele de cea mai
mare valoare, complexitate, mai puin numeroase de circa 10%, care
pot exercita ns o influen deosebit asupra activitii
ntreprinderii. n grupa B fenomene i procese ale cror importan i influen sunt mai sczute fa de cele din grupa A, dar mai
relevante dect cele din grupa C i dein o pondere numeric de
circa 20%. n grupa C fenomene, procese, elemente foarte numeroase, a cror importan este sczut i care nu exercit o influen
deosebit asupra activitii de ansamblu a ntreprinderii i dein o
pondere de circa 70%.
Petru un sistem de management ct mai bun, se mai folosesc i
alte metode: brainstormingul, chestionarele, cutia cu sugestii,
studiile de caz, matricea descoperirilor etc.

126

Tema 12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Definirea managementului resurselor umane (MRU),
activitile MRU, categoriile de personal
2. Recrutarea i selecia personalului
3. Evaluarea performanelor personalului
1. Definirea MRU, activitile MRU, categoriile de personal
Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece
potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i
dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale. Omul este concomitent subiect, obiect i scop al
diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de resurse.
Resursa uman este singura resurs din cadrul unei firme care
are capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului,
spre deosebire de toate celelalte resurse ale firmei, care se uzeaz
dac nu fizic, atunci moral [20].
Managementul resurselor umane (MRU) include ansamblul de
activiti referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ n parte i a
comunitii n general [20].
MRU cuprinde trei grupe de activiti organizaionale ce vizeaz:
asigurarea cu personal, condiiile de meninere efectiv i
dezvoltare.
Activitile managementului resurselor umane sunt date n
tabelul 12.1.
Tabelul 12.1. Activitile MRU
Asigurarea cu
personal
1. Analiza postului
2. Planificarea
personalului
3. Recrutarea
4. Selectarea

Meninerea
personalului
1. Retribuia muncii
2. Sntatea i
securitatea
3. Integrarea
4. Relaiile de munc
127

Dezvoltarea
personalului
1. Perfecionarea
2. Evaluarea
performanelor
3. Promovarea

Activitile din domeniul MRU includ:

1. Analiza postului: const n determinarea caracteristicilor
principale ale acestuia, adic identificarea sarcinilor, obiectivelor i
responsabilitilor ce revin angajatului la un anumit post i
competenelor necesare pentru deintorul lui. Modalitile de
analiz a postului sunt observaia, anchetarea, interviul. Analiza i
descrierea postului se face cu ajutorul fiei postului.
2. Planificarea personalului reprezint o preocupare strategic
i revine managerilor superiori. Procesul de planificare strategic
urmrete s anticipeze schimbrile demografice n societate i
efectele lor asupra organizaiei. Prin anticiparea corect i obiectiv
a nevoilor de personal se poate asigura un numr corespunztor de
angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de
pregtire, pe vrste etc.
3. Recrutarea personalului reprezint totalitatea aciunilor
ntreprinse pentru a atrage un numr suficient de mare de candidai
pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaiei.
4. Selecia personalului nseamn alegerea dintr-un numr de
candidai a celei mai potrivite persoane pentru o anumit funcie.
5. Retribuia muncii presupune stabilirea formelor i sistemelor
optime de remunerare a angajailor pentru munca depus (salariul,
suplimente i stimulente, diferite faciliti).
6. Sntatea i securitatea presupune activitile legate de
problematica condiiilor de munc, sntii (fizice, psihice), bolilor
profesionale i protecia muncii angajailor firmei.
7. Integrarea (adaptarea) este procesul de acomodare a noului
angajat la condiiile specifice activitii firmei. Scopurile activitii
sunt de a familiariza persoana nou cu firma, de a crea o atitudine
favorabil a acestuia fa de organizaie i de obine rezultate
efective de la el ntr-un timp ct mai scurt. Modaliti de integrare
sunt: mapa de ntmpinare unde se cuprind toate informaiile utile
ale noilor angajai i desemnarea unui mentor.
8. Relaiile de munc (relaiile cu sindicatele). Activitile
privind relaiile cu sindicatele prezint interes, deoarece ele privesc
i afecteaz angajaii, managerii etc. Contactul dintre sindicate i
128

patroni se produce la dou niveluri. La nivel formal, sindicatul este

agentul care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul
unei organizaii. La alt nivel sunt relaiile continue sindicate
organizaie concentrate asupra nemulumirilor i cerinelor
individuale ale angajailor.
9. Perfecionarea vizeaz creterea capacitilor angajailor prin
nvare n scopul obinerii unui nivel mai superior de performane,
aptitudini i cunotine. Perfecionarea asigur angajailor pregtirea
necesar pentru ocuparea unor poziii mai superioare n organizaie.
Perfecionarea poate fi:
intern:
- fr scoaterea din producie: instruirea la locul de munc,
demonstraia, participarea n colectivele de munc, participarea la
cursuri i seminare, rotirea n mai multe posturi;
- cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea
de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studii de caz;
extern:
- fr scoaterea din producie: studiul individual, participarea
la cursuri, nvmntul seral sau fr frecven, doctoratul;
- cu scoaterea din producie: participarea la cursuri, efectuarea
de vizite de studiu, efectuarea de stagii de specializare.
10. Evaluarea performanelor (EP) const n activitatea de
comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului
fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i
cerinele postului ocupat.
11. Promovarea este definit ca ascensiunea pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate
corespunztoare. Promovarea este modalitatea principal de
valorificare a rezultatelor evalurii personalului. Criterii de
promovare: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior,
calitile, aptitudinile. n funcie de modul de utilizare a acestora se
evideniaz tendinele:
promovarea n baza vrstei i vechimii n munc;
promovarea n baza rezultatelor;
promovarea n baza potenialului persoanei.
129

Categoriile de personal [11].

n cadrul unei ntreprinderi pot fi evideniate urmtoarele
categorii de personal:
1. Muncitori. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n
activitatea firmei, muncitorii se mpart astfel:
muncitori direct productori (direct productivi);
muncitori indirect productori (auxiliari).
2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor de transporturi, telecomunicaii i comer: ofieri de bord, piloi (de navigaie
fluvial, maritim, aerian), factori potali, telefoniti etc.
3. Personal cu funcii de execuie:
personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru:
- activiti administrative (dactilografe, secretare, funcionari
etc.);
- activiti de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);
personal cu studii superioare (ingineri, economiti, chimiti
etc.);
personal cu funcii de ntreinere, paz i asigurare antiincendiar.
4. Personal cu funcii de conducere:
personal cu funcii de conducere a compartimentelor
funcionale de producie, cercetare, proiectare etc.: efi de
birouri sau servicii, efi de secii, efi de laborator etc.;
personal cu funcii n conducerea firmei: director general, dir.
adjunct, dir. economic, inginer-ef etc. [11].
2. Recrutarea i selecia personalului
Recrutarea const n atragerea candidailor care au calificarea
respectiv.
Recrutarea are drept scop:
identificarea surselor de for de munc disponibil;
determinarea indivizilor s-i depun candidatura pentru
posturile vacante.
Referitor la sursele de recrutare, este necesar s identificm dou
mari categorii:
130

a) Sursele interne. Acestea se refera la faptul ca lucrtorii

actuali pot fi mutai sau promovai. Organizaia care practic
recrutarea din interiorul firmei ofer candidailor posibilitatea de a
accede la posturi care comport responsabiliti mai mari sau
diferite.
Uneori, lucrtorii actuali pot s sugereze numele unor amici sau
rude pentru viitoarele posturi. O astfel de variant de recrutare
influeneaz favorabil integrarea n munc i perioada de
familiarizare cu organizaia, deoarece candidaii cunosc deja natura
muncii de ndeplinit i condiiile de execuie. Ea prezint totui un
anumit risc determinat de pericolul apariiei favoritismului i
cumtrismului, mai ales la personalul din structura funcional.
Avantajele:
- recrutarea personalului existent n organizaie permite
reducerea efortului i a timpului cheltuit, ct i a cheltuielilor de
recrutare;
- persoana este cunoscut de ctre colectiv i totodat este la
curent cu situaia organizaiei;
- recrutarea intern influeneaz pozitiv starea de spirit a
salariailor;
- salariatul devine, n acest caz, mai ataat de grupul su de
lucru i l determin s fie mai eficient n rezultate;
- se urmrete interesul pentru a deveni salariat al organizaiei
respective.
Dezavantajele recrutrii din interior vizeaz:
- promovarea angajailor pn cnd acetia ating nivelul de
incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori;
- competiia intens pentru promovare poate conduce la
tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n
interiorul organizaiei;
- reducerea numrului posibil de candidai.
b) Sursele externe. n aceast categorie pot fi ncadrai:
lucrtorii care au lucrat deja pentru ntreprindere, dac ei au
prsit n bune condiii organizaia i dac se ncadreaz n
normele de performan;
oficiile de for de munc;
131

instituiile de nvmnt: universiti, colegii, coli

postuniversitare, coli profesionale;
asociaii profesionale;
publicitatea n jurnale, reviste de specialitate, TV, radio,
internet;
Avantajele acestui stil de recrutare sunt:
- ofer mai multe opiunii pentru alegerea candidatului dorit;
- posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire
profesional deosebit;
- dei costurile unor noi angajri sunt substaniale, exist cazuri
n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii
personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi.
Selecia resurselor umane este activitatea care const n alegerea
celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc.
Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii,
aptitudinilor i capacitii de munc ale candidailor.
Selecia resurselor umane este strns legat de activitatea de
recrutare, ntruct o selecie adecvat se poate face numai dac
recrutarea prealabil asigur un numr suficient de candidai
competitivi.
Politica organizaiei privind selecia resurselor umane trebuie
s precizeze:
criteriile de selecie a candidailor;
modalitile de colectare a informaiilor necesare;
metodele de selecie folosite;
evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a
eficienei procesului de selecie.
Metodele prin care se efectueaz selecia resurselor umane se
nscriu n dou categorii:
empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase i pe
recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a
candidailor, aspectul fizic al acestora;
tiinifice, care se bazeaz pe criterii riguroase i folosesc
instrumente de factur tiinific probat, i anume, curriculum
vitae, chestionare, teste, probe practice.
132

Procesul de selecie cuprinde urmtoarele etape:

interviul pentru alegerea preliminar a candidailor;
completarea de ctre candidai a formularului de cerere de
angajare;
intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie;
testarea acelorai candidai pentru selecie;
verificarea referinelor candidailor respectivi;
efectuarea examenului medical al candidailor respectivi;
intervievarea final a candidailor selectai;
luarea deciziei de angajare a candidailor selectai;
instalarea n posturi a noilor candidai.
Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai
multe categorii:
de inteligen;
de personalitate;
vocaionale.
3. Evaluarea performanelor personalului (EP)
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea
angajatului pentru munca prestat i rezultatele obinute n
comparaie cu standardele stabilite. Legtura poate fi exprimat
astfel:
Productivitatea muncii EP Salariu
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi
acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de
exemplu pentru vechime).
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activiti:
) Evaluarea potenialului i capacitii de evoluie sau de
dezvoltare unei persoane. Este realizat pe baza unor
caracteristici personale ale persoanei, precum i pe baza unor date i
informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin
despre comportamentul n munc, despre ceea ce face n cadrul
postului deinut.
b) Evaluarea comportamentului. Are n vedere evaluarea acelor
manifestri de comportament r se ncadreaz n caracteristicile
133

de performan. Aceast evaluare evideniaz activitatea angajailor

n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac.
c) Evaluarea performanelor. Are n vedere evaluarea
rezultatelor obinute, exprimate difereniat pe posturi n funcie de
specificul acestora.
Exist doua tipuri de evaluare performanelor, cum ar fi:
1. Evaluarea neformal ntreprins de fiecare dat cnd se
consider necesar. Relaiile zilnice dintre manager i salariat ofer
ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea
neformal se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil este
limitat.
2. Evaluarea sistematic are caracter formal i presupune un
contact oficial ntre manager i salariat. Evaluarea sistematic
performanelor se efectueaz la anumite intervale de timp.
Factorii care influeneaz evaluarea performanelor:
1. Istoria i cultura organizaiei.
2. Mrimea firmei i domeniul de activitate.
3. Orientrile strategice.
4. Practicile folosite la angajare, salarizarea i promovarea
personalului.
Metode de evaluare performanelor. Exist diferite metode
care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul 12.2).
Tabelul 12.2. Metode de evaluare a performanelor [8]
1. Metode simple de evaluare:
2. Metode comparative:
- scala de evaluare grafic
- gradarea / ordonarea
- lista de control
- comparaii pereche
- alegerea forat
- distribuia forat
4. Metode speciale:
3. Metode scrise:
- incidente critice
- scala de evaluare a
- metoda eseului
comportamentului
- verificarea domeniului
- conducerea prin obiective
I. Metode simple de evaluare. Constau n faptul c unui manager
i se cere s stabileasc rezultatele ntreprinderii n formular, prin
marcarea unui nivel al performanelor fiecrui angajat.
134

) Scala grafic de evaluare. Este metoda cel mai des utilizat.

n cazul folosirii acestei metode sarcina principal evaluatorului
este de estima gradul n care un individ posed sau nu o anumit
calitate profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea
angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional
sau factor de performan: cantitatea muncii, calitatea muncii,
iniiativa, nivelul de cunotine, comportamentul n munc etc.
b) Lista de control. Este o metod simpl de evaluare.
Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
sunt caracteristicile i performanele angajatului. Lista poate fi
elaborat astfel, nct calificativelor s le corespund anumite
valori. Valorile nu sunt cunoscute de cel r efectueaz evaluarea.
Aceste liste cuprind informaie de genul: termin lucrul la timp, este
cooperant, accept critica, este de acord s lucreze ore suplimentare
etc.
c) Alegerea forat. Este o variant mai complex listei de
control. Evaluatorul este solicitat s rspund la dou ntrebri: una
n care angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel
mai puin bun. ntrebrile au aspect negativ i pozitiv.
II. Metode comparative de evaluare performanelor
) Metoda ordonrii. n cazul acestei metode, evaluatorul
ordoneaz angajaii de la cel mai bun la cel mai puin bun. O prim
dificultate metodei este faptul c mrimea diferenei dintre diferii
indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mic
ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre cei de
pe poziiile 4 i 5. O asemenea dificultate poate fi depit printr-o
extensie, cu sensul acordrii unor puncte care s indice mrimea
diferenelor de performan ntre angajaii plasai pe diferite poziii.
Este posibil ca persoana plasat pe ultimul loc n cadrul unui grup
s fie plasat pe primele locuri n alt grup. Ordonarea poate fi
afectat de eventuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale
evaluatorului.
b) Metoda distribuiei forate. Prin folosirea acestei metode
evaluatorul ordoneaz angajaii de-a lungul unei scale, plasnd un
135

anumit numr sau procent din angajai la deferite niveluri ale

performanelor: excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfctor.
Numr
de
angajai

10% 20%
excelent

bun

40%

20% 10%

mediu sub mediu satisfctor

Ponderea fa de total

Figura 12.1. Metoda distribuiei forate

Un neajuns al acestei metode const n faptul c un manager

poate grei plasnd un individ n grupul cel mai slab sau n cel
superior pe baze subiective. O dificitate apare cnd evaluatorul
trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior
fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior.
III. Metode scrise
) Metoda incidentelor critice. Presupune ca managerul s
nregistreze aciunile cele mai favorabile i cele mai nefavorabile
care apar n ce privete performanele fiecrui angajat. Cnd se
ntmpl un incident critic, managerul i noteaz acest lucru. O
list incidentelor critice este inut de- lungul perioadei de
evaluare pentru fiecare angajat i se are n vedere la evaluarea
periodic. Metoda are unele neajunsuri:
1. Ceea ce constituie un incident critic nu este definit i
interpretat n acelai mod de ctre toi managerii.
2. Notarea zilnic sau sptmnal incidentelor critice
fiecrui angajat necesit un consum important de timp.
b) Metoda eseului. Aceast metod presupune ca managerul s
scrie un scurt eseu care s descrie performanele fiecrui angajat dea lungul perioadei de evaluare. Metoda are unele neajunsuri: unii
manageri comunic n scris mai bine dect alii. Deci, calitatea
136

evalurii depinde de abilitatea de scrie evaluatorului. Metoda

este consumatoare de timp.
c) Verificarea/revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un
specialist din compartimentul de personal analizeaz performanele
mpreun cu eful direct al celui evaluat. Acesta evalueaz fiecare
angajat ca mai apoi s fie verificate de eful compartimentului de
personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s
aib suficiente cunotine despre fiecare funcie pentru putea
efectua evaluri obiective. Avantajul acestei metode const n
aprecierea salariailor pe o baz unitar, unde este eliminat
subiectivismul managerilor.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru
organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod
corect. Corectitudinea evalurii depinde n mare msur de calitatea
metodelor folosite, ceea ce presupune:
1. Capacitatea de reflecta adevrul;
2. Fidelitatea evalurii (capacitatea de furniza rezultate
identice la aplicarea repetat);
3. Echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni ajung la
acelai rezultat).
IV. Metode speciale de evaluare
A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem
caut s descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste
exemple sunt msurate fa de o scal a nivelurilor de performan.
B) Conducerea prin obiective. Este utilizat pentru aprecierea
performanelor managerilor. Managementul prin obiective specific
obiectivele performanelor pe care o persoan sper s le obin n
cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de
fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale i scopurile
organizaiei.
Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuie
realizate prin munca ce va fi ndeplinit.
Obiectivele simple pot include:
- prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen
calendaristic;
137

- obinerea de comenzi de la un numr mic de clieni;

- meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fa
de vnzri;
- completarea posturilor vacante ntr-un termen fixat i altele.
O problema const n faptul c sistemul nu este potrivit pentru
orice angajat sau organizaie. Funciile cu flexibilitate nu sunt
compatibile cu aceast metod. Procesul conducerii pe baz de
obiective este mai utilizabil pentru managerii i angajaii care au
autocontrol asupra funciei lor.

138

Tema 13. ADMINISTRAREA SALARIZRII LA NIVEL

DE NTREPRINDERE
1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de
salarizare
2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua
tarifar unic
3. Formele i variantele sistemului tarifar
4. Structura fondului de salarii
5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu
1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de
salarizare
O derivat semnificativ a sistemului de recompensare a
personalului ntreprinderii este politica salarial.
Pentru posesorul de capital, salariul constituie unul dintre cele
mai semnificative elemente ale costurilor de producie, iar
minimizarea acestuia o cerin de baza a meninerii i sporirii
avantajelor concureniale ale ntreprinderii. Reieind din cele
menionate, deseori se afirm c politicile salariale ale
ntreprinderilor sunt politici ale controlului costurilor.
Salariul reprezint orice recompens sau ctig evaluat n bani,
pltit salariailor de ctre angajator sau de organul mputernicit de
acesta, n temeiul contractului individual de munc, pentru munca
executat sau care urmeaz a fi executat [1].
Salariul nu reprezint o variabil constant i are proprietatea s
evolueze n timp att la nivel individual, ct i la nivel de
ntreprindere, precum i la nivel naional.
Evoluia salariului individual are loc, n special, n baza vechimii
de munc a angajatului n cadrul ntreprinderii sau a vechimii n
profesie. Se consider c o vechime mai mare n munc i confer
angajatului experien, ceea ce-i permite s-i sporeasc
performana.
Evoluia salariului la nivel de ntreprindere se efectueaz prin
actualizarea periodic a sistemului de salarizare a grilei de posturi i
salariilor aferente.
139

Evoluia salariului la nivel naional este utilizat cu scopul de a

menine un echilibru ntre salarii i preuri.
Guvernul, prin consultare cu sindicatele i patronatul, are
obligaia de a ajusta periodic nivelurile salariilor prin intermediul
semnrii contractelor colective de munc. Aceste ajustri pot fi sub
form de sume fixe pentru toate categoriile de salariai, n procente
fixe sau variabile n raport cu nivelul anterior al veniturilor.
Salariul este privit sub dou aspecte: nominal i real.
Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o
primete n schimbul muncii prestate, depinznd de preul forei de
munc, evoluia situaiei economice, politica de salarizare.
Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe care
angajaii le pot procura cu salariul nominal (salariul
nominal/indicele preurilor de consum).
Elaborarea unui sistem de salarizare impune luarea n
considerare a anumitor principii ce stau la baza salarizrii
personalului. Sunt cunoscute o multitudine de principii, ns cele
mai frecvent utilizate i cu o implicare deosebit n elaborarea
sistemului de salarizare sunt urmtoarele principii [17]:
1. Salariul egal pentru munca egal. Este unul din principiile de
baz ale salarizrii, deoarece ofer un punct de plecare n
determinarea salariului. Acest principiu a fost enumerat n articolul
23 (2) al Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, unde se
afirm: Toi oamenii, fr nici un fel de discriminare, au dreptul la
un salariu egal pentru o munc egal. i articolul 3 din Legea
salarizrii a Republicii Moldova stipuleaz c: Salariul se
stabilete fr nici un fel de discriminare pe criterii de vrst, sex,
apartenen de ras i naional, convingeri politice, confesiune i
stare material. Potrivit acestui principiu, salariul se stabilete pe
astfel de criterii cum ar fi: timpul lucrat, nivelul de pregtire
profesional, condiiile de munc. Salariul determinat pe baza
acestui principiu constituie cea mai bun garanie de retribuire
echitabil a muncii.
2. Salarizarea n funcie de piaa muncii. Nivelul salariului n
economia de pia este influenat de cererea i oferta pe piaa
muncii. Cu ct cererea pe piaa muncii este mai mare, cu att nivelul
140

salariului este mai nalt, i invers, cu ct oferta este mai mare, cu

att nivelul salariului este mai mic. Cu alte cuvinte, prezena pe
piaa muncii a multor cadre cu aceleai caracteristici, aceeai
specialitate etc. conduce la diminuarea nivelului de salarizare.
3. Salarizarea n funcie de calitatea muncii. Volumul de munc
realizat de un salariat poate fi msurat prin cantitatea de produse
fabricate, prin numrul de ore efectiv lucrate. La baza acestui
principiu st salariul n acord, care este determinat de numrul de
produse fabricate. Calculul lui se face prin nmulirea salariului pe
unitate de produs la cantitatea de produse realizate.
Retribuirea n funcie de numrul de ore efectiv lucrate st la
baza salarizrii n regie. Calcularea acestui tip de salariu se face prin
nmulirea salariului tarifar pe or cu numrul de ore lucrate.
4. Salarizarea n funcie de nivelul de calificare profesional.
Acest principiu impune stimularea personalului pentru ridicarea n
permanen a nivelului su de pregtire, fiind necesar i de folos
att pentru persoana dat, ct i pentru ntreprindere. Att pentru
patron, ct i pentru salariat, calificarea profesional prezint un
interes deosebit. Patronul este interesat de atragerea personalului cu
o calificare superioar, deoarece de la acesta se ateapt producerea
unei valori mai mari pentru firm. Salariatul ns va pretinde la un
salariu mai mare, fiindc valoarea produs de el este superioar
valorii produse de un salariat cu un nivel de calificare inferior.
5. Salarizarea n funcie de calitatea muncii. Principiul de mai
sus satisface, n majoritatea cazurilor, i cerinele fa de prestarea
unei munci calitativ superioare, punnd totui accent pe constituirea
unui sistem de salarizare bazat pe stimularea muncii de calitate
superioar. Acest principiu prevede anumite premii pentru obinerea
produselor de calitate superioar pe perioade ndelungate sau alte
premii speciale. Drept exemplu ar putea servi lipsa rebutului. Un
rebut parial din vina angajatului va fi sancionat cu plata unui
salariu mai mic fa de cel prevzut n contractul de munc.
6. Salarizarea n funcie de condiiile de munc. n conceperea
oricrui sistem de salarizare este necesar s se in cont de condiiile
n care se presteaz munca, acordndu-se salarii mai mari
persoanelor ce desfoar o activitate de munc n condiii mai
141

grele. Drept exemplu poate servi munca prestat n subteran, n

condiii nocive, duntoare, cu pericole i riscuri de accidente i
mbolnvire profesional. Munca grea necesit un consum mai mare
de for de munc comparativ cu munca uoar i normal. Forele
depuse suplimentar trebuie restabilite, potrivit legilor biologice.
Astfel, salariul unui muncitor care presteaz aceast munc trebuie
s fie mai mare, nct diferena s reprezinte cheltuielile mai mari
strict necesare pentru reproducerea forei de munc. Aplicarea
acestui principiu se reflect n sistemele de salarizare prin acordarea
de sporuri pentru condiii mai grele i nocive de munc, durata mai
mic a zilei de munc, numrul de zile de concediu sau zile
suplimentare de odihn.
7. Caracterul confidenial al salariului. Aplicarea acestui
principiu nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a
salariului angajailor ntreprinderii respective. Pentru respectarea
acestui principiu, n contractele colective de munc este prevzut
sancionarea administrativ, prin desfacerea contractului de munc,
a persoanelor cu atribuii de serviciu care au acces la salariile
individuale ale personalului i care divulg aceste date. Acest
principiu d posibilitatea de a pstra confidenialitatea salariilor
individuale, precum i a sistemului de salarizare pe ntreprindere.
2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua
tarifar unic
Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un
ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete
diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de
salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc,
intensitatea lucrrilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
sistemul tarifar de remunerare a muncii muncitorilor
sistemul tarifar de remunerare a muncii personalului de
conducere, de execuie i de deservire general.
Potrivit Legii salarizrii nr. 591-III din 3 aprilie 2002, baza de
organizare a salarizrii o constituie sistemul tarifar care include
urmtoarele elemente:
142

ndrumarul tarifar de calificare o culegere de caracteristici

de calificare a profesiilor sau specialitilor i funciilor clasificate
n compartimente pe uniti de producie i feluri de ocupaii,
destinat pentru tarifarea lucrrilor i conferirea categoriilor
(claselor) de calificare muncitorilor i specialitilor;
reeaua tarifar totalitatea categoriilor de calificare i a
coeficienilor tarifari corespunztori prin intermediul crora se
stabilete dependena direct a salariului de baz al muncitorilor de
calificarea lor. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari (pentru
muncitori) este prezentat n tabelul 13.1 [1];
Tabelul 13.1. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari
Categoria
1
2
3
4
5
6
7
8
tarifar
1,10- 1,20- 1,30- 1,40- 1,50- 1,60- 1,70Coeficienii
1
1,26 1,59 1,81 2,07 2,36 2,69 3,07
tarifari
salariile tarifare componenta de baz a sistemului tarifar ce
determin dependena mrimii salariului de baz al muncitorilor de
categoria de calificare respectiv pe unitate (or, zi, lun);
coeficienii tarifari elemente ale reelei tarifare care indic
de cte ori salariul tarifar pentru categoria II i cele urmtoare ale
reelei tarifare este mai mare dect salariul tarifar pentru categoria I
de calificare, al crui coeficient tarifar este egal ntotdeauna cu 1,0;
salariul funciei mrimea lunar a salariului de baz stabilit
pentru conductori, specialiti i funcionari n funcie de postul
deinut, calificare i specificul ramurii.
Reeaua tarifar unic
Reeaua tarifar unic este sistemul de remunerare a muncii
personalului de conducere, de execuie i se utilizeaz n sfera
bugetar. n tabelul 13.2 este dat reeaua tarifar unic de
salarizare pentru unitile bugetare [1].

143

Tabelul 13.1. Reeaua tarifar unic de salarizare a salariailor

din unitile bugetare
Categoria de salarizare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Grila de salarii, lei

600-800
610-815
620-830
640-855
660-880
680-905
700-935
720-960
740-990
760-1015
780-1040
800-1065
820-1090
840-1120
870-1160
900-1200
950-1260
1000-1330
1050-1400
1100-1470
1160-1550
1220-1630
1300-1740
1400-1870
1500-2000

Principiile aplicrii reelei tarifare unice:

unic pentru toate ramurile economiei i domeniile de
activitate;
gruparea profesiilor specialitilor i funcionarilor n funcie
de caracterul comun al activitii i funciilor pe care le exercit.
144

3. Formele i variantele sistemului tarifar

Formele sistemului tarifar:
acord retribuirea muncii dup cantitatea de producie
fabricat sau servicii prestate.
regie retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv lucrat.
mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul tarifar de
baz se calculeaz dup timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar
n funcie de ndeplinirea normei de producie i altor indicatori
caracteristici pentru acord.
Forma n acord poate avea urmtoarele variante:
Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea de
produse sau servicii obinute ntr-un interval de timp. Salariul
cuvenit muncitorilor se stabilete n baza tarifelor pe unitate de
produs sau lucrare, care reprezint retribuirea muncii pentru o
unitate de produs.
Salariul lunar de baz se calculeaz prin relaia:
Slun= St=TuniQi,
unde:
St - salariul tarifar;
i tipul de produs;
Qi cantitatea de producie de tipul i.
Tarifele n acord se calculeaz n felul urmtor:
Tun=(Stornore)/Npr sau Tun=StorNt,
unde:
Tun tariful unitar n acord
Stor salariul tarifar pe or;
nore numrul de ore pe schimb;
Nt norma de timp;
Npr norma de producie pe schimb.
Acord cu prime partea de baz a salariului se calculeaz
conform acordului direct, partea suplimentar se stabilete cu
ajutorul cotei primei, care poate varia n funcie de criteriile
145

calitative i cantitative alese. Salariul lunar se stabilete prin

urmtoarea formul:
Slun=St+Prime,
unde:
St salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, ndeplinete funcia de
motivare a personalului.
Acord progresiv partea de baz a salariului se calculeaz
conform acordului direct, partea suplimentar n funcie de gradul
de ndeplinire a normelor de munc prin aplicarea coeficienilor de
majorare care pot fi difereniai.
Salariul lunar se calculeaz prin urmtoarea relaie:
Slun=St+Sporul,

Sporul = (St/pin)psnCi,

unde:
pin procentul de ndeplinire a normei de munc;
psn procentul de suprandeplinire a normei de munc;
Ci coeficientul de majorare a salariului.
Salariu n acord progresiv se aplic cnd apare necesitatea
sporirii volumelor de producie pentru anumite produse. Un rol
deosebit l are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de munc
pentru care remunerarea muncii se efectueaz dup tarife majorate.
Poate fi temporar folosit n sectoarele-cheie de producie, la un
numr restrns de lucrri etc. Aplicarea acestei forme de salarizare
asupra tuturor angajailor de la un anumit sector de producie ar
putea duce la rezultate nefavorabile pentru ntreprindere, deoarece
crete interesul pentru realizarea sarcinilor de munc din punct de
vedere cantitativ fr a ine seama de calitatea lor.
Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera de
deservire ce creeaz condiii pentru desfurarea normal a
procesului de producie din activitatea de baz. Esena acestei forme
de salarizare const n faptul c mrimea salariului muncitorilor
auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obinute de muncitorii
de baz.
146

Acord global retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu

termen de executare fixat, care prevede prime conform cotelor
procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n termen redus. Este
utilizat n cazul n care un colectiv de salariai preia spre fabricare
unele produse sau spre executare unele lucrri exprimate n uniti
fizice. Salariul stabilit prin contract se pltete integral dup
realizarea sau recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
Prevede premierea muncitorilor pentru reducerea duratei de
execuie a lucrrilor. Se aplic prioritar n construcii, agricultur.
Poate fi aplicat n cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma n regie
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai
veche form de salarizare. De regul, salarizarea n regie se aplic
pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i
funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde
calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea
acestora.
n afar de cele menionate:
productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate;
munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul
necesar executrii lucrrilor;
lucrrile efectuate prezint un grad nalt de risc;
evidena produciei pe fiecare angajat este dificil de controlat
sau ar fi prea costisitoare.
Regia poate avea urmtoarele variante:
Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de timpul
efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de timp corespunztoare
categoriei tarifare respective:
Slun=FefStor,
unde:
Slun salariul lunar;
Fef fondul efectiv de timp;
Stor salariul tarifar pe or.
147

Regie cu prime partea de baz a salariului se calculeaz

conform regiei simple, iar partea suplimentar - conform cotei
primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese:
Slun= St (regie simpl) + Prime,
unde:
St salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus pot
fi mbinate n funcie de obiectivele i strategia firmei, reprezentnd
tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii de personal i
diferite condiii de desfurare a procesului de producie.
4. Structura fondului de salarii
La nivelul ntreprinderilor fondul de salarizare reprezint
totalitatea mijloacelor bneti necesare pentru recompensarea
angajailor, proporional aportului fiecruia, cantitativ i calitativ, la
atingerea obiectivelor ntreprinderii [20].
n acest scop, fiecare ntreprindere trebuie s-i calculeze
necesitile interne astfel:
fondul de salarizare direct mijloacele bneti necesare
pentru recompensarea angajailor n funcie de timpul efectiv lucrat
i pentru salarizarea angajailor n acord, n funcie de realizrile
efective;
fondul de salarizare orar n afara elementelor fondului
direct de salarizare cuprinde i sporurile pentru condiiile deosebite
de munc;
fondul de salarizare zilnic include fondul orar, precum i
mijloacele necesare pentru plata ntreruperilor ce nu depesc durata
schimbului;
fondul de salarizare lunar fondul zilnic plus mijloacele
necesare pentru plata ntreruperilor de zile ntregi, care sunt
retribuite (de exemplu: concediul de odihn).

148

n practica managerial, de cele mai dese ori, pentru planificarea

fondului de salarizare se utilizeaz metoda salarizrii medii:
Fsp=NppSlpNlp,
unde:
Fsp fondul de salarizare planificat pe o perioad;
Npp numrul mediu de personal planificat;
Slp salarizarea medie lunar planificat;
Nlp numrul lunilor din perioada de plan.
Metoda salarizrii medii pornete de la remunerarea medie
realizat n perioada de baz i actualizat n funcie de modificarea
categoriei medii de ncadrare a angajailor, a activitilor, de
creterea planificat a recompenselor.
5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu
Adaosurile i premiile la salariu sunt dou noiuni diferite.
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru a-l
atrage i menine la locul unei munci ce se desfoar n condiii
nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale [20].
Fiecare ntreprindere stabilete de comun acord cu sindicatele
propriul sistem de adaosuri, precum i mrimea acestora calculat n
procente fa de salariul tarifar sau sume fixe:
retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) n
cazul retribuirii muncii n regie munca suplimentar pentru primele
2 ore se retribuie n mrime de cel puin 1,5 salarii tarifare (salarii
lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele
urmtoare cel puin n mrime dubl;
n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete dublu;
retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se stabilete un
adaos n mrime de cel puin 0,5 din salariul tarifar (de funcie) pe
unitate de timp stabilit salariatului;
n caz de nendeplinirea normei de producie din vina
angajatorului, retribuirea se face pentru munca efectiv prestat de
salariat, dar nu mai puin dect n mrimea unui salariu mediu al
salariatului calculat pentru aceeai perioad de timp;
149

n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina

salariatului sau a angajatorului, salariatului i se pltesc cel puin 2/3
din salariu tarifar;
sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru ndeplinirea
obligaiunilor de munc ale salariatului temporar absent nu poate fi
mai mic dect 50% din salariul tarifar (al funciei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indic n Codul Muncii i
Contractul colectiv de munc al ntreprinderii.
Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord salariailor
pentru realizarea unor performane deosebite [20].
Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor de baz pot
servi:
pentru stimularea creterii productivitii muncii (creterea
volumului de producie, folosirea eficient a tehnologiilor noi);
pentru stimularea mbuntirii calitii produciei (lipsa
reclamaiilor, creterea ponderii produciei de calitate superioar);
pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a tehnicii avansate
(creterea coeficientului de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor
pentru exploatarea utilajului);
pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de
materie prim, reducerea cheltuielilor de perioad).
Pentru muncitorii auxiliari:
asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a utilajului;
mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului;
reducerea cheltuielilor pentru reparaie.
Pentru personalul de conducere:
folosirea mai intens a potenialului de producie;
creterea productivitii muncii;
sporirea vnzrilor la export.
Este necesar ca premiul:
s reflecte obiectiv importana contribuiei aduse de ctre
salariat;
s fie prompt la ct mai scurt timp din momentul realizrii
performanei.
n practica managerial la nivel de ntreprinderi remunerarea
include, pe de o parte, un element de remunerare dup timpul lucrat,
150

iar pe de alt parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate.
Evident, nu trebuie s uitm i faptul c salariul constituie un element
al formrii costurilor produciei i activitii economice a ntreprinderii
i necesit o gestionare judicioas. n cadrul sistemelor de remunerare
legate de rezultate se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i
randament. Unitatea a crui randament este msurat i recompensat
poate fi: lucrtorul individual, membrii unei echipe primare de munc
sau salariaii ntreprinderii n totalitatea lor.

151

Tema 14. COLECTIVUL DE MUNC

1. Colectivul de munc. Caracteristicile i componena
colectivului de munc
2. Echipa i grupul de munc. Deosebirile dintre grup i
echip
3. Criteriile de clasificare a echipelor de munc
4. Etapele de dezvoltare a echipei i rolurile instrumentale
legate de realizarea sarcinilor
5. Diferenierea psihologic a colectivelor de munc
1. Colectivul de munc. Caracteristicile i structura colectivului de munc
Colectivul de munc nu este pur i simplu un grup de oameni
ntmpltori, dar o formaiune n care apar o serie de relaii
specifice ntre membri. Echipa poate rezolva multe probleme fr a
atepta instruciuni detaliate din partea managerului, ntruct ea
poate aciona ca ceva autonom, care singur poate formula sarcinile,
organiza activitile i purta responsabilitate.
Pentru a fi definit, colectivul de munc trebuie s corespund
urmtoarelor caracteristici:
s existe un scop comun, unic pentru toi. n cazul cnd scopul
este identic, este vorba despre o uniune de oameni care au ntre ei
nite relaii contractuale;
colaborarea i interaciunea reciproc a membrilor, ceea ce
duce la creterea potenialului (efectul de sinergie);
recunoaterea psihologic reciproc i identificarea personal
cu grupa, existena unei culturi exprimate prin valori comune,
simbolic, norme de comportament, cerine fa de aspectul fizic i
moral.
Colectivul de munc are urmtoarea componen:
Lider (formal sau informal) reflect n sine colectivul su.
Colectivul de munc alege liderul informal atunci cnd accept
toate valorile morale (majoritatea) ale personalitii. Dac liderul
formal autoritar formeaz colectivul conform cerinelor sale, liderul
informal invers, reiese din componena
existent
a
152

colectivului i mpreun cu membrii duce colectivul la atingerea

scopurilor existente ale ntreprinderii. Liderul formal este ascultat,
deoarece aa trebuie, dar liderul informal c se simt n apele lor.
Activitii fac parte din liderii informalii olectivului, sunt
caracterizai cu iniiativ n lucru.
Executorii srguincioi accept ideile colectivului i
ndeplinesc lucrul su excelent, conform calitilor sale
profesionale.
Pasivitii sunt persoanele care ndeplinesc lucrul fr zel,
adeseori lucreaz bine numai n prezena conductorului sau a prii
majore a colectivului.
Dezorganizatorii se mai numesc antilideri, persoane
amorale care dezechilibreaz activitatea colectivului.
Scopul fiecrui manager const n crearea unui colectiv de
munc cu o structur eficient pentru efectuarea managementului
orientat spre obinerea rezultatelor performante.
2. Echipa i grupul de munc. Deosebirile dintre grup i
echip
Grupul este definit ca fiind o colecie din trei sau mai multe
persoane ce interacioneaz i sunt interdependente, care mpreun
ating aceleai obiective. Un grup de munc este un grup care
interacioneaz mprtindu-i informaiile i care iau decizii ce l
ajut pe fiecare membru al echipei s-i dezvolte performanele n
propria arie de competen i responsabilitate.
Echipa este formaiunea constituit din doi sau mai muli
indivizi care au scopuri comune, ndeplinesc diverse sarcini reciproc
dependente, coordoneaz activitile comune i se identific pe sine
ca parte component a unui tot ntreg.
Dei echipa este un grup de oameni, aceti termeni nu sunt
reciproc substituibili. Managerul poate aduna mpreun un grup de
oameni, dar aceasta nu nseamn nc ca s-a format o echip.
Concepia echipei presupune c toi membrii ei sunt prtai ai
unei misiuni comune i poart o responsabilitate colectiv.
153

n tabelul 14.1 am sintetizat diferenele dintre grupuri i echipe

n organizaii.
Tabelul 14.1. Deosebirile dintre grupuri i echipe
Grupul
Are un lider puternic
Responsabilitate individual
Scopul grupului este identic cu
misiunea organizaional
Produsele grupului sunt individuale
Sunt preferate discuii de grup
eficiente
Evaluarea performanelor se
realizeaz indirect
Membrii grupului discut, decid,
deleag

Echipa
Rolurile de lider sunt distribuite
Responsabilitate individual / de
grup
Echipa are i obiective proprii
Produsele echipei sunt colective
Sunt ncurajate disputele deschise
i soluionrile de probleme
active
Evaluarea este realizat n mod
direct prin msurarea
performanelor colective
Membrii grupului discut, decid i
realizeaz n comun ceea ce au
decis

3. Criteriile de clasificare a echipelor de munc

Dup componen echipele pot fi [19]:
omogene - sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple;
eterogene - sunt efective la rezolvarea problemelor complexe
i lucrului intensiv.
ntruct echipele sunt formate pentru a rezolva anume sarcini
complexe, este necesar a urmri ca membrii acesteia s posede
deprinderi reciproc adiionale.
n primul rnd, pentru ndeplinirea sarcinii de lucru vor fi
necesare deprinderile tehnice, funcionale sau profesionale.
n al doilea rnd, trebuie s existe persoane ce posed aptitudini
de rezolvare a problemelor i adoptare a deciziilor. n sfrit, pentru
echip este vital necesar s existe persoane cu aptitudini de
comunicare, care ar fi capabile s armonizeze relaiile, s
prentmpine i s soluioneze eventualele conflicte.
154

Dup mrime echipele pot fi:

echipe mici;
echipe mari.
Mrimea echipei este ceva relativ, ntruct nu este vorba numai
de numrul membrilor, dar despre posibilitatea de a menine
permanent relaii ntre membri.
n colectivele mari problema continuitii se rezolv mai uor i
sunt mai economisitoare n rezolvarea problemelor cu caracter
repetitiv. Dar n aceste echipe este mai mic nelegerea reciproc,
mai des se ntlnete inechitatea social i dificulti n stabilirea
contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral
relativ jos, indiferena, relaiile slabe, nedorina de a coopera,
satisfacia moral redus.
Echipele mici sunt cele n care membrii au n afar de contacte
nemijlocite i contacte emoionale de prietenie i poart denumirea
de echipe primare (de regul 2-5 persoane). n aceste echipe
membrii fac schimb activ de opinii i tind s se adapteze unul altuia.
Relaiile sunt neformale. Se poart discuii pe teme personale. Se
obine o satisfacie nalt din activitatea comun.
Dup caracterul relaiilor interne
Echipele sunt create ca pri componente ale structurii
organizatorice. Se evideniaz trei tipuri de echipe:
a) Echipa vertical este compus din manager i subalternii si
formali. Se mai numete echip funcional. Are caracter permanent
i este creat pentru soluionarea unor scopuri anumite. n unele
cazuri, aceast echip poate conine 3-4 niveluri ierarhice n cadrul
compartimentului funcional. De regul, n echipa vertical intr
ntregul compartiment.
b) Echipa orizontal este compus din lucrtori de acelai nivel,
dar compartimente diferite care au ca scop realizarea unor anumite
activiti cu caracter temporar. Dup rezolvarea sarcinii concrete
pentru care a fost creat, echipa este desfiinat, iar membrii ei revin
la executarea obligaiunilor permanente. n cazul cnd echipa
activeaz o perioad ndelungat, ea poate deveni element al
structurii organizatorice i poart denumirea de comitet.
155

c) Echipa specializat este creat pentru rezolvarea unei

probleme foarte importante la care este nevoie de multe abiliti
creative. Este o echip complet autonom care are sarcina de a
rezolva o singur problem i care nu depinde de structura formal.
Structura echipei dup vrst:
Variantele posibile ale structurii echipei dup vrst pot fi:
echipele tinere, n etate i mixte.
Echipelor tinere le sunt caracteristice urmtoarele trsturi:
energice, pline de elan, spirit de creaie i iniiativ i, totodat,
experien de munc minimal. La dezavantajele acestor echipe
pot fi menionate urmtoarele: adaptarea slab i lent la postul i
funcia deinut.
Echipe n etate. Sunt cu experien, disciplina e la nivel nalt,
majoritatea din ei au un comportament cu elemente de caritate,
dezavantajele fiind urmtoarele: sunt puin inovative; greu se
adapteaz la noile metode de organizare i remunerare ale muncii
etc.
Reieind din cele expuse, putem concluziona c echipele trebuie
s fie completate mixt dup vrst.
Structura echipei dup sexe
Conform componenei sexelor se recunosc urmtoarele echipe:
omogene i neomogene. Echipele omogene feminine, conform
opiniilor majoritare a psihologilor, sunt recunoscute ca foarte
strduitoare, disciplinate, dar emotive. Disciplina neesenial mai
redus a echipelor feminine comparativ cu cele masculine este n
majoritatea cazurilor explicat prin multitudinea rolurilor sociale
exercitate de femei. Echipele omogene feminine sunt mai
comunicative i conflictuale dect cele omogene masculine.
Echipele omogene masculine sunt tratate n psihologia
managerial ca foarte capabile spre inovaii, zbuciumate, mai puin
strduitoare, dar cu simul de onoare nalt dezvoltat. n aceste
echipe personalul nu prea atrage atenia exteriorului i
vocabularului su (deoarece nu sunt prezente femeile). Dac apar
unele conflicte i acestea din urm se soluioneaz cu bine, membrii
echipei numaidect serbeaz acest fapt la o cafenea sau la un
156

restaurant. n prezena femeilor brbaii devin mai ateni, mai

emotivi i mai gentili.
Reieind din cele expuse, putem concluziona c echipele trebuie
s fie completate mixt dup sex.
Structura echipei dup nivelul de studii
Mult mai uor se creeaz valori comune ntr-o echip omogen
dup studii, unde se creeaz mai uor valori i norme comportamentale comune.
De aceea, echipele trebuie s fie completate maximal omogene
dup studii.
Echipele se difereniaz dup structura tipurilor de
temperament [19].
Pentru prima dat noiunea de temperament a fost studiat cu 300
de ani pn la era noastr de marele filozof antic Hipocrate, care
evidenia patru tipuri de temperament: coleric, sanguinic, flegmatic,
melancolic. Aceti termeni au origine latin, i anume, coleric se
traduce ca venin; sanguin snge; flegmatic suc intramuscular;
melancolic venin ntunecos. Definitiv tiinific tipurile de
temperament au fost studiate i caracterizate de savantul rus
I.P.Pavlov (1848-1936). El a definit tiinific categoria
temperamentului ca totalitatea reaciilor de excitare i remisie a
sistemului nervos central, durata lor n timp i frecvena de
repetare a acestora.
Colericul un tip puternic de temperament la care reaciile de
excitare predomin asupra reaciilor de remisie ale sistemului
nervos central. Aceste persoane sunt agere la minte, nsuesc repede
orice informaie nou, se orienteaz i se adapteaz uor la mediu,
sunt receptive n comunicare, nu au simul de onoare prea dezvoltat,
dar totodat sunt persoane foarte emotive, ceea ce la face s-i
piard uneori echilibrul emoional. Deciziile le iau foarte repede,
uneori prematur. Capacitatea de munc este mult dependent de
dispoziie.
Sanguinicul un tip puternic de temperament, emoional
echilibrat, la care reaciile de excitare i de remisie ale sistemului
nervos central sunt dezvoltate n aceeai msur. Persoana de tip
157

sanguin are multe n comun cu tipul coleric, este la fel de ager la

minte, nsuete repede informaia nou, se orienteaz i se
adapteaz uor la mediul necunoscut, este comunicativ, dar este mai
cumptat dect colericul, posed simul umorului, ceea ce-l
deosebete de alii. Deciziile le ia destul de rapid i argumentat. Un
neajuns esenial al acestui tip este c persoana cu acest temperament
mereu necesit motivaie intern pentru orice activitate, astfel risc
de a nu duce lucrul la bun sfrit. Posednd capacitatea de umor,
iese uor din diferite situaii stresante.
Flegmaticul un tip puternic de temperament, la care reaciile
de remisie domin asupra reaciei de excitare a sistemului nervos
central. Fiind o persoan cumptat, nu prea comunicativ, prefer
a gndi mult nainte de a lua o decizie, dup principiul de apte ori
msoar i o dat taie. Este organizat n toate, deseori raional;
greu se adapteaz la tot ce-i nou; n comportamentul su cu alte
persoane este pedant, dar foarte strduitor i prefer a face lucrul
minuios i l realizeaz pn la final. Este o persoan nchis, puin
comunicativ, uneori nencrezut n sine, greu se adapteaz la
mediul i persoanele necunoscute. Vorbete puin, dar laconic. Sunt
persoane greu de convins. Efectund o sarcin sau alta, de multe ori
o verific, dac exercit totul conform obiectivelor stabilite. Prefer
a exersa totul ntr-o ordine i consecutivitate logic.
Melancolicul unicul tip slab de temperament, la care i
reaciile de excitare, i reaciile de remisie ale sistemului nervos
central sunt slab dezvoltate, durata lor n timp i frecvena de
repetare fiind foarte redus. Aceste persoane sunt ncete, greu
adaptive la mediu, capricioase, puin comunicante, cu simul de
onoare foarte dezvoltat, uneori invidioase. Majoritatea cazurilor
exprim simul de nemulumire de ceva sau de cineva. Prefer
singurtatea, obosesc repede, se isprvesc bine cu lucrul n
singurtate. Posed simul de un bun critic, fiindc totul vd n
culori sumbre. Sunt persoane greu de convins [18].
158

4. Etapele de dezvoltare a echipei i rolurile instrumentale

legate de realizarea sarcinilor
Etapele de dezvoltare a echipei sunt [8]:
1. Formarea este etapa la care are loc selectarea benevol sau
directiv a membrilor echipei n corespundere cu diferite criterii i
deprinderi tehnice sau funcionale. Persoanele se adun, fac
cunotin, fac schimb de informaii oficiale despre sine, fac unele
propuneri referitor la lucru. ntre membri ncepe s dispar
nencrederea, se ncearc a lega relaii de prietenie. Fiecare
determin ce tip de comportament ar fi adecvat n raport cu ceilali.
Membrii, de regul, accept orice competene care le sunt propuse
de ctre liderul formal sau informal. Se ncearc a nelege care sunt
regulile de joc i ce se ateapt de la el. Misiunea liderului la
etapa dat este de a favoriza comunicarea neformal i a stabili
relaii umane ntre membri.
2. Panica, zpceala etapa la care se evideniaz calitile
personale ale membrilor echipei. Persoanele i consolideaz
rolurile, demonstreaz de ce sunt capabili. Sunt expuse interese i
opinii contradictorii. Se manifest diferenele dintre valorile i
normele individuale i ca urmare apar conflictele subiective. Dac
divergenele de principiu nu sunt depite, eficacitatea echipei este
redus, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie
s impulsioneze la etapa dat participarea tuturor n conducerea i
stabilirea prioritilor.
3. Normalizarea etapa la care se reuete soluionarea
conflictelor. Membrii se adapteaz la deosebirile individuale, se
gsete limb comun i metode de a lucra productiv. Se formeaz
norme i valori de echip partajate de ctre toi. Se ajunge la un
consens referitor la repartizarea rolurilor.
4. Executarea lucrului atenia principal se acord soluionrii
problemelor aprute n procesul de lucru i atingerii indicatorilor
planificai. Se face tot posibilul pentru a ndeplini misiunea echipei.
Membrii echipei i coordoneaz eforturile, elimin divergenele ce
apar. Exist o comunicare activ i direct ntre toi membrii. Rolul
liderului este a de susine profesionalii i armonia relaiilor
umane.
159

5. Desfiinarea dup finalizarea lucrului i ndeplinirea

misiunii are loc analiza rezultatelor, se fac concluzii pentru viitor.
Exist o stare emoional pronunat: bucurie pentru rezultatul
obinut, sentimentul de ataament reciproc, regretul de desprirea
de prieteni i colegi. Se petrece ceremonia oficial unde se anun
dizolvarea echipei, se nmneaz distinciile.
Scopul de baz urmrit la constituirea echipei este crearea unor
condiii optime pentru realizarea i manifestarea deplin de ctre
angajai a talentelor, aptitudinilor, cunotinelor i intereselor
individuale. De regul, fiecare membru la ndeplinirea sarcinii
depune un aport concret, deci, joac n echip un rol bine conturat.
Astfel, fiecare juctor al echipei (dup coninutul lucrului) se
deosebete dup nivelul de participare la ndeplinirea sarcinii,
deoarece fiecare vine cu setul su specific de activiti.
Semnificativ este faptul c eficacitatea unui grup nu depinde n
primul rnd de nivelul de dezvoltare individual a membrilor, dar de
modul n care acetia se comport, adic de faptul cum sunt
repartizate i realizate n cadrul echipei diferite roluri.
Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor:
1. Executorul persoan disciplinat, de ncredere, conservativ i efectiv care poate realiza n practic ideile. Lucreaz pentru
echip, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.
2. Organizatorul persoan dinamic, energic care este gata s
depeasc orice barier, detest eecurile. Atenia principal o
acord conducerii, impulsionnd membrii echipei la aciuni.
3. Coordonatorul persoan format, sigur n forele proprii,
capabil a formula clar scopurile, a delega sarcinile i
responsabilitile.
4. Generatorul persoan foarte creativ, posed o imaginaie
bogat, om cu o sumedenie de idei ce poate rezolva probleme
nestandarde.
5. Cercettorul persoan extravert, foarte entuziasmat i
comunicabil. Caut posibiliti, stabilete contacte, dup natura sa
este un lucrtor de reea.
160

6. Matematicianul persoan cugettoare, are gndire

strategic, o viziune larg ce-i permite a vedea i aprecia toate
alternativele.
7. Juctor pentru echip persoan blnd, diplomatic i
receptiv care poate asculta pe alii i prentmpina nenelegerile,
sensibil la indivizi i situaii poate uni membrii echipei.
8. Finisorul persoan contiincioas i srguincioas, caut
greelile i lacunele, verific obligaiunile echipei, duce lucrurile la
bun sfrit
9. Specialistul profesionalist ntr-un domeniu ngust.
Se consider c o echip (colectiv) efectiv va fi compus, deci, din
minimum 9 persoane, altfel cineva va trebui s ndeplineasc cteva
roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mici.
5. Diferenierea psihologic a colectivelor de munc [19]
Diferenierea psihologic a colectivelor este marcat de
caracteristicile psihologice ale colectivului de munc printre care
menionm:
1. Climatul psihologic intern caracterizat prin relaiile reciproce
ale lucrtorilor. Asupra climatului psihologic intern influeneaz
satisfacia persoanei de ctre grup i de locul pe care l are n el,
compatibilitatea i nivelul de participare la conducere, stilul de
conducere.
2. Starea psihologic a colectivului caracterizat prin nivelul de
satisfacie al membrilor, de rolul i statutul lor; asupra strii
psihologice influeneaz coninutul lucrului, volumul recompensei,
perspectivele creterii carierei, diferite posibiliti (cltorii, slav).
3. Coeziunea unitatea psihologic a oamenilor referitor la
principalele probleme ale colectivului ce se exprim prin atracia
reciproc a membrilor, dorina de a apra i pstra colectivul.
Coeziunea caracterizeaz nivelul de organizare a colectivului, adic
capacitatea de depire a dificultilor, unitii n situaii extreme,
nivelul de coordonare a activitilor. Coeziunea este n funcie de
nivelul de compatibilitate psihologic i social-psihologic a
oamenilor, adic temperament, caracter, caliti profesionale i morale.
161

Tema 15. CULTURA ORGANIZAIONAL

1. Natura i definirea culturii organizaionale (CO)
2. Responsabilitatea social (RS) a ntreprinderii i etica
managerial
1. Natura i definirea culturii organizaionale (CO)
Cultura organizaional este un sistem de valori, credine i
norme mprtite de membrii unei organizaii care i unesc [24].
Cultura n mod obinuit reflect viziunile sau punctele de vedere
privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Cultura
organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece
conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul
intern al corporaiilor principale. Dar noiunea de cultur poate, de
asemenea, fi folosit pentru a descrie condiiile interne n
organizaiile nonprofit, astfel precum ageniile guvernamentale,
organizaiile caritabile, muzeele i altele la fel. Cultura este
important pentru ntreprindere, deoarece oamenii acioneaz n
baza valorilor mprtite de ei i altor aspecte ale culturii
organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact
semnificativ asupra eficacitii organizaionale.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse.
Astfel, n noile ntreprinderi care se formeaz, culturile dezvoltate
adesea reflect direcia i imaginaia indivizilor implicai.
Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra
culturii care se formeaz. De exemplu: Ray Kroc, fondatorul
diviziei lui Mc Donald - calitate, servire, curenie i valoare, a
creat practic corporaia. Astfel de sisteme de recompensare, politici
i proceduri, sunt instituite deoarece ele influeneaz cultura prin
concepte specifice unei comportri potrivite [22].
Aspectele culturii organizaionale sunt n special importante la
analiza impactului probabil al culturii asupra unei ntreprinderi date.
n acest sens deosebim 3 aspecte:
1. Direcia se refer la nivelul la care o cultur sprijin, mai
mult dect mpiedic (stnjenete), atingerea obiectivelor
organizaionale.
162

2. Diseminarea (sau mprtierea) arat extinderea la care o

cultur este larg rspndit printre membrii organizaiei.
3. Fora se refer la gradul la care membrii organizaiei
accept valorile i alte aspecte ale culturii.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii
organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale,
este larg mprtit i este adnc interiorizat de membrii
organizaiei. n contrast, o cultur poate avea un efect negativ cnd
aceasta este larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz
comportamentele n direcii care sunt departe de obiectivele
organizaionale. Situaii mult mai amestecate tind s aib un impact
mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab
ntreinut, este mai puin probabil s aib un impact mai mare (fie
pozitiv, fie negativ), indiferent de direcie.
Definirea culturii organizaionale. Personalitatea individului
este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i
stabile. Atunci cnd noi descriem pe cineva ca emotiv, inovativ sau
conservator, practic descriem trsturile personalitii. Dar i orice
organizaie are o asemenea personalitate pe care o numim cultur
organizaional.
Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile,
activitile i obiectivele. Deci, aceasta presupune cum vor decurge
lucrurile n organizaie i ce este important. De exemplu, n
organizaiile n care cultura exprim o nencredere a salariailor,
managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar
dect unul democratic. De ce? Cultura exprim pentru manageri
ceea ce este comportamentul potrivit.
n fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori,
simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori
mprtite determin, ntr-un grad mare, ceea ce managerii vd i
cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd este confruntat cu o
problem, cultura organizaional restricioneaz ceea ce managerii
pot face prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n
care realizm lucrurile aici de a conceptualiza, defini, analiza i
rezolva problema.
163

Definiia culturii implic cteva laturi. Prima, cultura este o

percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ.
n consecin, indivizii au diferite niveluri de educaie i la diferite
niveluri din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n
termeni similari. Acesta este aspectul acceptat al culturii de ctre
colectivul de munc. A doua, cultura organizaional este un
termen descriptiv. Acesta include modul n care membrii percep
organizaia i nu n aspectul dac le place sau nu, descriind mai
degrab dect evalund [24].
Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a
culturii organizaionale, cercetrile preliminare sugereaz
posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului n care o
organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici:
1. Iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i
independen de care se bucur indivizii.
2. Tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai
s fie agresivi, inovativi i asumarea riscului.
3. Direcia gradul n care organizaia creeaz obiective clare i
performana ateptat, scontat.
4. Integrarea gradul n care unitile din organizaii sunt
ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat.
5. Sprijinul managementului gradul la care managerii prevd
comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor.
6. Controlul numrul de reguli i reglementrile i cantitatea
supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i a
controla comportarea salariatului.
7. Identitatea gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de
munc sau domeniul experienei profesionale.
8. Sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de
recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate
pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea,
favoritismul .a.m.d.
9. Tolerana conflictului gradul n care salariaii sunt ncurajai
s rezolve conflictele i s fie deschii la critic.
164

10. Modelele de comunicare gradul n care comunicaiile

organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
Caracteristicile expuse mai sus sunt relativ stabile i permanente
n timp. Exact aa cum personalitatea unui individ este permanent
i stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ fix.
2. Responsabilitatea social a ntreprinderii i etica
managerial
Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de
norme care sunt date n figura 15.1.
1. Sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora
este garantat de justiia rii. Comportamentul oamenilor i
organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative
(pltirea impozitelor, conducerea automobilului cu carnet etc.).
2. Opus acestui comportament sunt aciunile oamenilor
determinate de sistemul libertii n alegere. Aici intr
comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi
i acte normative. Deci, omul sau organizaia are deplina libertate
de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu
este interzis.
3. Sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme. Aici nu sunt
legi scrise, dar sunt norme de conduit bazate pe principii i valori
mprtite de ctre societate.

Sistemul juridic
Norme de drept
Mare

Sistemul etic
Norme sociale
Nivelul controlului

Sistemul de
liberti n alegere
Norme personale
Mic

Figura 15.1. Sisteme de norme ale activitilor umane [24]

n primul sistem omul (compania) se subordoneaz legilor, n al

doilea sistem este subordonat sie nsi, iar n sistemul etic este
165

subordonarea fa de normele sociale cunoscute, nclcarea crora

nu prevede nici o sanciune administrativ sau penal.
Deci,
etica
managerial
presupune
comportamentul
conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de ctre
societate.
Adoptarea deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de
dezvoltare etic a managerului care are trei faze, adic:
1. Faza dezvoltrii premergtoare - n faza dat oamenii sunt
interesai de beneficiile sau pedepsele exterioare. Individul respect
normele numai din considerentul de a nu fi pedepsit i a avea careva
ctiguri din aciunile sale. Toate aciunile sunt subordonate
intereselor proprii. Managerii din faza dat au un stil autoritar de
liderism.
2. Faza dezvoltrii generale - oamenii se adapteaz la ateptrile
unor comportamente pozitive ale colegilor. Omul triete n
corespundere cu ateptrile celor ce-l nconjoar, respect
obligaiunile naintate de ctre sistemul social, ntruct sper c
comportamentul celorlali fa de el va fi asemntor cu al lui fa
de ei. Sunt respectate legile, deoarece ateapt c i alii le vor
respecta. Managerul are un stil de liderism direcional, orientat spre
munca n echip.
3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale oamenii se
conduc n primul rnd de valorile i normele interioare. Omul
urmeaz principiile individuale privitor la buntate i echitate.
Respect balana dintre interesele personale i cele sociale. Stilul de
liderism este cel de deservire, de transformare.
Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea
conductorului de a adopta decizii i a realiza activiti care ar mri
nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att ale societii,
ct i ale organizaiei.
Din punct de vedere al RS, ntreprinderea privete la mediul
exterior i interior ca la o mulime de grupe de interese
(stakeholderi). Grupa de interes este acea comunitate din interior ori
exterior care are unele cerine fa de rezultatele companiei
(acionari, investitor, angajai, manager, consumatori, furnizori,
166

guvern, comunitatea local, mediul ambiant). Fiecare din acestea au

unele interese (chiar i contradictorii) n activitatea ntreprinderi,
astfel ea fiind impus a respecta la maximum interesele acestora,
care sunt prezentate n form de piramid a responsabilitii sociale
(figura 15.2).
Responsabilitatea
filantropic
Responsabilitatea
etic
Responsabilitatea
juridic
Responsabilitatea economic
A fi profitabil este baza celorlalte responsabiliti

Figura 15.2. Modelul piramidei responsabilitii sociale a lui

A.Carroll [22]

Responsabilitatea economic activitatea companiei trebuie

subordonat interesului economic de a aduce profit. Misiunea firmei
este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt
nclcate normele juridice. Deci, firma este RS dac ea aduce profit.
Responsabilitatea juridic prin ea se nelege necesitatea
pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre societate.
Atingerea rezultatelor economice preconizate n limite legale.
Responsabilitatea etic presupune urmarea principiilor morale
de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n RE
comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de
lege sau care nu corespund direct intereselor economice. Managerii
se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate,
respectarea drepturilor colaboratorilor. Neetice sunt considerate
deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din
contul societii.
Responsabilitatea filantropic are caracter absolut benevol i
este legat de dorina companiei de a aduce un aport la dezvoltarea
167

societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate

de motive economice, de legi, de etic.
Argumente n susinerea responsabilitii sociale:
1. Activitatea social este n interesul firmei, ndeplinirea
obligaiunilor fa de societate este ca o investiie pe viitor care va
aduce profit. Dac compania nu va avea o responsabilitate social,
apoi consumatorii vor declara boicot firmei.
2. Realizarea programelor sociale poate fi profitabil (instruirea
studenilor), aceasta o cere etica.
3. Firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care
are responsabilitate social respect mai mult ca alii legile juridice.
Argumente contra responsabilitii sociale:
1. Rezolvarea problemelor sociale este n competena
guvernului. Impozitele sunt deja o contribuie la dezvoltarea
societii.
2. Programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil a
aprecia corect care vor fi efectele msurilor ntreprinse.
3. Activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea
intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse umane, financiare,
materiale care ar mri bunstarea firmei.

168

BIBLIOGRAFIE
1.

2.
3.

4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.

12.
13.
14.

15.

Legea nr. 355-XVI din 23.12.2005 cu privire la sistemul de

salarizare n sectorul bugetar // Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.35-38/148 din 03.03.2006.
Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi, nr. 845-XII din 3.01.1992.
Legea Republicii Moldova cu privire la nregistrarea de stat a
persoanelor juridice i a ntreprinztorilor individuali, nr. 220 din
19.10.2007.
Legea Republicii Moldova privind societile cu rspundere
limitat, nr. 135 din 14.06.2007.
Legea Republicii Moldova privind societile pe aciuni, nr. 1134
-XIII din 2.04.1997.
Hotrrea Guvernului nr. 473 din 11.06.2002 Cu privire la
salarizarea angajailor din unitile cu autonomie financiar //
Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 79 din 2002.
Hotrrea Guvernului nr.15 din 19 februarie 2009 Privind
stabilirea cuantumului salariului minim pe ar.
Baieu M. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM,
2009.
Bugaian L. Managementul produciei la ntreprinderile industriei
alimentare. Chiinu: Tipografia AM, 2008.
Bugaian L., Solcan A., Rocovan M., Todiracu t. Cum s-i
nfiinezi o afacere. Chiinu, 2010.
Bugaian L., Catanoi V., Cotelnic A., Curagu N., Dolghi C.,
Enicov I., Gheorghi M., Golovco V., Jalencu M., Levitschi A.,
Melinte C., Solcan A., Tomi P. Antreprenoriat: iniierea afacerii.
Chiinu: Levina Angela I.I., 2010.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chiinu: Ed. ASE,
2006.
Ciorni N., Blaj I. Economia firmelor contemporane. Chiinu:
Prut Internaional, 2003.
Cozmc M., Luca G., Epureanu A., Fetecu C., Gondor M.,
Verzea I., Flticeanu L., Ciornei I. Managementul ntreprin-derilor
mici i mijlocii. Chiinu: Tehnica-Info, 2002.
Cotelnic A. Managementul unitilor economice. Chiinu:
Editura ASEM, 1998.
169

16. Gamov I., Gartea S. Managementul personalului. Chiinu:

Evrica, 2004.
17. Gheorghi M. Economia ntreprinderilor industriale. Manual
universitar. Chiinu, 2011.
18. Gorobievschi S. Antreprenoriatul aspecte fundamentale
manageriale. Chiinu: UTM, 2009.
19. Gorobievschi S., Ciloci R. Organizarea i gestionarea businessului
propriu. Chiinu: Tehnica-Info, 2004.
20. Jalencu M. Managementul resurselor umane. Suport de curs.
Chiinu: UCCM, 2003.
21. Leca A. Principii de management energetic. Bucureti: Editura
Tehnic, 1997.
22. Marinescu P., Cornescu V. Management de la teorie la practic.
Bucureti, 2003.
23. Mihalcea R., Androniceanu A. Management: fundamente,
interferene, studii de caz. Bucureti: Economica, 2000.
24. Miclu M., Miclu I. Managementul general. Bucureti, 2007.
25. Nica P. Managementul firmei. Chiinu, 1994.
26. Nica E. Managementul performanei: perspectiv uman.
Bucureti: Economica, 2006.
27. Nicolescu O. Management. Bucureti: Economica, 1999.
28. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului
organizaiei. www.ase.ro
29. Oprean C. Tendine actuale n managementul capitalurilor
organizaiilor moderne. Chiinu: ASEM, 2008.
30. Simionescu A. Manual de inginerie economic. Management
general. Cluj-Napoca: Dacia, 2002.
31. Popa I. Management general. www.ase.ro
32. Ursachi I. Management. Bucureti: ASE, 2001.
33. Verboncu I., Zalman M. Management i performan. Bucureti:
Editura universitar, 2005.
34. Zorlenan T. i colectiv. Managementul organizaiei. Bucureti:
Economica, 1998.

170

CUPRINS
Introducere ................................................................................. 3
Tema 1. Conceptul de management .......................................... 4
Tema 2. Funciile managementului .......................................... 20
Tema 3. Managerul - elementul de baz al managementului.....27
Tema 4. ntreprinderea ca obiect al managementului ............... 38
Tema 5. Structura ntreprinderii ................................................ 54
Tema 6. Organizarea planificrii la ntreprindere ..................... 67
Tema 7. Procesul decizional .................................................... 83
Tema 8. Comunicarea managerial.............................................89
Tema 9. Motivarea .................................................................... 98
Tema 10. Controlul managerial ................................................ 109
Tema 11. Subsistemul metodologic al managementului .......... 118
Tema 12. Managementul resurselor umane ............................... 127
Tema 13. Administrarea salarizrii la nivel de ntreprindere ..... 139
Tema14. Colectivul de munc ................................................... 152
Tema 15. Cultura organizaional .............................................. 162
Bibliografie ................................................................................ 169

171

MANAGEMENTUL NTREPRINDERII
NOTE DE CURS

Autori: Aliona DODU

Ina GUMENIUC

Redactor: Eugenia BALAN

Bun de tipar 22.12.14

Formatul 60x84 1/16
Hrtie ofset. Tipar RISO
Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 10,75
Comanda nr.115

U.T.M. 2004, Chiinu, bd. tefan cel Mare i Sfnt, 168

Editura Tehnica-UTM
2068, Chiinu, str. Studenilor, 9/9

172