5.2.

Obiectivele firmei

Tipuri de obiective. În management, termenul obiectiv desemnează un rezultat viitor ce se

doreşte a fi obţinut. Pentru o firmă, obiectivele stabilite pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective
organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung) sau diferite unităţi de afaceri, domenii
funcţionale, departamentele şi locuri de muncă din structura organizatorică a firmei.
Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale a firmei, în funcţie de scopul urmărit
şi misiunea organizaţiei. Ele trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice, altfel riscă să rămână în
stadiul de deziderate şi bune intenţii. Când dorinţele sunt concretizate şi măsurate prin obiective
manageriale, priorităţile pot fi apreciate în mod corect după un sistem clar de evaluare, resursele pot fi
alocate în mod optim, responsabilităţile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau executant fiind
apreciat după rezultatele obţinute.
Peter Drucker consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe care
firma le va obţine în următoarele domenii: menţinerea şi dezvoltarea pieţei; inovarea; productivitatea;
resursele fizice şi financiare; profitabilitatea; performanţele managementului şi dezvoltarea firmei;
performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.
Importanţa acordată acestor obiective diferă atât de la o firmă la alta, cât şi de la o ţară la alta
(tabelul 5.3).
O firmă are atât responsabilităţi economice, cât şi responsabilităţi sociale. Neglijarea
responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra performanţelor economice, concretizate în scăderea
motivaţiei şi loialităţii salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorită acestor considerente, o
firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un echilibru dinamic între obiectivele sale
economice şi cele sociale.
Ierarhizarea obiectivelor organizaţionale în firme din unele ţări
Tabelul 5.3
Denumirea obiectivului SUA Japonia Coreea de Sud România
Recuperarea investiţiilor 2,43 (1) 1,24 (2) 1,23 (3) 2,81 (1)
Câştigurile acţionarilor 1,14 (2) 0,02 (9) 0,14 (8) 2,38 (2)
Partea de piaţă 0,73 (3) 1,43 (1) 1,55 (1) 1,45 (3)
Portofoliul de producţie 0,50 (4) 0,68 (5) 0,19 (6) 0,22 (6)
Eficienţa operaţională 0,46 (5) 0,71 (4) 0,47 (5) 0,70 (4)
Structura financiară 0,38 (6) 0,59 (6) 0,82 (4) 0,45 (5)
Inovarea producţiei 0,21 (7) 1,06 (3) 1,24 (2) 0,06 (8)
Imaginea firmei 0,05 (8) 0,20 (7) 0,12 (9) 0,03 (9)
Condiţiile de muncă 0,04 (9) 0,09 (8) 0,15 (7) 0,10 (7)

Notă: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).

Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1989,
p. 172); col. 4 (evaluări proprii în anul 1994, în baza informaţiilor obţinute din 127 de firme).

Alături de obiectivele organizaţionale cu caracter strategic, un rol important îl au şi obiectivele pe

termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente secvenţiale de realizare a obiectivelor
organizaţionale. Obiectivele pe termen scurt trebuie să decurgă din obiective sau grupe de obiective pe
termen lung, să permită măsurarea progreselor făcute în realizarea obiectivelor generale ale firmei şi să
aibă un caracter realist în raport cu capacitatea organizaţiei, piaţa şi celelalte condiţii de mediu.
Pentru a fi operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie să fie: specifice,
concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi; măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;
posibil de atins, realizabile în condiţiile date; relevante, consistente, semnificative în raport cu orientările
strategice ale companiei; raportate la o perioadă de timp bine precizată.
 În tabelele 5.4 şi 5.5 sunt prezentate câteva modalităţi de definire a unor obiective organizaţionale.
Obiective definite în mod clar
Tabelul. 5.4
Denumire Observaţii
- Ne vom strădui să fim lider, nu outsider, vizând să - Indică intenţia de a rămâne o firmă competitivă din
introducem în fabricaţie noi produse şi cheltuind punct de vedere tehnologic şi de a cheltui pentru
pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din aceasta
veniturile brute. 5 % din veniturile obţinute.
- Obţinerea unui profit anual de min.8%. - Clar, concret şi uşor de măsurat.
- Urmărim a produce cele mai durabile, mentenabile - Orientarea de a fi un lider în privinţa calităţii
şi apreciate produse comparativ cu cele ale produselor.
concurenţilor.

Obiective definite în mod neclar

Tabelul 5.5
Denumire Observaţii
- Obiectivul nostru este acela de a maximiza - Nu este posibil de măsurat.
vânzările (valoric şi fizic).
- A obţine maximum de rezultate cu minimum de - Formulare mult prea vagă.
cheltuieli.
- Vom orienta responsabilităţile noastre către - Formulare vagă. Imposibil de măsurat.
acţionari, clienţi şi public.

Stabilirea obiectivelor. Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi

organizatorice din cadrul unei firme (unităţi de afaceri, divizii, departamente, locuri de muncă)
condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării lor în procesul de management.

În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt impuse de sus în jos, pornind de
la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând, prin defalcare pe diferitele subunităţi
componente, până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice. Desigur, procedând în felul acesta
se asigură coerenţa şi convergenţa diferitelor obiective din cadrul organizaţiei. Realismul şi capacitatea
lor de mobilizare pot fi însă serios afectate, mai ales într-un mediu de afaceri dinamic şi complex, cum
este cel căruia trebuie să-i facă faţă multe firme contemporane.

O alternativă eficace la maniera tradiţională de stabilire a obiectivelor o poate constitui

managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat
pentru prima dată, la începutul anilor '50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în
management.

În esenţă, MPO este o metodă de convertire a obiectivelor generale ale organizaţiei în obiective
specifice pentru subunităţile organizaţiei şi indivizii care o compun, prin negociere între manageri şi
subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în funcţie de performanţele lor efective şi obiectivele astfel stabilite.
Pentru managerii diferitelor subunităţi din cadrul organizaţiei, obiectivele individuale se suprapun în mare
măsură cu obiectivele subunităţilor conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante: stabilirea obiectivelor şi a acţiunilor necesare
pentru îndeplinirea lor; implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor;
examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea subordonaţilor.
Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune constituie, la rândul ei, un proces complex, cu mai
multe etape, corespunzătoare diferitelor niveluri organizatorice ale firmei (vezi şi figura 5.2).
 Sensul de parcurgere a acestor
etape este tot de sus în jos, pornind
1. Stabilirea obiectivelor şi planificarea acţiunilor de la obiectivele strategice ale
întregii organizaţii şi mergând până
la obiectivele individuale ale
Obiective generale ale organizaţiei
lucrătorilor operativi. La stabilirea
obiectivelor diferitelor entităţi
Obiective ale diviziilor organizatorice ale firmei (subunităţi
Obiective ale departamentelor
sau locuri de muncă) participă însă
atât managerii imediat superiori ai
Obiective individuale
entităţilor respective, cât şi indivizii
responsabili de activitatea
Acţiuni necesare
desfăşurată la nivelul entităţilor.

Feedback
pentru îndeplinirea obiectivelor
Odată obiectivele individuale
stabilite, angajaţii îşi pot planifica
ei înşişi acţiunile necesare pentru
2. Implementarea acţiunilor planificate. atingerea acestor obiective, evident
Autocontrolul realizării obiectivelor pe baza planurilor de nivel
superior, a politicilor şi
procedurilor promovate în
3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor organizaţie.
individuale.
Evaluarea subordonaţilor
Implementarea acţiunilor
prevăzute şi autocontrolul realizării
Figura 3.2 Procesul de management prin obiective obiectivelor. În timpul executării
acţiunilor propuse, angajaţii au
posibilitatea să-şi evalueze în permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun
acord cu superiorii, declanşând, dacă este cazul, acţiuni corective în limita competenţelor lor decizionale.
Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea subordonaţilor.
Acţiunea presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe
această bază, a subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor corespunzătoare.

Operaţiunea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun de către manager şi

subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atunci când este necesar, procesul este reluat de la prima
etapă, prin reformularea obiectivelor şi/sau a acţiunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprimă
procesului MPO un caracter de continuitate.
 Introducerea sistemului de MPO poate genera atât o serie de efecte pozitive (avantaje) cât şi unele
efecte negative (dezavantaje).
Avantaje şi dezavantaje ale MPO
Tabelul 5.6.

Avantaje
1. Duce la creşterea realismului obiectivelor
organizaţiei şi a componentelor sale.
2. Stimulează dezvoltarea unui comportament
participativ şi responsabil al personalului şi
îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă al
managerilor ca urmare a diminuării activităţilor de
supraveghere şi control.
3. Permite managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice şi personalului de execuţie să ştie ce se
aşteaptă de la ei, având o imagine clară privind
rolurile specifice în cadrul organizaţiei.
4. Permite identificarea problemelor şi îi încurajează
pe manageri si subordonaţi să stabilească planuri de
acţiune şi termene ţintă de rezolvare a
problemelor.
5. Duce la îmbunătăţirea comunicări organizaţionale.
6. Asigură cunoaşterea obiectivelor organizaţionale şi
orientarea activităţii spre atingerea lor, ducând la
creşterea motivării întregului personal
prin corelarea mai strânsă a recompenselor (inclusiv
salariale) cu performanţele individuale.
7. Asigură dezvoltarea personalului prin raportarea
rezultatelor obţinute la cele scontate.
Dezavantaje
1. Poate genera un consum exagerat de timp pentru
întocmirea unor documente şi proceduri.
2. MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se
confruntă o organizaţie, ba chiar poate genera noi
probleme: dacă evaluarea performanţelor nu este
realizată corespunzător, poate duce la conflicte
între manageri şi subalternii.
3. Pentru unele organizaţii puternic ierarhizate, cu un
stil excesiv de autoritar, stabilirea relaţiilor de
colaborare între şefi şi subalterni poate fi
imposibilă, iar introducerea MPO nu poate avea
efectele scontate.
4. Stabilirea unor obiective nerealiste, imposibil de
realizat, poate avea un impact demobilizator,
ducând la diminuarea interesului dar şi a
performanţelor angajaţilor.
5. Obiectivele stabilite pot fi în total dezacord cu
valorile angajaţilor.
6. Dacă angajaţii nu sunt dispuşi să-şi asume
responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor,
preferând să se implice cât mai puţin în
soluţionarea problemelor organizaţiei, aplicarea
MPO nu rezolvă problemele ci le amplifică.

Cunoaşterea înlesnirilor şi neajunsurilor potenţiale ale sistemului MPO, precum şi întreprinderea

acelor acţiuni care să limiteze riscurile apariţiei unor consecinţe nedorite sunt fundamentale pentru
asigurarea succesului unei astfel de organizări a procesului managerial.