Sunteți pe pagina 1din 7

Tema 1.

Delimitări conceptuale ale performanței


1. Concepte fundamentele de ”strategie-performanță-control”
2. Instrumente de măsurarea și analiza performanței
3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor manageriale
de performanță.

1. Concepte fundamentale de ,,strategie-performanță-control”


Managementul performanțelor - este un set de procese ciclice integrate de management și
analiză, precum și tehnologii relevante, legate atât de activitățile financiare, cât și cele
operaționale ale entității. Managementul performanțelor permite întreprinderilor să determine
obiectivele strategice și apoi să evalueze eficacitatea activităților lor în raport cu aceste
obiective și să gestioneze procesul de realizare a obiectivelor.
Scopul Managementul performanțelor este: de a crea un mecanism sau un mediu de gestiune
care va permite entității rapid să însușească și să utilizeze metodele de gestiune deja existente -
și anume acelea care la momentul actual sunt cele mai eficiente din punct de vedere a
obiectivelor globale ale entității.
Procesele cheie ale Managementul performanțelor sunt legate de punerea în aplicare a
strategiei entității și includ planificarea financiară și operațională, raportarea, modelarea,
analiza și monitorizarea principalilor indicatori de performanță.
Strategia este știința și arta de a folosi  toate  resursele  întreprinderii pentru atingerea cu
succes a obiectivelor și scopurilor fixate, de către managerul entității.
 Strategiile pot fi clasificate după scopul și nivelul de aplicare:
1. strategie la nivel de afacere (unității de business sau strategie concurențială) și
2. strategie corporativă (sau la nivel de entitate).
1. Strategia la nivel de afacere sau concurențială este formulată la nivelul unei unități de
business, care activează pe o singură piață, practică un gen de activitate și concurează cu un
singur set de concurenți. Esența strategiei concurențiale constă în crearea, utilizarea și
menținerea unor avantaje concurențiale pe o perioadă lungă de timp.
Există trei tipuri generale de strategii concurențiale:
a) Strategia celui mai mic cost – (scopul meu este ca costul sa fie cel mai mic) /(mai mult
venit ,profit,clienti,/) -urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor
costuri mici de productie creind astfel posibilitatea de oferire a bunurilor la cel mai mic pret .

b) Strategia de diferențiere – ( vreau sa fiu cel mai bun pe piata printr-o anumita
caracteristica) – este adoptata de entitatea care urmareste sa fie unica printr-o anumita
caracteristica a produselor(prin calitate oferita ,procesul de livrare ,design,prin acordarea
serviciilor postvinzare

c) Strategia de concentrare sau strategia specializării – urmareste deservirea unei nise de


piata fie prin diferentiere fie prin cel mai mic cost .

2. Strategia corporativă este formulată în cadrul unei companii cu un business diversificat: cu


cel puțin 2 tipuri de activitate, care concurează pe cel puțin 2 piețe, împotriva a cel puțin 2 seturi
1
diferite de concurenți. Dezvoltarea strategiei la nivel corporativ are ca scop principal gestiunea
mai multor afaceri, unite “sub umbrela” unei companii (portofoliu de ”business unități” ).
În acest context strategiile corporative de bază sunt:
 Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
 Strategii de diversificare prin integrare verticală și diversificare orizontală
Fiecare strategie își are scopul și obiectivele sale. În timp ce scopurile au un sens mai mult
calitativ, de pildă, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltării personalului în vederea
creșterii eficacității întregii activități a întreprinderii, obiectivele sunt mai mult măsurabile, de
exemplu, de a obține o creștere cu 8% a profitului etc.
Obiectivele strategice precizează poziția concurențială de pe piața pe care entitatea
urmărește s-o obțină și specifică țintele de performanță pe care managementul dorește să le
atingă în urmărirea misiunii.
Cel mai des obiectivele strategice se referă la cota pe piață, creșterea veniturilor și profitului,
rentabilitatea investițiilor, capabilitatea tehnologică, recunoașterea ca lider pe piață, puterea
concurențială, puterea financiară, reputația în fața clienților, gradul de diversificare al producției
sau/și afacerii.
O altă noțiune cheie din teoria Managementul performanțelor este performanța.
“Performance” se traduce ca maniera cu care o entitate atinge obiectivele care i-au fost propuse.
In literatura economică, performanța întreprinderii se definește astfel: “o întreprindere este
performantă daca ea este în același timp productivă și eficace”, productivitatea reprezentând
raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele angajate pentru obținerea rezultatelor, iar
eficacitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și rezultatele așteptate.
Performanța = productivitate + eficacitate.
Performanta reprezintă realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitivă, daca obiectivul
propus este de a obține profit și negativă, daca obiectivul propus este de a obține pierdere.

În procesul de gestiune un instrument important îl constituie controlul. Conceptul de


control își are originile în latinescul „contra robus” tradus prin verificarea unei informații prin
compararea cu o alta informație. Controlul,  este o „analiză permanentă sau periodică a unei
activități, a unei situații pentru a urmări mersul ei și pentru a lua măsuri de îmbunătățire”. In același
timp, controlul semnifică o supraveghere continuă morală și materială, ca și stăpânirea unei activități,
a unei situații.
Analizând conceptul de control, constatăm că acesta este un atribut al managementului, o
funcție a conducerii, un mijloc de cunoaștere a realității și de corectare a erorilor.
Din cele menționate putem remarca, că conceptul de Managementul performanțelor se
bazează pe ciclul de management și procesul de luare a deciziilor, care prevede următoarele
etape ale managementului performanței afaceri și anume:
1. dezvoltarea strategiei;
2. planificarea;
3. monitorizarea și analiza.

2. Instrumente de măsurarea și analiza performanței


Unul din cel mai răspândit instrument de măsurare a performanțelor și de implementare a
strategiei unei entități reprezintă tabloul de bord echilibrat (TBE). Conceptul de TBE a fost
dezvoltat la începutul anilor 90 a secolului XX de o echipă a Școlii de Afaceri din Harvard

2
condusă de Robert Kaplan și Nolan Norton, pentru a elimina neajunsurile (deficiențele)
sistemelor clasice de indicatori.
Un tablou de bord echilibrat este un sistem de măsurare a performanței în care:
1. Obiectivele și scopurile sunt stabilite pentru patru aspecte diferite sau perspective de
performanță:
 Perspectiva financiară – se refera la obiectivele financiare ale unei entitati si permite
managerilor sa urmareasca succesul financiar si valoarea actionarilor.

 Perspectiva clientului – se refera la obiectivele legate de client cum ar fi satisfactia


clientilor ,obiectivele cotei de piata precum si caracteristici de produse si servicii

 Perspectiva procesului economic intern –pune accent pe operatiunile interne care duc
mai departe perspectiva clientului prin crearea de valoare pentru clienti si perspectiva
financiara marind valoarea actionarilor. Aceasta perspectiva cuprinde 3 subprocese:
1) Procesul de inovare (crearea de noi produse )
2) Procesul operational (producerea si livrarea produselor )
3) Servicii post vinzare

Perspectiva învățării și creșterii/dezvoltării – stabileste capacitatile in care trebuie sa


exceleze entitatea pentru a avea procese interne mai performante si avea valoare
clientilor si actionarilo

Toate cele patru perspective sunt importante pentru succesul pe termen lung al entității. Trei
dintre aceste perspective sunt de natură nefinanciară.
2. Ar trebui să existe un număr mic de scopuri pentru fiecare dintre cele patru perspective.
3. Diferitele obiective pentru cele patru perspective ar trebui să fie coerente între ele: cele
patru perspective sunt uneori în conflict între ele și este necesar să se stabilească un
echilibru acceptabil între diferitele perspective și obiective.
4. Performanța reală este măsurată în mod regulat și comparată cu obiectivele pentru toate
perspectivele.
5. Sunt analizate diferențele dintre performanța țintă și performanța reală și, acolo unde
este cazul, se iau măsuri pentru îmbunătățirea performanței.
Se numește tablou de bord echilibrat pentru că echilibrează folosirea indicatorilor financiari și
nefinanciari cu scopul de a evalua performanțele pe termen scurt și pe termen lung într-un singur
raport.
Principalele etape în elaborarea unui TBE sunt:
3
1) Analiza strategica a entitatii
2) Formarea viziunii si a obiectivelor entitatii
3) Elaborarea hartii strategice
4) Selectarea indicatorilor necesari pentru atingerea obiectivelor
5) Implimentarea tabloului de bord implimentat

Perspectiva
Perspectiva
financiară
Ce trebuie să le
ofere entitatea
acționarilor săi
pentru a-și
asigura succesul?
finnaciar?
Perspectiva
Perspectiva procesului
clientului economic
intern
Cum trebuie să fie
văzută entitatea Ce procese
Viziune și trebuie să
de către clienții
săi pentru a reuși
Strategie desfășoare
să-și entitatea pentru
îndeplinească a satisface
viziunea? clienții și
Perspectiva acționarii săi?
învățării și
creșterii
Cum ar trebui să
menținem
capacitatea de a
schimba și de a ne
îmbunătăți pentru
a ne realiza
viziunea pentru
viitor
Fig. 1. Model de tabloul de bord echilibrat
Exemplul 1. O entitate ,,XXX” în vederea dezvoltării strategiei sale de lider al costurilor și-a
propus să îmbunătățească calitatea și procesul de reproiectare. Ca rezultat al acestor acțiuni
entitatea se așteaptă să micșoreze costurile și să-și restructureze activitatea, eliminând
capacitatea de producție în exces din capacitatea de producție necesară pentru susținerea
dezvoltării viitoare. Totuși entitatea nu dorește să reducă personalul în măsura în care aceasta ar
afecta negativ moralul angajaților și dezvoltarea viitoare.
În figura 2 este prezentată harta strategică în vederea implementării strategiei de lider al
costurilor.

4
Creșterea valorii acționarilor

Perspectiva
financiară

Perspectiva Creșterea cotei de piață Creșterea gradului de


satisfacție a clienților
clientului

Îmbunătățirea Respectarea Reducerea


Îmbunătățire Îmbunătățirea
productivității termenilor timpului de
Perspectiva proceselor a capacității proceselor
și a calității specificați de livrare către
economice interne de producție
producției livrare clienți

Perspectiva învățării și Alinierea scopurilor Dezvoltarea Îmbunătățirea


angajaților și ale aptitudinilor pentru capacităților sistemelor
dezvoltării
entității procese informaționale

Fig. 2. Harta strategică (logica cauză-efect)

În baza informației prezentată în harta strategică se elaborează tabloul de bord echilibrat.

Tabelul 1. Tabloul de bord echilibrat de la entitatea XXX


Obiective Indicatori Inițiative/Măsuri Performanță Performanță
țintă efectivă
Perspectiva financiară
Creșterea valorii Profit brut Gestionarea costurilor și a 2 000 000 2 100 000
acționarilor capacității de producție nefolosită
Profit operațional Gestionarea cheltuielilor curente 3 000 000 3 420 000
Creșterea rentabilității Stabilirea de relații stabile cu 6% 6,48%
vânzărilor clienții
Perspectiva clientului
Creșterea cotei de Cota de piață pe Identificarea necesităților viitoare 6% 7%
piață segmentul de produse ale clienților
livrate
Creșterea gradului Clienți noi Identificarea segmentelor de 1 1 (numărul de
de satisfacție a clienți noi țintă clienți a crescut
clienților de 7 la 8 în anul
curent)
Studiu al gradului de Creșterea accentului pe client 90% din clienți 87% din clienți
satisfacție al clienților într-o entitate specializată în clasează clasează entitatea
vânzări entitatea pe pe locul întâi sau
locul întâi sau doi
doi
Perspectiva procesului economic
Îmbunătățirea Randamentul și Identificarea cauzelor aflate la 78% 79,3%
productivității și a productivitatea baza problemelor aferente
calității producției îmbunătățirii calității
Reducerea Timp de livrare a Reproiectarea procesului de 30 zile 30 zile
timpului de livrare comenzii livrare a comenzii
către clienți
Respectarea Livrare la timp Reproiectarea procesului de 92% 90%
termenilor livrare a comenzii
5
specificați de
livrare
Îmbunătățirea Numărul de îmbunătățiri Organizarea de echipe de 5 5
proceselor majore în procesele de cercetare și dezvoltare din
producție și cele departamentul de producție și cel
economice de vânzări pentru modificarea
proceselor
Perspectiva învățării și creșterii
Alinierea Studiu al gradului de Participarea angajaților și 80% din clienți 88% din clienți
scopurilor satisfacție al angajaților program de sugestii pentru a clasează clasează entitatea
angajaților și ale dezvolta lucrul în echipă entitatea pe pe locul întâi sau
entității locul întâi sau doi
doi
Dezvoltarea Procentul angajaților Programe de instruire a 90% 92%
aptitudinilor instruiți în managementul angajaților
pentru procese calității și al proceselor
Îmbunătățirea Procentul proceselor cu Îmbunătățirea culegerii de 80% 80%
capacităților feedback în timp real informații
sistemelor
informaționale
Din tabel rezulta ca entitatea a atins majoritatea tintelor stabilite pe baza indicatorilor de reper
ai concurentei .Atingerea acestor tinte confirma ca initiativele strategige p care entitatea le-a
identificat si masurat in scopuri de invatare si crestere au dus la imbunatatiri ale proceselor
economice interne ale indicatorilor clientelor si ale peerformantelor financiare .Indicatorii
financiari arata ca entitatea a reusit sa reduca costurile tinta si sa creasca profitul .

În tabelul 2 sunt prezentați unii indicatori comuni ce pot fi găsiți în evidențele contabile ale
entităților.
Tabelul 2.
Indicatori utilizați frecvent în tabloul de bord echilibrat
Perspectiva Profit operațional
financiară Venituri din vânzări
Rentabilitatea vânzărilor
Venituri obținute din produse noi
Contribuția marginală exprimată procentual
Reducerea costurilor în domeniile-cheie
Rentabilitatea investițiilor
Flux de numerar
Profitul investițiilor
Profit net
Profit din capitalul uman
Dividende
Perspectiva Cota de piață,
clientului Gradul de satisfacție al clienților
Timpul necesar pentru îndeplinirea solicitărilor din partea clienților
Numărul de reclamații din partea clienților
Perspectiva Proces de inovare: capacități legate de producție, numărul de produse sau servicii noi, timpul
procesului de dezvoltare al produselor noi și numărul de patente noi
economic Proces operațional: randamentul, numărul de defecte, timpul necesar pentru livrarea
intern produsului către client, procentul de livrări în timp real, timpul mediu necesar pentru realizarea
producției în conformitate cu comenzile, timpul necesar pentru montare și reglare, timp efectiv
de producție
Servicii post vânzare: timpul necesar pentru înlocuirea sau repararea produselor defecte, ore de
pregătire ale clienților pentru a folosi produsul
Perspectiva de Educația angajaților și nivelurile de calificare

6
învățare și Gradul de satisfacție al angajaților
creștere Productivitatea angajaților
Disponibilitatea sistemelor informaționale
Numărul de procese cu controale avansate
Procentul de sugestii ale angajaților implementate
Procentul de compensații bazate pe stimulente individuale și de echipă

3. Rolul informațiilor financiare și non-financiare în stabilirea instrumentelor


manageriale de performanță
Informațiile necesare pentru punerea în aplicare a instrumentelor manageriale de performanță,
inclusiv și a TBE, pot fi obținute din mai multe surse:
o Informații din situațiile financiare obligatorii.
o Informații din rapoarte și formulare statistice.
o Informații de evaluare care pot fi obținute ca urmare a activităților suplimentare.
o Informații bazate pe datele contabile.
Entitățile înlocuiesc din ce în ce mai mult numărul de indicatori financiari interni cu indicatori
bazați pe:
a) Informația financiară externă, cum ar fi cursul bursier
b) Informația nefinanciară internă, cum ar fi rata defectelor, timpul de realizare a
produselor, numărul de brevete noi, calitatea produselor, etc., și
c) Informația nefinanciară externă cum ar fi gradul de satisfacție al clienților și cota de
piață.
Acești indicatori deseori sunt comparați cu nivele anilor precedenți, cu cei înregistrați de alte
subunități ale aceleași entități sau de alte entități.
Obținerea datelor din situațiile financiare este asociată cu unele dificultăți, deoarece acestea
nu conțin informații suficiente pentru calcularea multor indicatori de performanță. De aceia o
parte din aceste date sunt colectate din datele contabile.
La selectarea indicatorilor financiari și nefinanciari de performanță din diverse surse
informaționale este foarte important de ținut cont:
- că alegerea indicatorilor de performanță depinde de obiectivele financiare ale managerilor;
- de perioada de timp pentru care trebuie calculați acești indicatori;
- de alegerea unui nivel-țintă al performanței;
- de alegerea datelor pentru prezentarea managerilor.