Sunteți pe pagina 1din 63

Cuprins

Introducere.............................................................................................................................................2 Capitolul 1. Balanced Scorecard, instrument polivalent de pilotaj al ntrepinderii.............................4 1.1 Balanced Scorecard, instrument de msurare a performanei...................................................4 Scurt istoric privind Balanced Scorecard......................................................................................4 Obiectivele strategice din cele patru perspective..........................................................................7 Fig. 1.6. Obiectivele Balanced Scorecard.........................................................................................9 1.2 Balanced Scorecand, instrument de management strategic......................................................10 1.2.1. Informaia n managementul unei uniti economice.....................................................10 1.2.2. Componentele unei strategii.............................................................................................11 1.3 Balanced Scorecard, instrument de schimbare organizaionala..............................................17 1.3.1. Metodologia de implementare a Balanced Scorecard......................................................18 1.3.2. Capcane n utilizarea Balanced Scorecard........................................................................19 1.3.3. Vizualizarea Balanced Scorecard.....................................................................................20 Capitolul 2. Studiu de caz privind implementarea Balanced Scorecard n cadrul S.C. Compania Hotelier .............................................................................................................................................21 Intercontinental S.A.............................................................................................................................21 2.1. Prezentarea S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A....................................................21 2.1.1. Date de identificare ale agentului economic....................................................................21 Scurt istoric..................................................................................................................................21 2.1.3. Organigrama......................................................................................................................22 2.1.4. Prezentarea Hotelului Intercontinental.............................................................................22 2.2. Definirea factorilor critici pentru succesul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A...25 2.2.1. Bilanul contabil................................................................................................................25 2.2.2. Contul de profit i pierdere...............................................................................................27 2.2.3. Analiza cifrei de afaceri....................................................................................................30 2.2.4. Lichiditatea i solvabilitatea.............................................................................................32 2.2.5. Soldurile intermediare de gestiune...................................................................................35 2.2.6. Analiza rentabilitii..........................................................................................................37 2.2.7. Capacitatea de autofinanare ( CAF )...............................................................................39 2.3. Formularea obiectivelor strategice legate de fiecare grup de interese...................................40 2.3.1. Caracteristicile obiectivelor strategice..............................................................................40 2.3.2. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice n cadrul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A....................................................................................................................42 2.3.3. Formularea obiectivelor n cadrul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.........42 2.4. Elaborarea Balanced Scorecard pentru S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. ......43 2.4.1. Formularea i implementarea strategiilor Hotelului Intercontinental..............................44 2.4.1. Responsabilitile personalului de conducere..................................................................45 2.4.2. Clienii Hotelului Intercontinental...................................................................................45 2.4.3. Concurena........................................................................................................................47 2.4.4. Analiza SWOT Hotel Intercontinental..........................................................................48 Concluzii si propuneri.........................................................................................................................49 ANEXE................................................................................................................................................52 Bibliografie..........................................................................................................................................63

Introducere
Omul, ca fiin inteligent, a urmrit ntotdeauna satisfacerea nevoilor proprii cu cheltuieli de munc ct mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz cu ali semeni, dac desfoar activitate n comun, dac se organizeaz corespunztor pentru acest tip de activitate. Putem spune c dintotdeauna oamenii, n vederea satisfacerii unor nevoi sociale exprimate prin scopuri i obiective precise, au cooperat ntre ei, s-au constituit n colective de munc, n colectiviti umane organizate, unde cei aflai n fruntea acestora ndrumau, coordonau, dirijau i controlau activitile desfurate. Numai n acest fel se obineau rezultate superioare, fa de situaia n care fiecare individ ar lucra separat.1 Cuvantul management deriv din latinescul manus i reprezint ca expresie literar manevrare sau pilotare. Managementul se ocup cu pilotarea, conducerea, care particip nemijlocit la efectuarea aciunii. De la latinescu manus s-a format n italian mannegio i n francez manege. Din aceste limbi a fost mprumutat n englez sub forma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. De aici au aprut cuvintele derivate manager i management, ceea ce nseamn conductor i conducere. Deci etimologic, managementul nseamn a ine n mn, a conduce n mod eficient. Ovidiu Nicolescu spunea c: managementul ntreprinderilor rezid n studierea procesului i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei. Managementul presupune existena unor condiii, dintre care putem aminti urmtoarele: - existena pentru fiecare organizaie a unor obiective de viitor bine precizate; - organizarea raional a organizaiilor i a structurii aparatului de conducere; - consultarea larg a specialitilor, crearea cadrului organizatoric i juridic pentru participarea lor la conducere; - elaborarea pe baza unor metode ct mai moderne a deciziilor i alegerea deciziei optime; - transpunerea n via a deciziilor; - controlul activitii desfurate n vederea realizrii deciziilor.2 Este firesc ca activitatea de management s se desfoare pe baza unor principii care s-i confere valoare ca tiin a conducerii: a) Principiul creterii eficienei, conform cruia orice sistem de management urmrete obinerea unor efecte maxime cu cheltuieli ct mai reduse. Creterea eficienei const n sporirea rezultatului atins n raport cu efortul depus. Acest principiu sintetizeaz esena procesului de management. b) Principiul gestiunii economice, pe baza cruia managementul trebuie s urmreasc utilizarea factorilor de producie, gospodrirea raional a resurselor proprii, atrase i mprumutate, desfurarea unei activiti care s asigure recuperarea capitalului i obinerea de profit. c) Principiul unitii conducerii i rspunderii, conform cruia ntregul sistem de management trebuie conceput n aa fel nct fiecare manager s tie exact care sunt atribuiile,
1 2

V. Cornescu, Management, Editura Actami, Bucuresti, pag. 5. Ibidem, pag. 11.

responsabilitile i sfera de aciune. Prin respectarea acestui principiu se creaz premizele unei adevrate ordini i discipline n ntreprindere. d) Principiul competenei profesionale i motivarea angajailor. Este necesar ca fiecare treapt ierarhic s fie format din cele mai competente persoane i fiecare salariat s fie motivat corespunztor unor criterii precis stabilite la nivel organizator (pregtire profesional, vechime n munc, rezultate obinute). e) Principiul flexibilitii, conform cruia sistemul de management trebuie conceput astfel nct s se caracterizeze prin suplee, s se poat adapta continuu la forma de organizare a unitii, precum i la schimbrile ce pot interveni. Balanced Scorecard este un instrument de management ce permite realizarea obiectivelor strategice la nivelul unei ntregi organizaii. Conceptul de Balanced Scorecard se bazeaz pe obiectivele financiare i non-financiare, pe factorii de influen att externi, ct i interni i pe orizontul pe termen scurt i lung. Balanced Scorecard este un sistem de management i optimizare a modului de executare a strategiei ntreprinderii, cu scopul obinerii unei creteri accelerate n performana operaional i atingerea obiectivelor strategice. Fondatorii Balanced Scorecard sunt Robert Kaplan i David Norton, care n urm cu 20 de ani au pus bazele acestui concept. Balanced Scorecard este adoptat de mii de firme din ntreaga lume, firme de succes care au reuit accelerarea optimizrii activitii lor. Pentru a fi perfomant, orice organizaie trebuie s dispun de instrumente utile de msurare, monitorizare i ameliorare a performanei sale. Aceste instrumente trebuie s fie adaptate nevoii de informare a firmei. Un astfel de instrument este Balanced Scorecard, un sistem integrat de indicatori ce permit ntelegerea modului de realizare a performanei prin realizarea unui echilibru n activitatea organizaiei. Obiectivul Balanced Scorecard este adaptarea celor 3 piloni ai dezvoltrii durabile (economic, social i mediu) i propunerea unui model strategic pentru dezvoltarea durabil a ntreprinderii care s cuprind anumite elemente eseniale: viziunea, misiunea, valorile fundamentale ale ntreprinderii i obiectivele strategice. Balaced Scorecard a fost lansat la nceputul anilor 90, iar de atunci popularitatea sa a crescut exponenial, devenind unul dintre cele mai folosite instrumente de management la nivel international. Conceptul de Balanced Scorecard a evoluat constant de la un simplu instrument de msurare a performanei pn la un instrument de management strategic i de schimbare organizaional. n 1997 jurnalul academic Harvard Business Review a considerat c Balanced Scorecard este una dintre cele mai influente idei de management din secolul al XX-lea. n acelai an, Asociaia American de Contabilitate i-a acordat premiul pentru cea mai bun contribuie teoretic a anului. n prezent se pune mare pre pe informaie, pe utilizarea tehnologiei, dar i pe calitate i vitez. ntr-un mediu de afaceri n care concurena este din ce n ce mai puternic, atingerea succesului este tot mai dificil. ntreprinderile caut permanent soluii i resurse pentru a-i consolida poziia pe pia. Astfel, firmele sunt tot mai receptive la instrumentele noi de management, pentru maximizarea profitului.

Capitolul 1. Balanced Scorecard, instrument polivalent de pilotaj al ntrepinderii


1.1 Balanced Scorecard, instrument de msurare a performan ei
Scurt istoric privind Balanced Scorecard
Balanced Scorecard, ca instrument de msurare a performanei presupune transpunerea unui set de indicatori de performan financiari i non-financiari. Analiza acestor indicatori ofer o perspectiv asupra obiectivelor pe termen scurt i pe termen lung, asupra rezultatelor dorite i realizate pn n prezent i asupra obiectivelor tangibile i efectelor intangibile. Scopul general al evalurii performanei ntreprinderii este de a mbuntii eficiena ntreprinderii prin asigurarea faptului c personalul care o compune lucreaz la cel mai nalt nivel al competentelor lor i c i dezvolta constant potenialul. n cadrul acestui obiectiv, evaluarea performanelor personalului se orienteaz pe 3 scopuri principale: recompensarea personalului, evaluarea performanelor obinute i potenialul de dezvoltare pe viitor. Evaluarea performanelor devine astfel parte component a sistemului de management al performanelor, precum i o component cheie n identificarea i planificarea nevoilor de training i dezvoltare. Sistemul de evaluare a performanelor pornete de la: definirea aspectelor ce trebuie evaluate, contorizarea evalurilor individuale i feedback-ul, adic discuia ntre evaluator i evaluat pe baza constatrilor realizate. Aceast tehnic este orientat pe mbuntirea rezultatelor, depirea performanelor agreate. Astfel, angajatul este mult mai implicat n realizarea cerinelor postului i poate s-i evalueze singur progresul prin atingerea obiectivelor. n acest proces managerul are rolul de consilier, ndrumator. Cunoscnd obiectivele ce trebuie atinse, personalul se poate adapta i aciona n sensul dorit. Feedbackul, discuia dintre manager i angajat are rolul de a discuta aciunile ntreprinse de angajat, monitorizarea performanelor i progresului, precum i stabilirea direciilor de urmat, a obiectivelor de atins, pentru modificarea comportamentului n sensul dorit. Putem afirma c acest mod de evaluare a performanelor, care st la baza Balanced Scorecard este unul relevant, coerent, cooperativ i eficient. El vizeaz att dezvoltarea personal i profesional a individului, ct i mbuntirea imaginii firmei prin personalul ce o reprezint. Pentru a reflecta imaginea ampl a conceptului de Balanced Scorecard i caracteristica sa de instrument de msurare al performanei iat cateva definiii reflectnd mai multe perspective: Balanced Scorecard reine indicatorii financiari tradiionali. Dar indicatorii financiari reflect eveniementele trecute, o abordare potrivit pentru companiile din era industrial, n cazul crora investiiile n capabilitile durabile, precum i n relaiile cu clienii nu sunt decisive n obinerea succesului. Totui, aceti indicatori financiari sunt inadecvai pentru ghidarea i evaluarea efortului pe care companiile din era informaional trebuie s-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investiia n clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie i inovare.(Kaplan si Norton, 1992). Un instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de indicatori de performan uor de nteles, ce ofer cadrul pentru un sistem strategic de msurare i management al performanei.(Balanced Scorecard Collaborative, 2005) 4

Conceptul Balanced Scorecard reprezint un sistem de planificare i management strategic folosit la scar larg n organizaii de afaceri i industriale, n sistemul public i n organizaiile non-profit din toat lumea pentru a alinia activitile la viziunea i strategia organizaiei, mbuntind comunicarea intern i extern i monitoriznd performana organizaiei n atingerea obiectivelor strategice.(Balanced Scorecard Institute, 2010). Avantajele adoptrii instrumentului Balanced Scorecard sunt: - mbuntirea managementului organizaional, prin aceea c reduce costurile i crete productivitatea; - permite alinierea activitilor operaionale la planul strategic; - permite implementarea n mod real i punerea n aplicare a strategiei. Sprijin luarea de decizii mai bune i mai rapide; - Ofer recunoaterea meritelor individuale i de echip prin facilitarea legturii dintre nvare, performan i recompens; - Clarific contribuia individual a participanilor la strategia corporativ; - Defalcarea obiectivelor corporative i individuale, astfel nct s fie conectate la sistemul de remunerare; - Capacitate de analiz, sintez i rezolvare a problemelor aprute n derularea strategiei; - Capacitatea constant de inovare; - Eficien personal i profesional; - Eficientizarea managementului timpului; - Generarea de venituri prin gsirea de noi idei de afaceri i atragerea de noi clieni; - Introducerea managementului schimbrilor i a inovaiei. Balanced Scorecard este un instrument de msurare a performanei bazat pe un sistem integrat de obiective i indicatori de msurare a performanei. Acest instrument de management msoar performana ntreprinderii din 4 perspective diferite i grupeaz obiectivele strategice de business ntr-un sistem logic i clar. Balanced Scorecard este i un instrument de control, oferind o imagine de ansamblu i permite: - comunicarea clar i obiectiv a strategiei ntreprinderii; - monitorizarea strategiei; - respectarea prioritilor i focalizrii pe diferite nivele de operare, dar i n ansamblul ntreprinderii; - determinarea indicatorilor de performan la nivelul fiecrui proces; - redarea unei imagini ct mai detaliate privind factorii ce determin msurarea performanei la nivelul ntreprinderii; - oferirea de suport pentru sistemul de management al calitii. Sistemul de Balanced Scorecard ncearc s realizeze o legatur ntre firm i valorile, principiile, personalitatea i cunotintele personale ale angajailor. Balanced Scorecard pune accent pe: Clieni i anume satisfacerea clienilor, pstrarea lor, longevitatea, servicii aditionale mbuntite, calitate buna a produselor sau serviciilor, cota de pia, volumul vnzrilor, baza de clieni, canalele de distribuie, fructificarea oportunitilor noi de pe pia. Piaa, prin cercetare i dezvoltare, inovaii de produs, lansarea de noi produse. Calitatea serviciilor de consultan oferite. Accentul se pune n special pe angajaii ntreprinderii. Cei care i realizeaz obiectivele i promoveaz valorile ntreprinderii sunt cei care vor deveni viitorii parteneri de afaceri n cadrul 5

ntreprinderii respective. Conform studiilor, 10% din angajai se ncadreaz n aceast categorie. Personalul care nu i realizeaz propriile obiective, dar promoveaz valorile ntreprinderii fac parte din procentul de 70% n opinia firmelor de consultan n management. Ultima categorie este cea a personalului ce nu i indeplinete obiectivele, dar nici nu promoveaz valorile firmei. Ei sunt cei care asigur rotaia periodic a personalului. Rezultatele cuantificabile ale procesului de consultan, adic serviciile sunt prestate de fiecare consultant n parte. Un rol important l ocup capacitatea i dorina angajailor de a aciona n direcia productivitii i profitabilitii. Lund n calcul cele patru perspective pe care se bazeaz Balanced Scorecard, procesul se poate sintetiza n urmtoare figur: Financiar Creterea vnzrilor Rentabilitatea vnzrilor Rentabilitatea activelor Rentabilitatea capitalului Datorii Valoarea firmei Creterea productivit ii Clienti/Piata Cota de pia Numrul de clieni noi Rata de returnare a produselor Produse defecte Durata ciclului de comand Imagine/brand

Procese interne Productivitate Rota ia for ei de munc Produc ia unitar medie Capitalul circulant/Vnzri Procese de inovare Procese de management operational

Invatare-dezvoltare Cheltuieli cu cercetaredezvoltare/vnzri Cheltuieli cu trainingul/vnzri Investi ii/total active Capital uman Capital informa ional Capital organiza ional Fig. 1.1. Perspectivele Balanced Scorecard

Tabloul de bord echilibrat sau Balanced Scorecard a devenit extrem de popular n rndul companiilor, putnd fi aplicat cu succes att n cazul organizaiilor comerciale, ct i a celor nonprofit, astfel nct n 2004, la nivel global, 57% dintre companii utilizau intrumentul. 3 n urma aplicrii instrumentului n diferite tipuri de organizaii, s-a recomandat ca tabloul de bord echilibrat s contin ntre 20-25 de indicatori de msurare ai performanei. Organizaiile de dimensiuni mici pot utiliza un numr mai mic de indicatori, dar n general se recomand ca nicio organizaie s nu includ mai mult de 25 msurri de performan n tablou. n plus, creatorii tabloului de bord au argumentat c numrul indicatorilor de performan trebuie s fie echilibrat ntre cele patru perspective (financiar, clieni, procese interne, nvare-inovare), recomandnd utilizarea unui
3

Ba lanced Scorecard Institute, The Balanced Scorecard Whos Doing It?, accesat la 22.02.2012, http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Default .aspx.

numr mai mare de msurri doar pentru perspectiva proceselor interne, deoarece aceste procese asigur implementarea strategiei companiei.4 Instrumentul de Balanced Scorecard a evoluat i a suferit modificri de la introducerea sa n 1992, iar fondatorii Kaplan i Norton au depus eforturi consistente pentru a alinia conceptul la schimbrile din gandirea economic. n 2000, cei doi au introdus conceptul de hart strategic, ca o completare a Balanced Scorecard. Pe lng transformarea Balanced Scorecard dintr-un sistem de msurare a performanei ntr-un sistem de management strategic, numele i coninutul celor patru perspective s-au modificat pe parcursul anilor. Kaplan i Norton au introdus trei componente principale n privina nvriidezvoltrii: capitalul organizaional (cultur, conducere, managementul cunoaterii, munca n echip), capitalul informaional (infrastructura tehnologic, sisteme de informaii, reele, baze de date) i capitalul uman (abilitile, cunotintele i talentul resursei umane a organizaiei).5

Obiectivele strategice din cele patru perspective


Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite de organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori funamentale i autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.6 Obiectivele strategice pe termen lung sunt foarte importante pentru c pe baza lor se formuleaz obiectivele pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, subdiviziuni organizatorice). n companiile private, perspectiva financiar este obiectivul principal ce trebuie atins, fr a sacrifica interesele celorlalte arii (comunitate, mediu nconjurtor, guverne, etc.). Din perspectiva financiar, obiectivele strategice sunt cele care au efect pe termen lung. Acest obiectiv este condus de 2 factori: creterea veniturilor i costul eficienei. Aciuni pe termen lung Costul eficienei mbuntirea structurii costurilor mbuntirea utilizrii activelor Creterea vnzrilor Extinderea oportunitilor de vnzare Creterea numrului de clieni

Fig. 1.2. Perspectiva financiara Perspectiva clienilor este foarte important pentru c nici o ntreprindere nu poate exista fr clieni, fr un public int care s consume produsele ntreprinderii. Perspectiva clienilor acoper perspectivele urmtoare: - atragerea clienilor; - pstrarea portofoliului de clieni; - fidelizarea clienilor;
4

C.C. Johnson, Introduction to the Balanced Scorecard and Performance Measurement Systems, accesat online la http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf 5 B. Marr, What is a Balanced Scorecard? Management White Paper, The Advanced Performance Institute, 2008. 6 A. Istocescu, Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale, Editura ASE, 2005, pag. 7.

cota de pia; satisfacia clienilor. Atragerea clienilor Fidelizarea clienilor Satisfacia clienilor

Pstrarea clienilor Cota de pia

Pre

Calitate

Servicii Disponibilitate Fig. 1.3. Perspectiva clientilor

Brand

Perspectiva proceselor interne reflect faptul c procele cheie trebuie optimizate astfel nct s se potriveasc nevoilor clienilor ntreprinderii. Exist 4 mari teme ce trebuie atinse i anume: - managementul operaiunilor; - managementul clienilor; - procesul de inovare; - procesul de reglementare social.

Managementul operaiunilor Procesele care produc i livreaz bunuri i servicii furnizori producie distribuie

Managementul clienilor Procesele care duc la creterea numrului de clieni sel ecie cu cerire ret enie cre tere

Procesul de inovare Procesele prin care se creaz produse i servicii noi id ei noi de sign/dezvoltare la nsare

Procesul de reglementare social Procesele de protejare a mediului mediu nconjurtor sntate i siguran angajai comunitatea

Fig. 1.4. Perpectiva proceselor interne Perspectiva de nvare-dezvoltare mbin capitalul uman cu cel relaional i cel structural. Capitalul uman cuprinde abilitile, cunotintele, talentele personalului. Capitalul uman cuprinde angajaii ntreprinderii mpreun cu experiena, aptitudinile i atitudinile lor. Capitalul uman este considerat cea mai important component a capitalului intelectual, pentru c este greu de imitat i ofer ntreprinderii un avantaj competitiv. Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rmne dup ce personalul prsete organizaia, adic cunotintele, procesele, procedurile, brevetele i cultura. Managerii companiei ncep s fie tot mai contieni c tranferarea capitalului uman n capital structural reprezint o investiie rentabil. Dac toate cunotintele sunt stocate n siguran, ntreprinderea pierde mai puin din punct de vedere financiar atunci cnd unul dintre angajaii si considerai 8

experi prsesc ntreprinderea mpreun cu toate informaiile i cunotintele pe care la au n acel moment despre ntreprindere. Capitalul structural poate fi mprit n cultur organizaional, proprietate intelectual i procese. Capitalul relaional se refer la valoarea relaiilor ntreprinderii cu actorii din mediul extern i intern, adic relaiile cu clienii, furnizorii, investitorii, grupurile de interese, autoritile locale i ali parteneri de afaceri. Capital uman Capital relaional Capital structural Cultura organizaional competene i abiliti relaii formale valorile organizaiei cunotine relaii informale capitalul social experien de munc reele sociale filozofia managerial calificri vocaionale parteneriate Proprietate intelectual inteligen emotional aliane numele mrcii spirit antreprenorial imaginea mrcii date i informaii flexibilitate incredere brevete i patene satisfacia angajatului reputaia organizaiei Procese educaie loialitatea clienilor procese formale creativitate acordarea licenei procese informale procese de management Fig.1.5. Perspectiva de invatare-dezvoltare Obiectivele care stau la baza Balanced Scorecard se mpart n: - obiective globale; - obiective comune; - obiective specifice. Perspectiva financiar Creterea veniturilor din comisioane S fim numrul 1 n domeniu Creterea colaborrii ntre unii Dezvoltarea planului de succesiune Creterea veniturilor de la clienii principali Furnizarea de servicii precise i prompte Segmentarea pieei Creterea nivelului de training Creterea venitului net Reducerea costului creditului

Perspectiva clieni

S fim de ncredere

Perspectiva procese interne Perspectiva capital uman

Imbuntirea planului de continuitate Dezvoltarea lucrului n echip

Echilibrarea strategie-risc Creterea retribuirii competitive

Concentrarea pe oportuniti externe

Fig. 1.6. Obiectivele Balanced Scorecard

1.2 Balanced Scorecand, instrument de management strategic


1.2.1. Informa ia n managementul unei unit i economice
Funcionarea optim a unui sistem de management presupune existena unei conexiuni informaionale, a unui circuit informaional n sens ascendent i descendent. Informaia economic este prezent acolo unde este vorba de dirijarea unei aciuni. Ea asigur cunoaterea fenomenelor i proceselor economice n orice moment de manifestare i reduce astfel riscul i incertitudinea. Eficiena activitii de management este influenat de calitatea informaiilor, de caracteristicile lor funcionale, putnd fi clasificate astfel: Informaiile de stare caracterizeaz cantitativ i calitativ potenialul tehnic de producie al unitii i subdiviziunilor sale componente. n aceast grup de informaii sunt cuprinse cele referitoare la: suprafeele de teren pe categorii de folosin i culturi; efectivele de animale de producie; stocurile de materiale i produse; sumele existente n cont; nivelul principalilor indicatori economici etc. Informaiile de intrare caracterizeaz cantitativ i calitativ intrrile, att la nivel de sistem, ct i subsistemele componente, se refer la: cantitile de factori de producie ce urmeaz a fi cumprate i repartizate fermelor i sectoarelor consumatoare; serviciile ce urmeaz a fi executate de teri etc. Informaiile de ieire caracterizeaz influena pe care o exercit unitatea economic asupra mediului nconjurtor i se refer la: produse i servicii livrate; comunicri ctre organismele de coordonare a unitilor economice, etc. Informaiile de cooperare exprim legturile organizatorice ce se stabilesc att n interiorul unitii, ct i ntre unitate i ali ageni economici. Informaiile de execuie reflect modul de desfurare a activitii curente i asigur conducerea operativ a unitii economice.7 Din punct de vedere al destinaiei, informaiile se clasific n: informaii de programare, de pregtire-lansare, de control reglare i de evaluare-raportare. Informaiile de programare reprezint suportul pe care se iau deciziile privind elaborarea planurilor i strategiilor de dezvolatare. Informatiile de pregatire-lansare sunt cele referitoare la pregatirea si lansarea lucrarilor in succesiune logica. Informaiile de control i reglare rezult n urma funciei de control, prin urmrirea operativ a activitii. Pe baza lor se desfoar procesul decizional privind adoptarea deciziilor de corectare a anumitor msuri. Aceste informaii sunt utilizate i pentru elaborarea acelor aciuni menite s opreasc influena negativ a unor factori. Dup perioada la care se refer putem vorbi de informaii active, pasive i previzionale. Informaiile active sunt informaiile care circul pe parcursul desfurrii activitii i permit intervenia managerilor n asigurarea funcionrii optime a sistemului. Informaiile pasive se refer la procesele economice trecute. Sunt folosite pentru realizarea analizelor comparative.

Toader Moga, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti, 2004, pag. 102.

10

Informaiile previzionale reflect evoluia activitii n viitor a fenomenelor i proceselor economice. Domeniul strategiei reprezint un subiect intens dezbtut n lumea afacerilor, chiar dac studiul strategiei n afaceri a aprut cu doar cteva decenii n urm. Structura modelului Balanced Scorecard este aceeai n principiu pentru orice ntrepindere, ns obiectivele i direciile de aciune sunt diferite n funcie de sectorul de activitate al ntreprinderii. BSC devine mai mult decat un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic care permite conducerea unei ntreprinderi sau a unui sector al ntreprinderii i este folosit n procesul de implementare a strategiei.8

1.2.2. Componentele unei strategii


Orice ntreprindere are o strategie de atragere a ateniei celor interesai asupra inteniilor ntreprinderii. Strategia public se realizeaz prin viziune, misiune, valori fundamentale, obiective strategice i indicatori de performan. Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.9 Construirea unei strategii presupune parcurgerea unor etape: a) Decizia managerilor de construire a unei strategii i informarea ntregii ntreprinderi despre aceasta. Fr implicarea direct a managerilor nu se poate realiza o strategie. b) Un diagnostic obiectiv al activitii ntreprinderii i asumarea riscurilor privind consecinele ce decurg. c) Stabilirea viziunii ntreprinderii, obiectivul strategiei. d) Stabilirea misiunii, adic a componentelor ce duc la ndeplinirea viziunii. e) Adoptarea valorilor fundamentale, principiile ce trebuie aplicate de ctre manageri n diverse direcii, n scopul punerii n practic a strategiei. f) Stabilirea obiectivelor strategice i a modului de realizare a acestora. g) Stabilirea indicatorilor de performan care vor asigura modul de ndeplinire al obiectivelor strategice. h) Implementarea strategiei, o serie de elemente: planuri de aciune, programe, termene, alocarea de resurse, elaborarea de proceduri de raportare i monitorizare, modificri asupra structurilor organizaionale. i) Replicarea n cascad (de sus n jos) a elementelor menionate la nivel de subsisteme, departamente, uniti strategice. j) Monitorizarea, evaluarea i controlul procedurilor, n vederea asigurrii obiectivelor strategice, corectarea acestora n funcie de modul cum evolueaz ntreprinderea n raport de factorii externi. La nivelul unei ntreprinderi, obiectivele strategice trebuie s fie fundamentate n funcie de cele 3 componente ale dezvoltrii durabile: economic, mediu i social, n corelaie cu cele 4 perspective componente ale unui management modern: - financiar - parteneri
8 9

A. D. Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, editura ASE, Bucureti 2004, pag. 111. O. Niculescu, Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti 2008, pag. 80

11

Financiar

procese interne instruire-dezvoltare Circulaia fondurilor Pstrarea ncrederii clienilor existeni Creterea vnzrilor la clienii existeni Cucerirea de noi piee i atragerea clienilor poteniali Utilizarea feefbackului clienilor Colectarea datelor de la clieni

Parteneri

Produse/servicii cu valoare adugat mare

Aciuni pentru comunitate

Procese interne Instruiredezvoltare

ISO 9000

ISO 14000

Condiii mai bune de munca

Nivelul de pregtire al salariailor pentru crearea de valoare adugat

Instruire permanent a personalului

Economic Fig. 1.7. Perspective strategice

Mediu

Social

Pe baza unei astfel de reprezentri, managerii iau n calcul att factorul economic, ct i cel de mediu i social. Obiectivele definite de manageri trebuie s fie consistente, generatorare de profit, s contribuie la dezvoltarea ntreprinderii. n formularea obiectivelor strategice, managerii in cont de inteniile uor de cuantificat n moned, dar i de posibilitile firmei, infrastructura proprie. 1. Perspectiva financiar n ceea ce privete dezvoltarea din punct de vedere financiar, aceasta este cea mai important perspectiv a Balanced Scorecard. n perspectiva financiar se regasete principiul Shareholder Value, adic se iau n considerare solicitrile investitorilor i proprietarilor. O particularitate a Balanced Scorecard este luarea n considerare nu numai a datelor actuale, dar i a celor viitorare, pentru a indentifica din timp problemele ce pot aprea. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii n ceea ce privete profitabilitatea, creterea cifrei de afaceri, creterea productivitii, reducerea costurilor. Indicatorii corespunztori perspectivei financiare sunt indicatorii financiari: lichiditate, solvabilitate, rentabilitate, cifra de afaceri, Cashflow-ul, capacitatea de autofinanare. Managerii trebuie s in cont de analiza situaiei actuale a ntreprinderii i s renune la acele aciuni care s-au dovedit ineficiente de-a lungul timpului. Totodata, managerii au n vedere diversificarea activitilor, potrivite cu nevoile clienilor i atragerea clienilor poteniali prin 12

convingerea acestora c ntreprinderea se difereniaz de celelalte competitoare i aduce un plus de calitate. Balanced Scorecard pune la dispoziie un mediu propice ntreprinderii pentru a trece de la a decide la a pune n aplicare. Implementarea strategiilor presupune stabilirea de inte clare pentru fiecare obiectiv, termene de ndeplinire i atribuirea de responsabiliti. Delegarea sarcinilor duce la ndeplinirea obiectivelor strategice. Cei numiti responsabili i formeaz echipe i planuri de aciune i iau msurile corespunztoare pentru a duce la ndeplinire sarcinile atribuite. Din punct de vedere financiar, circulaia masei monetare presupune recuperarea creanelor, eliminarea datoriilor ctre furnizori i bugetul statului i scurtarea ciclului monetar pn la maxim 30 zile. Managerii trebuie s rspund la ntrebarea: Cum s satisfacem ateptrile financiare ale prilor interesate?. 2. Perpectiva clienilor n centrul acestei perspective se afl mplinirea dorinelor i a asteptrilor clienilor ntreprinderii. Factorii care influeneaz major succesul viitor al ntreprinderii sunt: gradul de satisfacie a clienilor, loializarea clienilor i atragerea de noi clieni. Imagianea i reputaia joac un rol important prin numele mrcii. Este un element de o importan deosebit pentru atractivitatea ntreprinderii n ochii clienilor. La fel de important este i livrarea, timpul de livrare, de servire a clienilor, experiena oferit clientului, precum i calitatea de a fi gsii rapid i usor. Indicatorii folosii pentru reflectarea perspectivei clienilor trebuie s reflecte punctul de vedere al acestora. Indicatorii trebuie alei astfel nct s descrie ct mai bine factorul cantitativ, trebuie msurai i calculai. De cele mai multe ori, n acest categorie sunt suficieni 2 sau 4 indicatori. Exemple de indicatori ar fi: satisfacia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clienti, segmentul de pia, caracteristicile produsului, relaiile cu clienii, imaginea, procentul recomandrilor fcute de client, numrul opiniilor pozitive, procentul de pia al clienilor, procentul clienilor noi, cantitatea livrrilor totale, cota returnrilor, cota reparaiilor, oferta, disponibilitatea, politeea angajailor, timpul de ateptare, frecvena menionrii numelui ntreprinderii n pres, radio i televiziune, numrul de articole aprute n pres, numrul de vizitatori la trgurile de specialitate, numrul de sponsorizri. n ceea ce privete partenerii comerciali i anume clienii, ntreprinderea trebuie s-i respecte condiiile contractuale i s evite reclamaiile, trebuie s reduc valoarea penalizrilor. ntrebarea pe care i-o pun managerii este: Cum ne vad clienii notrii?. 3. Perspectiva proceselor interne Se consider c, ntr-o ntreprindere, procesele ncep cu obinerea comenzii i se sfresc odat cu livrarea produsului sau prestarea serviciului. Indicatorii folosii aici descriu calitatea proceselor principale din ntreprindere. Proiectarea Balanced Scorecard necesit identificarea proceselor care influeneaz permanent mulumirea clienilor i atingerea obiectivelor financiare. ntr-o ntreprindere pot fi identificate urmtoarele procese: identificarea i transpunerea dorintelor clientului (procesul de inovare), procesul de producie (de la cumprarea resurselor pn la desfacere), activiti legate de relaia cu clienii (cnd pe lng produse se ofer i activiti de service), comunicarea intern i extern (procese de informare i comunicare).10 Indicatorii corespunztori perspectivei proceselor interne pot fi: timpul de dezvoltare a produsului sau serviciului, costurile de producie, ciclul de producie, costurile cu materiile prime,
10

A. D. Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura ASE, Bucureti, 2004, pag. 117.

13

numrul noilor dorine ale clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, timpul de reacie la ntrebri i plngeri, numrul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 angajai, numrul zilelor pe care un angajat le petrece lucrnd n alte domenii. Din perspectiva proceselor interne, ntreprinderea trebuie s aplice cele mai bune tehnici disponibile, s respecte standardele n direcia retehnologizrii i introducerii proceselor noi. Daca aceste procese merg bine, managerului nu i rmne dect s supravegheze i coordoneze activitatea i s aloce resursele financiare conform planului stabilit i n conformitate cu prioritile ntreprinderii. Managerii rspund aici la intrebarea: La ce procese trebuie s excelm?. 4. Perspectiva de nvare-dezvoltare Din aceast perspectiv se analizeaz n ce msur angajaii sunt motivai pentru a sprijini schimbarea. Indicatorii perspectivei de nvare-dezvoltare ofer o imagine referitoare la aptitudinile i potenialul angajailor i asupra utilizrii tehnologiei informaionale. Exemple de indicatori: gradul de satisfacie a angajailor, fidelitatea angajailor, productivitatea angajailor, propunerile de mbuntire venite din partea angajailor, stabilirea i ndeplinirea obiectivelor, eficiena lucrului n echip i infrastructura informal, adic fluxurile informaionale i de comunicare. Ali indicatori ce trebuie avui n vedere sunt: numrul mediu de mbolnviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare, rata de fluctuaie a personalului, cota de candidai la posturile oferite n ultimii 5 ani, etc. Din perspectiva de instruire-dezvoltare sau inovare-nvare, se analizeaz capacitatea nterprinderii de a inova, de a mbuntii i dezvolta, acestea fiind strns legat de valoarea sa ca ntreprindere. ntrebarea care se pune este Putem continua s mbuntim i s crem valoare pentru serviciile noastre?. Implementarea strategiei este un proces adaptabil, flexibil, de aceea este esenial colectarea feedback-ului pentru a corecta aciunile ntreprinse la nivel strategic. Implementarea strategiei se adapteaz n funcie de nevoile reale, de evoluia societii i a mediului de afaceri. Putem sintetiza c un model de management strategic eficient cuprinde urmtoarele etape eseniale: diagnosticul ntreprinderii viziunea misiunea valorile fundamentale obiectivele strategice, formulate n corelaie cu cele 4 perspective: o financiar o parteneri o procese interne o instruire-dezvoltare integrarea dezvoltrii durabile prin cele 3 direcii: o economic o social o mediu. Balanced Scorecard este deci un instrument de management strategic. Kaplan i Norton, fondatorii acestui concept, subliniau: Formularea unei strategii este o art. ns, descrierea strategiei nu ar trebui sa fie o art. Dac putem descrie strategia ntr-un mod ct mai disciplinat, 14

vom crete ansele de succes ale ndeplinirii acesteia. Cu Balanced Scorecand care spune povestea strategiei, dispunem n acest moment de o fundaie de incredere pentru aceasta. Pentru a veni n ajutorul ntreprinderilor care doresc s utilizeze instrumentul de Balanced Scorecard, Kaplan i Norton au creat o aplicaie sofware pentru reea, numit Executive Strategy Manager, aplicaie ce permite construirea pas cu pas a sistemului Balanced Scorecard, a harilor de strategie, precum i alinierea obiectivelor la nivel de companie-compartimente-salariai i generarea de raportri. Ulterior n anul 2009, firma Paladium a lansat versiunea Beta a programului Executive Strategy Manager, precum i un blog care acopera cele mai importante aspecte legate de managementul strategic i operaional. n concepia managementului strategic, pentru elaborarea unei strategii eficiente i pentru realizarea unui model de management strategic, trebuie s se in cont de o serie de factori i anume: - factori economici; - factori tehnici i tehnologici; - factori manageriali; - factori demografici; - factori socio-culturali; - factori naturali; - factori politici; - factori juridici. Factorii economici reprezina ansamblul elementelor de natur economic cu aciune asupra activitii organzaiei: piaa intern i internaional, puterea de cumprare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economic, rata inflaiei, rata somajului, fluctuaia cursului de schimb, rata dobnzilor la creditele acordate de bnci, mecanismul formrii pieelor, etc. Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Or, asa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rand, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vama etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase.11 Factorii de management au o influen mare asupra firmei. Factorii de management reprezinta totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz n mod direct sau indirect ntreprinderea. Din aceast categorie fac parte: strategia naional economicp, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor, calitatea studiilor etc. Impactul factorilor de managemet asupra ntreprinderii depinde de dimensiunea i profilul firmei. Cu ct firma este mai mare i furnizeaza produse i servicii mai importante, cu atat relaia sa cu factorii manageriali este mai intens. Factori tehnici i tehnologici se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor, echipamentelor, tehnologiile furnizate firmei prin cercetri ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, etc. Nivelul tehnic influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, nivelul profitului, etc. Factorii demografici se refer la: numrul populaiei, structura populaiei pe sexe, vrsta, durata medie de via, valorile natalitii i mortalitii, ponderea populaiei active. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe
11

I. Popa, Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005, pag. 56

15

care le ridica n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor.12 Factorii socio-culturali includ: structura populaiei, sntatea, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. Un rol important l are nvmntul pentru c impacteaz calificarea i nivelul de pregtire profesional i cultural a forei de munc. De asemenea, comportamentul individual i colectiv joac un rol important, aici ntelegndu-se nevoile, preferinele i gusturile consumatorilor, preferine ce sunt n continu schimbare. Firma este obligat s se adapteze acestor nevoi, pentru a-i putea menine poziia pe pia. Factorii politici influeneaz n mod direct i indirect ntreprinderea, prin politica economic, social, politica nvmntului, politica extern. Puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat stabil, prin aplicarea unor reguli generale pentru toi agenii economici. Pe plan extern, puterea politic poate s intervin prin: asigurarea barierelor protecioniste pentru protejarea pieei interne, asocierea productorilor interni pentru obinerea de avantaje n comun, sprijinul politic n obinerea contractelor de export. Factorii ecologici au un rol esenial asupra mediului nconjurtor, prin obiectul de activitate al firmei. n categoria factorilor ecologici includem: resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna. O parte din strategia firmei este de natur ecologic, condiioneaz accesul la materii prime, energie i apa. Totodata, exist restricii impuse prin care se ncerc protejarea mediului nconjurator. Utilizarea anumitor echipamente sau tehnologii este condiionat de respectarea prevederilor ecologice. Factorii juridici impun restricii din punct de vedere legal. Aici ne referim la actele normative, la raportrile efectuate de firma cu caracter obligatoriu, privind performana i rezultatele activitii desfurate pe parcursul unui an financiar. Principalul act normativ n acest domeniu este Legea 31/1990, cu privire la societile comerciale, modul de funcionare i dezvoltarea lor. Toi ceilalti factori ai mediului ambiant i exercit impactul prin intermediul actelor normative, a reglementrilor. Cele mai importante sunt legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legea care reglementeaz preurile, tarifele, legea nvmntului, legea finanelor publice, etc.

12

Ibidem, pag.59.

16

1.3 Balanced Scorecard, instrument de schimbare organiza ionala


Obiectivul BSC const n oferirea conducerii firmei i a angajailor, a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltrii firmei i a principalelor domenii de responsabilitate.13 Originea conceptului de Balanced Scorecard provine de la tabloul de bord, un instrument de management aprut n Frana n anul 1930. Tabloul de bord era folosit de managerii acelei vremi pentru a ghida organizaia n scopul realizrii viziunii sale. Acesta a fost un instrument popular n Franta nc de la apariia sa, fiind utilizat de numeroase ntreprinderi. Datorit numarului mic de traduceri la nivel mondial, tabloul de bord nu a cunoscut o rspndire n celelalte ri ale lumii. Unii cercettori aseamn conceptul de Balanced Scorecard cu Tabloul de Bord. Ambele concepte au la baz indicatorii financiari i non-financiari, ns se deosebesc prin faptul c Balanced Scorecard reflect legatura dintre indicatorii financiari i non-financiari i orientarea strategic a organizaiei, pe cnd Tabloul de Bord reprezint un instrument operaional avnd scopul de a gestiona i controla procesul de producie. Introducerea Balanced Scorecard se face prin respectarea a trei etape: iniializare, dezvoltare i implementare. n etapa de iniializare este important preluncrarea strategiei firmei, obtinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie desfurate n ntreprindere i analizarea rapoartelor de activitate. n etapa de dezvoltare este proiectat sistemul Balanced Scorecard n cadrul a doua sau trei workshop-uri. La aceste workshopuri trebuie s participe obligatoriu persoanele-cheie din domeniile unde se dezvolta Balanced Scorecard. Mai nti sunt extrai din strategia ntreprinderii factorii eseniali de succes i se identific legturile tip cauza-efect dintre acetia. Este definit cte un indicator pentru fiecare factor de succes esenial i i se atribuie o valoare dezirabil i o valoare real. n final n aceast etap se determin msurile menite s asigure implementarea factorilor eseniali de succes. n ultima faz, cea de implementare, se construiete Balanced Scorecard cu ajutorul unei aplicaii, numite EDV i se integreaz n procesul planificrii. Trebuie precizat c Balanced scorecard este un sistem dinamic, prin urmare trebuie pstrat o monitorizare permanent i o adaptare la factorii de mediu interni i externi aflai n continu schimbare. Implementarea Balanced Scorecard n orice ntreprindere este un proces continuu care ncepe de la nivelul unitilor strategice, urmnd s fie implementat pn la nivelul operativ. Este deosebit de important implicarea activ a managerului de vrf, pentru c Balanced Scorecard reprezint un sistem de management strategic, nu un proiect de indicatori. Pe parcursul implementrii Balanced Scorecard apar o serie de greeli, care pot periclita succesul ntreprinderii, dac nu sunt manevrate cu atenie. Cei mai importani factori ce pot interveni sunt: 1. managementul timpului; 2. comunicarea deficitar; 3. confundarea msurilor cu obiectivele. 4. obiective nerealiste; 5. conflicte ntre obiective; 6. obiectivitate deficitar n atingerea scopurilor; 7. sfaturi n locul regulilor.

13

A. D. Tantau, Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura ASE, Bucureti, 2004, pag. 111

17

Scopul proiectrii Balanced Scorecard este tranformarea misiunii sau strategiei firmei n obiective ct mai clare pentru activitatea curent, astfel nct s fie clar aportul fiecrui angajat la realizarea strategiei. Dezvoltarea sistemului de Balanced Scorecard n cadrul oricrei ntreprinderi este asigurat de dezvoltarea personal i profesional a angajailor, urmrit din 4 direcii principale: - competenele i cunotiinele de baz, necesare fiecrui consultant; - dezvoltarea abilitilor de cunoatere, a competenelor n diferite domenii de activitate; - dezvoltarea unui nou mod de lucru, n conformitate cu valorile i procesele interne, n special n departamentul proiectelor i echipelor, activitile de training i dezvoltarea afacerii; - dezvoltarea de competene testate n diferite arii de activitate. Procesul de perfecionare la nivel operaional este o prioritate n activitatea oricrei ntreprinderi. Pe parcursul derulrii activitii intervin o serie de factori de influen interni i externi care ncetinesc evoluia continuu pozitiva a ntreprinderii i uneori pot s compromita dezvoltarea i progresul activitii ntreprinderii. mbuntirea proceselor operaionale i abandonarea celor ineficiente, crearea de noi procese, inovarea i dezvoltarea proceselor, adaptarea strategiei la factorii inevitabili ce survin, reprezint garania succesului, garania c ntreprinderea se va dezvolta n anii urmtori i i va consolida poziia pe pia. Strategia organizaional st la baza succesului pe termen lung. Strategia se refer nu doar la obiectivele de atins, dar i la schimbrile ce trebuie efectuate n decursul activitii pentru a atinge obiectivele propuse. Pentru a fi eficient, strategia nu trebuie doar conceput, dar i executat. Strategia este completat de un plan strategic, incluznd obiectivele i un set de indicatori prin care se poate monitoriza n orice moment al activitii, rezultatele obinute i msura n care se apropie de obiectivele propuse.

1.3.1. Metodologia de implementare a Balanced Scorecard


Pentru a fi eficient, implementarea strategiei i conceptului de Balanced Scorecard la nivelul oricrei ntreprinderi presupune o schimbare la nivel organizaional i nelegerea importanei acestor factori. 1. Nesusinere din partea conducerii. Att timp ct conducerea ntreprinderii susine implementarea Balanced Scorecard, acesta poate reui, n ciuda nencrederii afiat de angajai, crora le lipsete pregtirea necesar pentru a nelege n detaliu o astfel de schimbare. Implementarea Balanced Scorecard presupune parcurgerea mai multor etape: definirea strategiei, misiunea, viziunea, obiectivele, indicatorii etc. Persoana de decizie n ntreprindere trebuie s se implice activ n procesul de implementare a Balanced Scorecard. 2. Clarificarea viziunii de business i a strategiei. Decalajul valoric ntre direcia curenta de evoluie i cea la care dorim s ajungem permite definirea strategiei. Avnd statutul de instrument de management eficient, Balanced Scorecard este adoptat tot mai des de ntreprinderile romneti. Un rol foarte important l joac stabilirea unor obiective clare pentru a determina direciile n care trebuie intervenit. Obiectivele trebuie s se 18

dezvolte n cascad, de sus n jos pana la toate nivelurile organizaionale, pentru ca fiecare angajat s neleag modul cum va contribui la succesul ntreprinderii. 3. Confirmarea nelegerii modelului de management. Implementarea Balanced Scorecard poate fi dificia dac nu se realizeaza o comunicare clar a filozofiei Balanced Scorecard, a principiilor ce trebuie adoptate, a modului de realizare a alinierii organizaionale i a modului de gestionare a initiativelor strategice. Trebuie nteles faptul c indicatorii folosii deja n cadrul ntreprinderii trebuie completai de indicatori noi i inovatori. Totodat modelul Balanced Scorecard trebuie s fie conectat corect la sistemul de bugete i sistemul de recompensare a performanelor angajailor. 4. Identificarea managerului de proiect. Coordonatorul implementrii Balanced Scorecard este bine s aib cunotine de specialitate, adic s fie Kaplan-Norton Balanced Scorecard Certified sau s fi urmat un training pe aceast tem. Marea majoritate a ntreprinderilor nu investesc ntr-un training de felul acesta. Sunt realizate sedine n care Balanced Scorecard este prezentat ca un sistem de msurare a performanelor ce cuprind msuri financiare i nefinanciare, dar nu sunt prezentate informaii cu privire la subtilitile i complexitii modelului. Simplitatea modului de prezentare a Balanced Scorecard ii face s cread c un training aprofundat nu este necesar, sau realizeaza traininguri superficiale. Urmrile unor astfel de decizii se concretizeaz n modele de msurare a performanei prost concepute, precum i o integrare slaba a modelului n raport cu celelalte departemente.

1.3.2. Capcane n utilizarea Balanced Scorecard


ntreprinderile sunt entiti economice complexe, iar una din capcanele cu care ne putem confrunta n utilizarea Balanced Scorecard este simplificarea. ntreprinderile sunt transformate n modele simple. Kaplan i Norton aseamn utilizarea sistemului cu pilotarea unui avion, managerul lund locul pilotului avionului. Gradul n care se acord importan indicatorilor folosii poate reprezenta de asemeni o capcana. Managerii trebuie s cunoasc importana diferiilor indicatori pentru a putea lucra eficient. Fondatorii Kaplan i Norton ne ofer o perspectiv i asupra relaiilor cauz-efect. Spre exemplu obiectivele strategice non-financiare ar trebui s implice o reprezentare echilibrat a msurilor financiare i non-financiare. Muli manageri consider c folosesc Balanced Scorecardul, atunci cnd completeaz indicatorii financiari, tradiionali, cu indicatorii nefinanciari despre clieni, procese i angajai. Dar Balanced Scorecard reprezint mai mult decat o colecie ad-hoc de indicatori financiari i nefinanciari. Modelul ar trebui s conin indicatori de msurare a rezultatelor i factorii care au condus la obinerea acestor rezultate, interconectai prin relaii de tipul cauza-efect(Kaplan si Norton, 1996). Relaia propus de cei doi specialiti este: indicatorii de msurare a nvrii-dezvoltrii indicatorii de msurare a proceselor interne indicatorii de msurare a perspectivei clienilor indicatorii de msurare a performanei. Asta nseamn c indicatorii de nvare-dezvoltare influeneaz indicatorii proceselor interne. Acetia influeneaz valoarea indicatorilor de msurare din perspectiva cllienilor, care la randul lor influeneaz mrimea indicatorilor din perspectiva financiar.

19

1.3.3. Vizualizarea Balanced Scorecard


Pentru a indica n mod eficient gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evideniate toate mrimile relevante ale ntreprinderii sau ale domeniului analizat. n multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimai (numai) n cifre absolute, ci ca mrimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. n special conducerea de la cel mai nalt nivel primete semnalri de rou-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau rou este nevoie s se furnizeze mai multe informaii. Foarte importante sunt corelaiile existente ntre indicatori. De exemplu satisfacia clienilor este un indicator important pentru perspectiva clienilor, iar numrul reclamaiilor prelucrate este o mrime aparinnd perspectivei proceselor i perspectivei organizatorice. ntre aceste dou mrimi exist o legatur. Astfel, valoarea satisfaciei clienilor ar trebui s se modifice, atunci cnd cota reclamaiilor crete.14 Cei din conducere nu sunt interesai daca nivelul de atingere a obiectivelor este 92,3 sau 93,2. Att timp ct se situeaz n zona verde, pentru ei este de ajuns. Explicaii se cer atunci cnd exist devieri, care sunt cauzele, comentariile i ce msuri trebuie luate pe viitor, pe lng msurile deja prevazute. n pofida numeroaselor aspecte pozitive ale Balanced Scorecard, acest concept mai trebuie pus n aplicare cu succes. Potrivit unor statistici n practic: - rata de eec a implementrii Balanced Scorecard este de 70% n prezent; - un studiu realizat de Bain & Company n anul 2004 relev c doar 15% din utilizatorii Balanced Scorecard erau satisfcui de acest concept, iar 6% erau nemultumii. Rata de renunare la acest instrument este de 7 %, fiind pe locul al cincilea n topul celor 25 de instrumente de management analizate. - Hakett Group n 2004 relev faptul c mai puin de 20% din implementrile tipice utilizeaz modele de tip Balanced Scorecard mature, capabile s genereze valoare. Acest aspect se datoreaz supra-ncrcrii scorecardurilor cu multe informaii privind performana financiara trecut i folosirea unui numr prea mare de indicatori de performan.

14

A. D. Tantau, Fundamente ale schimbarii organizationale, Editura ASE, Bucuresti, 2004, pag. 121.

20

Capitolul 2. Studiu de caz privind implementarea Balanced Scorecard n cadrul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
2.1. Prezentarea S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
2.1.1. Date de identificare ale agentului economic

Compania Hoteliera Intercontinental S.A. a fost nregistrat pe data de 10 decembrie 1996 la Registrul Coemerului cu numarul de ordine J40/10364/1996, avnd CUI 9019856. Firma i are sediul n Bulevardul Nicolae Blcescu, nr. 4, sector 1, Bucureti. Principalul domeniu de activitate, conform codului CAEN 5510 este administrarea hotelurilor i alte faciliti de cazare similare. Hotelul este de 5 stele i este una dintre cele mai nalte cldiri din capital. Aciunile societii sunt tranzacionate sub simbolul RCHI pe piaa electronic Rasdaq, la categoria a III-a i sunt nominative. n cazul aciunilor nominative se menioneaz: numele, prenumele, codul numeric personal i domiciliul acionarului persoan fizic.15

Scurt istoric
Grupul Hotelier Intercontinental este n momentul de fa cel mai mare din punct de vedere al numrului de camere deinute: 563.676 camere n cele 3821 de hoteluri proprii aflate n aproape 100 de ri din ntreaga lume. Brandurile deinute n industria hoteliera sunt: Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites i Candlewood Suites. Povestea acestui brand de succes, dei pare incredibil, a nceput cu inaugurarea unei fabrici de bere de succes n anul 1777 de ctre William Bass. Acesta reuete n 1876 s fie prima marc nregistrat din Marea Britanie. n 1960 Bass cumpr o serie de baruri ceea ce i permite ca n 1988 s fac primul pas n industria hotelier cumprnd Holiday Inn Intercontinental. n anul 1989 intr n vigoare legea potrivit creia se restricioneaz posibilitatea deinerii mai multor baruri. Drept urmare Bass alege s se orienteze exclusiv spre industria hotelier. Hotelul Intercontinental este primul hotel de 5 stele construit n Romnia. Cldirea hotelului este construit ntre anii 1968-1970, dup planurile arhitecilor Dinu Hariton, Gheorghe Nadrag, I. Moscu i Romeo Belea. Pn n anul 2004 era cea mai nalta cldire din capital, cu o nlime de 90 de metri i 22 etaje. Aceasta ofer o perspectiv unic asupra oraului din oricare din camerele de oaspei. Hotelul Intercontinental din Bucureti este singurul din capital care are o sal de conferine i un centru de sntate cu piscine aflate la 80 de metri nlime. Apartamentul Imperial este singurul din Bucureti dotat cu saun i pian. Inaugurarea a avut loc n 23 mai 1971. ntre 1993 i 1995 hotelul a fost modernizat i renovat, ajungnd la 417 camere i o capacitate de cazare de 888 locuri. Acesta a fost privatizat n 1995, intrnd n proprietatea familiei Punescu. n anul 2000 statul a scos la vnzare hotelul Intercontinental pentru a recupera creanele asupra CHIR (Compania Hoteliera Intercontinental), afacerea fiind preluat de RHIC Luxembourg.
15

M. Matei, A. Stancu, G. Enescu, C. Geambasu, Burse de marfuri si valori, Editura Universitatii Petrol-Gaze din Ploiesti, Ploiesti, 2008, pag. 215.

21

n 2007 hotelul a trecut de la un contract de tip franciz la un contract de management cu lanul Intercontinental Hotels Groups.

2.1.3. Organigrama
Organigrama Hotelului Intercontinental prezint o structur organizatoric format din 8 compartimente principale cu subsectoarele respective fiecruia: 1. Compartimentul Vnzri marketing i Publicitate; 2. Compartimentul Cazare condus prin 2 nivele ierarhice: ef departament recepie i asistent ef recepie, ef birou rezervri cu urmatoarele sectoare: - central telefonic; - business center; - recepie; - concierge; - rent a car; - piscine. 3. Compartimentul Serviciu de etaj este asigurat, la nivel de conducere, de administratorul hotelului, avnd n subordine: - supraveghere cazare; - supraveghere pe spaii. 4. Compatimentul Resurse umane i control; 5. Compartimentul de Restauraie cuprinde: - sectorul aprovizionare ( magazii, depozite, transport ); - sectorul buctari coordonatori ( buctar sef ); - sectorul producie ( laborator carmangerie ); - laboratorul cofetrie-patiserie, ntreinere i inventar; - sectorul ef sal ( eful unitii ). 6. Compartimentul Economic; 7. Compartimentul Tehnic, cu urmtoarele sectoare: - aprovizionare ( depozit materiale i rechizite, depozit lenjerie, arhiv); - tehnic ( ateliere ntreinere, central termic, spltorie ). 8. Compartimentul juridic. Organizarea posturilor n cadrul hotelului se realizeaz pe 3 trepte. Primul nivel, de top, cuprinde: Consiliul de Administraie, Preedintele i Directorul General Executiv. Nivelul mediu este format din directorii celor 8 compartimente prezentate ( marketing i publicitate, recepie, serviciu de etaj, resurse umane, restauraie, economie, tehnic, juridic ). Nivelul inferior cuprinde efii de sectoare ( aprovizionare, producie, tehnic, ef sal, buctar ef etc.).

2.1.4. Prezentarea Hotelului Intercontinental


n anul 2009 hotelul Intercontinental Bucureti a redeschis etajul 21, dup 6 luni de renovri complete i o investiie de mai multe milioane de euro. Noul spaiu msoar per total 1325 de metri ptrai, cuprinznd 11 sli n care se pot organiza att evenimente private ct i corporate. Cea mai mare sal este Sala Ronda, cu o capacitate total de gzduire de 600 invitai. Sala Rapsodia poate gzdui pn la 250 invitai, Slile 22

Opera i Opereta ofer acces la terase i lumin natural i pot primi pn la 70 participani la evenimente. Fosta Sal Balada a fost transformat n Sala Fortuna i are o capacitate maxim de 200 invitai i o recepie de 150 invitai. Sala Hora beneficiaz de lumin natural i poate gzdui 40 persoane. Este o locaie cochet, potrivit pentru evenimente private mici, dar i pentru ntlniri de afaceri, seminarii, training-uri i workshop-uri. Un tanar artist roman, Daniel Stancu a contribuit la decorarea Clubului Intercontinental Lounge cu trei dintre operele sale de arta denumite generic "Fortareata copiilor" si inspirate din desenele pe asfalt vazute de artist de la fereastra apartamentului sau de bloc. La conferinta de presa organizata cu prilejul redeschiderii etajului 21, conducerea s-a aratata foarte optimista in ceea ce priveste cifra de afaceri, situatia imbunatatindu-se simtitor in comparatie cu primele sase luni ale anului. Hotelul Intercontinental a mplinit 40 de ani de la inaugurarea sa n mai, 1971. Pentru a marca aceast aniversare, in weekendul 28 i 29 mai 2011, toi oaspeii i clienii hotelului au beneficiat de reduceri de 40% din preurile de list, la cazare i n restaurantele Corso i Modigliani, precum i n barul Intermezzo. n holul hotelului a fost amenajat o mini expoziie cu mobilier, fotografii, decupaje din revistele vremii i preri ale oamenilor care au asistat la construcia i deschiderea hotelului din postura de angajai sau de constructori. Istoria Hotelului Intercontinental Bucureti a nceput n anii 60 cnd a sosit la Bucureti un reprezentant al companiei Cyrus Eaton Group. De-a lungul celor 40 de ani de existen, oaspei de seam ai Hotelului Intercontinental au fost, preedini de state, sportivi, prini i prinese i importani oameni de afaceri. ntre acetia: Lenny Kravitz, Bill Gates, echipa Harlem Globe Trotters, Robert Gates eful Pentagonului, presa de la Casa Alb n timpul Summit-ului NATO, Zucchero, Prinul Hassan al Iordaniei, Bill Gates, Demis Roussos, Jose Carreras, Shimon Peres - Preedintele Israelului, Jacques Yves Cousteau, Luciano Pavarotti, Boy George, Richard Claydermann, Bjorg Borg, Stan Smith, Billy Idol, Latoya Jackson, surorile Kessler, Yehudi Menuhin. Printre limbile straine vorbite de personalul hotelului se numara: engleza, franceza, italiana si spaniola. Servicii oferite: -24h receptive; -24h room-service; -zone A/C pentru public; -servicii concierge; -curtorie/spltorie; -express check-in/check-out; -magazin de cadouri; -stand de ziare; -portar; -acces imediat la transportul public; -seif depozitare valori; -servicii de secretariat; -zona cumprturi; -trezire la cerere. 23

Servicii Business: -servicii copiere; -email i internet; -etaje executive; -camere executive; -servicii fax; -centru de afaceri; -servicii PC; -servicii imprimare; -servicii limuzin. Tabelul 2.1: Slile Hotelului Intercontinental Sala Balada Club Meeting Hora Intim Birouri-4 Rapsodia Ronda Ballroom Lungime si latime 29 x 15.9 10 x 6 13 x 10 9 x 7.1 10 x 3.66 20 x 11.5 23.5 x 20 Suprafata 461.1 60 130 63.9 36.6 230 470 Inaltime 3.1 3 4 2.5 2.65 4.7 5 Usi (h x lat) 2.5 x 2 2 x 1.8 2 x 1.6 2x2 2x1 2.5 x 2 2 x 1.6 Etaj 22 2 22 1 2 1 1 Lumina naturala D D D N D N N

Pentru cine de gal, conferine, seminarii sau alte evenimente, Hotel Intercontinental pune la dispoziie 7 sli/camere funcionale, complet echipate: Proiector 35mm - Slide Projector; Modem de cablu; DVD Player; Proiector Digital; Flip Chart si Marker-e; Pachete pentru Grupuri sau Evenimente; Proiector LCD; Laser Disc; Microfon; Linii de Modem; Proiector Overhead; Reflectoare; Video; Whiteboard.

24

2.2. Definirea factorilor critici pentru succesul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
2.2.1. Bilanul contabil
n activul bilanului sunt nregistrate drepturile de proprietate i de crean ale ntreprinderii n ordinea invers a lichiditii, iar n pasiv, obligaiile i angajamentele asumate dispuse n ordinea cresctoare a exigibilitii.16 Bilanul este documentul contabil de sintez, prin care se prezint activul i pasivul unitii patrimoniale la nchiderea exerciiului, precum i n celelalte situaii prevzute de Legea Contabilitii. Situaia bilanului Hotelului Intercontinental, n perioada 2007-2010 se prezint astfel: Elemente de bilan TOTAL ACTIVE, din care: Active imobilizate, total: Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Imobilizri financiare Tabelul 2.2: Bilan simplificat 31.12.2007 31.12.2008 282.610.516 279.978.118 256.816.053 248.997.750 116.096 255.385.547 1.314.410 77.909 247.605.431 1.314.410 31.12.2009 269.288.162 261.793.950 39.649 260.434.134 1.320.167 31.12.2010 234.916.256 228.587.994 47.073 227.553.654 987.267

Active circulante, total din care: 25.591.070 30.733.588 7.174.815 5.978.733 Stocuri 177.658 192.830 180.942 201.384 Creane 1.664.803 3.009.781 2.886.948 2.561.976 23.748.609 27.530.977 4.106.925 3.215.373 Disponibiliti bneti Cheltuieli n avans 203.393 246.780 319.397 349.529 TOTAL PASIVE, din care: 282.610.516 279.978.117 269.288.162 234.912.235 Capitaluri proprii: 233.985.557 224.363.416 207.516.580 170.528.833 Capital social 83.354.310 83.354.310 83.354.310 83.354.310 Rezerve din reevaluare 214.786.438 214.786.438 214.786.438 193.929.068 3.619.953 3.619.953 3.619.953 3.619.953 Rezerve Rezultatul reportat Sold creditor Sold debitor 45.251.208 67.775.144 79.198.562 94.396.249 Rezultatul exerciiului Sold creditor Sold debitor 22.523.936 9.622.141 15.045.559 15.978.249 Datorii, total din care: 47.326.011 55.614.701 61.509.074 64.110.344 Datorii pe termen scurt 19.660.572 29.637.089 61.509.074 64.110.344 Datorii pe termen lung 27.665.439 25.977.612 0 0 Provizioane 1.211.713 0 262.508 273.058 Venituri n avans 87.235 0 0 0 *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate ctre CNVM
16

Prof. univ. dr. Aurel Ifnescu, Analiz economico financiar, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 173

25

n anul 2009 valoarea imobilizrilor corporale a crescut dup o reevaluare favorabil i s-au pus n funciune imobilizri corporale n valoare de 23.165.948 lei, sum care reprezint valoarea lucrrilor de renovare finalizate i recepionate pn la data de 30.11.2009. n perioada 2007-2009, acoperirea financiar a activelor circulante s-a realizat cu fonduri proprii, fr a apela la credite bancare. n condiiile actualelor dobnzi ridicate la credite, acoperirea financiar a activelor circulante din fonduri proprii este mai avantajoas, mai ales pentru costul redus al capitalului propriu, comparativ cu costul creditelor. n exerciiului financiar 01.01.2007 31.12.2007, din totalul cheltuielilor n avans, n valoare de 203.393 lei, cheltuiala cu asigurarea hotelului aferent anului 2008 nsumeaz 169.671 lei. Veniturile n avans n valoare de 87.234 lei reprezint contravaloarea chiriilor spaiilor nchiriate n incinta hotelului. Capitalurile proprii ale anului 2008 au sczut cu 9.622.140 lei, reprezentnd pierderea net aferent activitii desfurate n cursul anului. n anul 2008 din totalul cheltuielilor constatate n avans, 188.925 lei reprezint cheltuieli cu asigurarea cldirii aferent anului 2009. n anul 2009 ntreprinderea a nregistrat o pierdere contabil net de 15.045.559 lei i o pierdere reportat de 79.198.562 lei. Pierderea contabil reportat a fost generat de provizionul n sum de 33.264.900 lei, constituit pentru participaia companiei la capitalul social al S.C. Hotel Lido S.R.L. i suma de 23.394.147 lei reprezentnd contravaloarea fondului comercial nregistrat pe costuri n anul 2007. La 30.11.2009 valoarea cldirii Hotelului Intercontinental s-a majorat cu 23.165.948 lei, sum care reprezint contravaloarea lucrrilor de renovare finalizate i recepionate pn la acea dat. n anul 2010, societatea i-a ndeplinit toate obligaiile att fa de bugetul statului ct i fa de furnizorii de marfuri i servicii. Referitor la creditul contractat i dobnda aferent datorat, societatea nu a respectat termenele de rambursare stabilite prin contract. Pn la 31.12.2010 CHIR S.A. nu a pltit nici o rat de capital, ncheindu-se un act adiional la contractul de credit pentru prelungirea duratei de rambursare. De asemenea nici dobnda aferent nu s-a achitat. Creanele i datoriile societii sunt nregistrate la valoarea nominal, iar creanele i datoriile n valut au fost evaluate la cursul de schimb de la sfaritul anului 2010. n anul 2010 cheltuiala cu investiiile a nsumat 5.236.529 lei din care s-au pus n funciune imobilizri corporale n valoare de 10.205.256 lei, finalizndu-se i lucrrile ncepute n anul 2009. Astfel, s-au ncheiat lucrrile la toate lifturile. Momentan nu sunt alte lucrri importante de renovare n curs. Totui n anul 2011 se vor efectua lucrri de renovare de 1-1.5 milioane de euro, lucrri la sistemele de nclzire, aer condiionat i electrice ale hotelului. Compania Hotelier Intercontinental a fost evaluat, conform ultimelor tranzacii derulate n luna martie la burs, la 13 milioane de euro. Un pachet de 1.7 % din aciunile companiei i-au schimbat proprietarul pe piaa Rasdaq, prin intermediul unei tranzacii simple de 992.000 lei, preul fiind de 0.0655 lei/aciune. n anul 2010 pierderea contabil total a fost de 15.978.249 lei, n cretere fa de anul 2009, iar pierderea reportat a atins valoarea de 94.396.249 lei. De remarcat este c n totalul cheltuielilor de operare efectuate de societate, o pondere de 32%, respectiv 17.287.377 lei o dein cheltuielile cu amortizarea, fenomen ce asigur recuperarea valorilor imobilizate, dar n acelai timp creeaz i fonduri pentru modernizri viitoare, amortizarea reprezentnd o surs important de autofinanare. n exerciiul financiar 01.01.2010 31.12.2010 societatea nu a nregistrat venituri sau cheltuieli extraordinare. 26

Din totalul cheltuielilor n avans, respectiv 349.529 lei, cheltuiala cu asigurarea cldirii hotelului aferent anului 2010 nsumeaz 128.844 lei. Compania de audit Scot & Company Consulting S.R.L., n urma raportului de audit ntocmit, consider c bilanul societtii ofer o imagine fidel asupra poziiei financiare.

2.2.2. Contul de profit i pierdere


Contul de profit i pierdere cu repartizarea cheltuielilor dup natura lor se prezint astfel: Tabelul 2.3: Contul de profit i pierdere - prezentare dup natura cheltuielilor Indicatori CA, din care: Venituri din vnzarea mrfurilor Producia vndut Producia imobilizat Alte venituri din exploatare Total venituri din exploatare Cheltuieli privind mrfurile Cheltuieli materiale Cheltuieli lucrri i servicii teri Alte cheltuieli de exploatare Cheltuieli cu personalul Cheltuieli cu amortizarea i provizioanele Ch. pentru exploatare -total Rezultatul din exploatare 31.12.2007 51.168.833 14.439.698 36.729.135 0 407.990 51.576.823 5.211.810 8.361.464 15.836.891 -135.566 10.431.835 32.204.668 71.911.102 -20.334.279 31.12.2008 50.729.898 14.694.195 36.035.703 0 512.493 51.242.391 6.071.741 7.120.091 12.162.609 3.081.887 11.853.017 11.708.258 51.997.603 -755.212 125,61 99,35 116,50 85,15 76,80 -2.273,35 113,62 36,36 72,31 3,71 27 % 99,14 101,76 98,11 31.12.2009 39.570.495 13.679.094 25.891.401 0 198.843 39.769.338 4.962.974 5.959.184 10.262.933 2.513.132 10.969.497 16.518.459 51.186.179 -11.416.841 38,80 77,61 81,74 83,70 84,38 81,55 92,55 141,08 98,44 1.511,7 4 % 78,00 93,09 71,85 31.12.2010 41.303.535 14.466.238 26.837.297 0 210.503 41.514.038 5.785.478 6.147.266 9.460.028 3.305.703 10.837.543 18.030.543 53.566.561 -12.052.523 105,86 104,39 116,57 103,16 92,18 131,54 98,80 109,15 104,65 105,57 % 104,38 105,75 103,65

Venituri 3.783.940 5.222.516 138,02 3.244.163 62,12 financiare Ch. financiare, 5.520.701 14.089.445 255,21 6.858.214 48,68 total din care: Dobnzi 2.610.217 2.820.457 108,05 2.473.261 87,69 Alte cheltuieli 2.910.484 11.268.988 387,19 4.384.953 38,91 financiare Rezultatul -1.736.761 -8.866.929 510,54 -3.614.051 40,76 financiar Rezultatul curent al -22.071.040 -9.622.141 43,60 -15.030.892 156,21 exerciiului Venituri 0 0 0 extraordinare Cheltuieli 0 0 0 extraordinare Rezultatul 0 0 0 extraordinar Venituri totale 55.360.763 56.464.907 101,99 43.013.501 76,18 Cheltuieli 77.431.803 66.087.048 85,35 58.044.393 87,83 totale Rezultatul brut al -22.071.040 -9.622.141 43,60 -15.030.892 156,21 exerciiului Impozitul pe 452.896 0 0 0 profit Impozitul 0 0 14.667 minim Rezultatul net -22.523.936 -9.622.141 42,72 -15.045.559 156,36 al exerciiului *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental
CNVM

3.310.814 7.220.040 2.915.980 4.304.060 -3.909.226 -15.961.749 0 0 0 44.824.852 60.786.601 -15.961.749 0 16.500 -15.978.249

102,05 105,28 117,90 98,16 108,17 106,19

104,21 104,72 106,19

112,50 106,20

S.A. naintate ctre

La data de 31.12.2007 S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. a nregistrat o pierdere contabil total de 22.071.040 lei, dar din punct de vedere fiscal s-a relizat un profit de 2.830.600 lei asupra cruia a fost calculat un impozit pe profit n valoare de 452.896 lei. Pierderea nregistrat la aceast dat a fost generat de nregistrarea pe costuri a fondului comercial n sum de 23.394.147 lei. La calculul impozitului pe profit, pierderea brut n sum de 22.071.040 lei, cumulat cu cheltuielile nedeductibile din punct de vedere fiscal ( n special costul fondului comercial ), s-a transformat n profit fiscal n sum de 2.830.600 i n impozit pe profit n sum de 452.896 lei. n prima parte a anului 2008 veniturile au fost conform ateptrilor, fapt datorat i participrii la organizarea summit-ului NATO n luna aprilie 2008. n cea de-a doua jumtate a anului, tendina mondial de stagnare sau chiar descretere a afectat societatea, fapt ce se resimte i n evoluia vnzrilor din anul 2009. 28

n anul 2010, fa de 2009, cifra de afaceri a societii a crescut cu 4.38%, veniturile din cazare i alte prestaii hoteliere au crescut cu 5.73% fa de anul trecut, gradul de ocupare a fost cu 22% mai mare, societatea a aplicat un tarif mediu pe camer mai mic cu 7%, iar alimentaia public a dus la o cretere a veniturilor cu 5.57%. Cu toate acestea, Compania Hotelier Intercontinental a crescut n clasamentul firmelor ce activeaz n sectorul hotelier. Dac n anul 2009 compania se situa pe locul 12, n anul 2010 societatea a reusit s intre n primele 10, mai prcis pe locul 9. Prezentarea contului de rezultate dupa destinaia conturilor de cheltuieli se regsete n tabelul urmtor: Tabelul 2.4: Rezultatul din exploatare Denumirea 2007 2008 indicatorului Cifra de afaceri net 51.168.833 50.729.898 Costul bunurilor vndute i al 38.921.053 39.330.352 serviciilor prestate Cheltuielile activitii 24.005.109 25.044.849 de baz Cheltuielile activitii 15.051.510 14.026.411 auxiliare Cheltuielile indirecte de producie (ajustri -135.566 259.092 privind valoarea activelor circulante) Rezultatul brut aferent cifrei de 12.247.780 11.399.546 afaceri Cheltuieli cu 8.976.936 12.246.037 amortizarea Cheltuieli cu activele cedate, donaii, 23.595.135 397.969 despgubiri, reversri Cheltuieli cu ntretinerea i 417.978 23.245 reparaii Alte venituri din 407.990 512.493 exploatare Rezultatul din -20.334.279 -755.212 exploatare *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C.
CNVM

% 99,14 101,05 104,33 93,19 191,12 93,07 136,42 1,69 5,56 125,61 3,71

2009 39.570.495 36.384.633 21.891.655 12.408.718 2.084.260

% 78,00 92,51 87,41 88,47 804,45

2010 41.303.535 35.372.772 22.770.287 12.707.037 -104.552

% 104,38 97,22 104,01 102,40 -5,02

3.185.862 14.522.523 279.023 0 198.843 -11.416.841

27,95 118,59 70,11 0,00 38,80 1511,74

5.930.763 17.620.277 573.512 0 210.503 -12.052.523

186,16 121,33 205,54 105,86 105,57

Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate ctre

29

n totalul cheltuielilor de operare efectuate de societate, cheltuielile cu amortizarea dein o pondere semnificativ att n anul 2008 23%, respectiv 12.246.037 lei, n anul 2009 28%, adic 14.522.523 lei, ct i n anul 2010 32% i anume 17.620.277 lei. Acest fenomen asigur recuperarea valorilor imobilizate, dar n acelai timp, creeaz fonduri pentru modernizri viitoare, amortizarea reprezentnd o surs important de autofinanare. Se constat c n ultimii 4 ani societatea a nregistrat pierderi, ceea ce reflect ineficiena activitii de baz. Evoluia rezultatului din exploatare poate fi sintetizat n urmatoarea figur, pentru a putea observa traiectoria parcurs de acest indicator:
5000000 2007 2008 -755.212 -5000000 2009 2010

-10000000 -11.416.841 -15000000 -12.052.523

-20000000 -20.334.279 -25000000

Fig. nr. 2.1. Evoluia rezultatului din exploatare Explicaia evoluiei brute strict cresctoare a rezultatului exploatrii n anul 2008 este legat n principal de scderea cheltuielilor de capital fix, n principal pe seama reconsiderrii modului de calcul a amortizrii pe de o parte, iar pe de alt parte a trecerii n conservare a unei pri nsemnate din mijloacele de producie existente. Totui evoluia viitoare a mijloacelor fixe presupune o cretere a volumului acestora n principal datorit nevoii de tehnologie performant asociat realizrii obiectului de activitate al firmei.

2.2.3. Analiza cifrei de afaceri


Cifra de afaceri reprezint totalitatea veniturilor din vnzarea de bunuri, prestarea de servicii i executarea de lucrri. Cifra de afaceri total (CA) reprezint totalitatea afacerilor unei societi, evaluate la preurile pieei sau suma total a veniturilor din operaiuni comerciale efectuate de o ntreprindere ntr-o perioad de timp determinat.17
17

Prof. univ. dr. Aurel Ifnescu, Analiz economico financiar, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 40

30

Mrimea cifrei de afaceri ofer o imagine despre poziia pe pia a firmei i despre fora pe care o reprezinta n sectorul de activitate. Evoluia cifrei de afaceri la Compania Hotelier Intercontinental se prezint n felul urmtor:

Venituri din cazare i prestaii hoteliere Venituri din alimentaie public Alte venituri (organizarea de conferine i evenimente) Total CA
CNVM

Tabelul 2.5: Cifra de afaceri 2007 2008 33.645.442 31.580.727 ( 66% ) ( 62% ) 14.439.698 14.694.195 ( 28% ) ( 29% ) 3.083.693 4.454.976 ( 6% ) (9% ) 51.168.833 50.729.898 (100% ) ( 100% )

2009 20.923.536 ( 53% ) 13.679.094 ( 34,5% ) 4.967.865 ( 12,5% ) 39.570.495 ( 100% )

2010 22.123.127 ( 53,5% ) 14.466.238 ( 35% ) 4.714.170 ( 11,5% ) 41.303.535 ( 100% )

*Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate ctre

n anul 2008 cifra de afaceri a sczut cu 0,86 % fa de valoarea nregistrat n 2007. Chiar dac gradul de ocupare a fost mai mic cu 10% societatea a aplicat un tarif mediu pe camer mai mare cu 12%. n cazul veniturilor din alimentaie public, acestea au crescut cu 1,76 %. n 2009 cifra de afaceri a sczut cu 22 % fa de 2008. veniturile din cazare i alte prestaii hoteliere au sczut fa de anul anterior cu 33,7 %, gradul de ocupare a fost mai mic cu 2,1 %, iar tariful mediu pe camer a fost micorat cu 176,76 lei. n alimentaia public se nregistreaz o diminuare a veniturilor cu 6,91 %. Diminurile de venituri n anul 2009 sunt cauzate n mare parte de efectele crizei economice care au determinat populaia s economiseasc, au avut ca impact creterea preurilor i tarifelor i chiar deprecierea monedei naionale i a sczut numrul turitilor de business care s-au cazat n hotel. O alt problem pe care conducerea companiei o acuz este faptul c oraul Bucureti nu este promovat n strintate. Unitatea hotelier i reanalizeaz poziia pe pia i vine cu oferte care s se ncadreze n bugetele de cltorii ale companiilor sau turitilor. Totui i concurena este foarte mare, numai la nivelul Bucuretiului existnd aproximativ 153 de hoteluri. Cu toate c cifra de afaceri a sczut cu 22 % Compania Hotelier a trecut n anul 2009 de pe locul 12 pe locul 9 n topul companiilor hoteliere.

Evoluia veniturilor incluse n cifra de afaceri este reflectat n graficul urmtor: 31

Evolutia veniturilor
40.000.000 35.000.000 30.000.000 Venituri 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 2007 2008 Anul 2009 2010 Venituri din cazare i prestaii hoteliere Venituri din alimentaie public Alte venituri (organizarea de conferine i evenimente)

Fig. nr. 2.2. Evoluia veniturilor incluse in cifra de afaceri

2.2.4. Lichiditatea i solvabilitatea


Lichiditatea reprezint capacitatea elementelor patrimoniale de a se transforma n bani. Analiza lichiditii firmei urmrete capacitatea acesteia de a-i achita obligaiile curente din resurse curente. Pe baza acestui indicator se poate evalua riscul incapacitii de plat pe termen scurt. Lichiditatea este privit ca disponibilitatea de a utiliza numerarul ntr-un viitor apropiat dup ce sunt luate n calcul toate obligaiile financiare ale perioadei. Rata lichiditii generale Formula de calcul a ratei lichditii generale este:

Lg =

Active Curente Datorii Curente

Activele curente sunt reprezentate de activele care se vor transforma n lichiditi, vor fi vndute sau consumate n termen de sub un an, n cursul unui ciclu de producie. Altfel spus reprezint toate valorile economice de consum i circulaie a cror lichiditate este mai mic sau cel mult egal cu un an. Aici sunt cuprinse numerarul, sumele debitoare i stocurile. Datoriile curente sunt formate din obligaiile fa de furnizori, creditele pe termen scurt i partea din mprumuturile pe termen mediu i lung a cror scaden este de sub un an. Valorile dezirabile pentru situaia lichiditii generale sunt cuprinse ntre 1,2 si 1,8. Alte concepii spun c acestea sunt cuprinse ntre 2 si 2,2. 32

Daca rata lichiditii generale nregistreaz valori mai mari de 1,2 situaia ntreprinderii este apreciat ca fiind bun. ns dac se depaete nivelul de 1,8 nseamn c activele circulante nu sunt gestionate corespunzator. Rata lichiditii curente Aceast rat mai este cunoscuta i sub denumirea de testul acid. Formula de calcul este: Active Curente Stocuri Lc = Datorii Curente Rata lichiditii curente reprezint o buna modalitate de estimare a lichiditii pentru companiile care dein stocuri ce nu pot fi transformate rapid n numerar. n cazul societii analizate nsa, lipsa stocurilor face ca indicatorii de lichiditate generala i curent s aib valori foarte apropiate. Valorile dezirabile pentru aceast rat sunt cuprinse ntre 0,65 i 1. Rata lichiditii imediate Lichiditatea imediat apreciaz msura n care datoriile exigibile pot fi acoperite utiliznd disponibilitile bneti. Aceast rat este cunoscut i sub denumirea de rata solvabilitii imediate. Un nivel ridicat al acestei rate reflect o solvabilitate mare, sau poate rezulta prin utilizarea mai puin performant a resurselor disponibile. ns dac restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate, valoarea ridicat a lichiditii imediate nu constituie o garanie a solvabilitii. Se calculeaz dup formula: Disponibilitti i Plasamente Li = Datorii Curente Evoluia ratelor de lichiditate este prezentat n urmtorul tabel: Tabelul 2.6: Indicatori de lichiditate 2007 2008 2009 177.658 192.830 180.942 23.748.609 27.530.977 4.106.925 25.591.070 30.733.588 7.174.815 19.660.572 29.637.089 61.509.074 1,30 1,04 0,12 1,29 1,03 0,11 1,21 0,93 0,07

Indicatori 2010 Stocuri 201.384 Disponibiliti bneti 3.215.373 Active curente 5.978.733 Datorii curente 64.110.344 Lichiditate general 0,09 Lichiditate curent 0,09 Lichiditate imediat 0,05 *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
ctre CNVM

UM RON

%
naintate

Indicatorii de lichiditate pot fi reflectai i n urmtorul grafic: 33

Indicatori de lichiditate
1,4 1,2 1 0,8 % 0,6 0,4 0,2 0 2007 2008 Anul 2009 2010 Lichiditate general Lichiditate curent Lichiditate imediat

Fig. nr. 2.3: Evoluia indicatorilor de lichiditate n intervalul 2007 2008 rata lichiditii generale indic faptul c societatea are capacitatea de a-i onora obligaiile curente exigibile pe termen scurt, prin transformarea activelor circulante n lichiditi. n 2009 rata lichiditii generale este de 0,12. Aceast valoare se situeaz mult sub intervalul considerat optim, situaie ce relev incapacitatea firmei de a-i onora obligaiile pe termen scurt prin transformarea activelor curente n lichiditi. Valorile negative ale fondului de rulment i ale necesarului de fond de rulment, prezentate n schema de echilibru financiar ( fig. nr. 3 ) au afectat lichiditatea firmei. n primii doi ani analizai, valorile ratei lichiditii curente, reflect o capacitate buna a firmei de a-i acoperi datoriile pe termen scurt din disponibiliti i creane, fr a apela la vnzarea stocurilor. ns din anul 2009, continund apoi i n 2010, valoarea ratei exprim o capacitate insuficient. Societatea menioneaz c o parte din datoria pe termen scurt a anului 2010, respectiv 58.735.421 lei se va transforma n anul 2011 n datorie pe termen lung. Solvabilitatea exprim capacitatea ntreprinderii de a face fa obligaiilor scadente care rezult fie din angajamente anterior contractate, fie din operaii curente a cror realizare condiioneaz continuarea activitii. Solvabilitatea se poate exprima prin indicatorul rata solvabilitii generale: Sg =
A ctive D atorii T otale T otale

Aceast rat se calculeaz pentru a vedea n ce msur activele totale ale ntreprinderii acoper datoriile totale. Cu ct valoarea acestei rate este mai mare de 1, cu att situaia financiar de ansamblu a firmei este mai bun.

34

Tabelul urmtor reflect evoluia solvabilitii firmei: Tabelul 2.7: Indicatorul de solvabilitate 2007 2008 2009 2010 282.610.516 279.978.118 269.288.162 234.916.256 47.326.011 55.614.701 61.509.074 64.110.344

Indicatori

U.M.

Active totale RON Datorii totale Solvabilitate 5,97 5,03 4,38 3,66 % general *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate
ctre CNVM

Solvabilitatea general a firmei a nregistrat valori foarte bune pe ntreaga perioad analizat, datoriile ctre teri fiind acoperite prin active totale. Cea mai bun valoare a fost nregistrat n anul 2007, de 5,97 %. Solvabilitatea a nceput s scad n fiecare an, ajungnd n 2010 la valoarea de numai 3,66 %.

2.2.5. Soldurile intermediare de gestiune


Prin soldurile intermediare ale gestiunii ntelegem principalii indicatori economico financiari, stabilii pe baza datelor din contul de profit i pierdere, cu ajutorul crora se caracterizeaz modul de folosire a resurselor materiale, financiare i umane ale firmei.18 Valoarea adugat reflect creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea materialelor i serviciilor cumprate de ntreprindere de la teri. Valoarea adugat msoar puterea economic a ntreprinderii i asigur remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea economic a ntreprinderii: - personal, prin salarii, indemnizaii i alte cheltuieli; - statul, prin impozite i taxe; - creditorii prin dobnzile i comisioanele pltite; - acionarii, prin dividende; - ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare. Excedentul / Deficitul brut de exploatare reflect acumularea brut din activitatea de exploatare innd cont de fluxurile bneti i excluznd fluxurile financiare calculate. Reprezint fluxul potenial de disponibiliti degajat de ciclul de exploatare i se determin deducnd cheltuielile monetare din exploatare din veniturile monetare aferente acestei activiti. Cheltuielile monetare din exploatare cuprind consumurile provenind de la teri, cheltuielile cu impozite, taxe i vrsminte asimilate i cheltuielile cu personalul. Veniturile monetare din exploatare cuprind vnzrile de mrfuri, producia vndut i subveniile de exploatare. Excedentul / Deficitul brut din exploatare caracterizeaz potenialul financiar al societii ca mod de remunerare a factorilor implicai n realizarea obiectului de activitate. Rezultatul exploatrii reflect mrimea absolut a rentabilitii activitii de exploatare. Permite msurarea activitii de exploatare care, pe seama consumului de materiale i resurse umane, obine o serie de produse a cror valoare este superioar consumurilor.
18

Ibidem

35

Rezultatul curent este indicatorul care apare n contul de profit i pierdere i rezult din activitatea curent a ntreprinderii ( de exploatare i financiar ). Rezultatul curent este indicatorul adecvat n vederea realizrii de comparaii n timp i spatiu. Rezultatul net al exerciiului exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare. Acest rezultat, dac este nsoit de o trezorerie pozitiv, poate s se constituie ntr-o surs de remunerare a capitalului propriu i de susinere a politicii de investiie. Soldurile intermediare de gestiune sunt prezentate n tabelul nr. 2.8.: Tabloul soldurilor intermediare de gestiune. Tabelul 2.8: Tabloul soldurilor intermediare de gestiune Specificaie 2007 2008 2009 2010 (+) Vnzri de mrfuri 14.439.698 14.694.195 13.679.094 14.466.238 (+) Producia exerciiului 36.729.135 36.035.703 25.891.401 26.837.297 (-) Cheltuieli privind mrfurile 5.211.810 6.071.741 4.962.974 5.785.478 (-) Cheltuieli cu materiale i servicii 8.361.464 7.120.091 5.959.184 6.147.266 (=) Valoarea adaugat 37.595.559 37.538.066 28.648.337 29.370.791 (-) Impozite i taxe 2.426.245 2.683.918 2.234.109 2.732.191 (+) Subvenii pentru exploatare 0 0 0 0 (-) Cheltuieli cu personalul - total 10.431.835 11.853.017 10.969.497 10.837.543 (=) Excedentul brut de exploatare 24.737.479 23.001.131 15.444.731 15.801.057 (+) Alte venituri din exploatare 407.990 512.493 198.843 210.503 (-) Alte cheltuieli de exploatare 36.804.787 12.560.578 10.541.956 10.033.540 (-) Cheltuieli privind amortizarea i 8.674.961 11.708.258 16.518.459 18.030.543 provizioanele (=) Rezultatul exploatrii -20.334.279 -755.212 -11.416.841 -12.052.523 (+) Venituri financiare 3.783.940 5.222.516 3.244.163 3.310.814 (-) Cheltuieli financiare 5.520.701 14.089.445 6.858.214 7.220.040 (=) Rezultatul curent -22.071.040 -9.622.141 -15.030.892 -15.961.749 (+) Venituri extraordinare 0 0 0 0 (-) Cheltuieli extraordinare 0 0 0 0 (=) Rezultatul brut -22.071.040 -9.622.141 -15.030.892 -15.961.749 (-) Impozitul pe profit 452.896 0 0 0 (=) Rezultatul net -22.523.936 -9.622.141 -15.030.892 -15.961.749 *Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate
ctre CNVM

Valoarea adugat a nregistrat valori pozitive de-a lungul perioadei analizate, ns putem observa efectele crizei economice de la sfritul anului 2008. Valoarea adugat se dovedete a fi suficient pentru a putea acoperi finanarea factorilor implicati n realizarea obiectului de activitate. n anul 2009 valoarea adugat a sczut cu 8.889.729 lei ( 24% ). Scderea cheltuielilor cu personalul reflect restructurrile fcute de societate, fapt datorat, n special, crizei economico-financiare. n anul 2007 rezultatul exploatrii nregistreaz o valoare extrem de sczut datorit punerii pe cheltuieli a fondului de comer, n sum de 23.394.147 lei ca urmare a explicaiei: Valoarea fondului comercial nu ndeplinea condiiile prevzute de reglementrile contabile corelate cu Directivele Europene pentru a fi recunoscut ca element de activ. Nu s-a gsit nici un fel de material 36

documentar care s explice motivele care au stat la baza acestei nregistrri i nici felul cum s-a fcut nregistrarea.19

Evoluia soldurilor intermediare de gestiune


Soldurile intermediare de gestiune 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 -10.000.000 -20.000.000 -30.000.000 Anul 2007 2008 2009 2010 Valoarea adaugata Excedentul brut de exploatare Rezultatul exploatarii

Fig. nr. 2.4: Evoluia soldurilor intermediare de gestiune

2.2.6. Analiza rentabilitii


Rentabilitatea reprezint capacitatea ntreprinderii de a produce profit prin utilizarea factorilor de producie i a capitalurilor, indiferent de proveniena acestora. Profitul reflect mrimea absolut a rentabilitii, iar rata rentabilitii reflect gradul n care capitalul sau utilizarea resurselor ntreprinderii aduc profit. Rata rentabilitii economice se calculeaz ca raport ntre excedentul brut din exploatare i activul total. Aceast rat msoar eficiena utilizrii capitalului total disponibil. Rentabilitatea financiar stabilete corelaia dintre profit i capitaluri, iar rata rentabilitii financiare msoar remunerarea capitalurilor acionarilor aduse ca aport, sau a profitului net la dispoziia firmei pentru autofinanare. Se determin ca raport ntre rezultatul net i capitalurile proprii. Rata rentabilitii comerciale exprim legtura dintre profitul total aferent vnzrilor i cifra de afaceri. Se poate calcula ca raport ntre excedentul brut de exploatare i cifra de afaceri. Tabelul nr. 2.8: Indicatori de rentabilitate, prezint evoluia ratelor de rentabilitate ntre 2007 2010 dup cum urmeaz: Tabelul 2.9: Indicatori de rentabilitate
19

Conform Raportului anual pe 2007 naintat ctre CNVM

37

Indicatori 2007 Active totale 282.610.516 Venituri totale 55.360.763 Cheltuieli totale 77.431.803 Excedent brut din exploatare 24.737.479 Profitul brut -22.071.040 Cifra de afaceri 51.168.833 Rezultatul net -22.523.936 Capital propriu 233.985.557 Rentabilitate comercial 48,34 Rata rentabilitii economice 8,75 Rata rentabilitii financiare -9,63 *Date preluate din situaiile financiare anuale
ctre CNVM

2008 279.978.118 56.464.907 66.087.048 23.001.131 -9.622.141 50.729.898 -9.622.141 224.363.417 45,34 8,22 -4,29

2009 269.288.162 43.013.501 58.044.393 15.444.731 -15.030.892 39.570.495 -15.045.559 207.516.580 39,03 5,74 -7,25

2010 U.M. 234.916.256 44.824.852 60.786.601 15.801.057 RON -15.961.749 41.303.535 -15.978.249 170.528.833 38,26 % 6,73 % -9,37

ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate

Evoluia ratelor de rentablitate este prezentat n figura nr. 6: Evoluia ratelor de rentabilitate.
Evoluia ratelor de rentabilitate
60 50 40 30 20 10 0 -10 -20 Anul 2007 2008 2009 2010 % Rentabilitate comercial Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare

Fig. nr. 2.6: Evoluia ratelor de rentabilitate n perioada 2007 2010 rentabilitatea capitalurilor nregistreaz valori negative, firma nefiind pltitoare de dividende n toi aceti ani, din cauza pierderilor nregistrate. Raportndu-ne la evoluia indicatorilor de rentabilitate trebuie s constatm dificultile pe care le traverseaz hotelul, cauzate n primul rnd de scderea gradului de ocupare ca urmare a crizei financiare mondiale, dar i de momentul nu tocmai potrivit n care hotelul se afl n plin proces de renovare a cldirii.

38

2.2.7. Capacitatea de autofinanare ( CAF )


Capacitatea de autofinanare reprezint potenialul financiar degajat de realizarea activitii ntreprinderii, destinat susinerii politicii de dividende i a politicii de investiii. Reprezint o resurs intern a ntreprinderii care poate fi utilizat n scopul dorit, dar n principal n finanarea investiiilor. Capacitatea de autofinanare este n relaie direct i dependent cu excedentul brut de exploatare ca resurs principal a ntreprinderii, cu influen major asupra capacitii de dezvoltare a acesteia. Capacitatea de autofinanare poate fi calculat prin dou metode: metoda deductiv i metoda aditiv. Metoda deductiv realizeaz legtura dintre contul de profit i pierdere i capacitatea de autofinanare, plecnd de la excedentul brut de exploatare, la care sunt adugate veniturile susceptibile a fi ncasate, respectiv cheltuielile pltite. Tabelul urmtor prezint modul de calcul a capacitii de autofinanare prin metoda deductiv: Tabelul nr. 2.10: Capacitatea de autofinanare metoda deductiv Specificaie Excedentul brut de exploatare (+) Alte venituri din exploatare (-) Alte cheltuieli de exploatare (+) Venituri financiare (-) Cheltuieli financiare (+) Venituri extraordinare (-) Cheltuieli extraordinare (-) Impozit pe profit (=) Capacitatea de autofinanare
CNVM

2007 24.737.479 407.990 36.804.787 3.783.940 5.520.701 0 0 452.896 -13.848.975

2008 23.001.131 512.493 12.560.578 5.222.516 14.089.445 0 0 0 2.086.117

2009 15.444.731 198.843 10.541.956 3.244.163 6.858.214 0 0 0 1.487.567

2010 15.801.057 210.503 10.033.540 3.310.814 7.220.040 0 0 0 2.068.794

*Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate ctre

Metoda aditiv realizeaz legatura dintre contul de profit i pierdere i capacitatea de autofinanare pornind de la rezultatul net, la care se adaug cheltuielile cu caracter nemonetar i se scad veniturile nemonetare. Tabelul nr. 2.11: Capacitatea de autofinanare metoda aditiv Specificaie Rezultatul net (+) Cheltuieli calculate (-) Venituri calculate (=) Capacitatea de autofinanare
CNVM

2007 -22.523.936 10.841.648 2.166.687 -13.848.975

2008 -9.622.141 13.049.660 1.341.402 2.086.117

2009 -15.030.892 17.087.887 569.428 1.487.567

2010 -15.961.749 18.918.699 888.156 2.068.794

*Date preluate din situaiile financiare anuale ale S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. naintate ctre 39

Modul de calcul al capacitii de autofinanare prin metoda aditiv reflect potenialul financiar generat, n principal, de capitalizarea imobilizrilor. Realizarea obiectului de activitate presupune crearea de valoare adaugat cu ajutorul mijloacelor de producie. Scopul mijloacelor de producie este acela de a transmite valoare adaugat asupra bunurilor realizate. Capacitatea de autofinanare nregistreaz o valoare negativ n anul 2007, prin urmare nu este un indicator relevant pentru acest an. n urmtorii ani, 2008 2010 valorile capacitii de autofinanare sunt pozitive, ca urmare a cheltuielilor mari cu amortizarea.

2.3. Formularea obiectivelor strategice legate de fiecare grup de interese.


2.3.1. Caracteristicile obiectivelor strategice
Obiectivele strategice reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea organizaiei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a organizaiei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.

40

Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exista apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:20 - Profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. - Cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie. - Inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. - Productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor. - Resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. - Performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. - Responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. n ceea ce privete deintorii de interese, acetia sunt reprezentai de: Investitori, pentru a putea lua decizii de cumprare sau vnzare de capital; Angajai, interesai de stabilitatea i profitabilitatea firmei, informaii care le sunt utile pentru a aprecia capacitatea ntreprinderii de a-i remunera, de a le oferi pensii, participarea la profit, premii, etc.; Creditorii, interesai de riscul ataat mprumuturilor acordate firmei; Publicul, pentru care starea unei firme poate afecta ntreaga via economico-social a unei zone;21 Furnizorii i ali creditori comerciali se intereseaz asupra indicatorilor de performan ai ntreprinderii, cum ar fi: lichiditate, solvabilitate i rentabilitate; Clienii sunt interesai cu privire la informaii care vizeaz continuitatea activitii; Instituiile statului i alte autoriti solicit informaii pentru a reglementa activitatea entitilor, pentru a determina politica fiscal i ca baz pentru calculul venitului naional i al altor indicatori statistici; Managerul are nevoie de informaii pentru a lua cele mai bune decizii pentru desfurarea optim a activitii ntreprinderii. Pentru a fi bine definite, obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici: - trebuie s fie clar definite i msurabile, astfel nct s ofere managerilor o rigl sau un etalon pe baza cruia s evalueze nivelul de performan; - obiectivele strategice trebuie s se refere la aspecte importante pentru ntreprindere. Acest lucru se realizeaz prin selecia unui numr restrns de obiective strategice care s evalueze performana ntreprinderii; ele trebuie s reprezinte cele mai importante scopuri pentru ntreprindere. - trebuie s fie realiste, s stimuleze angajaii s gseasc soluii de mbuntire a operaiunilor companiei. - trebuie s fie precizat perioada de timp n care se dorete atingerea fiecrui obiectiv strategic n parte. Introducerea de termene limit este un factor motivator.
20

A. Istocescu, Strategia i mangementul strategic al organizaiei. Concepte fundamentale. Aplicaii manageriale, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb 21 D. R. Iov, B. M. Stroanu, M. Tatu, Contabilitate, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 7.

41

2.3.2. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice n cadrul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
Profitabilitate Nivelul profiturilor Rentabilitatea activelor, investiiei, capitalului, vnzrilor Rata de cretere anual a profiturilor Rata de cretere anual a profiturilor pe aciune Marketing Creterea volumului total de vnzri Creterea cotei de pia Operaiuni Controlul calitii i al costurilor Introducerea metodelor de producie cost-eficien Finane Finanarea companiilor afiliate din strinatate Taxare- minimizarea impunerii fiscale la nivel global Structur optim de capital Managementul cursului de schimb minimizarea pierderilor din fluctuaiile cursului de schimb Resurse umane Recrutarea i selecia Formarea managerilor cu orientare global Dezvoltarea abilitilor manageriale Sistemul de beneficii i compensaie

2.3.3. Formularea obiectivelor n cadrul S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.


Obiectivele pe termen lung ale hotelului vizeaz: - fidelizarea segmentului actural de pia; - atragerea turitilor strini cu venituri medii i a turitilor romni cu venituri peste medie; - creterea cotei de pia; - creterea ponderii turitilor strini; - consolidarea imaginii companiei pe piaa turistic interna i extern. Obiective pe termen mediu: - creterea ponderii turismului de afaceri; - creterea ponderii turismului de wellness i agrement. Obiective pe termen scurt: 42

creterea gradului de ocupare a hotelului; terminarea lucrrilor de renovare la sistemele de nclzire i aer condiionat; creterea salariului mediu la grupele de personal de baz (buctari, osptari) cu 25% pn la finalul anului; creterea productivitii muncii; creterea cifrei de afaceri cu 16%.

Pentru realizarea obiectivelor strategice sunt desemnai responsabili n rezolvarea sarcinilor. Responabilii sunt managerul departamentului comercial, eful serviciului financiar, managerul general, etc. Responabilii au la dispoziie alternative strategice pentru realizarea obiectivelor strategice. Spre exemplu pentru creterea cifrei de afaceri este necesar continuarea activitii sau lrgirea orizonturilor i introducerea de noi produse i servicii pentru a atrage cat mai muli clieni. Resursele puse la dispoziie se concretizeaz n programe informatice, aparatur birotic, spaii de depozitare, materii prime, etc.

2.4. Elaborarea Balanced Scorecard pentru S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A.
Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o activitate economic din sfera serviciilor. Oferta serviciilor hoteliere prezint anumite particulariti: - produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale i servicii menite s satisfac nevoile clienilor; - produsul hotelier are n componen elemente tangibile, materiale i nemateriale; - clientul nu tie dinainte ce cumpr, prin urmare el investete o sum de bani i ateptri n produsul hotelier; - clientul se deplaseaz pentru a beneficia de servicii; - clientul este n contact direct i permanent cu prestatorul de servicii. Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai dotate din punctul acesta de vedere, care pot fi puse n valoare prin procesul acumulrilor din perioada de reform. 43

Sectorul privat hotelier din Bucureti a nregistrat o continu dezvoltare i modernizare. Activitatea Hotelului Intercontinental se desfoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n faa concurenilor locali prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar, practicarea unui raport bun calitate/pre printr-o ofert ct mai variat pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri. Grupul Hotelier Intercontinental este n momentul de fa cel mai mare din punct de vedere al numrului de camere deinute: 563.676 camere n cele 3821 de hoteluri proprii aflate n aproape 100 de ri din ntreaga lume. Brandurile deinute n industria hoteliera sunt: Intercontinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites i Candlewood Suites. Activeaza sub numeroase motto-uri, printre care: Do you live an Intercontinental life?, A rewarding break!, Make your next trip even more sustainable!.

2.4.1. Formularea i implementarea strategiilor Hotelului Intercontinental


Formularea strategiilor s-a format difereniat, n funcie de nivelul vizat: - la nivel de ansamblu, al hotelului, analizndu-se influena factorilor de mediu externi i interni, punctele forte i punctele slabe, oportunitile i pericolele; - la nivelul departamentelor, cu luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. n funcie de mediul general n care acioneaz Hotelul Intercontinental, conducerea a adoptat o strategie global pe termen lung, care vizeaz toate departamentele hotelului i din care rezult urmtoarele strategii pariale: Tabelul nr. 2.12. Strategiile Hotelului Intercontinental Departamentul Economico-financiar Strategia Economice, stabilite pe baza criteriilor economice, avnd ca obiectiv realizarea unui profit rezonabil De stabilire a tarifelor i preurilor Orientare pe costuri reduse i pe avantajul tehnologic Organizare Recrutare i selecie a personalului bine pregtit care s corespund postului vizat Redresare pentru unii angajai Diversificarea serviciilor Dezvoltare Alegerea furnizorilor cei mai potrivii Promovare Diversificare a aprovizionrii Respectarea legilor Rambursarea creditelor contractate Dezvoltare Strategii bazate pe avantajul tehnologic 44 Termenul Mediu Scurt Scurt Mediu Mediu Mediu Mediu Scurt Lunar Scurt Scurt, mediu i lung Scurt, mediu i lung Mediu Mediu

Resurse umane

Comercial

Juridic

Tehnic

2.4.1. Responsabilitile personalului de conducere


Directorul general este responabil pentru buna desfurare a activitii la nivel general. Directorul adjunct este responsabil pentru camere i servicii conexe, care cuprind: front office (recepia, bagajist, biroul de transport aerian) i servicii (menaj, cartorie, paz). Directorul de restaurante este responsabil cu activitatea desfurat la niveul restaurantelor, serviciilor de butur, catering, buctrie, deservire, aprovizionare. Directorul de vnzri i marketing este responsabil pentru acest departament care stabilete i execut strategia de marketing i vnzri. Acestui departament i revin i responsabilitile legate de relaii publice i activiti publicitare. Directorul financiar este responsabil pentru departamentul de contabilitate: aprobarea creditelor, colectarea plilor, inerea evidenei financiare, contabile i de audit. Directorul tehnic este responsabil pentru executarea lucrrilor de reparaie i ntreinere a cldirii i anexelor hotelului. Directorul de resurse umane este responsabil pentru serviciile oferite, administrarea personalului (selecia candidailor, recrutarea de noi angajai, condiii de ncheiere a contractelor de munc, training) precum i orice alte aspecte legate de personalul angajat, ntocmirea statelor de salarii, administrarea i planificarea concediilor de odihn. Odat cu selecia i integrarea, lucrtorii angajai afl despre istoria hotelului Intercontinental, despre cei ce asigur conducerea, obiectivele lor. Angajaii primesc un manual n care le sunt specificai clar termenii i regulile interne din cadrul Intercontinental. Sunt selectai pentru angajare, cei mai buni oameni, deorece oamenii sunt cel mai de pre capital. Se depun eforturi pentru a creea o atmosfer prietenoas, cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea dintre angajai i Intercontinental. Angajatul are responsabilitatea s duc mai departe tradiia i a le oferi clienilor nivelul serviciilor cu care s-au obinuit. Se pune accent pe ospitalitate. Locurile de munc ale angajailor depind de clieni, de msura n care acetia sunt multumii, de felul n care este tratat fiecare oaspete n parte, de cldura cu care este primit i felul n care i se ureaz bun venit. Hotelul Intercontinental se remarc prin urmtoarele caracteristici: - arhitectura distinct, spectaculoas i interioare elegante; - camere spaioase, cu decoraiuni i faciliti de lux; - restaurante i baruri care ofer experiene culinare unice i imaginative; - faciliti astfel gndite, nct oaspeii s fie permanent n form: centre de fitness i refacere, cu echipamente de ultim or; - un numr important de angajai, permanent n serviciul oaspeilor; - acces flexibil la serviciile hotelului, astfel nct oaspeii s-i poat continua programul normal de via i lucru.

2.4.2. Clienii Hotelului Intercontinental

45

Cererea turistic reprezint ansamblul persoanelor care i manifest dorina de a se deplasa periodic i temporar n afara reedinei proprii, pentru alte motive dect prestarea unei activiti remunerate la locul de destinaie. Orice unitate hotelier este privit ca un spaiu destinat unui anumit segment al populaiei, respectiv turitii. Acetia, la rndul lor, pot fi mprii n mai multe catergorii. Din punct de vedere al motivaiei cltoriei, clientela se mparte n: clientel de afaceri i clientel de agrement. n Bucureti, participanii la ntlniri de afaceri, delegaii, parlamentari i delagaiile oficiale, workshopurile reprezint aproximativ 80 % din totalul clienilor Intercontinental. Majoritatea oaspeilor cazai sunt n interes de serviciu i au nevoie de resursele necesare pentru desfurarea conferinelor, seminariilor i simpozioanelor. Exist i persoane care tranziteaz Bucuretiul i aleg s i petreac o parte din timp ntr-un loc de cazare plcut i cu acces la atraciile turistice din mprejurimi. n cazul hotelului Intercontinental, un procent de 90% din nopile de cazare sunt rezervate pentru segmentul de business. Ponderea segmentului de relaxare este relativ mic, dat fiind faptul ca Bucuretiul nu este o destinaie de week-end. Clienii hotelului Intercontinental sunt reprezentanii unor corporaii internaionale sau naionale. Clientela este atras de hotelurile de lan, care manifest receptivitate la formulele de fidelizare ale lanurilor hoteliere. Hotelul Intercontinental reprezint prima alegere a unei astfel de clientele pe piaa bucuretean. Un alt factor care atrage clientela este prezena i disponibilitatea hotelului, precum i dotrile specifice care sunt necesare pentru organzarea de congrese i conferine. Spaiul msoar per total 1325 de metri ptrai, cuprinznd 11 sli n care se pot organiza att evenimente private ct i corporate. Cea mai mare sal este Sala Ronda, cu o capacitate total de gzduire de 600 invitai. Sala Rapsodia poate gzdui pn la 250 invitai, Slile Opera i Opereta ofer acces la terase i lumin natural i pot primi pn la 70 participani la evenimente. De asemenea, clienii au la dispoziie pentru relaxare i plimbare, o multitudine de variante de atracii culturale i istorice, aflate nu departe de capital: Acces la Metrou - 50 m. Palatul Parlamentului (Casa Poporului) - 2 KM Teatrul Naional - 50 m. Muzeul Satului - 4.5 KM Muzeul de Istorie Naional - 1 KM Ateneul Romn - 1 KM Muzeul "George Enescu" - 1 KM Opera Romn - 2 KM Palatul Cotroceni - 3 KM Parcul Herstru - 3 KM Parcul Cimigiu - 1 KM Muzeul Naional de Art (Fost Palatul Regal) - 500 m. Muzeul oraului Bucuresti (Fost Palatul utu) - 200 m. Centrul istoric - 500 m. Muzeul ranului Romn - 2 KM Muzeul Naional Militar - 2 KM n ceea ce privete preurile practicate n cadrul Hotelului Intercontinental, acestea sunt reflectate n tabelul urmtor: Tabelul 2.13. Tarifele practicate 46

Cel mai flexibil pre oferta de produse i servicii incluse n tarif Superior Room De la 169,00 EUR pana la 317,00 EUR Deluxe Room 189,00 EUR 337,00 EUR 1 King Bed Club IC Room 229,00 EUR 377,00 EUR 1 Queen Bed Club IC Room 229,00 EUR 377,00 EUR 1 King Bed Junior Suite Square View 419,00 EUR 567,00 EUR * Date preluate http://www.hoteluri.icar.ro Tip camera

2.4.3. Concuren a
Piaa hotelier bucuretean pune la dispoziia turitilor un numr de 5 hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele i 6 hoteluri de o stea. Principalii concureni pe piaa local sunt reprezentai de hotelul Radisson Blu Bucureti, Howard Johnson Grand Plaza Bucureti, Hotel Marriott Bucureti, Hotel Carol Parc Bucureti, Hotel Crowne Plaza Bucureti, Hotel Athenee Palace Hilton Bucureti, Hotel Alexander Bucureti i Hotel Epoque Bucureti. Hotel Athenee Palace Construit n 1914, hotelul Hilton Athenee Palace are o tradiie ndelungat n c e e a c e p r i v e t e o s p i t a l i t a t e a . M u l i a n i n u m e l e a f o s t s i n o n i m c u servicii de cel mai nalt nivel, confort i gastronomie. Recent renovat i redeschis, hotelul ofer o gam larg de servicii pentru oamenii ce cltoresc n interes de afaceri sau cei care se afl n cautare de relaxare. Hotelul este situat n inima centrului de afaceri i cumprturi al Bucuretiului, n apropierea centrelor de interes istoric i cultural, i la distana mic de ambasade, bnci i birouri guvernamentale. Aeroportul este la o distan de 20 minute, iar gara la doar 10 minute. Hotelul Hilton Athenee Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinaie executiva, 45 Junior Suites i 15 camere single. Camerele au vedere spre Piaa Revoluiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Toate camerele sunt dotate cu aer condiionat i nclzire individual reglabile, sistem de nchidere electronic, seifuri, TV cu programe locale i internaionale prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar i usctor de pr. Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor i cinci camere sunt accesibile persoanelor cu handicap. Hotelul include 10 sli cu capaciti pn la 300 de persoane i ofer faciliti pentru coferine i banchete, incluznd impresionanta sal de bal Le Diplomat i Hilton Meetings Service. Salonul multi-funcional Regina Maria (191mp 200 locuri n stil teatru) mpreuna cu foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepii. Centrul de Afaceri pune la dispoziie computere, imprimante i scannere, precum i servicii de secretariat. Accesul la internet este posibil din orice camer i n cadrul centrului de afaceri. Clubul de sntate include: piscin, saun, hidromasaj, centru de fitness, masaj, tratamente cu parafin i poate fi accesat cu un lift privat de pe fiecare nivel. n apropierea hotelului se afl terenuri de tenis i jogging, parcuri ideale pentru plimbri. Parcare este gratuit pentru oaspeii hotelului. Gradul de ocupare al hotelului depete 60% n fiecare an. Venitul mediu pe camere este 85 Euro. Hotelul practic o politic de preuri flexibile ce face ca veniturile hotelului s creasc. 47

Hotelul Crowne Plaza Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior i 33 de Club Room, divizate n mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center, sli de conferina (8), parcare, transfer aeroport hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraului gratuit, birou de schimb, serviciu concierge, centru de sntate ( fitness, piscin, saun, jacuzzi, teren de tenis). Crowne Ballroom este o sal de conferine cu o capacitate de 500 persoane. Hotelul dispune de asemenea, de restaurante i un bar. Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe camer a fost n 2003 de 60 USD pe camer. Hotelul are ca punct forte slile care dau spre gradini. Hotelul beneficiaz de mult spaiu verde. Astfel, n ceea ce privete evenimentele, Crowne Plaza este un concurent puternic. Hotel Sofitel Sofitel ofer clienilor si 202 camere, cu 14 apartamente incluse i doua etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii ntlnite i la competitori: Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel aeroport i hotel clubul de sntate ( Le Club). Hotelul funcioneaz n cadrul unui complex care include birouri de nchiriat, o galerie pentru cumprturi i un centru de conferine. World Trade Center este alctuit din galeria comercial, birouri de nchiriat i un centru de congrese ( 6 saloane de recepie din care 2 modulabile i un amfiteatru de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vnzare restaurant. Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% i un venit pe camer de 59 USD. Este un hotel cu o imagine bun n rndul clientelei i a publicului larg, este recunoscut ca un hotel modern. Hotel JW Marriott Localizat la 2 minute de Palatul Parlamentului, Hotel JW Marriott este adpostit de o cldire impetuoas, structurat pe 8 nivele, pretndu-se n mod special turismului de afaceri i a celui de lux. n ceea ce prive te servirea mesei, ca oaspete al Hotelului JW Marriott vei fi mai mult dect ncntai, ntruct n componena hotelului intr nici mai mult, nici mai puin de 6 spaii de alimentaie, fiecare cu un specific aparte: Champions, Cucina, Cupola, Pavilion Lounge, Viena Cafe, The Garden.

2.4.4. Analiza SWOT Hotel Intercontinental

Tabelul 2.14. Analiza SWOT

48

Puncte tari Capacitate mare de cazare Notorietatea brandului Amplasament bun Personal bine pregtit Existena a 3 restaurante Lipsa conflictelor de munc Lipsa deficienelor n relaiile cu partenerii de afaceri Locul 9 n topul firmelor de profil Oportuniti Cucerirea de noi segmente ale pieei Sporirea numrului de cltorii de afaceri Tendina de globalizare din ce n ce mai accentuat

Puncte slabe Dependena de turismul de business (90%) Desele perioade de renovare Percepia ca fiind un hotel scump Litigiu Ipoteca Distana mare fa de aeroport Scderea gradului de ocupare

Ameninri Cerere n scdere Recesiunea economic Concurena mare Emigrarea forei de munc

Concluzii si propuneri

49

Industria turismului a fost una dintre cele mai afectate de criza economic, ale crei semne s-au manifestat nc din anul 2008, conducnd la o scdere accentuat n anul 2009 i 2010. Cele mai afectate segmente au fost cel de afaceri i de conferine. Acest lucru s-a manifestat mai ales n hotelurile de categorie superioar, cu precdere asupra tarifelor practicate. Aceste aspecte s-au resimit puternic i n mediul de afaceri din Romnia, cu impact negativ asupra domeniilor care reprezint obiectul de activitate al companiei supus studiului S.C. Compania Hotelier Intercontinental S.A. servicii n domeniul turismului i alimentaie public. Pentru Intercontinental, principalii concureni pe piaa intern sunt: Marriott, Hilton, Radisson Blu i Crowne Plaza. n anul 2010 s-au ncheiat o parte din lucrrile ncepute n 2009, iar momentan nu sunt alte lucrri importante de renovare. Lucrrile au fost finanate din resurse proprii, fr a se apela la mprumuturi de la alte entiti. Pentru anul 2011 societatea dorete s efectueze lucrri de renovare de 1 1,5 milioane euro, lucrri la sistemele de nclzire, aer condiionat i electrice. Alte lucrri de renovare vor fi amnte pn n momentul n care situaia economic a firmei va permite. La sfritul anului 2010, cldirea Hotelului Intercontinental, mpreun cu terenul aferent sunt ipotecate n favoarea RHIC Holding, ca form de garantare a mprumutului de 13 milioane euro acordat Companiei Hoteliere Intercontinental Romania S.A. n primul trimestru a anului 2011 s-a aprobat contractarea unui mprumut pe termen lung de la Unicredit iriac Bank, n valoare de 15 milioane de euro, rambursabil pe o perioad de 10 ani. Creditul are ca destinaie restituirea mprumutului ctre RHIC Holding i renovarea cldirii hotelului. Efectele crizei se manifest i asupra restructurrilor de personal, numrul angajailor scznd de la 329 salariai n 2008, la numai 274 salariai n 2010. Compania promoveaz interesele angajailor i ncearc s asigure desfurarea operaiunilor n mod eficient i competitiv. Compania Hotelier Intercontinental a reuit s rectige cota de pia de la competitorii si, crescndu-i n acelai timp notorietatea n comunitate. Ca urmare a pieei extrem de slabe, acest lucru nc nu se regsete n lichiditile hotelului, dar cel puin poziioneaz hotelul ntr-o lumin favorabil n ora. Acest lucru constituie o baz a recuperrii viitoare, care ncepe s se observe timid n cifrele din prima parte a lui 2011. Alte concluzii n ceea ce privete activitatea firmei sunt: - scderea cifrei de afaceri, de la 50.729.898 lei n anul 2008 la 41.303.535 lei n 2010. Cu toate c cifra de afaceri a sczut cu 22 %, Compania Hotelier ocup un loc mai bun n topul firmelor de profil, trecnd de pe locul 12 pe locul 9; - evoluia negativ a rezultatului din exploatare care a continuat s scad pn la valoarea de -12.052.523 lei n 2010; - indicatorii lichiditii registreaz valori mai mici n 2010 fa de anii precedeni, aspect ce relev faptul c societatea nu i mai poate onora obligaiile pe termen scurt prin transformarea activelor circulante n lichiditi; - n ultimii ani firma este nepltitoare de dividende, ca urmare a pierderilor nregistrate; - societatea ntmpin dificulti cauzate n principal de scderea gradului de ocupare, efect al crizei economice mondiale, dar i de momentul nepotrivit n care cladirea hotelului este n plin proces de renovare. Propuneri n vederea eficientizrii activitii: - serviciile hoteliere ar trebui stimulate prin oferte mai atractive, cu mai multe beneficii pentru clieni; 50

- tariful mediu pe camer ar trebui micorat sau cel puin meninut la valoarea actual, pentru a crete gradul de ocupare, majorarea tarifului pe camer nefiind recomandat; - unitatea hotelier trebuie s i reanalizeze poziia pe pia i s vin cu oferte care s se ncadreze n bugetele de cltorii ale companiilor sau turitilor. - serviciile alimentaiei publice i alte categorii de venituri ( organizarea de conferine i evenimente ) au o evoluie cresctoare; prin urmare aceste segment ar trebui exploatat n vederea intensificrii activitii ce decurge din acestea. - conducerea companiei trebuie s acioneze cu operativitate pentru creterea nivelului calitativ al serviciilor, pentru atragerea de noi parteneri pe piaa hotelier, conducnd n final la consolidarea imaginii companiei pe piaa turistic intern i eficientizarea activitii.

51

ANEXE

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

Bibliografie
1. Cornescu, V. Management, Editura Actami, Bucuresti 2. Isfanescu, A. Analiz economico financiar, Editura ASE, Bucureti, 2003 3. Iov, D., Straoanu, B., Tatu, M. Contabilitate, Editura Economic, Bucureti, 2006 4. Istocescu, A. Strategia si managementul strategic al organizatiei. Concepte fundamentale. Aplicatii manageriale, Editura ASE, 2005 5. Matei, M., Stancu, A., Enescu, G., Geambasu, C. Burse de marfuri si valori, Editura Universitatii Petrol-Gaze din Ploiesti, Ploiesti, 2008 6. Niculescu, O. Fundamentele managementului organizaional, Editura Universitar, Bucureti 2008 7. Popa, I. Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005 8. Toader, M. Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti, 2004 9. www.intercontinental.com 10. www.bvb.ro Bursa de Valori Bucureti 11. www.zf.ro - Ziarul Financiar site oferind informaii despre mediul de afaceri din Romnia 12. www.wall-street.ro - site oferind informaii despre companii romneti i multinaionale 13. www.topfinante.ro portal financiar oferind informaii despre companiile romanesti 14. www.hotnews.ro site oferind informaii de actualitate din mediul de afaceri 15. http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/ExamplesSuccessStories/tabid/57/Defaul t .aspx. 16. http://www.adb.org/Documents/Books/Balanced-Scorecard/chap1.pdf 17. www.ecoeficienta.ro 18. www.balancedscorecarddinromania.ro 19. www.ebalancedscorecard.ro 20. www.balancedscorecard.wordpress.com 21. www.hoteluri-bucuresti.eu

63