Sunteți pe pagina 1din 10

1

Cap. 3. FUNCIA DE PLANIFICARE


3.1. Definitie Funcia de planificare este funcia de baz a managementului i reprezint ansamblul activitilor manageriale prin care se stabilesc obiectivele firmei i se determin cele mai potrivite modaliti de a le realiza. 3.2. Scop Planificarea are ca scop definirea viitorului firmei prin stabilirea finalitilor att la nivel organizaional ct i al componentelor firmei, prin adaptarea firmei la schimbrile mediului extern. 3.3. Elemente Funcia de planificare implic adoptarea deciziilor privind cele patru elemente fundamentale ale planului: obiective strategie aciuni resurse implementare 3.3. Procesul de planificare Informaii de intrare n procesul de planificare: - starea actual a firmei - prognoze privind

Stabilirea OBIECTIVELOR

Stabilirea ACIUNILOR

Stabilirea RESURSELOR

Stabilirea modului de IMPLEMENTARE

Procesul de planificare Starea viitoare a firmei Fig.3.1. Schema procesului de planificare

3.4. Misiunea n procesul de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joac un rol deosebit de important i reprezint scopul pentru care a luat natere i funcioneaz firma. Definirea misiunii este important att pentru cei din interiorul firmei (ntreprinztor, manageri, angajai), ct i pentru cei din exterior (investitori, acionari, furnizori, clieni, colaboratori). Definirea n mare a misiunii se face rspunznd la ntrebrile: Cine eti? Ce faci? Pentru cine faci? Cum faci?

2 Printre mijloacele externe folosite la comunicarea misiunii se numr declaraiile publice i sloganurile publicitare. Exemplu de misiune "Misiunea Universitii din Cambridge este de a contribui la societate prin intermediul educaiei, nvmntului i cercetrii la cele mai nalte nivele.

3.5. Obiective Managerii trebuie s fie contieni c procesul de stabilire a obiectivelor nu este att de uor pe ct pare i trebuie abordat cu mult seriozitate.
Viziune Misiune Obiective Dom enii de stabilire a obiectivelor
Profitabilitate Poziia pe Inovare pia R esursele um ane R esursele R esursele Productivitate R esponsa bilitate financiare m ateriale social

Fig. 3.2. Domenii de stabilire a obiectivelor n funcie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zon geografic, anumite produse sau clieni. Clasificarea obiectivelor n funcie de orizontul timp: obiective pe termen lung numite i strategice (3-5 ani) obiective pe termen mediu (1-3 ani) obiective pe termen scurt (pn la 1 an) obiective pe termen foarte scurt (zi-pn la cteva luni) Exist o ierarhizare liniar a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice i apoi a celor specifice, departamentale pn la cele ale subunitilor, respectiv individuale.

3 Obiectivele globale reprezint ce trebuie s fac organizaia pentru a-i ndeplini misiunea. Ele se mai numesc globale pentru c precizeaz finaliti pentru toate compartimentele organizaiei economice. Exemplu de obiective globale: creterea rentabilitii organizaiei cu % fa de perioada anterioar Prin obiective specifice nelegem rezultatele (intele) pe care trebuie s le obin fiecare arie funcional n parte pentru a se ndeplini obiectivele globale (ariile funcionale corespunztoare celor ase funcii ale ntreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producie, Financiar-Contabil, Comercial, Personal, Marketing). Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din cadrul unei arii funcionale. Prin departament se nelege o grup de compartimente dintr-un anumit domeniu. De exemplu: n cadrul funciei de producie se identific compartimentele: Turntorie, Forj, Debitare, Tratamente Termice, Prelucrri mecanice. Primele trei formeaz Departamentul de obinere a semifabricatelor. Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obinute la nivelul fiecrui compartiment n vederea realizrii obiectivelor departamentelor. Obiectivele individuale reprezint rezultatul (scopul) fiecrui individ la nivelul organizaiei. Orizontul planificat cu ct ne apropiem de baza piramidei cu att timpul necesar realizrii obiectivului este mai redus. Caracteristicile specifice ale obiectivelor: Obiectivele trebuie s fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de aciuni. Formularea obiectivelor trebuie s sugereze mijloace pentru a msura i controla eficiena. Obiectivele trebuie s fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenie, astfel nct acestea s fie posibil de realizat dar nici uor de atins. Ansamblul obiectivelor trebuie s fie coerent. Obiectivele trebuie s fie compatibile i sincronizate, astfel nct s se susin unul pe cellalt. Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s fie un proces colectiv, participarea trebuie ns s fie limitat la un numr de persoane care ntr-adevr au rspunderi directe n atingerea obiectivelor. Trebuie precizat ntotdeauna termenul de realizare a obiectivului. Obiectivele trebuie raportate la aciuni specifice ori de cte ori este posibil. Managerul formuleaz n scris obiectivele i le comunic angajailor urmrind controlul i stimularea activitilor. Este foarte important ca obiectivele s fie precizate n scris, nu numai nelese, de ndeplinirea obiectivelor individuale depinznd ntr-o foarte mare msur ndeplinirea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s se ocupe de stabilirea prioritilor obiectivelor, cu programarea obiectivelor, s rezolve conflictele dintre obiective i s stabileasc mijloacele de msur, astfel nct rezultatele s poat fi evaluate. 3.7. Aciunile reprezint ansamblul de activiti formulate ntr-un program de activitate ce trebuie stabilite n vederea realizrii obiectivului. Pentru c obiectivele difer att ca natur ct i ca dimensiune, i activitile vor fi diferite de la un obiectiv la altul. Din acest motiv activitile nu se pot dezvolta teoretic. 3.8. Resursele Stabilirea resurselor ca element al planului necesit abordarea din dou puncte de vedere diferite, i anume: - pe de o parte este necesar asigurarea i dimensionarea resurselor, - pe de alt parte este necesar alocarea resurselor. Dimensionarea i asigurarea resurselor este problema vrfului piramidei manageriale, mai precis, de regul, la nivel strategic se realizeaz asigurarea resurselor, iar la nivel tactic se realizeaz dimensionarea. n timp ce alocarea resurselor este problem spre baza piramidei la nivel tactic, nivel operaional.

4 Metode posibile pentru stabilirea resurselor Pentru dimensionarea resurselor se folosete Tehnica bugetrii cuprinde exprimarea valoric a tuturor aciunilor i condiiilor necesare asigurrii lor pentru obinerea unui obiectiv. Pentru alocarea resurselor se folosesc Metode ale Cercetrii Operaionale.

3.9. Politica firmei Politica firmei reprezint o declaraie care definete un cadru general utilizat n implementarea strategiei generale (de exemplu o firm pune accent pe descentralizarea deciziei sau pe crearea unor relaii strnse cu partenerii de afaceri ). Politicile sunt definite la toate nivelurile firmei i limiteaz domeniul n care poate fi luat o decizie (de exemplu la compartimentul de resurse umane poate s existe o politic care pune accent n primul rnd pe promovarea propriilor angajai pe posturile vacante sau o alt care vizeaz posibilitile de dezvoltare i perfecionare profesional a angajailor). Politicile nu precizeaz ce aciuni trebuie ntreprinse i, de regul, nu apar sub form scris.

3.10. Strategia firmei Strategia firmei este definit ca un plan cuprinztor i general ce urmrete ndeplinirea obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul planificrii strategice. Exist o strategie general a firmei, precum i strategii pe diferite domenii ale firmei (marketing, producie, cercetare-dezvoltare, finane etc.). Strategia vizeaz armonizarea intereselor factorilor interni (proprietari, manageri, angajai) cu cele ale factorilor externi (stat, administraie local, bnci, furnizori, intermediari, clieni) i cuprinde obiective, aciuni, resurse i termene, ce permit realizarea misiunii firmei.
Analiza mediului
Monitorizare

Identificarea misiunii i a obiectivelor strategice Analiza factorilor interni


Monitorizare

Elaborarea de strategii la nivel de firm i funciune

Implementare strategie

Fig. 3.3. Procesul de management strategic

3.10.1. Tipuri de strategii de baz la nivel de firm La nivel de firm se ntlnesc trei strategii de baz: Dominarea prin costuri Diferenierea Focalizarea Oricare din cele trei tipuri de strategii de baz va conferii firmei un avantaj concurenial durabil, ce va conduce la obinerea de performane peste medie i pe termen lung. Exist firme cu un portofoliu mare de afaceri care urmresc mai multe strategii de baz, fapt ce necesit ns separarea strict a afacerilor. Pentru a pune n practic cu succes fiecare dintre cele trei strategii este nevoie de resurse, atuuri, stiluri de management diferite de la caz la caz.

5 O firm care nu poate folosi nici una dintre cele trei direcii strategice se va gsi ntr-o poziie dificil ce conduce la performane sub medie i va obine profituri atractive numai n situaia n care structura ramurii unde activeaz este extrem de favorabil, sau dac concurenii firmei se afl n aceeai situaie.

Tabelul 3.1. Strategia de dominare prin costuri Strategia de dominare prin costuri Definiie Const n ocuparea unei poziii dominante prin costuri sczute, ceea ce nu nsemn obligatoriu i preuri sczute, de regul se folosesc preuri medii. Avantaje: Obinerea unor venituri peste medie Ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor mbuntirea relaiei cu furnizorii puternici i oferirea unei interval mai mare de negociere a preurilor materiilor prime Impune, prin costurile reduse realizate, o barier de intrare pe pia pentru noii venii Riscuri Progresul tehnic poate anula investiia Posibilitatea de copiere a activitilor ntreprinse de firm Concentrarea exclusiv asupra costurilor de producie Incapacitatea de a modifica produsul sau activitatea de marketing datorit ateniei acordate costurilor Scparea din vedere a activitilor indirecte sau cu pondere mic Cerine Analiza i evaluarea structurilor de cost ale concurenilor Accent deosebit nu numai pe producie ci i pe marketing, cercetare-dezvoltare sau pe alte activiti cu impact asupra costului Analiza i controlul strict al costurilor i cheltuielilor de regie Descompunerea detaliat a activitilor i gruparea acestora pe categorii de cost, n cutarea ocaziilor de reducere a costului, precum i ncercarea de a nu omite activiti generatoare de costuri Standardizarea produselor n vederea uurri procesului de producie Metode de fabricaie i echipamente performante ce necesit investiii mari i conduc la productivitate ridicat Evitarea clienilor nesemnificativi Aprovizionarea la scar mare sau obinerea unei cote mari de pia care va conduce la economii n procesul de aprovizionare Relaii foarte bune i de durat cu furnizorii, care s permit aprovizionarea la costuri reduse sau accesul prioritar la surse de materii prime Investiii n informaii cu privire la costurile furnizorilor i disponibilitatea acestora Orientarea spre furnizorii din imediata apropriere n intenia de a micora costurile de transport i comunicarea Supravegherea proceselor de munc Responsabiliti clar definite Strategia de integrare (asimilarea de furnizori, concureni, distribuitori) poate s scad o serie de costuri Protejarea know-how-ului Pstrarea angajailor cu rol important Accent pe confidenialitate Atenie acordat nvrii interne i de la concureni Evitarea atributelor de lux

6 Cunoaterea legislaiei, a scutirilor de impozit i a reglementrilor locale

Tabelul 3.2. Strategia de difereniere Strategia de difereniere Definiie Const n axarea firmei pe atuurile de care dispune i care o fac unic n industriei de profil sau selectarea unuia sau mai multor atribute importante pentru cumprtori i satisfacerea acestora n manier singular. Modaliti de difereniere: Diferenierea produsului (tehnologie, design, rezisten, gam complet, compatibilitate superioar ntre produse, ntreinere uoar, caracteristici etc.) Diferenierea serviciilor (avantaje, servicii suplimentare, gam complet, calitate, consultan etc.) Diferenierea personalului (competen, amabilitate, credibilitate, promptitudine, comunicativitate etc.) Diferenierea imaginii (simboluri, mijloace mass-media, evenimente etc.) Strategia de difereniere este, de regul, costisitoare i conduce la practicarea unor preuri mari. Cerine produse/servicii

Oferirea unor cu nivel calitativ ridicat Accent pe marketing (cercetarea pieei, promovare) i cercetare-dezvoltare Capacitate tehnologic ridicat Legtur strns cu clienii (sistem receptiv de nregistrare a comenzilor) Creativitate ridicat Orientare spre inovare Tradiie Reputaie Existena unor programe pentru atragerea i pstrarea de for de munc nalt calificat Folosirea de materii prime i materiale de nalt calitate Cooperare strns cu canalele de distribuie Transport sigur pentru livrrile de la furnizori i ctre clieni Depozite foarte bine amplasate Livrare rapid Posibiliti de creditare a cumprtorilor Instruire extensiv a cumprtorilor Calitate superioar a materialelor tehnice de prezentare i a celor promoionale Avantaje: Asigur individualitatea firmei n raport Service de nalt calitate cu concurena Sporete capacitatea firmei de a face fa ameninrii produselor de substituie Impune, prin unicitatea produselor sau serviciilor realizate, o barier de intrare pe pia pentru noii venii Riscuri Posibilitatea de copiere, ntr-un timp scurt, a unor caracteristici importante ale produselor / serviciilor de ctre firme concurente, pe msur ce sectorul de activitate se maturizeaz Orientarea preferinelor clienilor spre modele standard ca urmare a costurilor mici

7 Diferenierea excesiv care genereaz costuri suplimentare mari

Tabelul 3.3. Strategia de focalizare (strategia de ni) Strategia de focalizare (strategia de ni) Definiie Const n concentrarea activitii firmei asupra unei game de produse i servicii, categorii de cumprtori sau zone geografice. Are dou variante: focalizare pe costuri, focalizare pe difereniere. Strategia de focalizare, prin cele dou variante ale sale, urmrete avantajul de cost sau diferenierea ntr-un segment ngust de pia, spre deosebire de celelalte dou strategii de baz, care vizeaz segmente largi de pia. Avantaje: Permite obinerea avantajului competitiv pentru firmele mici specializate Ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor Impune barier de intrare pentru noii venii pe nia de pia Riscuri Schimbri n preferinele clienilor i orientarea acestora spre segmente mai largi Posibilitatea ca unele firme s se orienteze pe segmente mai mici Diferenele dintre produsele sau serviciile oferite ntregii piee i cele oferite segmentului n cauz (niei) tind s se diminueze Cerine Existena unei nie de pia atractive, care prezint caracteristicile specifice: este format din grupuri distincte de cumprtori cu nevoi specifice; mrimea pieei i puterea de cumprare sunt suficient de mari; potenial de cretere ridicat; este neglijat de concureni. Este folosit des atunci cnd resursele firmei sunt limitate. Presupune limitarea cotei de pia.

3.10.2. Metode de fundamentare a strategiei

8 Printre cele mai utilizate metode de fundamentare a strategiei, att la nivel de firm, ct i la nivel de portofoliu de afaceri, se numr: Analiza ntrebrilor eseniale. Analiza S.W.O.T. Analiza portofoliului de activiti (ex: metoda B.C.G.- Boston Consulting Group) Modelul lui Porter pentru analiza sectorial.
S W

Analiza S.W.O.T. Metoda cea mai utilizat pentru analiza strategic este metoda SWOT. S.W.O.T. reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti strengths (fore, puncte forte), weaknesses (slbiciuni, puncte slabe), opportunities (oportuniti, anse) i threats (ameninri). Analiza furnizeaz informaia necesar pentru a evalua punctele tari i punctele slabe ale firmei i de a identifica oportunitile i ameninrile din mediul extern al firmei.
Puncte tari Puncte slabe

I N T E R N

Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate i care prezint un potenial de mbuntire a competitivitii Exemple: existena unor competene distinctive; experiena n domeniu; - deinerea poziiei de lider sau a unei cote de pia importante; calitatea managementului; - existena unei imagini favorabile despre firm; capacitate de producie superioar; amplasare excelent; existena unor parteneri puternici; posedarea unor brevete de invenii;

Aspecte interne negative, care pot fi controlate i care fac vulnerabil firma la o micare strategic a concurenilor. Exemple: inexistena unor direcii strategice clare; lipsa unor competene distinctive; poziie slab pe pia; gam restrns de produs; costuri ridicate; handicap tehnologic; insuficiena resurselor; reea de distribuie slab; datorii mari;

E X T E

Oportuniti

Ameninri

9
Condiii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi n propriul avantaj Exemple: creterea rapid a pieei; apariia de noi piee; apariia de produse complementare; - posibilitatea de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising; - probleme manifestate de concuren; - for de munc calificat pe plan local; - facilitai legislative; - inexistena barierelor de intrare pe pia; - creterea investiilor n zon - existena unor programe guvernamentale i internaionale de sprijinire a IMM-urilor Condiii externe negative, necontrolabile, dar al cror efect l pot prevedea / evita Exemple: reglementri legislative nefavorabile; intensificarea concurenei; schimbri demografice nefavorabile; - recesiunea economic (inflaia, valoarea PIBului, omajul, valoarea dobnzilor bancare, lipsa investiilor n zon etc.) - creterea lent, stagnarea sau chiar recesiunea pieei; - extinderea pe pia a produselor de substituie; - schimbarea nevoilor i preferinelor cumprtorilor; - existena nemulumirilor pe piaa forei de munc locale (greve)

R N

Metodologie Paii metodei sunt descrii mai jos. 1. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se listeaz, separat, punctele tari i punctele slabe. 2. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se ierarhizeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) dup importan. 3. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se neglijeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) cele mai puin importante din lista de la punctul 2. 4. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (puncte tari i puncte slabe) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 (cel mai intens). 5. Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se compar intensitatea total a punctelor tari cu cea a punctelor slabe se constat preponderena uneia dintre cele dou categorii. 6. Analiza extern (oportuniti i pericole): se listeaz, separat, oportunitile i pericolele. 7. Analiza extern (oportuniti i pericole): se ierarhizeaz elementele (oportuniti i pericole) dup importan. 8. Analiza extern (oportuniti i pericole): se neglijeaz elementele (oportuniti i pericole) cele mai puin importante din lista de la punctul 7. 9. Analiza extern (oportuniti i pericole): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (oportuniti i pericole) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 10. Analiza extern (oportuniti i pericole): se compar intensitatea total a oportunitilor cu cea pericolelor se constat preponderena uneia dintre ele. 11. Se precizeaz poziia strategic a centrului ntr-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT. n funcie de rezultatele de la paii 5 i 10 se sugereaz orientarea strategic respectiv.

10

O o n i p rtu it

S RTG T A E II D F N IV EE S E RD EA E ERS R

S RTG T A E II OE S ED F N IV , E DZ OT R EV LAE C NETAE OCNRR S E IA IZ R PC L AE

P n tes b u c la e

P n teta i uc r

S R T GI D T AE I E RNNAE EUR RTA EE ERGR

S RTG D T A E II E DV R IF A E I E S IC R

Pr o e ic le

F . ig

3.4. D g a aS O ia r m W T c d a e o ie t r a r n le r n rilo s te ic tra g e