ing.

DRAGO MIHAI IPATE

MANAGEMENTUL OPERAIONAL AL PRODUCIEI

CUPRINS
Partea I Managementul operaiunilor 1. Managementul operaiunilor 1.1. Funciunea de operaiuni a organizaiilor 1.2. Subsistemul operaiunilor 2. Strategii de operaiuni 2.1. Planificarea strategic pentru producie i operaiuni 2.2. Productivitatea i calitatea n operaiuni Partea a II-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformare) 3. Previziunea operaiunilor de producie i servicii 3.1. Previziunea i subsistemele de operaiuni 3.2. Modele utile de previziune pentru operaiuni 4. Proiectarea produselor, serviciilor i proceselor 4.1. Proiectarea de noi produse 4.2. Tehnologia procesului de producie 4.3. Proiectarea serviciilor i proceselor de servicii 5. Capacitatea de operare 5.1. Planificarea capacitii 5.2. Modelarea planificrii capacitii 6. Amplasarea activelor de producie i servicii 6.1. Planificarea necesarului de active 6.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unitii 6.3. Modele de amplasare a facilitilor 7. Organizarea activelor (layout planning) 7.1. Concepte de organizare 7.2. Elaborarea organizrii de proces 7.3. Elaborarea organizrii de produs Partea a III-a Organizarea i programarea sistemului de conversie 8. Proiectarea postului i studiul muncii 8.1. Proiectarea postului de munc 8.2. Standarde de producie i operaiuni 8.3. Msurarea muncii 9. Managementul proiectului operaional 9.1. Planificarea i programarea proiectului - modele 9.2. Managementul proiectului 10. Sisteme de programare i planificare de ansamblu a produciei i serviciilor 10.1. Sisteme de planificare i programare a operaiunilor 10.2. Programarea general i planificarea brut a capacitii 10.3. Implementarea planurilor gobale i programelor generale 11. Programarea operaiunilor 11.1. Sisteme intermitente 11.2. Noiuni fundamentale de programarea operaiunilor 11.3. Ordonarea prioritilor 11.4. Programarea detaliat Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie 12. Bazele controlului stocurilor 12.1. Caracteristicile cererii i sistemul de control 12.2. Costuri de stocare 12.3. Modelarea stocurilor 13. Planificarea necesitilor materiale 13.1. Sistemul MRP
2

13.2. Planificarea resurselor de producie MRP II 14. Managementul calitii 14.1. Calitatea produsului 14.2. Analiza mbuntirii, asigurrii calitii i controlului 14.3. Comportamentul i calitatea 15. Analiza i controlul calitii 15.1. Variaiile de proces 15.2. Controlul statistic al procesului

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR

1.1 . Funcia de operaiuni a organizaiilor
Dup cum se observ, n unele organizaii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), n timp ce n altele este un serviciu (asigurri, asistent medical pentru persoanele n vrst). Ce au n comun, n cadrul sistemului lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum sunt companiile de producie, instituiile financiare i unitile de asistent medical? Principalele elemente comune sunt prezentate n Figura 1.1. Sistemul (funcia) de operaiuni a unei organizaii este partea care realizeaz produsele organizaiei. Sistemul de operaiuni Parte a unei organizaii care produce bunurile fizice sau serviciile organizaiei Proces de conversie Procesul de transformare a intrrilor - for de munc, capital, teren i management - n ieiri - bunuri i servicii

Figura 1.1 Sistemul de operaiuni Valoare adugat Cnd se combin mijloacele de producie ntr-un produs sau serviciu, reprezint creterea valorii ieirilor n comparaie cu suma valorilor intrrilor. Fluctuaiile aleatoare constau n influente neplanificate sau necontrolabile care cauzeaz diferena dintre producia real i cea estimat. Fluctuaiile aleatoare pot proveni din surse externe (incendiu, inundaii sau fulger, de exemplu) sau din probleme interne, cum ar fi imperfeciunile materialelor i echipamentelor sau simpla eroare uman. De fapt, fluctuaiile sunt regula, i nu excepia pentru procesele de producie, iar reducerea fluctuaiilor (variaiilor) este o sarcin principal de management. Fluctuaii aleatoare. Influene neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve, inundaii, etc.) care determin diferena dintre producia real i cea planificat. Feedback Informaii n procesul de control care i permit managementului s decid dac activiile organizaiei trebuie modificate. Tehnologie Nivelul de experien tehnic al fabricii, echipamentului i cunotinelor n procesul de conversie.
4

Tehnologii de conversie Conversia mijloacelor de producie n produse variaz in mod considerabil n funcie de tehnologia utilizat. Prin tehnologie nelegem nivelul de experiena tehnic al fabricii, echipamentului, cunotinelor i produsului (sau serviciului in procesul de conversie (transformare). Operaiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament specializat. Alte industrii folosesc for de munc de joas calificare, minim de echipament i procese simple n producerea bunurilor i serviciilor. Operaiuni de producie si operaiuni de servicii Distincia dintre operaiunile de producie i servicii Distincia dintre operaiunile de producie i servicii poate fi dificil de fcut. In general, lum n considerare caracteristici cum ar fi: Natura tangibil/intangibil a produciei Consumul de produse Natura activitii (posturi) Gradul de contact cu clientul Participarea clientului la procesul de conversie Msurarea randamentului

1.2 Subsistemul operaiunilor

Organizaiile privite ca sisteme Sistem Mulime de obiecte legate printr-o interaciune regulat i de interdependen Conducerea subsistemului operaiunilor Am descris subsistemul operaiunilor; problema real nu este ns identificarea sa ci funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, i acel cineva este managerul operaiunilor. Definirea managementului operaiunilor Managementul operaiunilor Managementul procesului de conversie, care transform intrrile - teren, for de munc, capital i management - n ieiri - bunuri i servicii Sarcina managerului operaiunilor este administrarea procesului de transformare a intrrilor n ieiri. Definiia pe care noi o dm managementului operaiunilor este, deci, managementul procesului de conversie, care transform mijloacele de producie - teren, for de munc, capital i management - n produsele dorite - bunuri i servicii. In acest proces, managerul folosete diferite metode ale concepiilor clasic, comportamental i bazat pe modelare de management. Dup cum este rezumat n Tabelul 1.1, percepiile noastre asupra responsabilitilor i conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor i am nvat din mai multe surse de orientri diferite. Managementul clasic Una din cele trei teorii de baz ale managementului, care pune accentul pe eficiena nucleului de producie, separarea planificrii i realizrii activitii, principii i funcii de management Managementul tiinific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficiena economic a nucleului de producie, prin raionalitate de management, motivarea economic a muncitorilor i separarea planificrii i realizrii activitii. Schema cadru pentru managementul operaiunilor Planificare Managerul operaiunilor definete obiectivele pentru subsistemul de operaiuni al organizaiei, ca i politicile, programele i procedurile pentru atingerea obiectivelor. Aceast etap include clarificarea rolului i domeniului operaiunilor n strategia de ansamblu a organizaiei. Implic i planificarea produsului, proiectarea unitilor i utilizarea procesului de conversie. Organizare Managerii operaiunilor stabilesc structura rolurilor i fluxul de informaii n cadrul subsistemului operaiunilor. Ei determin activitile necesare pentru atingerea scopurilor
5

subsistemului de operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate n ndeplinirea lor. Control Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite, managerul operaiunilor trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea produselor reale i compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitii i planurilor st la baza managementului operaiunilor. Comportament Managerii operaiunilor sunt preocupai de modul n care eforturile lor de a planifica, organiza i controla afecteaz comportamentul uman. Ei doresc s cunoasc si modul n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare, organizare i control ale managementului. In operaiuni, suntem interesai de comportamentul managerilor, ca i de comportamentul lor n luarea deciziilor. Modele Pe msur ce managerii operaiunilor planific, organizeaz i controleaz procesul de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificulti folosind modele. Tipurile de modele i exemplele de folosire a lor sunt ilustrate n O perspectiv strategic Dup evaluarea potenialului unei industrii, trebuie elaborat o strategie de ansamblu a organizaiei, inclusiv formularea unor opiuni fundamentale privind baza primar de concurent. In realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritile dintre urmtoarele 4 caracteristici: Calitate (performantele produsului) Eficienta costurilor (pre redus al produsului) Credibilitate (livrare sigur, la timp, a comenzilor ctre clieni) Flexibilitate (rspuns rapid cu noi produse sau modificri ale volumului produciei) n ultimii ani, am aflat c majoritatea organizaiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni i, ncercnd acest lucru, sfresc prin a nu face nimic bine. In plus, cnd exist o calificare n unul din aceste domenii, ncercarea de a trece la altul poate duce la o scdere a eficientei (satisfacerea obiectivelor primare). Timpul pare a fi dimensiunea critic a concurentei n industriile de fabricaie i servicii. In orice industrie, firma cu cel mai rapid rspuns la cerinele clienilor are potenialul de a obine un avantaj decisiv pe pia. Obiective ale operaiunilor Obiectivul general al subsistemului de operaiuni este oferirea unor capaciti de conversie pentru ndeplinirea scopurilor i strategiei organizaiei. Obiectivele secundare ale subsistemului operaiunilor trebuie s specifice urmtoarele: 1. Caracteristicile produsului/ serviciului 2. Caracteristicile procesului 3. Calitatea produsului/serviciului 4. Eficienta (a) Relaii eficiente cu angajai i controlul costurilor cu fora de munc (b) Controlul costurilor cu materialele (c) Controlul costurilor cu utilizarea facilitilor (activele fixe tangibile) 5. Serviciile fat de clieni (programare) (a) Producerea unor cantiti care s satisfac cererea estimat (b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri i servicii. 6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieuirii viitoare) Prioritile ntre aceste obiective secundare ale operaiunilor i ponderea lor relativ trebuie s fie reflectarea direct a misiunii organizaiei. Corelnd cele 6 obiective secundare ale operaiunilor cu opiunile strategice mai largi de mai sus, este clar c eficiena, calitatea i credibilitatea (serviciile fat de clienti) sunt reflectate n obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dar este legat i de produs/serviciu i caracteristicile de proces. Dup cum vom vedea n Capitolul 4, din momentul n care se manifest opiunile legate de produs i proces, sunt fixate limitele pentru ndeplinirea celorlalte obiective ale organizaiei.

CAPITOLUL II STRATEGII DE OPERAIUNI PENTRU OBINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE

2.1 Planificare strategic pentru producie i operaiuni
Planificare strategic Procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei i a mediului i apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile i rezultatele de mine. Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de aciune pentru obinerea dotrilor fizice necesare pentru a fi utilizate n procesul de conversie. Planificarea strategic este procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei fi a condiiilor prezente de mediu cu care se confrunt, fi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile // rezultatele de mine. Planificarea strategic este construit pe concepte fundamentale: acela c deciziile prezente se bazeaz pe condiii i rezultate viitoare, c planificarea strategic este un proces, c ncorporeaz o filozofie, i c prezint o legtur sau structur n cadrul organizaiei. Planificarea strategic pentru producie i operaiuni n funcia de producie sau de operaiuni, planificarea strategic este planificarea general, de ansamblu, care precede planificarea mai detaliat a operaiunilor. Directorii executivi care conduc funcia de productie i operaiuni sunt implicai activ n planificarea strategic, elaborarea unor planuri care respect strategiile de ansamblu ale firmei ca i funciile de marketing, contabilitate financiar i proiectare. Din momentul n care sunt elaborate, planurile strategice de productie i operaiuni stau la baza: (1) planificrii operaionale a facilitilor i (2) planificrii operaionale a utilizrii acestor faciliti. In aceast carte punem accentul pe aceste ultime dou eforturi de planificare, dar trebuie s accentum i faptul c o astfel de planificare a operaiunilor nu trebuie s se fac ntr-un vid. Ea trebuie s aib loc sub umbrela unei planificri eficiente a strategiei. Metode de planificare strategic pentru producie/operaiuni Un specialist n planificare strategic sugereaz trei moduri opuse de planificare strategic: modul antreprenorial, adaptiv i de planificare. In modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectueaz aciunile de planificare n numele funciei de producie/operaiuni. In modul adaptiv, planul managerului este formulat ntr-o serie de etape mici, disparate, n reacie la un mediu disparat. Modelul de planificare folosete fundamentele planificrii mpreun cu analiza logic a tiinei de management. Modelul alegerii forate pentru planificarea strategica Unul din multiplele modele de planificare care a fost folosit n planificarea strategic este modelul alegerii forate prezentat n Figura 2.1. In sesiuni de grup sau individual, analitii evalueaz condiiile de mediu mpreun cu poziia curent de producie/operaiuni a organizaiei, fornd astfel managementul s elaboreze opiuni strategice pentru operaiuni. Acest model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul de aplicare, folosind tehnicile structurate de grup, n alt parte. Modelul operaiunilor pentru planificarea strategic Profesorul Chris A. Voss de la London Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie i elaborarea unor politici de producie, pe care 1-am modificat i pentru servicii. Concepia sa este aceea c strategia de producie are tendina de a corela deciziile de politic asociate operaiunilor cu mediul de pia, mediul i scopurile de ansamblu ale companiei. In Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea strategiei de operaiuni. Observai relaia dintre marginea superioar a Figurii 2.2 i Figura 2.1. Principalele domenii pentru alegeri, pe care le dezvoltm n Capitolul 4, sunt: Dotri - de exemplu, necesarul, amplasamentul i concentrarea dotrilor Capacitate total politicile care guverneaz managementul cumulului de capaciti al tuturor unitilor de afaceri; producia maxim disponibil Alegerea procesului tipul, tehnologia i produsele/serviciile realizate
7

Integrare vertical gradul i natura dependentei de resursele achiziionate pn la producia pentru consumator Integrarea operaiunilor politicile de munc, metodele de plat, sistemele de producie i control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management Interfaa operaiunilor cu alte funcii - mecanismele de comunicare cu alte funcii

2.2. Productivitatea i calitatea n operaiuni

Eficienta, productivitatea, performanta - acetia sunt termenii pe care avem tendina de a-i folosi alternativ cnd discutm despre comportament i realizri. Eficienta i productivitatea se refer la raportul dintre ieiri i intrri; performante este de fapt un termen mai larg care incorporeaz eficienta i productivitatea n realizrile de ansamblu. Productivitatea poate fi exprimat n funcie de factorii globali sau n funcie de factorii pariali. Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor:

Produsele raportate la unul, dou sau trei din intrri (munc, capital, materiale sau energie) reprezint msuri pariale ale productivitii. Producia per or de munc, adesea denumit eficienta muncii, este probabil cea mai comun msur pariala a productivitii. Productivitate Eficiena; raportul dintre produse (ieiri) i mijloace de producie (intrri). Factorul global al productivitii este raportul dintre rezultate i totalul intrrilor (for de munc, capital, materiale i energie); factorii pariali ai productivitii se exprima prin raportul dintre rezultate i unul, dou sau trei din aceste mijloace de pro'ducie. Niveluri de productivitate Eficiena muncii Raportul dintre rezultate (produse) i volumul de munc real depus pentru obinerea acestei producii; msur a productivitii cu ajutorul factorilor pariali. Productivitatea poate fi privit din dou extreme. Putem privi la nivelul ntregii naiuni sau la nivelul unui anumit angajat. Intre aceste extreme se afl industria, organizaia (firma), divizia (unitatea de afaceri) i grupul de lucru. Calitatea i productivitatea Calitate Gradul n care specificaiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate funciei i utilizrii sale, i gradul n care un produs sau serviciu se conformeaz specificaiilor sale de proiecte. Unul dintre motivele pentru care poziia competitiv a unei firme se poate deteriora este acela c ateptrile clienilor nu sunt satisfcute de calitatea bunurilor i serviciilor produse. Cnd calitatea caracterul adecvat al specificaiilor de proiecte n funcionare i utilizare ca i gradul n care produsele se conformeaz specificaiilor de design este slab, cererea pentru produse i servicii poate scdea rapid. Dar ce are n comun acest lucru cu productivitatea? Strategia calitate-productivitate mbuntirea calitii este un mod important de meninere a poziiei competitive pe pieele de azi. Calitatea poate fi promovat pentru clieni i angajai. Clienii doresc produse i servicii de calitate, iar angajailor de la toate nivelurile din organizaie le place s fie asociai cu nite ctigtori. Majoritatea oamenilor asociaz calitatea ridicat cu o poziie competitiv ctigtoare. Dei angajaii se pot mpotrivi cnd sunt ncurajai s lucreze mai productiv (deoarece cred c li se spune s lucreze mai repede), foarte putini vor contesta calitatea ca scop.

CAPITOLUL III PREVIZIUNEA OPERAIUNILOR DE PRODUCIE I SERVICII

8

3.1. Previziunea n operaiuni

Sunt necesare chiar estimri mai detaliate pentru anumite elemente sau subcomponente care intr n structura fiecrui produs. In comunitile de afaceri, economice i politice, previziunea are diferite sensuri. In managementul operaiunilor adoptm o definiie specific a previziunii i o distingem de conceptul mai larg al predictiei. Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare; calcul obiectiv. Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizat prin combinarea i extrapolarea sistematic, ntr-un mod prestabilit, a unor date despre trecut. Predictie Estimri subiective al viitorului. Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizat prin consideraii subiective, altele dect datele trecute; aceast consideraie subiectiv nu trebuie s aib loc ntr-un mod predeterminat. Previziunea i subsistemele de operaiuni Previziunea cererii globale se obine de obicei prin estimarea volumelor previzionate de vnzri, exprimate n dolari, i convertirea ulterioar a vnzrilor n dolari n uniti de producie omogene. Unitile de producie - cum ar fi numrul de televizoare dintr-o fabric, numrul de pacieni hrnii de un spital, numrul de cri care circul ntr-o bibliotec, sau numrul de pachete de aciuni obinuite vndute ntr-o cas de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate n pri componente i convertite n cerine de munc i materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt folosite pentru planificarea i controlul subsistemelor de operaiuni. Planificarea (programarea) sistemului Dup cum prezint, n planificarea sistemului, managerii trebuie s previzioneze cererea agregat astfel nct s poat planifica sau replanifica procesele necesare pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemplu, depinde n mare msur de cererea viitoare pentru produse. Fluxurile automatizate continui faciliteaz volumele mari de produse; fluxurile manuale sau semiautomate, intermitente (seriile de producie) sunt n general mai economice pentru volume de producie mai mici. Previziunea cererii este critic pentru aceast decizie de proiectare. Dup ce deciziile legate de proiectarea de proces, produs i investiiile n echipament au fost luate pentru un volum anticipat, managerii sunt blocai ntr-o unitate cu o anumit capacitate. Prin urmare, variaiile mari ntre cererea anticipat i cererea real pot avea ca rezultat costuri excesive de producie i operare. Programarea sistemului In luarea deciziei de folosire optim a sistemului existent de conversie, previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au nevoie de previziuni ale cererii intermediare pentru 3 luni, 6 luni i l an. Att nivelul curent ct i cel viitor al forei de munc ct i cotele de producie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea posturilor pentru operaiunile intermitente i continui este mai stabil dac previziunile cererii sunt precise. Controlul sistemului Managerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua decizii legate de controlul stocurilor, produciei, forei de munc i costurilor generale. Previziunile precise sunt necesare pentru viitorul imediat - ore, zile i sptmni. Ipoteza generaiei anterioare c orice serviciu oferit va fi achiziionat" sau tot ce se produce va fi vndut" nu mai este acceptabil. Caracteristicile cererii n timp Analiza seriei de timp n problemele de previziune, reprezint analiza datelor cererii reprezentat pe o scar de timp pentru a prezenta modelele cererii. Model al cererii Forma general a seriei de timp; este de obicei constant, urmeaz o tendin, este sezonier sau o combinaie a acestor forme. Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune, managerii folosesc de obicei analiza seriei de timp. Analitii reprezint datele legate de cerere pe o scar a timpului, studiaz reprezentarea i caut forme sau modele reprezentative. Cerere dependent si cerere independent Cerere independent Cererea pentru un produs, care se manifest separat de cererea pentru orice alt
9

produs. Cerere dependent Cererea pentru un produs, care poate fi corelat cu cererea pentru alt produs. Erori de previziune Ulterior, cnd evalum diferitele metode de previziune, vom avea nevoie de o msur a eficientei lor. Eroarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei. Eroarea de previziune este diferena numeric ntre cererea previzionat i cererea real. In mod evident, o metod de previziune care duce la erori mari este mai puin de dorit dect una care duce la erori mai mici. Eroare de previziune Diferena numeric ntre cererea previzionat i cererea real. Abatere Msur a erorii de previziune care este media erorii de previziune, n funcie de direcie i arat orice tendin constant referitoare la supra sau subestimare; calculat ca suma erorilor reale de previziune pentru toate perioadele raportat la numrul total de perioade evaluat. Abatere Ecuaia de mai jos este o msur a erorii mai puin folosit denumit abatere. Abatere=suma erorilor de prognoza pentru toate perioadele /numarul de perioade Costurile erorilor Ct de important este acurateea previziunii? Cnd deciziile importante se bazeaz pe previziuni, erorile mari pot avea ca rezultat greeli foarte costisitoare. Unele tipuri de erori de estimare sunt mai costisitoare dect altele. In unele cazuri, direcia erorii este critic; n alte cazuri mrimea erorii este cea mai important. Dei costurile exacte ale erorilor sunt adesea dificil de determinat, erorile de previziune pot fi i trebuie s fie convertite n costuri, chiar dac o astfel de conversie trebuie aproximat intuitiv. Studiile recente investigheaz impactul erorilor de previziune asupra costului de productie-stocare. Aceste studii ilustreaz modul n care reducerea erorii de previziune poate avea ca rezultat scderea costurilor totale de producie. Abordri intuitive i formale n previziunea operaiunilor Previziuni intuitive Previziuni care sunt n mod esenial estimrile i raionamentele unui manager legate de evenimente viitoare; metode calitative de previziune. Modele statistice de previziune Extrapolarea n viitor a unor date din trecut ntr-o metod sistematic; folosirea n analiza seriei de timp i proieciei. Modele de previziune bazat pe cerere Model statistic de previziune bazat doar pe datele legate de cererea istoric. Modele de previziune cauzale Model statistic de previziune bazat pe date istorice legate de cerere ca i pe variabile care se consider c influeneaz cererea. n managementul operaiunilor de azi, dou abordri fundamentale ale previziunii sunt dominante - estimrile intuitive ale viitorului i modelarea statistic formal. Abordarea intuitiv, care se bazeaz pe experien, este n esen un rezumat al presupunerilor, presimirilor i raionamentelor unui manager legate de evenimentele viitoare. Abordarea modelrii statistice combin n mod sistematic anumite date numerice ntr-o valoare rezumat care este apoi folosit ca previziune. In cadrul abordrii statistice exist dou tipuri de modele de baz, care se deosebesc dup tipul de date pe care-1 folosesc. Modelele bazate pe cerere se bazeaz doar pe datele istorice legate de elementul pentru care se face previziunea. Dac este necesar, de exemplu, previziunea cererii lunare pentru un ezlong, modelul bazat pe cerere necesit date legate de trecutul cererii lunare pentru ezlonguri. Modelele cauzale, pe de alt parte, pot folosi i tipuri suplimentare de date. Aceste modele pot stabili o conexiune formal ntre cererea pentru ezlonguri i alte variabile care se consider c influeneaz cererea, cum ar fi numrul de case care se construiesc.

3.2. Modele utile de previziune pentru operaiuni

Privire de ansamblu asupra anumitor metode de previziune Am subliniat faptul c previziunea este o parte fundamental a planificrii strategice i
10

operaionale. In loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pentru diferitele situaii, rezumm. Metodele de previziune calitativ mai puin analitice sunt utilizate n mod frecvent pentru planificarea strategic pe termen mai lung i deciziile legate de uniti; modelele de analiz mai analitice, de serie de timp sunt frecvent utilizate pentru planificarea operaiunilor, ca n controlul produciei i stocurilor. Tehnicile de previziune cauzal sunt folosite ntr-o varietate de situaii de planificare dar sunt deosebit de utile n planificarea pe termen mediu.
Modele calitative Tehnica Delphi Tehnic calitativ de previziune n care un panel de experi lucreaz separat i nu se ntlnesc, ajung la un consens prin rezumarea ideilor de ctre un coordonator cu experiena. Delphi Tehnica Delphi este un proces de grup care are scopul de a ajunge la un consens de previziune. Un panel de experi din cadrul sau din exteriorul organizaiei ofer comentarii n scris asupra punctului n discuie.

Procedura funcioneaz dup cum urmeaz: 1. Un coordonator pune o ntrebare, n scris, fiecrui expert din panel. Fiecare expert scrie o scurt previziune. 2. Coordonatorul adun previziunile scrise, le analizeaz i le rezum. 3. Pe baza rezumatului, coordonatorul scrie un nou set de ntrebri i le d experilor. La acestea se rspunde n scris. 4. Din nou, coordonatorul analizeaz i rezum rspunsurile, repetnd procesul pn cnd coordonatorul este satisfcut de previziunea general sintetizat de experi. Tehnica nominal de grup Tehnic calitativ de previziune n care un panel de experi care lucreaz mpreun ntr-o edin ajung la un consens prin discuie i ierarhizarea ideilor. Tehnica nominal de grup Ca i tehnica Delphi, tehnica nominal de grup implic un panel de experi. Spre deosebire de tehnica Delphi, tehnica nominal de grup creeaz ocazii de discuii ntre experi. Procesul funcioneaz n urmtorul mod. ntre 7 i 10 experi sunt rugai s stea n jurul unei mese i s se vad complet unul pe altul, dar li se cere s nu vorbeasc ntre ei. Un moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesar o previziune. Fiecrui expert i se cere s ntocmeasc o list de idei legate de problem. Dup cteva minute, moderatorul de grup i cere pe rnd fiecrui expert s comunice o idee de pe lista sa. Alt persoan scrie fiecare idee pe un panou astfel nct toat lumea s o poat vedea. Experii continu s-i prezinte ideile pe rnd, pn cnd toate ideile au fost scrise pe panou. Nici o discuie nu are loc n aceast faz a edinei.
Modele cantitative naive (bazate pe date istorice) Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute. Aceast medie este apoi folosit ca previziune. Exist mai multe moduri de calcul al unei medii; iat cteva. Media simpl Media cererilor nregistrate n toate perioadele anterioare; cererile din toate perioadele sunt ponderate n mod egal. Medie simpl O medie simpl (MS) este media cererilor nregistrate n toate perioadele anterioare. Cererile din toate perioadele sunt ponderate n mod egal: Media mobil simpl O medie mobil simpl (MM) combin datele legate de cerere din cele mai recente perioade, media lor fiind previziunea pentru urmtoarea perioad. Dup selectarea numrului de perioade trecute ce vor fi folosite n calcule, acesta este meninut constant. Putem folosi o medie mobil pentru 3 perioade sau o medie mobil pentru 20 de perioade, dar dup ce ne-am decis, trebuie s continum s folosim acelai numr de perioade. Media mobil ponderat Uneori, persoana care face previziunea dorete s foloseasc o medie mobil dar nu dorete ponderarea egal a tuturor celor n perioade. O medie mobil ponderat (MMP) permite ponderarea diferit, inegal, a cererilor vechi: Nivelare exponenial Nivelare exponenial de prim rang Pentru nceput, s examinm aspectul computaional al nivelrii exponeniale de prim rang. Ecuaia de creare a unei previziuni noi sau actualizate folosete dou
11

informaii: cererea real pentru cea mai recent perioad i previziunea pentru cererea cea mai recent. Pe msur ce expir fiecare perioad de timp se face o nou previziune: Dup terminarea perioadei t - 1, cunoatei cererea real Dt-1 pentru perioada t-1. La nceputul Coeficient de nivelare Parametru numeric care determin ponderarea cererilor vechi n nivelarea exponenial Selecia coeficientului de nivelare Ca n cazul altor modele de previziune statistic, n nivelarea exponenial ne confruntm cu problema seleciei parametrilor; adic, n primul rnd trebuie s adaptm modelul la date. Pentru a ncepe previziunea, sunt necesare unele estimri rezonabile pentru o previziune veche de nceput. In mod similar, un coeficient de nivelare, , trebuie selectat. Avantaje Nivelarea exponenial simpl i celelalte modele de nivelare exponenial au n comun avantajul c necesit stocarea a foarte puine puncte de date. Pentru a actualiza periodic previziunea, avei nevoie doar de a, cererea din ultima perioad, i de previziunea pentru ultima perioad. Nivelare exponenial adaptiv Metod medie n care un coeficient de nivelare nu este fixat, ci este stabilit iniial i apoi i se permite s fluctueze n timp pe baza modificrilor din evoluia cererii. Nivelare exponenial adaptiv Dac moderatorul sau managerul este nesigur n legtur cu stabilitatea sau forma evoluiei cererii, nivelarea exponenial adaptiv ofer o bun alternativ de previziune. In nivelarea exponenial adaptiv, coeficientul de nivelare, a, nu este fixat; el este fixat iniial i apoi i se permite s fluctueze n timp pe baza modificrilor n evoluia cererii. Incorporarea tendinei i componentelor sezoniere Modelele de nivelare exponenial, ca i modelele cu medie mobil, pot fi modificate pentru a incorpora tendina i componentele sezoniere. Pn n prezent, am realizat previziunea ntregii serii timp ca i cnd ar fi avut doar o component constant. Dac exist o tendin, am putea previziona exponenial componenta tendinei. In mod similar, am putea previziona exponenial o component sezonier. Apoi am putea realiza o previziune compus adunnd componenta constant, tendina i cea sezonier. Nivelare exponenial dubl Nivelarea exponenial dubl are tendina de a elimina prin nivelare distorsiunile ntr-o serie timp stabil a cererii. Un mare productor farmaceutic folosete acest model pentru a previziona cererea pentru mii de medicamente produse. Regresie Analiz de regresie Model cauzal de previziune n care, din datele istorice, este stabilit o relaie funcional ntre variabile, care este apoi folosit pentru a previziona valorile dependente' ale variabilelor. Regresie liniar Analiza de regresie este o tehnic de previziune care stabilete o legtur ntre variabile. O variabil este cunoscut sau estimat i este folosit pentru a previziona valoarea unei variabile necunoscute. Datele trecute stabilesc o relaie funcional ntre cele dou variabile. Lum n considerare aici cea mai simpl situaie de regresie, pentru doar dou variabile i relaia lor funcional liniar.

CAPITOLUL IV PROIECTAREA PRODUSELOR, SERVICIILOR I PROCESELOR

4.1 Proiectarea de noi produse (dezvoltarea de produse)
Originea noilor produse ntreprinztorii nfiineaz adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sau a unui serviciu necesar. Pe msur ce concurenii ptrund pe pia, reproducnd produse sau servicii, sau pe msur ce durata util de viat a produsului se diminueaz, firmele se pregtesc de obicei pentru a lansa noi produse sau servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin din diferite surse,
12

inclusiv clienii, managementul de vrf, personalul de marketing, cercetare-dezvoltare, producie i proiectare. Odat lansate, chiar produsele bune au o durat limitat de funcionare i, pentru a rmne viabil, organizaia caut un flux de noi posibiliti de produse. S examinm modelul natere-declin al produsului.
Ciclul de via al produsului Ciclul de viat al produsului Evoluia cererii n timpul vieii produsului; evoluii i etape similare pot fi identificate pentru durata util a unui proces. Cererea pentru un produs - acceptarea sa pe pia - are n general tendina de a urma o evoluie previzibil, denumit ciclul de viat al produsului. Produsele trec printr-o serie de etape, ncepnd cu cererea redus n timpul dezvoltrii de pia, continund cu creterea, maturitatea, saturaia la volume mari i n final declinul. Durata de via a etapelor variaz considerabil de la o industrie la alta. Pentru produsele noi, durata de la natere la moarte poate fi de doar cteva sptmni sau luni. Pentru celelalte produse, ciclul de via poate dura mai muli ani sau chiar decenii, n orice caz, nsi natura acestui model ridic probleme importante pentru managementul operaiunilor. Probleme legate de operaiuni n ciclul de viat al produsului Din punct de vedere al managementului operaiunilor, ciclul de viat poate fi reconstruit n patru etape, dup cum se arat n Figura 4.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. Dup cum vedei, strategia de operaiuni i tehnologia de conversie trebuie s se adapteze n cadrul ciclului de viat, deoarece varietatea produselor, volumul acestora, structura industriei i forma competititiei se modific toate. S lum n considerare, de exemplu, diferenele de cerere ntre proiectarea i producia produsului n faza de lansare, cnd modificrile de proiectare sunt frecvente, fa de etapa final n care designul produsului este stabil, ca i procesul de conversie.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Eforturi organizaionale orientate pe inovarea de produs i proces; include etapele cercetrii de baz, cercetrii aplicate, dezvoltrii i implementrii. Cercetare-dezvoltare (R&D) Multe organizaii, mai ales cele mari, nu las la ntmplare dezvoltarea de noi produse i servicii. Ele i dedic eforturile spre crearea de noi produse, gsirea unor noi utilizri pentru cele existente i dezvoltarea de noi procese care vor reduce costurile de capital sau fabricaie. Acestea sunt obiectivele cercetrii i dezvoltrii. Componentele inovrii Cele patru componente generale ale inovrii tehnologice sunt: cercetarea de baz, cercetarea aplicat, dezvoltarea i implementarea. Cercetarea de baz (fundamental) este cercetarea pentru progresul cunotinelor tehnologice care nu au utilizri comerciale. Cercetarea de baz poate, totui, avea loc n domeniul interesului prezent sau potenial pentru companie.
13

 Cercetarea aplicat este cercetarea pentru progresul cunotinelor tiinifice care au anumite utilizri comerciale poteniale. Dezvoltarea este activitatea tehnic legat de materializarea rezultatelor cercetrii de baz sau aplicate n produse sau procese. Implementarea este activitatea legat de proiectarea i construirea modelelor pilot, echipamentului i unitilor i de iniierea canalelor de marketing pentru produsele sau serviciile care sunt rezultatul cercetrii-dezvoltrii. Cercetare de baz Cercetarea pentru progresul cunotinelor tiinifice care nu au scopul unor utilizri comerciale. Cercetare aplicat Cercetare pentru progresul cunotinelor tiinifice care au anumite utilizri comerciale. Dezvoltare Activitatea tehnic legat de materializarea rezultatelor cercetrii aplicate de baz n produse sau procese. Implementare Activiti legate de proiectarea i construirea modelelor pilot, echipamentului si unitilor si iniierea canalelor de marketing pentru produse sau servicii rezultnd din cercetaredezvoltare.
Procesul de dezvoltare a produselor Dezvoltarea unui nou produs este o sarcin major care are etape identificabile, dup cum se arat n Figura 4.3. Pe msur ce dezvoltarea progreseaz n fiecare faz, riscurile i potenialul su sunt studiate, att din punct de vedere tehnic ct i din punct de vedere al afacerilor, astfel nct orice propunere pentru produse noi poate eua sau poate fi ntrziat n orice etap a procesului. Studiul de management al operaiunilor 4.1 exploreaz natura acestui risc pentru un produs de mai multe miliarde de dolari al companiei General Electric. Identificarea necesitilor Dup ce o idee de produs iese la suprafa, trebuie s se demonstreze c produsul ndeplinete unele nevoi ale consumatorilor i c produsele existente nu ndeplinesc deja aceast necesitate. Planificarea n avans a produselor (studiu de fezabilitate) Ca urmare a acestei demonstraii, urmeaz planificarea produselor. Aceasta include analiza preliminar de pia; crearea unor concepte alternative de produse; clarificarea cerinelor operaionale; stabilirea unor criterii de proiectare i a prioritilor acestora; i estimarea cerinelor logistice de producie, distribuie i meninere a produsului pe pia. Proiectare n avans Cercettorii din cercetarea de baz i din cea aplicat investigheaz fezabilitatea tehnic i identific mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. Alternativele promitoare de design sunt evaluate n conformitate cu parametrii critici, pentru a determina dac testarea analitic, experimentarea, macheta fizic i testarea prototipului vor fi necesare. Proiectare detaliat Aceast etap const ntr-o serie de activiti de proiectare, n scopul elaborrii unei definiii detaliate a produsului, inclusiv a subsistemelor i componentelor acestuia, a materialelor, mrimilor, formelor .a.m.d. Procesul de proiectare implic de obicei analiza, experimentarea i colectarea datelor pentru gsirea proiectelor care satisfac mai multe obiective de proiectare: (1) proiectare pentru funcii, astfel nct produsul s funcioneze dup cum se intenioneaz; (2) design pentru fiabilitate, astfel nct produsul s funcioneze constant; (3) design pentru ntreinere, astfel nct produsul s funcioneze economic; (4) design pentru siguran, astfel nct produsul s funcioneze cu un risc minim pentru utilizator i mediu; i (5) design pentru productivitate, astfel nct produsul s poat fi realizat la costul i volumele intenionate. Designul i dezvoltarea procesului de producie Lucrnd cu designul detaliat al produsului, inginerii i specialitii n producie pregtesc planurile pentru achiziia de materiale, producie, depozitare, transport i distribuie. Activitile de aici trec totui dincolo de consideraiile de hardware: aceast etap include i planificarea pentru sistemele de producie i control, sistemele de informaii computerizate i cele de resurse umane. Evaluarea i perfecionarea produselor Majoritatea produselor sunt reevaluate continuu pentru posibilitile de mbuntire n timpul duratei lor de funcionare. Performantele de pe teren i
14

datele referitoare la eecuri, progresele tehnice legate de materiale i echipamente i cercetarea formal sunt folosite pentru monitorizarea, analiza i reproiectarea produsului. Utilizarea produsului i sprijinirea consumatorului O etap important a dezvoltrii produsului ia n considerare suportul pentru clientul care utilizeaz produsul. Sistemele de suport pot (1) s instruiasc utilizatorii asupra anumitor aplicaii ale produsului; (2) s ofere garanie i servicii de reparaii; (3) s distribuie piesele de schimb; (4) s mbunteasc calitatea produsului cu mbuntiri de design.
Fiabilitatea produselor Fiabilitatea produselor Probabilitatea ca un produs s funcioneze dup cum se intenioneaz pentru o durat de via prestabilit n anumite condiii de funcionare Definim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul s funcioneze dup cum se intenioneaz pentru o durat stabilit, n anumite condiii de funcionare. Lipsa fiabilitii este reflectat de rata de defectare a produsului. Tipizarea i proiectarea modular Proiectarea modular i tipizarea componentelor sunt dou aspecte ale proiectrii produselor, cu o semnificaie special pentru managementul operaiunilor, deoarece afecteaz direct complexitatea i costul procesului de conversie. Proiectarea modular Creaia de produse dintr-o combinaie de subsisteme de baz, preexistente. Proiectarea modular Proiectarea modular const n crearea de produse pe baza unor combinaii de sisteme de baz, preexistente. In selectarea unui sistem de calculatoare personale, de exemplu, putei s alegei dintre trei monitoare, dou tastaturi, dou computere i trei imprimante, toate compatibile ntre ele. Standardizare sau tipizare Standardizarea i tipizarea produselor ofer beneficii att pentru consumatori, ct i pentru productori. Clienii se pot baza pe simplitate i uurin n achiziionarea produselor standardizate, cum ar fi ui, uruburi i alte dispozitive de strngere, prize .a.m.d. In mod similar, fixarea unor preturi uniforme (standard) pentru etichetele de cod a avut ca rezultat o eficient mai mare pentru detailist. In proiectarea de noi produse, standardizarea poate crete productivitatea prin (1) evitarea proiectrii inutile cnd exist deja o component adecvat; (2) simplificarea planificrii i controlului materialelor n timpul produciei, deoarece n sistem exist mai puine componente; (3) reducerea produciei de componente (dac componentele sunt produse intern) sau reducerea cerinelor de achiziionare i limitarea numrului de vendori (dac componentele sunt achiziionate). Partea riscant a standardizrii const n faptul c concurentul dumneavoastr v poate depi cu o nou caracteristic a produsului pe care nu o putei egala, deoarece capacitile dumneavoastr de proiectare stagneaz.

4.2. Tehnologia procesului de producie

Tehnologie de proces Echipamentul, oamenii i sistemele folosite pentru a realiza produsele i serviciile unei firme. Noile produse nu sunt realiti fizice, pn cnd nu sunt produse. Tehnologia de proces se refer la echipamentul, oamenii i sistemele folosite pentru a realiza produsele i serviciile unei firme. Deciziile cheie legate de tehnologia de proces sunt legate de organizarea fluxurilor de producie, alegerea combinaiei adecvate produs-proces, adaptarea procesului pentru ndeplinirea cerinelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare i a celor de nalt tehnicitate. Moduri de organizare a fluxurilor de proces Cele cinci tipuri de tehnologii de proces sunt cele de proiect, unitate de producie, serie, linie de asamblare i continuu. Fiecare este mai mult sau mai puin adecvat diferitelor situaii produs/pia, i fiecare are propriile sale caracteristici de funcionare i probleme. Caracteristicile selectate ale acestor cinci tehnologii sunt rezumate n Tabelul 4.1.
15

Tehnologie de unicate (bazate pe proiect) Tehnologie de proces adecvat pentru producerea unor produse de un singur tip. Unicate Tehnologia de unicate abordeaz produsele de acelai tip, care sunt adecvate cerinelor unice ale fiecrui client. O companie general de construcii, cu proiecte de diferite tipuri i mrimi, este un exemplu. Deoarece produsele nu pot fi standardizate, procesul de conversie trebuie s fie flexibil n ce privete dotrile cu echipament, aptitudinile umane i procedurile. Procesul de conversie conine rezolvarea problemelor, lucrul n echip, ca i proiectarea si producia coordonat a produselor unice. Tehnologia de serie mic Tehnologie de proces adecvat pentru mai multe produse proiectate la comand n volume mici. Serie mic Tehnologia de serie mica este adecvat pentru productorii de loturi mici din produse diferite, fiecare proiectat la comand si, n consecin, necesitnd propriul su set de etape de prelucrare, sau ndrumare prin procesul de producie. S lum n considerare, de exemplu, sarcinile realizate de o tipografie. Fiecare produs folosete doar o mic poriune a resurselor umane ale fabricii i echipament pentru scopuri generale. In cazul unui numr mare de diferite posturi, sunt folosite sisteme elaborate de monitorizare a posturilor i de control. Este necesar mult timp n ateptarea obinerii accesului la echipament; o parte a echipamentului este suprancrcat, n timp ce alta este lent, n funcie de combinaia de posturi disponibil. Tehnologie de serie mare Tehnologie de proces adecvat pentru mai multe produse n cantiti variabile. Serie mare Tehnologia de serie mare este o etap superioar tehnologiei de fabricaie, n ce privete standardizarea produselor, dar nu este la fel de standardizat ca tehnologia de mas. In cadrul gamei largi de produse, unele dintre ele sunt cerute repetat i n cantiti mari. Aceste cteva produse dominante difereniaz unitile de serie de cele de producie; totui, nici un produs nu este suficient de dominant pentru a garanta echipamente i procese dedicate. In consecin, ca i unitile de producie, unitile de serie produc o gam variat de produse ntr-o mare varietate de cantiti. Sistemul trebuie
16

s fie flexibil pentru produsele n cantitate mic/de mare varietate, dar produsele n cantiti mai mari pot fi prelucrate diferit - de exemplu, prin producerea unor loturi pentru depozitare, i nu pentru comenzi ale clienilor. Tehnologia de mas (linii de asamblare) Tehnologie de proces adecvat pentru o gam restrns de produse standardizate n cantiti mari. Linie de asamblare Tehnologia de mas se aplic unitilor care produc o gam redus de produse standardizate. Mainile pentru splatul rufelor sunt un exemplu reprezentativ. Deoarece proiectele produselor sunt relativ stabile, echipamentul specializat, aptitudinile umane i sistemele de management pot fi elaborate i dedicate unei game limitate de produse i cantiti. Dincolo de aceasta sistemul nu este flexibil. Tehnologie bazat pe procese cu transformare continu Tehnologie de proces adecvat pentru producerea unui flux continuu de produse. Procese de transformare continu Utilizatorii tehnologiei fluxului continuu sunt reprezentai prin fabricile chimice i rafinriile de petrol. Materialele i produsele sunt produse n flux continuu, nu n serie sau uniti separate. Produsul este extrem de standardizat, precum i toate procedurile de producie, ordinea construirii produselor, materialelor i echipamentului. Tehnologia de flux continuu permite operaiuni de volum ridicat, continue, cu o automatizare cu mari investiii de capital, specializat.
Ciclul de via al tehnologiei de proces Mixul (combinaia) produs-proces Combinaii tipice ale structurilor produs-proces sunt ilustrate n Figura 4.7. Industriile reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei, iar cele dou colturi libere" indic acele combinaii produs-proces incompatibile i nefezabile. Majoritatea companiilor, diviziilor sau fabricilor pot fi localizate pe matrice, n funcie de etapa curent a ciclului de viat a liniei lor dominante de produse. Sisteme flexibile de fabricaie (SFF) Sistem flexibil de fabricaie (SFF) O tehnologie de proces controlat de computer care aste adecvat pentru producerea unei varieti moderate de produse n cantiti moderate. Caracteristicile unui SFF Un SFF este o tehnologie de proces care poate produce o varietate moderat de produse n cantiti mici, i poate face acest lucru rapid i la o calitate ridicat. Costurile de operare pot fi i ele reduse cu un SFF; costurile cu fora de munc direct conduc la costuri mai mici de producie. Aceste beneficii, totui, nu sunt gratuite; un SFF necesit investiii de capital foarte mari n echipament, sisteme de planificare i control i resurse umane.

Un SFF este n general adecvat atunci cnd: 1. Toate produsele sunt variaii ale unui proiect de baz stabil. 2. Toate produsele utilizeaz aceeai familie de componente. 3. Numrul de componente este moderat (de la 10 la 50); 4. Volumul fiecrei componente este moderat (de la 1.000 la 30.000 uniti anual), dar n loturi de mrimea unei uniti. Scopul unui SFF Scopul const n producerea unei varieti moderate de produse n cantiti moderate, flexibile. In mod clar, un SFF este mai flexibil dect sistemele de producie convenionale de volum ridicat (milioane de uniti anual pentru unul din cteva produse). Este mai puin flexibil dect o sarcin de producie care se specializeaz n produse de un tip. Un SFF este un sistem mediu" adecvat unei varieti moderate/ volume de pia moderate.
Dezvoltarea produciei asistate de calculator (CIM) Producia asistat de calculator (CIM) Sisteme de informaii computerizate care utilizeaz o baz de date comun pentru proiectare de produs, proiectare de proces, producie de fabric i managementul informaiilor. Proiectare asistat de calculator (CAD) Programe pentru computer care i permit unui
17

proiectant s realizeze rapid transformri geometrice. Proiectare asistat de calculator (CAD) Procesul de proiectare pentru noile produse i componente a fost tradiional unul iterativ, n care specificaiile de produs sunt realizate n etape succesive, pe baza experienei, a calculelor, a schitelor i desenelor proiectantului. CAD folosete software de calcul i grafic i mbogete substanial productivitatea proiectrii. Geometria unei componente poate fi prezentat grafic i manevrat cu uurin pe monitoarele video. Proiectrile alternative pot fi realizate i evaluate mai rapid, iar o parte a timpului i a cheltuielilor cu machetele fizice, modelele i prototipurile este eliminat. In plus, prin accesarea bazei de date, se poate gsi un proiect deja existent, eliminnd astfel eforturile duble de proiectare. Din momentul n care un proiect este satisfctor, acesa este nregistrat n bazua de date i poate fi transmis electronic proiectrii, produciei i achiziiei de producie. Producie asistat de calculator (CAM) Sistemele de producie asistat de calculator controleaz mainile-unelte de la nivelul produciei. Mainile realizeaz n mod tipic mai multe operaiuni, nu numai una, iar maina primete instruciuni de la computer cu privire la ordinea i specificaiile operaiunilor sale. Programele pentru calculator pot fi nregistrate n baza de date de producie; pot fi accesate, aduse la zi sau revizuite pe msur ce componentele sunt adugate sau replanificate; i pot fi transmise electronic intern sau extern prin satelit ctre alte divizii sau uniti. CAM ofer mai multe avantaje de producie: instruciunile unui calculator sunt de obicei mai sigure dect cele ale unui operator cu aptitudini; calitatea produselor este mai bun de la unitate la unitate; pot fi obinute tolerane mai bune; iar costurile cu fora de munc sunt mai mici deoarece este necesar un timp mai mic de operare. Aceste beneficii, desigur, nu se obin gratis. Inginerii trebuie s creeze echipamentul i software-ul care guverneaz operaiunile mainilor.

4.3 Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii

Serviciile constituie un sector al economiei SUA mai larg dect produsele, din punct de vedere al muncitorilor i al PNB, dar demarcaia ntre un produs" i un serviciu" nu este clar. In timp ce muli oameni consider IBM un productor de computere, de exemplu, alii susin c domeniul lor primar de afaceri sunt serviciile, ajutorul dat clienilor, folosirea, ntreinerea, upgrade-ul i service-ul sistemelor de computere. Proiectarea serviciilor Proiectarea serviciilor implic aceleai etape ca i proiectarea produselor (Figura 4.4). Ea ncepe cu identificarea nevoilor consumatorului i elaborarea unui concept de servicii care satisface respectiva nevoie. Dei etapele generale pot fi aceleai, exist unele diferente mari ntre proiectarea produselor i serviciilor. Serviciile care nu includ o component fizic nu necesit proiectarea, testarea, analiza componentelor i construirea de prototipuri ale proiectrii produsului. In continuarea proiectrii serviciilor, tehnologia de proces implic probleme i consideraii diferite de cele pentru produse, mai ales deoarece clienii sunt prezeni n procesul de conversie.
Tehnologii ale procesului de servicii Tehnologiile de proces pentru servicii sunt cel puin la fel de diverse, i probabil chiar mai mult, dect tehnologiile procesului de producie. Serviciile variaz dup volumul contactului cu clienii i dup intensitatea muncii fat de capital. Tehnologiile procesului de servicii variaz corespunztor. Aceste variaii sunt examinate pentru serviciile de ntreinere a sntii n Studiul de Management al Operaiunilor 4.2. Contactul cu clienii Contactul cu clienii are loc n dou moduri. In primul rnd, prin implicarea clienilor n proiectarea sau personalizarea serviciului. In construcia unei noi case, de exemplu, clientul poate fi implicat activ n proiectare, lucrnd mpreun cu un arhitect. Sau clientul poate opta pentru un proiect standard, fr nici o personalizare. Un al doilea mod n care are loc contactul cu clienii este crearea serviciului. Coafura, de exemplu, este un proces cu contact direct ridicat, deoarece clientul particip la crearea serviciului. Repararea perucilor i meelor este adesea un proces cu contact redus. Intensitatea muncii Unele servicii, cum ar fi ngrijirea copiilor i predarea (nvmntul), sunt intensive din punct de vedere al muncii; altele, cum ar fi automatele cu funcionare non-stop, sunt
18

intensive din punct de vedere al capitalului. Aceste servicii diferite prezint, n mod evident, probleme de operare contrastante. In timp ce faptul c programarea i formarea angajailor sunt dominante privete o companie de servicii cu volum ridicat de munc, faptul c avansurile tehnologice i investiiile de capital sunt dominante privete o companie de servicii cu investiii mari de capital. Tehnologia de cvasi-productie Tehnologie de proces adecvat pentru serviciile de contact redus cu clienii, cu mari investiii de capital. Tehnologie de servicii de mas Tehnologie de proces adecvat pentru serviciile de contact cu volum mare de munc, cu contact redus cu clienii. Tehnologie de servicii personalizat Tehnologie de proces adecvat pentru serviciile cu mari investiii de capital, cu grad mare de contact cu clienii. Tehnologie profesional de servicii Tehnologie de proces adecvat pentru serviciile cu un contact ridicat cu clienii, cu mare volum de munc. Matricea procesului de servicii Combinarea celor dou dimensiuni - contactul cu clienii i intensitatea muncii - produce patru tipuri distincte de tehnologii ale procesului de servicii (Figura 4.9). Multe organizaii de servicii se ncadreaz n mod clar n fiecare celul a matricei, iar acestea prezint diferite probleme legate de operaiuni. Cvasi-productia (de exemplu, Federal Express), cu o intensitate redus a muncii i contact redus cu clienii, ofer servicii standardizate rigide, este mult mai implicat n elaborarea unor programe de livrare fiabile i ia principalele decizii legate de capital ntr-un cadru birocratizat. Servicii de mas (de exemplu, sistemul colar al oraului), fiind un sistem care ofer servicii standardizate, este mult mai mult legat de formarea, dezvoltarea i programarea resurselor umane importante pentru livrarea cu succes a serviciilor n acest proces de conversie munc-intensiv. Serviciile personalitate de producie (de exemplu, un spital) trebuie sa fie capabile s ofere servicii personalizate pentru pacieni, cu un personal profesionist, ntr-o tehnologie de conversie relativ capital-intensiv care pune accentul pe controlul costurilor i principalele decizii legate de marile investiii de capital. Punctul de referin al serviciilor profesioniste (de exemplu, meditaiile) sunt serviciile personalizate printr-o interaciune intensiv ntre client i personalul profesionist. Deoarece personalul profesionist este influenat la fel de mult sau chiar mai mult de norme profesionale, i nu organizationale, relaiile superior-subordonat sunt mai flexibile, iar aptitudinile profesionistului fat de client sunt eseniale.
Tendine n automatizarea serviciilor Problemele legate de tehnologie sunt la fel de importante pentru servicii ca i pentru producie. Luai n considerare propria dumneavoastr experien legat de serviciile mecanizate, cum ar fi serviciile bancare electronice, scanerele electronice din bcnii i altele. O zon mai puin vizibil dar la fel de propice pentru automatizare sunt operaiunile de birou ale firmelor, cum ar fi serviciile bancare i asigurrile. Automatizarea biroului (OA) Sisteme bazate pe computere pentru administrarea resurselor de informaii Automatizarea biroului (OA) este un sistem bazat pe computer de administrare a resurselor de informaii. Prelucrarea de text, generarea de rapoarte i lucrul cu datele poate fi o parte a OA. Aceasta caut s maximizeze productivitatea resurselor de birou. Cea mai deosebit trstur a OA este accentul pus pe automatizarea integrat: Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecrei piese de echipament de birou servere, PC-uri, fotocopiere i alte aparate una la cealalt, nu numai ntr-un loc, ci i n filialele companiei i n birourile furnizorilor i clienilor din ntreaga lume.

CAPITOLUL V CAPACITATEA DE OPERARE

19

5.1.

Planificarea capacitii

Capacitatea este rata capacitii productive a unei faciliti. Capacitatea este de obicei exprimat ca volum de ieiri (rezultate) per perioada de timp. Managerii operaiunilor sunt preocupai de capacitate din mai multe motive. In primul rnd, ei doresc o capacitate suficient pentru a satisface la timp cererea clienilor. In al doilea rnd, capacitatea afecteaz eficienta costurilor operaiunilor, uurina sau dificultatea de programare a produciei i costurile ntreinerii facilitilor. In final, capacitatea necesit o investiie. Deoarece managerii urmresc un bun randament al investiiei, att costurile ct i veniturile unei decizii de planificare a capacitii trebuie evaluate cu atenie. Necesitatea planificrii capacitii Planificarea capacitii este prima etap n care o organizaie decide s produc mai mult sau un produs nou. Dup evaluarea capacitii i determinarea nevoii pentru faciliti noi sau extinse, au loc activitile legate de amplasamentul unitii i cele legate de tehnologia de proces. O capacitate n exces poate necesita explorarea unor moduri de reducere a sa, cum ar fi nchiderea temporar, vnzarea sau consolidarea unitilor. Consolidarea poate implica reamplasarea, o combinaie a tehnologiilor, sau rearanjarea echipamentului i proceselor. Relaia dintre capacitate si deciziile legate de amplasament Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de amplasament: capacitatea depinde de cerere i cererea depinde adesea de amplasament. Bncile comerciale, de exemplu, extind simultan capacitatea i cererea prin construirea unor filiale. Deciziile legate de mrimea i amplasamentul filialei se fac n funcie de estimrile legate de densitatea i creterea populaiei nvecinate, amplasamentele geografice ale segmentelor de pia, fluxurile de transport (trafic) i amplasamentele concurenilor. Adugarea unei noi filiale ofer uurin mai mare unor clieni existeni i, dup speranele managementului, va atrage i noi clieni. In mod evident decizia afecteaz veniturile, costurile de operare i costurile de capital ale organizaiei. Decizii legate de planificarea capacitii Planificarea capacitii implic de obicei urmtoarele activiti: 1. Evaluarea capacitii existente 2. Estimarea necesarului de capacitate 3. Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacitii 4. Evaluarea alternativelor financiare, economice i tehnologice ale capacitii 5. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea misiunii strategice. Msurarea capacitii Pentru unele organizaii, capacitatea este simplu de msurat. Kraft, Inc. poate folosi tone de brnz pe an". Corporaia General Motors poate folosi un numr de automobile pe an". Dar organizaiile ale cror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste firme, este greu de gsit o unitate comun de producie. Nu este neobinuit, de exemplu, ca o unitate s funcioneze la mai mult de 100% din capacitate. Estimarea nevoilor viitoare ale capacitii Cerinele capacitii pot fi evaluate din dou perspective extreme - pe termen scurt i pe termen lung. Cerine pe termen scurt Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru produse pentru a estima volumul de munc pe termen scurt cruia trebuie s-i fac fa unitatea. Fcnd previziuni pe 12 luni, managerii anticipeaz cerinele de producie pentru diferite produse i servicii. Apoi compar cerinele cu capacitatea existent i determin ce ajustri ale capacitii sunt necesare. Cerine pe termen lung Cerinele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai dificil de determinat, deoarece cererea viitoare i tehnologiile sunt incerte. Previziunea pentru 5 sau 10 ani n viitor este o sarcin riscant i dificil. Ce produse sau servicii va produce firma atunci? Produsele de azi pot s nu existe n viitor. In mod evident, cerinele legate de capacitatea pe termen lung depind de planurile de marketing, dezvoltarea de produse i ciclurile de via ale produselor. Modificrile tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. Chiar dac produsele rmn nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.
20

Strategii pentru modificarea capacitii Dup evaluarea capacitii existente i viitoare, trebuie identificate moduri alternative de modificare a capacitii. Rspunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de pn la l an, capacitatea de baz este fix. Facilitile principale sunt rar deschise sau nchise lunar sau anual. Multe ajustri pe termen scurt pentru creterea sau scderea capacitii sunt totui posibile. Ajustrile care se vor face depind de faptul dac procesul de conversie este bazat pe munc intensiv sau capital intensiv i dac produsul este unul care poate fi stocat. Rspunsuri pe termen lung: Expansiune Dup cel de-al doilea rzboi mondial pn n 1960, economia SUA a fost una de abundent i cretere. Din 1970, SUA s-au confruntat cu problema resurselor rare i a unei economii mai competitive. Organizaiile de azi nu se pot limita la a se gndi doar la extinderea bazei de resurse; ele trebuie s ia n considerare de asemenea abordrile optime ale contractrii acesteia. S lum n considerare primul dintre aceste rspunsuri pe termen lung, extinderea. Cerinele financiare i tehnice ale extinderii depesc limitele unitilor i echipamentului, dup cum descrie Studiul de Management al Operaiunilor 5.2. Rspunsuri pe termen lung: Capacitate n scdere i constant Scderea capacitii implic cel mai adesea vnzarea unitilor existente, a echipamentului i stocurlor i concedierea angajailor.

5.2 Modelarea planificrii capacitii

Problema mixului produsului (Structuri de producie) Situaie de decizie care implic resurse limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricreia dintre mai multe combinaii de produse Problema mixului de produse este ntlnit ori de cte ori resursele limitate ale unei firme pot fi folosite pentru a produce oricare din mai multe combinaii de produse.

Programarea liniar Programare liniar Metod matematic de selecie a alocrii optime a resurselor pentru a maximiza profiturile sau a minimiza costurile 1. In primul rnd trebuie identificate variabilele de decide. 2. In al doilea rnd, trebuie identificat criteriul pentru msurarea caracterului bun" sau ru" al fiecrei alternative de decizie. 3. In al treilea rnd,trebuie identificate restriciile care limiteaz numrul de produse ce pot fi realizate. 4. n al patrulea rnd, trebuie aplicat o procedur sistematic de evaluare a combinaiilor posibile de produse. Analiza arborelui decizional aplicat la extinderea capacitii Modelele de programare liniar i simulare computerizat se concentreaz pe ntrebarea pe termen scurt asupra modului de utilizare a capacitii existente; dar cel care face planificarea se confrunt i cu decizii pe termen lung. O astfel de decizie este legat de extinderea capacitii. O tehnic de analiz a acesteia i a altor decizii secveniale este analiza arborelui decizionali Arbore decizional Diagram folosit pentru structurarea i analiza unei probleme de decizie; prezentare sistematic, secvenial a punctelor de decizie, alternativelor i evenimentelor aleatoare. Eveniment aleator Eveniment care conduce potenial la mai multe rezultate diferite, dintre care doar unul va avea loc n realitate; cel care ia decizia nu poate controla care rezultat va avea loc. Analiza arborelui decizional cuprinde urmtoarele etape: 1. Diagrama arboricol (a) Identificai toate punctele de decizie i ordinea (secvena) n care au loc (b) Identificai deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie.
21

(c) Identificai evenimentele aleatoare care pot avea loc dup fiecare decizie (d) Elaborai o diagram arborescent care prezint secvena deciziilor i evenimentele aleatoare. 2. Estimarea (a) Estimai probabilitatea fiecrui rezultat posibil al fiecrui eveniment aleator. (b) Estimai consecinele financiare ale fiecrui rezultat posibil i alternativ de decizie. 3. Evaluarea i selecia (a) Calculai valoarea estimat a fiecrei alternative de decizie. (b) Alegei alternativa de decizie care ofer cea mai atractiv valoare estimat.

CAPITOLUL VI AMPLASAREA ACTIVELOR DE PRODUCIE I SERVICII

6.1. Nevoia pentru planificarea amplasamentului activelor
Veniturile i costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei faciliti. O tehnic denumit analiza pragului de rentabilitate (Break-even) ajut la stabilirea unei corelaii ntre costuri i venituri i amplasarea unitii.
Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Reprezentare grafic i algebric a relaiilor dintre volumul produciei, costuri i venituri. Analiza de echilibru este o reprezentare grafic i algebric a relaiilor dintre volumul de producie, costuri i venituri. Pe msur ce volumul produciei dintr-o unitate crete, costurile i veniturile cresc de asemenea. Costurile pot fi mprite n general n dou categorii: fixe i variabile. Costurile fixe sunt cele care sunt nregistrate indiferent de volumul produciei. Acestea includ nclzirea, iluminatul i cheltuielile administrative care sunt identice, indiferent dac este produs o unitate sau o mie de uniti de producie. Costurile variabile sunt cele care fluctueaz direct cu volumul produciei: rezultate mai mari ale produciei cu costuri variabile totale mai mari; rezultate mai mici ale produciei cu costuri variabile mai mici. Analiza de echilibru cu venituri i costuri discontinue Veniturile i/sau costurile pot fi funcii non-liniare, i nu liniare (cu pant constant) ale volumului produciei, sau funcia poate crete n salturi, i nu lin. Intr-adevr, scopul principal al analizei de echilibru este prezentarea modului n care costurile i veniturile organizaiei se modific cu volumul produciei. Informaiile din diagrama de echilibru pot fi folosite acum pentru decizii manageriale. Din momentul n care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost stabilit, putem prezenta volumul produciei necesare pentru a-1 obine. Putem identifica i numrul unitilor i schimburilor necesare i putem estima costurile de operare i cerinele de capital rulant. Efectele amplasrii asupra costurilor si veniturilor Venituri In unele industrii, veniturile depind de amplasarea unitii lng potenialii clieni. De exemplu, pentru firmele de producie care aprovizioneaz clienii care sunt ei nii productori i asamblori, timpul de livrare poate fi o component crucial a misiunii strategice. Costuri fixe Unitile noi sau adiionale implic costuri fixe iniiale, de obicei suportate doar odat, care trebuie recuperate din venituri pentru ca investiia s fie rentabil. Obinerea unor uniti noi sau adiionale implic costuri cu noile construcii, achiziia i renovarea altor fabrici existente sau nchirierea. Din momentul n care sunt obinute, trebuie cheltuii mai muli bani pentru echipament i retuuri. Mrimea acestor costuri poate s depind de amplasamentul selectat. Un amplasament ales n centrul Washington-ului, D.C. necesit o cheltuial de capital total diferit fat de unul din Greencastle, Indiana. Costurile de construcie variaz de asemenea mult de la un amplasament la altul. Costuri variabile Dup ce a fost construit, noua unitate trebuie dotat cu personal i trebuie s funcioneze, iar aceste costuri depind i ele de amplasament. Pentru procesele de conversie cu mare volum de munc, disponibilitatea forei de munc i ateptrile locale legate de salarii sunt principalele
22

preocupri. Managementul trebuie de asemenea s ia n considerare apropierea de sursele de materii prime (input-uri) i de pieele pentru bunuri finite (output-uri), care pot modifica costurile de transport i expediere.
Motive de modificare a amplasamentului n afara necesitii unei capaciti mai mari, exist i alte motive pentru modificarea sau adugarea unor amplasamente. 1. Se pot produce modificri ale resurselor. Costul sau disponibilitatea forei de munc, materiilor prime i resurselor de sprijin (cum ar fi subcontractorii) se pot modifica. 2. Geografia cererii se poate modifica. Pe msur ce pieele produsului se modific, poate fi de dorit modificarea amplasamentului unitii pentru a oferi servicii mai bune pentru clieni. 3. Companiile pot fuziona, fcnd ca unitile s devin redundante. 4. Pot fi introduse noi produse, modificnd disponibilitatea resurselor i pieelor. 5. Condiiile politice i economice se pot modifica.

6.2 Proceduri pentru planificarea amplasamentului unitii

Surse de informare Dup identificarea mai multor cerine principale legate de amplasament, managementul ntreprinde o cutare pentru a determina amplasamentele alternative care corespund acestor cerine. Analiz detaliat Evaluarea factorilor Procedur de decizie n care fiecare alternativ este evaluat n conformitate cu fiecare factor relevant pentru decizie, iar fiecare factor este evaluat n funcie i de importanta sa. Evaluarea factorilor (Analiza criterial) Evaluarea factorilor este adesea folosit pentru evaluarea alternativelor legate de amplasament, deoarece (1) simplitatea lor faciliteaz comunicarea legat de motivul pentru care un amplasament este mai bun dect altul; (2) ea permite managerilor s introduc diverse consideraii legate de amplasament n procesul de evaluare; i (3) ea prezint soliditatea raionamentului legat de alternativele de amplasare. Modele de amplasare a facilitilor (unitilor) Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune amplasamente ale unitilor. Exist unele modele generale binecunoscute, care pot fi adaptate la nevoile unei multitudini de sisteme. In seciunile de mai jos introducem pe scurt trei tipuri de modele care au fost aplicate la problema amplasamentului: modelul medianei simple, programarea liniar i simularea. Toate aceste modele se concentreaz pe costurile de transport, dei fiecare ia n considerare o versiune diferit a problemei de baz. Modelul medianei simple S presupunem c dorim s amplasm o nou fabric care va primi anual loturi de materii prime din dou surse: FI i F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie expediate ctre dou depozite de distribuie, F3 i F4. Fiind date aceste patru uniti, prezentate n Figura 6.3, unde trebuie s amplasm noua fabric pentru a minimiza costurile anuale de transport pentru aceast reea de uniti? Modelul medianei simple Metod cantitativ de alegere a unui amplasament optim al unitii i minimizare a costurilor de transport, bazat pe ncrcarea median. Modelul medianei simple poate ajuta n darea unui rspuns la aceast ntrebare. Acest model ia n considerare volumul ncrcturilor transportate pe trasee rectangulare. Toate micrile se fac pe direcia est-vest sau nord-sud; micrile diagonale nu sunt luate n considerare. Modelul medianei simple ofer o soluie optim. Scopul nostru este s gsim valori ale x i y (noua fabric) care au ca rezultat costuri minime de transport. Urmm aceste trei etape: 1. Identificarea valorii mediane a ncrcturilor Li mutate. 2. Gsii coordonata - x a unitii existente care trimite (sau primete) ncrcarea mediana. 3. Gsii valoarea coordonatei - y a unitii existente care trimite (sau primete) ncrcarea median.
23

Coordonatele x i y determinate n etapele 2 i 3 definesc cel mai bun amplasament al noii fabrici.
Programarea liniar Programarea liniar poate fi util dup ngustarea de ctre faza iniial de selectare a amplasamentelor alternative fezabile. Candidaii rmai pot fi apoi evaluai, unul pe rnd, pentru a determina ct de bine se ncadreaz fiecare n unitile existente, iar alternativa care conduce la cea mai bun performant a sistemului (reelei) poate fi identificat. Cel mai adesea, costul total de transport este criteriul folosit pentru evaluare:, performantelor. Un tip special de programare liniar denumit metoda de distribuie sau transport este deosebit de util n planificarea amplasamentului. Simularea Dei unele modele cantitative, de tipul celor pe care le-am discutat, pot aborda nrobleme legate de amplasament de mic amploare, mulre probleme din lumea real sunt mai complexe dect exemplele noastre. Unele sisteme au surse multiple care ajung la numeroase fabrici; acestea, la rndul lor, expediaz bunurile finite la depozite, de la care se fac expedieri ulterioare la cletailisti. Sistemele de productie-distributie multiealon (multietalon) de tipul acestora pun probleme formidabile. Chiar n cazul relei mai simple revizii a acestui sistem, adugarea sau tergerea unei componente a reelei, aspectele combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. Mai realist, dorim s lum n considerare schimbri mai drastice, cum ar fi revizia total a reelei de depozite. n cazul unor probleme de o asemenea complexitate, nu este posibil nici o soluie optim. n schimb, tehnicile de aproximare, cum ar fi simularea computerizat sunt folosite.

24

CAPITOLUL VII ORGANIZARE ACTIVELOR (LAYOUT PLANNING)

7.1. Concepte de organizare
Tipuri de operaiuni de producie si servicii Funcia de operaiuni n organizaiile de producie i servicii poate fi clasificat n dou tipuri de baz, intermitent i continu, n funcie de volumul i standardizarea produsului sau serviciului. Operaiuni intermitente Operaiunile caracterizate prin produse fcute la comand, de volum redus, cu un mare volum de munc; mix mare de produse; echipament cu scop general; un flux de producie discontinuu; modificri frecvente ale programului de producie. Operaiuni continue Operaiuni caracterizate prin produse standardizate, de volum ridicat, cu mari investiii de capital, fcute pentru a fi depozitate, mix redus de produse; echipament cu scopuri speciale; un flux continuu al produsului. Organizarea (Layout) Amplasarea fizic sau configurarea departamentelor, centrelor de munc i echipamentului n procesul de conversie; aranj'area spaial a resurselor fizice folosite pentru crearea produsului. Organizare orientat pe proces Amplasarea unei faciliti, astfel nct centrele de munc sau departamentele sunt grupate mpreun n funcie de tipul lor funcional. Operaiuni intermitente (discontinue) Operaiunile intermitente sunt caracterizate prin produse realizate la comand, un volum redus al produselor, echipamente universale, operaiuni cu mare volum de munc, flux discontinuu al produselor, modificri frecvente ale programului i un mix mare de produse. Operaiuni continue Operaiunile continue sunt caracterizate prin produse standard realizate pentru a fi stocate, produse de volum ridicat, echipament specializate, operaiuni cu mari investiii de capital, flux continuu al produselor i mix redus de produse. Tipuri de organizri de baz Organizarea este determinat de configuraia fizic a departamentelor, staiilor de munc i echipamentului n procesul de conversie. Acesta este un aranjament spaial al resurselor fizice (facilitilor) folosite pentru crearea produsului. Discutm trei tipuri de organizri de baz: orientat pe proces, orientat pe produs, i cu poziie fix. Aceste planuri sunt difereniate prin tipurile de fluxuri de lucru pe care le implic; fluxul de munc, la rndul su, este dictat de natura produsului. Tabelul 7.1 rezum diferentele ntre aceste tipuri de organizri de baz. Organizarea de proces O amplasare de facilitri organizat pe proces este adecvat pentru operaiunile intermitente, cnd fluxul activitii nu este constant pentru toat producia. Fluxul variabil de lucru are loc cnd sunt fabricate o varietate de produse sau variaiuni ale unui singur produs. In organizarea de proces, centrele de munc sau departamentele sunt grupate mpreun n raport de tipul lor funcional. Depozitele de distribuie, spitalele, universitile, cldirile de birouri i zonele de producie folosesc adesea o organizare de proces. Centru de lucru Unitate, set de maini sau staie de lucru care ofer un serviciu sau transformare cerut de o sarcin (comand). Organizarea orientat pe produs Aranjarea facilitilor astfel nct centrele de munc sau echipamentele s se afle n linie, pentru a permite o secven specializat de sarcini. Organizarea cu poziie fix Aranjamentul unei uniti astfel nct produsul s rmn ntr-un amplasament; uneltele, echipamentul i muncitorii sunt adui n acesta, dup cum este necesar. Organizarea cu poziie fix a produselor O organizare cu poziie fix este adecvat cnd, din cauza mrimii, formei sau alteri caracteristici, mutarea produsului nu este convenabil. Intr-un amplasament cu poziie fix, produsul rmne ntr-un amplasament; uneltele, echipamentul i muncitorii sunt adui aici, dup cum este necesar. O unitate de reparaii la domiciliu, care i aduce forte de munc i uneltele acas, folosete un amplasament cu poziie fix. Organizarea pentru
25

construcia de vapoare, locomotive i avioane se afl adesea n poziii fixe, ca i operaiunile agricole, n care aratul, plantarea, fertilizarea i recoltarea sunt realizate dup cum este nevoie n acel domeniu. Organizare combinat Adesea trebuie luat n considerare o combinaie de organizare. Combinarea dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs este cea mai des ntlnit.

7.2 Elaborarea organizrii de proces: modele si comportamente

Modele ale organizrii de proces Multe modele sunt utile n planificarea organizrii de proces. Analiza matematic i poate ajuta pe manageri s conceptualizeze problema; modelele computerizate pot oferi aproximri rapide ale unor organizrii bune; iar modelele fizice (modelele de temperatur i la scal, printre altele) i pot ajuta pe manageri s vizualizeze amplasamentul. Modele Reprezentri bidimensionale ale echipamentului, la scar, pentru amplasarea facilitilor. Analiza grafic i schematic Poate c cea mai comun unealt de planificare sunt modelele, reprezentri bidimensionale ale echipamentului, reduse la scal. Aceste reprezentri sunt transferate prin ncercare i eroare n cadrul unui model scalat al pereilor i coloanelor unitii. Modelele sunt folosite pentru toate cele trei tipuri de amplasri - de proces, de produs i fixe. In mod similar, computerele pot reprezenta vizual amplasrile, iar abloanele electronice" pot fi manipulate cu o tastatur. Model ncrcare-distant O unitate care folosete o amplasare a facilitilor orientat spre proces realizeaz produse diversificate n fluxuri de munc variabile i manipuleaz un volum relativ mare de material. Un produs cu comand special poate fi necesar s fie mutat prin 20 de centre de lucru diferite. Toate aceste micri cost bani. Oamenii i echipamentul trebuie s fie disponibili, iar spaiul trebuie s fie disponibil pentru depozitarea produsului ntre centrele de lucru. Deoarece transportul nu adaug valoare produsului, managerii caut amplasamente care minimizeaz fluxurile inutile ntre centrele de lucru. Modele computerizate Au fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe computer. Aceste modele se ncadreaz n categoria general de proiectare asistat de calculator (CAD). Vom analiza pe scurt doar unul dintre ele, CRAFT, Tehnica alocrii computerizate relative a unitilor. Folosind criterii similare modelului ncrcare-distant, CRAFT determin un amplasament satisfctor prin evaluarea a mii de amplasamente alternative extrem de rapid. CRAFT poate face fat unor uniti coninnd pn la 40 de centre de lucru de diferite forme i

7.3 Elaborarea organizrii de produs: modelele liniei de asamblare si comportamentul

Modele de organizare pe produs Analiza grafic i schematic Amplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea proiectate de ingineri industriali. Din punct de vedere istoric, ei au folosit tehnicile manuale de ncercare i eroare i abloane, desene i proceduri grafice. Pentru unitile mari cu multe sarcini i centre de lucru, nici o procedur matematic nu asigur gsirea celui mai bun design posibil. In consecin, calitatea proiectului depinde de experiena i judecata unor proiectani calificai. Modelarea organizrii pe produs Modelele euristice matematice i bazate pe computere pot identifica i evalua amplasamentele alternative mult mai rapid dect metodele manuale sau intuitive. Aceste modele au fost elaborate n mare msur prin observare i experimentare ca i prin teorie, deoarece sunt adesea adaptate special pentru o anumit problem de amplasament. Euristic Procedur n care un set de reguli este aplicat sistematic; un algoritm. Definirea problemei de organizare Problema fundamental a organizrii liniilor de asamblare const n determinarea numrului minim de staii (muncitori) i atribuirea de sarcini fiecrei staii, astfel nct s se ating nivelul dorit de producie. Observai cteva implicaii importante ale acestei afirmaii. In primul rnd, proiectarea se concentreaz pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productiv (capacitate de producie). In al doilea rnd, dac sarcinile trebuie atribuite staiilor, ordinea sarcinilor trebuie luat n considerare. Ce
26

sarcini trebuie realizate n primul rnd, i care pot urma? In final preocuparea noastr const n atingerea produciei dorite eficient, fr a folosi resurse inutile de intrare. Operaiune de impas (verig conductoare) Staia sau linia de asamblare care necesit cel mai lung timp de sarcin. Timp de ciclu Timpul trecut ntre dou produse succesive care ies din linia de asamblare. Timpul maxim de ciclu disponibil Timpul maxim permis pentru a trece dou produse succesive care ies din linia de asamblare, dac o capacitate dat trebuie obinut.
Echilibrarea produciei Cum poate fi redus costul timpilor mori? Poate c cele opt sarcini (AH din tabelul 7.2) pot fi reatribuite, astfel nct s fie folosit o poriune mai mare a timpului disponibil al angajailor. Observai c dac fiecare staie ar folosi un volum egal de timp al sarcinilor, nici un timp nu va fi mort. Problema egalizrii staiilor n acest mod este denumit problema echilibrrii produciei, iar rezolvarea sa necesit sase etape: 1. Definirea sarcinilor. 2. Identificarea secvenelor operaiilor. 3. Calculul numrului minim de staii de lucru necesare pentru realizarea produciei dorite. 4. Aplicai o sarcin heuristic pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare staie. 5. Evaluai eficacitatea si eficienta. 6. Cutai mbuntiri ulterioare. Problema echilibrrii produciei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din staiile liniilor de asamblare, astfel nct timpii de funcionare sunt egalizai ct mai mult. Sarcin Cea mai mic grupare de activitate care poate fi stabilit unei staii de lucru. Pentru exemplul unitii de producie de ferestre din aluminiu, am luat deja prima msur, definirea sarcinilor Sarcin precedent O sarcin care trebuie ndeplinit naintea altei sarcini (succesoare). Din momentul n care producia dorit este specificat, putem calcula numrul minim teoretic de staii necesare ce-a de-a treia etap a soluiei noastre. Facem acest lucru prin prezentarea n contrast a timpului necesar pentru a produce o unitate i a timpului pe care l putem aloca, fiind date necesitile zilnice de producie. Cea de-a patra etap atribuie sarcini fiecrei staii. Proiectantul trebuie s atribuie opt sarcini pentru cinci sau mai multe staii. Sunt posibile mai multe combinaii de sarcini. Pentru probleme mai mari cu mii de sarcini i sute de staii, putem adesea folosi heuristic. Vom aplica metoda heuristic cu cel mai mare timp de operare pentru a gsi un echilibru pentru timpul de ciclu de 90 de secunde. Regula celui mai lung timp de operare (LOT) Metod euristic de echilibrare a produciei care acord cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de operare. Etapele regulii celui mai lung timp de operare (LOT) sunt: LOT 1. Atribuirea n primul rnd a sarcinii care dureaz cel mai mult pn la prima staie. Menionarea cerinelor de precedent. LOT 2. Dup atribuirea sarcinii, determinarea timpului rmas pentru contribuia sarcinii (timpi timpsarcin). LOT 3. Dac staia poate contribui cu mai mult timp, atribuiti-i o sarcin care s-i necesite ct mai mult timp posibil. Meninei relaiile de precedent. In caz contrar, revenii la LOT 1. Continuai pn cnd toate sarcinile au fost atribuite staiilor. Organizarea celular a fabricaiei Organizarea celular Aranjamentul unei uniti astfel nct echipamentul folosit pentru a realiza pri similare sau familii de pri este grupat mpreun. Tehnologia de grup i organizarea celular pot fi combinate i folosite pentru a produce familii de componente mai economic dect organizrile tradiionale de procese sau produse. In Capitolul 4, tehnologia de grup a fost descris ca un mod de colectare a datelor astfel nct prile cu caracteristici similare, care sunt de asemenea produse similar, pot fi identificate. Aceast identificare i codare st la baza tehnologiei de grup. Echipamentul necesar pentru realizarea acestor piese sau familii de piese este grupat mpreun i este proiectat pentru acestea. Intr-o oarecare msur, un amplasament de proces,
27

caracteristic unitilor de producie, este schimbat ntr-un mic amplasament de produs bine definit. Acest grup de echipament este denumit o celul, iar aranjamentul de celule este denumit organizare celular.

CAPITOLUL VIII ORGANIZAREA SISTEMULUI DE CONVERSIE

8.1 Proiectarea postului de munc
Proiectarea postului Activiti care precizeaz coninutul fiecrui post i determin modul de distribuie a muncii n cadrul organizaiei n producie i operaiuni, proiectarea postului urmrete planificarea i proiectarea produsului, proceselor i echipamentelor. Proiectarea postului specific coninutul fiecrui post i determin modul de distribuie a muncii n cadrul organizaiei. La fel cum un arhitect poate construi (proiecta) o cas n mai multe moduri cu materiale diferite, un manager poate construi (proiecta) un post cu o varietate de pri (sarcini). Dimensiuni inginereti tradiionale ale proiectrii postului Adesea managerii, fiind responsabili pentru muli subordonai i echipamente, se simt copleii de detalii. N-am fi oare mai eficieni dac am mbunti posturile din cadrul organizaiei? Dar cum le putem mbunti cnd abia dac tim din ce se compun? Un rspuns la aceast dilem a managerilor este dat de abordarea tiinific. Aceasta i ndeamn pe manageri s fac urmtoarele: 1. S identifice problema general a operaiunilor i posturile care par s contribuie la, sau s fie cauza problemei. 2. S analizeze cu atenie i s demonstreze cum se realizeaz activitatea (exist tehnici stabilite de proiectare industrial pentru a facilita analiza i demonstraia). 3. S analizeze sarcinile din care sunt alctuite posturile. 4. S elaboreze i s pun n practic noi metode de lucru. Posturile sunt alctuite din sarcini. Dac sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferii, fiecare dintre ei ndeplinete mai puine sarcini, dar mai repede i, posibil, n condiii mai specializate (de exemplu, cu unelte sau bancuri de lucru speciale). Acest concept de baz, specializarea muncii, a fost foarte eficient n creterea randamentului operaiunilor n producie i a fost totui mai puin eficient n industriile de servicii. Specializarea muncii Defalcarea posturilor pe sarcini i atribuirea de sarcini diferiilor muncitori n funcie de calificarea, talentul i uneltele de care dispun. Mijloace auxiliare de analiz a metodelor de lucru Au fost elaborate anumite tehnici pentru a ajuta managerii sau directorii de resurse umane s studieze posturile dup identificarea unei anumite probleme. Unul dintre acestea folosete diagramele operaiunilor pentru a analiza posturile din punctul de vedere al micrilor elementare ale minii drepte i stngi - a cuta ceva, a duce ceva, a tine, a ridica, a poziiona i a da drumul, de exemplu. Adesea este inclus la mijlocul diagramei operaiunilor o scal a timpului, pentru a fi clar ct timp i este necesar fiecrei mini pentru a realiza micarea asociat. Diagramele operaiunilor sunt potrivite unor sarcini de rutin, repetitive, cu ciclu scurt, care produc volume mici sau moderate de produse. Diagrama operaiunilor Instrument grafic pentru analiza i cronometrarea micrilor elementare ale minii drepte i stngi n realizarea unei sarcini de rutin, repetitive Diagrama activitilor Instrument grafic pentru analiza i cronometrarea aciunilor mici, fizice, ale muncitorului i mainii n realizarea unei sarcini de rutin, repetitive, muncitor-main, astfel nct s se poat identifica timpii mori. Diagrama procesului de producie Instrument grafic de analiz i clasificare a activitilor interstaii, astfel nct s fie reprezentat fluxul produsului de-a lungul ntregului proces de producie. Diagrama procesului de echip Instrument grafic pentru urmrirea interaciunii mai multor muncitori cu o main.
28

Pentru a urmri interaciunea mai multor muncitori cu o main, analitii pot folosi diagrame ale procesului de echip. Un set larg de linii directoare, denumit principiile economiei de micri, poate fi folosit pentru analiza i mbuntirea condiiilor de munc, folosirea minilor i corpului uman sau folosirea uneltelor pentru a crete eficiena i a reduce oboseala. Tabelul 8.1 rezum aplicarea acestor tehnici la diferitele tipuri de activiti. Tabelul 8.2 enumera cteva principii ale economiei de micri, multe dintre care pot fi aplicate att la activitile industriale ct i la cele de birou. Principiile economiei de micri Set larg de reguli referitoare la condiiile de munc, folosirea minilor i corpului uman i folosirea uneltelor Fiziologia muncitorului n timp au fost depuse eforturi considerabile pentru studiul fiziologiei oamenilor i a legturii acesteia cu munca depus. Statisticile asupra puterii de strngere a minii, capacitii de ridicare i multor altor factori fiziologici au fost bine susinute cu documente. Organizarea locului de munc, proiectarea postului i a echipamentului necesit luarea n considerare a factorilor fiziologici. Un manual de proiectare industrial reprezint o bun surs de informare asupra capacitilor fiziologice ale muncitorilor. Mediul de lucru Luarea n calcul a mediului de lucru este extrem de important n proiectarea posturilor. Temperatura, umiditatea i curenii de aer sunt factori care afecteaz mpreun activitatea. Dac ai ncercat vreodat s tundei iarba sau s mutai mobila ntr-o zi torid i umed, tii ct v ngreuneaz treaba temperaturile ridicate. Acest lucru este adevrat i pentru munca mai puin solicitant din punct de vedere fizic - btutul la main, scrisul i studiul.
Dimensiunile comportamentale ale proiectrii postului Rotaia posturilor Mutarea periodic a angajailor de la un post la altul, pe perioade scurte de timp. Rotaia posturilor Uneori, aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate prin reproiectarea sau automatizarea postului. Un mod excelent de abordare a unui astfel de post este transferarea angajailor ctre el pentru o scurt perioad de timp i mutarea lor ulterioar. Lrgirea (extinderea) posturilor Lrgirea postului i ofer angajatului patru oportuniti: 1. Varietate: ocazia de folosire a unei multitudini de capaciti 2. Autonomie: ocazia de exercitare a controlului asupra modului i perioadei de realizare a activitii 3. Identitate de sarcini: ocazia de a fi responsabil pentru un ntreg program sau activitate 4. Feedback: ocazia de a primi informaii referitor la randamentul curent al postului mbogirea posturilor mbogirea postului este o schimbare vertical, similar extinderii verticale a postului, totui diferit prin faptul c sarcinile manageriale sunt adugate (fa de sarcinile similare ale lrgirii postului). Susintorii mbogirii postului presupun c multe posturi sunt att de specializate, nct muncitorii nu mai pot vizualiza modul n care munca lor contribuie la scopurile organizaiei. Proiectarea eficient a posturilor: combinarea abordrii inginereti cu cea comportamental Pe de o parte exist tehnicile tradiionale, tehnici ale ingineriei industriale, pentru proiectarea posturilor, care se bazeaz pe abordarea managementului tiinific. Pe de alt parte exist tehnicile comportamentale, rezultnd din cercetrile mai recente asupra comportamentului organizaiilor. Care dintre ele este cea mai bun? S ncercm s corelm aceste dou abordri.

8.2. Standarde de producie i operaiuni

Standarde de producie i operaiuni Standard Criteriu cantitativ stabilit ca baz de comparaie n msurarea sau analiza produciei. Pentru a produce efectiv i eficient, managementul trebuie s stabileasc obiective pentru evaluarea randamentului angajailor. Aceste obiective se transpun n standarde. Un standard de producie i operaiuni este un criteriu cuantificat pentru msurarea sau analiza rezultatelor. Standardul poate fi fixat pentru cantitate, calitate, cost sau orice alt atribut al produciei i este o baz de control. Standarde la diferite nivele ale organizaiei
29

Standard de munc Criteriu cantitativ care reflect producia estimat a unui muncitor mediu n condiii medii, pentru o anumit perioad de timp. Standarde individuale Termenii standard, standard de munc, standard de producie, standard al timpului de munc i standard de timp sunt adesea folosii alternativ n managementul operaiunilor. Un standard de munc este pur i simplu producia estimat a unui muncitor mediu n condiii medii de munc, ntr-o anumit perioad de timp. Este conceptul muncii dintr-o zi" Standarde departamentale Mai muli muncitori se pot comporta ca o unitate, formnd astfel o operaiune de asamblare n echip. Aceste echipe pot avea un standard pentru producia echipei. Prin nsumarea tuturor standardelor individuale i de echip, managerii pot fixa standarde departamentale pentru calitate, cantitate, costuri i date de livrare. n producie i operaiuni, una din unitile de baz din punct de vedere al responsabilitii este departamentul; supervizorul departamentului este adesea evaluat dup capacitatea sa de a conduce eficient departamentul. Standarde de fabric Intr-o fabric sau unitate de servicii comparabil (cum ar fi un spital sau o coal) trebuie produs un anumit volum de bunuri sau servicii; standardele de munc, materiale i cheltuieli de regie trebuie respectate, i n acelai timp costurile lor trebuie controlate. Dac cunoatei sistemele de calcul al costurilor, realizai necesitatea unor sisteme corecte de costuri pentru munc, materiale i cheltuieli de producie. In acelai fel, nivelele calitative trebuie respectate n funcie de obiectivele de producie. Ideea este clar - managerii operaiunilor au scopuri multiple, i trebuie s le fixeze diverse standarde. Utilizrile standardelor Ca baz de luare a deciziilor de funcionare, standardele timpului de lucru sunt folosite pentru evaluarea performanelor angajailor i unitilor i pentru predicia, planificarea i controlul operaiunilor. Utilizare standard Standard de timp stabilit cu ajutorul ingineriei industriale Utilizarea standard este standardul timpului de munc stabilit cu ajutorul ingineriei industriale; rata standard a muncii este rata acceptat a salariului pentru fora de munc care va realiza munca. Dac utilizarea standard - standardul de munc - este incorect stabilit, costul standard va fi greit. Costurile standard sunt comparate cu cele reale, obtinndu-se variaia eficientei muncii, unde Costurile reale =
Timpul unitar real x Tariful orar al muncii i Varianta eficientei muncii = Costurile standard - Costurile reale

Deciziile cheie se bazeaz pe variaiile eficientei muncii, deci este important ca datele utilizate pentru a calcula aceste variaii s fie corecte. Urmtorul exemplu ilustreaz modul n care o eroare n determinarea standardului de munc se repercuteaz n varianta eficientei muncii.
Standarde formale i informate Nu se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale, care au propria lor reea de comunicare, propriul lor sistem de autoritate, proprii si lideri i standarde de munc. Standardele acestor grupuri informale pot varia considerabil fa de standardele fixate de management, iar managerii de operaiuni nu trebuie s ignore aceste standarde ale grupurilor informale. Din contr, ei trebuie s ncerce s le influeneze pentru a comunica cu standarde formale i n acelai timp s ncerce s influeneze acceptarea standardelor formale de ctre grupul de lucru informal. Argumentul mpotriva standardelor Managerii nord-americani vor susine, cu aceast ocazie, c folosirea pe scar larg a standardelor de munc este nc un cui n sicriul industriei americane. Epitaful acesteia ar suna: Nu este competitiv n lume". Aceti manageri insist asupra faptului c standardele submineaz conceptul unei continui mbuntiri n toate domeniile. Japonezii denumesc acest concept Kaizen. Argumentul este urmtorul: Un standard implic un scop cuantificat, iar cnd acesta este atins, angajaii i managerii vor fi satisfcui i mulumii. Accentul nu trebuie s se pun pe un scop cuantificat exprimat ca un standard, ci pe o mbuntire continu a pefonnantelor, de a ntreba continuu: Exist o metod mai bun? Un instrument mai bun? Instruciuni mai bune? Instruire mai bun? Cu Kaizen, randamentul de azi este msurat fa de randamentul din trecut, nu fa de un numr rigid sau absolut". Kaizen Conceptul japonez de mbuntire continu n toate domeniile
30

Filozofia care mbrieaz standardele i cea care susine Kaizen nu sunt complet opuse. Ambele conin scopul randamentului mbuntit i un mod de msurare a atingerii scopului. Diferena const n gradul de rigiditate a cuantificrii scopului. In cazul standardelor, cuantificarea este fix. In cazul Kaizen, cuantificarea se schimb continuu; scopul este depirea realizrilor anterioare. Ca manager al operaiunilor, va trebui s reconciliai aceste filozofii. Modul n care facei acest lucru poate determina spiritul competitiv al angajailor dumneavoastr.

8.3 Msurarea muncii

Standardul de munc exprim ce se ateapt din partea unui muncitor mediu care lucreaz n condiii medii. Exist dou ntrebri importante n stabilirea unui standard de munc: 1. Cum definim muncitorul mediu"? 2. Ce dimensiuni ale performantei trebuie msurate, i n ce uniti? Msurarea muncii Determinarea gradului i volumului de munc n ndeplinirea sarcinilor Dup ce rspundei la aceste ntrebri, putei folosi tehnicile de msurare a muncii pentru a stabili standardele timpului de munc. Msurarea muncii este cuantificarea real a valorilor de performan.
Muncitorul mediu Oamenii sunt diferii nu numai dup caracteristicile lor fizice, cum ar fi nlimea, deschiderea braelor i puterea, dar i dup ritmul lor de lucru. Pentru a determina un standard de munc, trebuie s gsim un muncitor mediu". Dar cum s facem acest lucru? De obicei, cel mai bun lucru pe care-1 putem face este s alegem un eantion de muncitori i s le observm randamentul. Costurile eantionrii i observrii se compenseaz cu costurile standardelor incorecte. Cu ct sunt eantionai i observai mai muli muncitori, cu att eantionarea este mai costisitoare, dar standardul de performant se apropie mai mult de adevratul randament mediu", reducnd costurile asociate cu standardele incorecte. Costurile asociate includ costurile ineficientei, costurile de produs distorsionate i costurile legate de toate activitile de operaiuni enumerate n Tabelul 8.3. In compensarea costurilor eantionrii i a costurilor impreciziei, putem obine un domeniu de costuri totale rezonabil de sczute. Dimensiunile performanei (randamentului) Managerii consider n general cantitatea input-urilor ca fiind dimensiunea primar a randamentului care va fi msurat. Cantitatea se msoar de obicei n buci per perioad de timp n producie i n uniti de servicii per perioad de timp n industriile de servicii. O activitate de tiere a cherestelei, de exemplu, poate avea un standard de 1.200 buci tiate pe or; o banc poate avea un standard de 24 de clieni servii pe or. Dimensiunile randamentului legate de calitatea intrrilor sunt secundare. Standardele calitative sunt adesea exprimate ca procent din ieirilor care sunt rebuturi permise. Exist dou probleme principale n determinarea dimensiunilor randamentului: 1. Dimensiunea trebuie specificat nainte de stabilirea standardului. 2. Standardul i randamentul real ulterior trebuie s fie msurabile. Acurateea (Precizia) Ct de exact poate fi stabilit un standard de munc? Evident, proiectanii cu experien care evalueaz munca pot fixa un standard mai exact dect cei fr experien. Dei erori pot fi fcute i de evaluatorii cu experien, standardele pe care acetia le fixeaz au n general o variabilitate mai mic dect standardele fixate folosind doar datele istorice. V recomandm s folosii evaluatori pentru evaluarea muncii, dei trebuie s tii c, deoarece fixarea unui standard nu este o procedur tiinific bine elaborat, exist unele erori. Tehnicile de evaluare a muncii se concentreaz mai ales asupra cuantificrii dimensiunilor randamentului n funcie de timp.. Tehnici de msurare a muncii Exist ase moduri de baz pentru stabilirea unui standard de timp (munc): 1. Ignorarea evalurii formale a muncii 2. Folosirea abordrii istorice a datelor
31

3. 4. 5. 6.

Folosirea abordrii timpului direct de studiu Folosirea abordrii timpului predeterminat de studiu Folosirea abordrii eantionrii muncii Combinarea abordrilor 2-5

Ignorarea evalurii formale a muncii Pentru multe posturi n diverse organizaii, mai ales n sectorul serviciilor cu un mare volum de munc, standardele formale de munc nu sunt deloc fixate. Problema de a munci o zi pentru a fi pltit este ignorat. Chiar dac nu exist o baz explicit pentru critic, muncitorii pot fi nvinuii pentru randament slab i ineficient. Adesea, deoarece managementul nu a fixat un standard de munc (timp), este stabilit automat un standard informai. Deoarece acest standard informai este n general comparat nefavorabil cu cel fixat prin alte tehnici, nu recomandm ignorarea evalurii formale a muncii. Abordarea istoric a datelor Aceast metod presupune c randamentul din trecut este un randamentul normal. In absena altor tehnici formale, unii manageri folosesc randamentul trecut ca ghid principal n fixarea standardelor. Care sunt avantajele acestei metode? n esen, este rapid, simpl, puin costisitoare i este probabil mai bun dect ignorarea total a evalurii formale a muncii. Dezavantajul major, dup cum v putei da seama, este acela c randamentul din trecut poate s nu fie ceea ce se ateapt din partea unui muncitor mediu n condiii de munc medii. Studiu de timp direct Tehnic de msurare a muncii care implic observarea postului, determinarea ciclului postului, cronometrarea ciclului postului i calcularea standardului de performan. Studiul de timp direct Este adesea denumit studiu de timp, studiu cronometrat sau cronometrarea sarcinii aceast tehnic este n mod sigur cea mai folosit metod pentru stabilirea standardelor de munc n producie. Poate c ai observat activitatea unui proiectant industrial, cu carneelul i ceasul n mn. Timp normal Timpul mediu de ciclu pentru un post, ajustat printr-o clasare a muncitorului pentru a justifica variaiile randamentului normal" 1. Calculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu i a clasrii muncitorului. 2. Determinarea fraciunii de timp disponibile, pstrnd marje pentru nevoile personale, ntrzieri i oboseal. Marj admis Fraciunea de timp pierdut din cauza nevoilor personale ale muncitorilor, oboselii i altor ntrzieri inevitabile; fraciunea de timp rmas este marja disponibil. 3. Fixarea standardului de performant (timpul standard) pe baza timpului normal i a marjelor (paii 4 i 5). Timpul standard Raportul dintre timpul normal i marja de timp disponibil. Studiu de timp predeterminat Tehnic de msurare a muncii care implic observarea sau vizualizarea unui post, nregistrarea elementelor postului, nregistrarea unitilor cu micri prestabilite i calcularea standardului de performant. Studiu de timp predeterminat In stabilirea standardelor pentru posturile care nu sunt realizate n prezent, dar sunt planificate, studiul de timp predeterminat este util. Un studiu de timp predeterminat poate fi aplicat i posturilor existente ca alternativ la studiul de timp direct. Bazele acestei tehnici sunt studiul de timp cronometrat i studiul de timp de pe filme. Au fost colectate date istorice asupra a zeci de mii de oameni care fac micri elementare ca apucarea, strngerea, pirea, ridicarea i statul n picioare. Aceste micri au fost descompuse n elemente, fiecare element cronometrat, calculat media timpului pentru a obine standarde predeterminate de timp, iar standardele au fost publicate n form tabelar. Eantionarea muncii Tehnic de evaluare care implic definirea strii de lucru", respectarea postului n timp i calculul poriunii de timp n care muncitorul muncete". Eantionarea activitii Eantionarea activitii nu implic msurarea cronometrat, ca multe alte tehnici; n locul acestui lucru, ea este bazat pe tehnici simple aleatoare de eantionare derivate din teoria statistic de eantionare. Scopul eantionrii este de a estima proporia din timpul unui muncitor dedicat activitilor de lucru. Sunt urmrite urmtoarele etape:
32

1. Decidei ce activiti sunt definite ca de munc". In afara muncii" conine toate activitile care nu sunt definite specific ca fiind de munc,,. 2. Observai muncitorul la intervale selectate, menionnd faptul dac persoana lucreaz sau nu. 3. Calculai ponderea P de timp n care muncitorul lucreaz: Combinarea tehnicilor de evaluare a muncii O practic comun este observarea unui post, scrierea n detaliu a tuturor elementelor postului i fixarea unui standard de timp predeterminat. Putei verifica istoria randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verifica faptul c standardul predeterminat este rezonabil. Pentru a fi realizat o verificare suplimentar, poate fi realizat un studiu de timp direct al postului dup elemente i n total. Nici o tehnic de evaluare a muncii nu este 100% sigur. Datorit nivelului de competen ridicat necesar pentru fixarea standardului, o verificare dubl este de dorit oricnd este posibil acest lucru.
Retribuirea n dorina lor de a motiva angajaii i de a susine nivele ridicate ale performantei i satisfaciei postului, managerii de producie i operaiuni au stabilit sisteme de salarizare pentru posturi. De obicei, sistemele de salarizare utilizate n mod curent, au ca rezultat un salariu variabil orar sau lunar, sau un sistem de stimulente, avnd ca rezultat un salariu variabil.

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL PROIECTULUI

9.1 Planificarea proiectului
Definirea proiectului Proiect este un set de activiti care se produc doar o dat, cu un nceput i sfrit bine definit n timp. Activitile trebuie realizate ntr-o anumit ordine (au relaii de precedent). Principala diferen ntre planificarea proiectului i alte tipuri de planificare este aceea c fiecare proiect reprezint o entitate unic care are loc doar o dat. Planificarea i programarea proiectului Planificarea proiectului include toate activitile care au loc n timpul derulrii unui proiect. Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele ce vor fi alocate, timpul de execuie i activitile, ca i prioritile acestora. Trebuie fixate i desemnate domeniile de responsabilitate. Trebuie prevzut i fixat n buget necesarul de timp i resurse pentru realizarea activitilor de munc. Programarea proiectului, n contrast cu planificarea proiectului, este mai precis. Programarea stabilete durata i succesiunea diferitelor faze ale proiectului. In programarea proiectului, managerul ia n considerare multiplele activiti ale unui proiect general i sarcinile care trebuie ndeplinite i le coreleaz ntr-un mod coerent ntre ele i n funcie de programare. Modele de planificare a proiectului Exist diferite metode de planificare a proiectului. In aceast seciune vom analiza dou modele simple de planificare a proiectului - diagramele Gantt i Tehnica evalurii i analizei proiectului (PERT). Ambele sunt modele schematice, dar PERT are i unele adaptri de modele matematice. Diagramele Gantt O diagram Gantt este o diagram cu bare care arat relaia dintre activiti de-a lungul timpului. Tabelul 9.1 prezint simbolurile folosite adesea ntr-o diagram Gantt. O parantez deschis indic startul planificat al activitii, iar o parantez nchis indic finalizarea planificat. O linie groas indic poriunea terminat n prezent a activitii. Un semn pentru inserare n text n partea de sus a diagramei indic timpul prezent. Modelarea de reea
33

Modelarea de reea ne permite s abordm programarea proiectului puin mai forma, dect cu o diagram Gantt. Dei modelele de reea se bazeaz pe o teorie riguroas i pe definiii precise, aici discutm doar civa termeni i concepte. Modelarea de reea Analiza relaiilor de precedent dintre activitile proiectului i reprezentarea lor grafic. Arc n modelarea de reea, un segment de linie n form de sgeat; simbol pentru : activitate de proiect. Nod n modelarea de reea, un cerc la un capt al unui arc; simbol pentru nceputul sau sfritul unei activiti de proiect. nceputul i sfritul fiecrei activiti sunt simbolizate cu un nod, un cerc la nceputul sau sfritul sgeii. Relaiile de precedent ale activitilor sunt reprezentate prin noduri comune: un arc al crui nod de sfrit este nodul de nceput al celui de-al doilea arc reprezint o activitate care trebuie s precead urmtoarea activitate. Tehnica evalurii si analizei proiectului (PERT) Tehnica evalurii i analizei proiectului (PERT) Aplicaie a modelrii de reea elaborat prima dat pentru planificarea i controlul proiectului submarinului nuclear Polaris al U.S. Navy. Elaborarea PERT In 1958, U.S. Navy a elaborat Program Evaluation and Review Technique (PERT) pentru planificarea i controlul proiectului submarinului nuclear Polaris. Se consider c rezultatele folosirii PERT n aceast aplicaie, n care au fost implicai mai mult de 3.000 de contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului n cazul Polaris. PERT este astzi folosit pe scar larg, att de ctre guvern ct i n industrie. Aplicaii ale PERT n primul rnd trebuie s clarificm condiiile n care PERT poate fi folosit adecvat. Dac situaia dumneavoastr nu are urmtoarele caracteristici, PERT va aduce puine beneficii. n primul rnd, proiectul trebuie s fie unul ale crui activiti sunt n mod distinct clare i separabile. n al doilea rnd, proiectul i activitile trebuie s aib toate momente clare de nceput i sfrit. n al treilea rnd, proiectul nu trebuie s fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. n al patrulea rnd, proiectul trebuie s fie unul ale crui activiti permit succesiunea i msurarea alternativ a duratei. Limbajul PERT Termenii i simbolurile specifici PERT. O activitate este munca legat de proiect care trebuie depusa, simbolizat printr-un arc. O activitate fictiv nu consum timp, fiind simbolizat printr-un arc punctat. Un eveniment este nceputul sau sfritul unei activiti, fiind simbolizat printr-un nod. O reea este succesiunea tuturor activitilor, simbolizat prin noduri legate prin arcuri. Un drum este o poriune a reelei, incluznd prima i ultima activitate, pentru care fiecare activitate are un singur succesor imediat. Drumul critic este drumul ale crei activiti se estimeaz c vor consuma cel mai mult timp. Timpul optimist (to) este cea mai mic durat de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. Timpul pesimist (tp) este cea mai mare durat de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. Timpul cel mai probabil (tm) este cea mai bun ipotez a duratei de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. Timpul estimat (te) este durata de timp pe care o activitate este prognozat c o va consuma. Limbajul PERT Limbajul PERT conine simboluri i termeni simpli. Dup cum se descrie n Tabelul 9.2, simbolurile cheie sunt cele pentru activitate, activitate fictiv, eveniment i drum critic al reelei. Deoarece drumul critic necesit cel mai lung timp din reea, managementul trebuie s l supravegheze cel mai atent pentru a evita ntrzieri inutile ale proiectului. Logica PERT Cum funcioneaz PERT? Funcioneaz prin respectarea urmtoarelor etape: 1. Identificai clar toate activitile proiectului. 2. Identificai cerinele de precedent ale activitilor. 3. Reprezentai ntr-o diagram cerinele de precedent ca succesiune a activitilor. (Vezi Tabelul 9.3 pentru succesiunile tipice). 4. Estimai timpul fiecrei activiti. 5. Calculai drumul critic i alte criterii de performan ale proiectului, creai programe i planificai pentru controlul ulterior. 6. Reevaluai i revederi dup cum v dicteaz experiena.
34

Estimrile de timp sunt obinute din date trecute sau de la oameni cu experien ntr-o anumit activitate. Timpul optimist to cel pesimist tp i timpul cel mai probabil tm trebuie estimate astfel nct timpul estimat (mediu) te s poat fi calculat din urmtoarea ecuaie:

Opiunea timp/cost Managerii doresc adesea s reduc durata drumului critic, chiar dac sunt necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. Dei nu vom discuta aici aceste metode formale, vom lua n considerare conceptele de baz ale opiunii timp/cost. Procedurile PERT pentru analiza opiunilor timp/costuri sunt utile i simple. 1. Estimarea costurilor. Pentru fiecare activitate, determinai costurile indirecte ale proiectului i costurile de accelerare pentru perioada de timp. 2. Estimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate, determinai cea mai scurt durat posibil a activitii. 3. Identificai activitile de pe drumul critic. 4. Evaluai reeaua PERT. Reducei timpii activitilor de pe drumul critic (DC) prin respectarea acestor restricii: accelerai activitatea DC care are cel mai mic cost de accelerare, continund cu cea de a doua n ordinea costurilor, i apoi cu cea mai costisitoare activitate, sau pn la ndeplinirea unora din urmtoarele: (a) Timpul accelerat int a fost atins. (b) Resursele pentru accelerare ($) au fost epuizate. (c) Costurile indirecte ale proiectului sunt mai mici dect costurile de accelerare pentru fiecare activitate de pe drumul critic.

9.2 Managementul proiectului

Planificarea si controlul proiectului Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii (WBS) este : metodologie pentru convertirea unui proiect la scar larg n planificri detaliate pentru miile sale de activiti. WBS este o defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general este mprit n componente principale care, la rndul lor, sunt clasificate n alt nivel inferior de activiti subcomponente mai detaliate .a. n cele din urm sunt identificate toate sarcinile pentru fiecare activitate, prile comune sunt descoperite, iar duplicarea inutil poate fi eliminat. Dup ce WBS este elaborat, poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun de reea care, n cele din urm, sunt combinate n reeaua PERT a proiectului. Monitorizarea realizrilor Monitorizarea variantelor de timp i de cost pe durata progresului unui proiect i reprezentarea lor grafic, incluznd costurile reale ale activitii finalizate (GRAF), costurile prevzute n buget ale activitii finalizate (CBAF) i costurile din buget ale activitii planificate (CBAP). Monitorizarea realizrilor pe parcurs Managementul proiectului implic mai mult dect simpla planificare; acesta necesit i control: monitorizarea progresului i luarea unor msuri corective cnd activitile deviaz de la planificare sau sunt depite costurile. Exprimarea progresului i ajut pe manageri s dein controlul prin prezentarea variaiilor de cost (real fat de prevzut n buget) i a variaiilor de timp (real fat de planificat) n timpul proiectului. Figura 9.2 prezint modul n care aceste variante de timp i costuri pot fi consolidate ntr-un raport vizual al progresului. Comportamente de implementare a proiectului Organizarea matricial Organizarea matricial este o abordare de echip a unor anumite proiecte. Cnd se formeaz echipele, organizarea firmei se ndeprteaz de la baza funcional convenional a organizaiei - mprirea pe departamente. Comportamente n mediul de proiect
35

Comunicare Managerii de proiect trebuie s fie capabili s comunice liber att cu membrii echipei, ct i cu personalul de conducere care nu sunt membri obinuii ai echipei. In cadrul echipei de proiect, comunicarea este frecvent i implic adesea o cooperare intens. Scurtele ntlniri zilnice, corespondena scris i sesiunile de rezolvare a problemelor unu-la-unu sunt adesea necesare pentru tipurile de sarcini care sunt cerute din partea echipelor de proiect. Sarcinile care nu sunt de rutin, diverse, structurate flexibil, n care se implic adesea echipele de proiect necesit relaii flexibile i comunicare pentru a evita duplicarea efortului i ntrzieri costisitoare ale proiectului. Motivaie Managerii de proiect motiveaz membrii echipei n mare parte n acelai mod n care ali manageri i motiveaz personalul. Motivarea vine din recompense extrinseci sau intrinseci. O dificultate cu care se poate confrunta un manager de proiect este aceea c poate s nu dispun de suficient latitudine pentru a acorda recompense monetare. Totui, poate fi capabil s acorde recompense monetare sub forma stimulentelor pentru controlul costurilor i timpul de finalizare. Sau se poate baza pe recompense intrinseci, cum ar fi satisfacia sarcinilor ndeplinite, mndria lucrului de calitate, plcerea flexibilitii sarcinilor i mndria efortului de echip. Toate acestea pot fi create i ncurajate de managerii de proiect. Coeziune de grup Pe msur ce mrimea echipei de proiect crete, coeziunea de grup scade. Cu ct este clasat mai sus n structura organizaiei (evaluat prin importana proiectului, capacitile necesare i flexibilitatea postului), cu att mai coeziv are tendina de a fi grupul. Dac nevoile sociale, economice sau psihologice ale membrilor grupului sunt ndeplinite de acesta, ei vor simi legturi puternice fat de grup. Pe msur ce echipa de proiect i satisface aceste nevoi, cu att este mai mare coeziunea echipei. In final, cu ct membrii grupului lucreaz mai aproape unul de altul n condiii de stres, cu att este mai mare coeziunea de grup. Avantaje i dezavantaje ale organizrii proiectului Probabil c singurul avantaj major al organizrii proiectului este acela c, prin gruparea oamenilor i a sarcinilor, organizaia poate aborda oportuniti de proiect neobinuite pe termen scurt. Principalul dezavantaj, totui, este acela c prin crearea i dispersarea echipelor de proiect se pot nregistra efecte duntoare asupra rutinei pe care i-au format-o angajaii. n plus, managerii de proiect simt adesea constrngeri considerabile prin aceea c trebuie s accepte responsabilitatea n finalizarea proiectului fr a li se acorda autoritatea de conducere pentru a-1 controla.

CAPITOLUL X SISTEME DE PROGRAMARE I PLANIFICARE DE ANSAMBLU A PRODUCIEI I SERVICII

10.1 Sisteme de planificare i programare a operaiunilor
Privire de ansamblu asupra sistemului de planificare si de programare a operaiunilor Planul de afaceri Planul de afaceri este o declaraie asupra nivelului general al activitii de afaceri a firmei pentru urmtoarele 6 pn la 18 luni. Elaborat la nivelul superior de conducere, planul se bazeaz pe estimri ale condiiilor economice generale, condiiilor anticipate din industrie i consideraiilor competitive; el reflect strategia competiional a companiei n urmtorii ani. Aceasta este de obicei exprimat n termenii produciei (dolari volum de vnzri), trimestrial sau uneori lunar, pentru fiecare din grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice sau produsele individuale n cadrul fiecrui grup. Se pot specifica i stocul general i nivelurile restantelor care vor fi meninute n timpul perioadei planificate. Grup de produse (familie) Mulime de produse individuale care folosesc sau consum blocuri comune de capacitate n procesul de producie. Planificarea produciei globale Procesul de determinare a nivelurilor de producie (uniti) din grupele de produse n urmtoarele 6 pn la 18 luni pe o baz sptmnal sau lunar; planul identific nivelul general al produciei n sprijinul planului de afaceri Planificarea produciei globale (a ieirilor) Acest plan este poriunea de producie din planul de afaceri i abordeaz partea cererii din activitile firmei, prezentnd produsele pe care le va produce, exprimate n numr de uniti din grupurile sau familiile sale de produse. Deoarece pot fi
36

realizate multe grupe de produse n diferite uzine, uniti sau divizii, fiecare dintre ele are nevoie de propriul su plan de producie. Planul global de producie al diviziei acoper urmtoarele 6 pn la 18 luni sptmnal sau lunar. Planificarea la acest nivel ignor detalii cum ar fi cte buci s se produc din fiecare produs individual, stil, opiune de culoare sau model. Planul recunoate capacitatea fix existent a diviziei i politicile generale ale companiei de tinere a evidentei stocurilor i restantelor, stabilitii posturilor i subcontractrii. Planificarea capacitii globale Declaraia asupra produciei dorite este util doar dac este posibil de realizat. Acesta este rolul planificrii capacitii globale - meninerea utilizrii capacitii la nivelele dorite i testarea fezabilitii produciei planificate fa de capacitatea existent. Ca rezultat, procesul de planificare global egalizeaz nivelurile de producie, limitrile de capacitate i ajustrile temporare ale capacitii pentru a face fat cererii i a utiliza capacitatea la nivelurile dorite n lunile urmtoare. Planul rezultat fixeaz limitele programrii produciei generale. Programarea produciei generale (PPG) Scopul programrii produciei generale este satisfacerea cererii pentru produse individuale n grupul de produse. Acest nivel mai detaliat al planificrii defalc grupurile de produse pe produse individuale i indic cnd vor fi fabricate. PPG este o legtur important ntre marketing i producie. Arat cnd comenzile care vin pentru vnzri pot fi planificate pentru producie i cnd poate fi planificat fiecare livrare. Se iau n calcul i restantele curente astfel nct planurile de producie i servicii s fie realiste. Planificarea preliminar a capacitii Planificarea preliminar a capacitii (uneori denumit planificarea necesarului de resurse) se face mpreun cu programarea produciei generale pentru a-i testa fezabilitatea n ce privete capacitatea nainte de implementarea final a PPG. Aceast etap se asigur c PPG propus nu ncarc prea mult un departament cheie, centru de lucru sau main, fcnd ca PPG s nu funcioneze. Dei verificarea se poate aplica tuturor centrelor de lucru, ea se aplic n mod tipic doar centrelor critice care este cel mai probabil c opresc activitatea. Este un mod rapid i ieftin de a gsi i corecta discrepanele mari ntre necesarul de capaciti (ore de munc direct, de ex.) ntre PPG i capacitatea existent. Planificarea cerinelor de materiale PPG este fora motoare n planificarea cerinelor de materiale. Dup cum vom discuta n Capitolul 14, PPG prezint cerinele defalcate n timp pentru eliberarea i primirea materialelor care permit implementarea programrii produciei generale. Planificarea detaliat a capacitii Planificarea detaliat a capacitii, care mai este denumit planificarea cerinelor capacitii, este un proces ajuttor folosit mpreun cu planificarea cerinelor materiale pentru a identifica n detaliu capacitatea necesar pentru a executa aceasta. La acest nivel sunt posibile comparaii mai exacte ntre capacitatea disponibil i cea necesar pentru planificarea volumelor de munc. Planificarea detaliat a capacitii este discutat n Capitolul 14. Controlul la nivelul zonei de producie Activiti care execut i controleaz operaiunile de producie; includ ncrcarea; succesiunea, programarea detaliat i accelerarea posturilor de producie Controlul la nivelul zonei de producie Controlul la nivelul portei de producie coordoneaz activitile sptmnale i zilnice care determin ndeplinirea sarcinilor posturilor. Sarcinile individuale sunt atribuite mainilor i centrelor de lucru (ncrcare), se determin succesiunea prelucrrii posturilor pentru controlul prioritar, se decid timpii de nceput i atribuiile posturilor pentru fiecare etap a prelucrrii (prelucrarea detaliat), iar materialele i circuitele activitii de la staie la staie sunt monitorizate i ajustate (accelerare). Coordonarea tuturor acestor activiti n fluxuri coerente, mai ales cnd apar ntrzieri neplanificate i apar noi prioriti necesit adesea ajustri de ultimul moment ale produciei i capacitilor, controlul pe termen scurt al capacitilor.
Procesul de planificare global Elaborarea unui plan de producie global implic patru considerente de baz: conceptul de agregare, scopurile planificrii globale, previziunile cererii globale i opiunile pentru ajustarea capacitii pe termen scurt. Conceptul de agregare Pentru a elabora un plan global (agregat), managerii trebuie s identifice n primul rnd o unitate de msur semnificativ pentru producie. Acest lucru nu este o problem pentru organizaiile cu un singur produs, deoarece producia acestora se msoar direct dup numrul de unitari pe care l
37

produc. Majoritatea organizaiilor, totui, au mai multe produse i un determinant comun pentru msurarea productiei totale poate s nu fie aa uor de gsit. Un manager de la o fabric de bere, de exemplu, poate planifica capacitatea n termeni de galoane de bere produs, ignornd temporar modul n care va fi distribuit capacitatea ntre diferitele tipuri de bere i ambalaje. Un productor de otel poate planifica n termeni de tone de otel, iar un productor de vopsea n galoane de vopsea.
Scopurile planificrii globale Planificarea global trebuie s satisfac simultan mai multe scopuri. In primul rnd, trebuie s stabileasc nivelurile generale de producie, stocuri i rezerve dictate de planul de afaceri. Dac planul de afaceri necesit constituirea unui stoc n anticiparea unei campanii promoionale majore, planul global trebuie s ia n calcul sprijinul adecvat al produciei. Similar, planul de afaceri poate necesita o construcie sezonal sau o reducere, i acest lucru trebuie stipulat la rndul su n planul global. Un al doilea scop al planificrii globale este utilizarea capacitii unitii conform cu strategia organizaiei. Capacitatea subutilizat poate reprezenta o risipire costisitoare a resurselor. Prin urmare, strategia unei firme poate funciona foarte bine la o capacitate aproape de maxim pentru a avea ca rezultat operaiuni eficiente. Alt companie (de ex. una care concureaz pe baza serviciilor flexibile fa de clieni) poate totui s menin o rezerv de capacitate fat de reaciile rapide la creteri brute ale cererii pe pia. Putem vedea, deci, cum nivelul planificat al folosirii capacitii depinde de strategia companiei. n final, planul global trebuie s respecte scopurile i politicile companiei legate de angajaii acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de munc, mai ales atunci cnd posturile importante sunt rare, i trebuie deci s fie precaut n angajarea sau concedierea muncitorilor. Alte firme schimb muncitorii n mod curent pe msur ce nivelul produciei variaz n orizontul de planificare global. Previziuni ale cererii globale Legturi ntre decizii Planurile de producie global sunt elaborate pentru perioade ntre 6 i 18 luni n viitor. De ce acoper planul o durat aa de mare de timp? Deoarece activitile sptmnale i lunare nu sunt independente. De fapt, ele sunt strns legate, deoarece deciziile de management asupra activitilor dintr-o lun determin ce activiti sunt disponibile n lunile urmtoare. Deci, managerii trebuie s ia n considerare consecinele viitoare ale deciziilor curente. Strategii de planificare global (agregat) Planul global al unui productor S ne aplicm cunotinele de planificare a produciei globale asupra unei abordri grafice sau manuale simple. Scopul este gsirea unui plan de costuri eficient care satisface cererea estimat ntr-un orizont de timp de 12 luni. Prima etap a analizei este determinarea cerinelor de producie pe care cererea estimat le necesit n unitate. La prima vedere, luna de vrf pare a fi mai, cu 24.000 de uniti cerute. Numrul de zile productive disponibile n realitate trebuie luat i el n considerare. Datorit unei ntreruperi a lucrului datorat vacantei, de exemplu, august are doar 11 zile productive. Ratele produciei i producia per zi productiv disponibil sunt prezentate n Figura 10.2. S examinm trei strategii pure" pe care planificatorul le poate folosi pentru a face fat acestor variaii mari ale cererii lunare. Trei strategii pure de planificare Strategie pur Strategie de planificare global care folosete doar unul dintre mijloacele posibile pentru a rspunde la fluctuaiile cererii. Strategia 1: Variaia numrului angajailor productivi ca rspuns la variaia cerinelor produciei Din datele istorice, managementul poate estima producia medie per angajat i poate determina astfel numrul de angajai necesar pentru a satisface necesarul de producie al fiecrei luni. Cnd producia lunar necesar scade, angajaii pot fi concediai. Pe msur ce aceasta crete, fora de munc poate crete corespunztor. In exemplul nostru, productivitatea per angajat este 10 vagoane/zi. Prin urmare aprox. 18 angajai vor fi necesari n ianuarie, 53 n februarie, 62 n martie .a.m.d.
38

Strategia 2: Meninerea constant a mrimii forei de munc cu variaia utilizrii forei de munc Un mare avantaj al acestei strategii const n faptul c evit costurile de angajare i concediere asociate cu strategia 1. Sunt suportate n schimb alte costuri. Cheltuielile de regie, de exemplu, pot fi foarte costisitoare, de obicei cu cel puin 50% mai mari dect salariile din perioade normale. Cnd angajaii fac multe ore suplimentare, au tendina de a deveni ineficieni, iar accidentele de munc se produc mult mai des. Timpul mort are de asemenea unele puncte negative subtile, n timpul perioadelor moarte, morala angajailor se poate diminua, mai ales dac timpul mort este perceput ca fiind un precursor al concedierilor. Costurile de oportunitate rezult de asemenea din timpul mort. Cnd angajaii sunt forai s aib timpi mori, compania renun la oportunitatea produciei suplimentare. In timp ce nc se pltesc salarii, o parte a produciei poteniale a fost totui pierdut. Strategia 3: Variaia mrimii stocului ca rspuns la variaia cererii Stocurile de produse finite ale companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca aprare mpotriva fluctuaiilor cererii. Poate fi meninut un numr fix de angajai, selectai astfel nct s se nregistreze o valoare mic sau egal cu zero a timpului suplimentar sau mort, n cadrul orizontului de planificare. Producnd la o rat constant, producia va depi cererea n timpul perioadelor cu cerere redus, iar stocurile de produse finite se vor acumula. In timpul perioadelor de vrf, n care cererea este mai mare dect capacitatea, cererea poate fi satisfcut din stoc. Aceast strategie de planificare are ca rezultat nivele fluctuante ale stocului n orizontul de planificare. Backorders Comenzi ale clienilor scadente sau nendeplinite. Strategie mixt Strategie global de planificare care ncorporeaz sau combin unele elemente din fiecare strategie global pur de planificare. O metod grafic pentru planificarea produciei globale Proceduri de planificare grafic Model bidimensional care coreleaz cererea cumulat cu capacitatea cumulat de producie. De obicei, nici o strategie pur nu este cea mai bun prin ea nsi; o combinaie de dou sau trei este mai bun. Diferitele planuri alternative sau combinaii" implic raporturi ntre componente. Un mod de elaborare i evaluare a acestor alternative const n folosirea unei proceduri de planificare grafic. Metoda grafic este util, relativ uor de neles i necesit un efort minim de calcul. Pentru a utiliza metoda grafic, urmai aceste etape: 1. Realizai un grafic care s reprezinte zilele cumulare de producie pentru ntreg orizontul de planificare pe axa orizontal, iar unitile cumulate de producie pe axa vertical. Reprezentai datele cumulate ale cererii (previziuni) pentru ntreg orizontul de planificare. 2. Selectai o strategie de planificare, lund n considerare obiectivele globale de planificare. Calculai i reprezentai producia propus pentru fiecare perioad din orizontul de planificare pe acelai sistem de axe folosit la reprezentarea cererii. 3. Comparai cererea estimat i propus. Identificai perioadele de stoc n exces i lipsa de stoc. 4. Calculai costurile pentru acest plan. 5. Modificai planul, ncercnd s ndeplinii obiectivele globale de planificare prin repetarea etapelor 2-4 pn la stabilirea unui plan satisfctor. Vom demonstra etapele 1-4 pentru 3 planuri globale diferite. A 5-a etap, modificarea suplimentar, v revine dumneavoastr pentru a fi realizat ca exerciiu. Plan pentru rata nivelului produciei Plan pentru rata nivelului produciei Plan global care necesit o rat constant a produciei pentru toate perioadele de timp ale acesteia. Primul plan pe care l demonstrm este un plan care necesit o rat constant a produciei n orizontul de planificare. Adesea un astfel de plan este ales cnd costurile modificrii ratei produciei, pe o baz lunar, sunt considerate prea mari. Plan pentru producia care urmrete strns cererea (plan de urmrire) O alternativ la producia cu o rat constant este un plan n care producia lunar este ajustat pentru a satisface cererea lunar estimat. Acesta este uneori denumit plan de urmrire deoarece rata
39

produciei urmrete (urmeaz strns) rata cererii. Cnd este reprezentat grafic, curba produciei cumulate coincide cu curba cererii cumulate. Plan pentru rata variabil a produciei (de urmrire) Plan global care modific producia de la perioad la perioad pentru a corespunde cu fluctuaiile cererii. Deoarece stocurile lunare sunt un element obinuit, costurile stocurilor pentru acest plan sunt foarte mici i comenzile nendeplinite sau epuizrile de stoc nu sunt permise. Rata zilnic a produciei se schimb n fiecare lun. Plan intermediar Dup cum am vzut, stocurile n exces i modificrile ratelor de producie pot fi costisitoare. Se elaboreaz un plan care modific ratele produciei doar ocazional, nu n fiecare lun. Comparaia planurilor Cele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pentru orizontul de planificare. Planul pentru nivelul de producie are costuri de stocare ridicate i nu are costuri suplimentare sau ale schimbrii ratei. Planul produciei variabile are costuri de stocare neglijabile, costuri ridicate ale modificrii ratei i unele costuri suplimentare. Aceste planuri exemplific dou dintre strategiile pure discutate anterior. Cel de-al treilea plan (intermediar) suport costuri substaniale cu stocurile i ratele de schimb, dar are cel mai mic cost total. Acest plan reflect o strategie mixt, folosind valori ale stocurilor moderate (nu extreme) i modificri ale ratei produciei pentru a absorbi fluctuaiile cererii. Nivelarea produciei Planificarea produciei care reduce modificrile drastice de la perioad la perioad ale nivelurilor produciei sau forei de munc

8.2. Programarea general i planificarea brut a capacitii

Planificarea capacitii n evaluarea fezabilitii capacitii, am observat diferente ntre cele trei planuri globale ale GoRite. Nici planul de nivel nici planul intermediar nu depesc capacitatea maxim a unitii de 1.000 uniti. Planul de urmrire, totui, depete capacitatea maxim din mai i august, i, n consecin, operaiunile suplimentare sau din schimbul doi vor fi necesare. n termenii utilizrii capacitii, planul de nivel utilizeaz 79% din capacitatea maxim. Utilizarea planului de urmrire, n contrast, variaz de la doar 18% pn la 145% n timpul anului. Planul intermediar utilizeaz 55 pn la 100% din capacitatea maxim. Dac aceste niveluri de utilizare sunt nepotrivite, cererea pentru produsele respective trebuie stimulat (pentru a se obine o utilizare superioar a capacitii) sau capacitatea trebuie ajustat, prin angajarea mai multor persoane, de exemplu. Programarea general si planificarea brut a capacitii Urmtoarea etap a procesului de planificare este programarea general a produciei, care transfer planul global n programe de producie pentru produse individuale. In ilustrarea programrii generale a produciei vom utiliza planul global intermediar (Tabelul 10.6) pentru compania Go-Rite. Defalcarea planurilor globale Defalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse n planuri operaionale detaliate pentru produse individuale. Planificarea preliminar a capacitii Este programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacitii Go-Rite? S realizm unele verificri preliminare (aproximative) pentru a rspunde acestor ntrebri. Putem verifica necesitile generale de ore de munc folosind date contabile i de proiectare. Planificarea global pentru organizaiile de servicii Organizaiile de servicii pot folosi la rndul lor planificarea global. Tonus operaiunile tipice de servicii constau n producia pentru comenzi i nu producia pentru stocare. Prin urmare, produsele finite nu sunt disponibile pentru a rspunde la fluctuaiile cererii. n schimb, comenzile restante ale clienilor pot fi crescute i micorate pentru a se utiliza capacitatea la nivelurile dorite.
40

Modele optime de planificare global Programarea liniar Este posibil formularea planurilor globale folosind programarea liniar. Procedura programrii identific ulterior planul optim de minimizare a costurilor. Acest plan specific numrul de uniti ce urmeaz a fi produse, n cte schimburi trebuie s funcioneze unitatea de producie i cte uniti de stoc trebuie meninute n fiecare periopad de timp. O limitare a programrii liniare este ipoteza costurilor liniare. Reguli liniare de decizie (RLD) Set de ecuaii pentru calculul valorilor optime ale forei de munc, ratei globale a produciei i nivelului stocurilor. Reguli liniare de decizie Un model matematic binecunoscut ofer un set de ecuaii pentru a calcula cea mai bun mrime a forei de munc, rata produciei i nivelul stocurilor pentru fiecare perioad de timp din orizontul de planificare. Acest set de ecuaii a devenit cunoscut sub numele de reguli liniare de decide (RLD). Avantajele RLD constau n faptul c, ca i programarea liniar, garanteaz o soluie optim i economisesc calculele de ncercare i eroare. In plus, ele explic i relaiile nonlineare de costuri. Un dezavantaj al RLD este acela c trebuie s fie realizate special pentru fiecare organizaie. Folosirea lor necesit un studiu atent al structurii de costuri a companiei, care trebuie apoi exprimat n form matematic. Apoi trebuie realizat o analiz matematic destul de extins pentru a se prezenta RLD adecvate pentru acea companie. De fiecare dat cnd relaiile de costuri se modific - de exemplu, cnd cresc salariile - RLD trebuie stabilite din nou. O abordare heuristic a planificrii globale Modelul coeficienilor de management Set de ecuaii care reprezint modelele istorice ale deciziilor de planificare global ale unei companii Avantajele modelului heuristic constau n faptul c modelul este uor de construit dac sunt disponibile suficiente date istorice i, n msura n care se reduce variabilitatea lurii deciziilor, utilizarea sa poate reduce costurile. Modelul heuristic trebuie aplicat, totui, cu mare prudent. Faptul c tendinele trecute n luarea deciziilor au avut succes nu nseamn n mod necesar c acestea vor avea succes cnd sunt aplicate mecanic la circumstane viitoare. In plus, aceast procedur poate duce la elaborarea unui plan care nu este deloc optim. Proceduri de cutare Cutarea computerizat Set de instruciuni care ghideaz sistematic un calculator n evaluarea planurilor globale alternative. Managerii pot utiliza cutarea pe calculator, planului global optim. Computerul ncearc multe combinaii ale nivelurilor forei de munc i ratelor produciei pentru fiecare perioad din orizontul de planificare. Dei computerul exploreaz multe combinaii posibile ale acestor variabile, nu face acest lucru la ntmplare.

10.3 Implementarea planurilor globale i programelor generale

Consideraii de comportament Consideraiile de comportament se aplic n planificarea i programarea global att n procesul de planificare ct i n ncercarea de implementare a planului. Comportamentul n procesul de planificare Unii factori importani de comportament i au originea n extrema complexitate a problemei de planificare. S lum n considerare orizontul de timp care trebuie folosit pentru planificarea optim. In unele situaii, un orizont lung trebuie folosit opional, dar complexittile planificrii cresc corespunztor. Adopt cei care fac planificarea un orizont suficient de lung? Unele cercetri experimentale arat c nu fac acest lucru. Dei planurile ,,mioape" bazate pe judecat i experien au ca rezultat costuri de operare care sunt mai mari dect ar trebui s fie, utilizarea unor orizonturi mai mari pune aparent o sarcin mental dificil. Din fericire, computerele de azi ofer o asistent necostisitoare, puternic. Microcomputerele cu sofware de baze de date i foi de calcul electronice ofer uneltele necesare pentru explorarea rapid a problemelor complexe de planificare i programare.
41

Consideraii de comportament n implementare Implementarea unui plan poate afecta comportamentul organizaiei n mai multe moduri. Ea semnaleaz nevoia unor aciuni ale altor pri ale organizaiei. Achiziionarea trebuie s planifice obinerea materialelor i resurselor necesare. Trebuie fcute aranjamente pentru meninerea serviciilor subcontractorilor. Modificrile forei de munc trebuie strns coordonate cu departamentul de personal, astfel nct resursele umane adecvate s fie disponibile cnd este nevoie de ele. Pe scurt, adoptarea unui plan global iniiaz activitile de luare a deciziilor n toat organizaia. Implementarea unui plan poate afecta la rndul su climatul organizaional. Att motivaia, ct i satisfacia postului pot fi afectate. Dac fora de munc este redus n perioade de timp succesive, cnd au loc sau sunt anticipate concedieri, securitatea postului este ameninat i att morala ct i satisfacia postului scad.

CAPITOLUL XI PROGRAMAREA OPERAIUNILOR

11. 1 Sisteme intermitente (discontinue)
Dup cum am discutat n capitolul 10, sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg ca fiind continue sau intermitente, n funcie de caracteristicile procesului de conversie i de cele ale produsului sau serviciului. Un sistem continuu sau tip asamblare este unul n care un numr mare sau nedefinit de uniti dintr-un produs omogen este produs. Un sistem intermitent, pe de alt parte, produce o varietate de produse, unul pe rnd (n care caz sunt realizate personalizat) sau n loturi dup comenzile clienilor. Multe uniti de conversie nu sunt strict intermitente sau continui, ci o combinaie a acestora.
Producia n context de producie, sistemele intermitente sunt n mod tradiional denumite job shops. Pe msur ce comenzile de munc sosesc, volumul de munc al unitii crete. Unele centre de munc pot s nu aib activitate, n timp ce altele sunt foarte ncrcate. Intr-un centru de munc se poate acumula un volum mare de comenzi care s atepte s fie prelucrate. Cnd o comand este ndeplinit, echipamentul trebuie reinitializat sau ajustat nainte de prelucrarea urmtoarei comenzi. Secretul reuitei const n gestiunea acestor fluxuri de comenzi n producie. Ordinea n care sarcinile n ateptare sunt prelucrate este important pentru eficienta sistemului intermitent. Ordinea influeneaz numrul sarcinilor ndeplinite la timp, fat de costurile nregistrate trziu pentru nfiinare i schimbare, timp de livrare, cost de stocare i gradul de aglomeraie din unitate. Intr-adevr, programarea sistemelor intermitente pune o problem managerilor operaiunilor. Servicii Sistemele intermitente pot fi folosite att n organizaiile de producie, ct i n cele de servicii. In restaurante i service-uri auto, de exemplu, sistemele de conversie sunt similare ca i concept celor din unitile de producie. Concepte si procese de programare intermitent Etapele planificrii produciei pe care le-am discutat n capitolul 10 se aplic operaiunilor de producie n msura n care se aplic operaiunilor continue i de montaj (vezi Figura 11.1). Ghidat de planul de afaceri, planificarea global reveleaz nivelurile generale planificate ale produciei i utilizrii capacitii. Apoi, comenzile clienilor i previziunile pentru anumite produse sunt ncorporate ntr-un program general de producie, pentru sptmna i luna care urmeaz. Acest program general alimenteaz sistemul de planificare a cerinelor materiale (discutat n capitolul 14), care identific momentul n care produsele i componentele sunt gata de finalizare. Apoi are loc o tranziie n procesul de planificare. Accentul su se mut spre aciuni mai detaliate de programare zilnic i de control control la nivelul de producie. Pe msur ce discutm aceste activiti n contextul operaiunilor de producie, vei observa modul n care suplimenteaz planul de producie i operaiunile de producie
42

directe spre rezultatele dorite. Discutm aceste concepte n primul rnd n contextul de producie; n cea mai mare parte, ele se aplic i serviciilor.

11.2 Noiuni fundamentale de programarea operaiunilor

Planurile de producie specific cnd sunt necesare produsele, dar aceste specificaii trebuie traduse n termeni operaionali pentru a fi implementate la nivelul de producie. Printre aceste termene sunt incluse ncrcarea, ordonarea, planificarea detaliat, accelerarea i controlul de intrare-ieire. Traseu (flux) Etapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a ndeplini o sarcin ncrcarea Fiecare sarcin (comand a clienilor) poate s aib o specificaie de produs unic i, prin urmare, traseul sm. unic prin diferitele centre de munc ale unitii. Pe msur ce sunt date noi comenzi, acestea sunt alocate centrelor de munc, stabilind astfel ncrcarea fiecrui centru de munc n perioada urmtoare de planificare. Aceast sarcin este denumit ncrcare (uneori denumit ncrcarea de producie sau ncrcarea mainilor). ncrcare Volumul cumulat de munc desemnat n mod curent unui centru de munc pentru prelucrare ulterioar Ordonarea Aceast etap stabilete prioritile pentru sarcinile aflate n ateptare (coad de ateptare) la centrele de munc. Ordonarea prioritilor specific ordinea n care sarcinile aflate n ateptare sunt prelucrate; necesit adoptarea unei reguli de ordonare a prioritilor, un concept pe care-l vom discuta mai trziu. Programare detaliat Determinarea timpilor de nceput, a celor de sfrit i a sarcinilor de munc pentru toate sarcinile din fiecare centru de munc. Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice n care comenzile legate de sarcini, angajai i materiale (input-uri) ca si realizarea sarcinilor postului (output-uri) au loc n fiecare centru de munc. Datele si timpii detaliai nu sunt specificate de obicei dect dup ncrcare i ordonare. Prin estimarea duratei pn la finalizarea fiecrei sarcini i a momentului cnd aceasta trebuie s se produc, programatorii pot fixa timpii de nceput i sfrit i pot elabora planul detaliat. Accelerare n monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare aciuni speciale pentru a menine ndeplinirea la timp a sarcinii n acea unitate, ntreruperile operaiunilor de producie sau servicii - defectarea echipamentului, materiale indisponibile, schimbri de prioritate n ultimul moment - le cer managerilor s devieze de la planuri i programe i s accelereze o sarcin important pe baza unei abordri speciale. Control input-output (al capacitii pe termen scurt) Planurile i programele de producie necesit anumite niveluri ale capacitii ntr-un centru de munc, dar utilizarea real poate fi diferit de cea planificat. Utilizarea real fat de cea planificat a capacitii centrului de munc poate fi monitorizat prin folosirea rapoartelor input-output i, cnd exist discrepante, se pot face ajustri. S studiem mai de aproape fiecare din aceste activiti pentru a vedea ce implic i cum se raporteaz unele la altele.
ncrcarea Comand planificat Comand a clienilor (sarcin) care este nregistrat i este planificat pentru producie, dar nu a fost nc lansat n producie Comand deschis Comand a clienilor (sarcin) care a fost lansat n producie i este prelucrat. Fiind date mai multe centre de munc, ce sarcini trebuie alocate cror centre? tim din planul general de producie care produse vor fi finalizate i n ce moment. In plus, tim din traseul fiecrui element care centre de munc vor fi implicate. Dei chiar i cel mai bun plan de producie poate crea ncrcri inegale, prea uoare sau prea grele, putem nc s le manipulm i s le administrm la niveluri rezonabile. ncrcarea infinit ncrcare infinit Atribuirea unor sarcini centrelor de munc fr a ine seama de capacitatea centrului de munc (ca i cum capacitatea ar fi infinit). ntr-un sistem infinit de ncrcare, sarcinile sunt alocate centrelor de munc fr a tine seama de capacitatea centrului de munc; sarcinile sunt transferate din planul de producie n centrul de
43

munc ca i cum capacitatea ar fi infinit. Diagramele de ncrcare Gantt i profilele vizuale de ncrcare pot fi utile n evaluarea ncrcrilor curente, ca i un algoritm de alocare a sarcinilor. Diagrama de ncrcare Gantt Diagram care reprezint ncrcrile de munc pe scara timpului. Diagrama de ncrcare Gantt Aceast procedur grafic este reprezentat n Figura 11.2. O unitate de reparare a avioanelor are patru centre de munc prin care trebuie prelucrate cinci sarcini. Avioanele A, B, C, D si E necesit fixarea carcasei de metal i lucrri de vopsitorie, A, B i D necesit lucrri de electronic, iar C i E necesit lucrri de hidraulic. Diagrama prezint volumul total estimat de munc pe care l necesit sarcinile n toate centrele de munc. Astfel 55 de zile de activitate cumulat sunt disponibile pentru atelierul de prelucrare a tablelor; atelierul de vopsitorie are o ncrcare de 32 de zile, .a.m.d. Diagrama nu specific care sarcin va fi ndeplinit n ce moment, nu specific nici ordinea n care sarcinile trebuie prelucrate. Profil vizual de ncrcare Diagram care compar volumele de munc i capacitile pe scara timpului Alocarea loturilor Prelucrarea doar a unei pri a unei sarcini ntr-un moment, iar a restului sarcinii n alt moment Alocarea operaiunilor Prelucrarea unei pri a unei sarcini ntr-un centru de munc i a restului n altul Profilele vizuale de ncrcare Deoarece ncrcarea infinit ignor capacitatea centrului de munc, acesta poate fi subncrcat sau suprancrcat. Algoritmul de alocare Sistem de programare liniar pentru realizarea sarcinilor de munc n condiii de optimizare. Algoritmul de alocare Ocazional, programarea liniara poate fi util pentru rezolvarea problemelor de ncrcare. Managerii adesea fac alegeri n legtur cu ce sarcini ar trebui alocate crui centru de munc. Sau poate cel mai bun centru pentru sarcin nu este disponibil deoarece este deja alocat o sarcin i poate procesa o singur sarcin la un anumit moment. Algoritmul de alocare este util pentru rezolvarea acestor probleme de ncrcare. Algoritmul de alocare implic 4 etape simple care iau n considerare costurile de oportunitate ale diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele, ntocmim nti o matrice a costurilor: n coloane sunt trecute costurile fiecrei sarcini dintr-un centru de munc; pe rnduri sunt trecute costurile sarcinilor din fiecare centru de munc. 1. Deducerea coloanei Pentru fiecare coloan, alegei cea mai mic valoare i scdeti-o din fiecare valoare din coloan. Creai o nou matrice folosind aceste diferene ca valori. 2. Aducerea rndului Pentru fiecare rnd (din noua matrice), alegei cea mai mic valoare i scdeti-o din fiecare valoare din rnd. Creai o nou matrice folosind aceste diferente ca valori. 3. Acoperirea zero-urilor Tragei o linie vertical sau orizontal prin toate zero-urile consecutive i prin toate zerourile izolate; folosii un numr minim de linii pentru a acoperi toate zerourile. 4. Creai noi zerouri Dac numrul minim de linii este mai mic dect numrul de centre de munc, alegei cea mai mic valoare care nu este egal cu zero din toate valorile, scdeti-o din fiecare valoare diferit de zero, adugati-o la fiecare valoare egal cu zero la o intersecie de linii i lsai toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. Creai o nou matrice folosind aceste rezultate ca valori. Revenii la etapa a 3-a. 5. Trasai sarcini de ncrcare Dac numrul minim de linii este egal cu numrul centrelor de munc, sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii. Trasai sarcini de ncrcare dup cum urmeaz: n primul rnd, conine vreun rnd doar un singur zero? Dac da, sarcina trebuie realocat centrului de munc din acel amplasament al zero-ului. Sarcinile rmase pot fi determinate prin examinarea elementelor egale cu zero n rndurile care rmn. In soluia optim, fiecare sarcin este atribuit unui centru de munc i fiecrui centru de munc i se atribuie o sarcin.

11.3 Ordonarea prioritilor

Regula de ordonare a prioritilor Procedur sistematic de atribuire a prioritilor pentru sarcinile aflate n ateptare, determinnd apoi ordinea n care vor fi prelucrate sarcinile. Alegerea regulii corecte de ordonare
44

Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare, dup cum vedea n curnd, iar ntrebrile logice sunt: Ce regul s folosesc?" Ce diferen este?" Alegerea dumneavoastr este important deoarece o regul de ordonare care este bun dup un criteriu asupra unei dimensiuni, s zicem minimizarea stocurilor, poate s nu funcioneze bine fat de altul, s zicem minimizarea costurilor de pregtire. Unele criterii majore de nfiinare sunt urmtoarele: Cost de pregtire Costul schimbrii i pregtirii unui centru de lucru pentru procesare Costuri de pregtire Costuri de stocare de proces Timp mort Numrul sau procentul sarcinilor care sunt ntrziate Timpii medii ai sarcinilor care sunt ntrziate Deviaia standard a timpilor sarcinilor n ateptare Timpul mediu de finalizare a sarcinii Deviaia standard a timpului de finalizare a sarcinii Cteva reguli de ordonare a prioritilor Regula primul sosit-primul servit Regul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii aflate n ateptare care a ajuns prima n sistemul de producie Primul sosit primul servit Dup cum i sugereaz numele, sarcinile care sosesc sau clienii sunt prelucrai n ordinea sosirii. Aceast regul se aplic de obicei n industriile de servicii cum ar fi bnci, supermarketuri etc. Regula primei date scadente Regul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare a crei dat scadent este prima Prima dat scadent Prima prioritate i se acord sarcinii n ateptare a crei dat scadent este prima. Aceast dat ignor momentul n care se traseaz sarcinile i durata necesar pentru prelucrarea fiecreia. Regula celui mai scurt timp de procesare Regul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare al crei timp de funcionare la centrul de munc este cel mai redus Cel mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminat n cel mai scurt timp n acest centru de munc este prelucrat urmtoarea. Datele scadente ale sarcinilor i ordinea sosirii sunt neconcludente. Regula celui mai scurt timp trunchiat de procesare Regul de prioritate care acord cea mai mare prioritate sarcinii n ateptare care a ateptat mai mult dect timpul predeterminat de trunchiere desemnat; dac nici o sarcin nu a ateptat att de lung, regula celui mai scurt timp de prelucrare se aplic Cel mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au ateptat mai mult dect timpul predeterminat de trunchiere desemnat se acord cea mai mare prioritate i sunt procesate ulterior. Dac nici o sarcin nu a ateptat att de mult, se aplic regula celui mai scurt timp de prelucrare. Regula celei mai mici ntrzieri Regul de prioritate care acord prioritate maxim sarcinii aflate n ateptare a crei ntrziere este cea mai mic; ntrzierea este diferena dintre durata de'timp rmas pn la terminarea sarcinii i durata timpului su de funcionare Cea mai mica ntrziere Cea mai mare prioritate li se acord sarcinilor a cror ntrziere este cea mai mic. ntrzierea este calculat ca diferen a duratei rmase pn la finalizarea sarcinii i a duratei timpului de funcionare. Ordinea sosirii este ignorat. S examinm unele din aceste reguli i s ilustrm modul lor de funcionare. Le vom aplica celor cinci comenzi de sarcini care ateapt la centrul de prelucrare a metalului al unitii de reparaii avioane discutat anterior. Clienii au dat aceste comenzi n timpul sptmnii trecute. n loc s evalum toate cele 5 (1x2x3x4x5) sau 120 secvene posibile diferite pentru aceste cinci sarcini, s evalum secvenele create conform regulilor primului sosit, primului servit i celui mai scurt timp de prelucrare.
Ordinea primul sosit-primul servit Pentru uurin, s presupunem c sarcinile au sosit n ordine alfabetic, astfel nct conform regulii primul sosit - primul servit, sarcina A este prima, sarcina B a doua .a.m.d. Clienii au solicitat ndeplinirea comenzilor lor n termenele enumerate n tabelul 11.1.
45

Timp de flux Timpul total n care o sarcin se afl n sistem; suma timpului de ateptare i a celui de procesare Ordonarea centrelor de lucru multiple Discuia noastr asupra ordonrii, pn n acest punct, s-a concentrat asupra prelucrrii sarcinilor ntr-un singur centru de munc i, pentru aceast problem simpl, sunt posibile soluii analitice optime. Totui, pentru majoritatea unitilor sarcinile trebuie prelucrate prin multe (adesea o sut sau mai multe) centre de munc. In plus, traseul sarcinilor variaz considerabil: unele sarcini trec prin puine centre de munc; altele trec prin multe. Sarcinile ajung n unitate ntr-o varietate de moduri i tot astfel o prsesc. Astfel compoziia sarcinilor n ateptare la centrul de munc se poate schimba continuu, iar coordonarea prioritilor devine un proces n desfurare. Teoria cozilor Concepte i modele care descriu i msoar modelele sosirii sarcinilor i modelele de servire a consumatorilor i de evaluare a eficienei servirii clienilor care ateapt la rnd s fie servii. Pentru uniti ca acestea, soluiile analitice optime nu exist. O abordare a matematicienilor i cercetrilor operaiunilor a constat n aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe msur ce ateapt la coad" pentru a fi prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela c, potenial, ea ofer soluiile optime. Aplicarea teoriei cozilor este limitat sever deoarece complexitatea matematic devine copleitoare cnd ipotezele legate de timpii de sosire i de prelucrare difer de cteva distribuii binecunoscute (exponenial i Poisson, de exemplu) n distribuii empirice mai realiste. Simularea sistemelor intermitente (de producie) Tehnicile de simulare pot fi utilizate n evaluarea diferitelor reguli de ordonare din unitile de producie. Mai jos este prezentat o list de date pe care modelatorul trebuie s le poat specifica pentru a stimula problema de ordonare. Modelatorul poate folosi date istorice i modele n acest scop, iar n timpul simulrii poate folosi metoda Monte Carlo pentru a selecta aleator poriuni ale datelor istorice cerute de simulare pe msur ce se desfoar. 1. Centre de munc. Numrul de centre de munc din producie trebuie specificat. 2. Sosirea sarcinilor. Modelul i succesiunea sarcinilor care sosesc" n unitate trebuie specificate. 3. Clasificarea posturilor. Cerinele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie specificate. 4. Durata de procesare. Durata necesar procesrii sarcinilor trebuie specificat. 5. Parametrii de performant. Orice numr de parametri care determin performantele unitii poate fi incorporat n simulare; cuantificarea acestor parametri trebuie specificat. Opiunile includ procentul timpilor mori, numrul de sarcini n ateptare, timpul mediu de ateptare, valoarea stocurilor, ntrzierea medie a sarcinilor, fluxul mediu al posturilor .a. 6. Regula de ordonare. Regula de ordonare trebuie specificat. Simularea este realizat n timp. Ea are loc printr-un numr foarte mare de sarcini, s zicem 10.000 sau mai multe.

11.4 Programarea detaliat

Diagrama de planificare Gantt Grafic care reprezint cerinele de timp pentru sarcinile aflate n ateptare planificate pentru producie la maini i centre de munc. ncrcarea finit ncrcarea finit este o tehnic de programare alternativ care combin ntr-un singur sistem ncrcarea, coordonarea i programarea detaliat, pe care le-am discutat individual. Spre deosebire de ncrcarea infinit, sistemele de ncrcare finit ncep cu o anumit capacitate pentru fiecare centru de lucru i cu o list de sarcini. Capacitatea centrului de lucru este apoi alocat sarcinilor unitate cu unitate (de ex. ore de munc) prin simularea orelor de nceput ale sarcinilor i a timpilor de finalizare. Astfel sistemul creeaz un plan detaliat pentru fiecare sarcin i fiecare centru de munc pe baza capacitilor centrelor. Sarcinile le sunt alocate n viitor centrelor n funcie de capacitile acestora or dup or i zi dup zi. Profilul de ncrcare a capacitii finite rezultate este asemntor celui din Programarea n avans Programarea n avans este utilizat n mod comun n activitile de producie n care clienii i fac comenzile pe o baz necesar ct mai repede posibil". Programarea n avans determin timpii de
46

nceput i sfrit pentru sarcina cu urmtoarea prioritate prin alocarea primului interval de timp disponibil i, din acel moment, determin momentul n care sarcina va fi finalizat n acel centru de munc. Deoarece sarcina i componentele sale ncep ct de repede posibil, ele vor fi terminate n mod tipic nainte de a fi scadente la centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin urmare, procedura de planificare n avans acumuleaz stocuri de proces care sunt incluse n unitate pn cnd sunt necesare la staiile ulterioare. In timp ce aceste stocuri n exces sunt scadente, programarea n avans este simplu de utilizat, iar sarcinile sale sunt ndeplinite n timpi flexibili mai scuri, n general, dect programarea n devans. Programarea n avans Determinarea timpilor de nceput i sfrit pentru sarcinile n ateptare prin atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru.
Programarea n devans Programarea n devans Determinarea timpilor de nceput i sfrit pentru sarcinile n ateptare prin atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care i va permite fiecrei sarcini s fie finalizat la scaden, nu nainte. Programarea n devans (sau invers) este adesea folosit n activitile de montaj i n unitile de producie pentru care sunt fixate, n avans, anumite termene de livrare. Programarea n devans atribuie urmtoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil care va permite sarcinii s fie finalizat cnd este scadent, dar nu nainte. Apoi timpul de nceput al sarcinii este determinat prin devansare" de la data iniial. Prin fixarea sarcinilor ct mai trziu posibil, planificarea n devans minimeaz stocurile, deoarece o sarcin nu este finalizat pn cnd nu ajunge direct la urmtorul centru de lucru de pe traseu. Pentru a dobndi aceast eficient a stocurilor este pltit un pre: facturile de materiale i estimarea timpului flexibil trebuie nregistrate corect pentru toate centrele de lucru, n caz contrar sistemul se prbuete, datele scadente sunt nclcate i sistemul de livrare ctre clieni se deterioreaz. Utilizarea ncrcrii finite fat de cea infinit ncrcarea finit are unele dezavantaje care i fac pe criticii si s concluzioneze c este o tehnic inadecvat de control. Programele sale devin adesea depite din cauza unor ntrzieri neanticipate n livrarea materialelor i estimrilor inadecvate ale timpului de prelucrare. In consecin, simularea ncrcrii finite trebuie reactualizat frecvent, iar aceste reactualizri cost mult mai mult dect ordonarea prin reguli de prioritate pentru sistemele de ncrcare infinit. Susintorii ncrcrii finite susin totui c pot obine estimri mai precise ale capacitii pe termen foarte scurt, n urmtoarele cteva zile, dect obin de la ncrcarea infinit. Watervliet Arsenal, n Studiul de Caz Managementul Operaiunilor 11.2 a utilizat cu succes ncrcarea finit. Accelerarea S spunem c am ndeplinit toate activitile pe care le-am discutat pn acum. Am finalizat ncrcarea, ordonarea i programarea detaliat. Dar nu am terminat nc. Neregularitile ne pot mpiedica planurile de implementare ntr-o oarecare msur. Materialele sau fora de munc necesare pot s nu fie disponibile la momentele planificate; echipamentul se poate defecta; un client deosebit de important poate cere tratament special. Oricare dintre aceste i alte evenimente poate necesita replanificarea, o aciune corectiv care este parte a procesului de control. Dac progresul sarcinii nu este satisfctor, sarcina poate fi accelerat. I se atribuie o atenie special, iar prioritile pot fi transferate centrelor de munc pentru a accelera sarcina" naintea celorlalte. In mod sigur, accelerarea este uneori necesar; dar trebuie exercitat atenie, nu n mod excesiv. Controlul input-output (al capacitii pe termen scurt) Analiza i raportarea legat de input i output la centrul de munc sunt utile pentru supravegherea i controlul performantelor centrului de lucru. Mai precis, raportarea ne permite s evalum n timp ct de bine este utilizat capacitatea. In Tabelul 11.6, cerinele de ore de munc ale noilor sarcini ale centrului de lucru pentru fiecare sptmn sunt trecute n primul rnd ca producie planificat". Producia planificat" a centrului de lucru este rata sptmnal de lucru (ore de capacitate care vor fi realizate n fiecare sptmn) aleas de management. In Tabelul 11.6 observm
47

c producia planificat depete producia planificat, reflectnd inteniile managementului de scdere a restanelor centrului de munc, sptmn de sptmn, de la nivelul iniial de 300 de uniti n sptmna 0 la 100 de uniti (ore de lucru) pn n sptmna 4.
Tehnologia optimizat a produciei (TOP) O alternativ la abordrile de planificare i programare a produciei prezentate n acest capitol i n altele este Tehnologia optimizat a produciei un sistem bazat pe computer pentru planificarea produciei, nevoi de materiale i utilizarea resurselor. A fost pentru prima oar introdus n Statele Unite n 1979 de Creative Output Inc., firm de consultan din Milford, Connecticut. Trstura cheie a TOP este accentul pus pe centrele de lucru de impas (oameni sau maini). Filozofia TOP care utilizeaz aceste impasuri de management este cheia randamentului de succes; producia total a sistemului poate fi maximizat, iar stocurile de proces sunt reduse.

CAPITOLUL XII BAZELE CONTROLULUI STOCURILOR

12.1 Caracteristicile cererii i sistemului de control
Elementele unui sistem de control Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a obine o schimbare dorit n randamentul sistemului. Un proprietar de cas, de exemplu, poate scdea setarea termostatului n timpul nopii pentru a menine facturile lunare de nclzire n anumite limite. Un productor de valize poate decide sa achiziioneze piele de la un nou furnizor, cnd descoper c materialele folosite n prezent ofer o piele inferioar. Scopul procesului de control este de a face ca sistemul s se comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in sine, ci un mod de atingere a unui scop: mbuntirea funcionrii sistemului. Concepte legate de stocuri. Definirea stocurilor Stocurile joac un rol principal n economia S.U.A., dup cum arat Tabelul 12.1 Aceste date sugereaz c managerii operaiunilor consider managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru reducerea costurilor generale ale operaiunilor. Din punctul de vedere al firmei, stocurile reprezint o investiie; capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor n orice moment al procesului de producie. Stoc Bunuri depozitate, inclusiv materii prime, munca n desfurare, produse finite. Stocurile sunt bunurile i aciunile pstrate. In producie, elementele depozitate sunt: denumite elemente pstrate, deinute n stoc (punct de deportare). Elementele depozitate sunt de obicei materii prime, munca n desfurare (producia neterminat), produse finite. Punct de depozitare Amplasament al stocului. Controlul stocurilor const n activitile care menin elementele depozitate la nivelurile dorite. In producie, deoarece concentrarea se realizeaz pe un produs fizic, controlul stocurilor se concentreaz pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul se pune pe un serviciu (adesea consumat imediat ce este generat), controlul stocurilor se concentreaz mai puin pe materiale i mai mult pe materii prime. De ce sunt meninute stocurile? Raiunea principal pentru care sunt meninute stocurile este aceea c este fizic imposibil i economic nepractic ca fiecare element al stocului s ajung exact unde este necesar, atunci cnd este necesar. Chiar dac ar fi fizic posibil ca un furnizor s realizeze aprovizionarea cu materii prime la interval de cteva ore, aceasta ar fi totui prohibitiv de scump. Productorul trebuie deci s pstreze stocuri suplimentare de materii prime pentru a le folosi cnd sunt necesare n procesul de conversie. Alte motive pentru meninerea stocurilor sunt rezumate n Tabelul 12.1.
48

Eficiena marginal a capitalului (MEC) Concept financiar care spune c o firm trebuie s investeasc n oportunitile al cror randament este mai mare dect costul capitalului. Randamentul investiiei i cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investiie s: trebuie s concureze pentru obinerea de fonduri cu celelalte oportuniti de investiii Dac ai studiat finanele, ai cunoscut conceptul eficientei marginale a capitalului (MEC Acest concept spune c firma trebuie s investeasc n acele oportuniti pentru care randamentul este mai mare dect costul capitalului mprumutat. Att firmele de producie, ct i cele de servicii sunt interesate de randamentul investiiei, denumit alternativ randamentul activelor. Randamentul activelor este raportul dintre profituri i active. Putem deduce uor de aici:

Marja profitului = Raportul dintre profituri i vnzri Viteza de rotaie a activelor = Raportul dintre vnzri i active Raportul dintre profit i vnzri este marja profitului, iar raportul dintre vnzri i active este rotaia activelor. Acum putem vedea c un mod de a mbunti randamentul investiiei este creterea vitezei de rotaie a activelor. Dorim s vindem activele care se afl n stoc n mod repetat, ntr-o perioad rezonabil. Un mod de a face acest lucru const n meninerea unui numr mic de active n stoc, crescnd astfel ansa unei rotaii ridicae a stocurilor. Stoc tampon (de siguran) Stocuri meninute pentru protecie mpotriva efectelor unei cereri neobinuite pentru produse i a unui timp total necunoscut. Stoc tampon Cnd cererea este neobinuit de variabil, este necesar o oarecare protecie mpotriva perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul poate fi folosit pe post de tampon" mpotriva unor astfel de nesigurante. Timpul total de livrare (TTC, lead time) reprezint, timpul scurs ntre comand i primirea bunurilor. El nu este ntotdeauna constant. Stocurile tampon pot fi folosite ca protecie mpotriva epuizrii stocurilor din cauza unei cereri nesigure pe durata TTL. Timpul total de livrare (TTL, Leadtime) Perioada care trece ntre comand i primirea bunurilor. Decuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operaiunilor, astfel nct existena unei operaiuni este independent de existena celeilalte. Decuplare ("separarea operaiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile cnd decupleaz operaiunile - adic, atunci cnd separ operaiunile, astfel nct realizarea unei operaiuni este independent de realizarea alteia. Aceast decuplare servete pentru dou scopuri. In primul rnd, operaiuni decuplate nseamn c defectrile, lipsa materialelor sau alte fluctuaii de producie ntr-o etap a operaiunilor nu determin oprirea etapelor ulterioare ale operaiunilor. Al doilea scop al decuplrii prin stocuri este acela c o unitate organizational i poate programa operaiunile independent de alta. In producia de automobile, de exemplu, construcia motorului poate fi programat separat de asamblarea scaunului, i fiecare poate fi decuplat de la operaiunile finale de asamblare a automobilului prin stocurile de proces. Nivelarea produciei Stocurile pot de asemenea s ajute la nivelarea produciei. Cnd am examinat planificarea i programarea global n Capitolul 10, am observat c produsele pot fi realizate n timpul unor perioade cu cerere sczut i pot fi folosite n perioadele cu cerere ridicat. Astfel, costurile ridicate ale ratei de producie i modificrile nivelului forei de munc pot fi evitate. Manevrarea materialelor Pentru unele operaiuni, costurile de manevrare a materialelor pot fi reduse prin acumularea unor pri componente ntre operaiuni. Acest lucru este mai ales valabil cu privire la sistemele intermitente, deoarece ele implic o automatizare mai mic a manevrrii materialelor dect sistemele continui. Prile pot fi acumulate i stocate n containere, cutii i couri i transportate de aparate de transport mult mai economic dect ar fi transportate cu mna. In producia continu, sistemele automatizate de manevrare a materialelor sunt proiectate pentru a reduce costurile totale de manevrare, avnd ca rezultat un volum mai mic de munc n desfurare. Achiziii en-gros In cazul achiziiilor en-gros, pot fi oferite reduceri legate de cantitate; astfel, este materializat un avantaj de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de materiale care obin economii de scar prin producerea sau transportul de volume mari, adesea ofer reduceri legate de cantitate.
49

Concepte legate de sistemul stocurilor Stocuri cu mai multe etape Pri stocate n mai multe puncte ale procesului secvenial de producie. Stocuri cu mai multe etape Cnd prile sunt stocate n mai multe puncte n timpul procesului secvenial de producie, ele sunt stocuri cu mai multe etape. Deoarece aceste pri trebuie s fie asamblate n final n bunuri finite, este o problem important stabilirea unor niveluri echilibrate ale stocului n fiecare etap i pentru sistem pe ansamblu. Abordarea noastr din acest capitol se concentreaz asupra stocurilor ntr-o singur etap, lund puin n considerare diferitele etape. Cerinele materiale pentru dependenta multietape ntre stocuri sunt discutate n Capitolul 14. Stocuri multiealon Produse stocate la diferite niveluri - fabric, depozit, detailist, client - ntrun sistem de distribuie. Stocuri multiealon Stocurile multiealon, ilustrate n Figura 12.3, sunt stocuri de produse la diferite niveluri, sau ealoane, ale sistemului de distribuie. Discuia noastr introductiv trateaz stocul la ealoanele individuale. Reacia la modificrile cererii Un sistem de operaiuni nu trebuie s reacioneze la creterea cererii prin creterea nivelurilor stocurilor in proporie direct cu creterea cererii. Dup cum ilustreaz exemplul cu spitalul, lipsa reaciei este uneori complicat de stocurile multiealon. Un studiu statistic al raporturilor stocuri-vnzri n firme selectate din Australia i S.U.A. a tras concluzia ca o cretere a cererii poate fi nsoit de o cretere mai puin dect proporionala a stocurilor. Reciproca este de asemenea adevrat: cnd cererea scade, stocurile nu trebuie s scad in proporie direct. Multe firme au aflat prima oar acest principiu n timpul recesiunilor din 1974-1975 i 1980-1982. Pe msur ce cererea a sczut n aceste perioade, multe firme i-au redus prea mult stocurile i au nregistrat, ca rezultat, creteri substanaile ale costurilor de producie. Politica de operare a stocurilor Doctrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul i modul ce reaprovizionare a stocului. Managerii operaiunilor trebuie s ia dou decizii principale legate de politicile legate de stocuri: cndva, reaprovizioneze stocul i ce parte a stocului s reaprovizionezc Aceste decizii sunt denumite politica de operare a stocurilor Punct de reordonare Ca parte a politicii de funcionare, nivelul stocurilor la care acesta trebuie reaprovizionat. Cantitatea de reaprovizionare Ca parte a politicii de operare a stocurilor, valoarea stocului care trebuie reaprovizionat. Timpul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. Un sistem de semnal, de obicei un nivel predeterminat al stocurilor, i spune personalului administrativ sau altui personal responsabil care este momentul de reaprovizionare a stocului. Volumul care trebuie reaprovizionat este denumit cantitate de reaprovizionare. Nivelul stocului care determin reaprovi^ionarea fi cantitatea de reaprovizionare sunt decizii economice care stau la baza funciei de control a stocurilor pentru managerul operaiunilor. Dei managerul poate s nu conduc sistemul de control, el este responsabil pentru implementarea doctrinei de operare. Sisteme ale stocurilor Sistem al stocurilor Q/R Politic de operare a stocurilor pentru care momentul optim de reaprovizionare R - nivelul determinant - i o cantitate optim a comenzii Q - cantitatea comenzii economice (EOC) - sunt fixate. Sistemul de stoc Q/R Un mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri const n tinerea evidentei tuturor elementelor scoase din stoc i lansarea unei comenzi pentru stocuri suplimentare cnd stocurile scad la un nivel predeterminat, punctul de reaprovizionare. Cantitatea reaprovizionat, denumit de asemenea cantitatea comenzii economice, este fix ca mrime (volum), mrimea fiind predeterminat.

50

Sistem periodic de stocare Politic de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru cantitile comandate variaz; stocurile sunt remprosptate pn la un nivel de baz al stocurilor dup ce a trecut o perioad fix de timp. Sistem periodic de stocare Alt metod practic de control al stocurilor consrA n numrarea stocurilor la intervale fixe de timp, periodic. Cu aceast metod, cantitate, de comand va fi orice cantitate necesar pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de baz prestabilit. Dup cum ilustreaz Figura 12.6, nivelul stocurilor este examinat la momentul T, 2T i 3T, iar comenzile sunt lansate pentru cantitile Q1,Q2 i Q3. Nivelul de baz al stocurilor i intervalul T dintre comenzi sunt fixate de ctre managementul operaiunilor i conin doctrina de operare a sistemului stocurilor. n sistemul periodic T este constant, dar Q1 nu este necesar egal cu Q2 sau Q3. Dei Figura 12.6 prezint cererea constant n timpul oricrei perioade de analiz i TTL zero, aceste condiii pot fi relaxate i permit totui meninerea conceptelor sistemului periodic de stocare.

12.2 Costuri de stocare

n funcionarea unui sistem de stocare, managerii trebuie s ia n considerare doar costurile care variaz direct cu doctrina de operare cnd se ia decizia cnd i ct de mult s se reaprovizioneze; costurile independente de doctrina de operare sunt irelevante. In principal, exist cinci tipuri de costuri relevante: 1. Costul elementului (articolului) 2. Costul procurrii articolului 3. Costul introducerii n stoc a articolului 4. Costul asociat cu excluderea din stoc cnd unitile sunt cerute dar nu sunt disponibile (epuizri de stoc) 5. Costurile asociate colectrii datelor i procedurilor de control pentru sistemul de stocare. Adesea aceste cinci costuri sunt combinate ntr-un mod sau altul, dar s le discutm separat nainte de a lua n considerare combinaiile.
Costul elementului (articolului) Costul sau valoarea articolului este de obicei costul su: valoarea pltit furnizorului pentru acest element, n unele situaii, totui, costurile de transport, primire sau inspecie, de exemplu, pot fi incluse ca parte a costului elementului. Dac costul unitar al articolului este constant pentru toate cantitile comandate, costul total al articolelor aprovizionate n timpul orizontului de planificare este irelevant pentru doctrina de operare. (Vezi anexa la acest capitol). Dac costul unitar variaz n funcie de cantitatea comandat, (reducerea de pre denumindu-se discount cantitativ), costul este relevant. Dac unitatea produce articolul respectiv, costul acestuia este costul su direct de producie. In cazul n care costurile unitare sunt constante, costurile totale sunt irelevante. Costuri de aprovizionare Costuri de aprovizionare (comandare) Costurile lansrii unei comenzi, sau costurile de demarare a activitii dac elementele comandate sunt produse de ctre firm. Costurile de aprovizionare sunt costurile lansrii unei comenzi sau costurile de demarare a activitii dac produsul este realizat n acea unitate. Aceste costuri variaz direct n funcie de fiecare comand. Costurile de aprovizionare includ costurile de expediere, convorbirile telefonice cu vnztorul, costurile cu fora de munc din departamentul de aprovizionare i contabilitate, costurile de primire, timpul necesar computerului pentru meninerea nregistrrilor i comenzile de ordine. Costuri de ntreinere Costuri de ntreinere (meninere) Costurile meninerii stocului i proteciei elementelor stocate. Costurile de ntreinere, sau de meninere, sunt costurile meninerii stocului i protejrii articolelor stocate. Costurile tipice sunt asigurrile, securitatea, nchirierea depozitelor, cldura, lumina, taxele i pierderile datorate furturilor sau spargerilor. Costul introducerii capitalului n stocuri este de asemenea considerat cost de ntreinere.
51

Costuri de stocare Costuri de epuizare a stocului Costuri asociate cererii, atunci cnd stocurile au fost epuizate; n general sunt vnzri pierdute sau costuri restante. Costurile de stocare, asociate cererii cnd stocurile au fost epuizate, mbrac forma vnzrilor pierdute sau costurilor restante. Cnd vnzrile sunt pierdute din cauza epuizrii stocului, firma pierde att marja de profit pentru vnzrile neefectuate, ct i bunvoina clienilor. Dac clienii i transfer afacerea n alt parte, marjele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute. Cnd clienii sunt de acord s revin dup ce stocurile au fost remprosptate, ei au restante. Costurile legate de restante includ pierderea bunvoinei i a sumelor pltite pentru reaprovizionarea bunurilor i ntiinarea clienilor la momentul sosirii mrfurilor. Dup cum arat urmtorul exemplu, epuizrile de stoc pot avea loc i n industriile de servicii. Costul funcionrii sistemului de prelucrare a informaiilor Indiferent dac de mn sau prin computer, cineva trebuie s actualizeze nregistrrile odat cu modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocurilor nu sunt nregistrate zilnic, costul este suportat n primul rnd n obinerea unei evidente fizice corecte a stocurilor. Frecvent, aceste costuri de funcionare sunt mai multjixe dect variabile pentru o cantitate mare (volum), prin urmare, deoarece costurile fixe nu sunt relevante pentru doctrina de operare, nu le vom mai lua n considerare. Opiuni legate de costuri Obiectivul nostru n controlul stocurilor const n determinarea doctrinei de operare de cost minim de-a lungul unui anumit orizont de planificare. Trebuie s lum n considerare toate costurile relevante - costul articolului, costul de achiziie, costul de transport i costul de scoatere din stoc. Folosind un orizont de planificare de un an, aceste costuri pot fi exprimate printr-o ecuaie general a costului (ecuaia 12.1) :

Fiecare cost din ecuaie poate fi exprimat n termenii cantitii comenzilor i punctului de reaprovizionare pentru o situaie dat legat de stocuri. Metoda const n minimizarea costului total. Acest lucru poate fi realizat grafic; prin analiz tabular folosind ncercarea i eroarea; sau folosind calculul, cea mai corect metod. Folosind calculul, cercettorii operaiunilor au elaborat o gam larg de formule optime, care variaz n funcie de modificrile situaiei actuale a stocurilor.

12.3. Modelarea stocurilor

Modelarea stocurilor Metod cantitativ de obinere a doctrinei de operare a costului minim. Model determinist Model n care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguran. Model stochastic Model n care valorile varibilelor sunt probabilistice. Scopul situaiilor de modelare a stocurilor este obinerea unei doctrine de operare, n care sunt implicate patru etape simple. 1. Examinarea cu atenie a situaiei stocurilor, enumernd caracteristicile i ipotezele legate de respectiva situaie. 2. Elaborarea ecuaiei costurilor totale anuale relevante n form literar, j 3. Transformarea ecuaiei costurilor totale anuale relevante din forma literar n limbaj matematic concis. 4. Optimizarea ecuaiei costurilor, determinnd optimul cantitii comandate i a momentului de reaprovizionare. Modelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe (variabilele sunt cunoscute cu siguran) sau stochastice (variabilele sunt probabilistice). In acest capitol discutm dou modele deterministe,
52

amnnd discuia celui de-al treilea model determinist i a modelelor stochastice pentru urmtorul capitol. De asemenea, dup cum am menionat mai sus, vom elabora modele doar pentru sistemul Q/R, dei metoda general este valabil i pentru sistemul periodic.
Variabile n modelele de stoc n elaborarea i discutarea modelelor, vom folosi urmtoarele notaii: D = Cererea anual total (n uniti) Q = Cantitatea comandat (n uniti) Q* = Cantitatea comenzii optime (n uniti) R = Punct de realizare a unei noi comenzi (n uniti) R* = Punct optim de realizare a unei noi comenzi (n uniti) L = Timp total (n uniti de timp) S = Cost de demarare sau lansare a comenzii (per comand) C = Costul elementului individual; cost unitar I = Cost de transport per unitate, exprimat ca procent din costul unitar C K = Cost de epuizare a stocului per unitate scoas din stoc P = Rata de producie; producia per unitate de timp (n uniti); rata livrrilor dL = Cererea per unitate de timp pe durata TLL (n uniti) DL = Cererea total pe durata TTL (n uniti) TC = Costuri totale anuale relevante TC* = Costuri anuale relevante minime totale Modele deterministe de stocuri Formula mrimii lotului simplu Formula mrimii lotului simplu (Formula Wilson) Model determinist de stocuri caracterizat printr-un singur punct de stoc, nici o lips de stoc, o cerere constant i cunoscut, TTL i cost unitar. Prima versiune a ceea ce este adesea denumit formula mrimii lotului simplu a fost elaborat de Ford Harris n 1915. n aparen, a fost din nou obinut independent de R.H. Wilson, care a popularizat-o. In onoarea sa, este adesea denumit formula Wilson. Situaia stocurilor este deci caracterizat de urmtoarele trsturi: 1. Stocul are un punct de stoc. 2. Cererea anual este constant. 3. Nu sunt permise lipse de stoc. 4. Timpul total de livrare TTJL este constant i independent de cerere. 5. Costul unitar este constant. Pentru a simplifica i mai mult situaia, timpul de ateptare este presupus egal cu zero; adic, livrarea este instantanee. Care este ecuaia costului anual relevant (TC)? S modificm Ecuaia 12.1 pentru aceast situaie: Costuri totale anuale relevante = Cost de achiziie + Cost de meninere (ecuaia 12.2) Lipsa de stoc nu este permis, iar costul elementelor este exclus, deoarece costul per unitate este constant. Doar costurile care pot fi afectate de alegerea lui Q sunt incluse. Extrapolnd ecuaia de mai jos (ecuaia 12.3),

Substituind expresiile noastre cu numrul de comenzi anual i stocul mediu n ecuaia 12.3, ecuaia total de costuri este (ecuaia 12.5):

53

Din aceast ecuaie total de costuri se obine formula cantitii optime comandate Q*, cantitatea n cel mai jos punct al curbei costurilor totale din Figura 12.7 (ecuaia 12.6):

Deoarece livrarea este instantanee, punctul n care se realizeaz o nou comand trebuie fixat n punctul minim, 0, pentru a evita meninerea unor stocuri excedentare. Doctrina de operare este deci:

Cnd stocul atinge R = O uniti

Modelul nlocuirii graduale a stocurilor Modelul nlocuirii graduale Model determinist al stocurilor caracterizat prin retragerea cererii n timpul realizrii produciei; nu exist lips de stoc, cererea, TTL i costurile unitare sunt constante i cunoscute. Costuri anuale totale relevante = Costuri de aprovizionare + Cost de stocare

TTL n modelele deterministe Modelele deterministe pot fi ajustate cu uurin pentru TTL cunoscui cu siguran. Momentul de realizare a unei noi comenzi este calculat dup formula: R* = Stoc tampon + Cererea pe durata TTL = 0 + DL + TTL x Cerere/unitate de timp = LdL Momentul de realizare a unei noi comenzi este acum fixat i prezentat n Figura 12.9. n R*, o comand va fi fcut pentru Q* uniti, care vor sosi cu L uniti de timp mai trziu. In perioada dintre comand i sosire, dL uniti pe perioada de timp, DL n total vor fi cerute, iar stocul va fi redus corespunztor.

CAPITOLUL XIII PLANIFICAREA NECESITILOR DE MATERIALE

Sistemele reactive sunt mai uor de administrat n multe privine dar au i puncte negative serioase, mai ales costuri de stocare ridicate i randament nesigur al livrrilor. Noua modalitate, sistemul de planificare, este mai complex, dar ofer numeroase avantaje. Reduce stocurile i costurile asociate acestora deoarece conine doar acele elemente i componente care sunt necesare nu mai multe i nici mai puine. Privind n perspectiv pentru a se asigura c toate materialele sunt disponibile cnd sunt necesare pentru realizarea produsului, se reduc ntrzierile de prelucrare a comenzilor. Fixnd termene realiste de finalizare a sarcinilor, sarcinile sunt finalizate la timp, promisiunile de comenzi sunt ndeplinite, iar timpii totali de livrare de producie sunt scurtai. Dependena de cerere Dependenta de cerere este o consideraie important care trebuie luat n calcul cnd se face alegerea ntre sistemele reactive i cele de planificare. Aminitii-v din Capitolul 3 c dependenta de cerere este gradul n care cererea pentru un element este asociat cu cererea pentru alt element. In
54

cazul cererii independente, cererea pentru un element nu este legat de cererea pentru celelalte. In cazul cererii dependente, dac cunoatem cererea pentru un element, putem deduce cererea pentru unul sau mai multe elemente legate ntre ele. Dac, de exemplu, cererea pentru un produs finit este cunoscut, putem calcula cte dintre subcomponentele sale sunt necesare, deoarece cererea pentru ele este dkect dependent de cererea pentru produsul finit.

13.1 Aplicarea MRP ca sistem de programare si comand

MRP este un sistem de programare i planificare a cerinelor materiale defalcate n timp pentru operaiunile de producie. Astfel, este calibrat pe realizarea produciei de elemente finite stipulate n planul general de producne prezentat.
Obiectivele i metodele MRP 1. Reducerea stocurilor. MRP determin cte componente sunt necesare i cnd, pentru a satisface programul general de producie. MRP i permite managerului s procure componenta atunci cnd i este necesar, evitnd astfel costurile stocurilor n exces. 2. Reducerea produciei fi timpilor totali de livrare. MRP identific cantitile materialelor i componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca i aciunile de producie necesare pentru satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor, achiziiilor i deciziilor de producie, MRP ajut la evitarea ntrzierilor n producie. Ea fixeaz prioritile activitilor de producie prin fixarea datelor scadente legate de comenzile clienilor. 3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot crete satisfacia clienilor. Folosind MRP, producia poate furniza la timp marketingului informaii legate de termenele de livrare probabile pentru potenialii clieni. Comenzile potenialilor noi clieni pot fi adugate sistemului, pentru a-i prezenta managerului modul n care ncrcarea total revizuit poate fi manevrat cu capacitatea existent. Rezultatul poate fi o dat de livrare mai realist. 4. Eficacitate crescut. MRP ofer o coordonare strns ntre diferitele centre de lucru pe msur ce produsele progreseaz prin ele. In consecin, producia poate avansa cu un personal indirect mai redus, cum ar fi expeditorii de materiale, i cu mai puine ntreruperi neplanificate, deoarece MRP se concentreaz pe disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate programate. Informaiile oferite de MRP ncurajeaz eficienta produciei Componentele de sistem MRP Programul general de producie (MPS) MPS a fost elaborat iniial pe baza comenzilor clienilor firmei sau pe baza prognozelor cererii nainte ca sistemul MRP s nceap s funcioneze. MPS este un input n sistemul MRP. Proiectat pentru : rspunde cererii de pe pia, MPS identific cantitatea din fiecare produs finit (element finit) i momentul la care aceasta trebuie produs n fiecare perioad viitoare din orizontul de planificare a produciei. Comenzile pentru componente de nlocuire (service) pentru clieni sunt de asemenea introduse ca elemente finite n MPS. Astfel, MPS ofer principalele informaii pentru sistemul MRP: MPS guverneaz n final aciunile recomandate ale sistemului MRP de planificare a achiziiilor de materiale i producere de subcomponente, care trebuie s satisfac planul de producie al MPS. List de materiale Document care descrie detaliile produciei unui element, inclusiv a tuturor componentelor sale, ordinea lor de asamblare, cantitatea necesar din fiecare i centrele de munc care realizeaz ordinea de asamblare. Structura produsului Nivelurile componentelor care vor realiza un produs finit. Produsul finit se afl la nivelul O, componentele necesare pentru nivelul 0 se afl la nivelul 1 .a.m.d. Lista de materiale (BOM) BOM identific modul n care a fost fabricat fiecare produs finit, specificnd toate subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din fiecare produs finit i centrele de munc care realizeaz ordinea de asamblare. Aceast informaie se obine din documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului de munc i alte documentaii standard de producie i proiectare industrial.
55

Nivelul unui element Poziia relativ a unui element n structura produsului; elementele finite sunt de nivel superior; elementele preliminare din structura produsului sunt de nivel inferior. Cantitatea alocat Cantitatea unui element din stoc care a fost alocat pentru utilizare i nu este disponibil pentru satisfacerea cerinelor viitoare. Cerine brute Cantitatea general dintr-un element necesar ntr-o perioad de timp pentru a satisface nivelurile planificate de producie. Producia planificat pentru elementele finite se obine pe baza MPS. Producia planificat pentru elementele de nivel inferior se obine pe baza MRP. Cantitate disponibil Cantitatea dintr-un element care este estimat c va fi disponibil la sfritul unei perioade de timp pentru a satisface cerinele din perioadele urmtoare. Calculat ca ncasri programate plus ncasri din comenzi planificate minus cerine brute pentru respectiva perioad, plus sume disponibile din perioada anterioar. Evidena strii stocului Documentaie complet asupra strii stocului pentru fiecare element din structura produsului, inclusiv identificarea elementului, cantitatea disponibil, nivelul stocului de siguran, cantitatea alocat i timpul total de livrare. Logica de procesare MRP Logica de prelucrare MRP accept programul general i determin programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structurilor de produs. Ea calculeaz pentru fiecare element din fiecare structur de produs i pentru fiecare perioad de timp (de obicei o sptmn) din orizontul de planificare cte buci din acel element sunt necesare (cerine brute), cte uniti din stoc sunt deja disponibile, cantitatea net care trebuie planificat la primirea noilor expedieri (ncasri din comenzi planificate) i momentul lansrii comenzilor pentru noile expedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel nct toate materialele s ajung exact cnd sunt necesare. Aceast prelucrare de date continu pn cnd a determinat cerinele pentru toate elementele folosite pentru a satisface programul general de producie. Comenzile planificate primite Cantitatea dintr-un element care este planificat pentru a fi comandat, astfel nct va fi primit la nceputul perioadei de timp, pentru a satisface cerinele nete pentru perioad. Comanda nu a fost nc fcut. Comenzi planificate lansate Cantitatea dintr-un produs care este planificat a fi comandat, iar perioada planificat pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primirea comenzii cnd este necesar. Cnd comanda este lansat, ea devine o comand primit programat i este tears din comenzile planificate primite i comenzile planificate lansate. Primiri programate Cantitatea dintr-un produs care va fi primit de la furnizori ca rezultat al comenzilor lansate (comenzi deschise) Cerine nete Cantitatea net dintr-un produs care trebuie achiziionat pentru a satisface producia programat pentru respectiva perioad. Calculat ca cerine brute minus primiri programate pentru perioad minus cantitile disponibile din perioada anterioar. Informaii de management din MRP Rezultatele MRP includ un raport, similar celui din Figura 13.4, pentru fiecare element din structura de produs. Exemplul de raport arat c sunt necesare 400 uniti din acest produs (cerine brute) n sptmna 4 i alte 500 sunt necesare n sptmna 8. Anterior nu au fost lansate comenzi scadente, deci nu exist uniti din acest produs programate de a fi primite. Exist, totui, 50 de uniti nealocate de produs deja disponibile n stoc, i acestea vor satisface cerina din sptmna a 4-a. In consecin, necesitile nete sunt de 350 uniti pentru sptmna 4 i 500 uniti pentru sptmna 8. Pentru a satisface aceste cerine nete, raportul indic c trebuie s planificm primirea a 350 uniti n sptmna a 4-a i 500 uniti n sptmna a 8-a. Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a ealonrii n timp a unei primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare Secvena de prelucrare a informaiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicat mai nti produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la urmtorul nivel cel mai sczut. Continu n jos, nivel cu nivel, pn cnd a determinat necesitile pentru toate elementele din structura produselor. In exemplul asamblrii de scaune, scaunul finalizat H este de nivel O" (nivel ridicat) Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a ealonrii n timp a unei primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de livrare.
56

Secvena de prelucrare a informaiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicat mai nti produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la urmtorul nivel cel mai sczut. Continu n jos, nivel cu nivel, pn cnd a determinat necesitile pentru toate elementele din structura produselor. In exemplul asamblrii de scaune, scaunul finalizat H este de nivel O (nivel ridicat) Lista de materiale indentat Diagram care prezint componentele unui produs finit, nivel cu nivel, cu indentri din ce n ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare. List de materiale indentat Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel, logica de prelucrare MRP are n mod evident nevoie de informaii legate de relaiile unui produs finit cu toate subcomponentele sale. Lista indentat de materiale ofer aceste informaii. Scaunul nostru model H (produsul finit) are o list indentat de materiale (vezi Tabelul 13.1) cu aceleai informaii ca arborele su de structur a produsului, cu excepia faptului c acum este ntr-un format de calcul adecvat. Putem vedea rapid cte i care componente sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun complet. Explozia produsului Pentru a creea un element printe, adesea avem nevoie de mai multe uniti dintr-un element de nivel inferior. Acest proces este denumit exploda produsului sau explozia listei de materiale. Codare de nivel inferior Adesea o singur component se afl n structura de produs a mai multor produse finite, sau exist la mai multe niveluri ale structurii unui produs. Elementul E, de exemplu, exist att la nivelurile l ct i 2 pentru produsul final H. Pentru a face calculele eficiente pentru un astfel de element, MRP atribuie prin convenie acest element la cel mai de jos nivel la care apare n structura de produs. Astfel, E este tratat ca un element de nivel 2; cerinele brute sunt determinate din lansarea comenzilor planificate ale elementelor printe F, G i H. Folosirea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale Setul de aciuni imediate n evidena MRP pentru sptmna curent, o celul necesit o aciune imediat pentru satisfacerea scopului MPS. Actualizarea MRP ntr-un mediu n schimbare MRP nu este static; ea rspunde la noile comenzi de posturi de la clieni i condiiile curente de producie, ca i la modificrile anticipate pentru viitor. In consecin, sistemul MRP trebuie actualizat cu informaiile curente i, n acelai timp, terbuie s ofere stabilitate pentru operaiunile de producie n fata schimbrilor continui. Patru aspecte ale MRP - corelarea, numrarea ciclurilor, actualizarea i limitele de timp - sunt elemente vitale n acest mediu dinamic. Corelarea Procesul de urmrire prin evidenele MRP i toate nivelurile din structura produsului pentru a identifica modul n care modificrile evidenelor unei componente vor afecta evidenele celorlalte componente. Numrarea ciclurilor Numrarea stocurilor disponibile la intervale regulate pentru a verifica cantitile stocurilor prezentate n MRP. Metod regenerativ Procedur, folosit la intervale regulate, pentru a actualiza MRP prin reprelucrarea complet a ntregului set de informaii i recrearea ntregului MRP. Actualizare Cnd sosesc noi posturi sau au loc alte tranzacii de producie, sistemul MRP trebuie s fie actualizat. Schimbrile se pot produce n planul general de producie, n evidenta situaiei stocului (cum ar fi timpii de livrare revizuii) sau structura produsului, cnd proiectarea schimb designul produsului, de exemplu. Sunt disponibile dou abordri de actualizare: metodele regenerativ i cea a schimbrii nete. Ele difer ca frecvent de actualizare. Metoda regenerativ reprelucreaz complet ntregul set de informaii i recreeaz MRP complet de la nceput la sfrit la intervale regulate, adesea sptmnal. Metoda schimbrii nete Metod de actualizare a sistemului MRP, n care doar poriunile planului anterior afectate direct de modificrile informaionale sunt reprelucrate. Limit de timp Durat desemnat de timp care trebuie s treac fr modificarea MPS, pentru a stabiliza sistemul MRP; dup aceea, lui MPS i este permis s se schimbe. Comand ferm planificat Lansare a unei comenzi planificate programat n limita de timp MRP.
57

Mrimea loturilor Comand lot cu lot Politic de determinare a dimensiunilor lotului n care cantitatea de comand este egal cu cerinele nete pentru respectiva perioad. Metoda perioadei pariale Politic de determinare a dimensiunilor lotului n care cantitatea de comand variaz n funcie de o comparaie a costurilor de meninere i a celor de comand. Sistemul MRP genereaz lansarea comenzilor planificate, care determin ordine de achiziie pentru furnizorii externi sau comenzi de munc pentru producia de componente interne. Fiecrei etape i este asociat un cost de nfiinare: toate costurile asociate lansrii i primirii unei comenzi. Acest lucru pune ntrebarea ct de mult s fie comandat; trebuie luat n considerare opiunea dintre costuri de comand i costuri de meninere. Sunt posibile mai multe politici de determinare a mrimii loturilor. In exemplul nostru pentru scaunul model H, am presupus c are loc comanda lot pentru lot cantitatea comandat este egal cu cerinele nete pentru o anumit perioad. In sistemele MRP, consideraiile economice au adesea ca rezultat cantiti de comand care sunt Planificarea detaliat a capacitii Planificarea detaliat a capacitii Proces iterativ de modificare a MPS sau a resurselor planificate pentru a face capacitatea s corespund cu programul de producie. Foaie de parcurs Document care arat parcursul unei componente, inclusiv centrele de lucru i timpii de operare, prin procesele sale de producie. De fiecare dat cnd sistemul MRP este actualizat, managerii trebuie s ntrebe dac capacitatea de producie este suficient pentru a implementa planul curent. Planificarea capacitii detaliate (de asemenea denumit planificarea cerinelor de capacitate) este o tehnic care abordeaz aceast ntrebare mai detaliat dect metoda brut prezentat n Capitolul 10. Noile informaii despre MRP permit rafinamente care nu erau posibile la nivelul brut. S vedem cum sunt folosite aceste informaii despre MRP n planificarea detaliat a capacitii. Limite i avantaje ale MRP Limitele MRP provin din condiiile care trebuie ndeplinite nainte de a fi utilizat. Este necesar un calculator; structura de produs trebuie orientat spre asamblare; lista de materiale i informaiile legate de stocuri trebuie colectate i computerizate; trebuie ntocmit un program general de producie. Alt limitare este legat de integritatea datelor. Datele nesigure legate de stocuri i tranzacii de producie pot ruina un sistem MRP bine planificat. Instruirea personalului pentru a pstra nregistrri corecte nu este o sarcin uoar, dar este critic pentru implementarea cu succes a MRP. In general, sistemul trebuie s fie de ncredere, corect i cu o utilizare direct; n caz contrar, va deveni un ornament costisitor care este trecut cu vederea n favoarea unor metode informale, ad hoc.

13.2 Planificarea resurselor de producie (MRPII)

Planificarea resurselor materiale (MRP II) Sistem integrat de informaii care dispune de date comune i sincronizeaz activitile de producie i celelalte domenii funcionale ale afacerilor. Planificarea resurselor materiale (MRP II, sau MRP bucl nchis) este un sistem integrat de informaii care trece dincolo de MRP din prima generaie pentru a sincroniza toate aspectele afacerilor (nu doar producia). Sistemul MRP II coordoneaz vnzrile, achiziiile, producia, finanele i proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de producie i prin utilizarea unei baze de date unice pentru planificarea i actualizarea activitilor din toate sistemele. Aprovizionare Managementul materialelor Activiti legate de administrarea fluxului de materiale n i printr-o organizaie Distribuie fizic Activiti legate de managementul materialelor, ca i de depozitarea i transportul produselor finite prin sistemul de distribuie ctre clieni. Aprovizionare Activiti legate de achiziionarea materialelor i materiilor prime consumate n timpul produciei. Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activitile de planificare, organizare i control asociate fluxului de materiale n i printr-o organizaie. Distribuia fizic este
58

chiar mai larg, cuprinznd managementul fluxului de intrare de materiale ntr-o organizaie, ca i managementul stocrii materialelor i fluxului de ieire de transport ca produse finite. In contextul managementului operaiunilor, ne concentrm aici asupra domeniului mai ngust al funciei de aprovizionare, care ofer materiale, materii prime i servicii de la furnizori. In consecin, achiziia este o important funcie de grani care sprijin operaiunile prin obinerea principalelor resurse pentru procesul de conversie.
Obiectivele aprovizionrii (achiziiei de materiale) Obiectivele aprovizionrii (achiziiei de materiale) por fi rezumate astfel: furnizarea eficient de materiale, materii prime i servicii evaluate corect, la timp. Urmtoarele obiective au o importan deosebit pentru operaiuni: 1. O valoare bun. Valoarea este combinaia de pre si calitate O valoare bun semnific un pre competitiv, dei acesta nu este ntotdeauna cel mai redus. 2. Programe sigure. O livrare la timp i J.I.T. (Just in time) semnific faptul c programele sunt sigure. 3. Investiii minime. Printr-o analiz atent, economia mrimii comenzilor, costurilor de transport i a celor de lips de stoc determin nivelul investiiilor. De exemplu, reducerile cantitative trebuie s justifice investiiile mai mari (pentru o comand mai mare) sau investiia crete inutil. 4. Administrare eficient. Aici este inclus execuia unei funcii de achiziie cu costuri reduse, coordonarea eficient a activitilor cu alte funcii interne (operaiuni, proiectare etc.) i meninerea unor relaii bune cu furnizorii. Achiziii eficiente Prin achiziii eficiente se nelege nvarea cerinelor de achiziii, identificarea surselor calificate de materii prime, minimizarea costului total al materiilor prime i administrarea achiziiei. Realizarea acestor sarcini necesit aptitudini de management profesionist, resurse computerizate bune, ca i recunoaterea i sprijinul directorilor din organizaie. Cerine de achiziie n mod normal departamentul de aprovizionare primete o cerere de necesar de materiale care menioneaz cantitatea, descrierea i data la care este necesar. Aceste necesaruri generate intern trebuie realizate, deoarece managementul permite ca doar departamentul de aprovizionare (DA) s contacteze furnizori (modalitatea este verificat ca fiind cea mai eficient). Necesarurile, totui, nu sunt ntotdeauna scrise clar. DA trebuie s urmreasc clarificarea i nelegerea. Uneori, DA poate aciona ca facilitator ntre furnizor i beneficiar, astfel nct necesarul este clar comunicat. Surse de cunotine n aprovizionare Sursele calificare de cunotine n aprovizionare sunt personalul de vnzare, cunotinele personale, reclame, rechizitioneri, directori executivi, asociaii comerciale i industriale, colegi (ali profesioniti n achiziii), nregistrri ale companiilor i multe alte surse. Totui, exist momente cnd furnizorii trebuie evaluai pentru a satisface mai bine nevoile organizaiei. Calitatea, fiabilitatea i nelegerea afacerilor celui care realizeaz achiziiile sunt parametri importani de evaluare a unui furnizor. Sunt multe de nvat despre dezvoltarea relaiilor cu furnizorii de la japonezi, care folosesc mai puini furnizori, dar dezvolt relaii de familie" i fac contracte pe termen lung cu furnizorii. Costul aprovizionrii Abordrile utile de evaluare a costurilor de aprovizionare includ analiza evoluiei elementelor ofertei, deciziilor de a produce sau de a cumpra, analiza valorii, analiza economic tradiional a stocurilor i reducerile. De asemenea utile n controlul costurilor sunt evaluarea costului unitar n timp, analiza statistic istoric simpl a preturilor pltite ctre furnizori i evaluarea randamentului acestora. Deciziile de a produce fat de a cumpra se concentreaz pe probleme cum ar fi capacitatea de funcionare, necesitatea meninerii secretului produciei, investiiile necesare, volumele, importanta pentru producie .a.m.d. Analiza pune n echilibru fezabilitatea tehnic, capacitatea i factorii economici. Analiza valorii determin funcia necesar a elementului i pune apoi sub semnul ntrebrii restul, ntrebndu-se adesea dac pot fi folosite materiale mai puin costisitoare. Preturi i valori Una dintre funciile achiziiilor centralizate const n obinerea unor preuri mai bune dect dac achiziia ar fi descentralizat. Legile federale i cele ale statelor S.U.A. reglementeaz practicile de stabilire a preului: fixarea preului, de exemplu, este ilegal, ca i
59

stabilirea unui pre diferit pentru acelai element, la aceeai cantitate, pentru diferii clieni. Sursele comune de stabilire a preturilor sunt listele, cotaiile, preurile pieei, ofertele competitive i negocierile directe. Administrarea achiziiei Dup nelegerea cerinelor de achiziii, evaluarea costurilor, identificarea surselor i stabilirea preturilor i valorilor, departamentul de aprovizionare emite comanda de aprovizionare. Ulterior se face aprovizionarea, sunt autorizate plile, sunt realizate nregistrrile, iar n unele cazuri sunt expediate ordinele. Aceste funcii administrative trebuie realizate toate eficient i la timp pentru a sprijini operaiunile, n caz contrar beneficiile unei funcii centralizate de achiziii sunt pierdute.

CAPITOLUL XIV MANAGEMENTUL CALITII

14.1 Calitatea produsului
Calitatea rezultatelor (ieirilor) Specificaii de proiectare Caracteristicile importante, dorite ale unui produs sau serviciu specificate n detaliu n timpul etapei de proiectare. Printre alternativele comune populare ale calitii se numr: Calitatea este uurina n folosire Calitatea face acest lucru bine de prima oar - i de fiecare dat. Calitatea este percepia clientului. Calitatea ofer un produs sau serviciu la un pre pe care clientul i-1 poate permite. Plteti pentru ceea ce obii (calitatea este cel mai scump produs sau serviciu). Caracteristicile produsului Toate caracteristicile produsului nu sunt la fel de importante pentru clienii notri. De obicei, doar unele caracteristici trebuie luate n considerare cnd se evalueaz calitatea. Dar care? Greutatea? Mrimea? Forma? Culoarea? Performantele funcionale? Caracteristicile importante ale produsului sunt determinate de scopurile specifice de pia ale organizaiei i de cerinele tehnice ale etapelor importante ale procesului de conversie. Adesea trebuie s facem un compromis ntre aceste dou surse de cerine de calitate. Proiectare Din dou firme care realizeaz acelai produs, una trebuie s plteasc costuri ridicate pentru a menine o calitate acceptabil, n timp ce concurenta sa poate menine aceeai calitate la un cost mult mai sczut. Diferena este adesea un rezultat al accentului pus pe calitate n fazele de proiectare ale dezvoltrii produsului, nainte de producia pe scar larg. Capacitatea de proces Capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se conformeaz specificaiilor de proiect; o gam de variaie de la specificaiile de proiect n condiii normale de lucru. Capacitatea de proces Capacitatea de proces este capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se conformeaz specificaiilor de proiect. Deoarece randamentul mainilor i oamenilor folosii n procesul de conversie variaz de la zi la zi, capacitatea de proces este descris de o gam de variaie de la specificaiile de proiect - variaia ntlnit n condiii normale de lucru. Managementul pentru produse si servicii de calitate Dup ce am discutat conceptul calitii, s ne ntrebm cum acioneaz n realitate managerii sau trebuie s acioneze - n stabilirea sau obinerea calitii dorite. Exist mai multe etape semnificative n managementul eficient al calitii. Figura 14.2 rezum toate activitile pe care managerii operaiunilor trebuie s le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general, ca i implementarea detaliilor de obinere sau mbuntire a calitii. Managerul trebuie s determine n primul rnd cum se ncadreaz calitatea n strategia general a organizaiei. Apoi, mai specific, trebuie s determine rolul pe care l va juca calitatea n strategia de producie (sau operaiuni); abordarea folosit n producie sau operaiuni trebuie s completeze strategia general a organizaiei. In al doilea rnd, tema calitii trebuie clarificat: este esenial ca indivizii de la toate nivelurile din organizaie s neleag scopurile de calitate. Strategie si calitate
60

n elaborarea unei strategii a operaiunilor, potenialul de pia (cererea, este legat de capacitatea de proces. Pe msur ce apar ideile de produse si servicii, se formeaz o abordare general de producie i un plan de vnzri. Elementele externe si interne care afecteaz calitatea Un punct de vedere al sistemelor ne ajut s nelegem elementele cheie, att externe ct i interne, care afecteaz calitatea. Organizaia privit ca sistem interacioneaz extern cu clienii i furnizorii - dou elemente cheie care specific i afecteaz calitatea n cadrul firmei. Dorinele clienilor trebuie s fie baza obiectivelor de calitate. Adesea, n companiile orientate spre servicii, clienii particip de asemenea la generarea serviciului - fixeaz standardele de calitate i se asigur c acestea sunt respectate. Printre exemple se numr participarea comun la staiile de benzin cu autoservire, cafenele i magazine universale cu reducere. Clienii, ntr-o mare msur, se autoservesc - i calitatea poate varia n mare msur de la individ la individ. Devine dificil pentru sistemele de proiectare servicii s ating un anumit nivel de calitate ntr-o astfel de situaie cu munc comun. Ca cel de-al doilea element cheie, furnizorii sunt deosebit de importani pentru organizaiile care achiziioneaz un procentaj mare din produsele lor. Firmele progresive evolueaz spre certificate de furnizorii i se ndeprteaz de inspecia la intrare. In esen, certificarea face din furnizor o parte a echipei companiei.
nelegerea relaiilor dintre factorii care determin calitatea Percepiile clienilor O organizaie progresiv trebuie s dispun de o strategie a calitii bine stabilit i care se bazeaz pe percepiile clienilor asupra calitii. Serviciile clienilor dup vnzarea unui produs sunt adesea la fel de importante ca i nsi calitatea produsului. Auditarea serviciilor fat de clieni este un mod de identificare a percepiilor clienilor asupra calitii. Auditarea are aceeai semnificaie pentru servicii i produse. Este de asemenea foarte util pentru toate serviciile realizate intern (pentru celelalte din firm). Rezultate estimate ale calitii In aceast carte am pus accentul pe faptul c oamenii, aptitudinile, materialele i procesele se combin pentru a oferi clienilor produse i servicii. Aceste produse i servicii au o anumit calitate, evaluat n funcie de modul n care se conformeaz ateptrilor. Am accentuat faptul c aceste ateptri trebuie s se bazeze pe clieni, n loc de a avea o baz intern, adic una de producie sau proiectare. Relaiile factorilor Pentru a fi mai precii n legtur cu combinaia aptitudinilor oamenilor, materialelor i proceselor, ntrebm: Care sunt variabilele cheie din operaiuni care afecteaz calitatea produselor sau serviciilor?

14.2. Analiza mbuntirii, asigurrii calitii si controlului

Diagnosticul calitii direcional de management Analiza calitii include tehnici de diagnostic i mbuntire. Aici discutm tehnicile de diagnostic. Costurile interne de defectare Costuri atribuibile erorilor i defectelor n producie la fabric. Costuri de evaluare Costurile evalurii, msurrii sau inspectrii calitii n fabric i pe teren. Costuri de prevenire Costurile de planificare, proiectare i dotare a unui program de control al calitii. Costuri externe de defectare Costuri atribuibile defectrii produselor de pe teren. Costul calitii Dac organizaiile ar examina sistematic costul calitii proaste, ar fi uimite s afle ct de mare este acesta. Ca procent din costul total al bunurilor vndute, calitatea slab depete adesea 20% din vnzri. Care sunt originile acestor costuri ridicate? Cum pot fi explicate aceste costuri? De ce nu au redus companiile de succes aceste costuri? Aceste ntrebri i unele similare pot fi abordate prin examinarea a patru mari categorii de costuri: prevenirea, evaluarea, defectele interne i defectele externe. Costurile de defectare intern sunt poate cele mai comune i facile costuri de prezentat. Sistemele de contabilitate identific munca inutil, reluarea muncii i costurile similare. Intr-o mare msur, costurile de evaluare pot fi de asemenea estimate. In organizaiile tradiionale din S.U.A.,
61

majoritatea procesului de inspecie este realizat de personalul de inspecie i poate fi reflectat n costurile de munc. Analiza costurilor de inspecie este mai dificil ntr-o firm progresiv, orientat spre calitate n care fiecare angajat ii inspecteaz munca ca parte a responsabilitii postului. Totui, chiar n acest tip de situaie, se pot estima costurile. Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. Instruirea, planificarea, msurarea, atestarea furnizorilor, ntreinerea echipamentuluii activitile similare de prevenire pot fi totui estimate. Costurile externe de defectare - defectrile produsului sau serviciului dup ce iese din unitate i este folosit sau consumat - sunt mult mai dificil de evaluat. Costurile de service pe teren, reclamatiile de garanie si vnzrile pierdute sunt toate foarte reale. Costurile i asigurarea calitii Programele de asigurare a calitii implic de obicei eforturi sistematice de evaluare a calitii produciei. Ele determin calitatea curent i tendinele calitative i fac comparaii cu calitatea concurenilor. Aceste informaii sunt folosite n reproiectarea de produs i proces, strategia de pia i deciziile de fixare a preului produsului. Dup fixarea standardelor produsului de ctre management, acestea trebuie verificate. Deoarece aceste standarde de produs implic att de multe aspecte ale controlului calitii, costurile asigurrii calitii sunt ridicate. Prevenirea, evaluarea si costurile de defectare interne i externe discutate i prezentate anterior n Tabelul 14.1 sunt toate costuri de asigurare a calitii. Studii ale costurilor calitii Dup nelegerea costurilor calitii, managerii pot realiza studii de cost (sau pierdere) pentru a determina aciunile care vor fi ntreprinse, dac trebuie ntreprinse astfel de aciuni, pentru reducerea costurilor. Problem cronic Problem pe termen lung care cauzeaz n continuu o calitate proast, necesitnd de obicei adoptarea unor msuri revoluionare, progresiste. Progres Soluie la o problem cronic; modificare dramatic n bine a calitii, stimulat de programe de mbunti re a calitii concentrate, analitice, la nivelul companiei. Progres fat de control Cnd se caut mbuntiri calitative, se face adesea o distincie ntre problemele sporadice i problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen scurt i determin modificri imediate n ru ale calitii; problemele cronice sunt pe termen lung i determin ncontinuu o calitate slab. Tehnicile de identificare i control al problemelor sporadice sunt abordate n urmtorul capitol. Problemele cronice, pe de alt parte, necesit rezolvarea tiinific a problemelor pentru a progresa i a obine o calitate mai bun dect a putut s obin organizaia pentru o durat mare, adesea ani. Msurarea serviciilor n general, caracteristicile de service sunt mai complexe dect caracteristicile de produs. Ele sunt mai uor de identificat i msurat. In consecin, calitatea msurrii i controlului sunt frecvent ignorate n servicii. Dei calitatea serviciilor este important, caracteristicile care determin acceptarea clienilor sunt adesea intangibile, percepiile complexe ale clienilor cum ar fi cadrul de timp, atitudinile angajailor ctre clieni i mediul fizic n care este prestat serviciul.
Analiza Pareto Costurile calitii nu prezint o distribuie uniform. Aproape fr excepie, cteva surse reprezint majoritatea costurilor. Aceast distribuie greit a costurilor de calitate este ilustrat prin distribuia de frecvente prezentat n Tabelul 14.3, adesea denumit diagnosticul calitii sau analiza Pareto. Dac ar trebui s reprezentm tabelul ntr-o diagram cu bare, acesta ar fi denumit o histogram. Analiza Pareto Distribuii de frecven ale surselor de cost ale calitii Histogram Diagram cu bare a distribuiilor de frecven. Recunoaterea realizrilor de calitate Premiul Deming pentru calitate. Dr. W. Edwards Deming este probabil cel mai bine cunoscut american din Japonia. Conferinele sale de dup cel de-al doilea rzboi mondial asupra proceselor statistice au oferit o metodologie pentru japonezi, i ca recunoatere a contribuiilor sale, Premiul Deming pentru Calitate i poart numele.
62

Anumite caracteristici sunt extrem de evidente n programele de mbuntire a calitii ale companiilor ctigtoare de premii: programele sunt clare, detaliate i bine comunicate, se bazeaz pe timp - de obicei 3-5 ani - i includ scopuri de mbuntire. Premiul naional de calitate Malcolm Baldridge Premiul Malcolm Baldridge, nfiinat de Congresul S.U.A., a fost implementat pentru prima dat n 1988 pentru a recunoate obinerea calitii i excelenta companiilor din S.U.A. Malcolm Baldridge a fost industria i Secretar de Comer sub preedintele Ronald Reagan. Procesele de management ale lui Juran pentru dobndirea calitii Dr. Juran este un autor, confereniar i consultant popular. Decenii ntregi, el le-a prezentat managerilor americani prerile sale asupra rolului managementului n mbuntirea calitii. Turan are o formaie internaional, iar mesajul su are o natur managerial. Conceptul lui Crosby al calitii libere In calitate de director cu experien, fost vicepreedinte al corporaiei timp de 14 ani i director de calitate pentru ITT, Philip Crosby a fost implicat n fazele iniiale ale programelor zero defecte (prezentate mai trziu n acest capitol). El este un consultant activ, confereniar i autor al crilor populare despre calitate Quality Is Free and Quality Without Tears. Conceptul primei cri explic abordarea sa general:

14.3. Comportamentul si calitatea

Raportul calitate/cantitate Cteva studii au investigat cu succes relaiile dintre cantitatea i calitatea produciei. O opinie popular confirmat de Dr. Deming i Dr juran este aceea c orice scdere a cantitii cauzat de o atenie mai mare acordat calitii va fi mai mult dect echilibrat de reducerea risipei. O analiz a documentaiei sugereaz c nu exist o relaie simpl ntre aceti doi factori. Pentru sarcinile de rutin, repetitive, cum ar fi dactilografla, serviciile bancare sau verificarea tehnoredactrii, lucrtorii au tendina de a accentua unul sau altul. Dac calitatea se mbuntete, cantitatea scade; dac cantitatea crete, calitatea sufer. Pentru sarcinile care implic sarcini fizice i mentale mai complexe i diverse, relaia dintre cantitate i calitate nu este att de clar. Pentru aceste sarcini mai complexe, cnd pune angajatul accentul pe calitate n detrimentul cantitii? Cnd are loc opusul acestui lucru? Nu exist un exemplu simplu la ntrebrile noastre. Opiunea de cantitate/calitate este de obicei determinat de modul de planificare, dotare cu personal i administrare a proceselor de conversie. Zero defecte Zero defecte Program de schimbare a atitudinilor muncitorilor fat de calitate, prin accentuarea activitii fr erori. Programele zero defecte, care ncearc s mbunteasc calitatea prin schimbarea atitudinilor muncitorilor, au fost deosebit de populare n anii '60 i '70. Tema lor: F lucrurile bine de la nceput, pune accentul pe o activitate fr erori. Din nefericire, procesele de producie/operaiuni au ca rezultat inevitabil o producie nedorit. Producia fr erori este, pentru majoritatea proceslor, nefezabil din punct de vedere economic i practic. Dei multe persoane presupun c erorile au loc deoarece angajaii nu sunt contieni n legtur cu munca lor, ncercrile de modificare a atitudinilor angajailor au avut un succes foarte limitat. Bannerele, sloganurile, zilele Zero Defecte i cele similare i mbuntesc n general randamentul doar temporar; n aproape 6 luni, randamentul-angajailor revine la nivelul su anterior. Motivaia pentru calitate Motivaia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a mbunti calitatea, inclusiv sistemele de stimulente i de plat dup merit. Societatea American pentru Controlul Calitii are un manual care pune accentul pe conceptele de baz ale motivaiei pentru calitate. Ideea const n aplicarea unor tehnici de motivaie i de management pentru a obine o calitate mbuntit a produsului. Opiniile contemporane includ o secven comportament-randament-recompens-satisfactie. Organizaiile devin din ce in ce mai contiente de planurile alternative de plat care pot influenta randamentul. Sistemele de plat de stimulente i sistemele de plat dup merit, de exemplu, pot include recompense pentru o calitate bun.
63

Modificarea comportamentului n controlul calitii Condiionare operant Tehnic de modificare a comportamentului prin rsplat direct i sanciuni. Au existat mai multe ncercri de a influenta calitatea activitii prin sarcini repetitive de rutin prin folosirea unor proceduri de condiionare operant. Condiionarea operant presupune c comportamentul poate fi modificat printr-o serie de recompense. Se pare c calitatea activitii este mai dificil de schimbat dect cantitatea activitii. In al doilea rnd, este clar c recompensele financiare motiveaz mai des mbuntirea calitii dect recompensele nonfinanciare. Dup atingerea unor niveluri calitative rezonabile, continuarea recompenselor financiare nu motiveaz o mbuntire adiional semnificativ a calitii. In al treilea rnd, comportamentul este influenat mai mult de recompensele directe dect de procedurile de schimbare a atitudinilor. Aceste proceduri ofer n cel mai bun caz rezultate combinate. Cercurile calitii Cercurile calitii (QC) au fost iniial dezvoltate n Japonia ca programe de participare a angajailor, de mbuntire a calitii. n S.U.A., QC s-au dezvoltat n programe de mbuntire a productivitii participative care se concentreaz pe cantitatea i calitatea randamentului. Ca i n Japonia, participarea este voluntar. Angajaii sunt pltii n timp ce particip n timpul orelor normale de lucru sau n timpul orelor suplimentare. Este selectat un lider de grup i este format pentru rolul de lider al organizaiei. Apoi grupul de participare beneficiaz de formare n metodele rezolvrii de probleme, analizei i raportrii. Grupul ncepe s se ntlneasc pentru a identifica problemele, a colecta i analiza datele, a recomanda soluii i a implementa schimbrile aprobate de management. Multe companii testeaz aceast tehnic de participare n cteva locaii, fiind concentrat pe o aplicare mai larg.

CAPITOLUL XV ANALIZA I CONTROLUL CALITII

15.1. Variaiile de proces
Variaia n toate sistemele care funcioneaz necesit analiza si controlul calitii. Avem nevoie de analiz i control din cauza conflictului inerent ntre aceste dou fapte: Variaia (neuniformitatea) este inevitabil n orice sistem care funcioneaz: nu exist dou uniti de producie similare Producia i utilizarea produciei i serviciilor sunt cele mai economice cnd aceste produse i servicii au o calitate uniform. Dei variaia nu poate fi eliminat, nvnd mai multe despre ea, reducnd-o i controlnd-o putem crete numrul de produse din sistemul n exploatare care se conformeaz cerinelor de utilizare.
Surse de variaie Msurarea variaiei naturale: capacitatea de proces Eantionare Procesul de selectare i msurare a unitilor reprezentative de producie denumite uniti eantion; un set de uniti eantion este denumit eantion. Prima etap spre control const n justificarea cu documente a capacitii proceselor randamentul su n condiii cronice n care nu exist variaii sporadice. Multe companii pur i simplu nu tiu ce fac procesele lor, sau de ce sunt capabile s fac acestea, iar un studiu de capacitate este baza factual pentru nelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului ncepe cu eantionarea, procesul de selectare i msurare a unitilor reprezentative de producie denumite uniti de eantion. Un set de uniti de eantion este astfel denumit eantion. Unitile de eantion sunt msurate n conformitate cu unele caracteristici cheie ale produselor, iar rezultatele sunt rezumate ntr-o
64

histogram. Apoi, sunt definite media X i deviaia standard S a distribuiei msurilor unitilor de eantion. Limite naturale Trei deviaii standard mai mari si mai mici dect media msurilor unitilor de eantion. Limite ale specificaiilor (SL) Limite superioare (USL) i inferioare (LSL) care definesc limitele de variaie ale caracteristicilor unui produs, cum ar fi aceea c produsul este adecvat pentru consum; msurarea produciei n afara acestor limite este inacceptabil. Limite ale specificaiilor Histogramele de capacitate dau mai multe informaii despre calitatea proceselor prin compararea lor cu limitele specificaiei produsului. Limitele specificaiei sunt graniele dintre bine i ru pentru o anumit caracteristic n termenii caracterului adecvat pentru utilizare al produsului.

15.2. Controlul statistic al procesului (SPC)

Controlul statistic al procesului (SPC) Utilizarea eantioanelor statistice pentru a detecta i elimina variaiile nealeatoare (sporadice) ale procesului de conversie. Proces n-control Proces pentru care toate variaiile sunt aleatoare; dac unele variaii nu sunt aleatoare (sporadice), procesul este denumit proces din afara controlului. Diagram de control Diagram de eantionare a datelor folosit pentru a face deducii legate de statutul de control al procesului de conversie. Caracteristic a variabilei Caracteristic de produs care poate fi msurat pe o baz continu. Caracteristic a atributului Caracteristic de produs care poate fi msurat printr-o notare cu bun sau ru. Msurarea variabilelor n raport cu caracteristicile prevzute (atribuite) Dou tipuri diferite de msurtori, dup variabile i dup atribute, sunt folosite n controlul procesului. In unele situaii trebuie s msurm o caracteristic a produsului pe o scar continu, cum ar fi lungimea, greutatea sau volumul acestuia, fiecare fiind o caracteristic a variabilei. Alternativ, o caracteristic a atributului poate fi msurat printr-o evaluare simpl de bun sau ru, succes sau eec, etc. Crearea diagramelor de control pentru variabile folosind mediile Diagrama X Diagram de control folosind medii eantionate. Limite de control (CL) Limitele superioare (DCL) i inferioare (LCL) care definesc gama de variaie a caracteristicilor unui produs astfel nct procesul de conversie s se afle sub control. Teorema limitei centrale Ipotez statistic dup care distribuia eantionului se apropie de normalitate odat cu creterea mrimii esantioanelor, indiferent de distribuia msurtorilor unitilor

65