Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Masteranzi:
Specializarea : MFCTS I
Cuprins
1. Consideraii generale ..3
2. Funciile managementului..3
3.
Funcia de coordonare.......4
4.
5.
6.
7.
coordonare..6
8.
9.
1. Consideraii generale
Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s
le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor
funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat
cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care
prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de
ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui,
considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt
desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n
aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii
importante n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s
se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea
funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivare a aciunilor
ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au
disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a
componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde
activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru
fiecare funcie a managementului.
Managementul ca proces urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse:
oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar
obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul
dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei.
Managementul ca disciplin este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii
proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu
succes.
2. Funciile managementului
Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre
prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, control-evaluare.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire
i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de
desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor
existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de
management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu
precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii unitii i
se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune
logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci
funcii ale managementului.
Cele cinci funcii au elemente comune cum ar fi:
Activitile caracteristice fiecrei funcii sunt specifice n ansamblul lor numai cadrelor de
conducere (n munca oricrui conductor exist elemente de execuie i invers. Diferena este c
executarea la nivelul conductorului privete ntreaga ntreprindere, iar la nivelul executantului
doar pe acesta).
Funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de mrime sau
sector de activitate.
Funciile au ponderi diferite la niveluri diferite de ierarhii.
3. Funcia de coordonare
Conform standardului ISO 9000: 2000 managementul calitii coordoneaz activitile
pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire
la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii,
planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului
calitii.
Managerii vor fi mai puin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de
grup.
Participarea salariailor la deciziile majore va fi mai mare.
Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice.
Negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri.
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie
ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un
efort de cunoatere privind:
structura personalului din subordine
poziia acestuia n organizarea unitii
sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric.
De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac
fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit
atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de
comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege
mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un
climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu.
B. TEORII MOTIVAIONALE
Modelul lui Maslow (piramida nevoilor)
1
2
3
4
I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el
nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de
secie, maistru, ef birou etc.
Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele
mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a
organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic
sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu
acetia.
Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.
II.
10
11
12
sistematizat
asigure
coordonarea
elementelor
noile
condiii.
14
Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul
sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de
existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii.
SUA
ROMNIA
JAPONIA
1. Schimbri frecvente intre 1. Mobilitatea ntre firma, la 1. Mobilitate redus ntre
companii.
companii.
redus.
2. Promovarea rapid.
15
2. Promovare lent.
4. Evaluarea sumar a
4. Evaluarea performanei
performanelor.
performanelor noilor
angajai.
5. Promovarea se bazeaz
pe performane.
pe vechime i criteria
pe criterii multiple.
specifice, insuficient
conturate.
6. Atitudine ezitant n
6. Fonduri nensemnate
formarea i perfecionarea
pentru formarea i
personalului.
perfecionarea personalului.
6. Formarea i
perfecionarea personalului
este considerat ca o
investiie pe termen lung.
7. Preleveaz insecuritatea
postului.
omajului, prevaleaz
via.
insecuritatea postului.
8. Liderul acioneaz ca
decident i ef al grupului.
acioneaz
i
membru
ca
al
9.
Este
preferat
directiv, autoritar.
10. Apariia opiniilor
10.
Apariia
opiniilor 10.
mbinarea
divergente, afecteaz
ceea ce favorizeaz
cooperarea.
cooperarea.
cooperarea.
valorilor,
armonie;
apariia
ambiguitii.
12. Comunicaii de sus n 12. Comunicaiile de sus n
sus.
16
responsabilitatea pentru
crearea unui nou produs. Apoi acesta recruteaz voluntari din alte departamente pentru a forma o
echip. Echipa poate deveni n cele din urm o ntreag secie, care poate fi mprit pe
subechipe mai mici, care i aleg proprii lideri. Pentru a cultiva buna comunicare, Gore limiteaz
mrimea seciei la nu mai mai mult de 200 de asociai.
Dac Gore a avut succes prin nemanagement, succesul firmei McDonalds a fost obinut
cu management. Nimic nu este lsat la ntmplare sau la libera alegere ntr-un restaurant
17
ORGANIZAIILE-REEA
Ultimii ani au fost martorii apariiei unor structuri noi, mai accentuat organice (structurile
organice sunt structurile organizaionale caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare
i formalizare reduse). Competiia global ca i progresele n tehnologie i comunicaii sunt cele
care motiveaz aceste structuri.Tipic este ca prin ndeprtarea birocraiei nenecesare i
descentralizarea deciziei s se ajung la o organizaie mai adaptabil. Un caz relevant este cel al
apariiei organizaiilor-reea. n organizaiile-reea accentul se pune pe cine poate face mai
eficient i economic, iar nu pe legturile rigide impuse de organigram. n mod ideal, membrii
reelei coopereaz, mprtesc informaii i i personalizeaz serviciile pentru a satisface
necesitile reelei.
n reelele stabile, firmele din centrul reelei care sunt compartimentate pe funciuni, pe
produs sau alt criteriu, contracteaz unele funciuni ctre parteneri prefereniali astfel nct ele
nsele s se poate concentra pe ceea ce pot face mai bine. Firmei Chrysler i se furnizeaz scaunele
de automobil de ctre o firm din amonte pe fluxul tehnologic, care face i toate studiile asociate
cu ederea n main. Nike , compania de echipament sportiv, colaboreaz ndeaproape cu
productori din Coreea, Tailanda i China, concentrndu-i eforturile proprii pe cercetare i
dezvoltare.
Cele mai interesante reele sunt cele dinamice. O firm broker care are o idee bun
inventeaz o reea n care o mare parte din munc este fcut de parteneri, care se pot schimba n
timp sau o dat cu schimbarea proiectului. Editurile contemporane sunt un bun exemplu. Aceste
firme nu angajeaz autori, nu tipresc cri i nici nu le distribuie pe pia. n schimb, ele se
18
specilizeaz n a face contracte cu autori pentru un anume proiect - oferind asisten pentru
derulare i a face marketing pentru produsul finit. Tiprirea, distribuirea i unele activiti
editoriale i de design sunt efectuate de alii din reea. Astfel de reele nu sunt noi, fiind folosite
de ani de zile n domeniile modei i cinematografiei. ns acum mai multe firme din alte domenii,
cum ar fi computerele i biotehnologia, adopt forme de reea.
Dup cum spuneam, avantajele cheie ale organizaiei-reea sunt flexibilitatea i
adaptabilitatea. Reelele permit i specializarea organizaiilor n ceea ce fac ele mai bine. n
reeaua sa, Chrysler s-a poziionat intenionat ca productor de automobile, nu ca productor de
scaune de automobil; n schimb furnizorul su este puternic stimulat pentru a se specializa n
produsul su, deoarece Chrysler este un client bun i stabil.
Organizaiile-reea se confrunt cu cteva probleme speciale. Reelele stabile se pot
deteriora cnd companiile care lucreaz cu firma central aloc att de mult din efortul lor
acesteia nct se izoleaz de cererile pieei normale. Astfel devin lenee, ceea ce are ca rezultat
pierderea avantajului tehnologic. Reelele dinamice pot deveni secretoase i prea legate de ali
parteneri. Industria computerelor, inclusiv IBM i Apple, trec prin astfel de ncercri n prezent cu
aranjamentele din reea.
Reea stabil
Distribuito
rrrrrrrri
Reea dinamic
Distribuitoriri
Producto
Proiectani
Brokeri
Firma principal
19
Furnizori
Furnizori
Furnizori
Distribuitor
ACTIVITTI I OBIECTIVE
Dezvoltri: dotarea cu utilaje s-a fcut ealonat prin achiziionarea de utilaje din
strintate de la firme de prestigiu sau din aportul la capitalul social.
Investiii: n anul 1994 s-a nceput construirea unui nou sediu care a fost dat n folosin
n anul 1996, spaiul construit avnd destinia de birouri. Odat cu darea n folosin a noului
spaiu a fost inaugurat i o nou i modern linie de producie.
750
din care:
Muncitori
625
20
Cadre de conducere
125
i anume:
1
Director General
Director Economic
Director Producie
Director Tehnic
Director Comercial
Director Calitatate
Director Marketing
22
efi de compartimente
95
personal de execuie
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
CAZ ILUSTRATIV
Eugen Cojocaru este directorul general al societii comerciale ,,TRICOROM, firma
constituit in anul 1990 prin fuziunea fostei Centrale a tricotajelor cu secia Lehliu a
ntreprinderii ,,Crinul, profilat pe fabricarea de tricotaje.
El a ajuns la serviciu la ora 7.30 i a gsit pe birou un studiu de marketing primit spre
avizare din partea serviciului vnzari. A discutat cu eful serviciului circa o ora asupra
propunerilor de ptrundere pe noi piee.
21
La ora 8.30 a avut programat o reuniune cu specialitii din compartimentul financiarcontabilitate pentru definitivarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru trimestrul urmtor.
La ora 10.00 s-a terminat aceast sedin i a revenit la birou, primind unele telefoane de
rutin i rezolvnd corespondena.
La ora 10.45, secretara l-a anunat c la ora 11.00 are o edin cu specialiti din
compartimentele de producie, proiectare, aprovizionare, desfacere i costuri privind asimilarea
unui nou produs, n vederea coordonrii aciunilor lor.
La ora 12.30 a venit la birou i a servit un sandwich i un ceai, revznd dupa aceea, pn
la orele 13.30, materialele ce urmeaz s se discute n reuniunea Adunrii generale a Acionariilor
(AGA).
La ora 13.45 a chestionat, mpreun cu eful compartimentului de resurse umane, un
solicitant pentru ocuparea postului de director compartiment marketing.
La ora 15.00 a nceput reuniunea AGA, care a avut urmtoarele puncte la ordinea de zi:
proiect privind planul firmei pe trimestrul urmtor; aprobarea modificrilor n structura
organizatoric a conducerii firmei; promovarea unui nou sistem de salarizare n cadrul seciilor de
producie; diverse. Reuniunea s-a terminat la ora 18.20.
Pn la ora 19.00 a consultat tabloul de bord privind realizrile cantitative i parial
calitative ale seciilor de producie la sfritul decadei a doua a lunii i a lsat o not pentru
convocarea unei edine la ora 8.00 a zilei urmtoare cu efii de secii.
n drumul spre cas s-a gndit la unele probleme pe care s le discute cu efii de secie.
ntrebri:
Directorul ntreprinde o serie de aciuni care pot fi grupate dup omogenitatea lor n aa
zisele funcii ale managementului. Care sunt aceste funcii? Exemplificai.
Aciunile directorului general vizeaz diferite funciuni ale ntreprinderii. Care sunt aceste
funciuni? Exemplificai.
Rspuns:
Cojocaru este un manager tipic dintr-o mare organizaie. El si petrece mai mult timp n
edine dect lucrnd singur n biroul su. El ntreprinde o serie de aciuni care pot fi grupate
22
dup omogenitatea lor n aa zisele funcii ale managementului. Astfel, el discut bugetul de
venituri i cheltuieli i alte seciuni ale planului pentru trimestrul urmtor. Acestea sunt aciuni
specifice funciei de previziune.
Analizeaz unele modificri ale structurii organizatorice i conduce interviuri pentru
ncadrarea personalului, aciuni specifice funciei de organizare.
Armonizeaz aciunile diverselor compartimente cu ocazia asimilrii unui nou produs,
exercitnd funcia de coordonare.
Analizeaz propunerile de perfecionare a sistemului motivaional din cadrul seciilor de
producie, aciune specific funciei de comand.
Analizeaz rezultatele cantitative si calitative ale seciilor de producie n vederea
adoptrii unor msuri pentru corectarea unor abateri, aciuni specifice funciei de control.
Aciunile directorului general vizeaz diferite funciuni ale organizaiei. Astfel, asimilarea
unui nou produs vizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare; rezultatele obinute n cadrul
seciilor vizeaz funciunea de producie; studiul de marketing constituie o activitate a funciunii
de marketing; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli este o activitate a funciunii financiarcontabile, iar angajarea unui salariat este o activitate a funciunii de personal.
n concluzie, directorul Cojocaru a exercitat funciile de previziune, organizare,
coordonare, comand i control, prin care a pus n micare aciuni din funciunile de cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, marketing i personal.
STUDIU DE CAZ
IMPACTUL MEDIULUI AMBIANT EXTERN ASUPRA COMPANIEI McDONALDS
Populaia contientizeaz tot mai mult relaia dintre sare, grsimi dietetice i sntate,
corelate cu grija pentru mediul ambiant. Acestea au dus la scderea vnzrilor la McDonalds,
ceea ce a forat firma s analizeze cu mai mult atenie piaa produselor alimentare cu servire
rapid (fast food), pia pe care o domin de muli ani. McDonalds deine cel mai extins lan de
magazine fast food din S.U.A. cu servire i n multe alte ri.
23
Dei n 1990 cifra de afaceri a depit 18 miliarde dolari, aproape o treime provenea din
operaii interenaionale. Vnzrile pe piaa intern s-au meninut constante n ultimele 8 trimestre.
O problem important apare n legatur cu realizarea unui obiectiv tradiional la McDonalds,
acela de a deschide 500 de noi uniti anual. Se nregistreaz dificulti tot mai mai mari pentru
plasarea unitilor n vaduri comerciale adecvate. n anul 1989 costurile pentru deschiderea unei
reele au crescut cu 10,2%, n timp ce vnzrile au crescut cu numai 1,6% n aceeai perioad.
Datorit acestor considerente McDonalds a stopat extinderea n mai multe orae mici. Soluia?
Compania a experimentat un concept al anilor50 pentru meniul din micile orae, deschiznd noi
uniti n Hartsville i Tennesse sub denumirea de Golden Arch Caf.
O alt problem major o reprezint creterea competiiei cu firmele Pepsi Cos, Pizza
Hut, Taco Bell i Kentucky Fried Chicken, care ofer meniuri mult mai variate.
Ca rspuns, McDonalds accelereaz introducerea de noi meniuri. Tradiional, testarea pe
pia a unui nou articol al meniului se fcea n medie cinci ani nainte de generalizarea lui n
reeaua naional de uniti McDonalds. Acum se testeaz un numr de articole ,,mai sntoase,
care nu conin toctur, n intenia de a le distribui ct mai repede pe pia.
McDonalds, de asemenea, trebuie s acorde atenie criticilor privind coninutul n grsimi
a articolelor din meniul tradiional. n consecint McDonalds a trecut de la folosirea uleiului de
vegetale pentru faimoii cartofi prjii i hamburgeri la utilizarea ncepnd cu aprilie 1991, a
uleiului Mc Lean Deluxe, cu un procent nesemnificativ de grsimi.
Ca urmare a schimbrilor fcute, Ed. Renzi, director la McDonalds a spus: ,,Noi ne lsm
condui de condiiile pieei, de mediul ambiant, de cerinele consumatorilor, care determin
opiunile noastre strategice.
Acum compania este confruntat cu un alt factor al mediului ambiant. La jumtatea
anilor 80 cercettorii americani cereau cu insisten reducerea consumului de hrtie, ca o msur
de prevenire a despduririlor. McDonalds a fost printre primele companii care n anul 1987 a luat
decizia de a trece de la ambalajul de hrtie la folosirea de ambalaje din polistiren, ce se fabric
din cloroflorocarbon, substan care se crede c este duntoare pentru stratul de ozon.
Compania McDonalds a fost criticat pentru cantitatea imens de deeuri solide generat
de folosirea acestui tip de ambalaj. n consecin, a lansat n Massachussets un vast program de
reciclare a acestor ambalaje. Aici, deeurile de la cele 450 de unitai McDonalds erau folosite
pentru fabricarea de produse din plastic, inclusiv tvile folosite de firm. Compania era dispus
24
s cheltuiasc n urmtorii doi ani cte 100 milioane dolari pe an pentru susinerea eforturilor de
reciclare a ambalajelor i educare a consumatorilor n acest sens.
Totui, compania McDonalds era criticat pentru folosirea de ambalaje din polistiren,
care se fabricau dintr-o substan apreciat ca nociv. Totodat, se sublinia c se puteau recicla
numai ambalajele folosite de cei care serveau masa n incinta localurilor, mai mult de jumtate
din clieni serveau produsele n afara magazinelor.
n aceste condiii protestele erau vehemente. n octombrie 1990 membrii unei asociaii
ecologice au spart geamurile i au vandalizat reeaua de magazine din San Francisco. Totodat, o
micare a colariilor, intitulat ,,Copiii mpotriva polistirenului cerea oamenilor s boicoteze
firma.
Ca urmare a acestor aciuni, n noiembrie 1990 s-a revenit la ambalajele de hrtie, care nu
pot fi reciclate. Totui, aceste ambalaje reduc volumul deeurilor cu 90%.
Filosofia companiei, formulat de fondatorul Ray Koc, are la baz sintagma ,,Clientul
este regele. n prezent, McDonalds, ca de altfel i alte corporaii, consider c deciziile adoptate
trebuie s reflecte opinia mai multor deintori de interese.
Bibliografie
Management- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Editura Economic, Bucureti, 1997
Managementul firmei- Panaite C. Nica, 1994
Management general- Aurel Burciu
Managementul modern al organizaiei- O. Nicolescu, L. Nicolescu
www.regielive.ro
25