ROLUL INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMANŢĂ (KPIs) ÎN MĂSURAREA

PERFORMANŢEI FIRMEI

Abstract. Succesul unei strategii nu este determinat de definiția și documentația sa. Unele
dintre cele mai mari strategii au fost definite cu mare grijă și înțelegere. Sunt capodopere care nu
au putut fi condamnate în afară de a fi lăsate pe raft în sediile centrale din întreaga lume și de a nu
fi implementate niciodată. Majoritatea companiilor și organizațiilor sunt bune la definirea
strategiei; foarte puține sunt bune însă la implementarea cu succes a strategiei. Atunci când o
strategie este definită, una dintre cele mai dificile sarcini pe care le întâmpină o organizație (și este
adesea motivul pentru care implementarea eșuează) o reprezintă dezvoltarea obiectivelor
semnificative și indicatorilor cheie de performanță (KPI) corespunzători. Această sarcină trebuie
structurată. Fără o bună metodologie de creare a obiectivelor și a indicatorilor KPI, o strategie nu
va fi niciodată pusă în aplicare cu maxim randament.
Cuvinte cheie: KPI, strategie, indicatori, performanţă, obiective, succes, randament.

Introducere. Performanţa strategică şi implicit cea operaţională, fie ea la nivel de echipă

sau la nivel de individ, este un obiectiv capital al oricărei entităţi. Pentru a putea concepe în ce
proporţie obiectivele organizaţionale sunt îndeplinite şi dacă strategiile de afaceri sunt folositoare,
este vital să definim un sistem complex de indicatori de performanţă care să ne poată afirma în orice
clipă dacă afacerea noastră merge în direcţia bună, sau invers. În plus, orice decizie managerială
necesită o bază foarte bună a cunoaşterii stării curente a afacerii, lucru imposibil în absenţa unui
cadru de indicatori de performanţă capabili să informeze managementul despre rezultatele tuturor
activităţilor şi proceselor-cheie ale companiei.
Principalul obiectiv al acestei lucrări este informarea cititorilor (fie ei studenți, fie
persoane ce au ca scop conducerea eficientă și pe termen lung a unei afaceri) cu privire la această
strategie, şi anume cea a aplicării INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMANŢĂ (KPIs). În
vederea obiectivului enunţat ne-am bazat pe documentare, analize și sinteze de informații.
Însă pentru a putea înţelege scopul lucrării noastre, o definiţie a conceptului de KPI trebuie
enunţată. Aşadar, ce sunt indicatorii cheie de performanță? La nivelul cel mai de bază, aceştia sunt
mărimi (valori măsurabile) care vă permit să obțineți o imagine exactă a performanței companiei
dumneavoastră. Sunt o modalitate de a măsura performanța entităţii și progresul acesteia în direcția
obiectivelor expuse. Pentru ca o afacere să aibă succes, trebuie să implementați KPI-uri la diferite
nivele și în diferite departamente. De la KPI-urile orientate spre proces la cele care măsoară
performanța companiei în ansamblu, fiecare tipar este unic și important. De unde au venit și de ce
sunt astăzi atât de populari ca indicatori ai performanţei? Acestea sunt doar două întrebări la care vă
puteți aștepta să primiți răspunsuri în cele ce urmează.
Vom începe printr-o scurtă istorie a indicatorilor cheie de performanță1. KPI-urile nu au
fost utilizate întotdeauna în scopuri comerciale. Deși sunt astăzi instrumente foarte eficiente în
companii, acestea au fost folosite odată pentru scopuri mai puţin obişnuite. Se credea că în secolul al
III-lea, împărații dinastiei chineze Wei au început să evalueze modul în care membrii familiei regale
aveau îşi îndeplineau obligaţiile. Desigur, am parcurs un drum lung de atunci. Managementul
performanței și KPI-urile s-au transferat şi în industrie la începutul secolului al XIX-lea, când un

1
https://go.christiansteven.com/bi-blog/the-history-of-kpis-and-their-rise-to-popular-use-today

1
morar scoțian a folosit cuburi de lemn vopsit în mai multe culori pe biroul fiecăruia dintre lucrătorii
săi.
Aceste metode rudimentare s-au schimbat în anii 1900, când militarii și industria au
exprimat necesitatea unor evaluări performante şi mai eficiente. Se consideră că principala cauză a
dezvoltării indicatorilor cheie de performanță cheie a început de la un grup de manageri de resurse
umane în anii 1900. Până la începutul anilor respectivi, performanța a fost monitorizată individual.
Angajații trebuiau să atingă obiectivele, însă performanța generală a companiei nu a fost luată
niciodată în considerare.
Introducerea managementului performanței operaționale. Folosirea panourilor de bord
KPI pentru a monitoriza operațiunile din cadrul unei companii nu a fost iniţiată până când
contabilitatea și managementul nu au evoluat puțin. Performanța unui proces de afaceri este de
obicei verificată pe baza eficienței sale. Utilizarea KPI-urilor financiare prin sistemele contabile ale
companiei este cea mai bună metodă de a face acest lucru. Un exemplu a unui astfel de sistem a fost
dat de un echipaj de navigație de origine venețiană - performanța fiecărei expediții a navei de comerț
a fost măsurată prin compararea a câți bani au fost investiți în cumpărarea bunurilor și a câți bani au
fost returnați din vânzarea lor. Această metodă a fost folosită în secolul al XIII-lea.
În anii 1910, performanța managementului a început să fie măsurată ca un set propriu de
procese. Metodele inițiale au fost numite studii de lucru și au cerut ca angajații individuali să fie
măsurați pe baza performanței lor pe parcursul zilei de lucru. În anii 1920, marile companii au
efectuat experimente pentru a introduce structuri mai descentralizate. Acest lucru a marcat apariția
conceptului de Rentabilitate a investițiilor, utilizat astăzi pe scară largă.
Pentru a urmări modul în care managementul se înscria la obiectivele ROI2 necesare, s-a
folosit diagrama DuPont. În anii 1930, Franța a introdus un tabel de bord pentru managerii și
directorii de nivel c pentru a urmări performanța operațională. Acesta a fost primul exemplu de
utilizare a unui tablou de bord în managementul performanței. Deși companiile franceze au utilizat
extensiv panourile de bord, barierele lingvistice nu i-au împiedicat să meargă în străinătate.
Modul în care Balanced Scorecard a modificat chipul KPI. Indicatorii cheie de
performanță au reprezentat următoarea schimbare majoră în utilizarea lor în anii 1990, când a fost
utilizat primul adevărat Balanced Scorecard. Acest BSC a fost creat de Dr. Robert Kaplan și Dr.
David Norton pentru a monitoriza performanța care nu a fost legată doar de progresul financiar al
companiilor. Influențat de munca făcută de GM și alte companii în anii 1950, acesta a fost primul
cadru modern al KPI.
Astăzi, trăim într-o lume guvernată de KPI-uri. Acestea sunt folosite pe scară largă în toate
domeniile posibile. Ele au evoluat cu mult peste măsurătorile simple ce au fost folosite acum mult
timp. Aşadar, toţi cei care au KPI-uri în companii, trebuie să îşi amintească că lumea evoluează în
mod constant. Ca atare, poate fi necesar să se aducă o actualizare a cadrului actual KPI mai devreme
decât este aşteptat.
Reamintim aşadar că un indicator cheie de performanță este o valoare măsurabilă care
demonstrează cât de eficient o companie atinge obiectivele cheie ale afacerii. Organizațiile folosesc
KPI-uri la mai multe nivele pentru a evalua succesul lor în atingerea obiectivelor. Nivelurile cheie
de performanță la nivel înalt se pot concentra pe performanța generală a afacerii, în timp ce
performanțele scăzute ale indicatorilor de performanță se pot concentra asupra proceselor din
departamente precum vânzări, marketing, HR, asistență și altele. Există desigur şi alte definiții,
precum:
Definirea KPI conform Dicționarului Oxford: O măsură cuantificabilă utilizată pentru a
evalua succesul unei organizații, al unui angajat etc. în îndeplinirea obiectivelor de performanță.

2
Return on Investment
2
 Definiția dată de Investopedia pentru KPI: Un set de măsuri cuantificabile pe care o
companie le utilizează pentru a-și măsura performanța în timp.
Definiția dată de Macmillan a KPI: Un mod de măsurare a eficacității unei organizații și a
progresului său în atingerea obiectivelor sale.

Pentru a putea pricepe şi mai bine cum anume se utilizează aceşti indicatori, vom încerca
să răspundem la cele mai frecvente întrebări pe care le avem cu privire la KPI:
1.Ce face un KPI eficient?
De prea multe ori, organizațiile adoptă orbește KPI-uri recunoscute în industrie și se
întreabă de ce KPI-ul nu reflectă propria afacere și nu reușește să afecteze nici o schimbare pozitivă.
Unul dintre aspectele cele mai importante, dar adesea trecute cu vederea, ale KPI-urilor este că
acestea reprezintă o formă de comunicare. Ca atare, ei respectă aceleași reguli și cele mai bune
practici ca orice altă formă de comunicare. Informațiile succinte, clare și relevante sunt mult mai
susceptibile în a fi absorbite și în a fi utilizate.
În ceea ce privește elaborarea unei strategii pentru formularea indicatorilor cheie de
performanță, echipa ar trebui să înceapă cu elementele de bază și să înțeleagă care sunt obiectivele
organizaționale, modul în care se intenționează a fi atinse și cine poate acționa în baza acestor
informații. Acesta ar trebui să fie un proces iterativ care implică feedback de la analiști, șefi de
departament și manageri. Pe măsură ce această misiune de identificare a faptului se desfășoară, se va
obține o mai bună înțelegere a proceselor de afaceri care trebuie măsurate cu un tablou de bord KPI
precum şi identificarea persoanelor cu care ar trebui să se împărtășească aceste informații.
2. Cum se definește un KPI?
Cuvântul operativ în KPI este "cheie", deoarece fiecare KPI ar trebui să fie legat de un
anumit rezultat al afacerii cu o măsură de performanță. Indicatorii KPI sunt adesea confundați cu
indicatorii de afaceri. Deși adesea folosiți în același spirit, indicatorii de performanță (KPI) trebuie
să fie definiți în funcție de obiectivele de afaceri critice sau de bază. Este necesară aplicarea
următorilor pași atunci când se defineşte un KPI:
 Care este rezultatul dorit?
 De ce contează acest rezultat?
 Cum se va măsura progresul?
 Cum se poate influența rezultatul?
 Cine este responsabil pentru rezultatul afacerii?
 Cum se va şti că s-a obținut rezultatul?
 Cât de des se va revizui progresul spre rezultat?
De exemplu, să presupunem că obiectivul este de a crește veniturile din vânzări ale anului în
curs. Se va numi aşadar acest indicator KPI - Creșterea vânzărilor. Iată cum s-ar putea defini KPI-ul:
 Pentru creșterea veniturilor din vânzări cu 20% în anul în curs,
 Realizarea acestei ținte va permite companiei să devină profitabilă,
 Progresul va fi măsurat ca o creștere a veniturilor măsurate în lei cheltuiți,
 Prin angajarea de personal suplimentar de vânzări, prin promovarea clienților existenți
pentru a cumpăra mai multe produse,
 Directorul de vânzări este responsabil pentru această valoare,
 Venitul va fi crescut cu 20% anul acesta,
 Va fi revizuit lunar.
3
 3. Ce este un KPI SMART?
O modalitate de a evalua relevanța unui indicator de performanță este de a utiliza criteriile
SMART. Literele sunt luate după următoarele cuvinte: specifice, măsurabile, accesibile, relevante,
legate de timp. Cu alte cuvinte:
 Obiectivul este specific?
 Se poate măsura progresul spre acest obiectiv?
 Este obiectivul realist posibil/ accesibil?
 Cât de important/ relevant este obiectivul pentru organizație?
 Care este intervalul de timp pentru atingerea acestui obiectiv?
4. A fi şi mai inteligent cu privire la KPI-uri.
Criteriile SMART pot fi de asemenea extinse pentru a fi mai inteligente, cu adăugarea
evaluării și reevaluării. Acești doi pași sunt extrem de importanți, deoarece vă asigură că evaluați în
permanență indicatorii cheie de performanță și relevanța acestora pentru afacere. De exemplu, dacă
se depășeşte ținta de venit pentru anul în curs, trebuie să se determine dacă acest lucru se datorează
faptului că s-a stabilit obiectivul minim sau dacă acest lucru se poate atribui unui alt factor.
5. Cum se scrie și se dezvoltă coduri KPI?
Atunci când se scrie sau dezvoltă un KPI, trebuie să se ia în considerare modul în care acel
KPI se referă la un anumit rezultat sau obiectiv de afaceri. Indicatorii KPI trebuie să fie personalizați
în funcție de situația afacerii și ar trebui dezvoltați pentru a ajuta în atingerea obiectivelor. Aplicarea
următorilor pași atunci când se scrie un KPI este necesară:
Scrieți un obiectiv clar pentru KPI-ul dvs. Scrierea unui obiectiv clar pentru KPI-ul dvs. este
una dintre cele mai importante. Un KPI trebuie să fie în strânsă legătură cu un obiectiv de afaceri
cheie. Nu doar un obiectiv de afaceri, sau ceva pe care cineva din organizația dvs. ar putea să-l
considere este important. Trebuie să fie parte integrantă din succesul entităţii. În caz contrar, sunteți
sunteţi în căutarea unei ținte care nu reușește să abordeze un rezultat al afacerii. Asta înseamnă că, în
cel mai bun caz, lucrați la un obiectiv care nu are niciun impact asupra organizației dvs. În cel mai
rău caz, va duce la pierderea timpului, a banilor și a altor resurse care ar fi fost cel mai bine
direcționate în altă parte. Tasta cheie este următoarea: KPI-urile trebuie să fie mai mult decât
numere arbitrare. Ei trebuie să exprime ceva strategic cu privire la ceea ce încearcă organizația dvs.
să facă. Poți (sau ar trebui să poți) să înveți multe despre modelul de afaceri al unei companii doar
dacă te uiți la KPI-urile lor. Fără a scrie un obiectiv clar, toate acestea vor fi pierdute.
Împărțiți-vă KPI-urile cu părțile interesate. KPI dvs. este inutil dacă nu este comunicat
corect. Cum ar trebui angajații dvs. - cei însărcinați cu realizarea viziunii dvs. pentru organizație - să
respecte obiectivele dacă nu știu ce sunt? Sau poate și mai rău: Nu împărtășiți riscurile KPI
înstrăinând și frustrând angajații și alte părți interesate care nu văd direcția în care se îndreaptă
entitatea. Dar împărtășirea indicatorilor cheie de performanță cu părțile interesate este un lucru (deși
chiar și acest lucru este ceva ce prea multe organizații nu reușesc să facă). Mai mult decât atât,
totuși, trebuie să fie comunicate imediat. Performanțele KPI au nevoie de context pentru a fi
eficiente. Acest lucru poate fi realizat numai dacă explicați nu doar ceea ce măsurați, ci și motivul
pentru care îl măsurați. În caz contrar, ele sunt doar numere pe un ecran care nu au nici un sens
pentru tine sau angajații tăi.

4
 Explicați angajaților dvs. de ce măsurați ceea ce măsurați. Răspundeți la întrebări despre
motivul pentru care ați decis asupra unui anumit KPI față de altul. Și cel mai important dintre toate?
Ascultă. Indicatorii KPI nu sunt infailibili. Nici nu vor fi neapărat evidenţi pentru toți cei implicați.
Ascultarea angajaților dvs. vă va ajuta să identificați unde obiectivele de bază ale organizației nu
sunt comunicate corect.
Examinați KPI-ul săptămânal sau lunar.Verificarea periodică a indicatorilor cheie de
performanță este esențială pentru întreținerea și dezvoltarea acestora. Evident, urmărirea progresului
dvs. față de KPI este importantă. Dar, la fel de importantă este urmărirea progresului, astfel încât să
puteți evalua cât de succes ați fost în dezvoltarea KPI în primul rând.
Nu toate codurile KPI au succes. Unele au obiective care nu pot fi atinse (mai mult pe cele de mai
jos). Unii nu reușesc să urmărească obiectivul de bază pe care trebuiau să-l atingă. Numai prin
verificarea periodică vă puteți decide dacă este timpul să vă schimbați indicatorii de performanță.
Asigurați-vă că KPI este acționabil
 Efectuarea acțiunilor dvs. cheie KPI este un proces în cinci pași:
 Revedeți obiectivele afacerii
 Analizați performanța curentă
 Stabiliți obiective KPI pe termen scurt și lung
 Examinați obiectivele cu echipa dvs.
 Verificați progresul și reajustați
Trebuie să ne concentrăm pe nevoia de a dezvolta obiective atât pe termen scurt, cât și pe termen
lung. Odată ce ați stabilit un obiectiv cu o cronologie care este mai departe în viitor (să spunem
următoarele câteva trimestre sau anul dvs. fiscal), puteți apoi să lucrați înapoi și să identificați
etapele de parcurs pe care trebuie să le atingeți pe drum.
Să presupunem, de exemplu, că doriți să vă înregistrați 1500 de abonați în primul trimestru al anului.
Veți dori să setați obiective lunare, bi-săptămânale sau chiar săptămânale pentru a ajunge acolo. În
acest fel veți fi în măsură să reevaluezi continuu și să schimbați cursul, după cum este necesar, pe
calea spre atingerea obiectivului pe termen lung.
Puteți împărți țintele în mod egal în funcție de fiecare lună. În acest caz, ar fi 500 de abonamente în
ianuarie, 500 în februarie și 500 în martie. Cu toate acestea, poate doriți să obțineți mai specific.
Există mai multe zile în ianuarie și martie decât în februarie, așa că poate doriți să setați o țintă de
600 pentru acele luni. Sau, de obicei, puteți obține mai mult trafic pe site în februarie (poate că
afacerea dvs. are o prezență la o expoziție comercială importantă), deci decideți să setați un obiectiv
de 800 în acea lună.
Indiferent de ce este, asigurați-vă că vă împărțiți obiectivele KPI pentru a stabili obiective pe termen
scurt.
Evoluționați KPI-ul dvs. pentru a se potrivi nevoilor în schimbare ale afacerii
Indicatorii KPI care nu se actualizează niciodată pot deveni rapid depășiți. Să presupunem, de
exemplu, că organizația dvs. a început recent o nouă linie de produse sau s-a extins în străinătate.
Dacă nu vă actualizați KPI-urile, echipa dvs. va continua să urmărească ținte care nu captează
neapărat schimbarea în direcția tactică sau strategică.

5
S-ar putea să vă gândiți, pe baza rezultatelor dvs., că continuați să vă desfășurați la un nivel înalt. În
realitate, totuși, este posibil să urmăriți indicatorii cheie de performanță care nu reușesc să surprindă
impactul pe care eforturile dvs. îl au asupra obiectivelor strategice care stau la baza acestora.
Revizuirea indicatorilor cheie de performanță pe o bază lunară (sau, în mod ideal, săptămânal) vă va
oferi o șansă de a finaliza sau de a schimba complet cursul.
S-ar putea găsi chiar și modalități noi și, eventual, mai eficiente de a ajunge la aceeași destinație.
Verificați dacă se poate obține KPI
Stabilirea unor ținte realizabile pentru echipa dvs. este esențială. O țintă prea mare riscă să renunțe
la echipă chiar înainte de a începe. Stabiliți o țintă prea scăzută și veți găsi rapid că vă întrebați ce să
faceți cu dvs. după ce ați atins obiectivele anuale cu două luni în anul calendaristic.
O analiză a performanței dvs. actuale este esențială. Fără acest lucru ești lăsat să căutați orbește
pentru numere care nu au nici o rădăcină în realitate. Performanța dvs. actuală este, de asemenea, un
bun loc de plecare pentru a decide asupra domeniilor pe care trebuie să vă îmbunătățiți.
Începeți înrădăcinarea în datele pe care le-ați colectat deja pentru a stabili o linie de bază pentru ceea
ce ați realizat în trecut. Unelte precum Google Analytics sunt excelente pentru acest lucru, dar sunt
și instrumente tradiționale contabile tradiționale care urmăresc veniturile și marja brută.
Actualizați obiectivele KPI după cum este necesar
Indicatorii KPI nu sunt statici. Ele trebuie întotdeauna să evolueze, să se actualizeze și să se schimbe
după cum este necesar. Dacă setați și uitați KPI-urile dvs., riscați să urmăriți obiective care nu mai
sunt relevante pentru afacerea dvs.

Faceți obiceiul de a verifica în mod regulat nu doar pentru a vedea cum vă desfășurați performanțele
față de KPI-urile dvs., dar cu privire la care KPI-uri trebuie schimbate sau eliminate complet.
Pentru cineva care nu a dezvoltat niciodată un KPI, toate acestea ar putea părea epuizante.
Dar iată vestea bună: Odată ce ați trecut de mai multe ori acest proces, va fi mult mai ușor să îl
folosiți din nou în viitor.
Aduceți-le împreună
Indicatorii KPI sunt, în general, un instrument esențial pentru măsurarea succesului afacerii dvs. și
efectuarea ajustărilor necesare pentru o reușită.Cu toate acestea, utilitatea KPI-urilor individuale are
limite.
Cea mai importantă parte a oricărui KPI este utilitatea sa. Odată ce a depășit utilitatea sa, nu trebuie
să ezitați să o aruncați și să începeți pe cele noi care să se alinieze mai bine la obiectivele de bază ale
afacerii dvs.
6. Utilizarea KPIs ca parte a cadrelor de management al performanței
Elementele cele mai comune dintre cele mai multe cadre de management al performanței sunt
stabilirea obiectivelor, măsurarea performanțelor și gestionarea tuturor activităților conexe.
Conform vechii expresii vechi, Legea lui Goodhart, "orice regularitate statistică observată va avea
tendința să se prăbușească odată ce presiunea este pusă asupra ei în scopuri de control".
Charles Goodhart a fost economist în 1975, a cărui cercetare a fost folosită pentru a ajuta la critica
proceselor decizionale guvernamentale, în special în ceea ce privește politica monetară. Acest
concept a fost transformat apoi în mainstream de către Marilyn Strathern, "atunci când o măsură
devine o țintă, ea încetează să mai fie o măsură bună".
6
Un indicator de performanță sau un indicator de performanță cheie reprezintă doar un tip de
măsurare a performanței. Există multe cadre de management al performanței, care sunt similare, dar
diferite. Fiecare dintre aceste cadre aduce elemente care pot fi trase împreună pentru a contribui la
succesul susținut de date. Hai să intrăm.
Pasul 1: Alinierea strategiei de afaceri
O temă populară în startup în zilele noastre este Metoda One That Matters (OMTM). Tasta cheie de
la acest instrument simplu, dar extrem de puternic, este că trebuie să aveți o înțelegere aprofundată a
modelului dvs. de afaceri, pentru a vă îmbunătăți aceste valori și pentru a vă alinia întreaga
organizație.
Mulți vor argumenta că vânzările reprezintă cea mai importantă măsură atunci când vine vorba de
măsurarea succesului unei afaceri. Provocarea cu această valoare este rezultatul măsurat.
Întrebați-vă: Care este măsura unică care ar ajuta la creșterea vânzărilor?
Un răspuns la această întrebare ar putea fi urmărirea numărului de clienți care au integrat produsul
dvs. cu alte 3 aplicații. Această măsură ar indica nivelul angajamentului, iar probabilitatea de a-și
schimba probabilitatea ar fi redusă.
Motivul este că, odată ce clienții sunt blocați, aceștia se răzgândesc mai puțin, ceea ce creează apoi
economia unitară potrivită pentru creșterea companiei. Deci, în acest caz, în loc să examinăm
numerele de vânzări, am fi contorizat doar un client dacă și numai dacă au legătură cu 3 aplicații.
Acesta este doar un exemplu și nu înseamnă că există doar o singură măsură pe care ar trebui să o
pese! Acest cadru ajută la menținerea tuturor celor axați pe singurul lucru pe care ar trebui să-l pese
cel mai mult.
Pasul 2: Acoperă toate bazele tale
Cu afacerile vin compromisuri.
Ați auzit, probabil, zicala: "Poți să ai ieftin, bun sau rapid, dar poți alege doar 2".
Să începem cu un cadru clasic care ajută la navigarea în aceste schimburi comerciale. Balanced
Scorecard (BSC) vă ajută să distrugeți domeniile-cheie ale afacerii dvs. (perspective) în care
activitățile trebuie monitorizate.
Cele patru perspective care trebuie să fie în echilibru sunt:
 Perspectiva financiară
 Perspectiva clientului
 Perspectiva procesului intern de afaceri
 Învățare și perspectivă de creștere
Aceste patru domenii cheie ale afacerii dvs. sunt interconectate și toate trebuie să fie aliniate. Când
cineva este afectat, există un impact asupra altui, cu alte cuvinte, va exista un compromis.
Pasul 3: Introducerea cadrului de strategie BSC în acțiune cu OKR-urile
Strategia Balanced Scorecard (BSC) sugerează că, pentru fiecare perspectivă, veți dezvolta
obiective, măsuri (KPI), obiective stabilite (obiective) și inițiative (acțiuni). Un cadru mai recent
care este popularizat este Cadrul OKR. Popularizat prin utilizarea sa la Google, cadrul OKR
(obiective și rezultate cheie) este folosit pentru a defini și urmări obiectivele și rezultatele acestora.
Mulți ar susține că acest cadru se află între o strategie KPI și abordarea Balanced Scorecard.
OKR-urile sunt folosite ca un instrument de performanță care stabilește, comunică și monitorizează
obiectivele într-o organizație, astfel încât toți angajații să se concentreze în aceeași direcție. Sistemul
7
încurajează succesul angajaților prin obiective clare de lucru și prin rezultatele cheie dorite.
Frumusețea sistemului este că oferă un cadru simplu, practic și direct pentru definirea, urmărirea și
măsurarea obiectivelor, atât ca ceva de aspirație cât și ca ceva care poate fi măsurat.
Pasul 4: Monitorizarea cu un tablou de bord KPI
Un tablou de bord KPI vă oferă o vizualizare rapidă a performanței afacerii dvs. în timp real, pentru
a obține o imagine mai bună asupra modului în care întreaga organizație se ocupă.
Termenii obișnuiți găsiți în aceste cadre care merită înțelese includ:
Indicatorul de risc cheie (KRI): o măsură utilizată în management pentru a indica cât de riscantă
este o activitate. Indicatorii de risc cheie sunt indicatori monitorizați de organizații pentru a oferi un
avertisment timpuriu privind expunerea crescută la risc în diferite domenii ale afacerii.
Factorul de succes critic (CSF): este un termen de gestionare pentru un element necesar unei
organizații pentru a-și îndeplini misiunea. Factorii de succes critici nu ar trebui să fie confundați cu
criteriile de succes. Criteriile de succes sunt utilizate cel mai frecvent în managementul de proiect
pentru a determina dacă proiectul a fost un succes sau nu. Criteriile de succes sunt definite cu
obiectivele și pot fi cuantificate prin utilizarea indicatorilor KPI.
Indicatori de performanță: măsoară comportamentul, activitățile și performanța unei organizații la
nivel individual și nu la nivel organizațional. De exemplu, o persoană care lucrează într-un call
center poate avea valori de performanță, cum ar fi numărul de apeluri preluate, timpul mediu de
așteptare, numărul de apeluri procesate de succes și durata medie a apelului.
Crearea unor KPI-uri bune pentru organizația dvs. este un proces iterativ.
10 criterii care se iau în considerare atunci când se elaborează principalele măsuri de performanță.
Luați în considerare această listă de criterii atunci când vă construiți principalele sisteme de
măsurare a performanțelor afacerii:
 Se bazează pe cantități care pot fi influențate sau controlate de către utilizatorul singur sau în
colaborare cu alții;
 Fii obiectiv și nu se bazează pe opinii;
 Fii derivat din strategie și concentrează-te pe îmbunătățire;
 Fii clar și ușor de înțeles;
 Fii relevant cu un scop explicit;
 Fiți consistenți (prin faptul că își mențin semnificația pe măsură ce trece timpul);
 Fii specific și se referă la obiective / obiective specifice;
 Fii exact - fi exact despre ceea ce se măsoară;
 Oferiți feedback în timp util și exact;
 Reflectați "procesul de afaceri" - adică atât furnizorul, cât și clientul ar trebui să fie implicați
în definirea măsurii.
Să folosim Tesla ca exemplu
Pasul 1: Numărul de mașini noi livrate pe trimestru. Acesta este un subiect fierbinte pentru
investitori de a-și măsura succesul.
Pasul 2: Pentru a construi cât mai multe mașini posibil, cu menținerea calității, Tesla trebuie să-și
echilibreze activele de bază din tabloul de bilanț.

8
Din punct de vedere financiar: pot lua decizia că livrarea de autovehicule este mai importantă decât
profitul în mașini.
Clienții: clienții și-au trimis comenzile și așteaptă livrarea lor, cu atât sunt mai puțin incantați și cu
atât mai mult vor fi anulați. Deci, păstrarea clienților fericiți este extrem de importantă.
Pasul 3: Acum, când am stabilit câteva obiective cu KPI-uri, trebuie să stabilim rezultatele cheie
Un KR pentru clienți, care este o măsură standard în lanțurile de aprovizionare, ar putea fi:
Performanța livrării (DP) este stabilită la 90% măsurată ca îndeplinirea unei date de livrare promise
de client.
Pasul 4: Folosirea unui tablou de bord KPI pentru a monitoriza rezultatele cheie. Tablourile de bord
furnizează de multe ori viziuni rapide asupra indicatorilor cheie relevanți pentru un anumit obiectiv
sau proces de afaceri.
7. KPI-urile cu trei căi pot ajuta la construirea unei echipe mai bune
Există o tentație în lumea afacerilor de a presupune că principalii indicatori de performanță (KPI)
sunt unica competență a "liderilor organizaționali": directorii executivi, președinții, membrii
consiliului de administrație și alți directori C-suite care iau decizii strategice importante.Realitatea
nu poate fi mai departe de adevăr.
KPI-urile, metricile principale care definesc succesul strategic și acționează ca un etalon pentru
domeniile care ar putea necesita îmbunătățiri, sunt un instrument esențial pentru dezvoltarea echipei
dvs. și obținerea de rezultate de înaltă calitate la nivel de organizație.
S-ar putea chiar oferi o soluție inovatoare pentru problema dificilă de implicare a angajaților.
Problema cu angajamentul angajaților
Angajamentul angajaților este ceva cu care multe organizații se luptă. Doar 33% din muncitorii din
Statele Unite (și un procent de 15% din întreaga lume) se definesc ca fiind "implicați, entuziasmați
și angajați în locul de muncă și la locul lor de muncă" la locul de muncă, potrivit lui Gallup.
Acest lucru are un impact profund asupra liniilor de bază ale mai multor companii. Pentru a cita
doar o singură statistică: Organizațiile cu o forță de muncă foarte angajată văd o creștere medie de
20% a vânzărilor, spune Gallup.
1) Deblocarea puterii angajamentului angajatului
Angajamentul angajaților este unul dintre conceptele cele mai greșite - și greșit înțelese - în lumea
afacerilor de astăzi.
Mulți directori se luptă să se descurce într-o lume în care așteptările angajaților par să crească.
Muncitorii sunt mai mobili decât oricând înainte, se deplasează între locuri de muncă într-un ritm
care s-ar părea imposibil doar acum zeci de ani. Într-o lume în care cealaltă parte a gardului este la
fel de aproape de o căutare pe Glassdoor.com și articole despre ce ar trebui să se prolifereze cultura
la locul de muncă pe LinkedIn, este și mai informată decât oricând.
Pregătirile de prânz sau o masă de foaie în sala de pauză ar putea fi de ajuns pentru a le tăia în unele
locuri de muncă, dar acestea sunt cele mai bune remedii temporare.
Deci, cum, managerii pot respira viața într-o forță de muncă decuplată?
Nu există, desigur, o soluție. Dar un domeniu care ar trebui să se concentreze mai mult este
informarea angajaților și implicarea lor în dezvoltarea, scopul organizației dumneavoastră.
Deblocarea puterii angajamentului angajatului - se blochează pe o rețea roșie.
Conectarea angajaților la scopul organizației dvs.
9
Există o poveste (care poate sau nu poate fi adevărată, dar o să lăsăm asta deocamdată), care face
frecvent rundele pe postările de blog despre angajamentul angajaților. Se referă la o vizită făcută lui
John F. Kennedy la NASA în anii 1960. Președintele a abordat un om care lucra la sediul central
pentru a întreba ce a făcut pentru a-și trăi viața.
„Dl. Președintele”, replică șoferul, „îl ajut pe un bărbat să îl pun pe lună.”
Acest răspuns este adesea susținut ca fiind punctul culminant al implicării angajaților. Ce proprietar,
director sau director nu ar vrea ca fiecare dintre angajații săi să simtă acest nivel de legătură cu
scopul organizației lor?
O parte din acest lucru, desigur, vine cu definirea misiunii organizației dumneavoastră. "A face
bani" nu este suficient. Dacă doriți un angajat care este cu adevărat angajat, trebuie să găsiți calitatea
unică care ar trebui să facă angajații dvs. să vrea să iasă din pat dimineața. (Și nu, "obținerea unui
salariu" nu o va reduce).
După ce v-ați hotărât, trebuie să găsiți o modalitate de a arăta angajaților dvs. cum se conectează la
el.Aici intră KPI-urile.
Conectarea angajaților la scopul organizației dvs.
Întrebați orice angajat de ce nu se simt angajați la locul de muncă și probabil că veți obține unele
variații pe aceeași temă.
Se simt deconectați de scopul mai mare al organizației.Ei nu reușesc să vadă impactul eforturilor lor
zilnice - activitățile care ocupă cea mai mare parte a timpului lor - pe obiective organizaționale mai
mari. Ei nu înțeleg direcția strategică a organizației.
Acestea sunt, în anumite privințe, probleme distincte. Dar, în alte moduri, toate provine din aceeași
problemă: comunicare slabă, strategie, între conducere și angajați la nivel inferior.Indicatorii KPI
ajută la rezolvarea acestei probleme.
Indicatorii KPI sunt, prin însăși natura lor, strategici. Deoarece diferă de valori, ele ajută companiile
să se concentreze cu adevărat asupra a ceea ce este important. Nu totul poate fi un KPI. KPI-urile vă
obligă să vă concentrați asupra acelor valori care subliniază cu adevărat obiectivele finale ale
organizației dvs.

KPI-urile obligă o organizație nu doar să măsoare modul în care își desfășoară strategia, ci să decidă
în primul rând ce strategie are. Ele arată angajaților multe despre ceea ce contează, în primul rând,
pentru management.
De exemplu: Profitul pentru o organizație de caritate ar fi puțin probabil să se califice drept KPI. De
ce? Deoarece o caritate este o organizație de caritate - există pentru a obține un fel de impact mai
mare, dincolo de simpla transformare a unui buck rapid. O astfel de organizație ar fi mult mai
preocupată de suma pe care o investesc în cercetarea științifică, poate, sau poate de numărul de legi
pe care au reușit să le schimbe.
Nu ar fi bine dacă angajații dvs. ar putea vedea obiectivele finale spre care lucrează?
2) Rolul KPI în angajarea angajaților
Iată cele trei moduri principale în care adoptarea unor KPI-uri poate ajuta organizația dvs. să creeze
o echipă mai bună:
Îi fac pe toți să tragă în aceeași direcție.

10
O problemă cu care constructorii de echipă se străduiesc permanent se reunesc elementele disparate
ale unei organizații pentru a se concentra asupra obiectivelor cheie. Vânzările sunt îngrijorate de
detaliile de atragere a clienților noi și de transformarea acestora în clienți. Echipa dvs. de dezvoltare
a produselor se concentrează pe cea mai recentă tehnologie și încearcă să o pună pe piață. Echipa
dvs. de resurse umane este preocupată de umplerea oricărei deschideri și de menținerea locului de
muncă angajat.
Adoptarea unor KPI-uri poate ajuta la aducerea tuturor împreună.
Concentrându-vă pe valorile-cheie care subliniază cu adevărat succesul afacerii, veți putea să îi
arătați angajaților rolul pe care îl joacă munca lor dincolo de ceea ce fac în numele departamentelor
lor.
Ele ajută la conectarea muncii angajaților la obiectivele organizației. Indicatorii KPI reprezintă o
modalitate foarte bună de a comunica strategia angajaților dvs. Acestea ajută să treacă prin lumea de
tactici și să le conecteze la obiectivele finale ale organizației voastre.
Mulți dintre noi am experimentat acest lucru. Suntem atât de prinși în propriile bule mici de lucru,
încercând cât mai mult posibil pentru a ne asigura că rămânem în fruntea setului nostru specific de
sarcini, încât nu reușim să vedem de ce o facem în primul rând.
Este de mirare că se instalează frustrarea și, în cele din urmă, dezangajarea?
Indicatorii KPI ajută la reducerea acestei confuzii. Ei fac un pas înapoi din lumea haotică a tacticii
pentru a identifica scopurile finale spre care toată lumea lucrează.
Obțineți mai eficient obiective cheie
Micromanagementul creează o mulțime de probleme pentru moralul angajaților. Dar una dintre cele
mai grave este frâna pe care o pune pe creativitatea angajaților.
Spuneți că sunteți un manager care se ocupă de lansarea unui nou produs major. Că doriți să faceți
succesul produsului trebuie să fie evident. Dar există o mare diferență între a spune echipei dvs.
despre numerele de vânzări pe care doriți să le atingeți și despre scufundări chiar în ceea ce doriți ca
site-ul web să arate cum ar fi canalele de marketing pe care doriți să le utilizați și chiar când doriți să
le trimiteți din posturile de social media.
Unii manageri ar putea crede că își fac doar treaba sau chiar ajută la angajați prin oferirea
"sugestiilor" lor. În realitate, ceea ce fac ei este sufocarea creativității forței de muncă și, probabil,
frustrarea lor de a nu se sfârși.
Nimeni nu se așteaptă ca managerii să rămână complet mânați cu ceea ce fac angajații lor. Dar linia
dintre stabilirea unui obiectiv final și informarea angajaților dvs. cum să ajungi acolo este una bună.
Avantajul cu setarea KPI-urilor este că acestea vă permit să setați o așteptare pentru ceea ce doriți să
realizați, lăsând în același timp specificul până la creativitatea și ingeniozitatea echipei dvs.
3) Modul în care decizia privind indicatorii de performanță poate duce angajamentul angajaților
la nivelul următor
Începe o dezbatere despre direcția strategică: ai fi surprins de cât de puține organizații își
articulează direcția strategică într-un mod clar, codificat. În schimb, angajații - inclusiv niște
manageri destul de înalți - sunt lăsați să citească între linii pentru a discerne strategia organizației. A
face bani? Vind widgeturi? "Fa diferenta"? Stabilirea KPI-urilor ajută la lansarea unei discuții
despre strategie. Te obligă pe tine (și pe angajații tăi) să pui întrebarea: "OK, ce anume încercăm să
facem aici?"
11
Ea ajută la stabilirea modului în care se referă la obiectivele strategice ale indicatorilor cheie:
Stabiliți o mulțime de indicatori cheie pentru angajați și spuneți "aici, realizați-le" nu este suficient
de bun. Fără context, KPI-urile sunt doar o grămadă de cifre fără sens. Implicarea într-un exercițiu
ca acesta va permite angajaților să nu știe doar ce sunt KPI-urile, ci să vadă cum se conectează la
obiectivele finale ale unei organizații.
Îi angajează direct pe angajați: îi place să fie ascultat! Dacă nu este nimic altceva, luând timpul
pentru a afla ce vor spune angajații dvs. vor avea beneficii inerente de angajament.
8. Sunt KPI-urile relevante?
Indicatorii KPI au adesea o conotație negativă asociată cu acestea. Din păcate, mulți utilizatori de
afaceri încep să vadă monitorizarea KPI ca o practică învechită. Acest lucru se datorează faptului că
KPI-urile devin victime ale celor mai multe probleme umane: lipsa de comunicare.
Adevărul este că KPI-urile sunt la fel de valoroase ca și dumneavoastră. Indicatorii cheie de
performanță necesită timp, efort și angajare pentru a-și satisface așteptările. Bernard Marr, cel mai
bine vândut autor și expert în afaceri, a declanșat o conversație interesantă pe această temă în
articolul său, "Ce naiba este un KPI?" Comentariile clarifică faptul că, în timp ce indicatorii cheie de
performanță ar fi scăzut în favoarea acestora (în funcție de cine solicitați), valoarea lor potențială
rămâne în mâinile celor care le folosesc.
Atunci de ce sunt atât de importanți indicatorii de performanță cheie?
Stabilirea indicatorilor cheie de performanță pentru o organizație are loc de obicei în timpul fazei de
planificare strategică, indiferent dacă faceți acest lucru anual, trimestrial sau chiar mai frecvent,
obiectivul fiind acela de a asigura că întreaga organizație este aliniată la aceleași obiective.
Imaginați-vă o barcă mare cu zece persoane, dacă 3 oameni cred că barca se îndreaptă spre stânga, 5
oameni cred că barca ar trebui să se îndrepte spre dreapta și 2 oameni cred că barca ar trebui să se
întoarcă. Ce se întâmplă cu barca?
Barca va începe să se rotească. Prin urmare, asigurarea alinierii de la partea de sus a organizației
până la angajații liniei de frontieră reprezintă diferența dintre o barcă care se mișcă înainte în mod
unison, fără a ajunge nicăieri.
9. Indicatori cheie de performanță în acțiune
Raportul KPI
Indiferent dacă partajați un raport KPI zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial, anual sau toate cele de
mai sus, stabilirea unei platforme bune pentru raportul KPI este cheia succesului dumneavoastră. La
Klipfolio monitorizăm câteva KPI-uri, dar apoi urmărim mai profund toate măsurile și activitățile
care pot afecta acest KPI.
De exemplu, dacă urmărim venitul recurent lunar (MRR), știm că numărul de potențiali clienți,
numărul de încercări începute, numărul de plăți de succes și multe alte măsuri vor avea un impact
asupra succesului MRR. Deci, urmărim un număr zilnic de potențiali noi care au fost creați cu un
raport de e-mail în fiecare dimineață la ora 8:00. Avem un tablou de bord pentru a urmări mai multe
activități cheie pentru a ne asigura că procesul de pornire a produsului se desfășoară fără probleme
în timp real și că urmărim lunar numărul de plăci completate cu succes de echipa de succes a
clienților.
Tabloul de bord KPI

12
Tablourile de bord KPI devin din ce în ce mai răspândite în organizațiile care se mișcă rapid,
precum SaaS și companiile bazate pe nor, acestea reprezentând de obicei un format consumant în
care o persoană își poate revizui datele în timp real, în timp ce rapoartele tind să fie momente
specifice într-un moment timp.
Una dintre cele mai frecvente cazuri de utilizare a instrumentelor de bord KPI se află în companii
care împărtășesc principalele măsuri de performanță organizațională pentru a obține alinierea de la
toți angajații. Când vă plimbați prin birouri, televizoarele vor fi plasate lângă echipe specifice care
evidențiază rezultatele în timp real, cum ar fi numărul de bilete de suport rezolvate astăzi sau
numărul de victorii noi.
Deci, ce se intampla cu masurile cheie de performanta in afaceri?
Dacă indicatorii cheie de performanță reprezintă cele mai importante obiective pentru afacerea dvs.,
cum vă aliniați organizația pentru a ajunge acolo? Măsurarea performanței, așa cum este definită de
Wikipedia, spune: "Măsurarea performanței este procesul de colectare, analiză și / sau raportare a
informațiilor privind performanța unei persoane, a unui grup, a unei organizații, a unui sistem sau a
unei componente".
Prin urmare, măsurile de performanță a afacerilor pot fi văzute ca o modalitate de cuantificare (de
exemplu măsurarea) eficacității și eficienței unei acțiuni sau a unui rezultat care poate alinia sau
influența principalii dvs. indicatori de performanță. Înainte de a alege și a defini o măsură de
performanță a afacerii, managerii și liderii trebuie să știe cum să le scrie. Există o mulțime de
literatură și cercetări extraordinare pe această temă, inclusiv Andrew Neely de la Universitatea din
Cambridge, care a scris în proiectarea măsurilor de performanță pe care le puteți utiliza o abordare
structurată, trecând printr-o listă de întrebări pe care să le luați în considerare pe măsură ce vă
construiți sistemul de măsurare a performanței.

13
https://oanahrp.com/2017/02/24/kpi-de-hr-ce-si-cum-masuram/

KPIs (Key performance indicators) – asa cum le spune si numele, masoara performanta unei
organizatii, companii, in principiu a oricarei institutii care are niste obiective de atins, denumite cel
mai des strategice. Aceste obiective sunt sau ar trebui sa fie SMART:

 Specifice – țintesc o arie specifică pentru dezvoltare

 Măsurabile – cuantificabile

 Accesibile – specifice celor care le realizează

 Realiste – cât mai aproape de adevăr folosindu-se de resursele disponibile, pot fi atinse

 încadrate în Timp – specificarea perioadei când obiectivele vor fi îndeplinite

Spre exemplu cresterea cifrei de afaceri cu 20% pana la sfarsitul anului pentru o companie care
activeaza in zona de IT este un obiectiv SMART.

Sa vedem ce KPIs am putea folosi in zona de HR care sa ne ofere o imagine asupra posibilitatilor de
realizare a acestui obiectiv. Pe de o parte exista „lagging KPI’s”, adica cei orientati spre trecut, de
tipul output si „leading KPI’s” adica cei care se concentreaza pe viitor, cum ar fi de exemplu rata
fluctuatiei de personal (lagging) si nivel de incredere in brandul de angajator (leading).

14
In cazul amintit o cifra de afaceri mai mare se traduce din punct de vedere al capitalului uman prin
cativa indicatori de HR cum ar fi cei din zona de training: numarul mediu de ore de training pe
angajat, in mod deosebit cel din vanzari; return of investment (ROI training- calculat ca raport intre
beneficiile trainingurilor fata de costurile aferente). Un alt indicator de HR ar fi rata fluctuatiei de
personal performant masurat procentual ca raport intre numarul de angajati cu performante foarte
bune care aleg sa paraseasca compania intr-o anumita perioada, de regula 1 an si numarul mediu de
angajati pentru perioada respectiva. Este total diferit fata de rata fluctuatiei de personal si este
esential pentru vanzari – daca ai 3 oameni intr-o echipa de 7 care fac 70% din vanzari si iti pleaca
cei mai buni 2 dintre ei, obiectivul strategic poate deveni irealizabil cu ceilalti 5 oameni ramasi.

Asta inseamna ca orice KPI de HR trebuie ales urmand linia de business si intelegand contextul,
spre exemplu intr-o perioada de restructurare organizationala, vor prima indicatorii de performanta,
costurile cu salariile in raport cu costurile totale ale companiei si abia dupa perioada de stabilizare la
nivel de headcount, se va pune accentul pe indicatorii de training si pe retentia angajatilor. Nivelul
retentie se poate anticipa intr-o oarecare masura prin indicatorul numit indexul de satifactie al
angajatului si se poate calcula procentual prin raportul intre numarul celor care raman angajati dupa
o perioada de 1 an fata de numarul angajatilor la inceputul perioadei.

Daca suntem intr-o perioada de boom a activitatii, focusul departamentului de raportare de HR va fi

cel mai probabil pecolegii de la recrutare si cifrele vor fi evidentiate astfel:

 Costul de angajare – se refera la toate resursele financiare implicate de procesul de a gasi noi
oameni si este strans conectat cu timpul de ocupare al unui post adica perioada necesara
pentru a acoperi pozitia libera

 Rata de esec in primele 90 de zile – se refera la cati din noii angajati trec de perioada de
proba

 Rata angajarilor din interiorul companiei – cu alte cuvinte cat de repede poate accede un
angajat la o pozitiei superioara celei pe care a fost angajat, cu conditia sa detina deja o mare
parte din competente la momentul anuntului intern

Un aspect pe care personal il consider esential in zona de raportare, indiferent ca vorbim de HR sau
de alte departamente este si procesul in sine sumarizat in acele cifre. Spre exemplu, un nivel al ratei
de absenteism de 2.4% nu este o informatie prea valoroasa (rata calculata ca raport intre numarul de
zile in care angajatul nu este prezent la munca, fie absente nemotivate fie medicale, din totalul de
zile lucratoare dintr-un an). Dar daca in calculul acestei rate au intrat 60% angajati fara studii
superioare si mai stim ca firma activeaza in domeniul constructiilor si ca preponderent vara ei aleg
sa plece in strainate pentru contracte mai bine platite decat in Romania, indicatorul de absenteism
are o alta valoare. Ceea ce parea sa surprinda initial ne ofera de fapt o alta pista de cautare –
modalitati de motivare a personalului pentru a ramane in tara – sunt salariile prea mici sau exista si
alte aspecte care tin de sanatate si securitate in munca, de conditiile de desfasurare a activitatii, de
modul in care se comunica cu acest tip de personal ? Pas cu pas trebuie investigat procesul.

Concluzia: Cifrele nu construiesc scenarii, ele pregatesc baza pentru imbunatirea proceselor !

15
 http://blog.eticsolutions.ro/performanta/modele-indicatori-de-performanta/indicatori-de-performanta-
in-logistica-2-
gestionar/?fbclid=IwAR2VyBNiK04smADO8XfVK3z2KRYyOJV5AFQWdXuX3JFvL0RNMsYKLiIRClg

Obiective de performanta:
I. Acuratete in gestionarea stocurilor
Definitie: Minimizarea costurilor determinate de erori logistice (diferente de inventar, erori documentare,
costuri asociate produselor deteriorate)
Unitate de timp: luna/trimestru/an, stabilita de companie in functie de politica de resurse umane

Indicatori de performanta asociati (KPI):

1.a. Diferente de inventar (numar total)
Definitie: Numarul total de produse in minus/plus rezultate in urma inventarului periodic
Modalitate de calcul: Numar total scriptic produse – Numar total efectiv produse (rezultat in urma
inventarului periodic, in conformitate cu listele de inventar)

1.b. Diferente de inventar (valoare)

Definitie: Valoarea totala a produselor constatate lipsa in urma inventarului periodic
Modalitate de calcul: Valoarea totala scriptica produse – Valoare totala efectiva produse (rezultata in urma
inventarului periodic, in conformitate cu listele de inventar); aici sunt incluse si produsele deteriorate a
caror valoare reziduala (daca este cazul) s-a stabilit in urma inventarului
Pentru a se tine cont atat de diferenta in bani cat si de cea in numar produse, indicatorul final poate fi
calculat ca medie aritmetica intre cei doi indicatori analitici: = (1.a. + 1.b.)/2

Tinta: stabilita de companie, se poate considera ca orice numar/cost mai mare ca 0 reprezinta o
neindeplinire a indicatorului de performanta si acestuia i se va atribui la evaluare 0%. Alternativ, tinta de
performanta – luand in calcul inerenta deteriorarii unor produse (ex. perisabile) – poate fi stabilita intr-un
anumit interval. Orice depaseste acest interval se poate considera 0% indeplinire indicator de performanta
sau se poate aplica un procent de penalizare de x% pentru fiecare interval de depasire.

Observatie: Se pot include in calculul diferentelor de inventar si produsele deteriorate sau se poate calcula
separat un indicator de performanta asociat.

Exemplul 1: Sa presupunem ca este vorba despre o companie care distribuie produse lactate, avand o cifra
medie de afaceri lunara de 50000 RON si un stoc mediu de circa 3500 produse. Intervalul tinta pentru
indicatorul de performanta Diferente de inventar, calculat lunar, a fost stabilit la maxim 30-50 produse,
respectiv 100-150 RON, pentru orice depasire cu 2 produse, respectiv 10 RON peste aceasta tinta fiind
penalizata cu 5% din indeplinirea indicatorului. La inventar s-au constatat 63 produse lipsa la inventar,
avand o valoare totala de 190 RON. Penalizarea in acest caz va fi calculata astfel:
1.a. = s-a depasit targetul maxim cu 13 produse, aplicandu-se o penalizare totala de 5%*6 (de 6 ori cate 2
produse) = 30%
1.b. = s-a depasit targetul maxim cu 40 RON, aplicandu-se o penalizare totala de 5%*4 (de 4 ori cate 10
RON) = 20%
KPI_final = (1.a.+1.b.)/2 = (70%+80%)/2= 75%

16
Exemplul 2: Sa presupunem ca este vorba despre o companie ce distribuie produse electrocasnice. Tintele si
modalitatea de calcul sunt aceleasi ca in Exemplul 1.
La inventar s-a constatat 1 produs lipsa la inventar, avand o valoare de 270 RON. Penalizarea in acest caz va
fi calculata astfel:
1.a. = s-a depasit targetul maxim cu 1 produs, aplicandu-se o penalizare totala de 5%*0.5 (de 0.5 ori cate 2
produse) = 2.5%
1.b. = s-a depasit targetul maxim cu 120 RON, aplicandu-se o penalizare totala de 5%*12 (de 12 ori cate 10
RON) = 60%
KPI_final = (1.a.+1.b.)/2 = (97.5%+40%)/2 = 68.75%

Se observa din exemplele de mai sus diferenta de importanta intre numarul obiectelor lipsa la inventar si
valoarea acestora. In cel de-al doilea exemplu, daca s-ar fi calculat indicatorul doar in prima varianta,
indeplinirea indicatorului de performanta ar fi fost de 1-2.5% = 97.5%, ceea ce nu ar fi reflectat corect
acuratetea in gestionarea stocurilor si, implicit, performanta angajatului.

2.a. Numar produse deteriorate

Definitie: Numarul total al produselor deteriorate din vina proprie, in timpul manipularii/ transportului
din/in depozit, neadecvarii metodelor de stocare profilului produselor sau nerespectarii procedurilor
interne referitoare la regulile de depozitare a produselor.
Tinta: In functie de riscurile asociate activitatii angajatului (ex. depozit de oua vs. depozit de mobila),
compania stabileste o tinta maxima admisa exprimata in numar produse deteriorate.

Modalitate de calcul: se poate calcula fie ca orice depasire a tintei maxime admise sa insemne 0%
indeplinire target, fie sa se acorde un procent de penalizare pentru fiecare lot de x produse deteriorate in
plus fata de tinta maxima admisa.

2.b. Valoare produse deteriorate

Definitie: Valoarea totala a produselor deteriorate din vina proprie, in timpul manipularii/ transportului
din/in depozit, neadecvarii metodelor de stocare profilului produselor sau nerespectarii procedurilor
interne referitoare la regulile de depozitare a produselor.
Tinta: In functie de riscurile asociate activitatii angajatului (ex. depozit de oua vs. depozit de mobila),
compania stabileste o valoare maxima admisa
Modalitate de calcul: se poate calcula fie ca orice depasire a tintei maxime admise sa insemne 0%
indeplinire target, fie sa se acorde un procent de penalizare pentru fiecare lot de x produse deteriorate in
plus fata de tinta maxima admisa.

OBIECTIV DE PERFORMANTA II. Eficienta in gestionarea stocurilor

Definitie: Cresterea performantei in gestionarea stocurilor (viteza de rotatie a stocurilor, produse lipsa,
suprastoc)
Chiar daca gestionarul nu are atributii directe de vanzare si analiza a stocurilor, o parte din activitatea sa
consta in semnalarea catre departamentul de vanzari a produselor care au viteza de rotatie foarte mare si
risca de ramana OOS sau, dimpotriva, a produselor care au ritm foarte lent de vanzare (suprastoc).
Unitate de timp: luna/trimestru/an, stabilita de companie in functie de politica de resurse umane

17
Indicatori de performanta asociati (KPI):
1. Viteza de rotatie a stocurilor
Definitie: Arata de cate ori a fost rulat stocul pe parcursul perioadei de analiza.
Modalitate de calcul: Cost vanzari / Stoc mediu = numar de ori
Modalitate alternativa de calcul: (Stoc mediu / Cost vanzari) x 365 = numar zile stocare
Exemplu:
stoc mediu = 2500 RON
cost vanzari = 25000 RON
viteza rotatie1 = cost vanzari / stoc mediu = 25000 / 2500 = 10 ori (stocul a fost rulat de 10 ori)
viteza rotatie2 = (stoc mediu / cost vanzari )* 365 = 36.5 zile (numar mediu zile de stocare)

Tinta: Depinde foarte mult de tipul de produse aflate in gestiune.

Pentru exemplul de mai sus, daca este vorba despre produse alimentare cu termen de garantie mic (ex.
lactate), viteza de rotatie a stocurilor este mica, exprimand ineficienta in gestionarea stocurilor. O tinta de
eficienta ar putea fi intre 15-20 (numar mediu zile de stocare). In cazul in care se depaseste intervalul impus
ca tinta de performanta, ponderea de realizare va fi 0 (se considera neindeplinire a target-ului) sau redusa
corespunzator, de exemplu pentru intervale de cate 5 zile. (pentru 25 de zile, penalizare de 10%, pentru 30
de zile, penalizare de 20%). Din nou, modalitatea de calcul depinde de obiectivele companiei si de profilul
sau de activitate.
Daca ar fi vorba, de exemplu, de produse electrocasnice, viteza medie de rotatie a stocurilor din exemplul
de mai sus este foarte buna, o tinta de eficienta obiectiva fiind, de exemplu, 50-100 (numar mediu zile de
stocare).

2. Produse lipsa din stoc la cerere (“out of stock” – oos)

Definitie: Numar mediu produse OOS in intervalul de timp de analiza
Modalitate de calcul: se poate calcula ca procent al produselor OOS din numarul total de produse din cosul
de vanzari obligatoriu (de exemplu, acele produse cu viteza de rotatie a stocurilor peste o anumita valoare
stabilita de departamentul de vanzari); alternativ se poate calcula ca procent al produselor OOS din numarul
total de produse aflate pe lista de inventar

Tinta: Depinde atat de profilul de activitate al companiei cat si de tintele sale de eficienta. Conform
principiului « nu esti la raft, nu existi », orice OOS (out of stock) se traduce in costuri de oportunitate pentru
companie.

In evaluarea angajatului, calibrarea indicatorilor de performanta, adica ponderea acestora in evaluarea

performantei trebuie sa tina cont de specificul activitatii companiei, specificul sarcinilor angajatului.
Daca, de exemplu, gestionarul nu are absolut nicio responsabilitate in analiza stocurilor si
comunicarea/rezolvarea situatiilor de OOS, stoc critic, suprastoc, atunci includerea in evaluarea
performantei sale a indicatorului viteza de rotatie a stocurilor sau a indicatorului produse lipsa (OOS) nu va
contribui la reflectarea obiectiva a performantei sale. In acest caz, este posibil ca unicul sau obiectiv de
performanta, impreuna cu KPI aferenti, sa fie Acuratete in gestionarea stocurilor.

18