MANAGEMENTUL ACTIVITII DE PRODUCIE n conditiile schimbarilor calitative generate de tranzitia la economia de piata si al ritmului rapid al cuceririlor stiintei si tehnicii,

managementul productiei constituie o problema esentiala, de rezolvarea careia depinde nivelul eficientei economice si gradul de profitabilitate al firmelor romnesti. Managementul productiei se refera la procesele fizice prin care firmele preiau materii prime, le transforma n produse si apoi le distribuie clientilor (adesea acestia sunt mai degraba parteneri de afaceri, dect utilizatori finali). Este, deci o parte vitala a procesului economic si ocupa un loc de frunte printre responsabilitatile conducerii generale. 11.1. NOIUNI DE BAZ 11.1.1. Conceptul de !n!"e ent !l p#oduct$e$

Directiile si componentele interinfluentarii dintre managementul productiei si ridicarea continua a eficientei economice si a nivelului profitului se desprind si mai pregnant din precizarea conceptului de management al productiei. onceptul de management al productiei presupune mbinarea si folosirea n procesul de productie a resurselor materiale, banesti si umane, n scopul e!ecutarii unei anumite cantitati de produse, de o anumita calitate, la termenele stabilite si cu cheltuieli minime de productie. onceptul de management abordeaza tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile si pot fi destinate verificarii eficientei desfasurarii operatiilor, a asimilarii unor produse sau e!tinderii productiei curente. De asemenea, ele pot fi folosite pentru corectarea unor erori ce s"au manifestat n procesul de productie, pentru asigurarea ritmicitatii n productie, pentru introducerea unor noi tehnologii, precum si pentru implementarea unor masuri care vizeaza crearea unui avans real fata de competito #$%#$p#&#'t ri.

(ctivitatea management plinit doua

de al sarcini )rima

productiei are de nde" principale.

dintre ele se refera la proiectarea sistemului de productie (fig. ##.#.).

Fig. 11.1. Elemente de planificare, programare sisisteme n activitatea de productie

(ceasta implica acele decizii privind cerintele de performanta si nivelurile dorite de productie realizata ale sistemului. (poi este vorba de decizia privind

numarul de utila*e necesare si amplasamentul acestora, tehnologiile de fabricatie si metodele de conducere si control ce urmeaza sa fie folosite. n al doilea rnd, trebuie asigurata functionarea sistemului de productie astfel nct sa ndeplineasca criteriile de performanta stabilite. (ici sunt cuprinse planificarea si conducerea productiei (fig. ##.%.), gestiunea stocurilor si controlul calitatii. )entru Fig.11.2. Componentele principale ale managementului productiei atingerea

scopului de baza al managementului productiei " asigurarea eficientei activitatii de

productie, managerul, a*utoarele sale imediate, conducatorul activitatii de productie, sefii de sectii si ateliere trebuie sa organizeze o strnsa conlucrare ou compartimentele ce se ocupa de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesului de fabricatie, proiectarea utila*elor, sculelor, dispo" zitivelor si verificatoarelor, aprovizionarea si gospodarirea materialelor, selectionarea si pregatirea personalului din productie, sa"i uneasca si sa"i antreneze pe toti sa contribuie si sa colaboreze la realizarea activitatii de pro" ductie. (ntrenarea acestora la realizarea scopului amintit trebuie realizat n urmatoarele conditii+ sa se realizeze produse corespunzatoare standardelor de calitate, cu personalul, materialele si utila*ele care sunt la dispozitie si cu mentinerea pretului de cost la un nivel minim. ,n alt element esential al conceptului de management pune n evidenta necesitatea studierii conditiilor concrete de desfasurare a proceselor de productie. )ractica arata ca, n general n managementul productiei nu se pot stabili tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particu"

laritatile societatii comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca. n consecinta, este necesar ca managerul sa creeze conditii ca cel ce conduce procesul de productie sa aiba posibilitatea sa"si e!puna punctul de vedere privitor la aspectele importante ale utilizarii fortei de munca, precum si n ceea ce priveste folosirea materialelor, proceselor, utila*elor, sculelor si aparaturii. -a rndul sau, seful de productie trebuie sa dea posibilitatea personalului din subor" dinea sa sa gndeasca prin propriile sale posibilitati, n limitele politicii manageriale si a metodelor pe care el le"a recomandat, conducndu"le n permanenta activitatea ce o desfasoara n productie. 11.1.%. M!n!"e entul !ct$&$t!t$$ de p#o"#! !#e' l!n(!#e ($ u# !#$#e ! p#oduct$e$ Productia este transformarea resurselor organizatiei n produse. n aceasta definitie, resursele organizatiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezinta seria de etape necesare pentru a transforma resursele n produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmaresc sa satisfaca nevoile umane. De e!emplu, intrarile la o firma de productie sunt reprezentate de materiile prime, piesele achizitionate, salariatii productivi si chiar si de programele de lucru. )rocesul de transformare va cuprinde pregatirea comenzilor clientilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor prime, precum si productia, asamblarea si (probabil) depozitarea produselor. Desigur, iesirile sunt reprezentate de produsele corespunzatoare nevoilor clientilor. )rogramarea productiei consta ntr"un ansamblu de activitati prin care se indica cantitatea de produse sau servicii ce se cer a fi e!ecutate ntr"o perioada de timp, n anumite conditii de ritmicitate, calitate si cheltuieli de munca, bazata pe o completa informare cu privire la posibilitatile tehnice de productie, finan" ciare si de desfacere a produselor (fig. ##..). n societatile comerciale produc"

tia se programeaza pe doua niveluri+ a) la nivelul comitetului de directie se ntocmeste programul de ansamblu care cuprinde sortimentul de produse, mi*loacele de productie, marimea utila*elor si amplasarea lor/ b) la nivelul operational are loc att organizarea ct si planificarea interna, prevazndu"se n detalii ntreaga desfasurare a serviciilor de productie pe sectii, ateliere, pe grupe de masini si pe fiecare loc de munca si pe termene. n acest ansamblu locul central l ocupa programarea productiei de baza, deoarece ea ridica problemele cele mai numeroase si mai comple!e n legatura cu optimizarea parametrilor, defalcarea sarcinilor de plan si urmarirea e!ecutarii lor. n strnsa legatura cu productia de baza se programeaza si activitatea de productie au!iliara si deservire a productiei de baza.

Fig.11.3. Elemente de baza n proiectarea sistemelor de productiesi servicii

n orice societate comerciala activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei constituie factorul esential care pune n miscare toate functiile si activitatile ce se desfasoara n unitate. De aici si necesitatea ca managerul, a*u" toarele sale imediate, conducatorul productiei, sefii de sectii, ateliere sa se

concentreze n acest domeniu si, pe baza unei metode de lucru adecvate, sa asigure realizarea obiectivelor stabilite prin strategia si politicile manageriale. )rogramarea de ansamblu, care se realizeaza la nivelul conducerii societatii comerciale, trebuie sa fie fle!ibila si adaptabila. (ceasta cerinta este generata de factorii care actioneaza pe termen lung. (vem n vedere modificarile privind gustul si dorintele cumparatorilor, progresele din domeniul tehnologiei, descoperirea de resurse noi, sau epuizarea celor e!istente. )rogramarea de ansamblu trebuie, de asemenea, sa anticipeze modificarile n volumul de afaceri, pentru ca pe aceasta baza sa se poata adapta n mod corespunzator si capacitatile de productie. 0oate acestea impun managerului si celor ce se ocupa cu conducerea productiei sa apeleze la metode stiintifice n programarea activitatii de productie, care sa permita o informare completa si rapida adoptarea de solutii rationale si eficiente. (ctivitatea de programare a productiei cuprinde+ a) programarea propriu" zisa a productiei/ b) lansarea n fabricatie/ c) e!ecutia/ d) urmarirea productiei. )rogramarea propriu"zisa a productiei vizeaza+ a) elaborarea programelor de productie ale sectiilor, atelierelor, locurilor de munca/ b) stabilirea parametrilor (normativelor) programarii productiei/ c) determinarea momentului de intrare n fabricatie a fiecarui produs/ d) stabilirea ordinii de e!ecutie a fiecarui produs, piesa sau reper, pe fiecare loc de munca. -ansarea n fabricatie cuprinde+ a) elaborarea, multiplicarea si difuzarea documentatiei tehnice si economice n vederea trecerii la fabricatie/ b) repartitia sarcinilor pe e!ecutanti, echipe si locuri de munca. E!ecutia include+ a) pregatirea e!ecutarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca/ b) e!ploatarea rationala a utila*elor si instalatiilor. si

,rmarirea productiei cuprinde+ a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin sectii si ateliere, iar n cadrul acestora pe la locurile de munca/ b) prentmpinarea aparitiei umor dereglari n procesul de productie/ c) culegerea de informatii cu privire la stadiul ndeplinirii cantitative si calitative a productiei/ d) compararea continua a sarcinilor de productie realizate cu cele planificate. 11.1.). Dete# $n!#e! ($ *olo($#e! c!p!c$t!t$lo# de p#oduct$e n orice societate comerciala utilizarea ma!ima a capacitatilor de productie are o deosebita importanta. De aici nevoia ca managerul sa organizeze si sa urmareasca modul n care se cunosc, utilizeaza si evalueaza capacitatile de productie si pe aceasta baza sa se perfectioneze procesul de fundamentare a planurilor si de folosire rationala a utila*elor si suprafetelor de productie. 1otiunea de capacitate de productie caracterizeaza posibilitatile potentiale productive, de o anumita structura si calitate, care se pot obtine ntr"o unitate de productie, n decursul unui interval de timp dat, n conditiile folosirii depline a fondurilor fi!e productive si de organizare rationala a productiei si a muncii. n societatile comerciale studiul utilizarii ct mai complete a capacitatilor de productie se bazeaza pe cunoasterea si determinarea riguroasa a marimii acestei capacitati pentru utila*ele din sectiile de productie. 2elatiile pentru sta" bilirea capacitatii de productie cuprind unii factori cu influenta hotartoare (dimensiunea de lucru caracteristica si gradul ei de folosire, randamentul de reactie si altele), care sunt specifici unitatii. Marimea capacitatii de productie a utila*ului se determina n functie de utila*ul de baza al productiei si caracteristica lui de lucru si de normele tehnice de folosire intensiva sau e!tensiva. Diferentierea si determinarea riguroasa a

marimii acestor elemente, prezinta deosebita importanta deoarece ele se reflecta n mod nemi*locit n nivelul capacitatii de productie stabilite. ,nitatea de masura comuna a tuturor utila*elor tehnologice dintr"o unitate o constituie caracteristica lor de lucru, adica acea parte din utila* care are rolul activ n procesul tehnologic desfasurat, n conditiile e!istentei unui numar determinat de utila*e avnd o anumita caracteristica de lucru fiecare, elementul hotartor ce intervine diferentiat n determinarea capacitatii de productie n cadrul unitatilor, l constituie normele tehnice de utilizare e!tensiva sau in" tensiva a masinilor si aparatelor de lucru, a agregatelor fabricatie. n scopul de a se obtine ct mai multe produse pe seama unei mai bune utilizari a capacitatilor de productie, de a spori volumul si valoarea productiei realizate pe unitatea de utila* si suprafata productiva, este necesar ca n mod sistematic sa se desfasoare actiuni si analize care sa faca posibila evidentierea si dimensionarea rezervelor e!istente n fiecare sectie si loc de productie. ercetarea matematica a folosirii capacitatii de productie a utila*ului trebuie sa apeleze la un sistem de indicatori care sa permita sa se aprofundeze treptat analiza tehnico"economica a conditiilor de utilizare a capacitatilor de productie a masinilor, aparatelor, agregatelor si instalatiilor de lucru. )rezentam, n continuare, ctiva dintre acestia. -a nceput, indicatorul de utilizare intensiva ( i! a unui utila* si instalatiilor de

(#)

n care+ ) " productia realizata de utila* n perioada considerata/ D " marimea dimensiunii caracteristice a utila*ului n procesul de productie/ 0 " timpul

efectiv de lucru al utila*ului n scopul realizarii productiei/ ()) " n perioada con" siderata. Din e!presia indicatorului de utilizare intensiva a utila*ului se poate stabili relatia de calcul a productiei+ P"
i

#$#%

(%)

n aceasta relatie indicatorul de utilizare intensiva se refera la conditiile concrete de lucru din ntreprinderi. nd indicatorul de utilizare intensiva a utila*ului se refera la conditiile tehnico"organizatorice optime de ntrebuintare a utila*ului de productie, iar timpul de utilizare este cel ma!im posibil fata de fondul de timp calendaristic, adica corespunde unui indicator optim de utilizare e!tensiva a utila*ului, putem scrie relatia capacitatii de productie sub urmatoarea formula+ C" n care+
e i

# $#

(.)

& indicatorul de utilizare e!tensiva a utila*ului.

)entru a stabili factorii principali care influenteaza capacitatea de productie trebuie sa desfasuram e!presiile celor doi indicatori de utilizare. n cazul unei productii discontinue, ) si 0 din relatia indicatorului de utilizare intensiva reprezinta productia si durata de prelucrare a unei sar*e. Desfasurnd e!presiile lui ) si 0 n functie de factorii principali de care depind, obtinem pentru indicatorul de utilizare intensiva urmatoarea formula+

(3) n care+ D " dimensiunea caracteristica de productie a utila*ului/ f " gradul de folosire a dimensiunii caracteristice de productie/ s " sortimentul productiei/ cm "

calitatea materiei prime/ cp & calitatea produsului finit/ r " randamentul de reactie/ g " cantitatea (n greutate) de materie prima care se prelucreaza pe unitatea de dimensiune caracteristica/ %b " timpul necesar pentru efectuarea operatiilor tehnologice de baza/ %a " timpul necesar pentru efectuarea operatiilor au!iliare. n cazul cnd prin plan se stabileste un singur sortiment (s) de o anumita calitate (cp! a produsului, putem simplifica formula de e!primare a indicatorului de utilizare intensiva n felul urmator+

(&) nd productia se realizeaza n flu! nentrerupt, gradul de folosire (f) ai dimensiunii caracteristice de productie a utila*ului se poate considera egal cu unitatea, iar timpul au!iliar (%a! consumat pentru ncarcarea si descarcarea utila*ului, pentru controlul tehnic, transport dispar din relatie, deoarece operatiile au!iliare se e!ecuta concomitent ou cele de baza. a urmare, putem e!prima astfel indicatorul de utilizare intensiva pe unitatea de timp+

(') n care+ a " cantitatea (n greutate) de materie prima prelucrata de utila* n unitatea de timp sl pe unitatea de dimensiune caracteristica. 4ndicatorul de utilizare e!tensiva pentru o productie discontinua se poate e!prima cu a*utorul urmatoarei formule+
e

" %c & %i

(5)

n care+ 0c " fondul de timp calendaristic anual/ 0 i " timpul de ntrerupere a activitatii utila*ului n anul de plan. 2elatiile stabilite mai sus ne sunt suficiente pentru a e!prima capacitatea de productie, att pentru procesele discontinue, ct si pentru cele continue. n primul caz, al proceselor discontinue, capacitatea de productie poate fi e!primata prin urmatoarea formula+

(6) n cazul proceselor continue pentru e!primarea capacitatii de productie utilizam relatia urmatoare+ ($) n care+ 0n " timpul normal pentru reparatie. 7inteza tuturor calculelor privitoare la capacitatea de productie a utila*elor se concretizeaza n situatia"sinteza a capacitatilor de productie. (ceasta se ntocmeste pentru fiecare veriga a procesului de productie pentru care s"au stabilit capacitati de productie, adica pentru instalatiile de fabricatie, pentru sectiile productive si pentru societatea comerciala, n ansamblu. )rin corelatiile ce se stabilesc n situatiile"sinteza a capacitatilor de productie se pot depista si dimensiona diferentele de capacitate fata de verigile conducatoare ale procesului de productie, iar pe aceasta baza se pot orienta masurile necesare, fie n vederea utilizarii e!cedentelor de capacitate, fie mai ales n vederea eliminarii deficitelor de capacitate, a locurilor nguste din cadrul procesului de productie. 11.1.+. ,t!nd!#d$-!#e!' d$&e#($*$c!#e! ($ ($ pl$*$c!#e! p#oduct$e$

Managementul productiei societatii comerciale si perfectionarea acestuia presupune aplicarea principiilor standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei. )rin standardizare se ntelege activitatea organizata de limitare la un minimum rational si necesar, a varietatii produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor si marcilor de materiale necesare fabricarii acestora prin ela" borarea unor noi standarde si revizuirea celor e!istente. )rin standardizare se stabilesc n mod rational caracteristicile produselor, mi*loacele de masurare, calitatea, tehnologia si metodele de lucru. mai clar dupa definirea standardului. )rin standard se ntelege un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnica ntr"un anumit moment, nsusirile tehnice, respectiv continutul, configuratia, dimensiunile, rezistenta la diverse probe, nsusirile estetice, conditiile de utilizare, pe care trebuie sa le ndeplineasca un produs, o lucrare sau un serviciu, precum si prescriptiile privind receptia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, dupa caz. 7tandardizarea este o functie importanta a managementului productiei, deoarece face posibil controlul fabricatiei, aprovizionarii, contabilitatii si a altor activitati la un anumit nivel de performante si de calitate. a avanta*e ale standardizarii mentionam urmatoarele+ a) contribuie la mbunatatirea activitatii de afaceri, prin aceea ca atunci cnd materialele, procedeele si produsele sunt prestabilite, costurile descresc/ b) prin prevederea de specificatii se pot obtine economii n productia de masa si o uniformizare a calitatii produselor/ c) n domeniul materialelor, standardele contribuie la realizarea unei productii economice si la asigurarea unei aprovizionarii eficiente/ d) face posibila standardizarea procedeelor tehnologice, a utila*elor si sculelor si, pe aceasta ontinutul standardizarii devine si

baza, devine posibila introducerea masinilor automate si a diviziunii ma!ime a muncii n productie. )roces obiectiv, dinamic, permanent si comple! de creare si dezvoltare de noi produse, de modernizare a celor e!istente pe baza progresului tehnico" stiintific, diversificarea productiei urmareste sporirea vnzarilor si stabilizarea activitatilor economice prin introducerea unor linii, dimensiuni, modele de produse si servicii noi. onsecintele diversificarii productiei se regasesc n mutatiile structurale calitative de productie n sistemele economice. Ele re" prezinta o optiune strategica manageriala, prin care se urmareste reducerea varietatii e!cesive si nedorite a produselor, eliminarea risipei si obtinerea de economii. Dintre avanta*e, retinem ca semnificative+ a) mbunatateste calitatea, reduce costul pe unitatea de produs si pretul de vnzare si contribuie la cresterea volumului de vnzari/ b) reduce numarul masinilor si sculelor necesare/ c) reduce volumul de materii prime, de productie neterminata si de stocuri de produse finite/ d) mareste viteza de circulatie a stocurilor si face posibila livrarea prompta a produselor. 7implificarea productiei urmareste reducerea costului si a gradului de comple!itate a activitatii economice prin reducerea varietatii produselor si serviciilor, prin eliminarea diferentelor neesentiale, a tipurilor de prisos sub as" pectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor si a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile. 1e aflam n fata unei activitati comple!e, utile, cu implicatii adnci n procesul de crestere a eficientei nu numai a productiei, ci si a ntregii activitati a societatii comerciale. a urmare, apare necesar ca managerul sa constituie n cadrul unitatii un compartiment de standardizare, diversificare si simplificare a productiei, care sa"si elaboreze un program concret de lucru si ale carui rezultate sa fie evaluate pe baza cstigurilor din vnzari si profit.

11.1... M!n!"e entul !ct$&$t!t$$ de *!/#$c!t$e 8abricatia reprezinta componenta principala a productiei unitatii

economice. n desfasurarea ei se utilizeaza masa principala a resurselor societatii comerciale si anume ntre 69 si $9 la suta. 7copul principal consta n organizarea activitatilor n asa fel nct sa se asigure fabricarea n cele mai bune conditiuni. )entru aceasta se adopta o serie de masuri tehnice, activitati si mi*loace, care tin seama de cuceririle din domeniul stiintei si tehnicii si printr"o combinare optima a mi*loacelor de productie si a fortei de munca, asigura o utilizare cit mai rationala, unitatea. 8abricatia implica o singura activitate si anume e!ecutarea produselor si lucrarilor, programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare si care sa raspunda cerintelor de calitate si termenelor stabilite prin plan. 8abricatia se desfasoara numai n cadrul societatii comerciale si aceasta trasatura are consecinte pe planul organizarii procesuale a unitatilor respective, ct si pe acela al managementului general si al celui industrial, carora le da un caracter preponderent operational. n scopul de a contribui la cresterea eficientei economice si a profitului societatii comerciale fabricatia trebuie sa respecte cteva principii de baza+ a) principiul proportionalitatii, potrivit caruia la fiecare operatie specifica, capacitatea de productie sau numarul de muncitori este necesar sa fie propor" tional cu volumul cheltuielilor de munca necesar e!ecutarii ei/ b) principiul ritmicitatii, care implica continuitatea miscarii si o viteza constanta pe linia de fabricatie/ c) principiul simultaneitatii, potrivit caruia operatiile din fabricatie ce eficace si profitabila a resurselor de care dispune

se e!ecuta sa fie concomitent la toate locurile de munca si asupra tuturor produselor/ d) principiul deplasarii minime/ e) principiul continuitatii. si acum, pe scurt despre modernizarea sistemelor de fabricatie. n ultimele decenii, progresele obtinute n te'nologia informatiei au avut un impact deosebit asupra industriilor prelucratoare, la fel cum au avut si n alte domenii de activitate. 1u mai putin importanta a fost capacitatea tehnologiei informatiei de a manevra multimea de date pe care le genereaza, de regula, activitatile productive, n special n cazul asamblarii de componente. De e!emplu, de o importanta deosebita este disponibilitatea unor terminale suficient de robuste pentru a lucra n sectiile productive, mbunatatindu"se astfel viteza de nregistrare si raportare a datelor, n timp ce folosirea cititoarelor de coduri de bare n aceste aplicatii permite mbunatatirea n continuare a calitatii si consistentei datelor. 2etinem ca mai sunt si alte directii de gndire care au influentat proiectarea sistemelor de productie, si care nu depind de tehnologia informatiei. ,na din preocupari se refera la alocarea sarcinilor de productie pe posturi de munca, ntr"un sistem de productie n flu!. onceptia clasica este de a diviza munca de realizare a unui produs, privita ca ntreg, ntr"un numar mare de operatiuni individuale. (ceasta activitate are la baza ideea ca actiunile simple, repetitive, care rezulta din aceasta descompunere, sunt usor de nvatat de catre e!ecutanti, care pot sa obtina un, nivel foarte ridicat de ndemnare. : astfel de divizare a muncii prezinta doua dezavanta*e. (vem n vedere, n primul rnd, ca daca descompunerea activitatilor se face pe o linie de productie, apare problema perpetua a gasirii unei distributii optime a muncii ntre toti cei implicati, astfel nct activitatea sa se desfasoare echilibrat, adica munca sa fie mpartita n mod egal ntre operatori. n realitate, nu e!ista o lege a naturii care sa faca posibil asa ceva/

ritmul de fabricatie este ntotdeauna influentat de operatiunea cu ciclul cel mai 4ung, si n al doilea rnd, fragmentarea lucrarilor n sarcini individuale si mai putin semnificative poate sa"i demotiveze pe e!ecutanti. (ceasta este o e!trema. -a cealalta e!trema, n loc de a se diviza ntreaga cantitate de munca pe un anumit numar de e!ecutanti, e!ista posibilitatea teoretica de a se repartiza fiecaruia dintre ei sarcina realizarii ntregii asamblari, de la nceput pna la sfrsit. )entru a realiza cu succes acest lucru, trebuie ca fiecare operator sa fie dotat cu toate sculele si dispozitivele necesare e!ecutarii operatiunilor, precum si cu toate reperele si subansamblele componente. n sfrsit " dar nu mai putin important " se pune problema ca fiecare operator sa fie instruit pentru ntregul proces de asamblare. Desi sunt numeroase situatiile n care acest mod de lucru este imposibil de aplicat, e!ista si situatii n care se poate aplica. ,nul dintre avanta*ele principale pe care l aduce acest tip de sisteme consta n sporirea cali" tatii, ca urmare a cresterii simtului de raspundere al oamenilor fata de realizarea produsului. 0otusi e!ista alte doua modalitati de tratare ale acestei probleme, care au fost aplicate cu succes. Ele se situeaza undeva ntre limitele celor doua e!treme prezentate anterior. n prima dintre ele, oamenii sunt mpartiti pe echipe, iar activitatea (privita ca ntreg) este repartizata fiecarei echipe n parte, n loc sa fie divizata n sarcini de lucru individuale. E!istenta unui numar mic de astfel de grupuri permite o investitie mai mica n scule si echipamente, iar aprovizionarea cu repere si alte componente este mai usor de rezolvat. De asemenea, munca n echipa are o mai mare fle!ibilitate, comparativ cu linia de asamblare, iar acest fapt poate duce la un efect de motivare a personalului.

n cea de"a doua abordare, care se bazeaza n mai mare masura pe dezvoltarea unei dotari adecvate, operatorul se deplaseaza n paralel cu subansamblul asupra caruia lucreaza, cu a*utorul unui mi*loc de transport proiectat special, alegnd reperele si componentele necesare de la puncte de stocare fi!e de pe traseul sau. 0ransportoarele conduse automat sunt comandate de obicei prin retele aflate sub nivelul pardoselii, iar n aplicatiile mai sofisticate rutele pe care le urmeaza pot fi diferite (pe la diverse puncte de aprovizionare), n functie de variatiile care apar la realizarea produsului. De e!emplu, se apreci" aza ca, la asamblarea motoarelor pentru automobile, cheltuielile de investitie cerute suplimentar fata de linia de asamblare clasica se compenseaza prin cresterea fle!ibilitatii. : problema esentiala pentru managementul activitatii de fabricatie este

cea privitoare la cresterea productivitatii muncii. 4mportanta deosebita pe care o are sporirea sistematica a muncii face ca aceasta problema sa ocupe un loc central n politica manageriala. )roductivitatea este importanta din foarte multe motive. )roductivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizatiei, este o abilitate de a supravietui. Daca o organizatie este mai productiva dect alta, ea va avea mai multe produse de vnzare, este capabila sa vnda la cel mai scazut pret si sa aiba mai mult profit pe care sa"l investeasca n alte parti. )roductivitatea este de asemenea importanta deoarece determina, partial, nivelul de viata al oamenilor dintr"o anumita tara. a o regula generala, afacerile consuma resurse si produc bunuri si servicii. ;unurile si serviciile create n interiorul unei tari pot fi folosite de cetatenii acelei tari sau pot fi e!portate spre vnzare n alte tari. acelei tri au mai multe bunuri si servicii. u ct companiile dintr"o tara produc mai multe bunuri si servicii, cu att cetatenii hiar daca bunurile sunt e!portate,

ele se traduc n resurse financiare care se rentorc n tara de plecare. (stfel, cetatenii unei tari, cu o productivitate mai ridicata, au un standard mai ridicat de viata dect cei din tarile cu o productivitate mai scazuta. Managerii, personalul din subordine trebuie sa cunoasca formele de productivitate si sa actioneze n sensul influentarii pozitive. E!ista diferite forme de productivitate. 8actorul global de productivitate este definit de urmatoarea formula +

8actorul global de productivitate este acel indicator global care indica ct de bine sunt folosite resursele dintr"o organizatie pentru a crea tot felul de produse si servicii. ea mai mare problema cu factorul global de productivitate este ca partile sale componente trebuie e!primate n aceeasi termeni " e!emplu n unitati monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de munca cu numar de unitati de materie prima). 8actorul de productivitate ne da mici informatii din interior, lucruri care pot fi schimbate pentru a creste productivitatea. onsecvente organizatiile gasesc mult mai folositor sa calculeze productivitati partiale. ,n astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De e!emplu, productivitatea poate fi calculata cu aceasta formula simpla+

(ceasta metoda are % avanta*e. )rimul, nu este necesar sa transformam unitatile de intrare n alte unitati. (l doilea, aceasta metoda genereaza

managerilor idei specifice asupra modului de a schimba diferite marimi de intrare care afecteaza productivitatea. )ersonalul de conducere al firmei are datoria de a cunoaste si modalitatile de crestere a productivitatii. n concret, este vorba de a se cunoaste cum poate o afacere sau o ntreprindere sa"si sporeasca productivitatea< 7ugestiile facute de specialisti, n general se mpart n doua mari categorii. : prima directie o reprezinta cresterea nivelului de operare, despre care vom retine+ = o cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este prin ompartimentele de cercetare si

cheltuieli mari n cercetare si dezvoltare.

dezvoltare cheltuiesc pentru identificarea de noi produse, noi utilizari pentru produsele e!istente si noi metode pentru realizarea produselor, si toate astea contribuie la cresterea productivitatii/ = o alta cale prin care firmele pot creste nivelul de operare este de

reorganizare si reamena*are a propriilor facilitati. : a doua directie consta n sporirea implicarii anga(atilor. : a treia modalitate n cresterea productivitatii este implicarea anga*atilor. 4mplicarea poate face ca un lucrator individual sa poata da o mai mare satisfactie n procesul muncii. )rograme specifice cum sunt cercurile de calitate sunt alte cai uzuale pentru sporirea implicarii anga*atilor. si n sfrsit o metoda populara n ultima vreme este cresterea fle!ibilitatii fortei de munca a organizatiei prin perfectionarea anga*atilor n atingerea unor niveluri nalte de performanta la un numar diferit de locuri de munca. : cheie n realizarea implicarii anga*atilor n munca sunt recompensele. 8irmele trebuie sa recompenseze anga*atii care obtin deprinderi noi si le folosesc cu

profesionalism. 1ecesitatea impulsionarii acestui factor calitativ cere fiecarui manager sa elaboreze un program de masuri care sa contribuie la cresterea mai accentuata a productivitatii muncii n unitatea sa. 11.1.0. 1 /un!t!t$#e! c!l$t!t$$ p#odu(elo#' c! p#eocup!#e !n!"e#ulu$ Dinamismul transformarilor caracteristice etapei de tranzitie la economia de piata si e!igentele puse n fata unitatilor de catre revolutia stiintifica"tehnica determina o crestere considerabila a functiei calitatii. :menirea a a*uns ntr"un stadiu cnd calitatea produselor e!ercita o puternica influenta asupra conditiilor sale de viata. 7iguranta si sanatatea personala sunt astazi n strnsa dependenta de calitatea produselor. )rivita n cone!iunea procesului obiectiv de amplificare si diversificare a schimburilor economice internationale, calitatea constituie, totodata, o conditie esentiala a competitivitatii si, implicit, a participarii oricarei tari si unitati economice la circuitul economic mondial. 8actorii care influenteaza calitatea produselor si serviciilor sunt redati n figura ##.3. 2eintrarea 2omniei n concertul natiunilor lumii civilizate presupune valorificarea tuturor canalelor de comunicare cu aceste natiuni. n acest cadru calitatea ocupa un loc dominant si aceasta pentru simplul motiv ca n zilele noastre nimeni nu mai este dispus sa"si cumpere lucruri nefolositoare. umparatorul prefera producatorii cu o capabilitate dovedita si certificata de organisme competente si n care acesta are ncredere. !2o#! !

(sa dupa cum Fig.11.). Factorii care influenteaza calitatea produselor atesta mondiala, siserviciilor calitatii abordata e!perienta problema trebuie global.

(ceasta nseamna ca ea trebuie sa se bazeze pe urmatoarele consideratii funda" mentale+ a) calitatea se evalueaza prin modalitatea de a corespunde cerintelor utilizatorului/ b) calitatea se construieste pe ntreg parcursul procesului de productie/ c) calitatea trebuie mentinuta, ceea ce implica o atitudine generala de e!igenta a producatorului desfasurata n strnsa relatie cu consumatorul si n concordanta cu anumite reglementari procedurale, tehnice si organizatorice. n legatura cu cele de mai sus este necesar ca managerul sa organizeze n cadrul unitatii sale abordarea sistemica a calitatii, sa e!tinda nomenclatorul de produse asupra caruia actioneaza activitatea de standardizare si sa impuna situarea pe prim plan a unor componente ale sistemului calitatii ca, de pilda, prescrierea caracteristicilor de calitate si a metodelor moderne de testare (fig. ##.&.). De asemenea, apare necesar ca managerul sa organizeze elaborarea unui sistem ordonat de evaluare obiectiva a calitatii produselor care sa contribuie la atingerea unor niveluri mondiale de calitate. n acelasi scop, managerul poate concepe si masuri care sa conduca la crearea unei interactiuni sistematice ntre organele de calitate si cele de conducere a productiei, cu consecinte favorabile asupra structurii activitatii de calitate n cadrul societatii comerciale.

11.1.3. Fig.11.*. $eming despre procesul mbunatatiriicalitatii produselor M!n!"e entul !ct$&$t!t$$ de 4nt#et$ne#e ($ #ep!#!#e ! ut$l!2elo# ,nul din domeniile importante ale managementului societatii comerciale este ntretinerea cladirilor, echipamentelor si terenului. n acest cadru un loc deosebit revine ntretinerii utila*ului, de care depinde desfasurarea nentrerupta a proceselor de productie, mentinerea costurilor de productie la un nivel minim si respectarea termenelor de livrare a produselor. n functie de comple!itatea operatiunilor, managerul poate decide ca e!ecutarea repararii mi*locului respectiv sa se faca n cadrul unitatii sau n alta unitate specializata. resterea gradului de nzestrare tehnica a societatilor comerciale, prin sporirea nivelului de mecanizare si n special a celui de automatizare a procesului de productie impun e!istenta unui compartiment puternic de ntretinere n cadrul unitatii. :rganizarea acestui compartiment se raporteaza la

locul pe care l ocupa n structura organizatorica si la atributiile ce i revin. Dintre acestea retinem+ a) mentinerea mi*loacelor de munca mecanice la para" metrii normali de functionare, prin prevenirea si nlaturarea efectelor uzurii fizice/ b) e!ecutarea unor lucrari de modernizare a masinilor, utila*elor si instalatiilor pentru a nlatura efectele uzurii morale/ c) asigurarea lucrarilor de reparatii folosind piesele de schimb procurate de la unitati specializate sau e!ecutate n cadrul unitatii respective/ d) e!ecutarea unor masini, utila*e sau instalatii, pe baza ele conceptie proprie, prin autoutilare/ e) efectuarea adaptarii utila*elor e!istente la noile cerinte/ f) furnizarea de informatii cu privire la utila* si echipament/ g) efectuarea de reparatii urgente/ h) efectuarea de lucrari de ntretinere preventiva. )entru efectuarea unei activitati ordonate, complete si eficiente se elaboreaza programul activitatii de ntretinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. n el se cuprind activitatile curente, reparatiile capitale si recondi" tionarile, precum si proiectele speciale. Eficienta muncii compartimentului de ntretinere se apreciaza prin compararea cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrarile de ntretinere, ou orele"norma acordate. 11.1.5. M!n!"e entul !ct$&$t!t$lo# !u6$l$!#e ($ de (e#&$#e (ctivitatile au!iliare reunesc procesele de munca prin care se asigura, din surse proprii ale societatii comerciale, energia electrica, termica, aburul, apa, pe scurt, resursele energetice. )entru solutionarea acestei problematici, n cadrul fiecarei unitati se constituie un compartiment energetic, ncadrat cu personal specializat si care dispune de o baza materiala corespunzatoare. Dintre atributiile compartimentului energetic retinem+ a) determinarea necesarului de energie electrica, energie termica, de abur si de apa/ b) asigurarea cantitatilor de energie electrica, termica, abur, apa, la nivelul planificat, n mod ritmic/ c)

folosirea n mod complet a capacitatii instalatiilor energetice/ d) livrarea ener" giei la parametrii de consum, de calitate superioara si la un cost ct mai redus/ e) rationalizarea consumului de energie/ f) reducerea pierderilor n procesul de productie, transport si consum. 4nterventia managerului n acest domeniu intervine nca de la nceput, din etapa alegerii surselor de energie. )e baza unui studiu comparativ al cheltuielilor, managerul adopta decizia cu privire la cumpararea sau producerea energiei. n adoptarea deciziei respective managerul analizeaza avanta*ele cumpararii energiei, avanta*ele producerii energiei si avanta*ele combinarii celor doua metode. De asemenea, managerul, tinnd seama de tipurile de utila*e folosite de obicei, alege utila*ul corespunzator si organizeaza activitatea pentru elaborarea programului de reducere a costurilor cu energia. n acest scop urmareste ca, compartimentul de specialitate si subunitatile sale subordonate sa asigure obtinerea unui coeficient de sarcina ridicat, a unui factor de putere ridicat, precum si masurile de utilizare economica a combustibilului si de eliminare a risipei. 11.1.7. 8!cto#ul u !n 4n !n!"e entul p#oduct$e$

ercetarile de psihologie arata ca factorul uman este elementul fundamental care da substantialitate procesului de productie al societatilor comerciale. )erfectionarea organizarii productiei dezvaluie prezenta necesara si aportul decisiv al oamenilor, att ca organizatori, ct si ca organizati. De aceea, n studiul si solutionarea problemelor de productie ale unitatilor economice, o atentie deosebita trebuie acordata cunoasterii oamenilor sub aspectul psihoso" cial, solutionarii problemelor umane numai prin mi*loace tot umane, n asa fel ca acestia sa fie tratati ca subiecte si nu ca obiecte, deoarece, n relatiile n care intra unii cu altii, oamenii apar cu ntreaga lor personalitate.

1umai n felul acesta managerul poate crea un climat psihosocial favorabil, singurul care incita, stimuleaza, mobilizeaza pe oameni la munca si realizare, inventivitate si creatie. rearea unui asemenea climat psihosocial presupune o atmosfera care ncura*eaza si recunoaste initiativa personala la ndeplinirea programului de productie. onceptia orientata spre om implica, de asemenea, un schimb de pareri larg si liber. n esenta, o asemenea conditie are n vedere faptul ca functia detinuta nu constituie un argument n cadrul discutiilor, indiferent ca acestea se refera la decizii n probleme profesionale sau personale. 8olosirea acestui principiu al comunicarii libere constituie factorul hotartor al succesului. 11.%. CONCEPTE C9EIE " managementul productiei/ " programarea, lansarea si urmarirea productiei/ " capacitatea de productie/ " standardizarea productiei/ " diversificarea productiei/ " fabricatia/ " controlul tehnic de calitate ( .0. .)+ " mentenanta/ " mentenabilitatea/ " proces de productie.

11.). REPREZENTRI GRA8ICE' ,C9EME' RELAII DE CALCUL n figura ##.'. este prezentata schema privind componentele principale ale managementului activitatii de productie.

11.+. 1NTREBRI DE Fig.11.+.Componenteleprincipale ale managementului activitatii de productie CONTROL (I APRO8UNDARE

#) %)

Delimitati conceptul de management al productiei. (ratati care sunt componentele managementului productiei si

prezentati, pe scurt, caracteristicile acestora. .) (nalizati managementul activitatii de programare, lansare si urmarire

a productiei si identificati obiectivul principal al acestei activitati. 3) Definiti >capacitatea de productie> si reliefati importanta cresterii

gradului de utilizare a acesteia n conditiile economiei de piata.

&)

8ormulati aprecieri personale privind folosirea capacitatilor de

productie si identificati posibilitati de mbunatatire a folosirii acestora n cazul marilor ntreprinderi brasovene. ') n calitate de manager general al unei societati comerciale, prezentati

principalele cai de mbunatatire a managementului productiei firmei dumneavoastra. 5) )rezentati avanta*ele si dezavanta*ele standardizarii, diversificarii si

simplificarii productiei. 6) (nalizati locul si rolul activitatii de fabricatie n cadrul

managementului productiei si evidentiati principiile de baza ale fabricatiei. $) 0rasati cteva masuri de mbunatatire a calitatii produselor pe

e!emplul unei ntreprinderi din domeniul alimentar. #9) )recizati care sunt elementele componente ale managementului

activitatii de ntretinere si reparare a utila*elor. ##) Definiti notiunea de mentenanta. #%) 4dentificati importanta calitatii resurselor umane n cadrul

managementului productiei. 11... APLICAII :TE,TE GRIL' PROBLEME' ,TUDII DE CAZ; 11...1. Te(te "#$l! #. apacitatea de productie reprezinta+ a) volumul de productie realizat/ b) volumul de productie previzionat/

c) productia ma!ima posibil de obtinut n conditii date. %. 7tandardizarea productiei presupune+ a) reducerea varietatii produselor si serviciilor/ b) limitarea rationala a varietatii produselor si serviciilor/ c) introducerea de noi produse. .. 2eprezinta particularitati ale productiei de serie+ a) caracter ciclic al fabricatiei/ b) structura eterogena a sortimentului de productie/ c) grad relativ stabil n timp al desfasurarii fabricatiei/ d) structura relativ omogena a sortimentului de productie/ e) caracter aciclic al fabricatiei. 3. )ractica manageriala a activitatii de productie presupune+ a) analiza conditiilor concrete de productie si adaptarea la ele/ b) analiza conditiilor dorite de productie si proiectarea flu!ului tehnologic n mod corespunzator/ c) analiza conditiilor dorite de productie si adaptarea la ele. &. 7copul de baza al managementului activitatii de productie este+ a) obtinerea unor cantitati de produse tot mai mari/ b) asigurarea eficientei/

c) asimilarea de noi produse. '. Mentenabilitatea utila*elor, instalatiilor si echipamentelor e!prima+ a) siguranta n functionare/ b) calitatea programului de reparatii/ c) calitatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de performanta. 5. Mentenanta utila*elor, instalatiilor si echipamentelor e!prima+ a) calitatea produselor obtinute prin folosirea acestora n cursul procesului de productie/ b) ansamblul lucrarilor de ntretinere, revizii si reparatii/ c) calitatea programului de ntretinere si reparatii/ d) modernizarea utila*elor, instalatiilor si echipamentelor/ e) totalitatea operatiunilor de verificare a desfasurarii procesului de productie. 2aspunsuri+ # " c/ % " b/ . " a, c, d/ 3 " a, b/ & " b/ ' " c/ 5 " b. 2aspunsuri comentate la testele grila+ '"c Mentenabilitatea este un concept generat de faptul ca n procesul folosirii lor, utila*ele, instalatiile si echipamentele, mai devreme sau mai trziu se

defecteaza sau deterioreaza. 2epunerea n stare de functionare la parametrii avuti anterior, ntr"o perioada de timp stabilita si n conditii prestabilite de ntretinere si reparatii, reprezinta continutul conceptului de mentenabilitate. )rin urmare, mentenabilitatea utila*elor, instalatiilor si echipamentelor e!prima cali" tatea acestora de restabilire a functionalitatii si a indicatorilor de performanta. 5 " b. Mentenanta reprezinta activitatea depusa n vederea repunerii utila*elor, instalatiilor si echipamentelor n functiune. 11.0. TE<TE DE ANALIZAT #) >)ractica arata ca, n general n managementul productiei nu se pot

stabili tipare rigide, retete cu valabilitate absoluta, fiind necesar ca principiile generale manageriale, bine cunoscute, sa fie adaptate la specificul si particularitatile societatii comerciale, sectiilor, atelierelor si chiar locurilor de munca.> (4on )etrescu " Management, Ed. 0ipocart ;rasovia, ;rasov, #$$., pag. .9#). %) >)rincipala problema care se ridica n conceperea si desfasurarea

activitatii de productie au!iliara este diminuarea la ma!imum posibil a consumului de energie. (ceasta cu att mai mult cu ct n 2omnia pentru rea" lizarea unei unitati de venit national se consuma adesea o cantitate dubla de combustibil conventional comparativ cu statele avansate economic.> (:vidiu 1icolescu, 4on ?erboncu " Management, Ed. Economica, ;ucuresti, #$$$, pag. %$%"%$.). 11.3. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU RE8ERATE #) -ocul si rolul managementului productiei n cadrul managementului

societatii comerciale %) 8actorul uman " element fundamental al procesului de productie

.) 3)

(naliza principalelor componente ale managementului productiei 7tudiu privind evolutia utilizarii capacitatii de productie la o societate

comerciala &) 4mplicatiile gradului de utilizare a capacitatii de productie asupra

productivitatii muncii ') Managementul activitatii de programare, lansare si urmarire a

productiei n economia romneasca. 5) 4nfluentele standardizarii, diversificarii si simplificarii productiei

asupra managementului productiei. 6) Managementul activitatii de fabricatie " componenta de baza a

managementului productiei $) 4mportanta managementului activitatii de mentenanta n cadrul

managementului productiei #9) Eficienta managementului activitatii de productie " necesitate a

mediului economic romnesc 11.5. BIBLIOGRA8IE (nghelescu, ?., Elemente de ergonomie

aplicata, Ed. )olitica, #$5# (ppule@, -.(., ,anagement in -ction, Management (ssociation, 1eA BorC, #$&' ;arbulescu, ., ,etode si te'nici de optimizare a organizarii productiei n unitatile industriale, Ed. )olitica, ;ucuresti, #$56 ;ellman, 2., $.namic Programming, )rinceton ,niv. )ress, 1eA BorC, #$&5

;ran, )., Finantele ntreprinderii, Ed. Economica, ;ucuresti, #$$5, pag. %9$"%39 ;uffa, E.7., /eadings in Produotion and 0perations ,anagement, Dohn Eile!, and 7ons 4nc., #$'' DemianiuC, 8.7., 1azele te'nologice ale productiei n flu# si automat, Ed. 0ehnica, ;ucuresti, #$'% Elmaghrab@, 7.E., Proiectarea sistemelor de productie, Ed. 0ehnica, ;ucuresti, #$'6 Faiduc, 7., 0rganizarea productiei n ntreprinderea industriala, ;ucuresti, Ed. stiintifica, #$'' 1icolescu, :., si ?erboncu, 4., ,anagement, Editia a 4l4"a, Ed. Economica, ;ucuresti, #$$$, pag. %66"%$. 1icolescu, :., si ?erboncu, 4., ,anagementul organizatiei. %este grila, Ed. (lpha, ;uzau, #$$$ )etrescu, 4., ,anagement, Editia a 44"a, Ed. 0ipocart ;rasovia, ;rasov, #$$., pag. .99".#% )etrescu, 4., si ismaru, Dh., ,anagerul n lumea afacerilor>, Ed. 0ribuna, 7ibiu, #$$$ )etrescu, 4., si 7eghete, Dh., Fundamentele practicii manageriale, Ed. MaiCo, ;ucuresti, #$$3, pag. &$'" '&& 7tan, 4., ,anagement & test 1222. %estarea

cunostintelor manageriale, Ed. 0ipocart ;rasovia, ;rasov, #$$6, pag. #&# "#'9 7tarr, M.4., Conducerea productiei. 3isteme si sinteze, Editura tehnica, ;ucuresti, #$59 7tancioiu, 4., Planificarea operativa a productiei de masa, Ed. stiintifica, ;ucuresti, #$'& 7uciu, 4.2., )lumb, 4., si Mincu, ., Economia ramurilor, Ed. 7elect, (lba"4ulia, #$$' 0Aiss, ;. . 4novarea te'nologica, Ed. 0ehnica, ;ucuresti, #$5$ B$/l$o"#!*$e #eco !nd!t!

;ignell, ?., et al (eds), ,anufacturing 3.stems, ;lacCAell, :!ford, #$6& ;oArran, E.F., Consistenc. ,anagerial $ecision and 0ptimalit. in

,a5ing,

Management

7cience, 6 ianuarie #$'.. (cest articol contine o descriere detaliata a metodei coeficientilor de management, folosita n planificarea globala. Engelberger, Goseph 8., /obotics in Practice7 ,anagement and -plications of 4ndustrial /obots, Hogan )age, -ondra, #$69 Doldratt, E.M., si o!, G., %'e 8oal7 E#cellence in ,anufacturing, 1orth 2iver )ress, #$63. Este o foarte interesanta analiza a unui an din activitatea unei ntreprinderi (fictive) producatoare de bunuri, a obiectivelor reale ale productiei si modului n care pot fi ele atinse. Fa@es, 2.F., EheelAright, 7. ., si $.namic ,anufacturing, 0he larC, H.;., 8ree )ress,

Macmillan, #$66. Este o buna introducere n modul de gndire actual al strategiei de productie. Futchins, David, 9ust in %ime, DoAer, (ldershot, #$66 Gones, .F., Parametric Production Planning, Management 7cience, #. iulie #$'5. (cest articol descrie metoda de planificare parametrica a productiei, folosita n planificarea globala. -ee, E.;., si HhumaAala, ;.M., 3imulation %esting of -ggregate Production Planning ,odels in an 4mplementation ,et'odolog., Management 7cience, %9 februarie #$53. (cest articol prezinta o comparatie a diferitelor metode de planificare globala la care se face referire n te!t.

MaCridaCis, 7., si EheelAright, 7. , %'e :andboo5 of Forecasting7 a ,anager;s 8uide, editia a doua, Eile@, #$65, 1eA BorC. (ceasta carte acopera varietatea metodelor de previzionare care sunt folosite n prezent. Medland, (. G. si ;urnett, )., - ,anager;s 8uide to (D (M, 4n Practice7 nderstanding and sing

C-$C-,, Eile@, 1eA BorC, #$6' 7cott, )eter ;., %'e /obotics /evolution, ;lacCAell, :!ford, #$63 7ilver, E.(. si )eterson, 2., $ecision 3.stems for 4nventor. ,anagement and Production Planning, editia a doua, Eile@, #$6&, 1eA BorC. :fera o tratare cuprinzatoare a planificarii globale a productiei, desi unele sectiuni au un continut matematic mai pretentios. 0aubert, E.F., 3earc' $ecision /ule for t'e -ggregate 3c'eduling Problem, Management 7cience, #3 februarie #$'6. (rticolul descrie metoda cautarii deciziei, folosita n planificarea globala. ?ollman, 0.E., ;err@, E.-., si Eh@barC, D. , ,anufacturing Planning and Control 3.stems, editia a 44"a, 4rAin, FomeAood, 444, #$66 Ealle@, ;rian, Production ,anagement :andboo5, editia a 44"a, DoAer, (ldershot, #$6'