Sunteți pe pagina 1din 25

Consideraii privind funcia de coordonare

Masteranzi:
Specializarea : MFCTS I

Cuprins
1. Consideraii generale ..3
2. Funciile managementului..3
3.

Funcia de coordonare.......4

4.

Simptomele lipsei de coordonare............5

5.

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii....5

6.

Schimbri previzibile n exercitarea funciei de coordonare..5

7.

Cerine ce trebuie s le respecte un manager n exercitarea funciei de

coordonare..6
8.

Etape ce trebuie parcurse.......6

9.

Motivarea utilizrii funciei de coordonare..7

10. Atribuiile managerului10


11. Necesitatea funciei de coordonare.....10
12. Cum se exercit n ntreprinderile comerciale..10
13. Formele funciei de coordonare...11
14. Studiu de caz ...13
Bibliografie

1. Consideraii generale

Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s
le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor
funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat
cinci funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care
prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor managementului, aprnd deosebiri fa de
ceea ce a conceput H. Fayol. Dei numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui,
considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt
desprinse din context i devin o funcie de sine stttoare. Modificrile care au intervenit n
aciunea factorilor endogeni i exogeni, fiecrei uniti economice, au determinat mutaii
importante n modul de manifestare a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s
se schimbe n totalitate sensul acestora. n acest context putem aminti faptul c manifestarea
funciei de comand se concretizeaz n activitatea de antrenare i motivare a aciunilor
ntreprinse n procesul de management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au
disprut n totalitatea lor. Modificri semnificative s-au produs i n modul de manifestare a
componentelor funciei comerciale n sensul c n momentul de fa componenta care cuprinde
activitile de marketing, au un rol special. Sub aceast form se pot formula aprecieri pentru
fiecare funcie a managementului.
Managementul ca proces urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse:
oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar
obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul
dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei.
Managementul ca disciplin este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii
proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu
succes.

2. Funciile managementului

Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre
prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare,
antrenare-motivare, control-evaluare.
n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire
i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de
desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor
existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de
management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se continu cu
precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii unitii i
se ncheie cu analiza ndeplinirii lor.
n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune
logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci
funcii ale managementului.
Cele cinci funcii au elemente comune cum ar fi:
Activitile caracteristice fiecrei funcii sunt specifice n ansamblul lor numai cadrelor de
conducere (n munca oricrui conductor exist elemente de execuie i invers. Diferena este c
executarea la nivelul conductorului privete ntreaga ntreprindere, iar la nivelul executantului
doar pe acesta).
Funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de mrime sau
sector de activitate.
Funciile au ponderi diferite la niveluri diferite de ierarhii.

3. Funcia de coordonare
Conform standardului ISO 9000: 2000 managementul calitii coordoneaz activitile
pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire
la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii,
planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului
calitii.

Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei


calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management:
planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntirea calitii.
n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca
scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.
Deci, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare
a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii.
ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele
aspecte:
Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii
Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii
Reprezint o strategie global a calitii
Reprezint politica organizaiei prin care acesta tinde s-i mobilizeze toi membrii
pentru mbuntirea calitii produselor
Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace
depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului- realismul
obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de management etc,- ct i a executanilorla nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea
problemelor implicate, receptivitate la nou etc.
Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur
decisiv de latura uman a potenialului managerilor ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt
condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
Realizarea coordonrii la un nivel calitativ superior confer activitilor societii
comerciale i regiei autonome o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate,

caracteristici eseniale n condiiile trecerii de la economia de pia. n condiiile creterii


dependenei managementului de resurse umane, se amplific importana coodonrii.
Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor
fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale
grupului (departament, subunitate etc.).
Munca fiind un proces social, reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de
lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le
obin depinde de capacitatea de a-i face s realizeze ceea ce ateapt de la ei.

4. Simptomele lipsei de coordonare


Lipsa de precizie a scopurilor urmrite
Aciuni neadecvate
Nesincronizarea aciunilor
Definirea imprecis a responsabilitilor

5. Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii


- existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme ct i al fiecrui grup de
lucru;
- ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de
implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor necesare fundamentrii lor;
- promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
- o atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.

6. Schimbri previzibile n exercitarea funciei de coordonare

Managerii vor fi mai puin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de
grup.
Participarea salariailor la deciziile majore va fi mai mare.
Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice.
Negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri.
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie
ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un
efort de cunoatere privind:
structura personalului din subordine
poziia acestuia n organizarea unitii
sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric.
De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac
fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit
atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de
comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege
mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un
climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu.

7. Cerine ce trebuie s le respescte un manager n exercitarea funciei de


coordonare

n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine


cum ar fi:
- echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
- asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;
- practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de
personal;
- aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

8. Etape ce trebuie parcuse


Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;
e) precizarea modalitilor de motivare a personalului.
Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care
managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie, totodat, s cunoasc evoluia diferitelor
procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri
ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate
ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Fiind vorba de un sistem de
relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n
acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc
creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce.
Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul
n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se
sau nu irosirea de eforturi i de timp. n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele
responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un
manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune
a componenilor din unitate.

Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate


de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind
operativitatea n desfurarea aciunilor.
Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor perturbri
ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau recepia unor
materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate
acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer ntreprinderii un caracter
flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale.
De aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n
funcionarea firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre
care:
coordonarea prin politica de personal;
coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

9. Motivarea utilizrii funciei de coordonare


A. CONCEPTUL DE MOTIVARE
Motivarea reprezint procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i
psihologice.
Mecanisme interne:
- preferina pentru o activitate fa de alta
- entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane
- persistena unor modele organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective.
Orice comportament are la baz o motivaie. Comportamentul uman este ndreptat spre
ndeplinirea unor nevoi.

B. TEORII MOTIVAIONALE
Modelul lui Maslow (piramida nevoilor)

1
2
3
4
I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el
nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de
secie, maistru, ef birou etc.
Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele
mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a
organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic
sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu
acetia.
Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.
II.

n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de

manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz,


comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel
managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei
subuniti a organizaiei.
III.

La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele

firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n


faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n
care se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n
probleme mari i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capaciti, penetrarea de noi piee etc.
Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe
vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c
managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii).
n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate
cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.

10

Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii


orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a
utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a
procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n
finane.
Teoria motivrii (Frederick Herzberg)
Factori de mentenan - necesari pentru a menine un nivel minim de satisfacere a nevoii
(relaiile interpersonale, salariul, securitatea postului, condiiile de munc etc.)
Factori motivani conduc la niveluri nalte de motivare (realizrile, promovrile,
responsabilitatea etc.)
ntre cele doua teorii exist o coresponden ntre nivelele ierarhice propuse de Maslow i
cele dou categorii de factori propui de Herzberg.
Teoria motivaional a ateptrii (Victor Vroom)
Motivarea reprezint un proces ce guverneaz alegerea.
M=ExIxV
M- reprezint motivaia (fora de a fi performant)
E ateptarea ca efortul individual s se transforme n performan
I instrumentul care recompenseaz performana
V valena recompensei
Teoria asteptrii
Tehnici speciale manageriale de motivare
Banii "cash", pachete de aciuni, pri sociale, bonuri etc.
Importana lor:
- satisfacerea nevoilor fiziologice
- mijloc de pstrare i dezvoltare a unei organizaii
- pstrarea unui nivel echitabil a salariilor managerilor ca factor motivator
- ntrirea pozitiv (modificarea de comportament)
recunoaterea muncii depuse, plata considerabil acordat performanei deosebite.
Participarea consultarea individului n privina aciunii ce i afecteaz. Angajaii sunt
plasai n centrul operaiilor i au cunotin de problemele specifice i de soluiile lor.

11

Este un mijloc de recunoatere a capacitii individului.


Perfecionarea postului identificarea de noi elemente de competiie, importana,
eficiena i realizri. Se realizeaz prin:
- libertate de decizie a angajailor la locul de munc
- participarea subordonailor la luarea deciziei
- rspundere personal
- prezentarea realizrilor ocupantului postului
- ncurajarea subordonailor n gsirea de noi soluii de mbuntire a condiiilor de munc.
Limitele metodei:
- datorate tehnologiei
- costuri
- reticena ocupanilor posturilor la schimbri
- tendina managerilor de vrf i a personalului ultraspecializat de a judeca cu propria scara de
valori calitaile i rezultatele angajailor lor
- liderii sindicali (nu sprijin procesul de perfecionare a posturilor)
C. METODE DE CONDUCERE
o Abordarea situational a conducerii efective
Factorii care se refer la problema sunt:
1. Probabilitatea ca o soluie a problemei s fie mai eficient dect alta
2. Msura n care un lider are suficient informaie pentru a lua o decizie de nalt calitate 3.
Msura n care soluiile alternative sunt cunoscute cu o anumit certitudine.
Factorii ce se refer la subordonai sunt:
1. Probabilitatea ca implementarea efectiv a soluiei depinde de modul n care subordonaii o
accept ca fiind potrivit
2. Probabilitatea c dac liderul ia o decizie subordonaii o vor accepta
3. Msura n care subordonaii recunosc i accept obiectivele organizaionale ce trebuie atinse de
soluie
4. Probabilitatea ca ntre subordonai s apar un conflict dac este adoptat soluia preferat.

12

Ideea fundamental a conducerii conjuncturale const n faptul c stilul de conducere


depinde de patru variabile: liderul, subordonaii, sarcina i contextul. Stilul managerului depinde,
astfel, de accentul pe care-l pune pe fiecare din cele patru variabile.

10. Atribuiile managerului


Managerul are urmtoarele atribuii:
- elaboreaza decizii
- vinde decizia
- prezint idei i este deschis la comentarii
- prezint propuneri de decizii pe care este dipsus s le schimbe
- prezint problema, obine sugestii i ia decizii
- definete limitele i cere grupului s ia decizia
- permite subordonailor s acioneze n limitele definite de nivelul superior.
n zilele noastre datorit globalizrii, mondializrii, creterii fr precedent a
dimensiunilor ntreprinderilor a crescut considerabil i rolul funciei de coordonare.
Coordonarea este procesul prin care se armonizeaz deciziile cu aciunile personalului.
Putem s spunem c este un fel de "organizare" n dinamic.

11. Necesitatea funciei de coordonare


Necesitatea ei deriv din :
- dinamismul ntreprinderii comerciale i al mediului nconjurtor, imposibil de reflectat n
organizarea fix pe hrtie
- complexitatea i ineditul reaciilor oamenilor angajai vizavi de decizii care reclam un feedback operativ i permanent ca s asigure realizarea scopurilor.

12. Cum se exercit n ntreprinderea comercial


n ntreprinderea comercial este caracteristic:
- aceast funcie este marcat de specificul activitii comerciale
13

- coninutul concret al unor decizii nu se regsete cu corespondent n profilul compartimentelor


din structura organizatoric.
- pondere ridicat a aciunilor de cooperare ntre compartimente
- aplicarea deciziilor este distorsionat de mprtierea n teritoriu
- se folosete larg delegarea.
Prin coordonare se asigur sincronizarea aciunii managerilor a deciziei emise de
manageri la diferite niveluri a managementului, a aciunii ntregului personal n vederea
desfurrii unor activiti eficiente capabile s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorit influenelor pe care le
resimte organizaia att n interiorul su ct i-n exterior, datorit mutaiilor generate de progresul
tehnic.
n aceast situaie managerul unitilor economice trebuie s ndeplineasc, msuri i
aciuni de organizare n dinamica ntreprinderii s coordoneze noile condiii cu prevederile din
planurile i programele sale.
De asemenea conducerea ntreprinderii este nevoit s reacioneze i la comportamentul
personalului salariat ale cror reacii pot fi imprevizibile i ca atare presupunem permanent
aciuni de coordonare, de armonizare i adaptare.
Asupra ntreprinderii pot surveni aciuni care duc la dereglri i dezorganizare, de
moment.
n aceste condiii ntreprinderea trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s pstreze
stabilitatea

sistematizat

asigure

coordonarea

elementelor

noile

condiii.

Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu este necesar ca la nivel de


ntreprindere ntre diferite elemente structurale ntre oameni, s funcioneze corespunztor i
statul comunicaiilor, iar salariaii s fie receptivi la toate modificrile care se impun.
De asemenea coordonarea presupune utilizarea corect a motivaiei, utilizarea unei
selecii sau pregatire corespunztoare a salariailor, definirea corect a motivaiei, utilizarea unei
selecii sau pregatire corespunztoare a salariailor, definirea clar a opiniilor, atitudinilor i
programelor n scopul asigurrii eficiente acestei funcionri.
Esena procesului de conducere o reprezint funciile ( sau atributele) conducerii. Functii
egale cu o serie de activiti specializate, omogene, complementare i/sau convergente care
ndeplinesc un rol specific n cadrul procesului de conducere.

14

Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul
sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de
existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii.

13. Formele funciei de coordonare


Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac doua forme:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea
filtrajului i distorsiunii, obiberea operativ a "feed-back-ului". Principalul dezavantaj este
consumul mare de timp, n special din partea managerilor.
- multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli
subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul sedinelor. n condiiile firmei moderne,
ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de
tip participativ.
Exercitarea funciilor managementului prezint o serie de particulariti att de la o firm
la alta, ct i de la un sistem managerial la altul.
n fiecare ar, managementul are o serie de particulariti determinate de gradul de
dezvoltare aconomic, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiii, practic, nivel de
educaie managerial.

SUA
ROMNIA
JAPONIA
1. Schimbri frecvente intre 1. Mobilitatea ntre firma, la 1. Mobilitate redus ntre
companii.

iniiativa personalului, este

companii.

redus.
2. Promovarea rapid.

2. Promovarea relativ lent.

15

2. Promovare lent.

3. Loialitate pentru profesie. 3. Loialitate pentru profesie. 3. Loialitate fa de firm.


4. Evaluarea frecvent a

4. Evaluarea sumar a

4. Evaluarea performanei

performanelor.

performanelor noilor

pentru noii angajai.

angajai.
5. Promovarea se bazeaz

5. Promovarea se bazeaz 5. Promovarea se bazeaz

pe performane.

pe vechime i criteria

pe criterii multiple.

specifice, insuficient
conturate.
6. Atitudine ezitant n

6. Fonduri nensemnate

formarea i perfecionarea

pentru formarea i

personalului.

perfecionarea personalului.

6. Formarea i
perfecionarea personalului
este considerat ca o
investiie pe termen lung.

7. Preleveaz insecuritatea

7. Datorit ratei nalte a 7. Angajarea se face pe

postului.

omajului, prevaleaz

via.

insecuritatea postului.
8. Liderul acioneaz ca

8. Liderul acioneaz ca 8.Liderul

decident i ef al grupului.

decident i ef al grupului. mediator

acioneaz
i

membru

ca
al

Contestarea efului de ctre grupului.


subalterni este tendia
dominant.
9. Stil directiv, autoritar.

9.

Este

preferat

stilul 9. Stil paternalist.

directiv, autoritar.
10. Apariia opiniilor

10.

Apariia

opiniilor 10.

mbinarea

divergente care afecteaz

divergente, afecteaz

ceea ce favorizeaz

cooperarea.

cooperarea.

cooperarea.

valorilor,

11. Confruntri "fa n 11. Confruntri "fa n 11. Evitarea confruntrilor


fa".

fa" ntre efi i subalterni.

"fa n fa" i orientarea


spre

armonie;

apariia

ambiguitii.
12. Comunicaii de sus n 12. Comunicaiile de sus n

12. Comunicaii de jos n

jos sunt dominante.

sus.

jos sunt dominante.

16

14. Studiu de caz


STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI McDONALDS MPOTRIVA LUI
W.L. GORE & ASSOCIATES
McDonalds i W.L. Gore & Associates Inc. sunt dou companii americane bucurndu-se
de cel mai mare succes. Oriunde ai tri n - n Manhattan sau Moscova tii de firma
McDonalds , care a perfecionat conceptul de fast-food. Dezvoltnd ideea frailor McDonald din
California, Ray Kroc a construit n 1955 primul restaurant McDonald n franciz. Astzi ,
compania McDonald, cu sediul central n Illinois, a devenit liderul stilului fast-food i primul
model al aspiraiilor la afaceri n sistemul de franciz.
Dac nu suntei mptimit al ascensiunilor sau drumeiilor, suntei mai puin familiarizai
cu W.L. Gore & Associates. Compania , cu sediul n Newark, Delaware, este cunoscut n primul
rnd pentru o estur brevetat ca Gore-Tex, destinat mbrcminii de exterior de calitate
excepional i costumelor spaiale. Dar Gore fabric i alte produse de nalt tehnologie, inclusiv
cabluri electrice, proteze vasculare i alte produse medicale, precum i o mare varietate de filtre
pentru protecia mediului i alte produse industriale. Fondat n 1958 de ctre Bill Gore, fost
cercettor chimist la DuPont, firma are 40 de fabrici n ntraga lume. Venitul su anual este n jur
de 1 miliard de dolari realiznd dividente frumoase de peste 30 de ani.
Dat fiind succesul ambelor companii, poate am fi tentai s ne gndim c sunt organizate
similar. Ei bine, nu! Cei peste 5 600 de asociai (nu angajai) de la Gore opereaz sub ceea ce
compania descrie ca fiind nemanagement. Nu exist titluri, efi i nici bugete. Prin extensie, nu
exist ierarhie i nici structur organizatoric fix. Cum se face munca? Compania folosete un
sistem pe care l-a numit reea (grilaj) i n care un asociat si asum

responsabilitatea pentru

crearea unui nou produs. Apoi acesta recruteaz voluntari din alte departamente pentru a forma o
echip. Echipa poate deveni n cele din urm o ntreag secie, care poate fi mprit pe
subechipe mai mici, care i aleg proprii lideri. Pentru a cultiva buna comunicare, Gore limiteaz
mrimea seciei la nu mai mai mult de 200 de asociai.
Dac Gore a avut succes prin nemanagement, succesul firmei McDonalds a fost obinut
cu management. Nimic nu este lsat la ntmplare sau la libera alegere ntr-un restaurant

17

McDonalds , de la amenajare la echipamente i comportamentul personalului (care este denumit


personal angajat). Toate acestea sunt dictate ntr-un manual de operare creat la sediul central al
companiei. Manualul instruiete angajaii cum s se prezinte, ce s spun clieniilor i cum s-i
fac munca. Hamburgerii i cartofii prjii sunt astfel facui nct s respecte cea mai strict
uniformitate. Prepararea hamburgerilor se face cu mare precizie. Cnd este posibil, se folosete
tehnologia pentru a reduce variaiile n preparare de la angajat la angajat i pentru a preveni
greelile sun clopoele cnd mncarea este gata, se nchid dozatoarele pentru buturi iar
casele de marcat sunt preprogramate spre a evita erorile. Acestea i multe alte standarde i
proceduri au contribuit la succesul mondial al companiei.

ORGANIZAIILE-REEA
Ultimii ani au fost martorii apariiei unor structuri noi, mai accentuat organice (structurile
organice sunt structurile organizaionale caracterizate prin aplatizare, descentralizare, specializare
i formalizare reduse). Competiia global ca i progresele n tehnologie i comunicaii sunt cele
care motiveaz aceste structuri.Tipic este ca prin ndeprtarea birocraiei nenecesare i
descentralizarea deciziei s se ajung la o organizaie mai adaptabil. Un caz relevant este cel al
apariiei organizaiilor-reea. n organizaiile-reea accentul se pune pe cine poate face mai
eficient i economic, iar nu pe legturile rigide impuse de organigram. n mod ideal, membrii
reelei coopereaz, mprtesc informaii i i personalizeaz serviciile pentru a satisface
necesitile reelei.
n reelele stabile, firmele din centrul reelei care sunt compartimentate pe funciuni, pe
produs sau alt criteriu, contracteaz unele funciuni ctre parteneri prefereniali astfel nct ele
nsele s se poate concentra pe ceea ce pot face mai bine. Firmei Chrysler i se furnizeaz scaunele
de automobil de ctre o firm din amonte pe fluxul tehnologic, care face i toate studiile asociate
cu ederea n main. Nike , compania de echipament sportiv, colaboreaz ndeaproape cu
productori din Coreea, Tailanda i China, concentrndu-i eforturile proprii pe cercetare i
dezvoltare.
Cele mai interesante reele sunt cele dinamice. O firm broker care are o idee bun
inventeaz o reea n care o mare parte din munc este fcut de parteneri, care se pot schimba n
timp sau o dat cu schimbarea proiectului. Editurile contemporane sunt un bun exemplu. Aceste
firme nu angajeaz autori, nu tipresc cri i nici nu le distribuie pe pia. n schimb, ele se

18

specilizeaz n a face contracte cu autori pentru un anume proiect - oferind asisten pentru
derulare i a face marketing pentru produsul finit. Tiprirea, distribuirea i unele activiti
editoriale i de design sunt efectuate de alii din reea. Astfel de reele nu sunt noi, fiind folosite
de ani de zile n domeniile modei i cinematografiei. ns acum mai multe firme din alte domenii,
cum ar fi computerele i biotehnologia, adopt forme de reea.
Dup cum spuneam, avantajele cheie ale organizaiei-reea sunt flexibilitatea i
adaptabilitatea. Reelele permit i specializarea organizaiilor n ceea ce fac ele mai bine. n
reeaua sa, Chrysler s-a poziionat intenionat ca productor de automobile, nu ca productor de
scaune de automobil; n schimb furnizorul su este puternic stimulat pentru a se specializa n
produsul su, deoarece Chrysler este un client bun i stabil.
Organizaiile-reea se confrunt cu cteva probleme speciale. Reelele stabile se pot
deteriora cnd companiile care lucreaz cu firma central aloc att de mult din efortul lor
acesteia nct se izoleaz de cererile pieei normale. Astfel devin lenee, ceea ce are ca rezultat
pierderea avantajului tehnologic. Reelele dinamice pot deveni secretoase i prea legate de ali
parteneri. Industria computerelor, inclusiv IBM i Apple, trec prin astfel de ncercri n prezent cu
aranjamentele din reea.

Reea stabil

Distribuito
rrrrrrrri

Reea dinamic

Distribuitoriri

Producto

Proiectani

Brokeri

Firma principal
19
Furnizori

Furnizori

Furnizori

Distribuitor

STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI


Obiectul lucrrii: prezentarea, analiza i raionalizarea unei structuri organizatorice de
firm.

Prezentarea general a firmei


Obiectul de activitate este urmtorul: proiectarea, producia i comercializarea de
echipamente hidraulice i pneumatice.
Societatea S.C. HIDROMEX S.A. s-a constituit n anul 1991 ca societate mixt cu
capital strin.

ACTIVITTI I OBIECTIVE

Proiectarea i fabricarea de ehipament hidraulic greu

Proiectarea i fabricarea de ehipament pneumatic

Fabricarea de construcii metalice

Dezvoltri: dotarea cu utilaje s-a fcut ealonat prin achiziionarea de utilaje din
strintate de la firme de prestigiu sau din aportul la capitalul social.

Investiii: n anul 1994 s-a nceput construirea unui nou sediu care a fost dat n folosin
n anul 1996, spaiul construit avnd destinia de birouri. Odat cu darea n folosin a noului
spaiu a fost inaugurat i o nou i modern linie de producie.

Clienii principalii sunt ntreprinderile private i de stat.


Personalul i structura organizatoric:
TOTAL PERSONAL

750

din care:
Muncitori

625
20

Cadre de conducere

125

i anume:
1

Director General

Director Economic

Director Producie

Director Tehnic

Director Comercial

Director Personal Administrativ

Director Calitatate

Director Marketing

22

efi de compartimente

95

personal de execuie

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
CAZ ILUSTRATIV
Eugen Cojocaru este directorul general al societii comerciale ,,TRICOROM, firma
constituit in anul 1990 prin fuziunea fostei Centrale a tricotajelor cu secia Lehliu a
ntreprinderii ,,Crinul, profilat pe fabricarea de tricotaje.
El a ajuns la serviciu la ora 7.30 i a gsit pe birou un studiu de marketing primit spre
avizare din partea serviciului vnzari. A discutat cu eful serviciului circa o ora asupra
propunerilor de ptrundere pe noi piee.

21

La ora 8.30 a avut programat o reuniune cu specialitii din compartimentul financiarcontabilitate pentru definitivarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru trimestrul urmtor.
La ora 10.00 s-a terminat aceast sedin i a revenit la birou, primind unele telefoane de
rutin i rezolvnd corespondena.
La ora 10.45, secretara l-a anunat c la ora 11.00 are o edin cu specialiti din
compartimentele de producie, proiectare, aprovizionare, desfacere i costuri privind asimilarea
unui nou produs, n vederea coordonrii aciunilor lor.
La ora 12.30 a venit la birou i a servit un sandwich i un ceai, revznd dupa aceea, pn
la orele 13.30, materialele ce urmeaz s se discute n reuniunea Adunrii generale a Acionariilor
(AGA).
La ora 13.45 a chestionat, mpreun cu eful compartimentului de resurse umane, un
solicitant pentru ocuparea postului de director compartiment marketing.
La ora 15.00 a nceput reuniunea AGA, care a avut urmtoarele puncte la ordinea de zi:
proiect privind planul firmei pe trimestrul urmtor; aprobarea modificrilor n structura
organizatoric a conducerii firmei; promovarea unui nou sistem de salarizare n cadrul seciilor de
producie; diverse. Reuniunea s-a terminat la ora 18.20.
Pn la ora 19.00 a consultat tabloul de bord privind realizrile cantitative i parial
calitative ale seciilor de producie la sfritul decadei a doua a lunii i a lsat o not pentru
convocarea unei edine la ora 8.00 a zilei urmtoare cu efii de secii.
n drumul spre cas s-a gndit la unele probleme pe care s le discute cu efii de secie.

ntrebri:
Directorul ntreprinde o serie de aciuni care pot fi grupate dup omogenitatea lor n aa
zisele funcii ale managementului. Care sunt aceste funcii? Exemplificai.
Aciunile directorului general vizeaz diferite funciuni ale ntreprinderii. Care sunt aceste
funciuni? Exemplificai.
Rspuns:
Cojocaru este un manager tipic dintr-o mare organizaie. El si petrece mai mult timp n
edine dect lucrnd singur n biroul su. El ntreprinde o serie de aciuni care pot fi grupate

22

dup omogenitatea lor n aa zisele funcii ale managementului. Astfel, el discut bugetul de
venituri i cheltuieli i alte seciuni ale planului pentru trimestrul urmtor. Acestea sunt aciuni
specifice funciei de previziune.
Analizeaz unele modificri ale structurii organizatorice i conduce interviuri pentru
ncadrarea personalului, aciuni specifice funciei de organizare.
Armonizeaz aciunile diverselor compartimente cu ocazia asimilrii unui nou produs,
exercitnd funcia de coordonare.
Analizeaz propunerile de perfecionare a sistemului motivaional din cadrul seciilor de
producie, aciune specific funciei de comand.
Analizeaz rezultatele cantitative si calitative ale seciilor de producie n vederea
adoptrii unor msuri pentru corectarea unor abateri, aciuni specifice funciei de control.
Aciunile directorului general vizeaz diferite funciuni ale organizaiei. Astfel, asimilarea
unui nou produs vizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare; rezultatele obinute n cadrul
seciilor vizeaz funciunea de producie; studiul de marketing constituie o activitate a funciunii
de marketing; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli este o activitate a funciunii financiarcontabile, iar angajarea unui salariat este o activitate a funciunii de personal.
n concluzie, directorul Cojocaru a exercitat funciile de previziune, organizare,
coordonare, comand i control, prin care a pus n micare aciuni din funciunile de cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, marketing i personal.

STUDIU DE CAZ
IMPACTUL MEDIULUI AMBIANT EXTERN ASUPRA COMPANIEI McDONALDS
Populaia contientizeaz tot mai mult relaia dintre sare, grsimi dietetice i sntate,
corelate cu grija pentru mediul ambiant. Acestea au dus la scderea vnzrilor la McDonalds,
ceea ce a forat firma s analizeze cu mai mult atenie piaa produselor alimentare cu servire
rapid (fast food), pia pe care o domin de muli ani. McDonalds deine cel mai extins lan de
magazine fast food din S.U.A. cu servire i n multe alte ri.

23

Dei n 1990 cifra de afaceri a depit 18 miliarde dolari, aproape o treime provenea din
operaii interenaionale. Vnzrile pe piaa intern s-au meninut constante n ultimele 8 trimestre.
O problem important apare n legatur cu realizarea unui obiectiv tradiional la McDonalds,
acela de a deschide 500 de noi uniti anual. Se nregistreaz dificulti tot mai mai mari pentru
plasarea unitilor n vaduri comerciale adecvate. n anul 1989 costurile pentru deschiderea unei
reele au crescut cu 10,2%, n timp ce vnzrile au crescut cu numai 1,6% n aceeai perioad.
Datorit acestor considerente McDonalds a stopat extinderea n mai multe orae mici. Soluia?
Compania a experimentat un concept al anilor50 pentru meniul din micile orae, deschiznd noi
uniti n Hartsville i Tennesse sub denumirea de Golden Arch Caf.
O alt problem major o reprezint creterea competiiei cu firmele Pepsi Cos, Pizza
Hut, Taco Bell i Kentucky Fried Chicken, care ofer meniuri mult mai variate.
Ca rspuns, McDonalds accelereaz introducerea de noi meniuri. Tradiional, testarea pe
pia a unui nou articol al meniului se fcea n medie cinci ani nainte de generalizarea lui n
reeaua naional de uniti McDonalds. Acum se testeaz un numr de articole ,,mai sntoase,
care nu conin toctur, n intenia de a le distribui ct mai repede pe pia.
McDonalds, de asemenea, trebuie s acorde atenie criticilor privind coninutul n grsimi
a articolelor din meniul tradiional. n consecint McDonalds a trecut de la folosirea uleiului de
vegetale pentru faimoii cartofi prjii i hamburgeri la utilizarea ncepnd cu aprilie 1991, a
uleiului Mc Lean Deluxe, cu un procent nesemnificativ de grsimi.
Ca urmare a schimbrilor fcute, Ed. Renzi, director la McDonalds a spus: ,,Noi ne lsm
condui de condiiile pieei, de mediul ambiant, de cerinele consumatorilor, care determin
opiunile noastre strategice.
Acum compania este confruntat cu un alt factor al mediului ambiant. La jumtatea
anilor 80 cercettorii americani cereau cu insisten reducerea consumului de hrtie, ca o msur
de prevenire a despduririlor. McDonalds a fost printre primele companii care n anul 1987 a luat
decizia de a trece de la ambalajul de hrtie la folosirea de ambalaje din polistiren, ce se fabric
din cloroflorocarbon, substan care se crede c este duntoare pentru stratul de ozon.
Compania McDonalds a fost criticat pentru cantitatea imens de deeuri solide generat
de folosirea acestui tip de ambalaj. n consecin, a lansat n Massachussets un vast program de
reciclare a acestor ambalaje. Aici, deeurile de la cele 450 de unitai McDonalds erau folosite
pentru fabricarea de produse din plastic, inclusiv tvile folosite de firm. Compania era dispus

24

s cheltuiasc n urmtorii doi ani cte 100 milioane dolari pe an pentru susinerea eforturilor de
reciclare a ambalajelor i educare a consumatorilor n acest sens.
Totui, compania McDonalds era criticat pentru folosirea de ambalaje din polistiren,
care se fabricau dintr-o substan apreciat ca nociv. Totodat, se sublinia c se puteau recicla
numai ambalajele folosite de cei care serveau masa n incinta localurilor, mai mult de jumtate
din clieni serveau produsele n afara magazinelor.
n aceste condiii protestele erau vehemente. n octombrie 1990 membrii unei asociaii
ecologice au spart geamurile i au vandalizat reeaua de magazine din San Francisco. Totodat, o
micare a colariilor, intitulat ,,Copiii mpotriva polistirenului cerea oamenilor s boicoteze
firma.
Ca urmare a acestor aciuni, n noiembrie 1990 s-a revenit la ambalajele de hrtie, care nu
pot fi reciclate. Totui, aceste ambalaje reduc volumul deeurilor cu 90%.
Filosofia companiei, formulat de fondatorul Ray Koc, are la baz sintagma ,,Clientul
este regele. n prezent, McDonalds, ca de altfel i alte corporaii, consider c deciziile adoptate
trebuie s reflecte opinia mai multor deintori de interese.

Bibliografie
Management- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Editura Economic, Bucureti, 1997
Managementul firmei- Panaite C. Nica, 1994
Management general- Aurel Burciu
Managementul modern al organizaiei- O. Nicolescu, L. Nicolescu
www.regielive.ro

25