FEAA/UAIC Iași

Management
Cursul 5
Specializarea Management
2021-2022

Prof.univ.dr. Andrei Neștian

“Insuccesul planificării înseamnă
planificarea insuccesului.”
 CAPITOLUL 4
Elementele fundamentale ale
planificării
 Avertisment
Acest document este proprietate intelectuală a autorului Neștian
Stefan Andrei. Forma lui actuală a fost concepută pentru a fi
difuzată electronic, prin intermediul portalului facultății si a
aplicatiei TEAMS, studenților de la programul de licență
Management, din cadrul FEAA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza
din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui

la dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute
doar cu acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma
unei cereri trimise pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de

stocare-descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui
autorului pentru identificarea acestui material didactic, reprezintă o
ofensă adusă statutului profesional al acestuia și atrage după sine
plata unor daune interese.

Copyright © 2022 Nestian Stefan Andrei

Planificarea Organizarea

FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI

Antrenarea şi Controlul
coordonarea
 Ce este planificarea?

Planificarea ca proces:
– procesul prin care, plecând de la situaţia
prezentă şi tendinţele factorilor relevanţi,
proiectăm viitorul dorit şi identificăm
mijloacele pentru a-l materializa.

– procesul formal, care are drept rezultat

documente scrise ce vizează obiectivele şi
măsurile necesare pentru atingerea acestora.

La nivelul organizaţiei, planificarea presupune stabilirea viziunii şi

misiunii, a obiectivelor şi seturilor de măsuri necesare pentru
atingerea acestora, sub forma strategiilor şi planurilor
operaţionale.

6
 Ce este planificarea?
Scopul planificării:
de a facilita drumul de la idei
la punerea lor în practică.

Rezultatul direct
Planul = instrument
cu ajutorul căruia se face
alocarea resurselor, se programează
termenele de realizare a activităţilor şi de
îndeplinire a obiectivelor şi se asigură baza
informaţională de urmărire a realizărilor.

7
 Etapele planificarii
a) în sens restrâns:
• fundamentare - determinarea stadiului actual, prin definire şi
/ sau reevaluare a poziţiei organizaţiei, în urma analizei
factorilor interni şi externi (calitatea informaţiilor de care
dispune managementul);
• proiectare - conturarea viitorului dorit, pe baza analizei
tendinţelor factorilor interni şi externi relevanţi (capacitatea de
analiză şi integrare a multiplilor factori care pot afecta
activitatea organizaţiei)
• decizie - alegerea modalităţii de atingere a obiectivelor
identificate în etapa anterioară, după conturarea variantelor
posibile de acţiune, şi defalcarea acesteia în acţiuni concrete,
cu termene, responsabili şi resurse alocate (stabilirea corectă a
criteriilor de decizie)

b) în sens larg mai include 2 etape:

implementarea planurilor
evaluarea rezultatelor.
 Procesul de planificare este
caracterizat de:
perioada de timp pe care o acoperă (orizontul
planificării) - diferă în funcţie de poziţia ierarhică pe
care o ocupă managerul, de problematica abordată,
de etapa de dezvoltare a organizaţiei, de contextul în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea;

gradul de specificitate, detaliu şi claritate prin

care sunt descrise prezentul, viitorul dorit şi
seturile de acţiuni - corelat cu destinatarii
rezultatelor planificării, cantitatea şi calitatea
informaţiilor deţinute şi resursele alocate pentru
planificare.
Avantajele planificării
suport pentru acţiune, indicând ce se
aşteaptă a fi făcut, ce este corect şi justificabil
a se realiza;

direcţie clară, creează unitatea de

viziune, realizează o convergenţă a eforturilor
tuturor angajaţilor, articulează obiectivele cu
resursele;

instrument de motivare, prin

ilustrarea tabloului de ansamblu al reuşitei
organizaţionale, prin circulaţia
corespunzătoare a informaţiilor către angajaţi
şi prin clarificarea ideilor despre modul în care
ar trebui să evolueze organizaţia;
Avantajele planificării
furnizează standarde

creşte gradul de adaptare, permite

organizaţiei să fie mai pregătită pentru
evenimentele neaşteptate, acţionând ca un
instrument de adaptare la schimbare

oferă repere de evaluare externă,

oferă aportorilor de capital (acţionari, bănci şi
alţi potenţiali finanţatori) posibilitatea să
aprecieze calitatea managementului, să
evalueze raportul risc / rentabilitate şi să-şi
facă propriile estimări privind fluxurile
financiare;

creşte coerenţa parteneriatelor,

 Tipuri de planuri
Tipuri de planuri

După frecvenţa sau

După sfera de După perioada de După gradul de
repetabilitatea
cuprindere timp acoperită specificitate
utilizării lor

Strategic Pe termen lung Direcţional De folosinţă

unică

Tactic Pe termen
mediu

Operaţional Pe termen scurt Specific Stabil /

permanent
 Misiunea şi viziunea organizaţiei

Conceptul de misiune a fost introdus, în jurul anului 1970 de către

Peter Drucker.

"O afacere nu este definită prin numele său, prin statut sau actul
constitutiv, ci prin misiunea afacerii. Doar o definire clară a misiunii şi
scopului organizaţiei face posibilă stabilirea unor obiective realiste de
afaceri
Misiunea reflectă scopul fundamental al organizaţiei, care explică
raţiunea pentru care există acea organizaţie în raport cu principalii ei
parteneri.“
(Peter Drucker).
 Misiunea şi viziunea organizaţiei

Misiunea este o declaraţie scurtă, de obicei, o propoziţie, care

reflectă scopul primordial al organizaţiei, identitatea, capacităţile
distinctive care permit obţinerea unor avantaje competitive şi
modul în care organizaţia îşi propune să creeze valoare
pentru părţile interesate, precum acţionari, angajaţi, clienţi,
etc.

Prin misiune sunt informaţi managerii şi angajaţii cu privire la

sistemul de valori şi obiectivele generale ale organizaţiei

Misiunea poate fi stabilită atât pentru organizaţie, în ansamblul ei,

cât şi pentru fiecare afacere în parte. Misiunea se concretizează în
obiective, iar pentru realizarea acestora se elaborează strategii şi
planuri de acţiune.

Concretizarea misiunii se realizează prin declaraţia de misiune.

Nivelul 1 Misiunea Obiective Strategii generale
Organizaţie organizaţiei generale ale (corporative)
(firmă) (firmei) organizaţiei

Nivelul 2 Misiuni Obiective Strategii

Afaceri ale afacerilor ale afacerilor de afaceri

Nivelul 3
Obiective Strategii
Domenii
funcţionale funcţionale
funcţionale

Planuri
Nivelul 4 Obiective
operaţionale
Departamente departamentale
departamentale

Nivelul 5 Planuri
Obiective
Posturi de operaţionale
individuale
muncă individuale
 Exemple de definirea misiunii la nivel de
companie şi la nivel de afaceri
Misiunea companiei Microsoft:
„ Să dea posibilitate oamenilor şi companiilor
din întreaga lume să-şi fructifice întregul lor
potenţial”.
„Atât pentru firmă cât şi pentru indivizi,
valorile noastre sunt:
- Integritate şi onestitate.
- Pasiune pentru clienţi, pentru partenerii
noştri şi pentru tehnologie.
- Disponibilitate şi respect.
- Autoexigenţă, autoperfecţionare şi
excelenţă personală.
- Transparenţa faţă de clienţi, acţionari,
parteneri şi salariaţi privind rezultatele şi
calitatea”.
Misiunea Diviziei Microsoft
România:
„…. creşterea satisfacţiei partenerilor şi
utilizatorilor tehnologiei de vârf Microsoft,
contribuind cu profesionalism şi onestitate la
dezvoltarea industriei IT locale, prin
transpunerea modelului de business al
corporaţiei”.
„Microsoft România şi-a propus încă de la
înfiinţarea sa următoarele obiective de afaceri:
să genereze iniţiative de afaceri, investind pe
termen lung, pentru Microsoft şi pentru
partenerii de afaceri; să înlesnească accesul
oamenilor din această regiune la tehnologia
software din cea mai nouă generaţie; să
formeze competenţe şi talente, să organizeze
activitatea de instruire, să furnizeze informaţii
tehnice şi să localizeze produsele”.
 Misiunea si viziunea

In unele situatii se elaborează in mod distinct misiunea si

viziunea. In acest caz:
Misiunea se referă la prezent;
Viziunea se referă la viitor.
 Viziunea organizaţiei
Formularea generală a orientării spre viitor a ceea ce o organizaţie ar dori să
fie şi a direcţiei în care intenţionează să se îndrepte se realizează prin
declaraţia de viziune.

Viziunea este o declaraţie concisă, prin care se definesc pe termen mediu şi

lung (trei până la zece ani) scopurile unei organizaţii.

Viziunea trebuie să aibă o orientare spre exteriorul organizaţiei şi să exprime,

în termeni de aspiraţii, modul în care organizaţia doreşte să fie percepută
de către ceilalţi în viitor. Întrucât nici o organizaţie nu-şi propune să rămână
statică, viziunea oferă o direcţie strategică.
 Implicarea managerilor

Identificarea Formularea / Comunicarea

elementelor reformularea misiunii şi
distinctive ale şi declaraţiilor Monitorizare
viziunii către
afacerii / de misiune şi stakeholderi
organizaţiei viziune
 Modalităţi de definire a misiunii şi viziunii
unei afaceri
Definirea misiunii orientate pe:
Domeniul de activitate
al firmei Produs Piată
Contribuim la creşterea
Aparate de Producem echipament
productivităţii muncii de
fotocopiat de fotocopiat
birou

Producem şi vindem Contribuim la creşterea

Îngrăşăminte
fertilizanţi pentru soluri productivităţii agriculturii

Tipărim enciclopedii şi Culegem şi distribuim

Editură ştiinţifică cărţi de ştiinţă informaţii ştiinţifice

Producem ventilatoare,
Aparate electro- Noi asigurăm un climat
becuri şi tuburi
tehnice confortabil în locuinţe
fluorescente
22
 Exemple de definire a misiunii unor
companii care operează în România
Definirea misiunii orientate, în principal, pe:
produs piaţă / nevoi ce vor fi satisfăcute

“Principalul actor in realizarea procesului de “… a îmbunătăţi calitatea vieţii, dând ocazia

susţinere a economiei reale, prin furnizarea
de produse şi servicii bancare competitive”
(BCR).
„… partener de termen lung pentru toţi clienţii comunice mai uşor şi să fie în legătură
săi, oferind o gamă completă de servicii
financiare la standarde ridicate şi generând un
profit pe acţiune peste medie” (RAIFFEISEN
BANK)
oamenilor să facă mai multe, să se simtă mai
bine şi să trăiască mai mult.” (GlaxoSmithKline).
“… de a ajuta oamenii din România să
permanentă cu lumea.” (VODAFONE)
“… de a-i inspira pe oameni să îşi deschidă
aripile. Pentru că în viaţa unui om, fiecare
călătorie contează”. (TAROM).
Exemple de definire a misiunii, viziunii şi valorilor unor
companii care operează în România

Compania Declaraţia de viziune

RENAULT Companie orientată spre oameni şi inovatoare, oferind
mobilitate durabilă pentru toţi.
ANTIBIOTICE Iaşi Credem că un medicament valoros nu este neapărat unul
scump, ci unul pe care oamenii şi-l pot permite şi care nouă
ne aduce un câştig rezonabil.
ENEL … doreşte să fie cel mai eficient producător şi distribuitor de
energie electrică şi de gaze naturale din lume, fiind orientată
spre piaţă şi spre calitatea serviciilor
HIDRO-ELECTRICA Să ne consolidam poziţia de lider în producerea de energie
SA electrică şi furnizarea serviciilor tehnologice de sistem,
respectând principiile dezvoltării durabile.
IBM “Oferim soluţii pentru o planetă mică.”
Caracteristicile declaraţiei de misiune
are o sferă largă de aplicabilitate, nefăcând referire la numere, procente,
valori monetare sau obiective;

inspiră, sugerează plusul de satisfacţie pe care oamenii l-ar putea avea

ca urmare a activităţii organizaţiei;

evidenţiază utilitatea produselor sau serviciilor pentru consumatorul

final;

arată că firma este responsabilă atât faţă de societate, cât şi faţă de

mediu;
Caracteristicile declaraţiei de misiune
permite o reconciliere a punctelor de vedere ale stakeholderilor;

dă sentimentul de durabilitate;

include următoarele componente (unele sau toate): clienţii, produsele

sau serviciile oferite, pieţele, tehnologia, preocuparea pentru
supravieţuire / creştere / profituri, filosofia, conceptul care stă la baza
afacerii, preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru
angajaţi.
Ce obiective v-aţi propus
pentru astăzi?

să mă trezesc la ora...
să merg la cursul de ...
să merg seara la...
să mă culc la ora...
 Realizări şi obiective

Un individ care îşi fixează obiective are un

randament mai ridicat decât...
Un individ care îşi fixează obiective clare
are un randament mai ridicat decât...
Un individ care îşi fixează obiective dificile
are un randament mai ridicat decât...
Obiectivele dificile conduc la randament
ridicat dacă sunt acceptate şi adoptate de
individ.
 Obiectivele unei organizatii
În management, termenul obiectiv desemnează un
rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut.

Obiectivele pot viza:

organizaţia în ansamblul ei
unităţile de afaceri (diviziile)
domeniile funcţionale
departamentele
locurile de muncă.
În stabilirea obiectivelor se are în
vedere ca acestea să fie:
– angajante, să presupună stimularea
folosirii întregului potenţial al
personalului;
– realizabile în condiţiile resurselor
disponibile în prezent şi posibil de
atras în orizontul de timp avut în
vedere.
 Tipuri de obiective
Obiectivele pot fi diferenţiate după timp:
– pe termen lung (peste 3 ani)
– pe termen mediu (1-3 ani)
– pe termen scurt (până la 1 an).

După orizontul de timp şi importanţa lor pentru

organizaţie, obiectivele pot fi:
– strategice
– tactice
– operative
 Domenii de referinţă
menţinerea şi dezvoltarea pieţei;
inovarea; productivitatea;
resursele fizice şi financiare;
profitabilitatea;
performanţele managementului şi
dezvoltarea firmei;
performanţele şi atitudinea lucrătorilor;
responsabilităţile publice şi sociale.
Caracteristicile obiectivelor SMART
şi SMARTER
Semnificaţia Alte semnificaţii
comună
S: - specifice; - concrete, semnificative, simple, axate pe rezultate
şi nu pe activităţi;

M: - măsurabile; - să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;

A: - posibil de atins; - realizabile în condiţiile date, acceptabile, orientate

către acţiune;

R: - relevante; - consistente, semnificative în raport cu orientările

strategice ale companiei;

T: raportate la o
perioadă de timp
bine precizată;
E: - posibil de evaluat; - caracter etic, ecologic, posibil de evidenţiat;

R: - revizuibile. - permit recompensarea angajaţilor.

33
 Specific : “Învață germană.” vs “Ia
un certificat de cunoașterea a lb.
germane la nivel începător”.

*Cine: Cine este implicat?

*Ce: Ce trebuie să realizez?
*Unde: Identifică o locaţie.
*Când: Stabileşte un cadru temporal.
*Cum: Stabileşte cerinţele şi constrângerile.
* De ce: Raţiunea, beneficiul atingerii
obiectivului.
 Măsurabil – stabileşte criteriul prin
care vei determina dacă l-ai atins

Abordabil – estimează paşii de

urmat şi timpii necesari

Realist – să poţi şi să vrei să îl

atingi (percepţia proprie vs.
resurse)

Termen – să aibă ataşat un

interval de timp sau un termen
limită
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
(MBO)

Managementul prin obiective (MBO) este o modalitate de abordare

sistematică si organizată a problematicii manageriale prin
orientarea preocupărilor asupra obiectivelor şi a obţinerii celor
mai bune rezultate organizaţionale cu resursele disponibile.

Managementul prin obiective (Management by Objectives) a fost

introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management)
 Formularea obiectivelor în sistemul MBO

MISIUNEA
ORIENTAREA STRATEGICĂ A
ORGANIZATIEI
ORGANIZATIE
OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE ALE DIRECORULUI GENERAL
INTEGRAREA OBIECTIVELOR O1 O2

DEFALCAREA OBIECTIVELOR
OBIECTIVE PE DIRECTII (ALE DIRECTORILOR EXECUTIVI)
DIRECŢII

OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII ŞI DEPARTAMENTE (ALE ŞEFILOR DE DIVIZII ŞI DE

DIVIZII / DEPARTAMENTE)
DEPARTAMENTE

SERVII, BIROURI OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ALE ŞEFILOR DE SERVICII)

POSTURI OBIECTIVE INDIVIDUALE

CORELAREA OBIECTIVELOR
 Etapele implementării MBO
Etapa 1.
Stabilirea indicatorilor sintetici ai Elaborarea noilor
organizatiei conform obiectivelor fişe ale posturilor,
strategice, formularea obiectivelor, concepute în
identificarea „punctelor-critice” şi sistemul MBO
planificarea acţiunilor

Definitivarea
Etapa 2. bugetelor de venituri şi
Etapa 5. cheltuieli / cheltuieli pe
Implementarea acţiunilor centre de
Pregătirea MBO pentru un
planificate şi monitorizarea responsabilitate
nou ciclu
progresului înregistrat în
atingerea obiectivelor
Definirea
sistemului de
Etapa 4. recompensare şi
Recompensarea şi Etapa 3. motivare în funcţie
de performanţele în
motivarea în funcţie de Examinarea periodică a sistemul MBO
performanţe performanţelor
 MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)
Avantaje
1. Creşterea realismului obiectivelor
organizaţiei şi a componentelor
sale.
2. Permite managerilor de pe
diferite niveluri ierarhice şi
personalului de execuţie să ştie
ce se aşteaptă de la ei.
3. Permite identificarea problemelor
şi îi încurajează pe manageri si
subordonaţi să stabilească
planuri de acţiune şi termene
ţintă.
4. Duce la îmbunătăţirea
comunicării organizaţionale.
5. Asigură cunoaşterea obiectivelor
organizaţionale şi creşterea
motivării prin corelarea
recompenselor (inclusiv
salariale) cu performanţele
individuale.
Dezavantaje
1. Poate genera un consum
exagerat de timp pentru
întocmirea unor documente şi
proceduri.
2. Pentru unele organizaţii
puternic ierarhizate, cu un stil
excesiv de autoritar, stabilirea
relaţiilor de colaborare între
şefi şi subalterni poate fi
imposibilă, iar introducerea
MBO nu poate avea efectele
scontate.
3. Stabilirea unor obiective
nerealiste, imposibil de
realizat, poate avea un impact
demobilizator, ducând la
diminuarea interesului dar şi a
performanţelor angajaţilor.
39
“Sistemele închise sunt concepute pentru
eficienţă, iar cele deschise pentru
supravieţuire.”

Alvin Tofler
Curs Management 6

Strategiile firmei

Prof.univ.dr. Andrei Ștefan Neștian

FEAA – UAIC - 2022
 Avertisment
Acest document este proprietate intelectuală a autorului Neștian Stefan
Andrei. Forma lui actuală a fost concepută pentru a fi difuzată electronic, prin
intermediul portalului facultății și a aplicației TEAMS, studenților de la
programul de licență Management, din cadrul FEAA, Universitatea Alexandru
Ioan Cuza din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare-descărcare sau punerea lui la

dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi făcute doar cu
acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut în urma unei cereri trimise
pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site-uri de stocare-

descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui autorului pentru
identificarea acestui material didactic, reprezintă o ofensă adusă statutului
profesional al acestuia și atrage după sine plata unor daune interese.

Copyright © 2022 Nestian Stefan Andrei

Only as high as I can reach can I grow.
Only as far as I seek can I go.
Only as deep as I look can I see.
Only as much as I dream can I be.
(Karen Ravn, 1903-1970)
“Capătul drumului modifică drumul
din urma lui”
Frank Herbert
Strategia arată
măsurile sau acţiunile
principale pe care managerii
planifică să le întreprindă
pentru a îndeplini unul sau mai
multe obiective pe termen
lung.
rezultate

Obiectiv

Acţiuni
strategice
Ecart

Previziuni

Situatia
actuală

timp

Rolul strategiilor
 Strategiile sunt formulate şi
implementate la diverse niveluri
ale managementului unei firme.

strategii generale (corporative)

strategii concurenţiale (de afaceri)
strategii funcţionale
Strategii generale (corporative)
 Dezvoltarea pieţei

Concentrare Dezvoltarea
produsului

Integrare
orizontală

Integrare
Integrare în amonte
Creştere
verticală
Strategii generale (corporative)

Integrare
în aval

Diversificare
Diversificare concentrică

Diversificare
conglomerat
Stabilitate

Redresare

Descreştere „Stoarcere”

Dezinvestiţie

Lichidare
 A. Strategiile de creştere

= extinderea semnificativă a
volumului de activitate
= creşterea substanţială a
vânzărilor şi a veniturilor
= un important efort investiţional

concentrarea
integrarea verticală
diversificarea
 A1. Strategia concentrării
= firma urmăreşte extinderea volumului de
activitate în domeniul de afaceri curent

dezvoltarea pieţei
dezvoltarea produsului
integrarea orizontală
Dezvoltarea pieţei = extinderea în noi
zone geografice şi prin adăugarea unor
noi segmente de piaţă
Dezvoltarea produsului = îmbunătăţiri
aduse produsului / serviciului de bază sau
adăugarea unui produs sau serviciu strâns
înrudit
Integrarea orizontală = absorbirea /
fuziunea unor firme care realizează
produse sau servicii similare
A2. Strategia integrării verticale

= extinderea operaţiunilor în domenii de

afaceri conexe, exploatate până atunci de
furnizorii sau clienţii firmei

integrare în amonte = pătrunderea în

domenii de afaceri furnizoare
integrarea în aval = deplasarea afacerilor
şi în domenii valorificate de clienţii
produselor sau serviciilor
A2. Strategia integrării verticale
Materie primă
Furnizori (amonte)

Procesări realizate de firmă

Clienţi (aval)

Consumatori
Coca-Cola în Romania

Coca-Cola a fost prima dată produsă în România în

1991, urmată de Fanta în 1993. Noi produse Coca-Cola
şi noi tipuri de ambalaje au fost apoi continuu introduse
pe piaţa României. În 1992, fabrica de îmbuteliere de la
Braşov a fost prima care început fabricarea de PET-uri.
În 1995, Cappy Nectar & Cappy Tempo au fost lansate,
băuturi de fructe special dezvoltate pentru piaţa
României. În 2002, Coca-Cola HBC şi The Coca-Cola
Company au cumpărat Dorna, o apă minerală
carbonatată.

Sursa: http://www.coca-colahbc.com/country/files/en/romania
 A3. Strategia diversificării
= promovarea unor activităţi în domenii de
afaceri care se diferenţiază de domeniul de
afaceri curent al firmei
diversificare concentrică = pătrunderea în
domenii de afaceri diferite de cel curent, dar
oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau
tehnologii)
diversificare prin conglomerare = intrarea
în domenii de afaceri complet diferite, fără
nici o legătură cu domeniul curent al firmei
 Avantaje/dezavantaje ale
strategiilor de creştere
Strategia Strategia Strategia
concentrării integrării diversificării
verticale
Principal Creşte cota Creşte Scad
avantaj de piaţă profitabilitatea riscurile

Principal Cresc Sunt Dificultăţi în

dezavantaj riscurile necesare gestionarea
abilităţi unor afaceri
manageriale diferite
 B. Strategia stabilităţii
= firma face puţine schimbări în ceea ce
priveşte produsele, pieţele sau metodele
sale de producţie; volumul activităţilor
rămâne în general acelaşi, iar dacă apare
o anumită creştere, aceasta este lentă şi
neagresivă

pe termen scurt  toate tipurile de firme, în

alternanţă cu alte strategii

pe termen lung  firme mici, proprietate

individuală (care nu sunt împinse spre creştere de
către acţionari) şi de către unele companii mai
mari, care operează în domenii de afaceri aflate
în stadiu de maturitate
Strategia stabilitității
 C. Strategiile de descreştere
= reducerea, în diverse proporţii, a
volumului operaţiilor unei organizaţii
în vederea contracarării unei
tendinţe nefavorabile sau pentru
rezolvarea unei situaţii critice
conjuncturale
redresarea
„stoarcerea”
dezinvestiţia
lichidarea
 C1. Redresarea
reducerea parţială a volumului de activitate,
prin renunţarea la realizarea unor produse
şi/sau servicii mai puţin rentabile,
reducerea unor activităţi de marketing,
concedierea unei părţi din personal etc.
scopul strategiei este
îmbunătăţirea substanţială
a eficienţei operaţiunilor
rămase în vederea reluării
ulterioare a creşterii
 Legea nr. 85/2014 - procedurile de
prevenire a insolventei si de
insolventa
Principiile fundamentale
1. maximizarea gradului de valorificare a activelor si de recuperare a
creantelor;
2. acordarea unei sanse debitorilor de redresare eficienta si efectiva a
afacerii, fie prin intermediul procedurilor de prevenire a insolventei, fie
prin procedura de reorganizare judiciara;
4. asigurarea unui tratament egal al creditorilor de acelasi rang;
6. recunoasterea drepturilor existente ale creditorilor si respectarea
ordinii de prioritate a creantelor,
7. limitarea riscului de credit si a riscului sistemic asociat tranzactiilor cu
instrumente financiare derivate
8. asigurarea accesului la surse de finantare in procedurile de
prevenire a insolventei,
11. valorificarea in timp util si intr-o maniera cat mai eficienta a
activelor;
 Exemple de strategii de redresare
Unilever
No. of Employees Laid off: 1500
Industry: Consumer Goods
Month: January 2022
Unilever will cut about 1,500 management roles globally as part of a
reorganization aimed at boosting growth. The company came under
pressure from shareholders after its stock dipped 10% last year. The
move will allow the company to be more responsive to consumer
trends.
Unilever va reduce aproximativ 1.500 de funcții de conducere la nivel
global, ca parte a unei reorganizări menite să stimuleze creșterea.
Compania a fost supusă presiunii din partea acționarilor după ce acțiunile
sale au scăzut cu 10% anul trecut. Mișcarea va permite companiei să fie
mai receptivă la tendințele consumatorilor.
 Exemple de strategii de
redresare
Alstom
No. of Employees Laid off: 1300
Industry: Manufacturing
Month: December 2021
French train maker Alstom plans to cut up to 1,300 of its
roughly 10,000 jobs in Germany over the next three years as
part of a restructuring after the purchase of Bombardier’s rail
unit.
Producătorul francez de trenuri Alstom intenționează să
reducă până la 1.300 din cele aproximativ 10.000 de
locuri de muncă ale sale din Germania în următorii trei
ani, ca parte a unei restructurări după achiziționarea
unității feroviare a Bombardier.
 C2. „Stoarcerea”
presupune exploatarea intensivă a unităţii
prin reducerea la minimum a investiţiilor
necesare şi maximizarea profiturilor urmărite
pe termen scurt
vizează, pe termen lung, ieşirea de pe piaţă
este frecvent utilizată atunci când creşterea
viitoarea a pieţei este îndoielnică sau când
rămânerea în domeniul de afaceri respectiv
presupune eforturi investiţionale pe care
firma nu doreşte să le facă
 C3. Dezinvestiţia
înseamnă vânzarea integrală sau
parţială a activelor unei unităţi de afaceri viabile
vânzarea integrală poate fi planificată atunci când
proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra
viitorului unităţii vizate sau doresc să obţină rapid
contravaloarea activelor deţinute de acea unitate
(eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile)
dezinvestiţie parţială poate fi asociată cu o strategie de
redresare a unităţii de afaceri căreia i se vând o parte din
active
o societate pe acţiuni cotată la bursă trebuie să-şi
integreze planurile de dezinvestiţii într-o strategie globală
solid fundamentată, atractivă şi clar explicată în
documentele oficiale date publicităţii
 Exemplu de dezinvestitie
Grupul francez de distribuţie Carrefour SA este într-o fază avansată a discuţiilor
privind vânzarea pachetului majoritar de acţiuni la operaţiunile sale din Taiwan către
partenerul local minoritar Uni-President Enterprises Corp., au declarat pentru
Bloomberg surse din apropierea acestui dosar.

Potrivit surselor, conglomeratul alimentar taiwanez Uni-President, care are drept de

preemiţiune asupra pachetului de 60% din acţiunile subsidiarei din Taiwan a grupului
francez Carrefour, şi firma europeană discută detaliile unei posibile tranzacţii, iar un
acord ar putea fi anunţat în săptămânile următoare. Sursele adaugă însă că discuţiile
continuă şi nu a fost luată o decizie finală iar alţi ofertanţi sunt şi ei interesaţi în
aceste active.

Grupul francez Carrefour şi-a restructurat în ultimii ani activele din întreaga lume. În
2019, grupul francez a vândut un pachet de 80% din acţiunile diviziei sale din China
pentru 698 milioane de dolari către retailerul local Suning.com Co.

https://www.agerpres.ro/economic-extern/2022/03/22/carrefour-negociaza-vanzarea-
operatiunilor-sale-din-taiwan--888510
 C4. Lichidarea
presupune vânzarea sau
dizolvarea unei întregi
organizaţii, ceea ce implică
dispariţia acesteia ca entitate juridică
poate fi luată în considerare atunci când
organizaţia este afectată de dificultăţi
insurmontabile, generate îndeosebi de faptul
că produsele sau serviciile pe care le oferă
nu mai sunt cerute pe piaţă
 Lichidatorul
(legea falimentului Pers. Juridice, Legea nr. 85/2006)

Principalele atributii sunt:

examinarea activitatii debitorului asupra caruia se initiaza procedura
de lichidare;
conducerea activitatii debitorului;
introducerea de actiuni pentru anularea actelor frauduloase
incheiate de debitor in dauna drepturilor creditorilor;
mentinerea sau denuntarea unor contracte incheiate de debitor
(daca au fost incheiate intr-o perioada de pana la 3 ani si s-a urmarit
fraudarea creditorilor);
urmarirea incasarii creantelor din averea debitorului;
primirea platilor pe seama debitorului etc.
 Strategii concurenţiale (de afaceri)

Dominarea globală prin costuri scăzute

Diferenţierea produselor sau serviciilor
Focalizarea asupra unui anumit segment
de piaţă
Strategiile concurentiale
(M. Porter)
 Strategii funcţionale
strategii de marketing: de produs; de
promovare; de distribuţie; de preţ
strategii de producţie/operaţiuni:
cum vor fi realizate produsele / serviciile firmei
unde vor fi realizate produsele / serviciile firmei
relaţiile cu furnizorii
strategii financiare: surse de finanţare,
gestiunea dividendelor
strategii de resurse umane: calificare,
salarii, programe de pregătire
Strategii ofensive şi defensive

au un rol important în conturarea

strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri
folosirea unor strategii ofensive poate
conduce la obţinerea unor avantaje
semnificative din punct de vedere
competitiv
strategiile defensive au drept scop
protejarea avantajelor competitive ale
firmei
Căi de promovare a ofensivei strategice
atacul poziţiilor tari ale competitorilor
surprinderea punctelor slabe ale
competitorilor
iniţierea unor ofensive de amploare
ofensiva într-o sferă cu caracter de
pionierat
ofensiva de gherilă
lovituri prioritare prealabile
Căi de protecţie a poziţiei competitive a
firmei
asigurarea unei game sortimentale largi
introducerea modelelor sau a sortimentelor
care se aseamănă cu cele pe care
competitorii le au în fabricaţie sau
intenţionează să le producă
menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut
decât competitorii
creşterea perioadei de garanţie a produselor
proprii peste cea oferită de concurenţă
Căi de protecţie a poziţiei competitive a
firmei
patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea
lor
susţinerea participării la dezvoltarea
tehnologiilor alternative
protecţia proprietăţii asupra know-how-lui
încorporat în produse şi tehnologii, precum şi a
altor elemente ale activităţilor proprii
semnarea unor contracte cu clauză de
exclusivitate cu comercianţi şi distribuitori
 Căi de protecţie a poziţiei competitive a
firmei
acordarea unor discounturi pentru un anumit volum
al vânzărilor
oferirea gratuită sau la un preţ scăzut a produselor
firmei pentru uzul personal al salariaţilor proprii sau
al distribuitorilor
oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii
unor produse fabricate de concurenţă
achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale
de importanţă vitală
renunţarea la furnizorii care servesc şi pe
competitori
Cerinţe fundamentale în implementarea
strategiei
elaborarea unor politici adecvate pentru
implementarea strategiei
dinamizarea implementării strategiei
menţinerea în situaţia de a putea reacţiona prompt
la schimbarea condiţiilor de mediu
observarea în permanenţă a modului în care este
implementată strategia
aplicarea de acţiuni corective pentru perfecţionarea
executării strategiei

promovarea culturii manageriale a firmei

„forţarea” respectării standardelor etice
“Maşinile industriale standardizează.
Maşinile post-industriale
destandardizează.”

Alvin Tofler
“Corporaţia adaptabilă”
 MANAGEMENT
CURSUL 8

Prof.univ.dr. Andrei Ștefan Neștian

Spec. Management FEAA/UAIC/2021

“ OAMENIIO DUC CEL MAI BINE CÂND FIECARE ÎŞI
ARE LOCUL SĂU, CÂND FIECARE ŞTIE CE REPREZINTĂ
EL ÎN RÂNDUIALA LUCRURILOR.
DISTRUGE ACEL LOC ŞI VEI DISTRUGE INDIVIDUL.”

FRANK HERBERT
 AVERTISMENT

Acest document este proprietate intelectuală a autorului Neștian

Stefan Andrei. Forma lui actuală a fost concepută pentru a fi
difuzată electronic, prin intermediul por talului facultății și a
aplicației TEAMS, studenților de la programul de licență
Management, din cadrul FEAA , Universitatea Alexandru Ioan Cuza
din Iași.

Postarea pe internet in zone de stocare -descărcare sau punerea lui

la dispoziția altora prin orice alte mijloace electronice, pot fi
făcute doar cu acordul scris al autorului. Acordul poate fi obținut
în urma unei cereri trimise pe adresa nestian@uaic.ro

Încărcarea fără acordul autorului a documentului în site -uri de

stocare-descărcare a materialelor didactice, cu utilizarea numelui
autorului pentru identificarea acestui material didactic, reprezintă
o ofensă adusă statutului profesional al acestuia și atrage după
sine plata unor daune interese.

Copyright © 2022 Nestian Stefan Andrei

 CAPITOLUL 6:

ORGANIZAREA ŞI
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE
 6.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE
DIVIZIUNE A MUNCII

 6.1.1 Stabilirea ierarhiilor şi a

autorităţii (diviziunea verticală)

 6.1.2 Departamentarea
(diviziunea orizontală)
 6.1.1. STABILIREA IERARHIILOR ŞI A
AUTORITĂŢII

Diviziunea verticală a muncii presupune

stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum şi a fluxului de comunicaţii din
interiorul organizaţiei.

Autoritatea este instrumentul prin care un

manager este abilitat să-şi exercite libertatea
de acţiune în scopul realizării condiţiilor
necesare pentru obţinerea unor rezultate în
concordanţă cu obiectivele firmei.
Autoritatea supremă trebuie întotdeauna să se
afle în raţiunea şi analiza critică a indivizilor.

The ultimate authority must always rest with

the individual's own reason and critical
analysis.
Dalai Lama
 PRINCIPII ALE ORGANIZĂRII VIZÂND
AUTORITATEA
delegării autorităţii către managerii care au
capacitatea de a realiza obiectivele
corespondenţei dintre autoritate şi
responsabilitate
unicităţii relaţiilor de autoritate
universalităţii responsabilităţii de la
managerii de pe prima linie până la şeful
executiv
nivelului de adoptare a deciziilor - deciziile
trebuie adoptate la nivelul de autoritate
precizat
DELEGAREA RĂSPUNDERII!

Eu voi răspunde de delegarea întregii vine!

 6.1.2. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că

munca specializată este mai eficientă.

Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de

lucrări sau operaţii distincte, cât şi de frecvenţa cu care
acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru
un post de muncă sau un compar timent .

Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau

activităţilor pentru care titularul unui post de muncă are
liber tatea să-şi planifice şi să-şi organizeze propria activitate.
 CRITERII DE GRUPARE A ACTIVITĂŢILOR
ÎNRUDITE:

natura activităţilor;
produsele realizate sau serviciile prestate;
clienţii;
zona geografică

Aprovizionare Productie Desfacere

 6.2. CONŢINUTUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 Structura organizatorică desemnează, în mod
formal, numărul şi structura posturilor, modul în
care sunt repartizate sarcinile şi sunt coordonaţi
componenţii organizaţiei, atât ca indivizi, cât şi sub
formă de grupuri.
 9.2. CONŢINUTUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE
 În accepţiune statică, prin structură organizatorică
se urmăreşte precizarea elementelor componente ,
a atribuţiilor fiecărei componente în cadrul
ansamblului şi a relaţiilor dintre ele.

 În accepţiune dinamică, la definirea structurii

organizatorice se porneşte de la procedurile şi
strategiile necesare realizării obiectivelor
organizaţionale.
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:
1. Posturi / locuri de muncă: totalitatea
obiectivelor, a sarcinilor de muncă omogene
din punct de vedere al naturii şi complexităţii
lor, a autorităţii şi responsabilităţilor care
revin spre exercitare, în mod permanent şi
organizat, unei persoane.

Pentru definirea postului, se impun a fi precizate

următoarele componente: obiectivele; sarcinile;
autoritatea; responsabilităţile.
 PROCESUL DE DEFINIRE A POSTURILOR

 Analiza postului este o investigaţie

sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a
îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor
necesare ocupantului pentru a -l face
performant.

 Proiectarea postului este compusă din

două părţi:
▪ identificarea (descrierea) postului
▪ specificarea postului
 PROCESUL DE DEFINIRE A POSTURILOR

 Evaluarea postului constă în

determinarea complexităţii acestuia,
comparativ cu alte posturi.

 Evaluarea urmăreşte determinarea

importanţei relative a acestuia în scopul
asigurării unei echităţi interne a
sistemului de recompensare.
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:

2. Sfera de autoritate: numărul persoanelor /

posturilor conduse în mod nemijlocit de către un
manager

Figura 9.2. Influenţa

N+1
subordonaţilor asupra sferei de
autoritate
N+2

N+3
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:

3. Niveluri ierarhice: poziţiile succesive pe care le au

faţă de şeful executiv (directorul general) al firmei,
managerii diferitelor departamente de muncă, situaţi
pe aceleaşi linii ierarhice
NIVELURILE IERARHICE
 PIRAMIDA IERARHICĂ

H
4
1

…..
H 2

N 3

B
B

Piramide alungite Piramide aplatizate

EFECTELE PIRAMIDELOR IERARHICE ALUNGITE ŞI
APLATIZATE

Natura efectelor
Pozitive
o existenţa unor posturi specializate;
o cunoştinţe profunde pe zone mai
restrânse;
o posibilitatea aprofundării
problemelor;
o fundamentarea mai riguroasă a
deciziilor de către fiecare manager.
o comunicaţii directe şi adoptarea
deciziilor cât mai aproape de locul
de implementare;
o informaţii corecte, obţinute direct de o „încărcarea” excesivă a managerilor şi
la sursă;
o operativitate decizională prin
reducerea timpilor de transmitere a
informaţiilor şi deciziilor;
o creşterea motivaţională a salariaţilor;
o costuri reduse cu managementul.
Negative
o alungirea circuitelor informaţionale şi
întârzierea adoptării deciziilor;
o distorsionarea informaţiilor în vehicularea
lor spre şi dinspre vârful piramidei
ierarhice;
o apariţia fenomenelor de „scurt-circuitare” a
informaţiilor;
o creşterea birocraţiei şi a costurilor cu
managementul.
o cuprinderea cu dificultate de către
manageri a tuturor problemelor ce trebuie
soluţionate;
insuficienta fundamentare a deciziilor.
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:

4. Departamente: acele componente

organizaţionale formate dintr-un număr de
salariaţi care sunt subordonaţi unei autorităţi
unice şi care execută în mod permanent acelaşi
tip de activităţi

Criterii de grupare:
după activităţile specifice: aprovizionare; pregătirea, programarea
şi urmărirea producţiei; resurse umane;
după domeniul funcţional: cercetare – dezvoltare, de producţie,
comerciale, financiar-contabile sau de personal;
după volumul de activitate şi numărul de persoane, : servicii,
birouri, grupe, pentru departamentele funcţionale; fabrici, secţii,
ateliere şi formaţii de lucru, pentru departamentele de producţie.
DEPARTAMENTE SIMPLE ȘI COMPLEXE

Departament Departamente complexe

simplu
Şef departament Şef departament
Şef departament

Adj. şef Adj. şef

departament
departament

Personal de execuţie

Personal de execuţie
Personal de execuţie

Figura 9.5. Departamente simple si complexe

 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ POATE FI
CARACTERIZATĂ PRIN:

5. Relaţii: legăturile care se stabilesc, în mod

curent, între posturile şi departamentele unei
organizaţii.
relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind
reglementate prin diferite norme şi regulamente;
relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la
îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai
multor persoane;
relaţii de control al activităţii unor persoane sau
departamente.
RELAȚIILE REALE!
 9.3. PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA
STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

abordarea clasică
abordarea comportamentală
abordarea contextuală (circumstanţială).

Organizarea mecanicistă versus organizarea organică

Mecanicistă
- specializare ridicată
- departamentare rigidă
- linii de comandă clare
- sferă de autoritate îngustă
- centralizare şi formalizare
puternică
Organică
- specializare redusă
- echipe transfuncţionale
- libera circulaţie a informaţiilor
- sferă de autoritate largă
- descentralizare şi formalizare
redusă
 9.3.1. IMPACTUL STRATEGIEI ASUPRA
STRUCTURII ORGANIZATORICE
 identificarea posturilor-cheie şi a cerinţelor ce trebuie
îndeplinite pentru implementarea cu succes a
strategiei;

 înţelegerea modului în care posturile strategice critice,

departamentele şi personalul contribuie la realizarea
strategiei;

 constituirea unor unităţi strategice critice pe

afaceri/funcţionale în configuraţia blocului structural;

 determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat

fiecărei unităţi organizatorice şi a costurilor de
descentralizare a deciziilor;

 determinarea modului de coordonare a diferitelor

subunităţi structurale.
 PROBLEME

 înţelegerea relaţiilor dintre activităţi;

 gruparea activităţilor în subunităţi organizaţionale

distincte;

 determinarea gradului de autoritate şi independenţă

ce trebuie acordat fiecărei subunităţi;

 asigurarea unui sistem de coordonare a activităţii

subunităţilor.
 6.3.2. ROLUL MEDIULUI EXTERN

În funcţie de gradul de stabilitate a factorilor de influenţă :

▪ mediu stabil
▪ mediu dinamic
▪ mediu fluctuant
▪ mediu turbulent
Din punct de vedere al complexităţii sale:
▪ mediu simplu
▪ mediu complex
INFLUENŢA MEDIULUI EXTERN ASUPRA
ORGANIZĂRII STRUCTURALE

Stabil Dinamic
Simplu

Centralizare Centralizare organică

birocratică
(standardizarea proceselor (supervizare directă)
de muncă)
Complex

Descentralizare Descentralizare organică

birocratică
(standardizarea (adaptare în funcţie
cunoştinţelor şi a
de necesităţi)
calificării muncitorilor)
 6.3.3. NATURA ACTIVITĂŢILOR ŞI TEHNOLOGIILOR

Autoritatea Manageri / salariaţi Calificarea

managerială muncitorilor

Producţie de Organizare Mai puţini Mulţi muncitori

serie mică sau de centralizată manageri şi mai calificaţi, puţini
unicate (unităţi org. mici) mulţi muncitori necalificaţi

Producţie de Birocraţie Mai puţini

Mai mulţi manageri
serie mare sau de stratificată muncitori calificaţi
şi muncitori
masă (unităţi org. mari) şi mai mulţi
necalificaţi
Procese de
Descentralizare Mai puţini Mulţi muncitori
producţie sau
organică manageri şi calificaţi
producţie
(unităţi org. mari) muncitori
automatizată
 6.3.4. INFLUENŢA DIMENSIUNII
ORGANIZAŢIEI ÎN PROIECTAREA
CONFIGURAŢIEI STRUCTURALE
Cinci faze distincte pe parcursul unei anumite
perioade de timp:
▪ creativitatea
▪ direcţionarea
▪ descentralizarea
▪ coordonarea
▪ colaborarea
Fiecare fază conţine două stadii numite
evoluţie şi revoluţie.
INFLUENȚA CULTURII NAȚIONALE ASUPRA
STRUCTURII
STRUCTURILE
ORGANIZATORICE
Management - Curs 9

Prof.univ.dr. Andrei Ștefan Neștian

FEAA – UAIC - 2022
 EVERY GREAT ARCHITECT IS - NECESSARILY - A GREAT
POET. HE MUST BE A GREAT ORIGINAL INTERPRETER
OF HIS TIME, HIS DAY, HIS AGE.

Frank Lloyd Wright

Lyon – Gare de Saint Exupery – ”Bird of Paradise” – by Santiago Calatrava

Modele clasice de structuri organizatorice
• structura simplă

• structura funcţională

• structura geografică
• structura pe unităţi
descentralizate de
profit

• structura matriceală
 Structura simplă
Proprietar Proprietar

Producţie/operaţiuni şi vânzări Operaţiuni Vânzări

Muncitori Vânzători Muncitori Vânzători

Proprietar Proprietar

Operaţiuni Vânzări Control Operaţiuni Vânzări Control Promovare

fin.

Muncitori Vânzători Controlori Muncitori Vânzători Controlori Marketeri

fin. fin.
• Când o entitate organizaţională creşte la mai mult de 21
de membri, puterea reală va fi într-un grup mult mai mic.
C. Northcote Parkinson
Structura funcţională
Director general

Plan – dezv.

Oficiu juridic

Director marketing Director producţie Director financiar Director resurse

umane

Vânzări Dezvolt. thg. Contabilitate Adm. personal

Promovare Producţie Analize fin. Recompense

Cercetări mkt. Achiziţii Trezorerie Training

Preţuri Mentenanţă Mgt. credite Rel. muncă

 Caracterizare succintă a structurilor organizatorice (1)
Structura simplă funcţională
când se mici firme firme mici şi mijlocii cu o singură
foloseşte afacere, în care activităţile „cheie”
sunt bine definite prin scopuri şi arie
de specializare
avantaje ⚫relaţii ⚫centralizarea controlului strategic al
informale rezultatelor;
⚫interacţiune ⚫folosirea învăţării/experienţei
intensă dintre asociate cu specializarea funcţională;
proprietar şi ⚫simplifică procesul de recrutare,
angajaţi perfecţionare şi conducere a
personalului din fiecare compartiment

dezavant lipsa ⚫probleme de coordonare

aje specializării funcţională;
⚫conflicte şi rivalităţi între funcţii;
⚫superspecializarea şi
managementul limitat
 "Along this tree
From root to crown
Ideas flow up
And vetoes down.“

(Peter F Drucker, 1909-2005,

Austrian born US management guru)
Structura geografică

Preşedinte (Director general)

Servicii funcţionale
- Finanţe-contabilitate
- Resurse umane
- Marketing
- Juridic
- Cercetare-dezvoltare

Director Director Director Director

zona geografică zona geografică zona geografică zona geografică
A B C D

Servicii funcţionale
- Resurse umane
- Financiar
- Servicii consumatori

Producţie Inginerie Marketing

Raiffeisen - Iasi
Structura pe unităţi descentralizate
de profit (divizii)
Presedinte
(Director general)

Servicii funcţionale
- Cercetare-dezvoltare
- Finanţe-contabilitate
- Personal
- Marketing
- Juridic

Director Director Director

afacerea / produsul A afacerea / produsul B afacerea / produsul C

Departamente Departamente Departamente

funcţionale funcţionale funcţionale
 Caracterizare succintă a structurilor organizatorice
Structura geografică
când se firme cu o sferă largă de
foloseşte activitate, ale căror nevoi
strategice diferă de la o arie
geografică la alta
avantaje ⚫adaptarea strategiei la
necesităţile fiecărei zone
⚫delegarea responsabilităţii
profitului/pierderilor către cel
mai de jos nivel strategic;
⚫ avantaje pentru economia
operaţiunilor locale.
dezavantaje ⚫dificultăţi în menţinerea
imaginii şi reputaţiei de la o
arie la alta;
⚫dublarea personalului
funcţional la nivel de firmă şi
zone geografice.
(2)
pe unităţi descentralizate de profit
(divizii)
firme mari, diversificate
⚫fiecare unitate descentralizată
de profit se organizează în jurul
activităţilor cheie proprii şi a
cerinţelor funcţionale;
⚫responsabilitatea
profiturilor/pierderilor
managerilor unităţii
descentralizate de profit
⚫creşterea personalului
funcţional;
⚫rivalitate între divizii;
⚫blocarea unor scopuri şi
obiective strategice;
⚫distorsionarea informaţiilor;
⚫transferul de preţuri între
divizii.
Structura matriceală
Preşedinte (Director general)

Director Director Director Director

comercial financiar producţie personal

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 1 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs /
Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
Proiect 2
funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 3 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager Produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti

Proiect 4 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
Exemplu: Fabrica de software
Structura de tip conglomerat
Preşedinte (Director
General)

Personal la nivel de corporaţie

• • •

• • •
1 2 3

• • •

DIVIZIA ULEIURI DIVIZIA DIVIZIA

(structură PRODUSE FARMACEUTICE MASE PLASTICE
funcţională) (structură pe produse) (structură matriceală)
Caracterizare succintă a structurilor organizatorice (3)
Struct matriceală de tip conglomerat
ura
când firme diversificate pe produse, mari companii, cu
se grupuri de clienţi, tehnologii sau producţie
folose linii de afaceri diversificată tip
şte conglomerat
avanta ⚫acordarea unei atenţii adaptabilitatea
je formalizate pentru fiecare organizării la
dimensiune a priorităţilor specificul
strategice; activităţii fiecărei
⚫încurajează cooperarea, unităţi
rezolvarea conflictelor şi componente
coordonarea activităţilor
strategice
dezav ⚫relaţii ierarhice şi funcţionale ⚫rivalitate între
antaje foarte complexe; divizii
⚫apariţia unor decizii ⚫creşterea
contradictorii şi conflicte între personalului
manageri; funcţional
⚫personalitatea managerilor
poate avea un rol prioritar, în
raport cu importanţa
obiectivelor strategice
MODELE ADAPTABILE DE
STRUCTURI ORGANIZATORICE
•Form follows function.
Louis Sullivan
Principii privind organizarea
Principii clasice
- un angajat trebuie să aibă o singură
relaţie de subordonare (un singur
şef);
- un angajat are relaţii de colaborare
doar în structura sa, cele cu alte
structuri fiind mediate ierarhic;
- membrii unei echipe lucrează într-un
spaţiu comun;
- gruparea în acelaşi loc a tuturor
componentelor structurale;
- un post presupune o activitate de 8
ore/zi, în fiecare zi, în acelaşi interval
orar;
- un post este creat pe o perioadă
nedeterminată;
- un angajat are un rol într-o echipă;
- organizaţia are structuri care îi
asigură toate funcţiile.
Principii care favorizează
adaptarea
- un angajat poate avea mai multe relaţii
de subordonare;
- un angajat are relaţii directe de
colaborare cu alte structuri;
- membrii unei echipe colaborează faţă în
faţă sau de la distanţă, asistaţi de
sisteme de telecomunicaţie;
- împrăştierea geografică a
componentelor structurale, conectarea
lor prin telecomunicaţii şi logistică;
- un post presupune o activitate flexibilă
în funcţie de relaţiile cu colegii sau
clienţii;
- un post este creat pe o perioadă
determinată;
- un angajat poate avea, în timp sau
simultan, mai multe roluri, în mai multe
echipe;
- organizaţia externalizează unele funcţii
altor organizaţii.
Structura organizaţiilor fără graniţe
• Scoaterea din structura organizaţiei a unor componente şi
realizarea funcţiilor corespunzătoare acestora de către
alte organizaţii.
• Contabilitatea = firmă de servicii financiar-contabile.
• Etape ale procesului de producţie

• Organizaţii care nu au departamente pentru a le asigura

funcţionarea autonomă, ci depind de alte organizaţii
pentru a realiza o parte din funcţiile lor.
• Separarea intern – extern nu numai că este dificil de realizat, dar
este chiar dăunătoare.
Organizaţia în reţea
• reprezintă un grup de organizaţii care, împreună, acoperă
toate funcţiunile pentru o organizaţie care formează
centrul reţelei.
Fi r mă de
p r od ucţ i e

Fi r mă de Fi r m ă de
cont ab i l i t at e d i st r i b uţ i e

Organizaţ ia
subcont ract ant ă
Fi r mă de Agenţ i e d e
ser vi ci i j ur i d i ce p r om ovar e

Fi r mă
d e desi gn

Figura 9.16. Organizaţia în reţea

 Legal Department
Marketing
Accounting

Organizaţia în reţea Manufacturing

Management

Manufacturing Manufacturing

Avantaje ale organizaţiei în reţea:

• schimbarea rapidă a subcontractanţilor oferă flexibilitate tehnologică
şi reactivitate la cerinţele noi ale pieţei;
• specializarea subcontractanţilor poate aduce competitivitate crescută
pe verigile din flux realizate de aceştia, cu consecinţe în creşterea
calităţii şi scăderea costurilor produsului sau serviciului final;
• costurile mai mici cu forţa de muncă în zonele în care sunt unii
subcontractanţi;
• concentrarea eforturilor pe dezvoltarea centrului de competenţă
rămas în urma externalizării activităţilor pentru care s-au găsit
parteneri mai competitivi decât soluţiile proprii.
 Legal Department
Marketing
Accounting

Organizaţia în reţea Manufacturing

Management

Manufacturing Manufacturing

Dezavantaje ale organizaţiei în reţea:

• cedarea controlului asupra unor activităţi;
• pierderea competenţelor dezvoltate anterior pentru realizarea activităţilor
care încetează intern odată cu externalizarea;
• pot apărea probleme de coordonare şi de logistică determinate de
separarea fizică a organizaţiilor furnizoare de organizaţia din centrul
reţelei;
• probleme de management intercultural în cazul subcontractării în alte
ţări;
• distanţa fizică dintre subcontractanţi poate aduce costuri suplimentare de
transport şi depozitare;
• creşterea dependenţei de unii subcontractanţi poate duce la pierderea
controlului, generând, în acelaşi timp, consecinţe asupra costurilor;
• dificultatea reluării interne a activităţilor, dacă subcontractantul este
ineficient.
Grupul de firme (holding)
• constituit în jurul unei „organizaţii-mamă”, care asigură
conducerea celorlalte organizaţii membre

Controlul :
• prin participaţii de capital
• prin integrarea unor activităţi industriale sau comerciale
Grupul de firme (holding)
Avantaje ale grupului de firme:
• alinierea strategică la cel mai înalt nivel, prin intervenţiile proprietarilor;

• creşterea responsabilizării managerilor asupra capitalurilor faţă de soluţia

organizării pe divizii;
• reducerea riscurilor de capital prin separarea juridică a diviziilor, devenite
societăţi comerciale autonome;
• integrarea activităţilor pe lanţuri de fabricaţie, cu păstrarea simultană a
flexibilităţii unor unităţi mici de afaceri;
• reducerea riscurilor integrării lanţului de producţie prin separarea verigilor,
simultan cu păstrarea controlului strategic asupra lor;
• posibilitatea adaptării strategice la specificul local pentru firmele care
reprezintă grupul în diferite regiuni geografice.
Grupul de firme (holding)

Dezavantaje ale grupului de firme:

• complexitatea crescută a structurilor conduce la probleme
în definirea strategiilor comune şi, ulterior, în coordonarea
şi sincronizarea eforturilor de implementare a lor;

• controlul exercitat la nivel de acţionari poate fi insuficient

pentru alinierea eforturilor la nivelul managerilor superiori
ai organizaţiilor componente;

• firmele din grup care au clienţi şi firme din afara grupului

vor avea dificultăţi în prioritizarea eforturilor de servire ale
celor două categorii de clienţi.
Organizaţia virtuală
• Organizaţia virtuală este compusă din membri separaţi geografic, dar
conectaţi prin intermediul sistemelor IT. Aceasta este o reţea flexibilă de
entităţi – persoane sau grupuri de persoane – care interacţionează în
principal prin intermediul tehnologiei informaţiei.
Organizaţia virtuală
• Organizaţia virtuală este compusă din membri separaţi geografic, dar
conectaţi prin intermediul sistemelor IT. Aceasta este o reţea flexibilă de
entităţi – persoane sau grupuri de persoane – care interacţionează în
principal prin intermediul tehnologiei informaţiei

Sed i u sat el i t

Ech i p ă Cal l - cen t er

vi r t ual ă

St ruct uri
concent rat e

Ech i p ă Call-
vi r t ual ă center

Sed i u sat el i t

Figura 9.17. Organizaţia virtuală

 UniCredit Business Integrated Solutions, the global
service company of UniCredit is launched

• UniCredit Business Integrated Solutions, owned 100% by UniCredit, is

created from the integration and consolidation of 13 Group companies, and is
dedicated to providing services in the sectors of Information and
Communication Technology (ICT), Back Office and Middle Office, Real
Estate, Security and Procurement.

• The company will also be responsible for all the strategic innovation for the
Group, to improve and widen the services offered to the Client.

• The new company includes about 13.000 people and will oversee activities in
11 countries: Austria, Germany, Italy, Poland, Great Britain, Czech Republic,
Romania, Slovakia, Hungary, New York and Singapore.
https://smartdreamers.ro/blog/vizita-la-societe-generale-european-business-services-
centrul-de-servicii-al-grupului-societe-generale/
Modalităţile de organizare a activităţii unei
organizaţii virtuale
• Echipele virtuale sunt formate din angajaţi care
colaborează din locaţii diferite folosind sisteme de
telecomunicații.
• Angajaţi statici – desfăşurându-şi activitatea mereu din aceeaşi
locaţie ; (telecomuting / tele-navetă)
• Angajați mobili – realizându-şi activitatea în timp ce se deplasează
pe un anumit teritoriu. (mobile work / munca mobilă)
Modalităţile de organizare a activităţii unei
organizaţii virtuale
• Sediile satelit - localizate în comunităţi de la marginea marilor oraşe,
punând la dispoziţie spaţii şi echipamente pe care angajaţii care fac
tele-naveta nu le au la dispoziţie la domiciliu, sau care permit
derularea mai facilă a unor relaţii cu beneficiarii produselor sau
serviciilor oferite.
• Biroul temporar: organizarea birourilor poate permite eliberarea şi ocuparea lor de
către utilizatori temporari.

• Call-center - centrele de suport al relaţiilor cu clienţii, situate în altă

localitate sau chiar în altă ţară decât sediul companiei.
• Pot fi subcontractate (organizație în rețea)
Avantaje ale organizaţiei virtuale (I):
• punerea pe piaţa locală sau mondială a unor noi produse
într-un timp mai scurt, ca reacţie la schimbarea cererii;
• oportunitatea de a schimba rapid furnizorii şi resursele
umane dacă se schimbă obiectivele;
• reducerea cheltuielilor implicate de utilizarea spaţiilor de
lucru (chirie, întreţinere, utilităţi, asigurare etc.);
• utilizarea mai eficientă a spaţiilor de birou, în cazul în care
unii angajaţi vor prefera tele-naveta;
• reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile;
Avantaje ale organizaţiei virtuale (II) :
• posibilitatea de a folosi experţi din orice parte a lumii;

• posibilitatea de a angaja forţă de muncă bine pregătită,

dar cu un cost mai scăzut, din alte zone geografice;
crearea de locuri de muncă în zone rurale sau
dezavantajate;
• creşterea productivităţii şi a performanţei datorită
responsabilizării complete pentru rezultate a membrilor
echipelor virtuale;
• reducerea absenteismului prin introducerea tele-navetei şi
a lucrului în echipe virtuale.
Dezavantaje ale organizaţiei virtuale (I) :
• complexitate sporită, din cauza distribuirii membrilor în
locaţii multiple şi restricţiilor de colaborare datorate
sistemelor IT folosite;
• risc ridicat de apariţie a problemelor de comunicare, din
cauza diferenţelor culturale şi organizaţionale inerente
între membrii din diferite regiuni ale lumii;
• productivitate scăzută, din cauza lipsei sensurilor comune
care dau consistenţă proceselor de coordonare;
Dezavantaje ale organizaţiei virtuale (I) :
• reducerea productivităţii pentru tele-navetişti, din cauza
lipsei de auto-disciplină, a supervizării directe şi surselor
de distragere a atenţiei de la domiciliu;
• reducerea posibilităţilor de control: lipsa de control direct
pentru a valida corespondenţa dintre înregistrările
electronice ale activităţii şi activitatea realmente realizată,
reducerea posibilităţii de realizare a unor acţiuni corective
imediate;
• reducerea transferului de cunoştinţe între angajaţi, din
cauza reducerii timpului petrecut faţă în faţă.
Structuri de organizare
temporare
A. Posturile cu perioadă determinată
• angajaţi temporari proprii sau prin leasing de personal.
• structuri întregi temporare

• Avantaje: adaptarea rapidă a numărului de angajaţi la

fluctuaţiile cererii, cu efecte semnificative în scăderea
costurilor.
• Dezavantaje: durata redusă a perioadei de
acomodare pentru noii angajaţi temporari şi de slaba
lor loialitate
Structuri de organizare temporare

B. Posturile parţiale / „part-time”

• activitatea nu necesită o activitate zilnică
de opt ore sau organizarea muncii
conduce la subdiviziuni temporare mai
mici de 8 ore.
Structuri de organizare temporare
C. Posturile cu timp variabil
• activitate cu ture zilnice de durate diferit
• activitatea de realizat nu are aceeaşi intensitate sau
acelaşi volum pe parcursul întregii zile sau a întregii
perioade.
• multi-rol”, când există activităţi complementare
• posturi complete sau parţiale
Structuri de organizare temporare
D. Echipele de proiect sunt create pentru conceperea sau
aplicarea unui set clar delimitat de activităţi, pe o perioadă
specificată.
• Multidisciplinare

Managementul prin proiecte vs. Departamentarea clasică

Structuri de organizare temporare
E. Grupurile de lucru sunt echipe reunite pentru a realiza
o singură sarcină sau a urmări o temă complexă.
• sarcini excepţionale, critice sau cu un caracter nerepetitiv
• promovarea unei schimbări organizaţionale