1

2
3
CAPITOLUL 1
EMERGENA CONCEPTULUI I PRACTICII
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Obiective:
justificarea necesitii i utilitii abordrii strategice a managementului
la nivelul firmei;
conceptualizarea (ca domeniu de studiu) i definirea (ca practic a
afacerilor a) managementului strategic;
asumarea imperativului strategic al managementului sistemelor
complexe economico-sociale n contextul globalizrii economiei.
Rezumat:
Concept i practic aprute relativ recent n att n vocabularul, ct
i n arsenalul tehnicilor managementului, managementul strategic a nceput
s caracterizeze n tot mai mare msur comportamentul actorilor vieii
economico-sociale fie c ne referim la firme, instituii publice sau
organizaii non-profit, ori la nivelul micro, macro sau mondo-economic. n
multe din aceste situaii, abordarea prin prisma managementul strategic pare
a fi o soluie de succes n cutarea permanent a competitivitii privit tot
mai mult drept condiie a supravieuirii.
Schimbarea continu determinat i determinant, n acelai
timp, a unor procese cu alonj global (globalizarea economiei a produciei
i pieelor deopotriv, revoluia managerial la rndul ei, cauz i efect ale
emergenei i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere, etc.) pare a fi
motorul care a pus n micare managementul strategic, i care cunoate,
odat cu acesta, reconfigurri i redefiniri de natur a asigura adaptarea
dinamic i proactiv a organizaiilor la mediul (intern i extern) n care
opereaz.
Cuvinte cheie: schimbare, abordare strategic, planificare strategic,
previziune, management strategic, sisteme adaptive complexe
4
1.1. Provocrile schimbrii determinante ale abordrii
strategice a managementului
ntr-o lume caracterizat prin schimbri frecvente, de mare
amplitudine i profunzime, care cunosc o rat a difuziei
nemaintlnit cum este lumea n care trim singura constant a
evoluiei firmei o reprezint tocmai aceast schimbare, care a
devenit n ultimul timp starea normal, de echilibru dinamic ntre
coordonatele creia firma evolueaz. n aceste condiii, stabilitatea,
ca i component esenial a sistemului de valori pe care se baza
firma nu cu mult timp n urm, a cedat locul:
competiiei crescnde, desfurate la nivel global;
inovaiilor i schimbrilor tehnologice rapide;
problemelor legate de limitarea stocului de resurse disponibile;
unei serii ntregi de restricii i oportuniti complexe i
provocatoare ce acioneaz exogen i endogen asupra firmei.
Drept urmare, sfidrile nceputului de mileniu impun
asumarea unei noi abordri din partea managementului firmei, care
s integreze o serie ntreag de modificri ale mediului ambiant
care redefinesc cadrul evolutiv al firmei
1
:
deplasarea raportului de putere de la productor ctre
consumator;
existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect
cererea;
existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i
incertitudine;
modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
creterea concurenei dintre productori, concomitent cu apariia
unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele
de producie ce satisfac anumite segmente de pia.
5
nc din anul 1968, P. Drucker sugera c managerii nu au
alt ans (n vederea asigurrii supravieuirii firmei) dect de a
anticipa viitorul i de a ncerca s-l modeleze, iar managerii care
se preocup numai de sarcinile imediate crora trebuie s le fac
fa tind s ignore deciziile critice pentru prosperitatea i
supravieuirea viitoare a firmei. Cunoscnd toate acestea, desigur c
orice manager responsabil va ncerca s priveasc nainte i s
previzioneze modificrile forelor pieei, oportunitile i riscurile care-
l pndesc, innd ns cont de faptul c nu toate aspectele privina
viitorului au acelai grad de predictibilitate, astfel nct rezultatele
demersurilor sale vor fi mai mult sau mai puin exacte.
Aceasta nu nseamn, ns, c managerii trebuie s renune
la ncercrile de anticipare a viitorului, iar anticiparea schimbrilor,
chiar dac devine mai complex i mai dificil, este cu att mai
necesar cu ct schimbrile ce apar sau se prevd sunt mai
consistente i se succed ntr-un ritm care se accelereaz continuu;
ea poate fi facilitat dac se ia n considerare efectul Titanic
formulat de ctre K. Watt sub form de principiu, la sfritul anilor
1970: mrimea dezastrelor descrete pe msur ce oamenii le cred
posibile i proiecteaz prevenirea sau mcar minimizarea efectelor
lor.
Fiecare organizaie de astzi trebuie s-i construiasc n
nsi structura sa managementul schimbrii
2
, afirma, n 1993, P.
Drucker. n acest proces, managerul are obligaia s conceap
schimbarea ca pe o constant n managementul societii
comerciale, iar noul n management ca parte a schimbrii cu o
contribuie semnificativ n creterea profitului unitii i protecia
social a salariailor.
3
Firmele care accept inovaia ca mod de
1
Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, p. 12
2
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 50
3
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p. 381
6
via
4
iau decizia contient de a tri ntr-un mediu dinamic
i trebuie s-i creeze o cultur organizaional favorabil
schimbrii.
Conceptul de haos creator descris de Nonaka i bazat
pe aseriunea c dezechilibrul este sursa unei noi ordini impune
considerarea echilibrului ca o etap de stagnare, pe ct vreme
managementul dezechilibrului ofer mediul creator dorit i poate fi un
model al operrii ntr-un astfel de mediu n rapid schimbare. nsi
organizaia societii postcapitaliste este un destabilizator, dup
cum spunea, n 1995 acelai guru al managementului P. Drucker,
iar ntruct funcia ei este de a valorifica cunotinele resursa
primordial, a crei perisabilitate este tot mai pronunat,
distrugerea creatoare bazat pe schimbare constant i pe
inovare va fi calea principal n drumul spre progres.
ntorcndu-ne n timp, la lucrarea de referin a lui C. Darwin
Originea speciilor, aceasta sugera c speciile care se adapteaz
cel mai bine schimbrilor vor fi cele care vor supravieui; aceast
(iop)tez se poate aplica n mod similar i firmelor, dup cum se
aplica, n cazul lui Darwin, organismelor ce aparin lumii biologice:
firmele care acioneaz proactiv au mai multe anse de reuit
dect cele care acioneaz reactiv la schimbri, datorit abilitii de a
previziona unele schimbri iminente ale mediului i de a fi gsite
pregtite n faa acestora, profitnd n acelai timp de oportuniti i
ferindu-se de posibilele riscuri i/sau ameninri.
Dac, cu ani n urm, accentul n privina managementului
firmei era pus pe latura sa operaional, iar provocarea major ce
sttea n faa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele
limitate pe care le aveau la dispoziie, prin producerea de bunuri i
servicii la preurile pe care clienii erau dispui s le plteasc,
astzi, dei utilizarea eficient a resurselor rmne cu siguran o
preocupare major a managerilor, problema cheie pentru
4
i aici privim inovaia n sens larg, ce nglobeaz toate cele trei aspecte
fundamentale de generare a noului: mbuntirea continu a tehnicilor, metodelor i
procedeelor; exploatarea, respectiv dezvoltarea de noi aplicaii pornind de la propriile
succese; inovaia propriu-zis, organizat ca un proces sistematic
7
supravieuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a
se adapta adecvat mediului su, turbulent i schimbare rapid.
Opinia dominant a devenit acum c o firm poate depi
problemele ivite din utilizarea ineficient a resurselor interne dac
strategia sa este una eficace / corect, dar nu va putea fi capabil s
depeasc efectele negative ale alegerii unei strategii greite, chiar
dac activitile sale operaionale sunt eficiente/corect ndeplinite.
Sfera managementului strategic (care asigur o firm c
face ceea ce trebuie) a devenit deci precumpnitoare n faa celei
a managementului operaional (care indic unei firme c face
lucrurile aa cum trebuie). Aceste dou sfere ale managementului
nu se exclud i nu acioneaz independent: ele intr n relaii una cu
alta, managerii trebuind s acorde atenie att problemelor de zi cu
zi ct i viitorului pe termen lung al firmei. n contrast fa de
societatea industrial, n care primeaz producia, n cea post-
industrial (prefigurat de ctre P. Drucker) se va manifesta astfel tot
mai mult nevoia de construire a unui viitor dorit, simulat, prin mijloace
moderne, n avans, pentru a satisface anumite criterii sociale, cu
aportul unor forme alternative de tehnologii, cultur i organizare
social.
n condiiile globalizrii schimburilor i interdependenei
crescnde a economiilor naionale, ale exacerbrii concurenei
internaionale i intensificrii rolului factorului tehnologic, problema
esenial a firmelor a devenit punerea n funciune a unui sistem
integrat de management strategic, care s le permit n
permanen s rspund modificrilor mediului dar, mai ales, s
elaboreze ipoteze privind tendinele cele mai probabile ale evoluiei
acestuia, pentru a-i adapta ct mai bine i ct mai rapid strategia.
Managerii de astzi trebuie s gndeasc strategic cu privire la
poziia firmei lor i la impactul condiiilor n schimbare. Ei trebuie s
urmreasc ndeaproape mediul extern pentru a cunoate cnd s
instituie schimbarea strategiei, trebuie s-i cunoasc mediul intern
suficient de bine pentru a ti ce fel de schimbri strategice s
iniieze, sau mai simplu spus, principiile managementului strategic
trebuie s conduc ntreaga abordare managerial a firmei.
8
n ceea ce privete firma i managementul su,
provocrile globalizrii constau ntr-o serie de oportuniti i
restricii / riscuri de natur a le solicita capacitatea de a se orienta
ntr-un viitor caracterizat prin schimbri importante ale mediului
economic global
5
. Aceste schimbri pe care le genereaz sau ale
cror efecte sunt amplificate de procesul globalizrii i care se
rsfrng asupra firmei i a managementului acesteia, le
condiioneaz comportamentul, obligndu-le la abordarea pe scar
larg a managementului strategic:
intensificarea competiiei cadrul economic a devenit mai
competitiv, iar competiia mai global; puine firme i mai pot
permite n prezent s se gndeasc numai la piaa intern,
pentru c a concura cu competitori globali presupune a atinge
scara de operare a acestora; pe de alt parte, n orice moment,
supravieuirea unei firme poate fi pus n pericol de ctre un
nou intrat pe o pia sau zon geografic considerate cucerite
i stabile cu att mai mult cu ct are loc acea orbire
strategic ce face ca firmele care au ajuns a avea la un moment
dat o poziie favorabil s i piard acuitatea vizual i s fie
incapabile s perceap pericolul venit din partea urmritorilor
ei;
noile tehnologii numai o persoan foarte curajoas ar putea
ncerca s prezic direcia specific a noii tehnologii; este clar i
evident ns faptul c dezvoltarea continu a computerelor i
fuziunea tehnologiilor ce le privesc cu cele ale televiziunii,
telecomunicaiilor, sistemelor video vor schimba mai mult modul
de operare, contribuind n acelai timp la crearea de noi produse
i piee; pe de alt parte, cursa continu a dezvoltrii tehnologice
pentru dobndirea vrfului sau avantajului competitiv tehnologic
face necesare permanenta veghe tehnologic i creativitatea
pentru a evita uzura fizic i moral a tehnologiilor;
5
Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide, Willey & Sons Ltd., 1999,
pp. 2-4
9
firme mai mici i mai flexibile datorit nevoii de a fi
eficace din punctul de vedere al costurilor pentru a fi competitiv,
s-a nregistrat i se preconizeaz continuarea i amplificarea
tendinei de reducere a personalului concomitent cu creterea
valorii economice a firmelor; reducerea dimensiunilor face mai
uoar adoptarea nc a unei decizii la mod: localizarea,
delocalizarea i relocalizarea produciei n funcie de condiiile
specifice ale factorilor de producie i pentru valorificarea
avantajelor provenind din globalizarea produciei;
puterea informaiei dac n urm cu civa ani managerii se
plngeau frecvent de dificultatea lurii unei decizii din cauza
lipsei de informaii, acum probabilitatea cea mai mare o
nregistreaz situaiile n care existena unei cantiti imense de
informaii face dificil decizia datorit nevoii de a prelua i utiliza
informaia corect; vechea butad informaia nseamn putere
este astzi mai valabil dect oricnd n trecut, n condiiile n
care sunt unanim recunoscute ca opernd concret i
manifestndu-i efectele att societatea bazate pe cunotine,
ct i revoluia managerial;
puterea consumatorilor ateptrile consumatorilor continu
s creasc, impunnd acordarea unei mai mari atenii serviciilor
i calitii; aceasta este una dintre teoriile lansate de Peters i
Waterman n binecunoscuta lucrare In Search of Excellence
(aprut n 1982) care continu s fie valabil i chiar va crete
n intensitate, nsoit de preocuparea n direcia aplicrii
managementului calitii totale; evoluia modului de abordare a
produciei i vnzrilor de la a vinde ce s-a produs, trecnd prin
a produce ceea ce se cere i ajungnd la a produce ceea ce
s-a vndut deja este semnificativ pentru a marca
transformarea pieei din una a productorului n una a
consumatorilor pentru cea mai mare parte a cazurilor;
trendurile demografice n SUA, i cu i mai mare pregnan
n Europa asistm la o mbtrnire a populaiei (realitate ce nu
este prezent n Africa i o mare parte din Asia) fenomen care
10
se reflect n apariie unor modificri n comportamentul
de cumprare i consum, ce trebuie avute n vedere n
dezvoltarea strategiilor de afaceri de ctre firme; pe de alt
parte, ne putem atepta la creterea discrepanei dintre bogai i
sraci, care ar putea s devin o problem dominant a
viitorului, tradus n accentuarea polarizrii i a discrepanelor n
cadrul mediului global;
diversitatea o tendin creia nu i s-a acordat mare importan
pn n prezent este nevoia de a nva modul n care trebuie
condus un personal cu o structur foarte diversificat i
eterogen; n SUA, de exemplu, se preconizeaz dispariia
supremaiei n posturile manageriale a clasicului tip caucazian
masculin, locul acestuia fiind tot mai des ocupat de femei, dar i
de managerul de origine hispanic, afro-american, etc.;
managementul diversitii (recunoaterea diferenelor,
acceptarea i nelegerea lor n vederea gestionrii eficace i
eficiente a acestora) este n aceast situaie singurul de natur
s determine valorizarea diferenelor i obinerea sinergiei;
scurtarea ciclurilor de via ale produselor impactul
schimbrii tehnologice continund s creasc, acesta va avea ca
rezultat i scurtarea ciclurilor de via ale produselor, cu implicaii
majore n planul managementului, prin reducerea intervalului
dintre apariia nevoii de nou produs i apariia efectiv a acestuia
pe pia; viteza, i nu durabilitatea va fi astfel dominanta
evoluiei, mai ales n condiiile n care rapida schimbare a
generaiilor de produse, odat cu progresul tehnologic rapid
conduc la reduceri semnificative ale preului n timp relativ scurt
(vezi schimbrile generaiilor i evoluiile preurilor n cazul
telefoanelor mobile, al memoriilor portabile sau al PC-urilor);
noile aliane alianele strategice sunt cuvinte ce au nceput s
apar tot mai des n declaraiile de intenie ale managerilor
multor firme ale anilor 90; alimentate de teama de a fi lsate n
urm n btlia ce se d pe piaa global, firmele caut mai
degrab ncheierea de aliane dect cucerirea pe cont propriu a
11
unei piee aglomerate; n acelai timp, nevoia de
flexibilitate a condus la un tip diferit de alian ntre furnizori i
cumprtori, ntruct reducerea costurilor de achiziie a cptat o
importan considerabil; managementul alianelor strategice va
fi, deci, una dintre provocrile majore ale viitorului apropiat; mai
mult, concureni feroce de pn mai ieri, ce nu s-ar fi gndit
niciodat la formarea unei aliane apeleaz la formule hibride,
de genul co-oncurenei / co-ompetiiei.
Provocrile globalizrii reprezint, deci, att oportuniti, ct
i riscuri, de agenii globalizrii amintii mai sus depinznd
sesizarea la timp i fructificarea oportunitilor pe de o parte,
anticiparea riscurilor i evitarea lor, pe de alt parte. Un rol esenial
revine n acest context firmelor i managementului acestora,
ntruct principalul motor al globalizrii l-a constituit i l constituie
cutarea de ctre acestea a profitului peste tot n lume ceea ce ne
determin s fim de acord cu afirmaia conform creia nu tu alegi s
devii global: piaa alege pentru tine, ea i foreaz mna (A. Gomez,
CEO, Thomson, S.A.). ntruct nu exist un cel mai bun mod de a
face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n strns corelaie
cu structurile i mediile complementare pentru a fi capabile de
succes (Miller, 1988).
Pentru aceasta este nevoie de abilitatea de a gndi n mod
strategic, de a fi contient de alternativele i obiectivele strategice
posibile, de capacitatea de a recunoate critic caracteristicile
mediului, de a diagnostica firma n termenii a diferite caracteristici
sensibile i de a fi capabil de a modela aceste caracteristici astfel
nct firma s fie ct mai bine adaptat mediului su pentru
atingerea obiectivelor strategice propuse, cci esena formulrii unei
strategii competitive const n racordarea firmei la mediul su. ()
Cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim instan o
construcie unic care i reflect mprejurrile specifice (Michael E.
Porter); i toate aceste eforturi pentru c n lipsa unei strategii, o
organizaie este ca o nav fr crm, ce se nvrte n cerc.
Navigheaz n deriv, neavnd ctre ce sa se ndrepte (Joel ROSS
& Michael Kami). Realizarea strategic suprem const n a-l face
12
pe concurent s cread c poziia ta este att de puternic
nct s cedeze fr lupt/mpotrivire.
6
Un rol important revine n acest context viziunii strategice, care
discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale
societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea
atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. ( Ea) se
aplic la planurile i programele de dezvoltare intern ale societii
comerciale n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe
termen lung.
7
Trsturile eseniale ale viziunii strategice
manageriale sunt date de faptul c
8
:
prin concepie urmrete realizarea unor scopuri clar i concret
precizate i redate sub form de misiune i obiective, care prin
combinaii de resurse i aciuni pot fi atinse;
se refer la perioade viitoare din viaa firmei, proces ce implic
risc i incertitudine;
n planul cuprinderii vizeaz firma n ntregul ei sau, n anumite
situaii, pri semnificative ale acesteia i mbrac forma unui
plan;
sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale firmei,
mutaii (i nu ntotdeauna schimbri) capabile s asigure
supravieuirea sau dezvoltarea unitii;
urmrete realizarea interferenei ntre firm i mediul ei;
operaionalizarea viziunii strategice prin preocupare pentru
combinarea corespunztoare i satisfacerea corespunztoare a
intereselor proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor i
furnizorilor;
asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se
asigur printr-un comportament competitiv, care reflect cultura
firmei, respectiv convingerile componenilor unitii privind
capacitatea evolutiv a grupului de a concura pe pia i de a
aciona eficient;
6
Davidson, M., The Grand Strategist, Macmillan London Limited, 1995, p. 40
7
Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 93
8
Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor, Ed. Tribuna, Sibiu,
1999, pp. 97-98
13
raiunea elaborrii viziunii strategice const n obinerea
avantajului competitiv.
Odat formulat viziunea strategic sub forma unei reprezentri a
ceea ce se dorete a fi firma n viitor, translatarea ei ntr-un spaiu
temporal specificat i definirea unor sarcini msurabile se va face cu
ajutorul unor elemente crora li se atribuie un neles specific
managementului strategic: misiunea i obiectivele firmei.
Managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general
oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai
aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant
pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n
permanent schimbare. Managementul strategic este preocupat att
de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete scopul, el
formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care firma va arta
n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat cum se ateapt
ca acea imagine/viziune s devin realitate. Managementul strategic
este deci un management vizionar, preocupat de crearea i
conceptualizarea ideilor privind evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie
translatat ntr-un management empiric, care s decid cum se va
ajunge practic acolo.
Cele nou principii ale rzboiului (obiectivul, securitatea,
mobilitatea, ofensiva, economia, masa, surpriza, unitatea de
comand i simplitatea) pot fi transpuse i operaionalizate, cu mici
modificri nlocuind ofensiva cu iniiativa, mobilitatea cu
flexibilitatea, masa cu scara, comanda cu leadershipul i n
domeniul managementului strategic
9
:
primul grup de principii l-ar constitui obiectivul inte clare, ce
pot fi atinse i iniiativa exploatare rapid i ct mai
eficient a tendinelor ntrezrite, combinate n cadrul direciei;
mpreun, ele ofer tuturor persoanelor din cadrul firmei o
nelegere clar a scopului fundamental al fiecrei activiti, i
9
Davidson, M., The Grand Strategist. The Revolutionary New Management
System, Macmillan London Limited, 1995
14
ideea ce st la baza strategiei i creeaz o baz
comun att pentru planificare n avans ct i pentru
improvizaie de moment;
un alt doilea grup de principii ar putea fi denumit
focalizare/concentrare, nglobnd scara/scala realizarea
unui nivel superior n zonele/domeniile de resurse critice,
economia utilizarea numai a resurselor de care este nevoie n
mod necesar i flexibilitatea abilitatea de a mobiliza n moduri
diferite resursele; toate aceste 3 principii se refer la resurse:
umane, financiare i de timp. Din punctul de vedere al
planificrii, se definete ceea ce se face de fapt pentru atingerea
obiectivelor, cci fr o descriere clar, cuantificat i
concentrat a modului n care oamenii, timpul i banii trebuie s
fie utilizate, nu exist o strategie, ci doar o intenie;
ultimele patru principii contureaz ghidul implementrii
strategiei: unitatea leadership-ului angajament comun al
persoanelor cheie, securitatea protejarea fa de mutrile
concurenilor, surpriza nivelul de originalitate implicat,
simplitatea simplitatea planului.
Exist raiuni puternice n favoarea asocierii unui bun
management cu modul n care managerii dezvolt i execut
strategia: buna execuie a unei bune strategii este, de regul, o
reet dovedit a succesului n afaceri. Totui, o strategie elaborat
i implementat la un nivel superior nu garanteaz o continu
performan firmei: chiar i firmele bine conduse pot suferi cderi
pentru scurte perioade din cauza unor condiii adverse ce depesc
posibilitile managementului de a le prevedea sau de a reaciona.
Dar ghinionul unor evenimente adverse nu scuz niciodat
insuccesul repetat an de an. Esena realizrii unei bune strategii
const n ctigarea unei poziii suficient de puternice i n acelai
timp flexibile pentru a fi capabili de a obine succesul i performana
n ciuda unor factori externi neprevzui i neateptai.
n mod curent, prin management strategic se are n vedere
ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie,
15
aceasta din urm reprezentnd instrumentul managerial
indispensabil n operaionalizarea procesului de management
strategic. Managementul strategic reprezint o form de conducere
previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce
trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul
ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor
n care bunurile/serviciile oferite de firm, producia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite,
neconcordante cronic cu schimbrile produse; (el) are deci ca
vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.
10
Managementul strategic este cel care creeaz avantajul
competitiv care duce la succes. El nhmeaz n aceast direcie
ntregul potenial al firmei, determinnd ca deciziile operaionale
uzuale s fie luate pe baza unei strategii preexistente. Totul are n
vedere intenia asigurrii avantajului competitiv. Management
strategic este deci, o sarcin permanent a ntregii firme; este un
mod de a gndi, un ghid de aciune i factorul determinant al
comportamentului fiecrui membru al firmei. Scopul su este de a
crea un set de capabiliti distinctive, care au valoare
special/deosebit pentru un anumit segment al pieei. Atingerea
acestui scop permite poziionarea firmei n direcia unei performane
superioare susinute, care este marca succesului strategic.
Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se
manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar
motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze
pe mbuntirea alocrii resurselor financiare direcie n care s-au
orientat cu precdere firmele. Dar, mai presus de orice,
managementul strategic aduce n centru ateniei comportamentul
individual i de grup care determin avantajul competitiv; el este n
primul rnd i cu precdere un management al oamenilor, i nu al
banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n momentul stabilirii
obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie, iar rezultatul este
un numr mare de manageri manipulatori de bani i un numr
10
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 10-11
16
prea mic de manageri ai oamenilor. Nu poi pur i simplu
s alegi o int/un scop, este necesar s ti i cum s o/l atingi, i
desigur, trebuie s testezi dac varianta aleas este fezabil din
punct de vedere al resurselor disponibile. Alegerea unor scopuri i
dezvoltarea unor strategii pentru atingerea lor este un proces iterativ,
a crui finalitate este att acceptabil, ct i posibil. Pasul critic
const n alegerea setului de competene distinctive pentru
segmentul de pia int vizat, verificarea/testarea dac aceast
alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu concurenii.
Tendina de accentuare a rolului managementului
strategic fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens
cu misiunea asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut
cunoscut tuturor angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element
cluzitor pentru activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat
prin obiective precis formulate cantitativ i din punct de vedere al
termenelor de realizare, ce urmeaz a fi ndeplinite prin
concretizarea planurilor i programelor coexist cu fluiditatea ce
se manifest n privina mediului intern i extern al firmei, i care
impune flexibilitate i adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri
i reconsiderri frecvente i majore n privina planurilor, a
programelor i chiar a unor obiective. De aceea, n prezent i n
perspectiva imediat, activitatea economic se caracterizeaz i se
va caracteriza prin aplicarea consecvent a metodelor
managementului strategic, esenialmente proactiv i preventiv i a
unor forme de organizare flexibile i participative.
1.2. Managementul strategic esen, importan,
concepte de baz
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial
n vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei
Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic iniiat
de ctre Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite ale
Americii. Emergena managementului strategic ca practic a
17
afacerilor este ns rezultatul unei evoluii produse pe
parcursul ntregului secol al XX-lea n esena, concepia dominant
i mijloacele de aciune ale firmelor. Potrivit lui Igor Ansoff i Edward
McDonnell
11
etapele acestei evoluii ar fi marcate de urmtoarele
caracteristici dominante:
perioada produciei de mas care a durat de la nceputul
secolului al XX-lea pn n anii 1930 i a crei caracteristic
esenial era orientarea activitii industriale ctre perfecionarea
mecanismului specific acestui tip de producie astfel nct s se
minimizeze costurile de fabricaie. Preocuparea managerial
dominant a acelei perioade era eficiena produciei, iar succesul
pe pia era dependent de capacitatea de a produce ct mai
mult la un cost unitar ct mai sczut. n consecin, activitatea
managerial era introvertit, orientat spre mecanismele interne
ale firmei, atenia acordat mediului de afaceri al firmei fiind
minim;
perioada marketingului de mas care se extinde din anii
1930 pn dup 1960 i care a fost determinat de saturarea
progresiv a cererii pentru majoritatea produselor i serviciilor,
ca urmare a creterii continue a produciei i a reducerii
costurilor de producie. Semnalul a fost dat de firma General
Motors care, introducnd practica lansrii anuale a cte unui
model nou de automobil, a marcat schimbarea preocuprii
dominante a managementului firmei de la producie la pia.
Managementul se extrovertete, n sensul c preocuprile
privind mediul de afaceri i schimbrile produse n cadrul
acestuia devin precumpnitoare; totodat, standardizarea
produselor este nlocuit treptat cu diversificarea produselor. Ca
urmare, activitatea managerial a devenit mai complex,
componenta de marketing a acesteia reclamnd acceptarea
noilor realiti ale luptei competitive pe pia, dobndirea de noi
11
Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New
York, London, 1990, pp. 3-8; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999, pp. 2-5
18
abiliti, adoptarea unor noi comportamente i
dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;
perioada postindustrial pregtit de modificrile profunde
care s-au produs n anii 1950 n structura, mecanismele i
tendinele mediului economic i social al activitii firmelor din
rile cele mai industrializate; motorul principal al acestor
schimbri l-a constituit progresul tehnologic, care a fost
impulsionat att de progresul spectaculos al tiinei, ct i de
cerinele rezolvrii ntr-o perioad relativ scurt a gravelor
probleme generate de cteva sfidri majore: iminena epuizrii
resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecionarea arsenalelor
militare, etc.
n acest context, centrul de greutate al cererii de produse/servicii
n majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative,
satisfcute n cea mai mare parte ca urmare a dezvoltrilor
realizate n perioadele precedente, pe cele calitative, ale cror
termeni de referin privesc etica vnzrilor, etica publicitii,
operativitatea i eficacitatea serviciilor post-vnzare.
Cercetarea-dezvoltarea au devenit activiti-cheie ale firmei,
capabile nu numai s asigure soluiile necesare creterii
productivitii i mbuntirii produselor/serviciilor, dar i s
constituie un redutabil instrument n crearea i meninerea
avantajului competitiv al firmei pe pia; concurena pe piee s-a
intensificat ca urmare a internaionalizrii afacerilor, penuriei
resurselor i accesului discriminatoriu la acestea, accelerrii
inovrilor tehnologice.
n anii 1990 turbulena mediului afacerilor a continuat s se
intensifice i, sub imperiul noilor realiti politice, economice,
sociale i tiinifico-tehnologice, s genereze noi provocri
managementului firmei, care s-au adugat celor vechi i au
determinat sporirea apreciabil a complexitii actelor
manageriale: accentuarea integrrii economice internaionale la
nivel statal, a celei a firmelor n economia mondial prin diferite
tipuri de aliane, restructurarea organizatoric a firmelor, noile
provocri ce vizeaz managementul rolul, funciile i
19
legitimitatea acestuia, preeminena crescnd a vieii
politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor
economice interne, etc.
Ca urmare a acestor transformri n abordarea problematicii
manageriale la nivel microeconomic, Ansoff i McDonnell consider
c au existat 4 stadii distincte n evoluia sistemelor de
management, determinate de abordri sistematice specifice ale
fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile i mai complexe
12
:
managementul prin control, caracteristic perioadei 1900-1930,
n care schimbrile erau rare i se produceau foarte lent, fapt ce
fcea viitorul relativ uor previzibil; specific acestui sistem de
management era existena procedurilor i a sistemelor de
operare manuale, preocuparea central a managerilor fiind
exercitarea continu i riguroas a controlului financiar;
managementul prin extrapolare, aplicat aproximativ n
perioada 1930-1960/70, n care ritmul schimbrilor s-a accelerat
vizibil, dar nu n aa msur nct s mpiedece previziunea
viitorului pe baza extrapolrii datelor privind activitatea trecut a
firmei; bugetarea operaiilor i a capitalului, nceperea planificrii
pe termen lung i introducerea managementului prin obiective
sunt principalele elemente novatoare care au marcat existena
acestui sistem;
managementul prin anticiparea schimbrilor, specific
perioadei 1960/70-1990, n care ncep s apar discontinuiti,
schimbrile, dei rapide, avnd nc un ritm care permitea
anticiparea lor i luarea msurilor adecvate de rspuns;
ameninrile predictibile i oportunitile ncep s fie percepute
mai desluit graie planificrii strategice periodice i practicrii
unui management strategic incipient;
managementul prin rspunsuri flexibile i rapide, dezvoltat n
prezent, n condiiile n care numeroase schimbri se produc att
de rapid nct nu dau rgazul necesar anticiprii lor i reaciilor
20
adecvate; caracteristicile acestui sistem sunt:
planificarea situaional; axarea pe rezultate strategice;
perceperea semnalelor slabe indicaii timpurii imprecise cu
privire la iminena producerii unor evenimente cu impact
semnificativ asupra activitii firmei; reacia la surprizele
strategice schimbri care: se produc brusc, neanticipat; pun
probleme n rezolvarea crora firma nu are experien; reclam
rspunsuri urgente ce nu pot fi pregtite prin proceduri normale,
iar lipsa de reacie a firmei la problemele respective poate
genera pierderea unor oportuniti majore sau schimbarea
brusc a situaiei ei financiare.
n aceast evoluie a sistemelor de management sunt
evidente dou tendine majore care privesc att abordarea mediul
intern, ct i a celui extern i se reflect n schimbarea opticii
managementului firmei:
pe de o parte, trecerea de la focalizarea preocuprilor
manageriale aproape exclusiv pe situaia intern a firmei la cea
pe relaiile firmei cu mediul ei de aciune, respectiv trecerea de
la managementul introvertit la cel extrovertit dac n
condiiile unei piee a productorului singura preocupare a
acestuia viza realizarea unei producii ct mai mari, odat cu
saturaia pieei au nceput s-i fac loc n tot mai mare msur
preocuprile n direcia diversificrii i focalizrii;
pe de alt parte, creterea continu a funciei manageriale de
previziune, n cadrul creia planificarea pe termen lung a cedat
treptat locul planificrii strategice i aceasta a fost apoi,
progresiv, nlocuit de planificarea specific managementului
strategic. Referitor la aceast tendin se impun a fi fcute
urmtoarele precizri:
planificarea pe termen lung este cea n care tendinele
viitoare sunt determinate pe baza extrapolrii datelor privind
12
Ansoff, I., McDonnell, E. Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New
York, London, 1990, pp. 12-25, dup Russu, C., Management strategic, Ed. All
Beck, Bucureti, 1999, pp. 8-9
21
evoluie trecut, mod de prefigurare a viitorului de
conduce, n mod inevitabil, la fixarea unor obiective optimiste,
rezultate din aplicarea unor coeficieni de cretere realizrilor
anterioare i care, n cea mai mare parte a cazurilor, nu sunt
realizate n cadrul evoluiilor ulterioare. Spre deosebire de
aceasta, planificarea strategic se bazeaz pe 2 premise net
diferite: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare s rezulte
din extrapolarea performanelor trecute i nici s fie
superioare acestor performane; instrumentul de baz al
planificrii pe termen lung (extrapolarea) este nlocuit cu o
metodologie mult mai complex, care presupune:
analiza perspectivelor de evoluie a firmei, n cadrul
creia se evideniaz tendinele, oportunitile i
ameninrile care pot influena semnificativ aceast
evoluie;
analiza competitivitii firmei, axat pe identificarea
posibilitilor de mbuntire a performanelor ei n
condiiile stabilirii unei strategii competitive adecvate
mediului ei de afaceri;
analiza portofoliului strategic al firmei, n cadrul cruia se
evideniaz perspectivele pe care aceasta le are n
diferite domenii de afaceri, se compar perspectivele
respective, se identific cele mai promitoare, se
stabilesc prioriti i se aloc n mod corespunztor
resursele necesare;
analiza diversificrii afacerilor firmei, a crei menire este
de a identifica noi domenii de aciune promitoare
pentru firm (n cazurile n care analiza portofoliului
strategic relev vulnerabilitatea portofoliului existent sau
un dezechilibru ntre obiectivele pe termen lung i cele
pe termen scurt).
planificarea specific managementului strategic adaug 2 noi
componente procesului planificrii strategice, prin care se
dovedete mai bine adaptat provocrilor adresate firmei de
22
un mediu cu turbulen crescnd, mai apt de a
prefigura rezistena pe care o vor genera schimbrile viitoare
profunde pe care le va suferi firma, precum i mai riguroas
n desemnarea aciunilor ce trebuie iniiate de managementul
general pentru a surmonta aceast rezisten:
planificarea capabilitii firmei la nivel funcional
(marketing, cercetare-dezvoltare, producie, financiar,
personal) i al managementului general (structura firmei,
capacitatea managementului general de a face fa
noilor exigene, cultura firmei, structura puterii n cadrul
acesteia, abilitile i mentalitile membrilor conducerii
strategice);
stabilirea aciunilor manageriale sistematice destinate s
nving rezistena la schimbri manifestat n cadrul
firmei.
Managementul strategic definete stadiul prezent al
evoluiei schiate mai sus i reprezint o form de conducere
previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce
trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul
ei de existen i de aciune, pentru a mpiedeca producerea
situaiilor n care bunurile / serviciile oferite de firm, producia i
vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin
depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse. Raporturile
dintre planificarea strategic i managementul strategic apar mai clar
n lumina precizrilor din Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1. Raporturile dintre planificarea strategic i
managementul strategic
Planificarea strategic Managementul strategic
Proces analitic complex care
cuprinde:
- analiza situaiei existente;
- stabilirea obiectivelor
activitii viitoare;
- precizarea cilor i
mijloacelor de aciune.
Proces analitic i de aciune complex care
cuprinde:
- formularea strategiei pe baza:
- analizei mediului intern i extern
al firmei
- identificrii alternativelor de
rspuns
23
- alegerii strategiei (celei mai
potrivite alternative);
- aplicarea strategiei;
- evaluarea strategiei.
Se realizeaz pe baza
armonizrii elementelor de
natur uman, comercial,
tehnologic i economic
specifice activitii firmei
Se realizeaz pe baza elementelor luate
n considerare n planificarea strategic,
la care se adaug altele de natur
politic, legislativ-normativ, sociologic,
psihologic, de psihosociologie
organizaional, ecologic, etc.
Se finalizeaz n planuri pe
baza crora se detaliaz
programele de aciune
Se finalizeaz n strategii i
responsabiliti privind formularea,
aplicarea i evaluarea strategiilor
Se efectueaz utiliznd o
metodologie consacrat de
planificare
Se realizeaz utiliznd o gam larg de
metode noi (analiza SWOT, analiza
competiiei, analiza portofoliului firmei)
Reprezint o form de
management bazat pe plan,
care urmrete adoptarea
unor decizii strategice
optimale privind activitatea
viitoare a firmei.
Reprezint o form de management prin
rezultate, care urmrete dobndirea
avantajelor competitive pentru firm.
(Russu, C., 1999)
O abordare oarecum asemntoare aparine autorilor Gluck,
F., Kaufman, S. & Wallek, A.
13
, care definesc n felul urmtor cele
patru faze care au condus la conturarea i cristalizarea
managementului strategic ca practic a afacerilor:
planificarea financiar de baz managerii iniiau planificarea
doar n momentul n care li se solicita bugetul pentru anul
urmtor; proiectele aveau la baz analiza doar n mic msur,
iar cele mai multe informaii pe care acestea se fundamentau
proveneau din interiorul firmei, forele de vnzare oferind foarte
puine informaii n privina mediului extern; orizontul de timp se
limita cel mai adesea doar la un an;
13
Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A., The Four Phases of Strategic Management,
n Journal of Business Strategy, Winter, 1982, dup Wheelen, T., Hunger, D.,
Concepts in Strategic Management and Business Policy, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2006, p. 4
24
planificarea previzional prin extrapolare pe msur
ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puin util, iar
planificarea pe termen lung tot mai stimulat, managerii au
nceput s dezvolte planuri pe cte 5 ani; n plus fa de
informaiile provenind din interiorul firmei, ei au nceput s
culeag orice informaii disponibile din mediul extern cel mai
adesea ad hoc i s extrapoleze tendinele curente pentru
urmtorii 5 ani; mare consumatoare de timp, aceast practic
solicita cte o lun ntreag din timpul managerilor pentru ca
acetia s se asigure c toate bugetele propuse se potrivesc
ntre ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioad
ntre 3 i 5 ani;
planificarea orientat ctre exterior (strategic) frustrai din
cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat
controlul procesului de planificare, iniiind planificarea strategic,
iar firmele au nceput s caute creterea receptivitii la
schimbrile din pia i concuren prin gndirea de tip strategic;
a nceput s se apeleze la consultani care s pun la dispoziia
managerilor o serie de tehnici sofisticate i inovative pentru
culegerea informaiilor i previzionarea tendinelor viitoare; top
managementul firmei dezvolta de regul planuri pe cte 5 ani cu
ajutorul consultanilor, dar cu minim contribuie din partea
nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea
aplicrii acestora;
managementul strategic contientiznd faptul c i cele mai
bune planuri strategice nu au nici o valoare fr contribuia
managerilor de nivel mediu i inferior, top managerii au nceput
s dezvolte grupuri formate din manageri i angajai cheie de la
toate nivelurile, din diferite departamente i echipe de lucru, n
vederea realizrii planificrii la nivelul firmei. Ei au dezvoltat i
integrat o serie de planuri strategice avnd drept scop atingerea
principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrab dect s ncerce
perfecionarea previziunilor, aceste planuri evideniau posibile
scenarii i strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic
cincinal a fost nlocuit de permanena gndirii strategice la toate
25
nivelurile firmei; informaia strategic, disponibil nainte
numai la nivelul managementului de vrf, a ajuns s fie
accesibil prin intermediul reelelor locale i intranet-ului pentru
toi salariaii. Aceasta face ca, dei top managementul rmne
cel care iniiaz prcesul de planificare strategic, strategiile
efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaiei;
planificarea este de regul interactiv inter-niveluri, nu mai are
loc doar de sus n jos.
Conceptele cheie care definesc managementul strategic,
oferindu-i identitate n raport cu managementul tradiional sunt
14
:
competena distinctiv descoperirea punctelor forte ale firmei i
a capabilitilor sale unice sau speciale;
focalizarea identificarea i concentrarea asupra problemelor
strategice cheie;
avantajul competitiv durabil pentru a atinge avantaj competitiv,
firmele trebuie s creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru
clienii lor, s selecteze pieele pe care pot excela i s
reprezinte o int n micare pentru competitori prin continua
mbuntire a poziiei. ntre cei mai importani factori n acest
sens se numr inovaia, calitatea i reducerea costurilor;
sinergia dezvoltarea unei poziii produs-pia n care
performana s fie superioar sumei prilor;
analiza mediului pentru a se asigura c managementul este
contient de forele i slbiciunile interne, de oportunitile i
ameninrile externe ale mediului;
alocarea resurselor nelegerea cerinelor n ce privete
resursele umane, materiale i financiare i asigurarea c ele
sunt disponibile iar utilizarea lor este optim.
Coninutul diferitelor componente ale managementului
strategic (Fig. 1.1. Definirea managementului strategic i configurarea
acestuia, Dumitrescu, M., 2002) ofer posibilitatea identificrii i
14
Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994
26
reliefrii avantajelor abordrii strategice i practicrii
managementului strategic
15
:
oferirea unei mai bune orientri pentru ntreaga firm n ceea ce
privete punctul crucial ce ncercm s facem i ce urmrim s
realizm, asigurndu-se unitatea de concepie i de aciune la
toate nivelurile ierarhice, prin plasarea strategiei ca reper
esenial n funcie de care se definesc celelalte elemente ce
guverneaz dezvoltarea firmei;
i face pe manageri mai ateni i sensibili la vntul schimbrii, la
noile oportuniti i la ameninri, fiind forma de conducere cel
mai bine adaptat n direcia anticiprii evoluiilor viitoare;
le d posibilitatea managerilor s-i formeze o bun imagine n
ceea ce privete nevoile de resurse de capital i umane, cu
efecte directe asupra mbuntirii semnificative a rezultatelor
economico-financiare ale firmei, dezvoltrii rapide i consolidrii
poziiei sale pe pia, creterii apreciabile a competitivitii;
ajut la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie
luate de manageri, asigurnd cadrul necesar implicrii puternice
a managerilor de la toate nivelurile firmei;
crearea unei poziii manageriale proactive, contracarnd
tendinele spre un management reactiv i defensiv.
Dei recunoaterea nevoii unui management de acest tip se
manifest tot mai mult, el este arareori pus n practic cu succes, iar
motivul principal este credina c strategia trebuie s se concentreze
pe mbuntirea alocrii resurselor financiare; dar, mai presus de
orice, managementul strategic aduce n centrul ateniei
comportamentul individual i de grup care determin avantajul
competitiv
16
; el este n primul rnd i cu precdere un management
al oamenilor, i nu al banilor. Eroarea se poziioneaz chiar n
momentul stabilirii obiectivului int: banii, i nu crearea de bogie,
15
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.,
1992, p. 17; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 24-
27
16
Prahalad, C. K., Hamel, G., The core competence of the corporation, n Harvard
Business Review, 68(3)/1990, pp. 79-91
27
iar rezultatul este un numr mare de manageri
manipulatori de bani i un numr prea mic de manageri ai
oamenilor
17
.
17
Davidson, M., The Grand Strategist. The revolutionary new management
system, Macmillan London Limited, 1995, pp. 1-3
28
Componenta
managerial (de
performane i de
scdere a entropiei)
Sistem managerial
modern
Structur de
organizare supl,
eficient,
nebirocratic
Sistem de
planificare modern
Profesionalizare
Componenta de
poziionare pe
pia (inserie
competitiv)
Evaluarea
poziiei
cantitative, de
profil i calitative
pe pia studiul
competitorilor
Opiunea pentru
diversificare,
concentrare,
integrare
Componenta economico-
financiar (de suport i de
echilibru)
Asigurarea de resurse
financiare adecvate
Valorificarea resurselor
financiare proprii i
atrase
Conducerea eficient a
politicii de credit
Consolidarea relaiilor cu
instituiile financiare i de
asigurri
MANAGEMENT STRATEGIC
- componente -
Componenta
investiional
(de dezvoltare
raional)
Investiii cu
determinare n
productivitate i
calitate
Eliminarea
investiiilor de
prestigiu
Conceperea
investiiilor de
dezvoltare
articulate
Investiii care
s rspund
tipului de
producie
caracteristic
Componenta
tehnologic
(transformatoare)
Folosirea unor
tehnologii
moderne
Organizarea
flexibil a
produciei
Acreditarea
ISO a
produselor
Componenta
resurse
(suport
limitativ)
Dimensionar
ea riguroas
a resurselor
Normarea
folosirii
resurselor
Selecionare
a celor mai
potrivite
resurse
Relaii bune
cu furnizorii
de anumite
resurse
Componenta
de vnzri
(relaionare
profitabil)
Corelarea cu
celelalte
componente
pentru
creterea
vnzrilor
Constituirea,
dup caz a
unei reele de
distribuie
Politic de
pre atent
conceput
Cutarea de
noi segmente
i nie de
distribuie i
vnzare
Ritmicitatea
vnzrilor
29
Nu poi pur i simplu s alegi o int/un scop, este necesar
s tii i cum s o/l atingi, i desigur, trebuie s testezi dac varianta
aleas este fezabil din punct de vedere al resurselor disponibile.
Alegerea unor scopuri i dezvoltarea unor strategii pentru
atingerea lor este un proces iterativ, a crui finalitate este att
acceptabil, ct i posibil. Pasul critic const n alegerea setului de
competene distinctive pentru segmentul de pia int vizat, testarea
dac aceast alegere poate genera o poziie favorabil n raport cu
concurenii.
Tendina de accentuare a rolului managementului strategic
fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei n consens cu misiunea
asumat de aceasta, formulat cu claritate i fcut cunoscut tuturor
angajailor, care trebuie s-l asimileze ca element cluzitor pentru
activitatea lor zilnic, fundamentat i concretizat prin obiective precis
formulate cantitativ i din punct de vedere al termenelor de realizare,
ce urmeaz a fi ndeplinite prin concretizarea planurilor i
programelor coexist cu fluiditatea ce se manifest n privina
mediului intern i extern al firmei, i care impune flexibilitate i
adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri i reconsiderri
frecvente i majore n privina planurilor, a programelor i chiar a
unor obiective.
Diferenele de abordare att la nivel teoretic ct pragmatic
n privina managementului strategic pot fi evideniate prin
recurgerea la o serie din definiiile pe care cercettorii n domeniu
le-au asociat procesului managerial sau disciplinei didactice n
cauz:
@ procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului
nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor
obiective n mediul nconjurtor actual i viitor Higgins, 1983;
@ procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei Rue i Holland, 1986;
30
@ procesul managerial de formulare i implementare a
unei strategii Bcanu, 1999;
@ procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei
stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n
cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i
performanele pe care le va realiza, asigur formularea
riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite. El are ca vocaie universal nfruntarea
schimbrilor Russu, 1999;
@ proces complex al gndirii de ctre top management cu
consultri n interiorul i exteriorul organizaiei, prin care sunt
definite strategia, planurile strategice, obiectivele, politica de
implementare i aciunile de ntreprins pentru consolidarea i
amplificarea performanelor organizaiei Dumitrescu, 2002;
@ proces prin care se stabilesc obiectivele strategice, opiunile
strategice, n funcie de constrngerile endogene i exogene, se
realizeaz schimbrile manageriale necesare i se adopt toate
deciziile necesare aplicrii strategiei Burdu, 2005;
@ arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor inter-
funcionale care permit unei organizaii s-i ating obiectivele
David, 2005.
Managementul strategic reunete, deci, un set de decizii
i aciuni manageriale care determin performana pe termen
lung a unei firme; el grupeaz analiza mediului (att intern, ct i
extern), formularea strategiei (planificarea strategic sau
planificarea pe termen lung), implementarea strategiei, controlul
i evaluarea strategiei. n aceste condiii, studiul managementului
strategic relev importana monitorizrii i evalurii oportunitilor i
ameninrilor mediului extern n contextul punctelor forte i a celor
slabe ale unei firme.
Chiar dac procesul de management strategic reprezint
n principiu o abordare logic, sistematic i obiectiv pentru
31
determinarea direciei viitoare de evoluie a unei
organizaii
18
, pentru a fi eficace, el nu trebuie s mbrace
ntotdeauna forma unui proces formalizat, ci poate debuta cu o
serie de ntrebri simple
19
: unde este organizaia acum? (nu unde
sper ea ca se afl!); dac nu se va ntreprinde nici o schimbare,
unde va fi organizaia peste 1, 2, 5, 10 ani? Este acest rspuns
acceptabil?; dac rspunsul nu este acceptabil, ce aciuni specifice
ar trebui iniiate de ctre managementul acesteia? Care sunt riscurile
i beneficiile implicate?
Drept urmare, managementul strategic integreaz deopotriv
intuiia i analiza n luarea deciziilor ce implic viitorul pe termen
lung al organizaiei; i aceasta pentru c organizaia nu se poate
baza exclusiv nici pe analiz (cci, orict de atent, detaliat,
profesionist realizat ar fi aceasta, ntr-un mediu intern i extern
caracterizat prin risc, incertitudine i turbulen ridicate ea nu poate
surprinde ansamblul factorilor de influen i interconexiunile dintre
acetia), i nici pe intuiie (cci, aa cum spunea P. Drucker, cred n
intuiie numai n msura n care aceasta a fost disciplinat,
supraevaluarea rolului su n luarea deciziilor nu face dect s fie
dovada unui management prin ignoran). Studiile au relevat ns
faptul c organizaiile care se angajeaz n practicarea
managementului strategic fie c este vorba despre firme mici /
locale, companii (multinaionale) gigantice / globale, instituii non-
profit sau organizaii guvernamentale nregistreaz n general
performane superioare celor care nu opereaz dup acest tipar.
Fie c este privit ca managementul problemelor de durat
ale firmei sau managementul practicat de ealonul superior al firmei,
ca form de adaptare la mediu sau ca form esenial a conducerii
previzionale, managementul strategic are un loc asigurat n tiina i
practica managementului. Evoluiile din ultimele decenii,
caracterizate n plan teoretic de apariia unor lucrri de referin n
18
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005, p. 7
19
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business
Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 5
32
domeniu, i n plan pragmatic de cutri ale managerilor de
vrf pentru supravieuirea sau dezvoltarea firmelor pe care le
conduc, nu reprezint dect vrful iceberg-ului pe care-l reprezint
aceast disciplin i aplicaiile sale practice. Ar fi, totui, o eroare
dac s-ar considera c managementul strategic poate rezolva orice
problem i n orice condiii. Pot s existe numeroase abordri
defectuoase cu rezultate nedorite, cu att mai mult cu ct este vorba
de o tiin afectat de situaional.
De fiecare dat condiiile de utilizare ale unui instrument
managerial specific sunt altele, fapt ce oblig la precauii
suplimentare i la acceptarea a priori a existenei unui numr de
variabile necontrolabile cu influene asupra aciunilor n desfurare.
Cunoaterea modului de utilizare a instrumentarului i a conceptelor
strategice i adaptarea lor corect la situaie fac posibil apariia
diferenelor sesizabile ntre o firm cu un management performant i
alta cu un management defectuos. Sintetizarea unor sugestii privind
aciunile viitoare proprii ale unei firme pe baza experienei altora este
util, dei nu exist reete sigure pentru c nu se pot reproduce
perfect situaiile.
1.3. Imperative strategice ale managementului n procesul
de globalizare a economiei managementul sistemelor
complexe economico-sociale
De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a
adus cte un nou punct de inflexiune n gndirea managerial; relativ
greu acceptat la nceput, fiecare nou idee sau abordare major a
dobndit n timp o att de mare acceptabilitate nct acum ne-ar fi
dificil s ne imaginm lumea fr ea.
Astfel: deceniul ce a urmat celui de-al doilea rzboi mondial
a dat natere erei strategiei, care a fcut ca la sfritul anilor 1970
concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienei,
portofoliul strategic sau avantajul competitiv s devin artileria
standard n arsenalul managementului; de-a lungul anilor 1980-1990,
33
mbuntirea performanelor (prin recurgerea la tehnici,
metode i instrumente precum managementul calitii totale, kaizen,
reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gndirea i aciunea
strategic. Dar acum se simte nevoia pentru ceva mai mult, cci
metodele deja ajunse tradiionale nu mai sunt suficiente pentru
ctigarea rzboiului competitivitii.
Suntem astzi martorii unui nou punct de inflexiune pe cale a
se nate; pentru a reui, viitoarea nou idee (viitorul mod de
abordare a managementului firmei) va trebui s rspund direct celei
mai mari provocri cu care se confrunt astzi firmele: mbuntirea
radical a impactului iniiativelor strategice i atingerea nivelului de
nnoire necesar pentru asimilarea cu succes a acestora. Vestea
bun o reprezint apariia teoriilor privind sistemele adaptive
complexe, care relev progresele nregistrate n ultimul timp n
privina nelegerii i descrierii modului n care funcioneaz lumea
vie. i aceasta ntruct vechea teorie a organizrii industriale
(propus de ctre A. Marshall), care translata postulatele fizicii la
nivelul sistemului economic prin asimilarea indivizilor cu atomii, a
utilitii marginale cu fora sau a cheltuielilor totale cu energia
cinetic nu mai este suficient
20
. Ea se baza pe prezumia
determinist de tipul cauz-efect i, mai mult, pe ceea ce Newton
proclamase la vremea sa n fizic: o lume n care timpul, spaiul i
echilibrul dinamic sunt acceptate ca i contexte relativ stabile ale
formulrii i implementrii strategiilor. Dar aceste construcii teoretice
(valabile pentru vremea lui Marshall, aflat sub dominana agriculturii
i manufacturii, dar chiar i pentru vremurile noastre, cu anumite
corecii) nu-i mai dovedesc utilitatea astzi, n condiiile ce
caracterizeaz afacerile din domeniul serviciilor, tehnologiei sau
comunicaiilor, cnd noi intrai precum Nokia sau CNN invadeaz
piaa, datorndu-i succesul unor cu totul ali determinani.
20
Beinhocker, E., Strategy at the edge of chaos, n McKinsey Quaterly, no. 1, 1997,
p. 25
34
Abordarea, n acest context, a firmelor ca sisteme
economico-sociale complexe i adaptive ofer noi valene
demersurilor manageriale strategice.
Pentru ca o entitate s poat fi denumit sistem adaptiv
complex, ea trebuie s ntruneasc urmtoarele condiii
21
:
s fie compus din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;
elementele constitutive s se rearanjeze permanent n cadrul
entitii, genernd niveluri multiple de organizare i structuri
diverse;
s poat fi supus celei de-a doua legi a termodinamicii,
genernd entropie i extingndu-se dac nu este rencrcat cu
energie;
s dein capacitatea de recunoatere a unui model i cea
adaptare (prin nscrierea n tiparele acestuia), pentru a putea
anticipa schimbrile.
Din aceast perspectiv, tiina complexitii abordeaz
organizarea, stabilitatea i schimbarea n sistemele sociale i
naturale, complexitatea avnd n vedere o lume care este departe
de a se afla n echilibru, este creativ i evolueaz n moduri pe care
nu putem spera s le previzionm; ea ne arat limitele fundamentale
ale abilitii noastre de a nelege, controla i conduce lumea, i ne
oblig s acceptm impredictibilitatea i schimbarea.
tiina complexitii a relevat patru principii
fundamentale, eseniale pentru noua abordare strategic:
echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe,
un precursor al morii
22
, n timp ce neechilibrul poate deveni
surs de ordine
23
. Una dintre legile importante ale ciberneticii
spune c pentru ca un sistem s supravieuiasc, el trebuie s
21
Pascale, R., Surfing the edge of chaos, n Sloan Management Review, Spring,
1999
22
Hamel, G., Prahalad, C., Strategic intent, n Harvard Business Review, volume 67,
May-June, 1989, pp. 63-76; Kauffman, S., At home in the Universe, Oxford
University Press, New York, 1995, p. 21
23
dup cum arta Ilya Prigogine (laureat al premiului Nobel pentru chimie n anul
1977), cel care a introdus conceptul i Teoria structurilor disipative a cror
meninere necesit un flux permanent de energie i materie n sistemul considerat
35
cultive varietatea n interiorul su (cci dac aceasta
este ignorat, el nu va putea face fa cu succes varietii
generate de o surs extern). Din aceast perspectiv, tendina
ctre un echilibru controlat se relev a fi un pericol pentru firme,
reducndu-le capacitatea de adaptare la schimbri; opusul
acestei atitudini i cheia succesului poate deveni perturbarea
echilibrului i cultivarea diversitii, a varietii n interiorul
sistemului firm;
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz
24
prin capacitate
de auto-organizare (ca manifestare a inteligenei n nodurile
reelei care le definesc) i complexitate emergent (generat de
nclinaia structurilor simple de a determina noi modele / tipare
evolutive, varietate infinit i, adesea, sinergie); cci oriunde
privim, descoperim procese evolutive care duc la diversificare i
la o complexitate crescnd
25
. Alctuit din indivizi purtnd
fiecare zestrea sa genetic unic generatoare de creativitate ce
poate fi exploatat, firma ca sistem adaptiv complex se poate
lovi ns uneori de anticorpi precum normele sociale sau
diferitele credine de natur a anihila diversitatea i manifestarea
creativitii;
instabilitatea continu a sistemelor adaptive complexe este
factorul decisiv al evoluiei acestora
26
: odat ce au atins un
maxim relativ n ceea ce privete adaptarea la mediu, trebuie s
coboare pentru a putea urca din nou; i aceasta ntruct variaia
continu a unor parametri externi semnificativi pentru un anume
sistem poate duce la discontinuiti n evoluia unei mrimi
interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaia
brusc, prin salt, a unei asemenea mrimi), pentru gsirea unei
24
Kauffman, S., At home in the Universe, Oxford University Press, New York, 1995,
p. 205
25
Nicolis, G., Prigogine, I., n Introducere la Self-Organisation in Non-Equilibrium
Systems, Willey, 1997, preluai de Dorobanu, A., Spre o nou teorie a sistemelor
complexe, n Popescu, I., Prvu, A., Filosofia fizicii, Ed. Politic, Bucureti, 1984
26
Pascale, R., Surfing the edge of chaos, n Sloan Management Review, Spring,
1999
36
noi faze, sistemul trecnd printr-o catastrof
27
. Aa cum
arta Tim Mannon, preedintele departamentului imprimante
Hewlett Packard, singura ameninare major a afacerii noastre
astzi este s nu meninem o reet de succes un an n plus fa
de ct este necesar
28
;
sistemele adaptive complexe se caracterizeaz prin legturi
slabe de tipul cauz-efect (schimbri majore pot produce efecte
minore, n timp ce schimbri relativ mici i izolate pot produce
efecte uriae), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate
printr-un numr foarte mare de variabile, sistemele complexe
sunt supuse unui principiu de dominare conform cruia
variabilele instabile determin de o manier unic variaia
variabilelor stabile
29
. Tradus pentru sistemul firm, acest
principiu face necesar determinarea variabilelor instabile
(denumite i parametri de ordine, pentru c ele dicteaz noile
proprieti de ordine ale sistemului n noua sa stare), fr a se
pierde ns informaia asupra variabilelor stabile, pentru a putea
asigura conducerea sistemului n condiii de instabilitate.
tiina complexitii face ca schimbarea strategic s apar
mai uor de neles, iar nnoirea strategic mai accesibil. Ea nu
urmrete o polemic cu abordarea strategic tradiional, ci este
doar un argument n favoarea mbogirii acesteia. O astfel de
modalitate de abordare a dimensiunii strategice ar putea nsemna n
plan practic (i al unei alte scri de referin: firma i mediul su de
afaceri global) trecerea de la ceea ce spunea J.B.S. Haldane: nu
numai c Universul este mai ciudat dect ne imaginm, el este nc
i mai ciudat dect ne putem noi imagina la ceea ce spunea
Einstein: cel mai de neneles lucru privind Universul este c el
poate fi neles. Iar nelegerea complexitii i a diversitii
(favorizat de asumarea contient a interdisciplinaritii) este primul
pas ctre realizarea imperativului strategic al unui management
27
dup cum o definete Rene Thom, autorul Teoriei stabilitii structurale, mai
cunoscut sub numele de teoria catastrofelor
28
Hof, R., Hewlet Packard, n Business Week, 13 February 1995, p. 67
29
dup cum arat Hermann Haken, care a elaborat, n anul 1971, Teoria Sinergeticii
37
inteligent al sistemelor complexe cum sunt cele care
domin realitile prezentului i vor domina realitile lumii de
mine.
Sub dominana globalizrii economiei, ritmul i nevoia de
schimbare sporesc, ciclurile de via ale firmei, ale produselor pe
care aceasta le ofer i ale strategiilor pe care le promoveaz devin
tot mai scurte. n aceste condiii, este necesar un nou mod de a
defini i operaionaliza strategia firmei, concretizat n dezvoltarea
continu a strategiei att n latura sa conceptual, ct i n cea
operaional n baza unei viziuni coerente i clare privind misiunea
firmei. Aceasta va permite firmei deopotriv adaptarea permanent
la mutaiile intervenite n mediul su (prin integrarea abaterilor
pozitive i evitarea sau neutralizarea / micorarea efectelor celor
negative), ct i adoptarea unei atitudini proactive, de anticipare a
provocrilor mediului, transformare a lor n oportuniti i
valorificarea acestora. Strategia va putea astfel s-i dovedeasc
vocaia de a fi singurul instrument prin a crui operaionalizare se
poate dobndi avantajul competitiv durabil i se poate asigura
competitivitatea firmei n mediul global.
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt schimbrile mediului economic global care oblig firmele s
abordeze pe scar larg managementul strategic?
2. Definii etapele dezvoltrii managementului strategic i precizai care
sunt stadiile corespunztoare ale evoluiei sistemelor de management.
3. Evideniai conceptele cheie ale managementului strategic.
4. Enumerai avantajele abordrii strategice i practicrii managementului
strategic.
5. Influena tiinei complexitii asupra managementului sistemelor
economico-sociale.
Teste de evaluare:
1. Printre caracteristicile de baz ale managementului strategic nu se
numr: A. abordarea global a firmei considerat ca un sistem
deschis; B. atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv n ceea ce
38
privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de atingere a
acestora; C. concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i
alocrii n acest sens a resurselor necesare; D. acordarea de prioritate
deciziilor pe termen scurt i transpunerii rapide n practic a acestora.
2. ntre conceptele cheie care definesc managementul strategic, oferindu-i
identitate n raport cu managementul tradiional, nu se regsete: A.
competena distinctiv; B. extrapolarea; C. avantajul competitiv; D.
sinergia.
3. Pentru a fi eficace, procesul de management strategic trebuie / nu
trebuie s mbrace ntotdeauna forma unui proces formalizat.
Teste de autoevaluare:
1. Caracteristic stadiului actual al evoluiei sistemelor de management
este: A. managementul prin control; B. managementul prin extrapolare;
C. managementul prin anticiparea schimbrilor; D. managementul prin
rspunsuri flexibile i rapide.
2. Extrapolarea datelor privind evoluia trecut este definitorie pentru: A.
planificarea pe termen lung; B. planificarea strategic; C. planificarea
specific managementului strategic; D. perioada actual de dezvoltare a
managementului strategic.
3. Configurarea managementului strategic are n vedere urmtoarele
componente: a. managerial; b. economico-financiar; c. de poziionare
pe pia; d. investiional; e. tehnologic; f. resurse; g. vnzri.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b, d, e; C. b, c, g; D. a, e, f.
39
CAPITOLUL 2
STRATEGIA INSTRUMENT MANAGERIAL
INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT
STRATEGIC AL FIRMEI
Obiective:
identificarea strategiei drept principal direcie de cercetare a
(domeniului tiinific al) managementului strategic i totodat drept
instrument primordial al procesului (practic) de management strategic;
evidenierea componentelor i rolului strategiei;
Rezumat:
Intensificarea provocrilor crora firma trebuie s le fac fa
constituie o trstur fundamental a economiei mondiale contemporane, iar
teoria i practica managerial deopotriv au demonstrat faptul c succesul i
performana oricrei firme reflectate n asigurarea competitivitii durabile a
acesteia pe piaa global depind decisiv de adoptarea i aplicarea unor
strategii care s asigure racordarea permanent i dinamic, eficace i
eficient, la cerinele actuale i de perspectiv ale mediul global de afaceri
aflat n continu transformare, cum este cel n care suntem condamnai s
trim att n prezent ct i n viitor.
Instrument primordial al procesului de management strategic
derulat la nivelul firmei, strategia firmei a cunoscut de-a lungul timpului
abordri diferite, n consonan cu stadiul cunoaterii specifice ariei de
referin, ceea ce face necesar n privina ei abordarea att diacronic, ct
i sincronic, pentru a releva elementele generale i pe cele particulare ce o
definesc n timp, prin prisma statutului su de parte n raport cu ntregul
managementul strategic.
Cuvinte cheie: strategie, misiune, obiective, opiuni strategice, politici,
programe, reguli
40
2.1. Delimitri conceptuale privind strategia firmei
Dei are o istorie ndelungat, termenul strategie nu
cunoate o definiie conceptual unanim acceptat n teoria i
practica managementului, care este doar unul (i nc dintre cele mai
recente) dintre domeniile care opereaz cu el. Aceast deficien
poate fi pus pe seama unei serii de factori:
importana deosebit a strategiei n management a fost
subliniat doar relativ recent n anul 1954 de ctre Peter
Drucker;
prima abordare temeinic i de sine stttoare a conceptului de
strategie, ce aparine lui Alfred Chandler a avut loc de abia n
anul 1962;
pierderea relativ a reputaiei i influenei strategiei, att ca o
component a practicii de afaceri ct i ca domeniu al
cunoaterii i cercetrii n anii 1980 (fenomen datorat ntrzierii
reaciei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de
afaceri).
O remediere a acestui neajuns ar putea s o aduc
revenirea recent n actualitate a noiunii, datorat unor motive
obiective, precum
30
:
accentuarea credinei c soluii strategice practice pot avea la
origine deducii sntoase i observaii sistematice;
faptul c cercetarea, pe de o parte, predarea i, respectiv,
nvarea strategiei, pe de alt parte, au devenit tot mai
profesionalizate;
realitatea c, luat ca ntreg, domeniul a devenit, dac nu coerent
i omogen, cel puin mult mai puin fragmentat dect a fost, de
exemplu, cu douzeci de ani n urm;
30
Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-
Based Perspective, Oxford University Press, 1997
41
emergena unei perspective noi i riguroase asupra
strategiei ca potenial uria pentru integrarea diverselor puncte
de vedere n cadrul firmei.
Volumul i sfera de cuprindere a cunotinelor teoretice i
practice n domeniu au crescut enorm n ultimii patruzeci (i cinci) de
ani cci, de la abordarea clasic a anilor 1960 (care-i trgea
rdcinile din tradiia militar, potrivit creia ntreaga lume este o
ierarhie rigid unde un singur general ia decizii), trecnd prin cea
procesual a anilor 1970 (ce considera strategia un proces continuu
de negociere, necesar deoarece omul economic raional este doar o
utopie, o ficiune, un ideal), sau cea evoluionist caracteristic
anilor 1980 (ce susinea c supravieuitorii se vor regsi doar
printre cei care se adapteaz mediului), strategia a ajuns n anii 1990
s fie abordat n viziune sistemic (datorit contientizrii n tot
mai mare msur a determinrii comportamentului economic de
ctre o reea ntreag de relaii sociale ce influeneaz att scopul
ct i mijloacele de aciune ale firmei) iar n anii 2000 n
considerarea contextului adoptrii i implementrii ei (ca urmare a
asumrii faptului ca nu exist un cel mai bun mod de a face
lucrurile, o soluie miraculoasa care, odat descoperit, s poat fi
universal aplicat, ci fiecare context n parte problematic,
manager, echip trebuie tratat / gestionat n mod distinct ceea ce
face rezonabil predicia c nc 40 (i cinci) de ani de progres n
aceast direcie vor crea o perspectiv teoretic i o baz de
cunotine mult mai sofisticate, capabile de a ghida att activitatea
cercettorilor ct i pe cea a practicienilor.
Exist totui, o serie de definiii ale noiunii de strategie care
s-au impus n timp, fiind semnificative pentru un anumit model i
moment de abordare:
@ Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe
termen lung a scopurilor i obiectivelor unei firme, adoptarea
cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor.
31
31
Chandler, A., Strategy and Structure, Harper & Row Publischers, New York, 1962
42
@ Igor Ansoff consider c strategia este ansamblul
criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent
economic.
32
@ Richard Lynch consider c strategia corporativ se refer la
principala direcie de orientare a unei organizaii spre viitor:
scopul, aspiraiile i resursele organizaiei, precum i modul n
care aceasta interacioneaz cu mediul n care i desfoar
activitatea.
33
@ potrivit lui Henry Mintzberg, strategia este n acelai timp: (1) un
plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea
unei probleme; (2) o manevr menit s asigure depirea unui
contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; (3) un
model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni
adaptate unui anumit context; (4) o poziionare a firmei, o
modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; (5) o
perspectiv ce reflect percepia membrilor organizaiei asupra
activitilor viitoare ale acesteia.
34
@ Y. Allaire i M. Frirotu transced oarecum pragmatismul
abordrilor anterioare, cnd subliniaz c: amalgam de intuiie
i calcul, rod al hazardului i al voinei, strategia se manifest n
formularea raionamentului rafinat prin experien. Ea traduce
pentru un moment trector echilibrul delicat dintre determinismul
care ngrdete orice aciune uman i marja de voluntarism
conferit individului sau instituiilor de resursele i competenele
pe care le posed.
35
@ Prof. Ion Petrescu definete strategia drept tiina i arta de a
declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea
cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate (Ea) vizeaz n
principal: sfera de producie i de piee n care este angajat
32
Ansoff, L., Corporate Strategy, Mc Graw Hill Company, New York, 1965
33
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, p. 5
34
Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, n Fredrickson, J.W.,
Perspectives on Strategic Management, Harper & Row Publishers, New York, 1990
35
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998,
p. 21
43
firma, vectorul de cretere ce indic direcia n care se
dezvolt firma, avantajul competitiv, sinergia.
36
@ Prof. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu desemneaz prin
strategie ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate.
37
@ Prof. Corneliu Russu vede strategia drept un produs al
managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor,
unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea
ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus
firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate
pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.
38
@ Prof. Gheorghe Crstea definete strategia ca reprezentnd un
ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui
mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea
necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.
39
@ Prof. Mihail Dumitrescu, sintetiznd o serie de abordri, reine
pentru definirea strategiei urmtoarele: direcia ctre care o
organizaie se ndreapt n vederea ndeplinirii propriului scop; o
perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii din mediul economico-social ce se
reflect n aciunile sale viznd: piaa, tehnologia, problemele
valutare, etc; o orientare general, ntr-o etap dat, care
presupune: alegerea obiectivelor etapei i desemnarea aciunii
principale care are n vedere: momentul optim de declanare a
aciunii i mijloacele pentru optimizarea aciunilor viitoare; un
produs al managementului strategic.
40
n acest context trebuie subliniat faptul c, n ciuda
diversitii opiniilor privind coninutul strategiei, s-au conturat o serie
36
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, pp. 128-129
37
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, p. 103
38
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 51
39
Crstea, Ghe. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial,
Ed.Economic, Bucureti, 2002, p. 13
40
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, pp. 95-96
44
de caracteristici generale ale acesteia
41
: faptul c
strategia se sprijin pe obiective fundamentale i pe misiune; anume
extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat
n funcie de specificitatea sectorului de activitate; viziunea holistic
a strategiei, care trebuie s cuprind att toate componentele
organizaiei, ct i mecanismele lor relaionale; pe baza configuraiei
mediului strategia este util s conin schimbri majore n toate
planurile; fiind un produs al managementului strategic, strategia va
avea printre prioriti luarea n considerare a diferitelor tipuri de
interese; centrarea pe rezultate finale i pe un mod inteligent de
susinere a viabilitii firmei.
Toate aceste caracteristici ale strategiei sunt de natur s-i
justifice importana, rezultnd din aceea c
42
: strategia se refer la
ntreaga organizaie, abordnd toate domeniile i funciile acesteia,
prin preluarea celor mai bune practici din fiecare component i
mbinarea lor sinergic; strategia va aborda probabil supravieuirea
firmei ca obiectiv minim i crearea valorii adugate ca obiectiv
maxim; strategia cuprinde toate tipurile de activiti ale unei
organizaii i toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercit;
strategia orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre
organizaiei i mediul ei; strategia este crucial pentru dezvoltarea
caracterului distinct al organizaiei; elaborarea strategiei este crucial
pentru acumularea valorii adugate, fiind mai important dect
vnzrile, profitabilitatea, cota de pia, profitul pe aciune sau ali
indicatori.
2.2. Conceptul de strategie; componentele i determinanii
strategiei
Pentru a facilita perceperea componentelor strategiei ne vom
opri n cadrul acestei analize asupra uneia din definiiile strategiei
41
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, p. 97
42
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002
45
care reunete cea mai mare parte dintre acestea. Astfel,
strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei
pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei
43
. Din aceast definiie se pot deduce i
desprinde spre analiz componentele strategiei:
@ Misiunea reprezint concepia managementului de vrf al
firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care
firma urmeaz s evolueze pe termen lung
44
, rspunsul
individualizat al firmei la ntrebarea ce este i ce va fi firma.
Rolul i importana misiunii sunt astfel relevate de ctre P.
Drucker, o afacere nu este definit de numele su, statutele
specifice sau articolele ncorporate; ea este definit de misiunea
sa. Numai o definire clar a acesteia poate determina apoi
formularea unor obiective clare i realiste. n strns legtur cu
misiunea firmei se definete viziunea acesteia, care, dup J.
Keane poate focusa, direciona, motiva, unifica i chiar nsuflei
o afacere n direcia unei performane superioare. Rolul unui
strateg este acela de a identifica i proiecta o viziune clar a
afacerii.
45
Unele organizaii dezvolt att declaraii de misiune, ct i
declaraii de viziune; pentru acestea, n timp ce declaraia de
misiune rspunde la ntrebarea ce este afacerea noastr,
declaraia de viziune rspunde la ntrebarea ce ne dorim s
devenim.
Privit din aceast perspectiv, viziunea este contextul n care
se vor defini scopul i strategia organizaiei. Ea este diferit de
misiune i de obiective: viziunea este imaginea viitorului,
misiunea i obiectivele descriu rolul i sarcinile pe care
43
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 37
44
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 37
45
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005, p. 49
46
organizaia le adopt, n funcie de situaia curent.
46
Dup
R. Lynch, principalele direcii de aciune care rezult din
investigarea viziunii firmei vor depinde de:
competenele de baz ale acesteia identificate n urma
modului n care firma rspunde la ntrebarea: dispunem de
tehnologiile i cunotinele necesare pentru a realiza aceast
viziune?;
oportunitile pieei identificate ca urmare a rspunsului la
ntrebrile: care va fi semnificaia viziunii prin prisma
evoluiei pieei?, cum putem profita de oportuniti pe
msura apariiei lor?
Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal specificat i
definirea unor sarcini msurabile se face cu ajutorul misiunii
expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii i al
obiectivelor privite ca stri viitoare dezirabile pentru
organizaie, exprimate (dac este posibil) n termeni numerici.
47
Declararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori
48
:
nevoile clienilor ce se satisface;
grupurile de clieni cine sunt satisfcui;
tehnologiile utilizate i funciile implicate cum sunt
satisfcute nevoile clienilor.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor
lor i modului n care pot fi satisfcute presupune implicit i
definirea domeniului de cuprindere al activitii desfurate.
Aceasta poate fi fcut:
precis, n sens restrns, desemnndu-se grupele de
produse/servicii pe care le realizeaz firma de ex.:
autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i
congelatoare, afaceri imobiliare cu terenuri, consultan
juridic comercial.
46
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 450-451
47
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 21, 87
48
Abell, D., Defining the Business: the Starting Point of Strategic Management,
Prentice Hall, 1980, dup Russu, C., Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti,
1999; Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
47
la modul general, n sens larg, indicndu-se
industria n care se nscrie activitatea ei de ansamblu de
ex.: industria automobilelor, industria mobilei, industria
produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare,
sectorul serviciilor profesionale.
Literatura de specialitate recomand desemnarea
domeniului de operare i n sens restrns i n sens larg ca
fiind cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei pentru
c: pe de o parte, concentrarea misiunii pe un domeniu
ngust de operare poate genera pericolul pentru
managementul firmei de a nu avea o privire cuprinztoare
asupra industriei i de a ignora, astfel, oportuniti i
ameninri; pe de alt parte, definirea numai n sens larg a
misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul
prea vag al ariei n care firma opereaz i intenioneaz s
opereze.
Definirea i formularea misiunii impun respectarea
urmtoarelor condiii
49
:
luarea n considerare a naturii activitii organizaiei prin
ntrebri precum: n ce domeniu ne desfurm
activitatea; n ce domeniu ar trebui s ne desfurm
activitatea;
rspunsurile luate n considerare din perspectiva clienilor
mai degrab dect din cea a organizaiei: activitatea
noastr const n publicarea de cri care vor informa
cititorii notri despre strategie;
trebuie s reflecte valorile i convingerile de baz ale
organizaiei noi credem c este important s protejm
mediul nconjurtor i s oferim locuri de munc fr
prejudeci legate de cultur, ras sau religie;
n msura posibilitii, trebuie s reflecte avantajul
concurenial durabil scopul nostru este s devenim lideri
n acest domeniu;
49
Lynch, R., Strategia corporatis, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 503-504
48
trebuie s rezume principalele argumente pentru
abordarea aleas suntem o echip. Trebuie s dm
dovad de ncredere i respect unii fa de alii.
Dei declaraiile de misiune pot varia n ceea ce privete
lungimea, coninutul, formatul sau specificitatea lor, cei mai
muli dintre practicienii i teoreticienii domeniului au czut de
acord asupra faptului c o declaraie de misiune eficace trebuie
s releve prezena urmtoarelor componente
50
:
1. clienii cine sunt clienii firmei?
2. produsele sau serviciile care sunt principalele produse
sau servicii ale firmei?
3. pieele unde concureaz firma, din punct de vedere
geografic?
4. tehnologia care este stadiul curent de dezvoltare
tehnologic al firmei?
5. preocuparea n direciile supravieuire, cretere i
profitabilitate este firma dedicat n direcia creterii i
sntii financiare?
6. filosofia care sunt credinele de baz, valorile, aspiraiile i
prioritile de natur etic ale firmei?
7. auto-perceperea care este competena distinctiv a firmei
sau avantajul su competitiv major?
8. preocuparea pentru imaginea public este firma receptiv
la problemele sociale i de mediu?
9. preocuparea fa de salariai sunt considerai salariaii un
activ valoros pentru firm?
Redefinirea misiunii poate fi decis n urma analizei periodice
a misiunii ceea ce presupune att evaluarea condiiei
prezente a acesteia, ct i a intelor viitoare. Dei viitorul
presupune un grad ridicat de incertitudine i uneori este chiar
impredictibil, atitudinea prospectiv a managementul firmei este
50
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005, p. 63
49
indispensabil pentru reorientarea activitilor acesteia i
redefinirea misiunii ei potrivit schimbrilor anticipate.
n aceste condiii, redefinirea misiunii se face n funcie de
rspunsurile date la ntrebrile:
ce nevoi sau preferine ale clienilor sunt nesatisfcute sau
parial satisfcute;
ce schimbri se ntrevd n structura acestor nevoi i
preferine;
cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice
industriei de profil, aplicaiile diversificate ale acestora,
tehnologiile folosite pentru realizarea lor;
ce se ntrevede c vor face concurenii;
ce intenioneaz s fac firma n privina gamei activitilor
pe care le desfoar i a domeniilor de afaceri n care este
implicat diversificare / restrngere.
n funcie de rspunsurile date, care evideniaz amploarea
schimbrilor predictibile, se stabilete dac redefinirea strategiei
este sau nu oportun.
Tabelul 2.1. Mijloace de comunicare a misiunii firmei
Destinaia Mijlocul Efectul Impactul
Declaraii
publice, oficiale
nregistrarea la
RC, rapoarte
anuale...
Asigurarea
legitimitii firmei
Determinarea dorinei
de a investi n afacerile
firmei, de a coopera i
a colabora cu ea, de a
fuziona...
Numele firmei Impunerea
imaginii firmei
Stimularea dorinei de
a investi
Exteriorul
firmei
Sloganuri
publicitare
Confirmarea
identitii firmei
Stimularea dorinei de
a cumpra
produsele/serviciile
firmei
Interiorul
firmei
Declaraii interne
ale
managementului
firmei fcute la
edinele CA,
reuniuni de lucru,
Clarificarea
sensurilor
misiunii
Determinarea gradului
de angajare a
salariailor firmei la
realizarea misiunii
acesteia
50
edine...
Sistemul de
valori cruia i se
subordoneaz
activitatea firmei
Clarificarea
filosofiei
managementului
de vrf
Orientarea propriei
activiti n funcie de
valorile declarate
Cultura
organizaiei
nelegerea
reperelor morale
proprii firmei
Preuirea i folosirea
culturii organizaiei
(Russu, C, 1999)
n ceea ce privete comunicare misiunii, importana
acesteia este dat de rolul pe care acesta din urm l are n
corecta i comprehensiva percepere a realitilor, tendinelor
i perspectivelor de evoluie ale organizaiei provenind de la
diferitele categorii de stakeholders implicate (Tabelul 2.1.).
Definirea misiunii. Exemplu dup Russu, C., Management
strategic (1999)
Firma X, specializat n producia de echipamente audio-video
i anume n cea de difuzoare stereo, este o companie angajat n
satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei prin produse i
servicii de nalt calitate.
ntreaga activitate a firmei este subordonat scopului major al
asigurrii unor ctiguri corecte i echitabile acionarilor ei, prin
desfurarea unei activiti profitabile i prin dezvoltarea unei organizri
eficiente orientat spre reducerea continu a costurilor.
Firma nelege s fructifice toate oportunitile ce se ivesc
pentru satisfacerea, n ct mai mare msur, a clienilor ei, pentru
mbuntirea situaiei economice i a climatului de afaceri n industria
de profil i pe pieele pe care le servete. n acest sens, firma va
ntreprinde aciuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de
responsabilitile sale socio-economice, astfel nct s serveasc ct
mai bine interesele clienilor, salariailor i acionarilor. O direcie
primordial de aciune va fi aceea de perfecionare continu a
tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a produselor.
Managementul firmei i face o datorie primordial din
meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai obiectivelor
acesteia, talentai, creativi i eficace, prin acordarea de salarii i
stimulente atractive i prin consolidarea unui climat de munc foarte
bun. Totodat, managementul firmei stabilete i menine standarde
morale ridicate i militeaz pentru asigurarea transparenei depline n
activitatea pe care o desfoar i n comunicarea cu toi deintorii de
interese n aceast activitate.
Urmarea cu consecven a strategiei stabilite pentru realizarea
obiectivelor corespunztoare acestei misiuni constituie axa central a
activitii firmei, pentru care managementul acesteia va aciona eficace,
potrivit intereselor majore ale proprietarilor.
51
n concluzie, fiecare firm are un unic scop sau raiune de a
fi, unicitate ce trebuie s fie reflectat n declaraia sa de
misiune / viziune. Cele 9 componente ale misiunii relevate
servesc drept cadru conceptual i pragmatic pentru evaluare i
ntocmirea misiunii unei firme. Declaraiile de misiune / viziune
bine formulate sunt eseniale pentru formularea, implementarea
i evaluarea ulterioar a strategiei, dei de prea multe ori ele nu
sunt luate n calcul suficient. n lipsa unei clare afirmri a
misiunii firmei, aciunile pe termen scurt ale acesteia pot duna
intereselor pe termen lung. Declaraiile de misiune / viziune ale
firmei trebuie s fac permanent obiectul evalurilor i
actualizrilor dar, n general, declaraiile bine fcute nu sufer
schimbri majore, rezistnd de cele mai multe ori trecerii
timpului.
@ obiectivele fundamentale desemneaz acea categorie de
obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp i care fac
referire la ansamblul activitilor desfurate de firm sau la
componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru
fiecare rezultat cheie pe care managerii l consider important
pentru succes.
Clasificarea obiectivelor poate avea n vedere mai multe criterii,
rezultnd astfel sisteme de obiective la nivelul firmei, ntre care
se stabilete o ierarhie avnd drept criterii timpul i nivelul
organizatoric (Tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Clasificarea obiectivelor firmei
Criteriul Tipologia obiectivelor
coninutul
economice referindu-se la profit, rata profitului,
ctigul pe aciune, cifra de afaceri, cota de pia,
productivitatea muncii, etc.;
sociale urmrind controlul polurii, salarizarea i
condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea
nevoilor clienilor, etc.
mrimea n care
se exprim
financiare cifra de afaceri, profitul, dividendele,
cota la burs, nivelul datoriei, fluxul de numerar, etc.;
52
strategice segmentul de pia, calitatea produsului,
reputaia, satisfacia consumatorului, lrgimea gamei
de produse, poziia competitiv, etc.
nivelul
obiective ale organizaiei;
obiective ale unitilor de afaceri strategice;
obiective funcionale.
timpul
strategice fixate pentru orizonturi temporale de 5
ani sau superioare;
tactice - fixate pentru orizonturi temporale de circa 3
ani;
operaionale - fixate pentru orizonturi temporale de
sub 1 an.
(Bcanu, B., 1999)
Raiunile stabilirii obiectivelor rezid
51
n aceea c ele:
sunt o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine si
randament, condiie a eficienei la nivelul firmei;
asigur repere clare de referin pentru factorii de decizie i
pentru unitatea orientrii aciunilor;
ofer baz sigur de referin pentru aprecierea
performanelor individuale i globale;
permit poziionarea firmei n mediul de aciune.
n ceea ce privete exprimarea obiectivelor, trebuie avute n
vedere o serie de elemente determinante:
indicatorul la care se refer volumul fizic al produciei, cifra
de afaceri, productivitatea, cota de pia acoperit, rata
profitului, etc.;
scara / unitatea de msur volumul fizic al produciei
tone, litri, buci, megawai-or, tone-km transportate; cifra
de afaceri lei, euro, dolari; productivitatea lei/salariat-an,
lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb; cota de pia
procente; rata profitului procente;
nivelul pe scar al indicatorului 500 tone; 15 mil. litri; 20%.
51
Russu, C., Managemnent strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 42
53
n plus, pentru a-i ndeplini menirea de repere ale evoluie
firmei, au fost identificate o serie de cerine privind
obiectivele: s exprime un singur element de referin,
nelsnd loc interpretrilor i ambiguitilor; s fie uor
msurabile, pentru a permite i facilita analiza / evaluarea;
s exprime rezultate de obinut nu aciuni de ndeplinit,
eficacitate fiind principala lor caracteristic; s aib termene
precise de realizare, n raport cu care se va evalua gradul /
msura atingerii lor; s fie realiste, realizabile, pentru a putea
reprezenta borne reale pentru performanele i progresul
firmei.
n ceea ce privete domeniile cheie de stabilire a obiectivelor i
tipurile concrete de obiective, acestea sunt cele ce rezult din
Tabelul 2.3.
Tabelul 2.3. Domenii de stabilire a obiectivelor i tipuri de obiective
Domeniul de stabilire a
obiectivului
Exemplu
profitabilitatea creterea venitului din investiii cu X% dup N
ani;
situarea pe pia a firmei
i competitivitatea ei
vnzarea a X uniti din produsul Z n anul
urmtor;
inovarea lansarea a N noi produse n urmtorii W ani
care s asigure creterea vnzrilor cu Y%;
productivitatea atingerea n anul urmtor a unui nivel al
productivitii superior cu X% celui din anul de
referin;
performanele lucrtorilor efectuarea, n cursul anului, de ctre fiecare
lucrtor a unui numr minim de 2 sptmni de
perfecionare profesional;
performanele i
pregtirea managerilor
lansarea n cursul anului viitor a 2 programe
ample de investiii privind ....;
resursele i materialele reducerea consumului specific mediu de ... cu
...% n anul urmtor ...;
relaiile publice realizarea semestrial a unor sondaje de opinie
privind produsele firmei n rndul marilor clieni
ai acesteia.
54
n elaborarea i definirea misiunii i obiectivelor firmei vor
trebui s fie luate n calcul diferite seturi de interese prile
interesate (acionarii, angajaii, managerii, etc.) n organizaie,
cultura organizaiei i conducerea acesteia, precum i alte
aspecte mai generale, de valoare i etic a afacerilor vezi Fig.
2.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei.
Fig. 2.1. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei
(Lynch, R., 2002)
Analiznd reperele de mai sus, pot fi relevate urmtoarele
condiionri:
prile interesate stakeholders sunt persoanele sau
grupurile de persoane care au un interes n organizaie i
astfel ar putea dori s aib un cuvnt de spus n definirea i
formularea misiunii i obiectivelor acesteia. Categoriile de
stakeholders i ateptrile lor (primare i secundare) sunt:
proprietarii care pretind rentabilitate financiar i
valoare adugat;
angajaii care ateapt remunerare i satisfacia
muncii, instruire profesional;
clienii ale cror interese acoper gama ofert de
bunuri / servicii i calitate;
Prile Cultura Conducerea
Etica
Misiunea
Obiectivele
55
creditorii preocupai de solvabilitate i
rambursarea la timp a datoriilor;
furnizorii care urmresc achitarea facturilor i relaii de
lung durat;
societatea care pretinde i ateapt respectarea
legilor i competitivitate crescnd, de natur a conduce
la dezvoltare durabil;
cultura organizaional va influena i va fi reflectat n
misiunea i obiectivele organizaiei; ea se va reflecta n
subiecte precum: atitudinea fa de risc; abilitatea de a
ntreprinde schimbri;
conducerea liderii pot avea o influen profund, fiind
deosebit de importani n propulsarea organizaiei; metoda
analitic a potrivirii perfecte ntre directorul executiv,
managerii de vrf / mijloc i strategiile alese este
considerat adeseori drept cea mai potrivit;
etica organizaional ariile ce pot fi explorate n context
vizeaz: profunzimea aspectelor etice; costul aspectelor
etice i destinaia responsabilitii. Din aceast perspectiv,
etica organizaional apare ca particularizare a eticii
afacerilor ce este o form particular a eticii aplicate, care
se refer la comportamentul agenilor economici, al
angajailor, patronilor i managerilor; ea nglobeaz un
sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite
aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale
a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni, dintre
indivizi i firme, dintre firme i societate.
n concluzie, obiectivele reprezint rezultate specifice pe care o
organizaie caut s le ating n urmrirea misiunii sale
fundamentale. Ele sunt eseniale pentru succesul organizaional
ntruct stabilesc direcia de evoluie a firmei, ajut la evaluarea
performanelor, genereaz sinergie, relev prioriti, focusesz
coordonarea, ofer fundamentul unor activiti de planificare,
organizare, motivare i control eficace. Obiectivele trebuie s fie
56
stimulatoare, msurabile, consistente, rezonabile i clare.
ntr-o firm multidimensional, obiectivele vor trebui s fie
stabilite att pentru nivelul global al acesteia, ct i pentru
fiecare divizie (unitate de afaceri strategic) n parte.
@ opiunile strategice se refer la o palet larg de modaliti
de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte
considerabil a activitilor firmei i din cadrul crora va fi
selecionat acea abordare care este n msur s conduc la
cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice
(restructurarea organizrii, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, informatizarea activitilor,
asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei,
etc.).
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia de a
combina mai multe opiuni strategice, apelndu-se, din ce n ce
mai frecvent la utilizarea matricilor pentru facilitarea alegerii
opiunii optime mai ales n condiiile n care vorbim despre mai
multe niveluri de aplicare a strategiei i tipuri de strategii
aplicabile n funcie de multitudinea contextelor n care acestea
trebuie asumate: strategia global a firmei / strategia
corporatist; strategia de afaceri / strategiile unitilor de afaceri
strategice; strategiile funcionale.
Cu privire la fiecare dintre aceste niveluri strategice i tipurile de
strategii specifice se va reveni n cadrul capitolelor urmtoare, n
acest cadru introducnd doar una dintre abordrile ce au n
vedere tipologia strategiilor de firm
52
vezi Tabelul 2.4.:
52
Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, pp. 630-635
57
Tabelul 2.4. Tipologia strategiilor de firm
Criterii
Tipuri de
strategii
Caracteristici principale
Globale
- cuprind obiectivele fundamentale, opiunile
majore de natur ntreprenorial,
competitiv i funcional, antreneaz
ntregul potenial al organizaiei i are efecte
asupra ansamblului activitilor desfurate
n cadrul respectivei organizaii
sfera de
cuprindere
Pariale
- cuprind obiectivele derivate, opiunile de la
nivelul diferitelor domenii ale activitii
organizaiei, antreneaz o parte a
potenialului de care dispune organizaia i,
n general, au efecte numai asupra
domeniului pentru care au fost elaborate
Redresare
- se caracterizeaz prin faptul c obiectivele
se stabilesc la nivelul obiectivelor dintr-o
perioad anterioar, dar superioare
obiectivelor din perioada imediat precedent
Consolidare
- cuprind obiective cantitative la nivelul celor
stabilite n perioada precedent, dar
superioare din punct de vedere calitativ
realizrilor din perioadele anterioare
dinamica
obiectivelor
Dezvoltare
- presupun stabilirea unor obiective
superioare obiectivelor din perioadele
anterioare, att din punct de vedere
cantitativ, ct i calitativ
Specializare
- se caracterizeaz prin aceea c obiectivele
stabilite prevd restrngerea gamei de
produse fabricate i mbuntirea
performanelor tehnice, economice i
sociale ale acestora
Diversificare
- presupun stabilirea unor obiective prin care
se urmrete lrgirea gamei de produse
fabricate sau de componente ale produselor
care se vor fabrica n cadrul firmei
Ofensive
- se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective de ptrundere pe noi piee sau de
cretere a ponderii pe care o deine firma pe
pieele pe care este prezent
natura
obiectivelor
privind gama
produselor,
pieelor i
tehnologiilor
Defensive
- se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective prin care se urmrete renunarea
la unele piee sau la diminuarea ponderii pe
care o deine firma pe anumite piee
58
Orientate
spre
reducerea
costurilor
- se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective de reducere a costurilor de
producie, care s le permit o reducere a
preului produselor n raport cu preurile
competitorilor
Orientate
spre
diferenierea
produsului
- presupun stabilirea unor obiective prin care
se va urmri ca produsul s se
deosebeasc prin ct mai multe
caracteristici de produsele concurenei, n
special prin mbuntirea funciilor
ndeplinite de ctre acesta
Axate pe
gsirea unei
nie a pieei
- constau n stabilirea unor obiective privind
satisfacerea unui anumit segment de
consumatori, bine delimitat n cadrul pieei
modul de
obinere a
avantajului
competitiv
Orientate pe
calitatea
produsului
- se caracterizeaz prin stabilirea unor
obiective prin care se urmrete obinerea
de produse superioare din punct de vedere
calitativ fa de produsele competitorilor
@ resursele de regul, la stabilirea strategiilor preocuparea
esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur
suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice, iar
aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie
de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de
posibilitile de alocare din surse proprii. Evaluarea acestei
componente a strategiei are un puternic caracter previzional,
deci nu se poate face cu mare exactitate.
@ termenele strategice delimiteaz perioada de
operaionalizare a strategiei, prin ele precizndu-se de regul
momentul declanrii, termenele intermediare care marcheaz
momente semnificative n nfptuirea obiectivelor strategice i
momentul finalizrii implementrii strategiei. Fr fixarea unor
termene strategia firmei este incomplet i va avea anse
reduse de a se dovedi eficace i eficient.
@ avantajul competitiv practica a demonstrat c strategiile de
succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar
provocarea strategiei competitive este de a crea avantaj
59
competitiv
53
, adic de a realiza produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majoritii concurenilor
54
. Din aceast definiie rezult cele 2
caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul
sau mai multe elemente de importan esenial pentru
consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau
serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul
respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai
mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea
superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de
industria n care se ncadreaz firma.
Pe msura adncirii competiiei globale, managerii vor fi tot mai
mult judecai n funcie de abilitatea lor de a identifica, cultiva i
exploata competenele distinctive care fac posibil creterea,
astfel nct devine necesar chiar reconsiderarea noiunii de
firm. Pe termen scurt, competitivitatea unei firme deriv din
raportul pre/performan nregistrat pentru produsele curente.
Dar supravieuitorii primului val al competiiei globale, Vestul i
Japonia deopotriv au convers ctre standarde formidabile
similare n privina produselor, costurilor i calitii obstacole
minime n calea competiiei continue dar tot mai puin importante
ca surse ale avantajului diferenial.
Pe termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a
construi, la costuri mai sczute dect competitorii i mai rapid
dect acetia, competenele distinctive care sporesc neanticipat
rezultatele. Sursele reale ale avantajului trebuie s se gseasc
n abilitatea managementului de a integra tehnologiile i
abilitile de producie n competenele care permit firmei s se
adapteze rapid mediului n schimbare. Competenele distinctive
se refer att la armonizarea i integrarea diferitelor fluxuri de
53
Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.,
1992, p. 103
54
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti,
1996, p. 49
60
tehnologii, ct i la organizarea muncii i crearea de
valoare. Ele nu se diminueaz prin utilizare ci, dimpotriv, spre
deosebire de activele fizice, ce i pierd valoarea n timp, ele se
ntresc pe msura aderrii la ele i aplicrii lor.
@ sinergia definete efectele care se ateapt s fie obinute ca
urmare a implementrii raionale a strategiei, efecte ce trebuie s
se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor
i aciunilor strategice.
Practica managerial a evideniat faptul c strategiile
firmelor mbrac o mare varietate tipologic reflectat ca atare
n literatura de specialitate
55
- n funcie de constrngerile impuse, pe
de o parte, de mediul extern n care acestea evolueaz, precum i
de caracteristicile firmelor n ceea ce privete dimensiunea,
capacitile de finanare, de cercetare-dezvoltare, poziia deinut pe
pia, pe de alt parte.
ntre diferitele tipuri de strategii nu se poate trasa, ns, o
linie de demarcaie strict, acestea oglindind frecvent diferite laturi
interdependente; de aceea, oferim doar spre exemplificare o serie de
factori ce determin clasificarea strategiilor, urmnd s efectum o
detaliere a subiectului n capitolul privind nivelurile strategice i
tipurile de strategii: aspectele organizatorice, implicaiile eseniale,
avantajul competitiv, scopurile urmrite, natura orientrilor pe pia
sau natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei.
Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea
politicilor, programelor i regulilor de ctre firm
56
. n esen:
55
pentru detalii n privina tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business
Strategy, John Willey & Sons, Inc., 1990; Allaire, Y., Frirotu, M., Management
strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998; Bcanu, B., Management strategic, Ed.
Teora, Bucureti, 1999; Ciobanu, I., Ciulu, R., Srategiile competitive ale firmei, Ed.
Polirom, Iai, 2005; David, F., Strategic Management. Concepts and Cases,
Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005; Dumitrescu, M., Strategii i management
strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002; Lynch, R., Strategia corporativ, Ed.
ARC, Chiinu, 2002; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed.
Economic, Bucureti, 1996, Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management,
Richard D. Irwin Inc., 1991; etc.
56
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 21
61
politicile reprezint liniile de ghidare care determin
limitele de desfurare a unei aciuni; ele se ierarhizeaz pe mai
multe niveluri dup importana lor i aria de cuprindere n
organizaie. Dintre acestea, politicile strategice sunt cele care
sunt valabile pentru ntreaga organizaie i reprezint un suport
direct al strategiilor acesteia;
programele redau specificarea unei succesiuni de aciuni
necesare pentru realizarea unor obiective; ele explic modul n
care vor fi atinse strile viitoare ale organizaiei, formnd o
ierarhie asemeni politicilor, i cea mai mare importan deinnd-
o programele strategice;
regulile sunt moduri specifice i relativ rigide de abordare a unei
anumite situaii, datorit faptului c sunt permise doar puine
abateri sau excepii n aplicare.
i n ceea ce privete determinanii strategiei, abordrile
difer n destul de mare msur, n contextul prezent oprindu-ne
doar asupra delimitrii a dou categorii majore de determinani: cei
endogeni i cei de natur contextual vezi Tabelul 2.5.
Determinanii strategiei (se va reveni, cu detalii, n paginile
urmtoare).
Tabelul 2.5. Determinanii strategiei
Determinai endogeni
Determinani
contextuali
proprietarul
firmei
managementul
superior
dimensiunea
firmei
complexitatea
organizaiei
nzestrarea
tehnic i
tehnologiile
dispersia
teritorial a
subdiviziunilor
potenialul
uman
potenialul
informaional
starea
economic a
firmei
cultura
organizaional
economici
manageriali
tehnici i tehnologici
socio-culturali
ecologici
politici
juridici
62
n legtur cu strategia se definesc urmtoarele
stadii:
@ Formarea strategiei care presupune: analiza mediului intern i
extern al organizaiei; generarea de alternative; alegerea
strategiei optime; detalierea analitic a procesului;
@ Implementarea strategiei care vizeaz: msuri organizaionale
la nivel de ansamblu i individualizate; aciuni de ntreprins
dictate de coninutul strategiilor;
@ Evaluarea strategiei care urmrete: continuitatea evalurilor;
luarea de decizii de corecie; obinerea de performane.
Aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci
constituie un instrument managerial major de profesionalizare a
conducerii i cretere a competitivitii firmei. n acest context, rolul
strategiilor de firm poate fi sumarizat astfel
57
:
a. la nivel micro-economic:
formularea de strategii i centrarea ntregului management
asupra lor favorizeaz de regul luarea n considerare a
intereselor principalilor acionari ai firmei, ceea ce se reflect
ntr-un grad de implicare constructiv a acestora sensibil mai
intens i eficace;
prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei
pentru o perioad relativ ndelungat, asigurndu-se astfel
salariailor manageri i executani o direcionare raional
a eforturilor, o consisten i consecven n timp a deciziilor
i aciunilor subordonate atingerii unor obiective precis i
riguros stabilite;
strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor
contextuale i prin racordarea firmei la acestea, determin o
reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice
activitate economic, prin aceasta diminundu-se pierderile
poteniale concomitent cu ridicarea moralului personalului
57
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, 1996 i Nicolescu, O., Rolul
strategiilor de firm, n Tribuna Economic, nr. 15/1997
63
datorit scderii substaniale a erorilor, mai ales a
celor referitoare la aspectele majore ale activitii;
prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia,
strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea,
adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i
curente, efectele cumulate ale acestora regsindu-se n
planul funcionalitii i eficacitii firmei;
facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere
competitive, centrat pe realizarea unor obiective globale i
care, dei nepalpabil i n mare msur invizibil deine un
rol major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen
lung;
fundamentarea managementului curent pe o strategie
riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice
eficacitatea integrrii firmei n mediul contemporan -
caracterizat prin complexitate i dinamism accentuate n
care firma este plasat, i aceasta datorit faptului c
integrarea n mediul ambiant reprezint una din problemele
cele mai dificile cu care firma este confruntat;
construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al firmei,
element decisiv pentru supravieuirea i performanele n
timp ale acesteia i care de regul nu poate fi dect apanajul
unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist.
b. la nivel macroeconomic:
apelarea de ctre firme la strategii determin fortificarea lor,
creterea performanelor obinute, ceea ce are ca rezultat
creterea contribuiei lor la bugetul naional; sporirea cifrei de
afaceri, a profitului, a dividendelor pltite acionarilor
nseamn tot attea baze superioare ca volum pentru
aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central
i bugetele locale;
favorizarea dezvoltrii unei activiti economice la nivel
teritorial i naional: cnd firmele i fundamenteaz
activitatea pe strategii, aceasta nseamn o previzionare i a
64
relaiilor cu clienii, bncile, furnizorii, etc., ceea ce
contribuie la armonizarea mai lesnicioas i eficace a
activitii. n plus, n condiiile existenei unei strategii
economice naionale se creeaz i posibilitatea realizrii mai
lesnicioase a unor corelaii macroeconomice. Pe ansamblul
economiei, toate acestea determin un plus de
funcionalitate precum i eliminarea sau diminuarea
necorelrilor economice majore;
creterea performanelor de ansamblu ale economiei
naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului
naional brut, venitului naional i a celorlali indicatori
macroeconomici, cu urmri directe asupra mbuntirii
potenialului economic al rii, avantajului su competitiv pe
piaa mondial i nivelului de trai al populaiei.
2.3. Relaia management strategic strategie
Orice privire lapidar asupra literaturii de management a
ultimelor dou decenii relev omniprezena managementului
strategic i a strategiei. Dei cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei
adeseori sunt tratai ca atare; dar managementul strategic este
denumirea unui domeniu academic de studiu, pe cnd strategia
este principala sa direcie de cercetare.
58
Pe de alt parte, n mod
curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces
de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm
reprezentnd instrumentul managerial indispensabil n
operaionalizarea procesului de management strategic.
Managementul strategic reprezint o form de conducere
previzional axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce
trebuie operate n cadrul firmei i n interaciunile acesteia cu mediul
ei de existen i aciune, pentru a mpiedeca producerea situaiilor
n care bunurile sau serviciile oferite de firm, producia i vnzarea
58
Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n Strategic Management
Journal, 15/1994, pp. 1-4
65
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin
depite, neconcordante cronic cu schimbrile produse; (...el...) are
deci ca vocaie esenial nfruntarea schimbrilor.
59
Managementul strategic cumuleaz aciunile de concepie,
implementare i utilizare sistematic a unei strategii, avnd
urmtoarele caracteristici de baz:
abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis, n
continu corelaie cu mediul su exterior, n continu
interdependen dinamic ntre potenialul i aciunile proprii pe
de o parte, i concurena, clienii, furnizorii, pe de alt parte;
atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n
ceea ce privete stabilirea obiectivelor i a mijloacelor de
atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori, pe
baza unor analize, evaluri i prognoze ale evoluiei principalilor
factori de influen i sunt inute la zi prin monitorizare
sistematic;
concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii
n acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane i
informaionale) necesare;
59
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
Fig. 2.2. Relaia management strategic strategie
(Thompson & Strickland, 1992)
Definirea
scopului i
misiunii firmei
Stabilirea
obiectivelor
performanei
Formularea
strategiei
Implementarea
i execuia
planului strategic
Analiza
performanei i
reformularea
planului strategic
Reevaluare
(dac este
necesar)
Redefinire
(dac este
necesar)
Revizuire
(dac este
necesar)
Reformulare
(dac este
necesar)
Reluarea fazelor
1,2,3,4 (dac
este necesar)
66
acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i
transpunerii rapide n practic a acestora.
nelegerea locului ocupat de strategie ca i component
a procesului de management strategic reclam o abordare
etapizat a acestuia, dup cum se observ din Fig. 2.2. Relaia
management strategic strategie.
Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic
evideniaz modul n care sunt percepute fazele managementului
strategic, scond n eviden cteva elemente eseniale, precum
60
:
dimensiunea i coninutul procesului de planificare att n timp,
ct i ca deschidere;
modalitile difereniate de alocare a resurselor;
felul n care managementului strategic se raporteaz la influena
mediului i la competiie;
evoluia ctre dimensiunea avantajului competitiv.
Indiferent de modul de structurare a coninutului procesului
de management strategic, att teoria, ct i practica acestuia au
relevat urmtoarele trsturi definitorii
61
:
dinamismul rezultnd din aceea c toate deciziile strategice
sunt supuse reevalurilor n funcie de semnalele receptate din
partea factorilor mediului intern i extern al firmei;
caracterul iterativ dat de faptul c stabilirea strategiilor,
planurilor i politicilor reclam frecvente reconsiderri, reluri,
dezbateri i puneri de acord pentru a integra n decizii diferitele
influene ale mediului;
caracterul integrator i participativ faptul c reuita acestui
proces este condiionat de integrarea tuturor nivelurilor
manageriale i de execuie n conceptualizarea i aplicarea
strategiilor;
faptul c n practic delimitrile ntre faze sunt mult mai difuze,
tocmai datorit trsturilor anterior prezentate.
60
Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, p. 102
61
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 73-74
67
Fig. 2.3. Modelul procesului managementului strategic
(Dumitrescu, M., 2002)
ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUAIEI ACTUALE
Studierea datelor
eseniale n evoluia
lor (trecut-prezent)
IDENTIFICAREA MISIUNII
ORGANIZAIEI
Studii definitorii privind
perspectiva organizaiei
i performanele
mediului competiional
Analiza mediului
economic i de
afaceri
STABILIREA
OBIECTIVELOR
MSURABILE PE
TERMEN LUNG
Analiza sistemului
propriu i a entropiei
acestuia
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
ALESE
CONCEPEREA I PROIECTAREA
STRATEGIILOR ALTERNATIVE
Pstrarea n
baza de date a
celorlalte
alternative de
strategie
Identificarea
factorilor
perturbatori externi
ai procesului de
management
strategic
NTREINEREA SOLUIILOR
ADOPTATE PENTRU STRATEGIA
NOMINALIZAT
Identificarea
factorilor
perturbatori interni ai
procesului de
management
strategic
OBINEREA PERFORMANELOR
EVALUARE I CONTROL REGLARE
ALEGEREA ALTERNATIVEI
OPTIME A STRATEGIILOR
68
Dup cum rezult din cele de mai sus,
managementul strategic se desfoar n cadrul contextului general
oferit de misiunea firmei, i o sarcin fundamental a sa este tocmai
aceea de a se asigura c misiunea este corect definit i relevant
pentru scopul fundamental al firmei n cadrul mediului su n
permanent schimbare; dar managementul strategic este
preocupat att de scopuri ct i de mijloace: n ceea ce privete
scopul, el formuleaz o imagine/viziune asupra modului n care
firma va arta n viitor, iar n ceea ce privete mijloacele, el arat
cum se ateapt ca acea imagine/viziune s devin realitate.
Managementul strategic este deci un management
vizionar, preocupat de crearea i conceptualizarea ideilor privind
evoluia firmei. Dar, el trebuie s fie translatat ntr-un management
empiric, care s decid cum se va ajunge practic acolo
62
.
Managementul strategic creeaz o perspectiv pe care oamenii o
pot mprti i care le ghideaz gndirea i aciunea. Concentrarea
se va face pe identificarea misiunii i obiectivelor firmei, dar atenia
va fi ndreptat, de asemeni, i asupra resurselor necesare asigurrii
succesului. Trebuie reinut n acest context faptul c strategia este
mijlocul crerii de valoare. Managerii care gndesc strategic vor
avea o viziune pe termen lung n ce privete drumul pe care pesc.
Dar ei trebuie s fie contieni c sunt responsabili n primul rnd de
planificarea modului alocrii resurselor n direcia profitrii de pe
urma oportunitilor ce contribuie la implementarea strategiei i mai
apoi de conducerea acestor oportuniti n moduri care s contribuie
substanial la adugarea de valoare rezultatelor obinute de firm.
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt componentele strategiei?
2. Misiunea i obiectivele firmei concepte i formulare?
3. Ce reprezint categoria de stakeholders i care este rolul diferiilor
reprezentai ai acestora n definirea strategiei firmei?
62
Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan Page Limited, 1994
69
4. Care este rolul strategiilor de firm la nivel micro i macro
economic?
5. Conturai dimensiunile relaiei dintre strategie i management strategic?
Teste de evaluare:
1. Specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor
obiective d coninutul: A. strategiilor firmei; B. politicilor firmei; C.
programelor firmei; D. regulilor firmei.
2. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei
definesc: A. procesul managerial strategic; B. sistemul de management
strategic; C. strategia organizaiei; D. planificarea strategiei.
3. Viziunea este imaginea viitorului, misiunea i obiectivele descriu rolul i
sarcinile pe care organizaia le adopt, n funcie de situaia curent. A.
adevrat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
1. ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare
a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de performan, conturare i
elaborare a strategiei reprezint: A. definirea strategiei firmei; B.
alegerea strategic; C. procesul de management strategic al firmei; D.
operaionalizarea strategiei.
2. Din definiia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte: A. un plan
prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei
probleme; B. o manevr menit s asigure depirea unui
contraconcurent i obinerea unui avantaj asupra acestuia; C. un model
de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit
context; D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic.
3. Liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni
definesc: A. strategiile firmei; B. politicile firmei; C. programele firmei;
D. regulile firmei.
70
CAPITOLUL 3
MEDIUL INTERN AL FIRMEI
Obiective:
jalonarea cadrului de evoluie a firmei avnd n vedere identificarea i
analiza factorilor i influenelor mediului intern;
definirea i identificarea componentelor i influenelor mediului intern,
prisma: resurselor firmei, lanului valorii, competenelor funcionale i
culturii organizaionale
Rezumat:
Mediul intern al firmei este format din totalitatea elementelor
asupra crora organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control
total
63
sau, dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga
organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns
coordonare i sincronizare
64
: structur, indivizi i cultur.
Analiza mediului intern al firmei trebuie s stabileasc natura i
structura resurselor de care dispune firma, s identifice punctele forte i
cele slabe ale firmei, precum i s evalueze posibilitatea ca aceasta s
urmeze strategia aleas; de aceea, nelegerea mediului intern este un
prim pas necesar n formularea unei strategii i concretizarea sistemului
strategiilor firmei.
Cuvinte cheie: resurse, competene distinctive, capabiliti, lanul valorii,
motoare strategice, competene funcionale, cultur organizaional
63
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea
de tiine Economice, Braov, 1996, p. 28
64
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998,
p. 411
71
Dup cum apreciau Y. Allaire i M. Frirotu, ntreaga
organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns
coordonare i sincronizare
65
: structur respectiv toate
caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei: obiectivele
oficiale i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete,
activele fizice i desfurarea lor, politicile i regulile de funcionare,
sistemul instalat n vederea guvernrii strategice a resurselor umane,
al controlului i urmririi operaiunilor, relaiile ierarhice, formele
explicite de conducere i de exercitare a puterii; indivizi cadre i
personal la toate nivelurile ierarhice; dotai cu diverse aptitudini,
cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz evenimentele
organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor
care sunt rodul experienei lor n organizaie; cultur care
nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i cutumele proprii.
Exercitnd adesea o influen considerabil asupra premiselor
deciziilor, a comportamentelor i actelor managerilor i personalului,
cultura organizaional este curentul invizibil care activeaz
structurile i sistemele
66
. Aceste trei componente care dau coninut
i identitate mediului intern al firmei sunt influenate i determinate
de trei seturi de factori: societali / structurali, istorici i
conjuncturali / contingeni dimensiuni ce determin i justific
dificultatea abordrilor i deciziilor de natur strategic ale
managementului firmei.
3.1. Analiza resurselor firmei
Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin
sintez un cadru conceptual de analiz distinct studiul firmei
bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica
elementele ce creeaz avantaje competitive; aceast abordare a
ctigat n popularitate n anii 1990, dar este la fel de valabil i
65
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1998,
p. 411
72
astzi drept cadru de raportare n privina analizei mediului
intern al firmei, plasnd n prim planul surselor de avantaj competitiv
durabil mai degrab resursele unei firme, n dauna factorilor externi.
Conform teoriei firmei bazate pe resurse, performana unei
firme este asociat unei configuraii a resurselor proprii a cror
valoare se fixeaz prin comparaie ntr-un context exterior. Aceast
abordare pleac de la 2 prezumii:
prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) care
presupune c o firm opereaz cu o combinaie proprie i
singular de resurse;
prezumia imobilitii resurselor (Selznick, 1957) care
presupune c anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau
costisitor de imitat sau oferta existent este inelastic.
Resursele sunt atribute ale firmei ce se prezint sub forme
tangibile (capital financiar, uman, fizic, organizaional) i intangibile
(marc, renume, conexiuni n lumea afacerilor, cultur
organizaional)
67
. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se
utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor
(financiare, umane, materiale, informaionale) sau dup modul de
utilizare funcional n interiorul firmei (producie/operaii,
aprovizionare/desfacere/marketing, personal, cercetare-dezvoltare,
financiar-contabil). Elementele ce in de cultura organizaional sunt
analizate separat i li se acord o atenia special datorit impactului
important asupra firmei.
Concret, tipurile de resurse de care dispune o firm pot fi
grupate n:
resurse financiare cash, linii de credit, capacitatea de plat,
atractivitatea aciunilor;
resurse fizice construcii, echipamente, materii prime,
materiale;
resurse umane manageri, specialiti, executani;
66
Frirotu, M, Strategic turnaround as cultural revolution, Tez de doctorat, 1984
67
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea
de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 55-58
73
resurse organizaionale sistemul informaional,
controlul calitii, proceduri folosite, perfecionarea personalului;
resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaia,
reacia rapid la schimbrile pieei.
Premisa de baz a teoriei firmei bazate pe resurse este c
mixul, tipul, cantitatea i natura resurselor interne ale unei firme ar
trebui s fie considerate prioritare n conceperea i dezvoltarea
strategiilor firmei care s aib drept rezultat obinerea i meninerea
avantajului competitiv durabil. Managementul strategic n
concordan cu teoria sus amintit implic dezvoltarea i
exploatarea resurselor i capabilitilor unice ale firmei i
continua ntreinere i dezvoltare a acestor resurse.
Capabilitatea strategic este posibilitatea firmei de a folosi
resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i crea o
poziia privilegiat fa de concureni. Principial, ea presupune
existena unor resurse i posibilitatea valorificrii organizaionale a
acestora. Aceleai resurse, pe care le are la dispoziie la un moment
dat fiecare organizaie, pot fi combinate ntr-o infinitate de moduri
care pot s asigure organizaiei un succes sau un dezastru.
Realmente important pentru o organizaie este ceea ce tie s
realizeze ca produs, bun sau serviciu, adic modul n care combin
resursele de care dispune pentru a crea valoare. Aceast
cunoatere a modului de transformare a resurselor n produse i
particularitile sale definesc competenele organizaiei.
Att competenele, ct i capabilitatea sunt asociate
organizaiei: competena ar reprezenta partea teoretic, iar
capabilitatea partea practic, necesare n egal msur pentru
realizarea unui proces creator de valoare. n principiu, se presupune
c apariia capabilitii strategice implic existena unor competene
organizaionale ca premis a urmririi cu succes a unei strategii.
n funcie de calitatea competenelor, firma se poate afla
ntr-una din urmtoarele poziii n comparaie cu firmele concurente:
avantaj competiional cnd posed competene distinctive,
adic are tiina necesar realizrii n mod distinctiv a unui
74
produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de
firme concurente;
paritate competiional cnd posed competene comune,
adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca i
majoritatea firmelor concurente;
dezavantaj competiional cnd posed competene ce nu-i
permit s realizeze un produs la nivelul performanelor tehnice
medii i/sau la nivelul performanelor economice medii ale
majoritii organizaiilor concurente.
Acele elemente puncte forte ale unei firme care nu pot fi
uor imitate sau duplicate de ctre competitori sunt numite
competene distinctive, iar construirea avantajului competitiv
implic tocmai valorificarea acestor competene distinctive
68
.
Strategiile asumate vor urmri astfel mbuntirea situaiei n
privina punctelor slabe ale firmei, transformarea acestora n puncte
forte sau chiar n competene distinctive.
Competenele distinctive au ca surs principal experiena
colectiv n producerea i marketingul unui anumit produs. La
aceast surs principal se adaug competenele indivizilor din
organizaie, modul n care acestea sunt puse n valoare i modul n
care este coordonat efortul comun. Pentru ca aceste competene s
genereze profituri durabile i o poziie solid pe pia, firma trebuie
s asigure suportul financiar, productiv i comercial, adic resursele
generatoare de valoare i cadrul organizaional de utilizare a
acestora. Dac organizaia nu este apt s-i exploateze diferitele
sale resurse, atunci faptul echivaleaz cu lipsa acestor resurse.
Pentru a analiza mai eficient atributele organizaiei
resurse, competene sau capabiliti se poate utiliza o evaluare
axat pe 4 caracteristici valoare, raritate, inimitabilitate,
valorificare de ctre organizaie ce formeaz un cadru de analiz
etichetat cu iniialele caracteristicilor cheie VRIO (Barney, 1991,
2003). Un atribut este cu att mai important cu ct rspunde
68
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005, p. 115
75
afirmativ la mai multe din urmtoarele ntrebri legate de
caracteristicile menionate:
@ este competena (resursa) valoroas? n msura n care
genereaz un profit suplimentar: cretere a venitului i/sau
scdere a costului, n comparaie cu situaia n care ar lipsi acea
competen;
@ este competena (resursa) rar? dac este caracteristic unui
numr restrns de organizaii, n mod ideal uneia singur;
raritatea face cu att mai valoroas resursa n cauz;
@ este competena resursa inimitabil? dac reproducerea ei de
ctre un concurent este dificil sau, n mod ideal, imposibil.
Competenele distinctive exploatate de o firm pot s-i confere
acesteia un avantaj competiional ndelungat datorit faptului c
sunt dificil de imitat de ctre competitori; acetia au ns tendina
de a urma strategii similare cu a celui ce-i impune un avantaj, n
scopul anulrii acestuia i obinerii unor performane economice
comparabile. Imitarea strategic, ca practic prin care se
ncearc reproducerea unor competene distinctive este dificil de
urmat, din urmtoarele motive (Barney, 1997):
imposibilitatea crerii condiiilor istorice ce au conferit un
avantaj strategic unei firme (de exemplu, un contract
guvernamental exclusiv);
dificultatea n cunoaterea i stpnirea competenelor
distinctive legate de anumite procese sau produse ce au un
regim secret i sunt protejate printr-un brevet;
dificultatea imitrii unui fenomen psiho-social n urma cruia
rezult o echip sau un management de o calitate
superioar;
imposibilitatea determinrii exacte a elementelor care au
cauzat crearea unui avantaj competiional.
@ este competena (resursa) exploatat de ctre firm printr-o
organizare corespunztoare? dac organizaia are
capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaz i
valorizeaz corespunztor competena respectiv.
76
Teoria firmei bazate pe resurse susine c este
avantajos pentru o firm s urmeze o strategie care nu mai este
aplicat de ctre nici o alt firm concurent, iar cnd alte firme nu
vor fi capabile s o imite, atunci firma se va afla n situaia deinerii
avantajului competitiv durabil. Pentru ca o resurs s fie valoroas,
ea va trebui s fie rar, greu de imitat sau greu de substituit
caracteristici considerate a fi de natur s permit unei firme
implementarea unor strategii capabile s-i mbunteasc att
eficacitatea ct i eficiena, conducnd-o spre un avantaj competitiv
durabil.
n contextul analizei resurselor unei firme, J. Kay a identificat
drept principale resurse determinante ale strategiei arhitectura,
reputaia i capacitatea de inovare
69
, oferind n acest cadru firmei
o serie de modaliti de difereniere a resurselor de cele ale
concurenilor:
arhitectura definete reeaua de relaii i contracte existente n
interiorul i n afara firmei, avnd capacitatea de a crea
cunotine i rutine, de a rspunde la schimbrile de pe pia i
de a face schimb de informaii n interiorului firmei i ntre acesta
i mediul extern; relaiile pe termen lung ntreinute cu alte
organizaii pot determina beneficii strategice reale, pe care
concurenii nu le pot imputa;
reputaia se refer n special la relaii pe termen lung ale firmei,
avnd nevoie de mult timp pentru a se consolida; ea permite
firmei s comunice informaii favorabile despre sine diferitelor
categorii de stakeholders i, odat creat, ofer o real
individualitate, surs de avantaj competitiv, pe care concurenii
nu o pot imita;
capacitatea de inovare structurile, procedurile i sistemele
proprii fiecrei firme fac ca unele dintre acestea s inoveze mai
uor dect altele, obinnd avantaj competitiv din aceasta;
pericolul ns este ca aceasta surs de avantaj competitiv s nu
fie valorificat corespunztor de ctre firm.
69
Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, 1993
77
n concluzie, alocarea i utilizarea resurselor este o
msur relevant a capabilitilor strategice ale firmei, care reflect
abilitatea de reacie adecvat a acesteia la schimbrile produse n
mediul de aciune, capacitatea managerial de alegere adecvat a
direciilor de aciune i potenialul de aciune necesar realizrii
obiectivelor propuse.
3.2. Analiza lanului valorii
Rolul fundamental al resurselor ntr-o firm este acela de
a aduga valoare, n condiiile n care fiecare tip de organizaie este
nevoit s genereze o valoare pe termen lung pentru a supravieui;
n principiu, aceast valoare poate fi adugat prin
70
:
creterea valorii ieirilor livrate clienilor prin creterea nivelului
vnzrilor, ca urmare a creterii volumului vnzrilor sau
majorrii preului unitar;
reducerea costurilor intrrilor (cheltuieli privind salariile, capitalul,
materiile prime) n firm prin eventuale investiii asumate
concomitent cu urmrirea unei reduceri a costurilor.
nelegerea legturii dintre competenele (resursele)
organizaiei i poziia sa competiional are la baz cunoaterea
modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat,
legtura fiind teoretizat n ceea ce se numete analiza lanului
valorii.
Potrivit autorilor Y. Allaire i M. Frirotu motoarele sau
prghiile crerii de valoare economic de care dispun
conductorii strategici ai firmei pot fi grupate n
71
:
motoare strategice
stabilirea unei configuraii optime, competitive i flexibile a
costurilor;
70
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 278-289
71
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, pp. 87-
100
78
mbuntirea poziionrii competitive pe pia a
firmei sau a unitilor sale strategice;
dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor
tangibile i intangibile ale firmei;
nfiinarea uneia sau mai multor organizaii dotate cu
sistemele de administrare, valorile i cultura necesare unei
nalte performane economice n domeniile respective;
protejarea resurselor strategice ale firmei;
diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz
destinul firmei.
motoare financiare
vizarea unei structuri de capital optime, inclusiv printr-o
politic de dividende i de rscumprare a aciunilor;
alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform
perspectivelor lor de a obine un randament superior costului
capitalului;
minimizarea costului fondurilor obinute, graie unor
instrumente de finanare inovatoare;
minimizarea ratei efective a impozitului.
motoare corporative
punerea n funciune a unui sistem de conducere care
stimuleaz unitile operaionale s realizeze o performan
economic ridicat;
asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de
expansiune sau restrngere;
meninerea bunei reputaii a firmei;
optimizarea costurilor sediului social.
Lanul valorii este cel care leag valoarea activitilor unei
firme cu prile sale funcionale principale, ncercnd s fac apoi o
evaluare a contribuiilor pe care parte le aduce la valoarea adugat
total a firmei.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui
Michael Porter (1980), care a argumentat faptul c nelegerea
avantajelor competiionale ncepe cu identificarea activitilor
79
creatoare de valoare. Conform modelului propus de Porter,
activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii:
activiti primare grupate n 5 arii principale:
logistica operaiunilor interne activitatea de recepie a
materiiilor prime / materialelor de la furnizori, stocarea lor pe
perioada impus de exploatare, gestiunea i distribuirea
intrrilor pentru producie;
exploatarea / producia / operaiile activitile de
transformare a intrrilor ntr-un produs final;
logistica operaiunilor externe activitatea de colectare,
stocare i distribuire a produsului final ctre consumatori;
marketingul i vnzrile genereaz mijloacele prin care
consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin
care acesta i-l poate procura;
serviciile mbuntirea sau meninerea valorii produsului
prin reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator, etc.
activiti de susinere (suport) sunt legate de prima
categorie i se grupeaz n 4 arii principale:
aprovizionarea procesul de achiziionare a resurselor
pentru activitile primare, departamentul responsabil de
acest proces urmrind obinerea unor preuri ct mai mici i
a unei caliti ct mai ridicate pentru intrrile din firm;
dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs
(cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs
particular; acest domeniu al noilor produse va cuprinde
tehnologia existent, precum i instruirea i cunotinele care
vor permite firmei s rmn eficient;
managementul resurselor umane recrutarea, pregtirea,
antrenarea i motivarea personalului organizaiei;
infrastructura firmei sistemele de planificare, finanare,
control al calitii, ca i n elementele de cultur
organizaional.
Analiza lanului valorii recunoate c avantajele
competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre activitile
80
menionate i a modului n care se utilizeaz resursele
vezi Fig. 3.1. Analiza lanului valorii.
Fig. 3.1. Analiza lanului valorii
(M. Porter, 1995)
Analiza propriu-zis a lanului valorii din cadrul unei firme
const n principal din urmtoarele etape:
@ dezagregarea procesului organizaiei n activiti generatoare de
valoare, adugndu-se i activitile de aprovizionare i
distribuie;
@ identificarea acelor activiti critice care sunt la baza poziiei
competiionale i care pot asigura succesul;
@ identificarea intermediarilor din aval i din amonte i a modului n
care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe
consumatorul final;
@ identificarea acelor factori determinani, n costul i valoarea
produsului, care confer avantaje competiionale;
@ identificarea acelor legturi ntre activitile primare i cele de
susinere care genereaz avantaje competiionale, insistndu-se
pe cele care prezint interes din punct de vedere al
competenelor existente i al valorii adugate;
@ optimizarea legturilor dintre activitile primare i a celor dintre
activitile primare i cele de susinere;
81
@ optimizarea relaiilor cu verigile externe generatoare de
valoare n acelai sistem, procesul implicnd inclusiv
aranjamente de colaborare.
Analiza mediului intern pe baza lanului valorii ridic totui o
problem: aceea c lanul valorii a fost conceput ca instrument al
analizei strategice pentru a explora legturile i ariile de activitate
generatoare de valoare adugat existente n firm; dar strategia
firmei ar putea impune o schimbare care s se repercuteze n afara
structurii existente, iar lanul valorii nu ofer mijloacele necesare
pentru realizarea unei asemenea schimbri. Un rol important va
reveni n context sistemului valorii propus de acelai M. Porter,
sistem care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor
i clienilor.
3.3. Analiza competenelor funcionale
Poate c cel mai simplu mod de a ncepe analiza mediului
intern al firmei n vederea identificrii punctelor forte i a celor slabe
din cadrul firmei este prin examinarea atent a ariilor sale funcionale
tradiionale. Resursele i capabilitile funcionale includ nu numai
activele financiare, fizice i de resurse umane din fiecare domeniu /
compartiment al firmei, ci i abilitatea salariailor acestora de a
formula i implementa obiectivele, strategiile i politicile funcionale
necesare
72
. Aceste resurse i capabiliti includ cunoaterea
conceptelor analitice i a tehnicilor procedurale specifice, ct i
abilitatea salariailor de a le utiliza eficace; dac sunt gestionate
corespunztor, ele servesc ca puncte forte n derularea de activiti
creatoare de valoare adugat i sunt capabile s susin deciziile
strategice.
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii
resurselor ntr-un mod specific funciunilor organizaiei: producie,
comercial (marketing), cercetare-dezvoltare, personal, financiar; la
72
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business
Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 114
82
cele cinci funciuni se va aduga analiza competenelor
legate de sistemul informaional al organizaiei
73
. Din punct de
vedere al managementului strategic sunt importante atributele
funcionale ce ar putea crea avantaje competiionale pe termen lung
i modul n care acestea pot fi corelate pentru obinerea unui efect
sinergic:
producie (operaii) procesul de transformare a resurselor de
intrare n produse finale (bunuri sau servicii). Competenele
principale sunt asociate cu urmtoarele atribute ale procesului
de producie:
amplasarea geografic modul de repartizare n spaiul
geografic a facilitilor de producie; se urmrete o
optimizare a distanelor fa de furnizori i consumatori, cu
obinerea unor avantaje legate de distribuie, publicitate,
costuri i alte aspecte de natur socio-cultural;
capacitatea de producie implic stabilirea cantitii de
produse ce urmeaz a fi realizat , n funcie de aceasta
urmnd a se gsi structura optim a dotrii cu echipamente,
construcii, etc.;
calitatea produciei face referire la capacitatea de a asigura
constant produsele cu caracteristicile dorite de consumator,
ceea ce necesit determinarea nivelului de calitate dorit de
consumator, meninerea acestui nivel pentru toate produsele
realizate i ameliorarea continu a nivelului iniial de calitate;
costurile de producie fac referire la cheltuielile nregistrate
pentru realizarea produciei; n final se urmrete obinerea
unui cost ct mai mic pentru o calitate dat, astfel nct
preul la care se va vinde produsul s asigure o rentabilitate
economic convenabil;
stocurile reprezint cantitile fizice de materiale, materii
prime, componente, produse finite sau produse aflate n curs
de realizare. Tendina n domeniu este de a realiza exact ct
73
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea
de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 62-70
83
i cnd se cere pe pia, astfel nct nivelul
stocurilor s fie minim, n mod ideal: stocuri zero;
termenele de realizare reprezint condiia temporal legat
de satisfacerea necesitii consumatorului. Produsul trebuie
realizat pentru a fi livrat la momentul convenit cu
consumatorul potenial sau trebuie realizat astfel nct s fie
disponibil cnd apare nevoia acestuia.
marketing cuprinde totalitatea activitilor prin care se
definete, anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a
consumatorului. Importana sa deriv din faptul c reprezint
funcia prin care se asigur contactul cu piaa i cu concurena.
Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte:
poziionarea pe pia implic cunoaterea consumatorului
n termeni exprimai prin poziia geografic, produs i
procentul de pia deinut. Prin cercetri de marketing se
practic studiul segmentrii pieei, n ideea de a gsi tipurile
de consumatori care se potrivesc produselor existente sau
de a concepe produse cu caracteristici care s asigure
satisfacerea cerinelor anumitor tipuri de consumatori;
definirea mixului de marketing apare ca o combinaie
specific a variabilelor produs, pre, promovare, distribuie,
pentru a influena n sensul dorit cererea pe pia. Fiecare
variabil se cere analizat prin prisma factorilor ce o pot
influena:
- produsul calitate, opiuni, caracteristici, stil, marc,
ambalaj, tipo-dimensiuni, service, garanie, retururi;
- distribuia canale, amplasare, stocuri, transport,
acoperire;
- promovarea reclam, publicitate, promovarea
vnzrilor, vnzare;
- preul pre de list/catalog, rabat, termen de plat,
forme de creditare, bonificaii.
identificarea poziiei produsului n ciclul de via al
produsului: estimarea relaiei dintre volumul desfacerilor sau
84
volumul profitului i timpul ce a trecut de la lansarea
sa. Conceptul permite adaptarea mixului de marketing al
unui produs la vrsta sa.
cercetare-dezvoltare cuprinde o gam larg de activiti
menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii,
cele mai semnificative fiind:
selecia produsului i tehnologiei necesit determinarea
unui ansamblu de elemente constituite ntr-un sistem
(amplasare faciliti, alegere echipamente, alegere
tehnologie, ncadrarea forei de munc), interconectat cu
elementele celorlalte funcii. Alegerea ntre soluia utilizrii
intensive a capitalului i cea a forei de munc este
fundamental;
proiectarea conceperea produsului, tehnologiei,
echipamentului, metodelor de munc i a sistemelor de
control. Activitatea cere o nalt creativitate i este
determinant pentru obinerea avantajelor competiionale n
industriile creatoare de bunuri; resursele financiare i umane
implicate sunt n continu cretere, iar riscurile unui eec
sunt accentuate de fluiditatea pieei. Cum ciclul de via al
produselor este tot mai scurt i capacitatea de imitaie a
concurenilor tot mai mare, perioada de recuperare a
cheltuielilor investiional ce trebuie avut n vedere n
momentul proiectrii are i ea tendine de scdere;
momentul de nlocuire a unei tehnologii impune o alegere
dificil pentru c trebuie s optimizeze, n principal,
transferul de resurse de pa tehnologia matur la cea nou: o
ntrziere a nlocuirii va provoca costuri mai mari comparativ
cu ale concurenilor ce au fcut deja nlocuirea, n timp ce o
nlocuire prematur oblig la sacrificarea unor resurse, ceea
ce se cheam canibalizarea vechilor produse, n condiii de
risc deosebite datorate concurenei dure pentru diminuarea
costurilor;
85
controlul reprezint o activitate continu,
conceput n ideea asigurrii la ieirea procesului a
produselor cu caracteristicile dorite;
personal din punct de vedere strategic se cer analizate
competenele asociate urmtoarelor aspecte principale:
proiectarea postului descrierea sarcinilor,
responsabilitilor i autoritii atribuite unui membru al
organizaiei, n timp ce analiza postului este procedura de
colectare a informaiilor prin care se definete n termeni
cantitativi i calitativi postul respectiv. Conceperea postului
vizeaz obinerea unor performane economice la nivelul
organizaiei, corelat cu oferirea unei satisfacii n munc
celui ce lucreaz;
recrutarea i selectarea personalului nseamn asigurarea
resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea
posturilor proiectate; persoana potrivit va reduce cheltuielile
de formare i va mri eficiena firmei;
mentenana resurselor umane reprezint un proces prin
care se pstreaz capacitatea unei persoane de a satisface
condiiile postului ce i s-a atribuit; cum natura postului se
modific n timp, rezult c procesul menionat trebuie s
aib un caracter permanent, chiar dac anumite elemente
prezint discontinuitate.
finane esena funciei financiare este s colecteze, s
utilizeze i s controleze resursele bneti ale firmei.
Competenele importante n acest caz sunt asociate cu
elementele eseniale ale funciei:
colectarea resurselor financiare implic att generarea pe
plan intern a acestor resurse, ct i atragerea lor din exterior
prin multiple procedee (mprumut direct sau obligatar);
utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care
acestea sunt transformate n alte categorii de resurse.
Pentru existena unei organizaii sunt necesare, n faza
iniial, resursele umane i financiare; acestea din urm se
86
preschimb prin investiii n mijloace fixe i mijloace
circulante necesare procesului de producie;
controlul resurselor financiare se face prin intermediul
contabilitii, care nregistreaz toate operaiile economice
sub form valoric i reflect gestionarea capitalului unei
organizaii. Analiza financiar se bazeaz pe utilizarea unui
set de instrumente cu un caracter obiectiv mai pronunat
dect cele utilizate n cazul celorlalte funcii i a unui bogat
pachet de informaii exprimate financiar;
sistem informaional analiza competenelor aferente acestei
noi funcii se ndreapt asupra urmtoarelor elemente:
focalizarea ateniei managerilor asupra elementelor
strategice cu impactul cel mai important asupra succesului
firmei;
calitatea informaiei nseamn acuratee, cost sczut i
furnizarea la momentul i la locul dorite;
flexibilitatea n abordarea modificrilor ce apar n mediul
intern i extern permite evitarea situaiilor de criz.
Managementul fiecrei funciuni a firmei reprezint un
domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale; din punctul de
vedere al managementului strategic sunt importante atributele
funcionale ce ar putea genera avantaje competiionale pe termen
lung i modul n care aceste pot fi corelate pentru obinerea sinergiei.
3.4. Analiza culturii organizaionale
De ce cultura organizaional? Termenul cultur i are
aparent originea n latinescul cultura venerare sau cult: membrii
unui cult cred n modaliti specifice de a face lucrurile, i de aici
dezvolt o cultur care promoveaz aceste credine. Ea nglobeaz
o serie de cunotine dobndite n timp, pe care oamenii le utilizeaz
pentru a interpreta experienele sau tririle proprii i pentru a genera
comportamentul social.
87
n ceea ce privete firma, aceasta este mai mult
dect un grup de produse i/sau servicii, ea este o societate uman,
calitate n care cultiv forme specifice de cultur, culturi ale
firmelor, ce se constituie tot mai mult n catalizatori importani ai
performanelor i surse ale avantajelor competitive strategice. n
acest context se cuvine a fi menionat faptul c apariia (n deceniul
al aptelea al secolului trecut), a preocuprilor legate de cultura
organizaional a fost determinat de dou aspecte majore: (1)
performanele firmelor nipone explicate ntr-o msur apreciabil
prin cultura lor specific
74
; (2) criticile asidue aduse modelelor
manageriale mecaniciste i rigide devenite anacronice i
inadecvate ntr-o economie a serviciilor, post-industrial
75
.
n condiiile n care societatea n ansamblul su, ct i n
formele sale specifice de manifestare (i aici ne referim cu precdere
la firme) se afl ntr-un profund proces de tranziie spre un nou tip
de economie, economia cunoaterii care, deplasnd sursele puterii
sociale de la violen i bogie la persuasiune i inteligen, imprim
tot mai puternic efectelor obinute un caracter uman
76
, cultura
organizaional poate fi cea care s fac diferena n ceea ce
privete rezultatele firmei, cci realitatea ne sugereaz c este mult
mai dificil s imitm cultura i modul de operare al firmei dect
tehnologia, strategia sau chiar produsele i serviciile ei. Acesta este
i motivul pentru care capacitile culturale i organizatorice devin,
ntr-o msur din ce n ce mai mare, surse importante ale succesului
organizaiei
77
; sau, altfel spus, cultura organizaional influeneaz
n mod determinant eficacitatea ntreprinderii, pentru c are n
vedere nu numai resursele ca atare ci i capacitatea de a utiliza
74
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 401
75
Davis, S.M., Managing Corporate Culture, Harper & Row, Publishers, New York,
1984
76
Popescu C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziia la economia uman, Ed.
Economic, Bucureti, 1996, p. 64
77
Pfeffer, J., Va repeta organizaia viitorului greelile din trecut?, n Hesselbeinn,
F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.), Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti,
2000, p. 44
88
eficient aceste resurse n vederea asigurrii unui avantaj
competiional pe pia.
78
Cultura organizaional nsumeaz un set de valori,
convingeri, aspiraii, prezumii i norme mprtite de toi membrii
organizaiei; acest tipar sau model cultural le ofer membrilor
organizaiei sensul existenei i le determin regulile de
comportament n cadrul organizaiei i fa de teri, reprezentnd
stilul de via specific acesteia. ntre factorii care contribuie la
conturarea i consolidarea culturii organizaionale putem aminti:
personalitatea fondatorului, istoria firmei, managerii i salariaii
firmei, mrimea firmei, nivelul de dezvoltare tehnologic, situaia
economic, faza ciclului de via n care se gsete firma, scopul i
obiectivele firmei, sistemul de management, mediul economic i cel
juridico-instituional, cultura naional, etc.
Formele de manifestare a culturii organizaionale
79
sunt
deosebit de diverse, dar ele nu trebuie privite separat, ci ca un
sistem construit pe mai multe niveluri care comunic ntre ele i cu
alte sisteme culturale cu care intr n contact:
un prim nivel integreaz practicile culturale:
simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul n
care ea este amenajat, etc.) ce reprezint o cale relativ
uoar de cunoatere i de apropiere de cultura unei firme,
servind n acelai timp la exprimarea unor anumite concepii
i la promovarea anumitor valori i comportamente n cadrul
firmei;
normele de comportament formale (implementate prin
reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul
de ordine interioar, descrierile posturilor, etc.) i informale
(care, fr a fi nscrise n vreun document, stabilesc modul
de abordare i comportare n situaii ce prezint importan
78
Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale, Ed.
Continent, Sibiu, 2001, p. 36
79
Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd.,
London, 1995, Davis, S.M., op. cit., Ionescu, Gh. Gh., op. cit., Nicolescu, O.,
Verboncu, I., op. cit., Popa, I., Filip, R., op. cit.
89
ridicat pentru salariai: modul integrrii noilor
angajai, al inerii edinelor sau primirii vizitatorilor, relaiile
dintre efi i subalterni, etc.);
ritualurile i ceremoniile care pun uneori o amprent aparte
asupra specificitii culturii, reprezentnd aciuni planificate,
cu un coninut dramatic, prin care se d expresie anumitor
valori organizaionale (obiceiul petrecerii mpreun a
diferitelor srbtori, al aniversrilor firmei, ceremonialuri
prilejuite de momente cruciale din viaa individului, etc.);
un al doilea nivel, mai profund, reunete valorile culturale, a
cror sfer cuprinde dou tipuri de elemente:
valorile fundamentale ce formeaz nucleul dur al culturii
(adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt)
determinnd filosofia firmei;
valorile practice ce reprezint soluii comune la probleme
eseniale i care determin comportamentul social.
nelegerea setului de simboluri mituri, ideologii i valori
pe care l reprezint, de fapt, cultura, sugereaz i impune un set de
direcii cluzitoare pentru membrii grupului respectiv, direcii care
privite n totalitatea interrelaiilor dintre ele determin soluiile
pentru diferitele probleme ce apar n viaa grupului. Cultura este,
deci, important pentru organizaie pentru c indivizii care o compun
acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, valori ce cumuleaz
componentele naional, social, organizaional, profesional,
individual i care se concretizeaz n comportamentul lor n cadrul
organizaiei sau legat de aceasta.
n lucrarea International Business, autorii B.J. Punnett i
D.A. Ricks avanseaz un astfel de model al influenei factorilor
naionali i culturali asupra valorilor i comportamentului individului n
societate
80
, model ilustrat n Fig. 3.2. Influena culturii asupra
comportamentului n organizaie.
80
Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997
90
Fig. 3.2. Influena culturii asupra comportamentului n organizaie
n urma analizei modelului se constat c relaiile dintre
cultur i organizaie sunt determinate de:
@ variabilele naionale ce reprezint factorii cei mai concrei i
observabili care determin distincia dintre naiuni (legislaia,
condiiile economice, ideologia, etc.);
@ variabilele societale care pot fi mprtite de oameni
aparinnd mai multor naiuni, sau invers, o serie de grupuri
sociale pot exista n cadrul unei naiuni ce nu mprtete toate
variabilele societale;
@ cultura societal i cea naional care, luate mpreun, servesc
la dezvoltarea unui anumit set de valori tipic pentru populaia
unei naiuni;
@ cultura profesional respectiv a grupului din care face parte
persoana din punct de vedere profesional;
@ cultura organizaional creat prin mijloace de tipul sistemelor
de recompensare, organizrii muncii, leadership-ului, etc.;
@ valorile individuale ce sunt rezultatul interaciunilor dintre
cultura societal i cea naional, cultura organizaional i cea
profesional;
@ comportamentul ca efect al aciunii concomitente, contiente i
incontiente a varietii forelor ce intervin.
Aa cum fiecare individ dispune de o serie de trsturi relativ
permanente i stabile care-i definesc personalitatea i i determin
modul de a gndi i aciona, tot astfel firmele au o personalitate
proprie, oglindit n cultura lor organizaional, care i exprim
Variabile naionale Cultura organizaional
Cultura societal
Comportament n
organizaie
Variabile societale Cultura profesional
Valori individuale
91
prejudecile, normele, valorile, activitile i obiectivele i
care guverneaz comportamentul membrilor lor, spunndu-le
acestora cum vor fi fcute lucrurile i ce este important pentru ele.
n principiu, toate firmele au o cultur specific, format
dintr-un amalgam de elemente i comportamente contiente i/sau
incontiente, de relaii i atitudini interumane conturate n decursul
anilor, care influeneaz direct funcionarea i performanele
organizaiei, dar acest mod particular de via nu este vizibil dect:
(1) n cazul n care el este comparat cu stilul altor organizaii, (2)
atunci cnd intervin schimbri n cadrul lui, sau (3) n cazul culturilor
foarte personale, ce genereaz un impact puternic asupra angajailor
n sensul mprtirii scopului i realizrii obiectivelor propuse.
Msurarea culturii organizaionale se poate realiza numai implicit,
prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici
precum: iniiativa individual, direcia (gradul n care organizaia
dezvolt obiective clare i performana ateptat), integrarea i
coordonarea, controlul, gradul identificrii personale cu organizaia,
sistemul de recompense, tolerana fa de conflicte, modelele de
comunicare formal i informal, etc.
O cultur organizaional puternic joac un rol
integrativ deosebit, asigurnd angajailor o protecie
corespunztoare fa de ameninrile mediului i obinerea mai uor
i mai rapid a adeziunii la aceasta caracterizat prin evitarea
conflictelor majore i asigurarea concilierii intereselor tuturor prilor
implicate. Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin msurarea
climatului organizaiei, respectiv a modului n care sunt ndeplinite
ateptrile oamenilor n privina a ceea ce ar trebui s nsemne
munca n cadrul firmei, culegndu-se date privind lipsa motivrii i
cauzele sale i acionndu-se asupra depirii acestor limite.
92
Asemeni personalitii unui individ permanent i
stabil, cultura organizaional este, la rndul ei, relativ de
durat i relativ fix. Deal i Kennedy (1982) au ajuns la concluzia
c ncercarea de schimbare a culturii organizaionale poate fi
justificat numai n cazul apariiei uneia dintre mutaiile urmtoare
81
:
81
Carnal, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd.,
London, 1995
Modul n care cultura organizaional influeneaz performanele
firmei la Microsoft i General Motors. Exemplu dup Popa, I., Filip, R.,
Management internaional, 1999
Pentru a reliefa modul n care cultura organizaional influeneaz
performanele firmei, vom oferi spre analiz cazul a dou firme
binecunoscute, dintre care una i-a nsuit imperativul adoptrii unei culturi
manageriale n consonan cu cerinele trecerii la societatea cunoaterii
(gigantul Microsoft), n timp ce cealalt (un alt gigant, General Motors, de
aceast dat, dar al unor alte vremuri, din perspectiva culturii organizaionale
promovate) a rmas fidel societii industriale, din care i trage rdcinile.
General Motors este una dintre cele mai mari firme din lume iar
cei 608.000 angajai sau cele 166 mld. USD cifr de afaceri vin s confirme
aceast realitate. n acelai timp, ea este una dintre firmele cu rezultatele
economice cele mai slabe dintre marile corporaii cci n ultimul deceniu,
aciunile GM au fost cu 70% mai puin performante dect media pieei.
ntre cauzele ce au determinat aceast involuie se apreciaz c pe
primul loc se afl neadaptarea culturii organizaionale la noile realiti, urmat
de caracterul deficitar al managementului resurselor umane (apreciat de
ctre unii drept feudal).
Microsoft este una dintre cele mai de succes firme din lume cu o
cifr de afaceri de 11 mld. USD i o capitalizare bursier de 346 mld. USD.
Microsoftitii, cum sunt numii angajaii firmei, beneficiaz de un mediu
cultural modern, flexibil i motivant: circa 5.000 de angajai au devenit
milionari, datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un
pre mediu de 24 USD n condiiile n care la sfritul anului 1998 o aciune
Microsoft cota 140 USD.
n concluzie, gradul de adaptare a culturii organizaionale la
caracteristicile noii societi a cunoaterii pe cale a se edifica poate face
diferena n privina performanelor i succesului firmei. n timp ce cultura
organizaional a Microsoft adaptat cerinelor noului tip de societate s-a
constituit ntr-o surs important a succesului (prin mediul cultural creat i
promovat), dimpotriv, cultura organizaional a General Motors fidel
vechilor valori ale societii industriale a condus la diminuarea
performanelor firmei.
93
mediul (intern i extern al firmei) sufer schimbri
fundamentale, ceea ce face necesar o nou raportare la
acesta;
industria n care firma i desfoar activitatea este una intens
concurenial, caracterizat prin schimbare rapid i adesea
turbulent;
firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia
au nregistrat un declin susinut.
Procesul schimbrii culturii organizaionale este unul
foarte greu i nsoit adesea de o serie de capcane dificil de evitat;
de aceea, autorii citai propun un set de linii directoare pentru cei
implicai:
urmrirea consensului grupului care va avea o influen
important asupra acceptrii schimbrii i crearea adeziunii n
favoarea schimbrii din partea diferitelor reele i grupuri;
construirea ncrederii n procesul de comunicare i asigurarea
participrii n modul de rezolvare a problemelor;
tratarea schimbrilor ca oportuniti ce pot avea ca efect crearea
de competene noi pentru firm i se pot constitui n ageni ai
dezvoltrii individuale pentru salariai;
acordarea unui timp suficient de acomodare, pentru ca noul tip
de comportament cerut de noua cultur s devin norm
comportamental;
ncurajarea oamenilor n direcia nsuirii noilor abordri, a noilor
norme i a noilor modele comportamentale, a noului sistem al
culturii organizaionale.
ntrebri recapitulative:
1. Ce sunt capabilitile strategice versus competenele organizaiei?
2. Care sunt motoarele sau prghiile crerii de valoare economic pentru o
firm?
3. Categoriile de activiti care definesc lanul valorii n concepia lui M.
Porter?
4. Competenele funcionale ale firmei?
94
5. Niveluri i forme de manifestare ale culturii organizaionale?
Teste de evaluare:
1. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale nu poate fi justificat
n urmtoarea situaie: A. mediul firmei sufer schimbri fundamentale,
ceea ce face necesar o nou raportare la acesta; B. industria n care
firma i desfoar activitatea este una intens concurenial,
caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent; C. firma se
dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un
declin susinut; D. firma i consolideaz poziie de lider pe pia.
2. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se
numr: A. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a
unitilor sale strategice; B. dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor
activelor tangibile i intangibile ale firmei; C. diminuarea vulnerabilitii i
a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei; D. alocarea resurselor
financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de a obine un
randament superior costului capitalului.
3. Practicile culturale la nivelul firmei reunesc: a. simbolurile; b. valorile
fundamentale; c. normele comportamentale; d. valorile practice; e.
ritualurile i ceremoniile; f. miturile; g. ideologiile.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. b, d; C. a, c, e; D. c, d, e.
Teste de autoevaluare:
1. Analiza competenelor funcionale evalueaz urmtoarele atribute: a.
metodologic; b. producie; c. marketing; d. cercetare-dezvoltare; e.
decizional; f. personal; g. control; h. finane; i. sistem informaional.
A. a, c, d, g, h; B. b, c, d, f, h, i; C. b, c, d, f, h; D. a, e, g, i
2. Potrivit modelului lanului valorii propus de Porter, n categoria
activitilor primare ale unei organizaii se includ: a. infrastructura firmei;
b. aprovizionarea; c. logistica operaiunilor interne; d. dezvoltarea
tehnologiei; e. producia/operaiile; f. logistica operaiunilor externe; g.
marketingul i vnzrile; h. serviciile; i. managementul resurselor
umane. A. a, b, e, g, h; B. b, e, g, h; C. a, c, d, f, i; D. c, e, f, g, h.
3. Regulamentul de ordine interioar face parte din categoria: A.
simbolurilor culturii organizaionale; B. normelor de comportament
formale; C. ritualurilor i ceremoniilor; D. normelor de comportament
informale.
95
CAPITOLUL 4
MEDIUL EXTERN AL FIRMEI
Obiective:
identificarea i gruparea componentelor i determinanilor mediului
extern;
analiza gradual a factorilor mediului extern general, al ramurii,
concurenial
Rezumat:
Evoluiile recente ale proceselor economico-sociale n
multitudinea i varietatea formelor de manifestare ale acestora, determinante
ale unor serii de seducii i dezamgiri complementare i contradictorii
deopotriv constituie un argument invincibil n favoarea reconsiderrii
modalitilor de abordare teoretico-pragmatic a firmei i a managementului
(strategic al) acesteia.
Noile coordonate evolutive ale economiei mondiale n curs de
globalizare (sistem integrat al economiei mondiale cu frontiere i al celei
transnaionale), pentru care firma, privit la rndul su ca sistem deschis,
organic-adaptiv, reprezint entitatea sau celula primar determin o
mutaie de coninut (ampl i profund) n privina locului i rolului
managementului strategic al firmei n cadrul a ceea ce am putea numi
sistemul global de management. Extinderea ariei investigaiei manageriale la
nivelul mediului global de afaceri prin cuprinderea reelei de legturi i
procese care se formeaz i desfoar att ntre elementele ce definesc
mediul intern al firmei ct i ntre acestea i elementele mediului extern
global amplific dificultatea demersului, dar se constituie, n acelai timp,
ntr-o premis esenial n vederea asigurrii succesului su.
Cuvinte cheie: mediul nconjurtor general, mediul ramurii, mediul
concurenial, analiza portofoliului de produse, analiza clienilor, segmentarea
pieei
96
4.1. Componente i determinani ai mediului extern al
firmei
Nici o firm nu poate fiina i opera fcnd abstracie de
mediul su extern format din ansamblul elementelor exogene
firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural,
tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i
ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea
resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a
lor
82
sau, cu alte cuvinte, ansamblul firmelor, organizaiilor i
indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot
influena comportamentul unei firme
83
ntruct viaa ei nu ar avea
nici un sens, dar nici mcar nu ar fi posibil n mijlocul unui mare
vid; dimpotriv, ea este dependent de acesta, este o parte
component a unor mari sisteme (ramura de activitate din care face
parte, sistemul economic n care i desfoar activitatea,
societatea n general), din care i procur factorii de producie i
ctre care livreaz n final rezultatele activitilor sale, i este, n
acelai timp, la rndul ei un sistem.
Fig. 4.1. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis
82
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, 1999, p. 80
83
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, p. 23
Intrri
FIRMA
Proces de
transformare
Ieiri
Reluarea
procesului
Mediul extern
97
Ca sistem deschis (vezi Fig. 4.1. Model simplu
input-output: firma ca sistem deschis), firma primete din mediul
extern o serie de input-uri (resurse umane, materiale, financiare i
informaionale, n formule i dozaje specifice), pe care le supune
unor procese interne specifice de transformare, n urma crora
rezultatele obinute (bunuri, servicii, lucrri) sunt oferite sistemului
complex, eterogen i dinamic pe care-l reprezint mediul extern.
Procesul nu se oprete ns aici, ci este unul repetitiv, i care
nu poate neglija:
reaciile mediului, modul n care acesta rspunde diferiilor
stimuli venii din partea firmei ceea ce face necesar prezena
feed-back-ului informaional
revigorarea sistemului inndu-se cont de faptul c unele
output-uri devin, la rndul lor, input-uri, ceea ce condiioneaz
nsi viabilitatea procesului. Acest model simplu input-output
odat contientizat trebuie s fie extins i dezvoltat,
operaionalizat cu aportul nemijlocit al managementului.
Orice firm trebuie s fie descris de un astfel de model
sistem deschis, care implic interaciuni permanente ntre aceasta i
mediul su extern. Este posibil ca firma s nu poat face nimic sau
numai foarte puin pentru a schimba elementele i forele externe ce-
i condiioneaz evoluia, dar ea nu are alternativ la necesitatea
identificrii, evalurii, previzionrii, receptivitii i reaciei, provocrii
chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea, mai ales dac
se are n vedere faptul c firma opereaz ntr-o societate pluralist
(ansamblul stakeholders), format din grupuri de presiune cu
interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul
firmei trebuie s le integreze i armonizeze, cci organizaiile nu mai
sunt entiti de sine stttoare care s poat opera autonom ntr-un
mediu relativ stabil. Ele sunt o parte a unui sistem de relaii i de
interaciuni care se afl permanent ntr-un stadiu dinamic
84
.
84
Beckhard, R., Organizaia sntoas, n Hesselbeinn, F., Goldsmith, M.,
Beckhard, R. (coord.), Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pp. 237-238
98
n acest demers nu pot fi ignorate trsturile i
tendinele actuale i de perspectiv ale economiei mondiale i
ale managementului firmei pe plan mondial, ce foreaz firmele n
direcia depirii cadrelor tradiionale ale afacerilor:
@ procesul de globalizare i integrare
o manifestat prin:
globalizarea pieei mrfurilor ce reprezint att
o oportunitate, ct i o ameninare pentru firme,
forndu-le n direcia integrrii n
comportamentul lor a veghei tehnologice
permanente, i a unei atitudini pro-active i
prospective;
internaionalizarea produciei, tehnologiei,
serviciilor i pieei financiare ce determin
localizri delocalizari relocalizri frecvente
ale firmelor n ncercarea de a obine accesul la
resurse n condiiile cele mai favorabile la un
moment dat;
o determinat de:
reducerea barierelor din calea liberei circulaii a
fluxurilor de bunuri, servicii i capitaluri care a
fcut posibil globalizarea din punct de vedere
teoretic;
dezvoltarea deosebit a sectorului tehnologiilor
de telecomunicaii, informatice i de transporturi
ce a fcut ca globalizarea s devin realitate;
@ transnaionalitatea care este pe cale de a deveni motorul
major al integrrii economiei mondiale datorit:
o dimensiunilor pe care acest fenomen le atinge;
o ariei de activitate (ce depete, prin excelen, limitele
unei economii naionale);
o prezenei i activitii pe care societile transnaionale le
desfoar n aproape toate domeniile, inclusiv n
interdependen cu fluxurile financiare;
99
@ conturarea unei complexe dimensiuni internaionale
a managementului ce se manifest, potrivit prof. O.
Nicolescu
85
, pe urmtoarele planuri:
o fundamentarea n mai mare msur a strategiilor i
politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n
considerare a evoluiilor de pe piaa mondial i a
ciclului de via internaional al produselor;
o intensificarea utilizrii n fiecare ar de metode, tehnici
i proceduri valoroase n domeniul managementului,
concepute i utilizate iniial n firme din alte ri;
o conturarea unor noi domenii ale managementului
managementul internaional i cel comparat;
o dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o
viziune internaional;
o extinderea firmelor la ale cror management i
funcionare particip parteneri economici din mai multe
ri;
o trecerea la pregtirea de specialiti n management i
economie specializai pe activiti internaionale;
o conturarea unui stil de management internaional.
Date fiind cele de mai sus, considerm c cea mai potrivit
modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea
prin prisma ntregii economii mondiale n curs de globalizare
ai cror martori, dar i actori principali sunt firmele zilelor noastre, n
tot mai mare msur, ntr-un fel sau altul, internaionale. Desigur c
numrul factorilor ce vor fi luai n considerare, ca i gradul de
profunzime a analizei vor fi diferite n funcie de caracteristici ce in
de firm (mrime, potenial, domeniu de activitate, competene
specifice, etc.) i de personalitatea managerului chemat s o
realizeze (temperamentul, aptitudinile i comportamentul su), acest
model fiind unul al abordrii maximale, din care pot fi extrase
elementele de interes pentru firm la un moment dat.
85
Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp.382-
386
100
O corect cunoatere, evaluare i interpretare a
componentelor i factorilor de influen ai mediului din punct de
vedere cantitativ i calitativ va conduce la o mai rapid i profund
integrare/ancorare a firmei n realitile prezente i viitoare, ceea ce-i
va favoriza o mai bun fructificare a oportunitilor, evitarea sau
diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive att asupra activitii i
rezultatelor firmei ct i asupra modului n care ea este perceput i
acceptat de mediul su.
Analiza ansamblului factorilor de influen ai mediului
extern asupra firmei comport n literatura de specialitate optici
diferite n privina numrului, gruprii i corelaiilor dintre factorii luai
n considerare, ct i a gradului de detaliere teoretic i practic a
abordrilor. Pentru exemplificare, vom oferi mai jos modelele unor
astfel de analize.
n lucrarea International Dimensions of Management, A.
Phatak
86
mparte mediul extern n patru componente majore, n
cadrul fiecreia exercitndu-i influena o serie de factori specifici:
mediul legislativ tradiiile legislative, eficacitatea sistemului
legislativ, tratatele bi i multilaterale, legile referitoare la protecia
proprietii industriale, legislaia ce afecteaz activitatea firmelor,
etc.;
mediul economic nivelul dezvoltrii economice, populaia,
produsul naional brut, venitul pe locuitor, infrastructura social,
resurse naturale, apartenena la blocuri economice regionale,
politica monetar i fiscal, natura concurenei, convertibilitatea
monetar, inflaia, sistemul de impozite i taxe, nivelul salariilor
i veniturilor, etc.;
mediul cultural obiceiuri, norme, valori, credine, limba,
atitudini, motivaii, instituii sociale, simboluri referitoare la
statutul i rolul individului, etc.;
mediul politic forma de guvernmnt, ideologia politic,
stabilitatea guvernamental i politic, presiunea partidelor i
86
Phatak, A.V., International Dimensions of Management, PSW-Kent Publishing
Company, 1989, p. 6
101
grupurilor din opoziie, tulburri sociale, poziia statului
fa de firmele strine, politica extern a statului, etc.
O abordare asemntoare au ntr-o lucrare recent
Concepts in Strategic Management and Business Policy autorii
T. Wheelen, i D. Hunger
87
, care identific urmtoarele categorii ale
variabilelor mediului: (a) fore economice care regularizeaz
schimbul de materiale, bani, energie i informaii; (b) fore
tehnologice care genereaz soluii inovative pentru rezolvarea
problemelor; (c) fore politico-legale care aloc puterea i
genereaz legi i reglementri protective sau constrictive; (d) fore
socio-culturale care guverneaz valorile, normele i obiceiurile
societii.
Pe de alt parte, F. David, n Strategic management.
Concepts and cases
88
consider ca fiind definitorii n privina
impactului lor asupra evoluiei unei firme cinci categorii de fore : (a)
fore economice; (b) fore sociale, culturale, demografice i de
mediu; (c) fore politice, statale i legislative; (d) fore tehnologice;
(e) fore competitive.
B.J. Punnett i D.A. Ricks, n International Business
89
privesc firma drept o realitate dinamic, ce evolueaz dinspre trecut
spre viitor sub influena mediului global (constituit din ansamblul
comerului internaional, balanele de pli ale statelor, instituiile i
investiiile internaionale) n care se integreaz mediul firmei
internaionale, i asupra cruia i pun amprenta factori precum
cultura, politicile statului (economic, comercial, investiional,
extern, monetar-valutar, financiar, etc.), tehnologia i concurena.
n lucrarea Management, specialitii romni O. Nicolescu i
I. Verboncu
90
propun urmtoarea grupare a factorilor mediului
87
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business
Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 73
88
David, F., Strategic Management. Concepts and Cases, Pearson Prentice Hall,
New Jersey, 2005, p. 75
89
Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell Plubhisers Ltd, 1997,
p. 11
90
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 60-
68
102
ambiant: economici, de management, tehnici i tehnologici,
demografici, politici, naturali i juridici.
Gh. Ionescu, n Dimensiunile culturale ale
managementului
91
divide mediul extern al organizaiei n dou
segmente mari, respectiv megamediul (ce reflect condiiile i
tendinele largi din societatea n care activeaz organizaia, i care
este compus din cinci elemente principale: tehnologic, economic,
juridico-politic, sociocultural i internaional) i mediul sarcin (ce
reprezint mulimea de elemente specifice din afara firmei cu care
aceasta interacioneaz direct, i care este compus din: consumatori
i clieni, concureni, furnizori, piaa forei de munc, agenii
guvernamentale).
n lucrarea Management strategic, B. Bcanu propune o
analiz oarecum similar a mediului nconjurtor internaional
92
n
funcie de dou dimensiuni principale:
mediul nconjurtor general format din tendinele i
condiionrile externe de natur politico-legal, economic,
socio-cultural, tehnologic, ecologic i demografic cu
influen indirect asupra firmei i cu aciune asupra tuturor
firmelor;
mediul competiional constituit din acele elemente ale mediului
(indivizi, grupuri, alte firme) care influeneaz i care sunt
influenate direct de ctre firm.
Prin ce se difereniaz, ns, influenele acestor factori ai
mediului global (i, implicit, metodologia, scopul i obiectivele
analizei lor de ctre firma internaional sau cea care se dorete a fi
racordat cerinelor mediului global, fr a avea n mod necesar
relaii directe de afaceri cu firme din strintate) de cele ale mediului
extern, pur i simplu, asupra firmei n general? Care sunt
elementele specifice ale acestei abordri a mediului extern n
comparaie cu cea tradiional? Mediul nconjurtor internaional
91
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic,
Bucureti, 1996, pp. 32-41
92
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 30-50
103
pstreaz complexitatea mediului nconjurtor general ca i
numr de factori, dar fiecare din aceti factori este multiplicat cu
numrul rilor n care opereaz sau dorete s se internaionalizeze
firma, de unde rezult necesitatea adaptrii strategiilor acesteia la
situaiile concrete ntlnite, n urma ntocmirii i evalurii listei
factorilor cu specific internaional care pot influena ntr-un fel sau
altul procesul decizional al internaionalizrii.
Un astfel de model al componentelor i factorilor
determinani ai mediului nconjurtor general internaional este
avansat de ctre B. Bcanu n lucrarea Management strategic
93
(vezi
Tabelul 4.1. Mediul nconjurtor general al firmei):
Tabelul 4.1. Mediul nconjurtor general al firmei
Mediul politico-
legal
Mediul economic
Mediul social-
cultural
Mediul
tehnologic
Ideologia
politic
Forma de
guvernmnt
Stabilitatea
politic
Stabilitatea
legal
Atitudinea fa
de investiiile
strine
Drepturile de
proprietate ale
STN
Legislaia
vamal
Legislaia
comercial
Politica
protecionist
Sistemul legal
Echilibrul
puterilor
Nivelul economic
Rata de
dezvoltare
Politica fiscal i
monetar
omajul
Inflaia
Convertibilitatea
Salarizarea
Reglementrile
antiprotecioniste
Segmentul de
proprietate
public
Dezvoltarea
regional
Climatul afacerilor
Ciclicitatea
Valorile,
morala,
etica
Demografia
Limbile
utilizate
Gradul
alfabetizrii
Instituiile
sociale
Instituiile
civice
Simbolistica
Atitudinea
fa de
munc
Religiile
Stilul de
via
Rolul
ecologiei
Integrarea
regional
Disponibilitate
a resurselor
energetice i
naturale
Infrastructura
comunicaiilor
Calificarea
forei de
munc
Regimul
patentelor
Sistemul
informaional
Creativitatea
Potenialul de
cercetare-
dezvoltare
Reeaua
instituiilor de
cercetare-
dezvoltare
93
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 249
104
Sindicatele
Opoziia
Terorismul
politic
1. Mediul politico-legal reflect n principiu relaiile
existente ntre sfera i puterea politic i cele ale afacerilor i poate fi
divizat, pentru uurina analizei, n cele dou elemente care l
compun:
Mediul politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri:
structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate;
forele politice i raporturile dintre ele;
gradul de implicare a statului n economie;
gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal i
internaional.
Toate aceste componente ofer att oportuniti (factorul
politic al unei ri putnd aciona, de exemplu, n direcia promovrii
i dezvoltrii activitilor economice oferind asisten firmelor,
subvenionnd anumite sectoare, oferind diferite tipuri de avantaje
fiscale, susinnd activitatea de cercetare-dezvoltare) ct i riscuri
(riscul politic aprnd datorit incertitudinilor ce nsoesc aciunile i
evenimentele politice i fiind definit drept probabilitatea ca aciunea
forelor politice s cauzeze schimbri drastice n mediul de afaceri al
unei ri, de natur social greve, demonstraii, terorism, conflicte
sau datorate unor erori ale macro managementului unei ri care s
determine, de exemplu, niveluri foarte ridicate ale inflaiei sau
scderea drastic a standardelor de via). Efectele diferitelor
tulburri de acest gen pot fi schimbri rapide ale puterii politice i ale
politicii generale a acesteia, cu implicaii negative asupra activitii
firmelor; exist i excepii de la aceast regul, cnd un conflict
interetnic major sau acte de terorism, de exemplu, pot aduce
beneficii importante unor firme de armament.
Mediul legislativ-instituional este constituit din ansamblul
reglementrilor de natur juridic prin care este influenat
activitatea firmei:
105
legislaia privind protecia proprietii intelectuale
(regimul brevetelor, inveniilor, mrcilor comerciale);
sigurana produselor (stabilirea de standarde n privina
parametrilor produselor care s nu le fac duntoare sau
provocatoare de moarte);
responsabilitatea pentru produsul oferit (protecia civil i
penal);
legislaia contractual (n domeniul soluionrii litigiilor
comerciale, de exemplu);
reglementri interne i internaionale privind armonizarea
practicilor comerciale;
acorduri inter-guvernamentale, etc.
Fiecare manager este, astfel, prins ntr-o reea de legi i
reglementri destinate s protejeze interesele diferiilor participani la
viaa economic, iar el trebuie s cunoasc restriciile legale i
cerinele aplicabile aciunilor sale, s se conformeze lor, dar i s
priveasc n perspectiv, pentru a putea face fa noilor provocri i
din acest domeniu.
n privina componentei politico-legale a mediului se poate
meniona tendina de uniformizare a anumitor factori, n condiiile
schimbrilor care au avut loc n ultimele dou decenii n Europa
Estic i Central, a integrrii crescnde n cadrul unor mari zone
economice i politice, a denaionalizrilor i privatizrilor ce au avut
loc recent n Europa, Japonia, Canada, etc., a scderii intensitii
politicilor protecioniste sau a democratizrii n numeroase regiuni
ale globului. Se menin, totui, o serie de probleme precum:
atitudinea ostil fa de strini (manifestat, adesea cu substrat
politic n numeroase forme i ri), contradiciile etnice (cu efecte
negative asupra stabilitii politice), exproprierile sau impunerile de
participare majoritar la capital a firmelor autohtone, etc.
2. Mediul economic este format din ansamblul
elementelor ce compun viaa economic a spaiului n care
acioneaz firma, n caracterizarea lui intrnd:
structura pe ramuri a activitilor economice;
106
nivelul dezvoltrii de ansamblu i al fiecrei ramuri;
gradul de ocupare a forei de munc;
situaia financiar-valutar;
serie de fore i grupuri de interese ce acioneaz n viaa
economic a societii i a cror aciune se regsete n
conjunctura economic.
Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, n situaia
pieei, a crei analiz trebuie s stea n permanen n centrul
ateniei firmei i al managerilor acesteia, pentru a-i putea orienta,
organiza i desfura ntreaga activitate economic ntr-o nou
optic: optica de marketing. Analiza mediului economic permite
determinarea etapei din ciclul economic n care se afl la un moment
dat o economie naional sau o anumit industrie, permind firmei i
managementului acesteia ajustri ale strategiilor i aciunilor n
funcie de factorii concrei ce apar.
Mediul economic a cunoscut n ultimul timp victoria modelului
economic bazat pe legile pieei libere, ce a determinat, ns,
conversia problemelor economice ridicate de sistemul comunist n
cele legate de inflaie, omaj, curs de schimb, etc. caracteristice
sistemelor economice naionale n tranziie.
3. Mediul socio-cultural este componenta cu cea mai
mare diversitate a factorilor, cuantificabili, dar mai ales
necuantificabili, i de aceea vom proceda la abordarea secvenial a
componentelor sale:
Mediul social cuprinde factori precum:
organizarea, structura i sistemul social (dispersia social, rolul
i statusul persoanelor n cadrul societii, etc.);
sistemul de nvmnt i cel educaional;
sistemul de ocrotire a sntii, etc.
Astfel, interaciunea sistem de nvmnt i educaional
firm se observ clar n relaia acesteia din urm cu angajaii: nivelul
i tipul pregtirii, al informaiilor i cunotinelor teoretice i practice
dobndite prin sistemul de nvmnt i educaional influeneaz
direct nivelul de pregtire al forei de munc al unei firme, volumul de
107
pregtire suplimentar ce trebuie oferit de ctre aceasta,
abilitile de comunicare ale angajailor, productivitatea economic i
avansul tehnologic. La rndul su, sistemul social e cel care ofer
cadrul cel mai potrivit al interaciunii dintre indivizi i grupuri
(respectiv firme). Presiunile sociale ce apar datorit eforturilor
indivizilor de a-i satisface nevoi i cerine tot mai numeroase i
complexe, controlnd i adaptnd factorii de mediu, determin
apariia legilor (i de aici interconexiunea mediului social cu cel
legislativ/instituional).
Firma trebuie s contientizeze c performana economic
nu este singura sa responsabilitate, ci acesteia i se altur etica,
responsabilitatea social, respectiv aceea de a gsi o abordare a
problemelor sociale de baz, abordare care s se potriveasc
competenei lor i care s poat, n fapt, s fac din problemele
sociale o oportunitate pentru organizaie (P. Drucker, 1984) i
sensibilitatea social, respectiv abilitatea unei firme de a-i corela
politicile i activitile cu mediul social n moduri reciproc avantajoase
pentru ea i pentru societate (H. Weihrich, H. Koontz). De aceea,
deciziile firmei trebuie s aib n vedere, n afara obiectivelor de
optimizare economic, i impactul acestora asupra nevoilor
societii, ale mediului, ale consumatorilor, ale diferitelor tipuri de
minoriti i grupuri dezavantajate.
Mediul cultural: n sens larg, cultura reprezint ntreaga
motenire a speciei umane, respectiv totalitatea cunotinelor i
practicilor, att intelectuale ct i materiale ale societii (C.
Guillaumin) i are drept componente, (dup M. Herskovits):
cultura material (tehnologia i economia);
instituiile sociale, organizarea societii, educaia, structura
politic;
omul i universul, sistemul credinelor; estetica (artele grafice i
practice, folclorul, muzica, teatrul i dansul);
limba.
Cultura servete de cele mai multe ori drept un sinonim
pentru naiune, dar aceast optic poate fi uneori derutant, ntruct
108
exist situaii n care cultura transcede graniele naiuni (de
exemplu, cultura britanic n rile Commonwealth) ca i situaii n
care mai multe culturi sunt evidente n cadrul unei singure naiuni (de
exemplu, cultura britanic i cea francez n Canada). Specificul
influenei culturii, prin factorii ce o compun, asupra comportamentului
managerial i organizaional este c ea opereaz la un nivel att de
adnc/profund nct oamenii nu sunt contieni de aceasta, i nu o
iau in considerare, apreciind-o ca fiind ceva natural. n aceste
condiii, multe aspecte ale teoriei organizaionale aplicabile cu
succes ntr-o cultur s-ar putea s fie total inadecvate n altele, sau
ceea ce poate motiva personalul ntr-o ar l poate lsa indiferent,
sau chiar demotiva, n alta.
Exist o serie de aspecte ale culturii mai puin luate n
calcul n analiza mediului extern i a cror influen asupra firmei ce
opereaz n mediul global ni se relev doar n momentul confruntrii
directe a dou culturi (limba, religia, valorile i atitudinile, obiceiurile
i comportamentul, estetica); de exemplu:
importana factorului lingvistic este dat de credina c o
persoan nu poate vorbi cu adevrat ntr-o limb strin pn
cnd nu nva s gndeasc n acea limb, pentru c, n
esen, modelele de gndire valabile sunt diferite, iar limba
definete i perpetueaz un anumit punct de vedere asupra lumii
(dup cum exprima Whorf); pe de alt parte, soluia interpreilor
n cazul negocierilor de afaceri inter-culturale nu genereaz
ntotdeauna efectul ateptat, dat fiind i specificul limbajului
afacerilor, ce beneficiaz de un jargon specific, uneori greu de
perceput i internalizat de ctre persoane ce aparin altor
domenii (lngviti, n acest caz);
religia influeneaz stilul de via, credinele, valorile
(convingerile de baz pe care le au oamenii n legtur cu ceea
ce este bine/ru, corect/incorect, important/neimportant i n
virtutea crora ei acioneaz apoi), atitudinile (de ex., atitudinile
pozitive sau negative fa de bunurile produse n afara rii de
referin), cu reflectare direct asupra obiceiurilor de munc (s
109
ne gndim numai la etica de munc protestant,
conform creia oamenii trebuie s lucreze din greu, s fie
eficieni i s economiseasc), a obiceiurilor sociale (ca practici
comune statuate care dicteaz cum trebuie fcute lucrurile) i
comportamentale, a produciei i consumului, dar i a sferei
politicii i afacerilor, elemente care trebuie s se afle n
permanen n atenia managerilor.
Elementul cultural se poate valorifica printr-un proces de
contientizare i dominare a propriilor dimensiuni culturale, a
credinelor subcontiente care reprezint sursa slbiciunii sau forei
economice, urmate de acceptarea i nelegerea diversitii culturale
i descoperirea jumtii lips/ascunse a unui sistem de valori
complementar celui propriu; ignorarea diferenelor culturale limiteaz
capacitatea de a controla i conduce mediul, n timp ce integrarea
diversitii culturale poate duce la creterea creativitii,
mbuntirea abloanelor comunicaionale i a relaiilor cu mediul.
n concluzie, inelasticitatea socio-cultural naional impune
elasticitate din partea firmelor ce doresc s ctige n confruntarea
cu mediul global.
4. Mediul demografic include totalitatea elementelor
demografice cu aciune direct sau indirect asupra firmei. Analiza
caracteristicilor acestuia i surprinderea tendinelor n evoluia sa
sunt eseniale pentru firm, innd cont de ambivalena factorului
uman.
Pe de o parte, mediul demografic reprezint resurs de
potenial uman calificat, capabil a se integra sinergic i creator n
activitatea firmei (i aici un rol important l joac elementele socio-
culturale, educaionale, dar i cele economice), iar, pe de alt parte,
el este i destinaia final a activitilor firmei.
5. Mediul natural - ecologic format din resurse naturale,
ap, sol, clim, flor i faun, este un factor tot mai mult luat n
considerare n demersurile integrate de proiectare i desfurare a
activitilor economice ale zilelor noastre, datorit tendinelor de
reducere a resurselor de materii prime neregenerabile, de
accentuare a gradului de poluare, de reducere a stratului de ozon, a
110
efectului de ser, etc. Influena lui este mai degrab
indirect n general, dar exist i industrii a cror evoluie este
condiionat de factorii de mediu (turismul i industria ospitalitii, de
ex.).
6. Mediul tehnologic include ansamblul elementelor cu
caracter tehnic i tehnologic ce au impact asupra firmei, reflectnd
starea cunotinelor privind producia de bunuri i servicii la un
moment dat.
Dac, n 1968, P. Drucker afirma c balana internaional a
tehnologiilor este tot att de important ca balana comercial i ca
balana de pli, dac nu chiar mai important, acelai P. Drucker,
n lucrarea Societatea postcapitalist, aprut n 1993, era i mai
categoric n afirmaiile sale privind rolul tehnologiei i al cunoaterii:
pe parcursul a 150 de ani, din 1750 pn n 1900, capitalismul i
tehnologia au cucerit globul i au creat o civilizaie global
94
; ()
cunotinele ca utilitate, vzute ca mijlocul prin care se obin
rezultatele economice i sociale () sunt singurele resurse care
conteaz astzi
95
.
Avnd n vedere aceste afirmaii, i innd cont, n acelai
timp, de dinamica mediului global, ca i de faptul c schimbrile
tehnologice rapide scurteaz ciclurile de via ale produselor,
capacitatea unei firme de: (1) mbuntire continu a produselor,
proceselor, serviciilor cadru n care trebuie menionat efortul
managementului japonez ce a perfecionat aceast practic prin
aplicarea la scar larg a sistemului KAIZEN; (2) exploatare continu
a cunotinelor existente pentru a dezvolta noi i diferite produse; (3)
inovaie prin generarea de noi produse (ci considerate de P.
Drucker drept mijlocul obinerii de noi cunotine) dobndesc o
importan vital pentru asigurarea viitorului unei firme. Globalizarea
este un efect al tehnologiei dar, n acelai timp, ea favorizeaz
dezvoltarea tehnologic. Modificrile tehnologice produse au
impacturi deosebit de importante asupra concepiilor privitoare la
94
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 18
95
Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999, p. 36
111
pia, ceea ce a condus chiar la afirmaii precum nu se
produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din
exercitarea presiunii schimbrilor tehnologice, urmnd ca ulterior s
se genereze piaa.
96
Mediul competiional este n parte o funcie a mediului
tehnologic n care firma triete i, n mod similar, gradul de inovare
tehnologic a lumii noastre poate fi atribuit, parial, mediului
concurenial. Caracteristica cea mai important a acestei
componente a mediului global o reprezint varietatea: firma se
confrunt cu competitori mari/mici, interni/externi, din ri
dezvoltate/n curs de dezvoltare, noi/tradiionali. Constituenii
mediului naional sunt n general relativ bine cunoscui de ctre o
firm de succes dar, pe scena global, regulile jocului pot fi foarte
diferite i pline de surprize. Arareori succesul se datoreaz numai
ansei/ntmplrii, cel mai adesea firmele urmrind activ s-i creeze
avantaje competitive: ele sunt prinse ntr-un proces nesfrit de
cutare de noi avantaje i lupt permanent cu rivalii pentru a le
pstra (Porter, 1990). Se poate spune astfel, c managerii firmelor
de astzi opereaz ntr-un mediu ce ofer mai multe oportuniti,
dar care, n schimb, este mult mai complex i mai concurenial
dect cel cu care se confruntau managerii numai cu o generaie n
urm.
n aceste condiii, analiza mediului concurenial este
oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale:
pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile, iar pe
aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei;
pentru a identifica i a evalua variantele de aciune strategic, iar
pe aceast baz s se aleag strategia firmei
97
.
ntreaga societate n care trim se afl ntr-un proces de
tranziie spre o nou civilizaie global, proces diagnosticat de ctre
A. King i B. Schneider n Introducerea la binecunoscutul Raport al
96
Bcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania Braov, Facultatea
de tiine Economice, Braov, 1996, pp. 17-18
97
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, p. 25
112
Consiliului Clubului de la Roma, publicat n 1991 ca fiind
prima revoluie global, ntruct modificri radicale i substaniale
se produc simultan peste tot i se datoreaz acelorai cauze
omniprezente. (Revoluia global) capt forme printr-un
amestec fr precedent de seisme geostrategice, de factori sociali,
economici, tehnologici, culturali i etici.
Oglinda n plan economic a acestui proces o reprezint
tranziia economiei mondiale ctre o economie global integrat
care va constitui n tot mai mare msur cadrul de operare al
managementului firmei; componentele majore ce definesc
structural economia global sunt: (1) economia mondial cu
frontiere constituit din economiile naionale ca entiti de baz
interconectate; (2) economia mondial transnaional constituit
dintr-o reea ce nglobeaz societile transnaionale i bncile
internaionale. Aceste dou faete ale aceluiai ntreg sunt, fiecare,
produsul unor sisteme cu geometrie proprie (al economiilor naionale
i, respectiv, al societilor transnaionale) aflate n relaii
permanente i dinamice de interdependen i care converg spre
constituirea economiei mondiale globale.
4.2. Analiza factorilor mediului extern
Numrul i complexitatea factorilor de influen ai mediului
extern, pe de o parte, precum i varietatea i variabilitatea influenei
lor, pe de alt parte, impun o analiz gradual / etapizat a acestora,
capabil de a surprinde genul proxim i diferena specific ale
fiecrei influene. Astfel, analiza factorilor de mediu externi va trebui
s se opreasc asupra
98
: mediului general, a celui al ramurii,
mediului concurenial i clienilor; din punctul de vedere al interesului
direct i imediat al firmei ns, aceast analiz a mediului extern ar
urma parcursul invers, dinspre clieni spre mediul general.
98
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002
113
n condiiile ansamblului provocrilor mediului de
afaceri, firma este pus ns nu doar n faa necesitii de a se
racorda la acestea, n mod pasiv, ci ea este chemat s participe
activ, provocnd i iniiind schimbarea. Pentru aceasta, prin sistemul
de management strategic pro-activ adoptat firma va fi capabil s
integreze n comportamentul su curent reacia prompt la
semnalele slabe i vagi ale mediului, precum i la surprizele de ordin
strategic.
4.2.1. Analiza mediului general
Oricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul
organizaiei, se pot folosi dou instrumente pentru a cerceta mediul
general: analiza PEST i modelele alternative de evoluie bazate pe
scenarii.
A. Analiza PEST reunete analiza aspectelor politice,
economice, socio-culturale i tehnologice ale mediului n prezent i
n perspectiv. Detalierea pe componente a analizei este ilustrat n
Tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Lista de referin pentru analiza PEST (dup Lynch, R.,
2002)
Viitorul politic
partide i aliane politice la nivel
local, naional i european sau
la nivelul alianei de liber-
schimb regionale;
legislaia, de ex., privind
fiscalitatea i dreptul muncii;
relaiile dintre guvern i
organizaie (posibil s
influeneze factorii de mai sus
ntr-un mod substanial i s
fac parte din viitoarea
strategie);
drepturile de proprietate ale
guvernului n ramur i
Viitorul economic
PIB total i PIB/locuitor;
inflaia;
cheltuielile de consum i venitul
disponibil;
rata dobnzii;
fluctuaii monetare i cursul de
schimb;
investiii efectuate de stat, de
firme private i de companiile
strine;
ciclicitatea;
omajul;
costurile energiei, transportului,
114
atitudinea fa de monopoluri i
concuren.
telecomunicaiilor, materiilor
prime.
Viitorul socio-cultural
mutaii n valori i n cultur;
schimbarea stilului de via;
atitudinea fa de munc i
odihn;
probleme de ecologie;
nvmntul i sntatea;
schimbri demografice;
distribuia veniturilor.
Viitorul tehnologic
politica investiional a guvernului
i a UE;
identificarea iniiativelor de
cercetare noi;
noi produse i brevete;
viteze schimbrii i adoptarea de
noi tehnologii;
nivelul cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare efectuate de rivalii
firmei;
evoluii n ramuri formal distincte,
dar care ar putea fi aplicabile n
cazul ramurii de referin.
B. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii n
contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezint modelul
unui mediu viitor posibil al firmei, ale crui implicaii strategice pot fi
astfel analizate. Scenariile in de scrutarea viitorului, nu de
previzionarea lui. Previziunile pornesc de la situaia actual i o
extrapoleaz n viitor, n timp ce scenariile se refer la situaii
diverse, avnd puncte de pornire alternative. Scopul acestora din
urm nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibiliti.
Un scenariu poate fi deci definit
99
prin dou elemente
eseniale:
1. prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se
realiza, conform anumitor factori de influen;
2. prin descrierea modalitilor de aciune, pentru a se atinge
imaginea final pornind de la o situaie existent.
n analiza strategic se rein doar variabilele care se
apreciaz c vor avea un rol determinant, iar agregarea informaiilor
presupune lucrul, de regul, cu trei scenarii:
99
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, p. 103
115
scenariul de tendin care se apreciaz c ar avea
cea mai mare probabilitate de a se ntmpla;
scenariul pesimist care se apreciaz c se poate produce n
situaiile cele mai puin favorabile;
scenariul optimist care se apreciaz c se poate regsi n
situaiile cele mai favorabile.
O combinaie de evenimente e reunit, de obicei, ntr-un
singur scenariu i analizat apoi din punctul de vedere al
semnificaiei ei strategice. Tabelul 4.3. reliefeaz cteva repere ce
trebuie avute n vedere n construirea scenariilor.
Tabelul 4.3. Repere pentru construirea scenariilor (dup Lynch, R.,
2002)
pornii de la un punct de vedere neobinuit. Exemplele pot include
schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radical a
guvernului sau izbucnirea unui rzboi;
elaborai o descriere de calitate a unui grup de evenimente posibile
sau o descriere narativ care arat modul n care se vor desfura
evenimentele. E puin probabil ca aceast faz s necesite proiecii
cantitative;
cercetai rezultatele (deznodmintele) evenimentelor descrise,
construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot ntmpla.
De obicei, e anevoios s mnuim mai mult de 3 scenarii. Dou
scenarii se contureaz firesc n cel mai optimist rezultat i cel mai
ru posibil rezultat;
includei incertitudinea inevitabil n fiecare scenariu i cercetai
consecinele acestei incertitudini pentru firm de ex., Ce s-ar
ntmpla dac se va ajunge la cel mai optimist rezultat? Factorii din
lista PEST ar putea oferi anumite indicaii;
testai utilitatea scenariului n funcie de msura n care acesta
conduce la o nou gndire strategic, i nu pur i simplu la o
extindere a strategiei existente.
4.2.2. Analiza mediului ramurii
Analiza ramurii / industriei ncepe, de obicei, cu o examinare
general a forelor care influeneaz organizaia, pentru identificarea
factorilor cheie ai succesului n ramur / industrie acetia
116
reprezint resursele, aptitudinile i nsuirile organizaiei
care sunt eseniale pentru obinerea succesului pe pia, factori ce
in de ramur / industrie i care nu se refer la diferenierea firmelor
n cadrul ei; ei pot fi folosii pentru a identifica elementele mediului
care merit o investigare special. Obiectivul unui asemenea studiu
const n aplicarea rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului
competitiv al unei organizaii concrete, avantaj care i va oferi
capacitatea de a-i nfrnge rivalii.
Pe de alt parte, ntr-o astfel de analiz trebuie s se in
cont de forele motrice specifice unei industrii cele mai
importate fore dinamice care o anim i care creeaz stimulente sau
presiuni pentru producerea unor schimbri de anvergur n cadrul
acesteia care au fost identificate ca fiind
100
:
@ modificrile semnificative ale structurii cumprtorilor i ale
gamei utilizrii produselor care induc schimbri n privina
extinderii sau restrngerii liniei de produse, gamei cererilor de
capital, metodelor de marketing folosite, cererii de servicii-client;
@ inovrile de produse ce constituie rezultatul aplicrii
consecvente de ctre firmele de top ale industriei a unei strategii
clare de orientare a potenialului creativ pe termen lung i de
stimulare intens a eforturilor inovaionale;
@ inovrile tehnologice, de proces care au ca efecte modificri
ale proceselor de producie, reducerea costurilor de fabricaie,
diminuarea nevoilor de capital, trecerea la fabricaii la scar
redus;
@ inovrile n marketing ce pot determina modificri n coninutul
nevoilor i preferinelor consumatorilor, cu efecte asupra poziiei
competitive a firmelor, ca urmare a reconfigurrii topului
competitivitii acestora n cadrul industriei;
@ schimbrile n privina costurilor i eficienei ce creeaz
avantaje competitive unor firme, modificndu-le poziia
competitiv n cadrul ramurii;
100
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 92-95
117
@ intrrile sau ieirile din industrie ale marilor firme care
pot determina modificri n regulile jocului, n sursele avantajului
competitiv sau potenialului inovativ n cadrul industriei;
@ atenuarea sau intensificarea ritmului de cretere al industriei
ce constituie reperul determinant al deciziei investitorilor de a-i
plasa capitalul n aceasta;
@ modificrile de orientare n politica guvernamental i n
prevederile cadrului legislativ care au un impact puternic
asupra industriei, determinnd sensul i caracterul schimbrilor
pe care acesta le sufer.
coala analizei strategice sau a poziionrii n cadrul
unei industrii
101
formalizat de ctre M. Porter (vezi Fig. 4.3.) la
nceputul anilor 80 este cea care ofer cadrul cel mai general al
analizei mediului competiional.
Fig. 4.3. Mediul competiional al firmei dup M. Porter
101
respectiv a unui grup de firme ce realizeaz produse similare sau care se pot
substitui reciproc
Noi intrai
Competitori ai
industriei
Intensitatea
concurenei
Produse de
substituie
Consumatori Furnizori
118
Modelul creat de Porter permite orientarea aciunii
managementului firmei prin amplificarea rolului acordat celor
cinci fore ce acioneaz asupra acesteia
102
:
@ nivelul sau intensitatea concurenei la nivel mondial n cadrul
industriei de referin a crei evaluare corect permite
recurgerea la cele mai potrivite tactici pentru cucerirea
segmentelor de pia vizate.
n anumite ramuri exist condiii care determin o rivalitate
concurenial deosebit de dur:
cnd concurenii sunt cam de aceeai mrime, iar unul din ei
decide s-i majoreze cota de pia pe seama celorlali,
atunci rivalitatea sporete substanial, iar profiturile scad;
dac o pia crete ncet, iar o firm dorete s domine,
atunci aceasta din urm trebuie s-i mreasc vnzrile pe
seama concurenilor, ceea ce duce la rivaliti;
n ramurile n care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a
produselor finite sunt mari, firmele ar putea s-i majoreze
cota de pia pentru a atinge pragul de rentabilitate sau
profituri mai nalte;
n cazul n care capacitile de producie suplimentare dintr-o
ramur apar n valuri mari, firmele pot fi tentat s exploateze
noua capacitate printr-o reducere a preurilor, cel puin
temporar;
n cazul n care produsele sau serviciile se difereniaz greu,
concurena se desfoar, n special, n domeniul preurilor
i este dificil s se asigure loialitatea cumprtorilor;
n cazul n care prsirea ramurii este dificil sau costisitoare
n ramur vor exista probabil capaciti de producie
excedentare i rivaliti intense;
n cazul n care nou-veniii sunt hotri s acapareze o cot
de importan strategic din piaa vizat, costurile unei
asemenea ptrunderi vor fi relativ nensemnate n raport cu
102
Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,
Bucureti, 2000, pp. 40-52
119
cheltuielile totale ale firmei i cu avantajele pe
termen lung ale prezenei pe pia.
@ presiunea furnizorilor a cror putere se poate manifesta prin
creterea preului sau prin scderea calitii, n funcie de
caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarilor;
Porter a sugerat c furnizorii sunt mai influeni n urmtoarele
situaii:
exist puini furnizori (ceea ce face dificil schimbarea lui n
caz c acesta ncepe s fac presiuni);
nu exist substitueni pentru produsul oferit (mai ales n
cazul n care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient
crucial pentru procesul de producie sau a unui serviciu vital
pentru ritmicitatea lui);
preurile furnizorilor formeaz o parte considerabil a
cheltuielilor totale de exploatare ale organizaiei (orice
majorare a preurilor va afecta valoarea adugat dac firma
nu va izbuti s-i majoreze preurile n compensaie);
furnizorul i poate, n principiu, nsui procesul de adugare
a valorii al organizaiei (printr-o integrare n aval).
@ presiunea clienilor / consumatorilor este o dimensiune
simetric celei anterioare. Cumprtorii dispun de o putere de
negociere mai mare n cazurile n care:
cumprtorii sunt concentrai i sunt puin numeroi;
produsul oferit de firm nu este difereniat;
integrarea n amonte este posibil;
preul de vnzare al firmei are o pondere nensemnat n
cheltuielile totale ale cumprtorului.
@ ameninarea noilor intrai n ramur a firmelor care pot sau
doresc s intre n concuren cu firmele deja existente, dar a
cror capacitate de ptrundere este diminuat prin barierele ce
se ridic la intrarea n industrie (capital necesar, acces la
distribuie, economie de scar, etc.).
Porter a susinut c exist 7 surse majore pentru barierele de
intrare:
120
economiile de scar costul de producie unitar
poate fi redus proporional cu creterea volumului de
producie ntr-o perioad dat, ceea ce impune ca un nou
venit s ptrund pe pia cu un volum de producie suficient
pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja
prezeni;
diferenierea produsului brevetarea produselor,
cunoaterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea
bariere pentru nou-venii, forndu-I s cheltuiasc mai multe
fonduri sau pur i simplu s atepte un timp mai ndelungat
pentru a se stabili pe pia;
nevoile de fonduri ptrunderea pe unele piee poate
necesita investiii majore n tehnologie, spaii de producie,
distribuie, reea de servicii, etc., capacitatea de a colecta
aceste resurse financiare i riscurile asociate unor
asemenea cheltuieli de capital descurajnd unele firme;
costuri de reorientare cnd un cumprtor este satisfcut
de un produs sau un serviciu existent i va fi dificil s se
reorienteze spre un nou venit;
accesul la canalele de distribuie poate fi controlat de
firmele existente deja pe pia;
dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar
ncrederea principalilor cumprtori n firmele deja afirmate,
investiie masiv a acestora n infrastructura de servicii,
deinerea unei experiene profesionale, etc.;
politica guvernului adoptarea unor legi care s protejeze
anumite firme / ramuri.
ameninarea produselor de substituie n special a celor
generate de industriile cu profituri nalte i a celor ce
mbuntesc raportul pre-performan.
Din punctul de vedere al strategiei, aspectele-cheie ale analizei
sunt:
riscul posibil de uzur moral;
121
capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un
produs de substituie;
cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor
mpiedeca reorientarea;
reducerea posibil a marjei profitului n cazul n care preurile
se reduc sau sunt ngheate.
Acest tip de analiz se efectueaz, deseori, n conformitate
cu structura propus de M. Porter. Scopul acestei analize e de a
investiga modul n care organizaia trebuie s-i formeze strategia
astfel nct s valorifice oportunitile oferite de mediu i s se
protejeze mpotriva concurenei i a altor ameninri. Ipoteza de
baz a modelului const n faptul c toate organizaiile vor dori mai
nti de toate s beneficieze de oportuniti i s-i protejeze
propriile interese. Cu siguran, firmele vor dori s se protejeze ntr-
un mediu eminamente concurenial.
Cunoaterea mediului competiional i a dominanei relative
pe o anumit pia permite luarea celor mai bune decizii; de
exemplu, variaiile internaionale n privina gusturilor clienilor, a
nivelului tehnologic, a barierelor puse de autoriti, ofer unei firme
oportuniti pentru prelungirea ciclului de via al unui produs i,
deci, gsirea unei noi utilizri pentru acesta dar, n acelai timp, i
pentru dezvoltarea de noi produse/tehnologii; natura mediului
competiional internaional i nivelurile diferite de dominaie pe
diferite piee pot conduce la o colaborare neateptat: dou firme se
pot concura puternic pe o anumit pia, ntr-o anume zon, i pot
forma n alta o alian strategic mpotriva unui ter mai puternic.
Din ansamblul acestor fore i a determinanilor aciunilor lor,
fiecare firm le va urmri pe cele specifice, cu aciune direct i
nemijlocit asupra sa, n ncercarea de a analiza forele eseniale,
modalitile variaiei lor, influenele pe care acestea le pot/le vor
produce i care sunt industriile cele mai atractive. Aici intervine rolul
managerului, al gndirii i aciunilor sale prospective/anticipative,
raionale/logice dar i creative care s mbine, apelnd la
experien i la cunotine cele mai potrivite metode i tehnici de
122
abordare managerial, cu elemente de statistic, modelare,
teoria sistemelor, etc.
4.2.3. Analiza mediului concurenial
n cadrul oricrei analize a concurenilor i a relaiilor dintre
acetia i firm este util s se ntreprind 2 forme de analiz:
A. Definirea profilului concurentului o analiz de baz a
concurentului principal unul sau doi concureni care reprezint cea
mai direct ameninare pentru firm, iar n cazul firmelor mici se
alege concurentul tipic tratnd
103
:
obiectivele dac concurentul urmrete majorarea vnzrilor
sau a cotei sale de pia, acest obiectiv poate determina poziia
lui agresiv pe pia; dac firma urmrete majorarea profitului,
ea ar putea decide s investeasc n noi mijloace de producie
sau n alte active, cu o durat de punere n funciune mai lung,
caz n care impactul imediat asupra celorlali actori de pe pia
va fi minor, dar noile mijloace de producie ar putea induce
reducerea costurilor i un impact pe termen lung asupra
preurilor;
resursele scara i volumul resurselor firmei reprezint un
indicator important al ameninrii ei concureniale ea ar putea
dispune de o tehnologie superioar/inferioar, statele ei de
personal ar putea fi supradimensionate, sau s-ar putea confrunta
cu probleme financiare;
istoricul performanelor dei trecutul poate constitui un reper
incert pentru viitor, aceste informaii reprezint o prob direct
disponibil oficial;
produsele i serviciile existente multe firme cumpr
produsele/serviciile concurente doar pentru a vedea din ce sunt
fcute. Ele analizeaz clientela, calitatea, performana, serviciile
post-vnzare, materialele promoionale, iar unele chiar
intervieveaz fotii angajai ai concurenilor;
103
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 124-125
123
strategiile existente atitudinea curentului fa de
inovaii, clienii principali, finane i investiii, managementul
resurselor umane, cota de pia, reducerea costurilor, gama de
produse, politica preurilor, brevetare, etc.
Prin aceast analiz se urmrete evaluarea poziiei
competitive i a principalelor puncte forte ale firmelor
concurente cele mai importante ce opereaz pe pia
104
, avndu-se
drept baz de referin abordrile specifice ale acestora privitoare
la segmentul de pia pe care l acoper cu produsele sau serviciile
lor:
creterea segmentului de pia abordare specific firmelor
agresive, capabile de a investi substanial n dezvoltarea
capacitilor existente;
meninerea segmentului dobndit abordare proprie firmelor a
cror rat individual de cretere a performanelor se situeaz la
nivelul mediei industriei;
reducerea segmentului de pia acoperit abordare adoptat de
firme fie ca urmare a presiunii determinate de slbiciunile proprii,
fie ca micare deliberat de retragere de pe pia n vedere
migrrii spre o alta mai avantajoas.
n funcie de abordarea adoptat, firmele pot viza ocuparea
uneia dintre urmtoarele poziii pe pia: lider dominant al pieei;
membru al grupului celor 4-5 firme de vrf de pe pia; urmritor al
liderului, membru al mijlocului plutonului; firm care vizeaz s-i
mbunteasc cu 1-2 locuri poziia ocupat n ierarhia de pe pia;
firm periferic; nou venit agresiv.
Definirea profilului concurentului cere timp, dar ea este vital
pentru elaborarea strategiei. De aceea, unele firme mari creeaz
departamente ntregi ce au o singur sarcin: monitorizarea
principalilor concureni; firmele mici sunt, deseori, contiente de
profilul concurenilor lor, dei ele i-l contureaz mai mult informal, n
cadrul ntlnirilor de afaceri, la evenimente publice, expoziii, etc.
104
Russu, . Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 104
124
B. Analiza portofoliului de produse majoritatea
firmelor ofer mai multe produse / servicii i multe dintre ele au mai
mult dect un singur client, iar deciziile strategice se refer, de
obicei, la o gam de produse, oferite unei game de piee. Strategia
cheie pentru orice firm const n formarea unui portofoliu
echilibrat de produse unele cu risc redus, dar cu o cretere
anemic, altele cu risc sporit, dar cu potenial i beneficii viitoare.
Rezultatele pot fi msurate att n termeni de profit, ct i n termeni
de disponibiliti bneti (acestea din urm sunt folosite ca referin
ntruct este posibil ca o firm s intre n faliment, n ciuda unei
activiti profitabile fapt ce se ntmpl deoarece firma are o
trezorerie deficient, dar i reinvestete profiturile n vederea
extinderii activitii).
Dintre modelele de analiz a portofoliului de activiti la
care se face cel mai des referire, datorit aplicabilitii lor pe scar
larg sunt cele propuse de cabinetele de consultan Boston
Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) i McKinsey
(General Electric) devenite modele clasice ale analizei de
portofoliu.
Potrivit matricei Boston Consulting Group BCG
105
, doi
factori de baz definesc poziia strategic a produsului pe pia:
cota relativ de pia pentru fiecare produs, raportul dintre cota
produsului firmei analizate i cota liderului de pia; cota relativ
de pia este important pentru c n confruntarea concurenial
de pe pia este avantajos s fii mai mare dect rivalii: aceasta
i ofer spaiu de manevr, volumul de activitate necesar pentru
a efectua investiii i capacitatea de a influena distribuia;
indicele creterii pieei pentru fiecare produs, indicele creterii
pieei categoriei din care face parte produsul; acesta este
important pentru c pieele care cresc rapid ofer mai multe
oportuniti pentru vnzri dect cele cu cretere redus. O
cretere rapid a pieei va rezulta mai curnd de pe urma cotelor
105
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 126-129
125
nou-veniilor dect din acapararea cotelor de pia ale
concurenilor existeni.
BCG pleac de la principiul
106
c unul din obiectivele eseniale
ale strategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care
dispune firma ntre diferitele segmente strategice pentru a ctiga o
poziie concurenial global mai bun, i msoar:
- pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea
fondului de rulment) care sunt generate de diferite segmente;
- pe seama cotei de pia, rentabilitatea (poziia pe curba
experienei) i, deci, nivelul marjelor degajate de fiecare
segment.
Cota relativ de pia i indicele creterii pieei sunt mbinate
n matricea portofoliului de produse BCG (vezi Fig. 4.4.), cele
patru domenii avnd denumiri distincte pentru a scoate n eviden
semnificaia lor strategic.
vedetele sunt produsele cu cote mari pe pia i care se vnd
pe piee cu cretere rapid. Ritmul de cretere nseamn c ele
au nevoie de investiii substaniale, i, prin urmare, vor deveni
consumatori de resurse bneti. Oricum, deoarece aceste
produse ocup cote mari de pia, se presupune c ele vor
permite economii de scar i vor fi n stare s genereze volume
mari de ncasri;
vacile de muls sunt produse ce dispun de cot mare de pia,
dar care exist pe piee cu cretere redus. Produsul este matur
i se presupune c va necesita doar investiii minore, temei pe
care se afirm c produsele de acest tip vor fi capabile s
genereze att mijloace bneti, ct i profituri. Aceste profituri ar
putea fi orientate n sprijinul vedetelor; totui, exist un pericol
strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient
i ncep s piard din cota de pia;
dilemele sunt produsele cu cot mic de pia dar existente pe
piee cu cretere rapid. Ele nc nu au obinut o poziie
dominant pe pieele cu cretere rapid sau, probabil, cotele lor
106
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 92
126
de pia i-au pierdut dominana din cauza agresivitii
sporite a concurenei. Creterea pieei nseamn c va fi nevoie
de investiii considerabile iar cota mic pe pia nseamn c
aceste produse se vor confrunta cu dificulti n generarea unor
volume substaniale de disponibiliti bneti; prin urmare,
aceste produse vor fi mai degrab consumatoare de mijloace
bneti;
pietrele de moar sunt produse ce dispun de o cot relativ
redus pe pia, n arii de activitate care cresc ncet. Se
presupune c produsele vor avea nevoie de investiii minore, dar
ele nu vor genera, cu siguran, profituri majore. Prin urmare,
aceste 2 elemente trebuie s se echilibreze ntre ele i, astfel,
trebuie s devin neutre sub aspect de trezorerie. n practic, ele
pot absorbi mijloace bneti din cauza investiiilor necesare
pentru meninerea poziiei lor. Aceste produse sunt considerate
adesea ca lipsite de atracie pe termen lung i se recomand
abandonarea lor.
Ritm accelerat
de cretere a pieei
VEDETE
Neutre sub
aspect de trezorerie
DILEME
Consumatoare de
mijloace bneti
VACI DE MULS
Generatoare de
mijloace bneti
PIETRE DE MOAR
Neutre sub
aspect de trezorerie
Ritm redus de
cretere a pieei
Cot de pia ridicat Cot de pia sczut
Fig. 4.4. Matricea portofoliului de produse BCG
n linii generale, strategia curent const n a lua resurse
de trezorerie de la vacile de muls pentru a finana vedetele i
pentru a investi n viitoarele produse noi care nici nu apar n matrice.
Resursele bneti pot fi, de asemenea, investite selectiv n unele
produse din categoria dilemelor pentru a le transforma n vedete,
n timp ce alte produse pot fi supraexploatate sau chiar cedate
pentru a asigura fonduri cu alte destinaii. De obicei, n multe firme,
127
pietrele de moar formeaz cea mai mare categorie i,
deseori, reprezint cea mai dificil decizie strategic.
Matricea Arthur D. Little (ADL) propune analiza
portofoliului activitilor pe baza a dou dimensiuni
107
(vezi Fig. 4.5.):
poziia concurenial (atuurile firmei) apreciat pornind de la
puterea firmei raportat la factorii-cheie ai succesului n
domeniile de activitate strategic; principalii factori ai poziiei
concureniale au n vedere trei niveluri eseniale, fiecare dintre
acestea reunind o serie de componente specifice: factorii
aprovizionrii integrarea n amonte, contract privilegiat pe
termen lung, posibiliti de ndatorare, costul ndatorrii, costul
minii de lucru, al calificrii, etc.; factorii de producie
capacitatea i flexibilitatea unitilor, productivitatea unitilor,
nivelul costurilor, deinerea de procedee particulare,
amplasamentul geografic, calitatea managementului, etc.; factorii
comercializrii imagine, calitatea i extinderea reelei de
distribuie, valoarea produsului, varietatea gamei, condiiile de
comercializare, etc.; plecnd de la aceti factori i utiliznd o
metod de ponderare a lor, poziia firmei va fi calificat ca fiind
dominant, puternic, favorabil, nefavorabil sau marginal,
potrivit importanei forelor firmei n raport cu concurenii si.
maturitatea sectorului (atraciile sectorului) permite aprecierea
atraciilor unui sector, potenialul su, conceptul fiind o
transpunere a celui de ciclu de via al produsului (lansare,
dezvoltare, maturitate, declin) la nivelul ramurii. Matricea ADL
msoar
108
nevoile financiare ale activitilor, care sunt
importante n primele dou faze ale ciclului de via; modelul
permite i evidenierea nivelului riscului sectorial, care exprim
probabilitatea variaiilor importante sau a rupturilor neprevzute
ale activitii (reglementri noi, inovaii tehnologice, explozia
pieei, etc.). O activitate n faza de lansare este supus n mai
mare msur acestui tip de mutaii dect una matur i stabil.
107
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, pp. 96-102
128
Maturitatea activitii
Demarare Cretere Maturitate Declin
Dominant Rentabilitate bun
FFN = 0
Rentabilitate bun
FFN + +
Puternic
Risc mediu
Nevoi mari n cash-
flow
Risc slab
Nevoi reduse n cash-
flow
Favorabil
Nevoi mari
n cash-flow
Nevoi reduse
n cash-flow
Slab
FFN - -
Risc mare
FFN = 0
Risc mediu
P
o
z
i

i
a

c
o
n
c
u
r
e
n

i
a
l

Marginal
Rentabilitate
redus
Rentabilitate
redus
-







N
e
v
o
i

f
i
n
a
n
c
i
a
r
e






+
+









R
i
s
c

s
e
c
t
o
r
i
a
l








-
+ Nevoi financiare -
+ Risc sectorial -
FFN flux de fonduri net
Fig. 4.5. Matricea strategic ADL
Axele strategice pe care le dezvolt analiza ADL sunt
ilustrate n Fig. 4.6.
Axe strategice
Fazele ciclului
maturitii
Natura
strategiei
Obiectul
principal al
strategiei
Exemple de
strategii
Lansare Inovaia Produse Inovaie tehnologic
Cumprare de
licene
Dezvoltare Dezvoltarea Distribuia
Imaginea
Penetrare
comercial
Dezvoltarea
capacitii
Cercetarea noilor
piee
Maturitate Optimizarea Costurile Integrare n amonte
/ aval
Internaionalizarea
gamei i a
produciei
Declin Raionalizarea Costurile Lansarea
Fig. 4.6. Axele strategice ale matricii ADL
108
Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 94
129
Analiza portofoliului de produse realizat de ctre firma
General Electric cu ajutorul firmei de consultan McKinsey &
Company ajut la gruparea produselor / activitilor firmei n nou
zone de interes; matricea are n vedere
109
reprezentarea domeniilor
de activitate strategic n funcie de dou dimensiuni:
atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern);
fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern).
Axele matricei McKinsey disting trei niveluri slab, mediu,
ridicat ale atraciilor sectorului i ale forei competitive; n funcie de
localizarea domeniilor de activitate strategic n cele nou cazuri ale
matricei pot fi delimitate trei mari zone (vezi Fig. 4.7.).
puternic A A B
SAS
interesante
medie A B
SAS mediu
interesante
A
t
r
a
c

i
a

p
i
e

e
i
slab B
SAS puin
interesante
puternic medie slab
Fora competitiv
Fig. 4.7. Localizarea domeniilor de activitate strategic Mc Kinsey
zona A corespunztoare segmentelor atractive sa firmelor
care posed atuuri; aceasta este o zon interesant din punct de
vedere strategic, n care investiia renteaz;
zona B grupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile
vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor;
zona C indic segmente unde atractivitatea i competitivitatea
sunt fie medii, fie slabe, fiind vorba despre activiti mai puin
109
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, pp. 91-96
130
interesante, pentru care se vor impune strategiile de
retragere a investiiilor.
Strategiile generice corespunztoare celor nou cadrane sunt
cele ilustrate n Fig. 4.8.
Dezvoltare Dezvoltare
selectiv
Rentabilizare
P
u
t
e
r
n
i
c
e
Alocarea tuturor
resurselor necesare
pentru meninerea
poziiei de lider
ntrirea atuurilor
Meninerea poziiei i
continuarea
dezvoltrii, investind
n segmentele mai
atractive i
conservnd poziia n
celelalte
Investirea pentru
dezvoltarea atuurilor
sau retragerea
Cercetarea nielor
de pia ce pot fi
ctigate
ncheierea unor
aliane
Dezvoltare selectiv Rentabilizare
selectiv
Retragerea
M
e
d
i
i
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra
segmentelor mai
importante
Limitarea investiiilor
Cercetarea nielor
de pia celor mai
profitabile
Abordarea
produselor puin
sensibile
Rentabilizare
selectiv
Retragere progresiv
i selectiv
Dezinvestire
S
c

z
u
t
e
Investiii pentru
rentabilizarea
obiectivelor unde
firma are anse de
succes
Abandonarea, daca
mijloacele financiare
sunt insuficiente
Meninerea poziiei
doar pe segmentele
profitabile
Abandonarea SAS-
urilor mai puin
rentabile
Renunarea la clieni
puin importani
Planificarea
cesiunilor
Retragerea
investiiilor n timp
A
t
r
a
c

i
i
l
e

p
i
e

e
i
Intens Medie Redus
Fora concurenial
Fig. 4.8. Strategii generice rezultate n urma analizei Mc Kinsey
Grila comparativ a celor trei modele clasice ale analizei
portofoliului relev punctele tari i cele slabe, precum i cmpul de
utilizare al fiecreia vezi Fig. 4.9.
131
BCG ADL Mc Kinsey
Puncte tari Instrumentalitate Respect dinamica
i diversitatea
structurilor
concureniale
Pune pe primul
plan diferenierea
Puncte
slabe
Reducionism la
factorul cheie de
succes: costul
Subiectivism
Instrumentalitate
limitat
Empirism
Neinstrumental
Foarte subiectiv
Gril de triere a
activitilor
Cmp de
utilizare
Activiti de
volum
Firme diversificate
de tip conglomerat
Selecie
(diversificare)
pentru firme cu
activiti legate
Fig. 4.9. Grila comparativ a modelelor de analiz strategic
(Ciobanu, I., 1998)
Fiecare din aceste trei metode, n funcie de fiecare context
de operaionalizare n parte, va putea s-i dovedeasc / certifice
punctele tari sau s-i releve punctele slabe, ceea ce face necesar
o corect evaluare a caracteristicilor specifice ale mediului, pentru a
se apela la cea mai potrivit dintre ele.
4.2.4. Analiza clienilor i segmentarea pieei
Dat fiind faptul c veniturile care permit existena firmei i
care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clieni, importana
acestora este crucial pentru strategia firmei. Analiza clienilor este
format din trei faze utile
110
: identificarea clienilor i a pieei,
segmentarea pieei i implicaiile ei strategice, rolul serviciilor oferite
clienilor i al calitii produselor.
A. Identificarea clienilor i a pieei necesitatea
identificrii corecte a mediului de pia poate rezulta din prezentarea
urmtoarelor mutaii:
110
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, 2002, pp. 131-133
132
pieele de gustri definirea dulciurilor i a gustrilor
condimentate ca produse destinate unor piee diferite ar neglija
faptul c gusturile consumatorului s-au reorientat n ultimii ani de
la dulciuri spre produse condimentate;
materialele de construcii uile i ferestrele din aluminiu au
nlocuit tot mai mult n ultimul timp structurile din lemn, fiind mai
uoare, mai rezistente i putnd fi turnate n forme imposibile
pentru lemn.
Pentru a facilita procesul de identificare trebuie fcut
distincie ntre clientela nemijlocit i clientela alternativ i
elaborarea de strategii care identific att consumatorii, ct i
concurenii. Mai mult, este vital s se analizeze att clienii viitori,
ct i profilul clienilor actuali.
La rndul ei, piaa trebuie neleas
111
n sensul vnzrilor
efective, dar i poteniale: prin pia potenial se nelege
totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un
anumit produs, n timp ce piaa efectiv definete dimensiunile pieei
la un moment dat. n analiza pieei se regsesc dou atitudini:
cea de marketing n care intereseaz structura pieei,
capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristicile (cota
de pia, dinamica pieei, aria pieei), etc.;
cea a managementului strategic n care intereseaz mai mult
evoluia fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest
pe pia. Modul lor de influen i de evoluie n raport cu
sectoarele de activitate intern corespunztoare.
Din perspectiva analizei pieei nu pot fi neglijate o serie de
aspecte majore, ntre care se pot stabili interconexiuni puternice i
permanente:
rata creterii pieei inndu-se cont de faptul c ritmurile diferite
de cretere ca i fazele diferite din ciclul de via al ramurii
pun probleme strategice complet diferite;
111
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, p. 111
133
rolul statului cu precdere msura n care politicile
guvernamentale sprijin sau ngreuneaz strategiile firmelor prin
diferite forme de intervenie direct sau indirect (politica
economic, cheltuielile publice, politica de concuren, politica
fiscal, etc.);
oportunitile pentru dezvoltarea pieei globale care pot s
determine internaionalizarea afacerilor de la forma simpl a
exportului pn la cea mai complex a firmei globale.
B. Segmentarea pieei i implicaiile ei strategice
majoritatea pieelor au depit etapa de comercializare n mas
(cnd un produs este vndut tuturor categoriilor de clieni), axndu-
se pe comercializarea focalizat (cnd vnztorul identific
segmentele de pia, selecteaz unul sau mai multe dintre ele i abia
apoi creeaz produse / servicii destinate special pentru acel
segment).
Segmentarea pieei const n identificarea unor pri
specifice ale ei i crearea unor oferte diferite care vor fi atractive
pentru acele segmente. Ea este important pentru strategia firmei
ntruct:
unele segmente pot fi mai profitabile i mai atractive dect altele
(de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit
reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar i la aceste
niveluri de profitabilitate);
pe unele segmente concurena poate fi mai intens dect pe
altele (un segment specializat poate avea doar un numr limitat
de concureni);
unele segmente pot crete mai repede i pot oferi mai multe
oportuniti de dezvoltare dect altele.
Porter recurge la segmentarea pieei pentru a face distincie
clar ntre 2 domenii majore ale strategiei:
segmente int largi ce implic un numr mare de clieni;
segmente int nguste ce cuprind mici nie de pia.
Dei uneori se identific cu segmentarea pieei pe care
ns o include segmentarea strategic poate fi definit ca o
134
analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale
firmei dup omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmrindu-se
trinomul pia-produs-tehnologie
112
, iar scopurile sale vizeaz:
identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma
din punctul de vedere al posibilitilor de aciune strategic;
evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de
informare strategic din punctul de vedere al asigurrii coerenei
i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele
segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a
firmei.
Astfel, n timp ce segmentarea de pia are drept finalitate
identificarea segmentelor de pia care urmeaz a fi satisfcute de
ctre firm, segmentarea strategic identific segmentele de
activitate care satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai
multe).
C. Rolul serviciilor oferite clienilor i al calitii
produselor n prezent nu mai este suficient s vinzi produsul sau
s prestezi un serviciu n mod ocazional; pentru a concura pe
anumite piee a devenit esenial s oferi un serviciu superior. Mai
mult, un accent considerabil a nceput s fie pus pe calitate, aa
cum este ea perceput de consumator. Att serviciile prestate
clienilor, ct i calitatea produselor au oferit oportuniti reale n
cadrul strategiei firmei, fora lor gsindu-se n atracia pe care ele o
reprezint pentru consumatori i n dificultatea cu care se confrunt
concurenii n ncercarea de a le imita.
Dat fiind volumul de activitate presupus de analiza mediului
extern ce ar putea fi eventual efectuat, apare problema, pe de o
parte, a identificrii celor mai probabili factori de influen punnd
n acord, evident, probabilitatea apariiei lor cu consecinele
poteniale pe care le vor produce (inndu-se cont, totodat, de
continua evoluie n privina formelor de manifestare ntr-un mediu
turbulent i n schimbare) i, pe de alt parte, a unei ierarhii a
112
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, p. 49
135
prioritilor n conducerea analizei (n principiu clieni,
concureni, mediul ramurii i mediul global de afaceri).
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt trsturile i tendinele actuale i de perspectiv ale
economiei mondiale i ale managementului firmei pe plan mondial, care
foreaz firmele n direcia depirii cadrelor tradiionale ale afacerilor?
2. Enumerai componentele majore ale mediului extern general i tipurile
de influene pe care acestea le exercit?
3. Componentele mediului competiional al firmei dup M. Porter?
4. Definirea profilului concurentului?
5. Modele de analiz a portofoliului de activiti?
Teste de evaluare:
1. Ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic,
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-
sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea
obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i
aplicarea deciziilor de realizare a lor contureaz: A. mediul extern al
firmei; B. mediul specific al firmei; C. mediul sarcin; D. micromediul
firmei.
2. Analiza bazat pe alternative de evoluie / scenarii are n vedere: A.
mediul general; B. mediul ramurii; C. mediul concurenial; D.
segmentarea pieei.
3. ntre modelele de analiz a portofoliului de activiti la care se face cel
mai des referire, datorit aplicabilitii lor pe scar larg, nu se numr:
A. Boston Consulting Group; B. Arthur D. Little; C. McKinsey / General
Electric; D. lanul valorii.
Teste de autoevaluare:
1. Analiza mediului concurenial are n vedere n principal: A. analiza
concurenei; B. definirea profilului concurentului i analiza
portofoliului de produse; C. identificarea i evaluarea pieei int; D.
evaluarea presiunii furnizorilor i clienilor.
2. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a
cerceta mediul: A. concurenial; B. ramurii; C. general; D. specific.
136
3. Analiza mediului ramurii nu ia n considerare: A. ameninarea
noilor intrai; B. presiunea furnizorilor; C. ameninarea produselor de
substituie; D. cultura organizaional i lanul valorii.
137
CAPITOLUL 5
ANALIZA INFLUENEI SIMULTANE A FACTORILOR
DE MEDIU ETAP PREALABIL DEFINIRII
STRATEGIEI FIRMEI
Obiective:
evidenierea analizei SWOT drept cea mai uzitat analiz static a
influenei simultane a factorilor mediului intern i extern al firmei i
relevarea tipologiei strategiilor rezultante ca urmare a analizei SWOT;
analiza dinamic a influenei factorilor de mediu modele cantitative i
calitative;
conturarea mutaiilor previzibile n evoluia firmei i a mediului;
evaluarea impactului acestora asupra evoluiei managementului
strategic
Rezumat:
ntruct firma este un sistem deschis este posibil i chiar imperios
necesar abordarea sa simultan prin prisma att a factorilor
(variabilelor) interni (interne) ct i a celor externi (externe), aceasta
dnd posibilitatea unei evaluri ct mai corecte a influenelor posibile i a
variantelor de rspuns din partea managementului firmei prin formularea
celor mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, avnd n
vedere faptul c strategia realizeaz armonizarea mediului intern al
organizaiei cu mediul nconjurtor.
113
Cuvinte cheie: analiza SWOT, matricea SWOT, dinamica sistemelor,
metode cantitative de modelare, abordare calitativ dinamic pe baz de
raionament
113
Bcanu, B., Management strategic, Facultatea de tiine Economice, Braov,
1996, p. 2
138
5.1. Analiza SWOT
Legtura static, la un moment dat, dintre mediul intern i
mediul extern al firmei i surprinderea influenei lor simultane asupra
managementului firmei se realizeaz cel mai adesea prin intermediul
analizei SWOT
114
a forelor i slbiciunilor proprii firmei privite fa
n fa cu oportunitile i ameninrile mediului extern (principalele
probleme de urmrit n cazul efecturii unei analize SWOT sunt
redate n Tabelul 5.1.).
n acest context, termenii analizei SWOT au urmtoarele
semnificaii
115
:
punctele tari ale firmei sunt caracteristici sau competene
distinctive (respectiv abiliti sau resurse deosebite sau exclusive
care constituie atuuri concureniale pentru firm) pe care aceasta
le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme,
concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor;
punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care
i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor
concurente;
oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi
pentru firm, anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o
nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul
exploatrii profitabile a oportunitilor aprute;
ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru
firm, situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n
msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral
obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei
economico-financiare.
114
acronimul de la Strenghts (fore), Weakenesses (slbiciuni), Opportunities
(oportuniti), Threats (ameninri)
115
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 77-81
139
Tabelul 5.1. Principalele probleme de urmrit n cazul efecturii
unei analize SWOT
Analiza mediului intern Analiza mediului extern
Puncte forte poteniale
- suficiena resurselor financiare
disponibile;
- existena unei competene
distinctive pe unul sau mai multe
din planurile: managerial,
organizatoric, cercetare-
dezvoltare, calitatea produselor
i/sau serviciilor, pregtirea
personalului, costuri, comercial;
- posedarea unor brevete de invenii
de produse/tehnologii care confer
firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite
n materie de inovare a
produselor/serviciilor;
- deinerea poziiei de lider sau de
vrf pe pia;
- posedarea unor abiliti
comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile
despre firm;
- posibilitatea de a practica
economia de scar;
- existena unui sistem bine
organizat i eficace de planificare
strategic;
- viteza de reacie decizional la
modificrile produse n mediul
intern sau extern;
- calitatea culturii organizaionale
Oportuniti poteniale
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a
nomenclatorului de
produse/servicii pentru acoperirea
cererilor unei game mai largi de
clieni;
- existena cererii de noi
produse/servicii pe pieele
existente sau pe noi piee;
- existena cererii pe noi piee a
produselor/serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
- manifestarea unei stri de
stagnare sau de regres la firmele
concurente;
- posibiliti de ncheiere a unor
aliane, acorduri, etc. avantajoase;
- posibiliti de ncheiere a unor
contracte de leasing, factoring,
franchising.
Puncte slabe poteniale
- inexistena unei direcii strategice
clare;
- lipsa unor abiliti sau competene
deosebite;
- existena unei structuri inadecvate,
uzate fizic sau moral;
Ameninri poteniale
- adoptarea unor reglementri
legislative sau normative
restrictive sau cu impact
nefavorabil;
- intrarea ntr-o perioad de
recesiune economic la nivel
140
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei
competitive;
- erodarea imaginii firmei n
percepia stakeholders;
- vulnerabilitatea la presiunile
concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje
competitive (handicap tehnologic,
costuri ridicate, etc.);
- meninerea unui nomenclator
inadecvat de produse i/sau
servicii (prea larg/ngust);
- atenia precumpnitoare dat
problemelor curente n detrimentul
celor de perspectiv;
naional sau internaional;
- schimbri demografice
nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor
sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau
chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe
pia;
- cererea crescnd pentru produse
de substituie;
- presiunea crescnd a
concurenei;
- puterea crescnd de negociere a
furnizorilor i/sau clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile
mediului de afaceri
(Russu, C., 1999)
Se poate spune atunci c managementul, privit ca un
ansamblu coerent de subsisteme care se ntreptrund i se
intercondiioneaz, i justific utilitatea n sistemele
managementmediu prin modul n care rezultatele sale rspund
comenzii economicosociale, att sub aspect cantitativ, ct i
calitativ.
116
Analiza SWOT utilizeaz instrumente de tip matriceal cu o
ax intern (SW) i una extern (OT), rezultatul su fiind
sugerarea uneia din urmtoarele strategii (vezi Tabelul 5.2.):
1. SO strategie agresiv ce urmrete crearea unui avantaj fa
de concuren prin utilizarea forelor firmei pentru a profita de
oportunitile mediului;
2. ST strategie de diversificare ce utilizeaz forele firmei pentru
a reduce ameninrile unor situaii nefavorabile prin evitarea sau
diminuarea efectelor lor;
3. WO strategie de reorientare ce utilizeaz oportunitile oferite
de mediu pentru a-i mbunti caracteristicile interne sau
116
Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993, p. 28
141
pentru a evita slbiciunile, prin redirecionarea
resurselor ctre crearea unor noi produse impuse de conjunctura
favorabil;
4. WT strategie defensiv care urmrete evitarea ameninrilor
mediului extern, reducerea pierderilor i lupta pentru
supravieuire n condiiile n care punctele slabe interne sunt
preponderente.
Tabelul 5.2. Matricea SWOT
Factori interni
Factori externi
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportuniti (O)
Strategii SO
Tip maxi-max
se utilizeaz forele pentru
a profita de oportuniti
Strategii WO
Tip mini-max
se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
Ameninri (T)
Strategii ST
Tip maxi-min
se utilizeaz forele pentru
a evita ameninrile
Strategii WT
Tip mini-min
se minimizeaz slbiciunile
i se evit ameninrile
Analiza SWOT se preteaz att unei abordri calitative
prin determinarea tuturor componentelor sale urmat de combinarea
acestora n cadrul celor patru strategii generice enunate sau
alegerea dintre ele a unei singure strategii (care se consider a avea
cele mai mari anse de reuit) ct i uneia cantitative caz n care
determinarea componentelor este urmat de ponderarea lor i
calcularea scorurilor pariale pentru factorii interni, respectiv cei
externi i a scorului total.
142
5.2. Analiza dinamic a influenei factorilor de mediu
Ca orice sistem economico-social, firma are, ns, un
comportament dinamic, sub aciunea influenei multitudinii de
factori care i determin evoluia i de aceea, pe msura scurgerii
timpului, variabilele cu care se msoar starea sistemului firm
fluctueaz n mod semnificativ.
n acest cadru intervine rolul dinamicii sistemelor ca
metod de abordare tiinific a problemelor n care timpul
reprezint un factor esenial i care se ocup de studierea modului n
care un sistem poate fi protejat mpotriva, sau poate fi ajutat de
perturbaiile la care este supus din exterior
117
i al
managementului sistemelor care presupune n esen,
depistarea secvenelor de intrri care ndrum un sistem dat spre o
anumit traiectorie.
118
Managerii unor astfel de sisteme au drept
obiective principale inhibarea variaiilor nedorite i/sau favorizarea
variaiilor benefice, prin apelarea la o serie de metode i tehnici care,
corect utilizate, pot avea o contribuie util n demersul strategic al
firmei:
analiza de sistem metod ce permite definirea precis a
obiectivelor i limitelor sistemului studiat, a elementelor sale
componente, a raporturilor de interdependen dintre subsisteme
precum i cu alte sisteme din mediul nconjurtor;
modelarea metod utilizat n principal pentru elaborarea
modelelor de dinamic ale sistemului studiat, modele alctuite
din ecuaii cu diferene finite cu ajutorul crora se aproximeaz
comportamentul continuu al sistemului modelat;
simularea metod ce recurge la un model dinamic al
sistemului pentru a simula efectele deciziilor i comportamentul
117
Scarlat, E., Dinamica sistemelor (curs), ASE Bucureti, Facultatea de
Cibernetic, Statistic i Informatic economic, Catedra de Cibernetic Economic,
1994, p. 10
118
Dima, I.C. (coord.), Management organizaional, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova,
1996, p. 13
143
sistemului studiat nainte ca acestea s fie aplicate
sistemului propriu-zis, n vederea determinrii strategiei
decizionale optime.
Caracterul multifactorial al modelelor determinat de
trsturile procesului cercetrii tiinifice manageriale
119
(caracterul
istoric al fenomenelor manageriale, caracterul stohastic,
complexitatea i multiplicitatea factorilor, faptul c obiectul
cunoaterii este subiectul) genereaz dificulti n modelare, n
sensul c necesit apelarea la un numr mare de indicatori calitativi,
utilizarea mai multor modele i folosirea unor indicatori rezumativi i
convenionali, capabili s in locul cunoaterii structurii obiectului
investigat
120
.
Modelele cantitative de modelare regresia, analiza
spectral a seriilor cronologice, modelele econometrice i indicatorii
economici, extrapolrile, etc. bazate pe folosirea tehnicilor
statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozrii strilor viitoare
ale variabilelor pertinente nu pot dect s proiecteze relaiile stabilite
prin structurile modelului, ele nu pot capta modificrile de structur
ce au loc. Modificri importante n relaiile internaionale, n
comportamentele sociale i n tehnologie pot modifica, ns,
contextul n care i au originea tendinele trecute, pot face desuete
datele istorice i pot reduce dac nu chiar suprima capacitatea
modelului de a prezice evenimentele viitoare. De aceea, modelele de
acest tip sunt destul de rar folosite, dovedindu-se ineficiente i chiar
periculoase n prezena unor probabiliti ridicate de producere a
unor schimbri structurale, a unor discontinuiti.
Identificarea posibilelor stri viitoare ale mediului i
construcia alternativelor de aciune necesit abordarea structurat
i utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi
prognozat dect pe termen scurt, singura soluie pentru firm ar fi
flexibilitatea, care s i permit adaptarea rapid la schimbri,
119
vezi Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii
lucrrii de licen n management, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 100-102
120
Petrescu, I., Dragomir, C., Metodologia cercetrii tiinifice i elaborrii lucrrii
de licen n management, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, p. 101
144
avnd n vedere c planificarea sau utilizarea
instrumentelor matematice sunt mai dificile.
O alternativ dezirabil pentru firm, dar numai n condiiile
ntrunirii unei serii de factori din partea celor implicai n proces
factori ce in de pregtirea, experiena, intuiia, flexibilitatea,
capacitatea de abstractizare i concretizare, cea de analiz i
sintez, de gndire raional i creativ, cea de previziune o
reprezint abordarea calitativ dinamic a firmei i a mediului
acesteia bazat pe raionament metod folosit adeseori pentru
prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice. Ea se
bazeaz pe ipoteza c spiritul uman este unealta de analiz cea mai
sensibil i cea mai apt de a sesiza, pornind de la diferite fapte i
precedente istorice, ceea ce ne rezerv viitorul.
Pentru a da o anumit metod acestor abordri calitative au
fost propuse o serie de tehnici
121
, dintre care cele mai cunoscute
sunt:
tehnica Delphi demers ce vizeaz obinerea unui anumit
grad de consens asupra unor evenimente viitoare ntre oameni
ce posed n principiu cunotine, experien i intuiie n
domeniul de referin; folosirea tehnici Delphi presupune
parcurgerea mai multor etape i runde
122
:
formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor etapa se
bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor
concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora.
ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi
participanii; pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor
primite se va trasa o histogram i se va calcula o valoare
medie; ntrebrile se pot referi la:
o valoarea pe care o poate lua o variabil;
o momentul cnd se va produce un eveniment
major;
121
Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
1998,Ep. 462
122
Crstea Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed.
Economic, Bucureti, 2002, pp. 108-109
145
o probabilitatea de realizare a unui
eveniment sau de manifestare a diferitelor
rspunsuri care se pot da pentru aceeai
ntrebare de ctre acelai expert;
evaluarea primelor rspunsuri rezultatele prelucrrii
primelor rspunsuri se trimit experilor, crora li se cere s
formuleze noi rspunsuri; acestea pot fi: aceleai (la fel) sau
altele (caz n care expertul trebuie s-i argumenteze
rspunsul). Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi
trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care
sunt n afara consensului rezultat;
evaluarea noilor rspunsuri const n evaluarea
rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de
manifestare a rspunsurilor experilor;
confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se
s confirme sau s infirme rspunsurile date.
matricele de impact ncruciat metod bazat pe
raionament/judecat, conform creia o serie de experi
determin evenimentele viitoare care ar putea s aib o influen
considerabil asupra firmei, iar cu ajutorul unui mecanism simplu
de codare managerii vor estima n ce msur manifestarea unui
eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente s se
produc; matricele ncruciate individuale sunt apoi convertite
ntr-o singur matrice a ntregului grup de persoane ce particip
la exerciiu;
scenariile strategice construite de la mai multe evenimente
probabile, aranjate apoi ntr-o reprezentare plauzibil i coerent
a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precdere
pentru: evaluarea sistematic a contextelor n care evolueaz
firma; recunoaterea evenimentelor viitoare care ar putea s
influeneze strategia i performanele firmei; enunarea ipotezelor
referitoare la evoluia acestor evenimente; conceperea unui
anumit numr de viziuni coerente despre modalitatea n care
structurile industriei din care face parte firma ar putea s se
146
transforme i despre impactul acestor viziuni diferite
asupra performanelor viitoare ale firmei.
Dac primele dou tehnici menionate (Delphi i matricele de
impact ncruciat) urmresc analiza evoluiilor probabile ale
diferitelor componente ale mediului intern i extern al firmei, cea de a
treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea
unor posibile direcii de evoluie pentru firm.
Odat evaluat poziia firmei fa de componentele
mediului fie la un moment dat, fie n dinamic cu luarea n
considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ,
ct i a tendinelor mediului global, aceasta i va putea dezvolta
portofoliul de afaceri prin intermediul abordrilor sistemice i al
lurii n considerare a problemelor strategice astfel nct s fie
capabil s-i realizeze misiunea i obiectivele propuse.
5.3. Mutaii previzibile n evoluia firmei i a mediului;
evaluarea impactului acestora asupra evoluiei
managementului strategic
Caracteristicile viitoare ale firmei i ale mediului ei de
aciune determinate n mare msur de fenomenul globalizrii
economiei - vor constitui noi provocri pentru managementul
strategic, care vor determina continua perfecionare a acestuia
menit s identifice avantajul competitiv n noile condiii
123
:
pe de o parte, sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar
i sub acela al mutaiilor profunde i accelerate la care sunt
supuse economia mondial i economiile naionale, firma va
constitui scena unor schimbri de anvergur care i vor afecta
conducerea, funcionalitatea i integrarea n ansamblul societii:
o creterea flexibilitii dimensionale, structurale i
funcionale;
123
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.,
1992; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 363-399
147
o dispersarea geografic a activitilor firmei;
o adoptarea dimensiunii potrivite pentru
competitivitate;
o armonizarea standardizrii cu flexibilitatea;
o extinderea informatizrii;
o accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n
conducerea i funcionarea firmei;
o creterea potenialului creativ;
o creterea abilitii manageriale de anticipare a
schimbrilor mediului;
o sporirea preocuprii pentru economisirea i
valorificarea superioar a resurselor;
o sporirea preocuprii pentru protecia mediului;
o profesionalizarea crescnd a managementului;
pe de alt parte, caracteristicile viitoare ale mediului
datorate unor cauze de ordin general (precum progresul tehnico-
tiinific, cel general al societii, perfecionarea mecanismelor
economice) sau de reacia firmelor ce populeaz mediul
respectiv i ncearc s se adapteze evoluiei acestuia,
influenndu-l, la rndul lor, n mod semnificativ cu impact
major asupra managementului strategic al firmei vor fi:
o dezvoltarea societii cunoaterii;
o amplificarea potenialului inovaional;
o intensificarea spiritului ntreprinztor;
o accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor;
o intensificarea cooperrii ntre firme;
o accelerarea i aprofundarea schimbrilor.
Toate aceste mutaii se vor reflecta ntr-un management
strategic care va integra printre dimensiunile definitorii:
noul tip de management axat pe informaie relaia dintre
informaii i management (n societatea bazat pe cunoatere
care reprezint cadrul derulrii ansamblului activitilor
economico-sociale i al proceselor de management) este una de
tipul cauz efect, iar n susinerea acestei afirmaii aducem ca
argument afirmaia categoric a lui P. Drucker conform creia
148
informaia nseamn un nou tip de management
124

mutaia avnd loc la nivelul tuturor celor trei dimensiuni ale sale:
disciplin tiinific ce reunete ansamblul de principii, concepte
i teorii privind conducerea unei firme; activitate practic, social,
constnd n procesul de coordonare a resurselor unei firme n
scopul atingerii obiectivelor propuse; echip managerial,
respectiv partea personalului firmei care desfoar procesul
managerial alturi de cea a autorilor lucrrii Succesul
managerial conform creia asigurarea succesului managerial ne
apare ca un proces de nsuire i transmitere a informaiei.
125
armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate
al firmei i dezvoltarea unor noi abordri sistematice n
condiiile n care nsei conceptele de profitabilitate a firmei,
respectiv abordare sistemic dobndesc noi valene / sensuri /
dimensiuni, prioritile manageriale vor trebui s aib n vedere
integrarea sistemic i sinergic a noilor concepte i practici de
tipul: triple bottom line dimensiune a managementului strategic
(operaionaliznd la nivel micro economic conceptul dezvoltrii
durabile) ce vizeaz asigurarea triplei performane
manageriale
126
: economic, social i ecologic, n vederea
satisfacerii nevoilor diferite, uneori chiar contradictorii, a
categoriilor de stakeholoders implicate (acionari, salariai,
manageri, autoriti publice, comunitate local, bnci, societi
de asigurri, etc.) sau responsabilitate social corporatist
127

respectiv conturarea i ntreinerea unei imagini de cetean
responsabil de ctre firm n rndul comunitii-gazd, prin
implicarea strategic sistematic i programat n activiti
de responsabilitate social (att n interiorul ct i n exteriorul
firmei), activiti ce nu pot fi dezvoltate dect dup atingerea unei
anumite mase critice a profitului, care s ofere un anumit
confort;
124
Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 263
125
Petrescu, I., Dragomir, C, Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris,
Braov, 2000, p. 312
126
Crciun, D., Etica n afaceri, Ed. ASE, Bucureti, 2005
127
Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005
149
dezvoltarea perspectivei situaionale ntruct
diversitatea este nu doar inevitabil
128
/ tolerat, ci a devenit de
multe ori dezirabl, iar uneori chiar indispensabil, graie
aptitudinii sale de a genera sinergie
129
, acceptarea faptului c nu
exist un singur fel bun de a face lucrurile i c fiecare situaie
sau persoan n parte este imposibil de duplicat n condiii de
identitate i, deci, impune o soluie particular solicit n tot mai
mare msur abiliti n direcia identificrii semnalelor slabe i
vagi ale mediului i integrrii lor n soluii viabile unice i
irepetabile; evident c talentul i abilitile manageriale vor fi apoi
recunoscute i cutate n vederea exploatrii ntr-un alt context
organizaional sau cultural, ca experien acumulat / nvat,
care s contribuie la valorificarea diferenelor;
perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea
comportamentelor strategice dei abordarea contextual prin
anticiparea schimbrilor mediului i educarea unui
comportament managerial proactiv este cheia reuitei n
condiiile unui mediu caracterizat prin incertitudine i schimbri
permanente, nvarea continu i experiena sunt fundamentele
care educ i modeleaz comportamentul
130
; firma care nva,
schimbarea i dezvoltarea organizaional i managementul
carierei sunt, din aceast perspectiv, vitale pentru supravieuire
i dezvoltare ntr-o societate bazat pe cunoatere, n care
perisabilitatea informaiilor este depit doar de ritmul nnoirilor
ce au loc;
intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei care
s permit versatilitatea acesteia n cazul n care condiiile
mediului (intern sau extern) o impun, inclusiv ca urmare a
tendinei de demasificare i ndreptare ctre oferirea de soluii
128
Certo, S., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul
global, Ed. Teora, Bucureti, 2002
129
Mokler, R., Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe
contexte, Ed. Economic, Bucureti, 2001
130
Johns, G., Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor
n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, 1998
150
particulare; criteriile obiective ce trebuie avute n vedere
cnd se alege tipul de capabilitate pe care firma urmeaz s-l
dezvolte sunt
131
intensitatea competiiei i turbulena mediului, n
funcie de care soluiile adoptate difer; astfel, ele pot consta n
gruparea unitilor de afaceri n structuri organizatorice diferite,
sau n adoptarea de sisteme diferite de planificare strategic i
de aplicare a strategiilor potrivite cerinelor specifice diverselor
grupe de domenii de afaceri, sau n aplicarea unor criterii diferite
de structurare a unitilor;
lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare prin
dezvoltarea unui sistem de tipul gndirii colaterale, care s
permit efectuarea de conexiuni fie ntre informaii aparent fr
legtur, fie ntre unele noi i altele stocate n memoria pe
termen lung;
dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz de natur
s ofere, pe de o parte, premise consistente derulrii afacerilor
n noile contexte caracterizate printr-un numr mare de variabile
i interconexiuni permanente ntre acestea i, pe de alt parte,
justificri ale demersurilor firmei n cadrul matricii sale de
evoluie;
stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei i
creterea flexibilitii organizaionale n vederea asigurrii
adecvrii continue a acesteia la mediu.
n concluzie, cunoaterea variabilelor de mediu intern i
extern deopotriv i a influenelor n continu schimbare pe care
acestea le exercit asupra managementului firmei sunt condiii sine
qua non pentru definirea strategiei firmei (ntruct, pe de o parte,
unul dintre obiectivele eseniale ale managementului l reprezint
racordarea eficace i eficient a firmei la mediul su iar, pe de alt
parte, strategia este instrumentul principal n realizarea acestei
armonizri).
131
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999
151
ntrebri recapitulative:
1. Care este semnificaia termenilor analizei SWOT?
2. Care sunt strategiile rezultante n urma analizei SWOT?
3. Care sunt metodele, tehnicile i limitele managementului sistemelor?
4. Componentele abordrii calitative dinamice a firmei i a mediului bazate
pe raionament?
5. Dimensiuni definitorii ale managementului strategic n condiiile
mutaiilor previzibile ce au loc n evoluia firmei i a mediului?
Teste de evaluare:
1. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia SO este una: A. agresiv;
B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv.
2. ansele oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau
a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a
oportunitilor aprute dau coninutul: A. punctelor forte/tari ale firmei; B.
punctelor slabe ale firmei; C. oportunitilor; D. ameninrilor.
3. Tehnica Delphi i matricele de impact ncruciat urmresc analiza
evoluiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern i
extern al firmei, n timp ce scenariile strategice duc analiza mai departe,
prin conturarea unor posibile direcii de evoluie pentru firm. A.
adevrat; B. fals.
Teste de autoevaluare:
1. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WO este una: A. agresiv;
B. de diversificare; C. de reorientare; D. defensiv.
2. Metoda ce permite definirea precis a obiectivelor i limitelor sistemului
studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de
interdependen dintre subsisteme precum i cu alte sisteme din mediul
nconjurtor reprezint: A. analiza de sistem; B. modelarea; C.
simularea; D. tehnica Delphi.
3. Dintre dimensiunile definitorii integrate de noul tip de management
strategic nu se va regsi: A. dezvoltarea perspectivei situaionale; B.
nou tip de management axat pe informaie; C. armonizarea prioritilor
manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei i dezvoltarea unor noi
abordri sistematice; D. diminuarea gamei variabilelor strategice
luate n considerare.
152
CAPITOLUL 6
NIVELURI STRATEGICE I TIPURI DE STRATEGII
ALE FIRMEI
Obiective:
conturarea sistemului strategiilor de firm, n vederea identificrii, pentru
fiecare situaie / context strategic a strategiei celei mai potrivite inndu-
se cont, totodat, de nivelurile strategice de abordare: global /
corporativ, de afaceri / divizii i funcional;
evidenierea cerinelor i caracteristicilor specifice diferitelor strategii ale
firmei.
Rezumat:
Realiznd adaptarea firmei la mediul su, strategia nu este doar o
preocupare a managementului de vrf al firmei, ci ea presupune implicarea
tuturor nivelurilor organizaiei: managementul de nivel mediu i cel de
nivel inferior. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este
orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente,
presupune, logic, ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea
aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul
firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor
unor viziuni strategice, a cror arie de referin se restrnge pe msura
coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia. Obiectivele se ealoneaz
pe nivelurile firmei, unitilor de afaceri strategice ale acesteia,
domeniilor funcionale i operaiunilor, la aceste niveluri fiind stabilite i
aplicate strategii cu sfer corespunztoare de cuprindere (vezi Fig. 6.1)
132
.
Cuvinte cheie: niveluri strategice, sistemul strategiilor de firm, unitate de
afaceri strategic, strategii competitive, noile strategii
132
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 58-65
153
Fig. 6.1. Niveluri strategice organizaionale
Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vrf a
acesteia, fiind nivelul la care se realizeaz orientarea i asigurarea
funcionrii firmei ca un ansamblu unitar;
direciile de aciune avute n vedere la acest nivel sunt:
dezvoltarea planurilor integratoare ce acoper ntregul
spectru de activiti al firmei i care le asigur coordonarea
astfel nct s se obin performane economico-financiare
ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze
avantajul competitiv;
coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se
maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei
i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor
componente;
alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor
investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei pornindu-se
de la anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i
ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de
acestea, s se stabileasc modelele de alocare n domeniile
II Nivelul strategic al
unitilor de afaceri
strategice
I Nivelul strategic al
firmei
III Nivelul strategic
al unitilor
funcionale
IV Nivelul strategic
operaional
Misiunea strategic i
obiectivele firmei
Misiunea strategic i
obiectivele UAS
Obiectivele domeniilor
funcionale
Obiectivele
operaionale
Strategia firmei
Strategia UAS
Strategii funcionale
Strategii operaionale
154
care asigur profituri ridicate i de restrngere n
cele lipsite de perspective.
deciziile majore de la acest nivel privesc:
obiectivele strategice ale firmei;
performanele economico-financiare ce trebuie atinse prin
activitatea de ansamblu desfurat;
criteriile de alocare a resurselor de capital investiional
unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie
respectate;
aciunile de fuzionare, achiziionare sau separare pe care le
va angaja firma i n funcie de care se ajusteaz portofoliul
afacerilor ei;
direcia principal n care se va manifesta competena
distinctiv a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei
competitiv.
Nivelul strategic al unitilor de afaceri strategice (UAS)
sau al diviziilor (nainte de apariie conceptului de unitate de afaceri
strategic) este cel la care se stabilete comportamentul
competiional al unitilor respective; el a aprut ca urmare a
contientizrii n msur crescnd a necesitii optimizrii
strategiilor competitive ale firmei n ariile ei de afaceri i, implicit, a
portofoliului su de afaceri; prin unitate de afaceri strategic se
desemneaz o afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei
proprie de competitori i poate fi condus relativ independent de
celelalte afaceri ale firmei (acest nivel lipsete n cazul firmelor a
cror activitate este definit printr-o singur afacere); deciziile
majore de la acest nivel privesc:
poziionarea afacerii n cadrul industriei de profil (n raport cu
tendinele manifestate n cadrul acesteia, cu gradul de intensitate
a concurenei pe piaa specific, cu oportunitile i ameninrile
manifestate pe aceast pia, precum i cu punctele tari i cele
slabe ale UAS respective);
competenele distinctive pe care, eventual, UAS le are
(competena distinctiv ntr-un domeniu reprezint abilitatea pe
155
care o firm o are, ntr-un domeniu de activitate, la un
nivel superior comparativ cu firmele concurente);
rolul pe care UAS urmrete s-l joace n cadrul industriei de
profil (lider, urmritor al liderului) i factorii care i pot asigura
fora competitiv necesar ndeplinirii rolului.
Nivelul strategic al domeniilor funcionale este cel la care
se stabilesc planuri de aciune pentru conducerea activitilor
funcionale din cadrul firmei; strategiile stabilite la acest nivel au rolul
de a concretiza strategia unitii de afaceri strategice, stipulnd
precis contribuia pe care fiecare activitate funcional din cadrul
firmei trebuie s o aib la transpunere n practic a strategiei fiecrei
afaceri. Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare
activitate funcional este delegat de ctre managerul UAS
managerului activitii respective, iar raporturile dintre strategia firmei
i cea a UAS, precum i cele dintre managementul de vrf al firmei i
cel al UAS se reproduc i ntre nivelul strategic al UAS i cel al
domeniilor funcionale n sensul c, aa cum obiectivele i strategiile
UAS sunt aprobate de managerul general al firmei, tot aa
obiectivele i strategiile funcionale sunt aprobate de ctre
managerul fiecrei UAS.
Nivelul strategic operaional este cel la care se desfoar
operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale;
el corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai
cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor
strategiilor funcionale.
6.1. Strategia global a firmei
Strategia (global a) firmei sau strategia corporativ se
refer la principala direcie de orientare a unei organizaii spre viitor:
scopul, aspiraiile i resursele sale, precum i modul n care aceasta
interacioneaz cu mediul n care i desfoar activitatea;
reprezint un sistem format din obiective, scopuri sau aspiraii de
baz i din politici sau planuri eseniale, formulate astfel nct s
156
defineasc domeniul de activitate actual sau potenial al
companiei i profitul actual sau potenial al acesteia
133
. Strategia
firmei are rolul de a integra sinergic diferitele strategiile de afaceri pe
care firma le desfoar, prin ea urmrindu-se realizarea celor mai
bune performane pe baza armonizrii diferitelor afaceri.
Orice organizaie trebuie s-i gestioneze strategiile n trei
domenii principale
134
:
o resursele interne ale organizaiei cuprind efectivul uman,
investiiile i capitalul utilizat n orice parte a firmei. Organizaia
trebuie s elaboreze strategii pentru a optimiza utilizarea acestor
resurse; n particular, e esenial s se investigheze capacitile
distinctive ale sale, care i permit s supravieuiasc i s
prospere fa de concureni.
o mediul extern n care organizaie i desfoar activitatea
conceptul de mediu cuprinde orice aspect aflat n afara
organizaiei propriu-zise: circumstanele economice i politice (ce
pot varia considerabil de la o ar la alta), concurenii, clienii i
furnizorii (ce pot varia n funcie de gradul lor de agresivitate);
prin urmare, organizaiile trebuie s-i elaboreze strategii perfect
adaptate poziiei lor avantajoase / dezavantajoase n raport cu
mediul n care i desfoar activitatea.
o capacitatea organizaiei de a aduga valoare produciei sale
pentru a-i asigura supravieuirea pe termen lung, o organizaie
trebuie s integreze materiile prime pe care le recepioneaz, s
le adauge valoare prin activitile sale operaionale i apoi s le
livreze produsul finit clienilor, odat cu valoarea adugat
distribuit persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor
organizaiei: acionari, angajai, manageri, stat.
Sinteza tipurilor de strategii corporative, a scopurilor
generice urmrite de acestea i a condiiilor indicate pentru
aplicarea lor este ilustrat n Tabelul 6.1., iar opiunile strategice
133
Andrews, K., The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, III, 1971, p.
28
134
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 8-11
157
concrete, avantajele i riscurile unor astfel de abordri
135
-
n rndurile care urmeaz.
Tabelul 6.1. Tipuri de strategii corporative; caracteristici
Tipuri de strategii Scopuri urmrite Condiiile indicate
pentru aplicare
Strategia firmei care
desfoar o singur
afacere
Creterea volumului
vnzrilor i a
profitului
Consolidarea poziiei
pe pia
- Creterea rapid a
pieei,
- industrii n
expansiune
Strategii de cretere
- de concentrare
- de integrare vertical
- de diversificare
- concentric
- conglomerat
- de intrare n noi
domenii de afaceri
- achiziionarea unei
firme n domeniul
de afaceri vizat
- crearea n interiorul
firmei a unei noi
uniti de afaceri
profilat pe
industria vizat
- constituirea de
societi mixte
Creterea volumului
vnzrilor i a
profitului
Acoperirea unui
segment crescnd al
pieei
Consolidarea poziiei
competitive a firmei
pe pia
- Creterea rapid a
pieei,
- industrii n
expansiune,
- existena unor
fore competitive
puternice pe pia,
- resursele sunt pe
cale de epuizare
Strategia de stabilitate
(neutral)
- variant: strategia de
recoltare
Meninerea poziiei
deinute pe pia i a
profitabilitii,
eventual creterea
acesteia
- Creterea lent a
pieei,
- industrii mature,
cu mediu stabil
135
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 119-166
158
Strategii defensive
- de inversare
- de restrngere propriu-
zis
- de restructurare a
portofoliului
- de renunare
- de lichidare
- de firm captiv
Supravieuirea firmei
prin reducerea
costurilor, eliminarea
pierderilor, asanarea
firmei de activitile
nerentabile
Situaii de:
- recesiune
economic,
- pierderi severe
nregistrate de
firm,
- recul persistent al
activitii
Strategii de combinaie Realizarea efectului
de sinergie prin
combinarea
diferitelor tipuri de
strategii anterioare,
creterea volumului
vnzrilor i a
profitului, acoperirea
unui segment
crescnd de pia
- n firmele care
desfoar
numeroase
afaceri, care sunt
multidivizionale,
- n perioadele de
tranziie
economic,
- n medii turbulente
(Russu, C., 1999)
n ceea ce privete firma care deruleaz o singur afacere
dintre care pot fi date ca exemplu firmele Coca Cola, Mc Donalds,
sau Xerox avantajele unei astfel de abordri strategice au n
vedere faptul c aceasta:
asigur claritatea misiunii firmei;
determin claritatea direciei de urmat de ctre firm;
concentreaz toate resursele;
focalizeaz ntreaga prestaie managerial;
permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile;
simplific abordarea problemelor strategice;
axeaz conducerea strategic as firmei pe identificarea
tendinelor, anticiparea oportunitilor /ameninrilor i ajustarea
continu a strategiei;
faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de
realizat;
permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate
problemele afacerii unice;
159
creeaz premise favorizante pentru impunerea firmei n
poziie de lider.
Acest tip de abordare nu este, totui, lipsit de riscuri,
principalul risc reprezentndu-l expunerea direct a firmei la toate
fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute ale
preferinelor de consum, la tendinele nefavorabile ale industriei
Strategiile de cretere ce mbrac forma concentrrii,
integrrii verticale i diversificrii au n vedere urmtoarele:
@ concentrarea strategie focalizat pe un singur produs/serviciu,
pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele,
pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor
activiti identice cu cele ale acesteia. Variantele pe care acest
tip de strategie le poate aborda sunt:
dezvoltarea pieei a segmentului ocupat de firm cu
afacerile ei curente
dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau
adugarea de produse, strns legate de cele comercializate
pn atunci
integrare orizontal adugarea de noi afaceri ce produc
bunuri similare i opereaz n aceleai secvene
@ integrarea vertical firma ptrunde fie n zona de afaceri a
furnizorilor, fie n cea a clienilor
@ diversificarea firma i extinde sfera de cuprindere a activitii
sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variantele
strategice care pot fi avute n vedere sunt:
diversificarea concentric n domenii diferite de cele ale
afacerilor curenete, dar apropiate
diversificarea conglomerat firma penetreaz n domenii de
afaceri total diferite
strategii pentru intrarea n noi domenii - achiziionarea unei
firme existente; crearea n interiorul firmei a unei noi uniti
de afaceri; constituirea de societi mixte.
Strategia de stabilitate este urmat de firma satisfcut de
situaia ei curent i dornic s i-o menin, avnd drept variant
160
strategia de recoltare opiune abordat de firm atunci
cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma
actualelor sale produse/servicii.
n ceea ce privete strategiile defensive, acestea sunt
adoptate de firme cnd ele doresc sau sunt nevoite s i reduc
scara operaiilor pe care le desfoar. Formele specifice ale unei
astfel de opiuni strategice sunt:
@ inversarea este urmat de firm n scopul transformrii unei
tendine negative, manifestate n ultima perioad, n activitatea
ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel
de profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii
operaiilor
@ restrngerea propriu-zis adoptat de firm n scopul reducerii
cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face
fa cu succes unor condiii nefavorabile
@ restructurarea portofoliului urmat de firm cnd schimb
profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice
deinute de diversele afaceri pe care le desfoar
@ renunarea firma vinde sau lichideaz o unitate de afaceri
strategic sau o parte important a uneia
@ lichidarea ntreaga firm este vndut sau dizolvat, decizia n
acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus
@ strategia de firm captiv are loc atunci cnd o firm
independent permite managementului altei firme s ia anumite
decizii privind afacerile sale, n schimbul garaniei c firma
conductoare va cumpra o anumit parte din produsele sale.
Importana strategiei corporative e dat de faptul c ea
abordeaz probleme majore, fundamentale, care afecteaz viitorul
organizaiilor (cnd firma comite erori grave n strategia sa, ea va
suporta consecinele, riscndu-i, posibil, propria supravieuire, n
timp ce, cnd i elaboreaz strategia n mod adecvat, beneficiaz
direct de rezultatele acesteia) i se reflect n urmtoarele
caracteristici:
161
se refer la ntreaga organizaie abordeaz toate
domeniile i funciile entitii economice prelund cele mai bune
practici din fiecare component, mbinndu-le i crend astfel
ceva mai mult dect doar suma lor.
va aborda probabil supravieuirea ca obiectiv minim i crearea
valorii adugate ca obiectiv maxim;
cuprinde toate tipurile de activiti ale unei organizaii i toate
nivelurile ierarhice la care acestea se exercit;
orienteaz relaiile n continu schimbare i evoluie dintre
organizaiei i mediul ei;
e crucial pentru dezvoltarea caracterului distinct al companiei;
elaborarea sa este crucial pentru acumularea valorii adugate.
n concluzie, fiecare organizaie are (sau ar trebui s aib) o
strategie proprie, care se nscrie, ntr-un fel sau altul, n variantele
strategice menionate, al crei scop este direcionarea pe termen
lung a opiunilor majore i a aciunilor specifice, inndu-se cont de
resursele i avantajele competitive pe care firma se poate bizui sau
pe care le poate atrage / dobndi.
6.2. Strategiile de afaceri
Strategiile de afaceri urmresc ctigarea unui avantaj
competitiv ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de
pia, cu un anumit produs sau linie de produse. Ea este
subordonat strategiei (globale a) firmei i realizrii obiectivelor
acesteia. Totodat, ele sunt similare strategiei (globale a) firmei,
dac aceasta realizeaz un singur produs sau dac prezint o
omogenitate a caracteristicilor produselor, tehnologiilor sau pieelor
crora li se adreseaz
136
.
Bazate fiind att pe analiza mediului intern, ct i pe analiza
industriei, strategiile de afaceri includ trei grupuri principale de
opiuni: strategiile generice (definite de Porter), matricea opiunilor
136
Bcanu, B., Mnagement strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 123-124
162
de pia i matricea metodelor de expansiune. Alturi de
acestea trebuie evaluate strategiile adecvate diferitelor industrii
i situaii competitive.
A. Strategiile unitilor de afaceri strategice au fost
formalizate de ctre M. Porter n anii 1980, contribuind i astzi
destul de mult la studierea opiunilor strategice, n ciuda problemelor
legate de dovezile logice i empirice asociate acestor strategii
generice, care le limiteaz valoarea absolut
137
(variantele pe care le
mbrac strategiile de afaceri, cerinele privind abilitile, resursele i
cele de natur organizaional sunt sumarizate n Tabelul 6.2.).
Aspectul poate cel mai important n privina strategiilor de
afaceri este acela c ele constituie un instrument util n generarea de
opiuni de baz n analiza strategic. Strategiile generice ncurajeaz
studierea a dou aspecte importante ale strategiei corporative: rolul
reducerii costurilor i folosirea produselor difereniate n relaia cu
clienii i concurenii.
Tabelul 6.2. Cerine specifice ale aplicrii strategiilor generice
competitive la nivelul unitilor de afaceri strategice
Tipuri de
strategii
Cerine privind abilitile i
resursele
Cerine
organizaionale
Lider n
domeniul
costurilor
- investiii de capital susinute i
acces facil la sursele de capital
- abiliti n domeniul proiectrii
proceselor tehnologice
- supravegherea ndeaproape a
proceselor de munc
- produsele proiectate astfel
nct s faciliteze prelucrarea
lor
- sistem de redistribuire a
costurilor sczute
- Controlul strict al
costurilor
- Rapoarte de control
detaliate i
frecvente
- Organizaia bine
structurat i
responsabilitile
clar definite
- Stimulente bazate
pe ndeplinirea
strict a sarcinilor
cantitative
Difereniere - abiliti deosebite n domeniul
marketingului
- abiliti deosebite n
- Coordonarea
strns a funciilor
de cercetare-
137
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 169-230
163
proiectarea produselor
- potenial creativ ridicat
- capabiliti deosebite n
domeniul cercetrii
fundamentale
- reputaia deosebit a firmei
pentru calitatea leadership-ului
tehnologic
- tradiie ndelungat n industria
respectiv sau combinaii unice
de abiliti derivate din alte
afaceri
- cooperare strns cu canalele
de distribuie
dezvoltare,
marketing i
producie
- Aprecieri subiective
i stimulente n locul
evalurilor
cantitative
- Stimulente pentru
atragerea forei de
munc nalt
calificate, a
oamenilor de tiin,
as persoanelor cu
potenial creativ
ridicat
Focalizare - combinarea politicilor de mai
sus direcionate spre o int
strategic particular
- Combinarea
politicilor de mai sus
direcionate spre o
int strategic
particular
(Russu, C., 1999)
Dup Porter, fiecare firm trebuie s aleag una dintre cele
trei variante pentru a concura pe pia i a obine un avantaj
competitiv durabil. Cele trei categorii de strategii generice prezint
urmtoarele caracteristici (Fig. 6.1)
138
:
@ Lider prin costuri este firma care a creat i menine sectorul
de producie, utilajele, costurile muncii i practicile de lucru la
cele mai sczute niveluri din industrie. Aceasta se poate obine
prin identificarea i exploatarea tuturor surselor avantajelor
legate de costuri. Productorii lider prin costuri vnd de obicei
produse standard i pun un accent considerabil pe obinerea de
economii de scar sau avantaje de cost n mrimi absolute din
toate sursele. n practic, ei ajung la aceast situaie prin
reducerea fiecrui element din lanul valorii, strategia bazndu-
se pe atenia fa de detalii; avantajul de profit obinut de pe
urma dominrii prin costuri sczute trebuie s rezulte din
138
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, pp. 556-561
164
posibilitatea vnzrii produselor pe pia la preul mediu
al acesteia. Dac produsele liderului prin costuri nu sunt
percepute ca fiind comparabile cu celelalte sau dac
performana lor nu este acceptabil, liderul prin costuri va trebui
s scad preul sub nivelul celui al concurenilor pentru a vinde
mai mult. Dup operaionalizarea cu succes a acestei opiuni
strategice liderul prin costuri va obine profituri peste medie;
@ Diferenierea apare atunci cnd produsele unei firme rspund
n mai mare msur necesitilor unor cumprtori de pe pia
dect alte produse. Cnd firma este capabil s i diferenieze
produsele, ea poate percepe un pre mai mare dect preul
mediu al pieei. La baza diferenierii st conceptul de
segmentare a pieei, ce const n identificarea unor grupuri
specifice, care rspund diferit de alte grupuri la strategiile
concureniale. n esen, anumite grupuri de cumprtori vor
plti mai mult pentru un produs difereniat (prin niveluri mai bune
ale serviciilor, materii prime de o calitate superioar, performane
mai bune n utilizare, etc.), ce li se adreseaz n mod specific,
chiar dac costurile produsului difereniat vor fi mai mari dect
cele ale concurenei;
@ Focalizarea apare atunci cnd firma se concentreaz asupra
unui anumit segment al pieei i obine avantaj competitiv prin
oferta de produse elaborate special pentru acel segment. Astfel,
prin strategia de focalizare se selecteaz un segment sau grup
de segmente dintr-o anumit ramur, pentru a le servi pe
acestea, excluzndu-le pe celelalte. Prin optimizarea strategiei
sale pentru grupurile int, firma ncearc s obin un avantaj
competitiv n acela segmente, chiar dac nu dispune de avantaj
competitiv la nivelul pieei ca ansamblu. Esena focalizrii este
exploatarea diferenelor unei inte limitate fa de restul industrie,
prin aplicarea fie a unei strategii de focalizare prin costuri n
segmentul int, fie a unei strategii de focalizare prin difereniere
n segmentul int.
165
Avantajul strategic / competitiv
Poziia de cost
sczut
Unicitatea
perceput de
ctre cumprtor
Industria n
ansamblu
LIDER N
DOMENIUL
COSTURILOR
DIFERENIERE
inta
strategic /
competitiv
Numai un
segment
particular
FOCALIZARE
PE BAZA
COSTULUI
FOCALIZARE
PE BAZA
DIFERENIERII
Fig. 6.1. Opiuni strategice generice dup Porter
(Wheelen, T., Hunger, D, 2006)
Nici una intre aceste strategii competitive nu are garantat
succesul, i chiar unele dintre firmele ce au implementat cu succes
una sau alta dintre strategiile competitive ale lui Porter au descoperit
n timp c nu pot susine pe termen lung strategia adoptat. Aceasta
nseamn c fiecare dintre strategiile generice presupune asumarea
unor riscuri:
139
de exemplu, o firm care urmeaz o strategie de
difereniere trebuie s se asigure c preul mai mare pe care l
practic n considerarea calitii mai bune a produselor sale nu este
cu mult superior preului concurenilor cci, n caz contrar, clienii nu
vor percepe calitatea superioar ca meritnd preul superior.
B. Matricea opiunilor de pia identific produsul i
alternativele de pia posibile pentru firm, fcndu-se distincie ntre
piee, definite prin prisma cumprtorilor, i produse, definite drept
bunuri vndute cumprtorilor. Matricea ia n considerare att
posibilitatea lansrii de noi produse i a intrrii pe noi piee, ct i
139
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business
strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 149
166
cea a retragerii de pe o pia i a intrrii pe o pia diferit.
Opiunile strategice sunt (Fig. 6.2.):
Fig. 6.2. Matricea opiunilor de pia
(Lynch, R., 2002)
@ retragerea opiunea este abordat / asumat n cazurile n
care: ciclul de via al produsului se afl n faza de declin fr a
exista vreo posibilitate de reducere a costurilor; are loc
extinderea exagerat a gamei de produse, care poate fi
rezolvat doar prin retragerea unor produse; se produce
vnzarea filialelor de ctre firma mam; se atrag fonduri pentru
investiii n alte domenii de activitate;
@ fragmentarea opiunea este folosit pentru a evidenia
valoarea activelor de baz ale firmelor cotate la burs, cci,
pentru unele dintre ele, aceast valoare poate fi mai mare dect
MATRICEA OPIUNILOR DE PIA
Existent Nou
Existent
Intrare pe
pia
Dezvoltarea
produsului
Nou
Dezvoltarea
pieei
Diversificare
Produs sau
serviciu: inovaie
tehnic mai mare
Retragere
Fragmentare
Privatizare
Pia: numr
mai mare de
clieni noi
Piee
similare
Piee
diferite
167
valoarea indicat de preul aciunilor. Se produse atunci
fragmentarea, ce are i avantajul c o firm cu uniti de afaceri
strategice total diferite poate permite diviziunilor sale s se
concentreze asupra propriilor activiti fr a mai intra n
concuren pentru resurse limitate;
@ privatizarea rezultatele unui astfel de proces au fost de multe
ori considerabile n privina: stilului de management,
transparenei, schimbrilor de proprietate i de strategie, gamei
de produse, nivelului serviciilor, etc.
@ intrarea pe o pia existent fr a renuna la gama actual
de produse a firmei, aceasta poate atrage o parte din
cumprtorii produselor direct concurente prin intrarea pe piaa
existent; strategia ar trebui s nceap de la clienii existeni.
Ofensiva direct aspra clienilor concurenei poate genera o
ripost direct, care s anuleze ctigurile iniiale i s erodeze
marja de profit a firmei, n timp ce pstrarea unui client deja atras
este, de obicei, mai ieftin;
@ dezvoltarea pieei prin folosirea produselor existente
apelnd la aceast opiune strategic, firma caut atragerea de
noi cumprtori pentru gama de produse existent; ea poate
cuta noi segmente de pia, noi zone geografice sau noi utiliti
pentru produsele sale, care s aduc noi clieni;
@ dezvoltarea produsului pentru piaa existent zona cu cel
mai mare potenial pentru o astfel de opiune este de regul cea
asociat cu inovaiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a
produsului nu corespund perfect unei piee existente, mpingnd
adeseori firmele spre piee sau clieni care nu sunt servite
(servii) n prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea natural a
firmelor;
@ diversificare: piee similare avnd drept principal motiv
obinerea sinergiei, opiunile care pot fi adoptate vizeaz:
integrarea n aval (productorul se implic n activitile legate de
ieirile firmei distribuie, transport, logistic), integrarea n
amonte (firma se extinde n domenii legate de intrrile sale
168
activitile furnizorilor de materii prime, materiale,
utilaje) sau integrarea orizontal (firma intr n domenii direct
legate de activitile sale existente fie pentru c se afl n
concuren cu ele, fie pentru c sunt complementare);
@ diversificare: piee diferite cnd o firm se ndreapt ctre
piee total diferite, ea se supune riscului de a opera n domenii n
care cunoaterea factorilor cheie ai succesului este limitat, dar
unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.
C. Matricea metodelor de expansiune studiaz n mod
structurat metodele prin care pot fi realizate opiunile de pia,
examinnd oportunitile de expansiune intern i extern ale firmei,
precum i aria geografic a activitilor ei (Fig. 6.3.).
@ achiziii opiunea are drept motivaie principal activele
specifice firmei numele de marc, cota de pia, competenele
de baz, tehnologiile dar poate fi adoptat i din motive legate
de concuren;
@ fuziuni dei sunt similare achiziiilor, prin prisma faptului c
presupun unirea a dou firme, acestea apar de obicei pentru c
nici un a dintre firme nu are anvergura necesar pentru a o
achiziiona pe cealalt;
@ firme mixte i aliane n timp ce firma mixt reprezint situaia
n care se creeaz o firm ale crei aciuni sunt deinute
mpreun de dou companii, aliana reprezint o form de acord
contractual mai slab sau chiar deinerea unor pachete minoritare
de aciuni ntre dou firme;
@ concesiuni acestea reprezint forme de acord de licen prin
care contractantul ofer concesionarului un set prestabilit de
activiti ce poate include un nume de marc, expertiz tehnic
sau sprijin publicitar;
@ opiuni internaionale intensificarea activitii comerciale la
nivel global a fcut ca o serie de opiuni strategice de
internaionalizare s fie mbriate de ctre firme: proiectele la
cheie, licena, exportul, biroul n strintate, producia peste
hotare, operaiunile multinaionale i operaiunile globale.
169
Fig. 6.3. Matricea metodelor de expansiune
(Lynch, R., 2002)
D. Strategiile adecvate diferitelor industrii i situaii
competitive
Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie
urmate de ctre unitile de afaceri strategice se face n funcie de
doi factori determinani:
situaia competitiv firmei n mediul ei de aciune;
situaia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de
afaceri strategic.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a
reaciei firmelor la aciunea lor permite punerea n eviden a
urmtoarelor strategii competitive la nivelul unitilor de afaceri
MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE
Companie
Interior Exterior
ar de origine
Dezvoltare intern Fuziune
Achiziie
Contreprindere
Alian
Concesiune
Amplasare
geografic
Internaional
Export
Birou n strintate
Fabric n strintate
Operaiuni
multinaionale
Operaiuni globale
Fuziune
Achiziie
Firm mixt
Alian
Concesiune
Proiect la cheie
Licen
Not: toate metodele de mai sus trebuie s creeze valoare adugat pentru
organizaie pentru a-i justifica toate costurile
170
strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii
industriale i de situaii competitive (vezi Tabelul 6.3.):
Tabelul 6.3. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii
competitive (Russu, C., 1999)
Strategii
competitive
Situaii competitive
Strategia
firmelor cu
poziie de lider
sau dominant
- meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe
ideea c cea mai bun aprare este atacul GM, ATT,
Levi Strauss, McDonalds;
- strategia apuc i menine, axat pe o bun aprare a
realizrilor firmei n scopul de a descuraja potenialii nou
venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedeca
firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea
ei sau s lanseze aciuni ofensive, precum i de a
deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre
domenii mai puin amenintoare sau n care firma este
capabil de rspunsuri mai ferme;
- strategia de huire concurenial, axat pe afirmarea
ferm a reactivitii firmei la orice ncercri ale firmelor
concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii
unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune
care vor nsoi aceste ncercri.
Strategia
firmelor care
ocup locul
secund pe
pia
- strategia de ni disponibil
- strategia de specialist
- strategia de combinaie difereniere-focalizare
concentrat pe calitatea produselor / serviciilor
- strategia urmritorului mulumit
- strategia de construire a unei imagini distincte
- strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme
concurente mai mici
Strategia
firmelor aflate
n situaie
staionar sau
declin
- strategia de cretere i de construire
- strategia apuc i menine
- strategia de abandonare
- strategia de recoltare
Strategia de
inversare
pentru afaceri
n pericol i
situaii de criz
- reconsiderarea strategiei curente
- adoptarea strategiei de cretere a veniturilor
- reducerea costurilor
- reducerea / restrngerea volumului activelor
- aplicarea unei combinaii a modalitilor de aciune
precedente
171
Industria de profil n care opereaz firma i care
influeneaz semnificativ caracteristicile opiunilor strategice pe care
aceasta le poate aborda poate fi caracterizat ca fiind:
@ industrie emergent, tnr cea care cuprinde un grup nou
constituit de firme concurente a cror activitate se bazeaz pe o
inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de
mediu care au generat noi produse/servicii i este caracterizat
prin: strategia dominant e axat pe crearea cererii; nivel nalt al
riscului afacerii; importana determinant a acceptrii rapide de
ctre pia a produselor / serviciilor oferite; piaa insuficient
structurat; reguli concureniale necristalizate; factorii de succes
pe pia nc nedefinii; standardizarea produselor n stadiu
incipient; lipsa de cunoatere a cumprtorilor; lipsa informaiilor
despre firmele concurente; bariere de intrare slabe; nevoia de
for financiar a firmelor;
@ industrie matur este cea a crei perioad de cretere rapid
trecnd, intr n una de cretere mai redus, fapt reflectat de
intensificarea competiiei pe pia, creterea numrului de
cumprtori care i polarizeaz preferinele asupra unor mrci
consacrate, accentuarea eforturilor firmelor productoare de
reducere a costurilor i de mbuntire a serviciilor, existena
supracapacitilor de producie, creterea competiiei la scar
internaional; caracteristicile industriei mature sunt date de:
consolidarea structurii i regulilor concurenei; rata redus a
produselor / serviciilor noi; factorii de succes ai industriei clar
conturai; standardizarea produselor / serviciilor; informaii
suficiente despre competiie;
@ industrie n declin este cea care nregistreaz o scdere
absolut a volumului vnzrilor de-a lungul unei perioade lungi
de timp, fiind caracterizat prin: rata cresctoare a numrului
ieirilor de firme din industrie; existena unor bariere la ieire
determinate de natura activelor, localizarea lor, nivelul ridicat al
costurilor fixe, perspectiva penalitilor pentru neonorarea
obligaiilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilitii
financiare a firmei, etc.;
172
@ industrie fragmentat este cea n care nu exist o
firm dominant, care s acopere un segment de pia mult mai
mare dect cel aparinnd celorlalte firme, fiind prezente i
opernd pe pia numeroase firme de dimensiuni mici i mijlocii,
ntre care se manifest o concuren puternic;
@ industrie global este cea n care competiia la scara unei
anumite zone geografice este influenat de poziia deinut la
scar mondial de ctre firmele concurente.
Strategiile specifice fiecreia dintre aceste tipuri de industrii
sunt cele sumarizate n Tabelul 6.4.
Tabelul 6.4. Strategiile competitive specifice diferitelor tipuri de
industrii (Russu, C., 1999)
Tipuri de
industrii
Strategii competitive
Industrii
tinere,
emergente
- procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri
proprii mai rapide dect cea a pieei i cuceririi unei
poziii consolidate printre firmele de vrf;
- identificarea segmentelor de pia i a avantajelor
competitive care trebuie vizate pentru viitor, adic pentru
perioada n care se va produce reducerea inevitabil a
volumului vnzrilor i scoaterea de pe pia a firmelor
mai slabe.
Industrii n
cursul
tranziiei la
maturitatea
industriei
- accentuarea rolului inovrilor de proces
- evaluarea riguroas a costurilor de producie i
comercializare n scopul scoaterii din nomenclator a
produselor neprofitabile
- concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe
diverse ci
- stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor
produselor n scopul evalurii corecte a contribuiei
fiecrui produs n parte
- creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni
- achiziionarea de active i faciliti la preuri sczute de la
firme aflate n situaie precar
- extinderea la scar internaional a sferei de desfurare
a afacerii
Industrii
mature sau n
declin
- focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei,
care exist n ciuda stagnrii / restrngerii la scara
ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste
segmente
173
- intensificarea inovrii de produse i mbuntirea vizibil
a calitii acestora
- creterea semnificativ a eficienei produciei i
distribuiei
Industrii
fragmentate
- descentralizarea puternic i riguroas a activitilor
- crearea de faciliti tip Formula vezi McDonalds
- creterea valorii adugate a afacerii
- specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
- specializarea pe tip de client
- focalizarea pe o arie geografic local sau regional
- strategia de austeritate
Industrii
globale
- competiia global pe un front larg
- focalizarea pe anumite segmente de pia
- practicarea unor strategii specifice fiecreia din rile
vizate
- stabilirea anumitor nie protejate pe pia
n concluzie, strategiile de afaceri nglobeaz att
componente de competiie / concuren, ct i de cooperare. Pe
msur incertitudinea mediului extern devine tot mai pregnant, un
numr tot mai mare de firme aleg competiia i cooperarea
simultan; ele pot alege cooperarea n unele domenii pentru a fi
eficiente, n timp ce, simultan, fiecare firm ncearc s se
diferenieze pentru atingerea aceluiai scop al competitivitii,
practic ce a primit numele de co-ompetiie / co-oncuren (co-
opetition)
140
. Aceasta presupune realizarea unui echilibru fragil i
dinamic n managementul partenerilor de alian, astfel nct fiecare
s obin suficiente beneficii pentru a pstra aliana; aceasta face ca
viziunea pe termen lung s fie, deci, esenial.
6.3. Strategiile funcionale
Strategiile funcionale sunt cele care operaionalizeaz
strategia de ansamblu a organizaiei firm sau unitate strategic a
acesteia, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n
140
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business
strategy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, p. 161
174
care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa
strategia aleas. Sinteza lor este prezentat n Tabelul 6.5.
Tabelul 6.5. Strategiile funcionale
Strategii
funcionale ale
firmei
Tipuri de strategii i aspecte urmrite
strategia de pre:
- lider n domeniul
preului
- urmritor n
domeniul preului
- acaparare
- luare a potului
- penetrare
strategia de promovare:
- de atragere
- de mpingere
Strategiile
funcionale de
marketing (aspecte
ale mixului de
marketing)
strategia de distribuie:
- intensiv
- selectiv
- exclusiv
strategia de produs:
- meninerea mix-ului de
produse existent
- modificarea produsului
- dezvoltarea liniei de
produse
- restrngerea liniei de
produse
- renunare la linia de
produse
Strategiile
funcionale de
cercetare-
dezvoltare:
strategiile
inovaionale
- strategia ofensiv urmat de firma care vizeaz
dobndirea unei poziii de top pe plan tehnologic /
comercial n cadrul industriei, prin introducerea pe
pia a noilor produse i tehnologii naintea
concurenilor;
- strategia defensiv urmat de firma care
urmrete s-i menin poziia dobndit pe plan
tehnologic / comercial n cadrul industriei;
- strategia imitativ prin preluarea, pe baz de
licene i achiziii de know-how, a realizrilor
inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n
industrie;
- strategia dependent urmat de o firm de mic
dimensiune care are rol de satelit / subordonat al
unei firme mari creia i furnizeaz, ca i
subcontractant, componente sau servicii tehnice;
- strategia interstiial urmat de firma care,
analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme
intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe
175
care le poate exploata profitabil.
Strategiile
funcionale de
producie /
operaii; probleme
de rezolvat:
- stabilirea strategiei de produs
- stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de
producie
- identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i
tehnologiilor de producie existente
- elaborarea planului de producie
- definirea politicilor privind stocurile de producie
- stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii
infrastructurii energetice
- definirea strategiei funcionale privind organizarea
sistemului de ntreinere i reparaii
- definirea orientrilor generale i a politicilor privind
organizarea i desfurarea restului activitilor
auxiliare, de servire i anexe
- stabilirea cilor prioritare i obiectivelor msurilor de
reducere a costurilor de producie
- stabilirea politicilor privind coordonarea programrii
i urmririi produciei
Strategiile
funcionale
financiar-contabile;
probleme de
soluionat:
- gestiunea contabil
- obinerea resurselor financiare necesare activitii
curente a firmei i dezvoltrii ei
- structura resurselor financiare ale firmei sau UAS
- evaluarea oportunitilor de investiii
- finanarea activitii viitoare
- structura financiar
Strategiile
funcionale de
personal; aspecte
de urmrit:
- planificarea forei de munc
- recrutarea personalului
- selecia profesional
- integrarea psiho-socio-profesional
- aprecierea personalului
- promovarea personalului
- salarizarea personalului
- formarea i perfecionarea personalului
- asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social
Orientarea unei strategii funcionale este dictat de ctre
strategia unitii de afaceri strategice la nivelul creia este
aplicat
141
; de exemplu, o unitate de afaceri care urmeaz o
strategie competitiv de difereniere prin calitate are nevoie de o
141
Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management and Business
Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006, pp. 189-190
176
strategie funcional n domeniul produciei care s pun
accentul pe procesul scump de asigurare a calitii nalte i
nu pe producia de mas ieftin; o strategie funcional de
personal care s se evidenieze prin angajarea i perfecionarea unei
fore de munc nalt calificate, dar costisitoare; o strategie
funcional de marketing care apeleaz la canalele de distribuie de
tip pull (atragere), folosind publicitatea pentru creterea cererii din
partea consumatorilor, i nu unele de tip push (mpingere), care au
n vedere diferite avantaje oferite retailer-ilor. Dac o unitate de
afaceri strategic ar urma o strategie de tipul dominaiei prin costuri,
acest set al strategiilor funcionale va fi gndit, n mod evident, ntr-o
cu totul alt alctuire.
6.4. Sistemul strategiilor de firm sintez
Avnd n vedere ansamblul nivelurilor strategice, al criteriilor
i tipurilor de strategii reliefate n paginile de mai sus, ne vom opri n
continuare asupra acelor criterii i strategii care au fcut n timp
dovada celui mai semnificativ impact asupra firmei:
dinamica nivelului obiectivelor ncorporate n strategiile de
firm:
strategia de cretere: ntr-un mediu instabil, incert i cu o
dinamic accentuat, cum este cel n care trim, pentru ca o
firm s supravieuiasc trebuie s existe o cretere a cifrei
sale de afaceri (a vnzrilor exprimate n uniti fizice, mai
exact) cu care se relaioneaz creterea produciei i
obinerea unor avantaje competitive legate de curba
experienei, ceea ce are drept consecin diminuarea
costurilor pe unitate; firmele ce nu pot atinge acel volum
optim al produciei care s le permit apariia efectelor
economiilor de scar vor iei ns nfrnte din acest rzboi
al preurilor;
strategia de stabilitate: este adoptat cu precdere de
firmele mari, care opereaz ntr-un mediu relativ stabil,
177
caracterizat prin schimbri predictibile i de mic
amplitudine (de regul n condiiile unei piee cu structur tip
monopol), i vizeaz meninerea situaiei curente prin
mbuntiri calitative la nivel funcional, n condiiile pstrrii
configuraiei portofoliului de afaceri existent; dei riscul
asociat recurgerii la aceste strategii este redus, adoptarea
lor poate fi uneori semnul unei lipse de angajament
managerial n domeniul strategic;
strategia de restrngere: este urmat de firmele obligate
s-i reduc activitatea sau de cele care ncearc s
contracareze o tendin negativ ori s depeasc o criz
situaii ce pot aprea frecvent pe o pia global i n care
alternativele aflate la dispoziia firmelor sunt redresarea,
lichidarea parial sau lichidarea total;
portofoliul de activiti pentru care s-a elaborat strategia de
firm:
strategia de concentrare: se refer la focalizarea eforturilor
firmei ntr-o singur direcie i dezvoltarea unui singur
produs sau linie de produse, o singur pia sau o singur
tehnologie; un pericol important n condiiile globalizrii l va
constitui ns n aceast situaie posibilitatea ridicat de
apariie a produselor de substituie;
strategia de diversificare: este adoptat atunci cnd firma
adaug la profilul su de baz activiti noi, care se
ncadreaz n arii conexe activitii curente (cazul
diversificrii concentrice aprut ca o oportunitate de
folosire a competenelor strategice posedate la un moment
dat sau a unei situaii avantajoase a resurselor, dar i ca o
necesitate impus de inconveniente obiective legate de
produsul sau piaa existente) sau n arii complet diferite
(cazul diversificrii conglomerate ce are la baz cutarea
performanei financiare, dar care are ca dezavantaje
multiplicarea problemelor administrative i lupta pentru
resursele interne);
178
mijloacele folosite n procesul creterii volumului
activelor firmei:
strategii de cretere intern: realizeaz suplimentarea
activelor pe calea dezvoltrii printr-un proces relativ lent de
creare a noi capaciti de producie propriilor competene
dar, n condiiile modificrilor frecvente ale elementelor
mediului global generate inclusiv de globalizarea economiei
au ca dezavantaj major intervalul lung de timp necesar pn
la atingerea parametrilor de regim normal ai noii entiti;
strategii de cretere extern: sunt modaliti cu o utilizare
larg rspndit n economia global, care antreneaz n
procesul de dezvoltare a unei firme active deja existente, dar
care aparineau anterior altor firme. Opiunile strategice
majore asociate creterii externe sunt:
achiziia i fuziunea variante prin realizarea crora se
contribuie la reducerea costurilor de producie i
distribuie, se obin avantaje financiare i privind poziia
pe pia, se nltur riscurile legate de dezvoltarea
pornind de la zero a unei afaceri proprii, etc.;
societile mixte asocieri practicate pe plan
internaional prin formarea unei noi entiti
organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, n
condiiile pstrrii independenei juridice a partenerilor;
alianele definesc forme diferite de cooperare ntre
firme ntr-un domeniu relativ restrns (de exemplu un
produs sau familie de produse ori schimbul de informaii
utile) cu pstrarea independenei lor juridice i care
funcioneaz atta timp ct exist ncredere ntre
parteneri.
afacerea principal sistemul strategiilor generice dup
Mintzberg
142
:
strategiile privind poziionarea afacerii principale sunt
strategii ale stadiului operaiilor sau strategii ale industriei:
179
strategii ale fazelor primare de transformare
fazele primare fiind asociate cu transformarea materiilor
prime ntr-un material de baz cu utilizare multipl;
aceste afaceri implic acumulri importante de capital
investit pentru obinerea unor costuri reduse;
strategii ale fazelor secundare de transformare fazele
secundare fiind cele care genereaz dintr-un material de
baz o multitudine de produse care se pot combina
pentru realizarea produselor de serie;
strategii ale fazelor teriare de transformare fazele
teriare fiind cele care marcheaz convergena spre un
loc de focalizare (asamblare sau distribuie final) a
multitudinii de produse realizate n faza secundar;
strategiile privind deosebirea afacerii principale sunt
bazate pe lanul valorii i strategiile generice:
pe baza lanului valorii se disting:
strategii pentru asigurarea resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale;
strategii pentru procesare / operaii dezvoltarea
procesului, dirijarea operaiilor incluznd
productivitatea, amplasarea i fabricaia propriu zis;
strategii de livrare marketing, distribuie i service;
strategii de suport control, training-ul personalului,
asisten juridic, aprovizionare;
strategii de proiectare cercetarea i dezvoltarea
produsului;
pe baza celor dou criterii ale strategiilor generice ale lui
Porter, Mintzberg distinge:
strategii de difereniere:
strategia de difereniere a preului un pre mai
sczut pentru un produs comun;
142
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 130-132
180
strategia de difereniere a imaginii o
imagine diferit pentru un produs comun;
strategia de difereniere a activitilor de sprijin a
produsului livrare, service, creditare, etc., ce
difereniaz un produs comun;
strategia de difereniere a calitii un produs
mai bun dect cele cu finalitate similar;
strategia de difereniere a design-ului
caracteristici de form diferite;
strategia nediferenierii un produs care
copiaz un alt produs;
strategii privind anvergura afacerilor:
strategia nesegmentrii un produs pentru toi;
strategii de segmentare cteva tipuri pentru
cteva categorii de consumatori;
strategii de ni focalizarea asupra unui singur
segment;
strategia individualizrii produs personalizat
pentru fiecare consumator;
strategiile privind elaborarea afacerii principale:
strategii de penetrare a pieei;
strategia dezvoltrii pieei;
strategia dezvoltrii produsului;
strategie expansiunii geografice;
strategii de extindere a afacerii principale:
strategii ale integrrii n lan integrare vertical n
amonte sau aval;
strategii de diversificare concentric sau conglomerat;
strategii de intrare i control:
control i proprietate deplin: dezvoltare intern;
achiziie;
control i proprietate parial: minoritate, majoritate;
parteneriat incluznd: joint-venture; control
temporar;
181
control parial fr drept de proprietate:
licen; franciz; contract pe termen lung;
strategii combinate de integrare diversificare;
strategii de retragere cu semnificaia strategiilor de
restrngere;
strategiile de reconcepere a afacerii principale:
strategia redefinirii afacerii constnd n reconfigurarea
infrastructurii industriei i stabilirea unor reguli noi ntre
partenerii afacerii;
strategia recombinrii afacerii constnd n
reconsiderarea legturilor, uneori doar conceptuale, ale
afacerii cu industria de apartenen i alte afaceri
conexe;
strategii de repoziionare a afacerii constnd n
mutarea centrului de greutate n alt etap a procesului
de producie sau chiar n afara acestuia.
Alegerea de ctre managementul firmei a celei mai potrivite
strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze
este una din cele mai solicitante rspunderi manageriale. P. Drucker
afirma la un moment dat c scopul fundamental al unei firme este
supravieuirea, iar pentru a atinge acest minim obiectiv ea are
acum nevoie n primul rnd, i mai mult dect oricnd, de o
strategie global ce vizeaz firma n ansamblul su n cadrul
creia s existe o multitudine de strategii pariale, interconectate.
Putem vorbi, astfel, de un adevrat sistem al strategiilor de firm, n
care strategiile pariale sunt strategiile elaborate pentru anumite
domenii specifice ale firmei, care antreneaz obiective i resurse de
dimensiuni mult mai reduse comparativ cu strategia global.
innd cont de varietatea mare a domeniilor la care se
refer, cel mai des utilizate strategii pariale
143
sunt:
143
vezi, pentru detalii, Aaker, A.D., Developing Business Strategies, John Willey &
Sons, Inc., 1992; Nicolescu, O, (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed.
Economic, Bucureti, 1996; Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck,
Bucureti, 1999; Dima, I.C., Nedelcu, M.V., Managementul produciei industriale,
Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
182
1. Strategia n domeniul activitii de cercetare-
dezvoltare desemneaz un ansamblu de aciuni prin care se
creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor n
domeniul descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora
n activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat
ntr-o anumit perioad.
Evoluia abordrii acestei strategii pariale a firmei a fost
marcat profund de mutaiile nregistrate n planul economiei
mondiale: astfel, la sfritul deceniului opt al secolului trecut, datorit
recunoaterii faptului c succesul crerii i comercializrii de noi
produse i tehnologii se datoreaz, n afara activitii de cercetare-
dezvoltare, i unei serii ntregi de ali factori cum ar fi piaa
produselor i tehnologiilor, accentul s-a mutat de la strategiile
cercetrii-dezvoltrii spre strategiile inovrii; un nou punct de
inflexiune a fost nregistrat la nceputul celui de-al noulea deceniu,
n direcia abordrii strategiilor tehnologice, prin punerea
accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii i pe
creterea ponderii capitalului mixt investit n cercetare-dezvoltare;
cea mai recent evoluie a reprezentat-o trecerea la strategiile
endogene, axate pe mobilizarea resurselor industriale i tehnologice
regionale, ndreptate spre asistena firmelor mici i mijlocii i crearea
de noi firme inovative.
2. Strategia de perfecionare tehnologic urmrete
realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii unui potenial
tehnologic ridicat, ca suport al creterii gradului de performan a
firmei pe plan concurenial, element esenial pentru supravieuirea
firmei n economia global; marea varietate a strategiilor tehnologice
se poate contura innd cont de natura efortului depus pentru
obinerea tehnologiilor i de destinaia lor n:
(2.1.) strategii ale dezvoltrii categorie n care se
ncadreaz strategia dezvoltrii de vrf (ce const n alegerea i
concentrarea mijloacelor asupra unui numr limitat de aplicaii, n
care poate fi asigurat o superioritate tehnologic), strategia liderului
tehnologic (caracterizat printr-un efort investiional ridicat n
activitatea de cercetare-dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de
183
inovaii originale pentru deschiderea de noi piee i
obinerea unor avantaje tehnologice majore n sector), strategia
imitrii (care urmrete evitarea costurilor ridicate ale cercetrii de
baz i const n urmrirea rezultatelor obinute de lider pentru
folosirea lor), strategia raionalizrii (adoptat n momentul n care
stpnirea unei game complete de tehnologii nu este posibil,
aceast strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui
numr limitat de tehnologii cheie i abandonarea proiectelor
neconvenionale);
(2.2.) strategii ale achiziiei care cuprind: strategia
cooperrii cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologii (ce
vizeaz mprirea costurilor i limitarea riscurilor, n condiiile
existenei unei identiti a punctelor de vedere asupra direciilor de
dezvoltare i ale evitrii problemelor concureniale ntre firme),
cumprarea de firme sau departamente care stpnesc noile
tehnologii (poate fi adoptat n cazul n care exist astfel de uniti
de vnzare iar cheltuielile de achiziie nu constituie o problem
deosebit pentru firm), contracte cu organizaii exterioare (strategie
ce urmrete realizarea dezvoltrii tehnologice cu organizaii de
cercetare din exterior, beneficiind de potenialul de inovare al
acestora), cumprarea de licene (este o strategie ce permite
accesul la tehnologiile dezvoltate de alii), cumprarea de
componente (se caracterizeaz prin cumprarea de componente sau
subansamble ce ncorporeaz tehnologii noi, asamblarea i apoi
vnzarea lor sub marca firmei);
(2.3.) strategia vnzrii de tehnologii este o strategie
specific firmelor ce nu doresc s valorifice n domeniul operaional
propriu tehnologiile pe care le-au dezvoltat.
n condiiile impuse de globalizarea economiei mondiale, n
elaborarea i implementarea strategiei firmei n domeniile activitii
de cercetare-dezvoltare i al celui de perfecionare tehnologic
trebuie avut n vedere racordarea continu i dinamic a firmei la
progresul tehnologic rapid ce are loc, n ideea de a fi n permanen
n contact cu noul dar i de a nu risipi resurse pentru cercetare n
direcii n care au fost deja gsite rspunsurile; revoluia
184
tehnologic permite, pe de o parte, accesul rapid la
informaiile de ultim or graie mijloacelor moderne de transmitere
a datelor dar ridic n acelai timp problema costurilor acestui
acces costuri care reflect cheltuielile ridicate afectate de firmele
lider n domeniile cercetrii-dezvoltrii (fundamentale i aplicative) i
al perfecionrii tehnologice; un rol important ar putea reveni n acest
context adoptrii de ctre firme a uneia din strategiile de dezvoltare
extern prezentate mai sus.
3. Strategia investiional stabilete, pe baza unor studii,
analize sau simulri, obiectivele principale ale firmei n domeniul
investiional, aciunile care urmeaz a fi ntreprinse pentru atingerea
acestor obiective, sursele de finanare i metodele de alocare a
resurselor antrenate n procesul investiional. Ea are un puternic rol
novator dar presupune n acelai timp mult abilitate i o
fundamentare temeinic din partea celui care o elaboreaz (orice
investiie implicnd riscuri), cu luarea n considerare a ansamblului
factorilor de posibil influen. Cea mai cunoscut tipologie a
strategiilor investiionale vizeaz: strategii care susin realizarea
obiectivelor de dezvoltare legate de creterea cantitativ a activitii
firmelor, strategii pentru consolidarea calitativ a activitii firmelor,
strategii mixte, strategii pentru meninerea capacitii de producie,
strategii pentru reprofilri.
n vederea obinerii succesului strategiei investiionale, firma
nu poate neglija fenomenul de internaionalizare a investiiilor (fie n
calitate de destinatar, fie n calitate de emitent), fenomen care
reprezint o form important a globalizrii, prin contribuia adus cu
precdere de investiiile strine directe, dar i de cele de portofoliu,
ca urmare a: (1.) liberalizrii politicilor n domeniul investiiilor strine
directe; (2). implementrii programelor de privatizare cu participarea
unor investitori strini; (3). achiziiilor i fuziunilor datorate
contracarrii efectelor ascuirii concurenei; (4). noilor tehnologii
care faciliteaz transporturile i telecomunicaiile, precum i
organizarea managementului firmelor implantate la mari distane.
185
Alternativele strategice care pot fi avute n vedere n acest
context
144
sunt: (1) cumprarea de aciuni sau obligaiuni de pe o
pia extern sau emise de o firm din alt ar; (2) construirea pe
loc gol a unei societi sau deschiderea unei filiale ntr-o alt ar;
(3) acordarea unui credit financiar unei firme dintr-o alt ar sau
unei firme strine ce opereaz pe propria pia; (4) achiziionarea
sau fuzionarea cu o firm strin; (5) participarea cu capital
investiional la constituirea de societi mixte.
4. Strategia de pia prin intermediul acestei strategii se
stabilete n mod sintetic raportul dintre firm i mediul ambiant,
poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului
pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficiene
corespunztoare, avnd n vedere faptul c o strategie de pia
adecvat este aceea conform creia ntreprinderea face o selecie
corect a segmentelor spre care i concentreaz eforturile de
marketing, pe baza unui program judicios elaborat i crora li se
adreseaz cu produsul sau serviciul potrivit, pe care-l ofer n cel
mai potrivit loc, la preul potrivit i nsoit de o promovare
corespunztoare, urmnd s-i realizeze, astfel, obiectivele stabilite
pentru o anumit perioad.
145
Cea mai cunoscut tipologie a strategiilor de pia
folosete drept criteriu vectorul de cretere specific acestora:
penetrarea pieei presupune concentrarea eforturilor firmei prin
mbuntirea poziiei pe pieele actuale n condiiile oferirii n
continuare a acelorai produse;
dezvoltarea pieei orienteaz firma spre gsirea unor noi
segmente de cumprtori care s-i solicite produsele actuale,
crora urmeaz s le dea utilizri noi;
reformularea conduce la mbuntiri ale produselor cu scopul
de a spori vnzrile acestora pe pieele actuale ale firmei;
144
Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1997,
pp. 485-492
145
Ctoiu, I., Strategii de pia, n Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de
firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 302-313
186
extinderea pieei are n vedere modificri ale
actualelor produse i introducerea acestora pe noi piee de
desfacere;
nlocuirea vizeaz lansarea, pe aceleai piee, a unor
sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizate pe baza
unor tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial;
diferenierea produselor i segmentarea pieei este conceput
cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs
i de a le lansa pe pia n vederea satisfacerii anumitor
segmente ale acesteia;
extinderea liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi
produse ce au la baz tehnologii nrudite cu cele ale produselor
actuale i sunt destinate acelorai segmente de pia;
diversificarea concentric presupune atragerea de noi
segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse
variante noi, ce ofer avantaje sinergice att pe plan tehnologic,
ct i pe cel al marketingului;
diversificarea orizontal const n dezvoltarea de noi produse
pentru care se utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor
actuale i care sunt destinate acelorai segmente de pia;
diversificarea lateral reprezint alternativa care conduce firma
spre realizarea de produse noi, ce nu au legtur cu produsele
actuale nici din punct de vedere al segmentelor de pia i nici
din punct de vedere tehnologic.
Asocierea acestei strategii la problematica globalizrii rezult
din necesitatea pentru firm de a-i dezvolta strategia pentru piaa
global care, materializat ntr-un ansamblu unitar i coerent, (...)
transform optica de marketing ntr-un comportament manifest,
asigur punerea n micare a funciilor de marketing i de atingere
de ctre firm a obiectivelor pe care i le-a propus.
146
5. Strategia calitii desemneaz un ansamblu de aciuni
pe care firma le ntreprinde n procesul realizrii obiectivelor
187
referitoare la calitate, mpreun cu mijloacele i resursele
antrenate n aceast direcie; competiia de pe piaa (intern i)
internaional a fcut ca firmele s se preocupe permanent de
calitatea produselor i serviciilor realizat n urma unui proces
ciclic, complex, la care particip activitile firmei ncepnd de la
cercetare i continund cu proiectarea, pregtirea produciei,
procurarea materiilor prime i a materialelor, producia propriu-zis
sau prestarea, controlul procesului, inspecii, analize, ncercri,
probe, vnzarea produselor, efectuarea service-ului
147
astfel nct
aceasta s corespund necesitii sociale i cerinelor beneficiarilor.
ntruct calitatea se poate constitui ntr-un avantaj competitiv
major pentru firma racordat imperativelor globalizrii, managerii
trebuie s fie contieni de faptul c n zilele noastre ()
schimbarea calitii () se contureaz din ce n ce mai mult ca o
component esenial a viziunii strategice. Ea este conceput i
acioneaz ca un proces de ajustare structural a managementului
nsui i a metodelor sale de organizare i conducere, a actului su
de concepie, a locului i rolului pe care l joac n modernizarea i
perfecionarea sistemului informaional-decizional i a celui de
comunicare i participare.
148
Strategiile referitoare la calitate au cunoscut n ultimul timp o
deosebit dezvoltare i diversificare; dup nivelul complexitii
strategiilor se disting: (1) strategii procedurale de asigurare a
performanelor de calitate n diverse aciuni sau activiti; (2) strategii
globale de calitate bazate pe sistemul calitii totale i care
presupun orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de
realizare a unui produs; (3) strategii axate pe costurile calitii care
exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare
activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul
146
Dragomir, C., Proiectarea strategiei pentru piaa global, n Volumul lucrrilor
celei de-a VI-a Conferine de Comunicri tiinifice Eficien, legalitate, etic n
Romnia mileniului trei, Ed. Lux Libris, Braov, 2000, p. 72
147
Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 385
148
Petrescu, I., Psiho-socio-economia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, p. 68
188
de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de
nlturarea defectelor.
Ca un rspuns la provocrile globalizrii, a aprut n ultima
perioad o serie de strategii noi, cum ar fi:
strategia internaionalizrii ale crei alternative manageriale
pot viza:
o exportul cale de minimizare a riscului legat de investiii
i testare a acceptabilitii unui produs;
o licena nelegere prin care o firm acord dreptul de
producere/vnzare a unui produs propriu unei alte firme;
o achiziia strategie prin care se urmrete pstrarea
controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin
adugarea unor competene complementare;
o societatea mixt mijloc de evitare a riscurilor politico-
sociale i de a obine intrarea pe o nou pia;
operaiunile la cheie presupun realizarea unui contract
ce implic executarea unei faciliti de operare ntr-o
anumit ar contra unei pli;
o parteneriatul n producie strategie prin care se
ncearc obinerea unui avantaj prin combinarea unor
componente/subansamble realizate n diferite ri;
o dezvoltarea de la zero alternativ pentru o achiziie, cu
avantajul c demararea unui contract permite alegerea
celei mai bune variante n momentul respectiv;
strategia de externalizare / recentrare adoptat de multe din
marile firme n procesul de adaptare la conjunctura economic
internaional, la accentuarea concurenei, precum i la
profundele transformri tehnologice, aceast strategie const n
orientarea spre degajarea de activitile periferice, care nu sunt
de natur a determina avantajul competitiv al firmei
(contabilitate, paz, curenie, recrutare i selecie a
personalului) cutndu-se concentrarea numai asupra uneia sau
anumitor activiti pentru care firmele consider c dispun i vor
dispune de potenialul cel mai performant;
189
strategiile societilor transnaionale care mbrac
o varietate de forme, n funcie de gradul de integrare
urmrit/realizat (vezi Tabelul 6.6.).
Tabelul 6.6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale
Tipurile
de
strategii
Legturi
intra-firm
Tipul de
filiale din
strintate
Gradul
de
integrare
Mediul de
afaceri
De unul
singur
Proprietate,
Tehnologii,
Financiare;
Cu precdere
unidirecionale
Copie
miniatural
a firmei
mam
Slab
ara gazd
favorabil IDS;
bariere
comerciale;
comunicaii i
transport
costisitoare
Integrare
simpl
Proprietate,
Tehnologii,
Piee, Finane,
Alte contribuii;
Cu precdere
bidirecionale;
Subcontractri
Productor
raionalizat
al unuia
sau al
ctorva
(puine)
elemente
din lanul
de valori
Puternic
n unele
verigi ale
lanului
de valori
i slab n
altele
Regim deschis
pentru comer i
IDS cel puin pe
baze bilaterale;
aranjamente
nemobiliare
permise
Integrare
complex
la nivel
regional
sau
global
(reele)
Toate funciile;
Cu precdere
multidirecionale
Specializat
pe un
produs sau
pe un
proces;
Specializare
funcional
Potenial
puternic
pe
ntregul
lan de
valori
Regimuri
deschise pentru
comer, IDS i
activiti nrudite;
Utilizarea
tehnologiei
informaionale
avansate,
apropiere n
privina gradului
de
competitivitate,
mostrelor i
costurilor sczute
ale comunicaiilor
i transporturilor.
strategiile relaionale vizeaz relaionarea colaborativ a
firmelor fie prin jocul cu sum nul din care fiecare partener are
190
ceva de ctigat, fie prin continuarea concurenei sub
alte forme
149
. Strategiile relaionale nu se bazeaz pe legea
concurenei, ci pe relaiile privilegiate care se stabilesc ntre
firm i ceilali parteneri din mediul su statul, concurenii,
furnizorii, clienii sau grupurile de presiune. Acestea includ un
ansamblu de aranjamente prin care dou sau mai multe astfel de
entiti i unesc eforturile pentru o perioad determinat, n
vederea reducerii incertitudinii, optnd pentru o combinaie de
strategii de pia, tehnologice, financiare i / sau sociale. n
paralel i n interdependen n raport cu acestea se dezvolt
strategiile informaionale, care conecteaz partenerii prin
sisteme complexe de comunicare, coordonare i schimb
electronic de date;
strategia tehnopolurilor strategie cu caracter complex, prin
care se ncearc s se rspund n mod eficient mutaiilor ample
i eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem
i microsistem, printr-o concentrare tehno-industrial ce asigur
realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie,
universitate i firme, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai
puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de
pregtire a cadrelor de nalt nivel i un nucleu de industrie
inovatoare, crora li se asociaz i un climat socio-cultural
adecvat, n msur a asigura dezvoltarea economic rapid
bazat pe progres tehnico-tiinific susinut.
ntrebri recapitulative:
2. Care sunt tipurile de strategii corporative?
3. Care este tipologia strategiilor unitilor de afaceri strategice?
4. Strategiile competitive specifice diferitelor situaii competitive i tipuri de
industrii?
5. Strategiile funcionale?
6. Strategii i structuri ale societilor transnaionale?
149
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005,
pp. 215-226
191
Teste de evaluare:
1. Investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital, abiliti
n domeniul proiectrii proceselor tehnologice, supravegherea
ndeaproape a proceselor de munc, produsele proiectate astfel nct
s faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a costurilor
sczute toate acestea reprezint cerine privind abilitile i resursele
pentru strategia de tipul: A. lider n domeniul costurilor; B. difereniere;
C. focalizare; D. concentrare.
2. Crearea de faciliti tip Formula este o strategie competitiv dezirabil a
fi aplicat n: A. industrii tinere, emergente; B. industrii mature sau n
declin; C. industrii fragmentate; D. industrii globale.
3. Din categoria strategiilor funcionale de cercetare-dezvoltare de tip
inovaional nu face parte: A. strategia ofensiv; B. strategia
dependent; C. strategia de smntnire; D. strategia interstiial.
Teste de autoevaluare:
1. Strategia de specialist este o opiune strategic dezirabil pentru: A.
firmele cu poziie de lider sau dominant; B. firmele ce ocup locul
secund pe pia; C. firmele aflate n situaie de monopol; D. firmele n
dezvoltare rapid.
2. O afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de
competitori i poate fi condus relativ independent de celelalte afaceri
ale firmei este caracteristic pentru: A. nivelul strategic al firmei; B.
nivelul unitii de afaceri strategice; C. nivelul strategic al domeniilor
funcionale; D. nivelul strategic operaional.
3. n cadrul strategiei internaionalizrii, strategia prin care se urmrete
pstrarea controlului ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin
adugarea unor competene complementare este strategia de: A.
export; B. licen; C. achiziie; D. societate mixt.
192
CAPITOLUL 7
OPERAIONALIZAREA STRATEGIEI FIRMEI
Obiective:
abordarea etapizat, gradual, a procesului de operaionalizare a
strategiei;
individualizarea metodelor prescriptiv i emergent de abordare a
elaborrii strategiei;
evidenierea componentelor de: elaborare a strategiei, implementare,
evaluare i control strategic.
Rezumat:
n principiu, strategia are trei domenii de baz: analiza strategic,
elaborarea strategiei i implementarea strategiei, dar, dei aceste domenii
sunt, de obicei, prezentate ntr-o ordine strict, n practic ele se
ntreptrund i se suprapun, evideniind prevalena abordrii de tip emergent
a strategiei n faa celei prescriptive. Dac n paginile anterioare ne-am oprit
asupra primului domeniu fundamental (analiza strategic), n acest capitol
vor fi urmrite celelalte dou, alturi de aspecte privind evaluarea i controlul
strategiei.
Operaionalizarea strategiei la diferitele niveluri ale firmei va
trebui s integreze sinergic aspecte privind: elaborarea alegerea i
definirea strategiei, implementarea strategiei, controlul i evaluarea acesteia.
Cuvinte cheie: alegere strategic, definirea strategiei, metoda prescriptiv
i metoda emergent, implementarea, evaluarea, controlul strategiei
193
n termeni operaionali, strategia poate fi
identificat cu stabilirea direciei de aciune a firmei i realizarea
unui efort concentrat i constant n condiiile asigurrii flexibilitii
organizaionale. Rolul strategiei este, deci, de a realiza un
echilibru permanent i dinamic ntre angajamentul n favoarea
unei direcii de succes i abilitatea de a schimba direcia cnd
aceasta devine necesar ceea ce impune abordarea strategiei nu
ca o proiecie rigid a viitorului firmei, ci ca un concept flexibil,
susceptibil de modificri i adaptri pentru c, aa cum sublinia
cu mult timp n urm A. Lincoln, dac putem ti unde ne aflm i
ceva despre cum am ajuns unde suntem, vom putea vedea spre ce
ne ndreptm iar dac rezultatele ce deriv n mod natural din
acest curs al aciunii sunt inacceptabile, vom putea s facem
schimbri n timp util.
Echilibrul pare, deci, a fi ingredientul esenial al oricrei
abordri strategice, care are de gestionat o serie ntreag de
contradicii: ntre angajamentul clar n privina direciei de urmat i
flexibilitate n modalitatea concret de atingere a scopurilor, ntre
abordarea de tip normativ i cea de tip emergent, ntre interesele
ntotdeauna divergente ale diferitelor categorii de stakeholoders
(clieni, furnizori, salariai, manageri, acionari, societi bancare i de
asigurri, autoriti publice, etc.) ce trebuie satisfcute, ntre nevoia
de stabilitate a salariailor (n privina activitilor, procedurilor,
tehnologiilor de lucru specifice) i nevoia de permanent schimbare
reactiv i n egal msur proactiv a firmei la cerinele unui
mediu n permanent schimbare i transformare toate avnd drept
scop final dobndirea avantajului competitiv durabil i asigurarea
competitivitii globale a firmei.
7.1. Elaborarea strategiei
n contextul elaborrii strategiei, alegerea strategic este
actul decizional al managementului de vrf al firmei ce are ca obiect
opiunea pentru acea sau pentru acele strategii generice alternative
194
care reprezint cea mai bun cale de realizare a
obiectivelor firmei
150
, n timp ce definirea strategiei firmei
reprezint
151
ntreaga funcie managerial de determinare a direciei,
conceptualizare a misiunii firmei, stabilire a obiectivelor de
performan, conturare i elaborare a strategiei; esena definirii unei
strategii competitive const n racordarea firmei la mediul su
(iar) cea mai bun strategie pentru o firm dat este n ultim
instan o construcie unic ce-i reflect mprejurrile specifice
(Michael E. Porter).
n acelai context (i coninut ideatic) se ncadreaz
metodologia de elaborare a strategiei firmei, definit prin
ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea
obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, a resurselor i
termenelor de realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul
acestor etape
152
.
Alegerea i definirea strategiei firmei sub dominana
globalizrii economiei sunt direct influenate de o serie de factori
determinani ce in, pe de o parte, de capabilitile firmei, de
realitile ei interne, de resursele pe care le poate aloca pentru
materializarea obiectivelor preconizate, de raporturile de for
existente n cadrul firmei i interesele diferitelor categorii de
stakeholders, iar, pe de alt parte, de elementele ce definesc mediul
global de afaceri al firmei, cci, ntruct nu exist un cel mai bun
mod de a face lucrurile, strategiile trebuie s se gseasc n
strns corelaie cu structurile i mediile complementare pentru a fi
capabile de succes. (Miller, 1988). Pentru aceasta este nevoie de
abilitatea de a gndi i aciona n mod strategic: de a fi contient
de alternativele i obiectivele strategice posibile n mediul global, de
abilitatea de a recunoate critic caracteristicile prezente i de
perspectiv ale unui mediu n tot mai mare msur interconectat n
privina componentelor sale, de a diagnostica firma n termenii a
150
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 158
151
Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.,
1992
152
Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 642
195
diferite caracteristici critice i de a fi capabil de a modela
aceste caracteristici astfel nct firma s fie ct mai bine adaptat
mediului su pentru atingerea obiectivelor strategice propuse i
asigurarea competitivitii n mediul global.
n contextul oportunitilor i riscurilor mediului extern, al
punctelor forte i al celor slabe specifice firmei (elemente ce pot fi
determinate cu ajutorul analizei SWOT), factorii ce trebuie s fie
luai n considerare i modul n care ei intervin n momentul alegerii
i definirii strategiei firmei pot fi sintetizai dup cum urmeaz:
1. realitile sociale, politice, legislative, economice,
etice i cele innd de responsabilitatea social a firmei care
reflect influena pe care o exercit societatea n ansamblul su (prin
situaia economic general, problemele de ordin social, orientarea
politicii interne i internaionale, reglementrile legislative i
instituionale, normele etice de comportament n afaceri, etc.) asupra
perspectivelor de evoluie a firmei, conturate prin strategia propus.
Eforturile de ajustare a strategiei uneori dificile i costisitoare
trebuie s se ndrepte n direcia unei ct mai bune adaptri la
aceste realiti n continu transformare, iar realitatea economic
confirm faptul c ele trebuie s urmreasc concomitent
mbuntirea imaginii i performanelor firmei;
2. ambiiile personale, valorile, filozofia de afaceri,
atitudinea fa de risc i credinele etice ale managerilor
evaluarea de ctre manageri a alternativelor strategice i alegerea
celei mai potrivite strategii nu pot fi realizate ntr-un spirit de absolut
obiectivitate, n ciuda faptului c decidenii sunt contieni de
imperativul respectrii acestuia (mai ales n contextul tendinei tot
mai accentuate spre profesionalizarea managementului). Judecile
de valoare efectuate de ei reflect, ntr-o msur mai mare sau mai
mic, filozofia lor de afaceri, aspiraiile ce i anim, viziunea
strategic pe care i-au cristalizat-o de mai mult vreme, sistemul de
valori pe care l preuiesc, atitudinea adoptat fa de ideea asumrii
riscului.
Toate acestea pot avea aciune contient i deliberat sau
incontient (managerii japonezi, de exemplu, sunt adepii
196
strategiilor ce presupun orientare pe termen lung i care
urmresc creterea cotei de pia i o poziie competitiv; n
contrast, finanitii de pe Wall Street au fost adesea criticai pentru
accentul pe care l-au pus pe obinerea de profituri pe termen scurt cu
riscul pierderii poziiei competitive pe termen lung i pentru c sunt
mai atrai de strategiile ce implic risc financiar dect de utilizarea
resurselor pentru investiii pe termen lung);
3. influena valorilor mprtite i a culturii
organizaionale asupra strategiei valorile i cultura
organizaional, ca elemente ce definesc personalitatea acesteia,
domin uneori tipurile de micri strategice pe care firma le va lua n
considerare sau le va respinge (de exemplu, n firmele cu o cultur
puternic i consolidat, aceasta determin concepia i aciunile
tuturor salariailor i influeneaz n msur semnificativ opiunile
strategice i modul de implementare a strategiei adoptate).
n condiiile globalizrii, care aduce cu sine diversificarea i
amplificarea formelor de internaionalizare a firmei (care presupun
contact direct i nemijlocit cu alte sisteme de valori, ncapsulate n
culturi organizaionale dintre cele mai diverse), influena valorilor i a
culturii organizaionale primete noi valene, n sensul unei necesare
armonizri inter-culturale (dac nu prin asimilarea unor caracteristici
culturale, cel puin prin cunoaterea lor, pentru ca strategia s poat
rspunde diferenelor culturale n vederea obinerii sinergiei; riscul
ignorrii diferenelor culturale se va concretiza n neadecvarea
strategiei alese realitilor specifice, nsoit de o slab implicare n
vederea operaionalizrii ei;
4. oportunitile pieei i situaia industriei n profilul
creia se nscrie firma sunt considerate adeseori a fi punctele de
plecare n definirea strategiei care, innd cont de aceste elemente,
trebuie s precizeze modul n care firma urmeaz s valorifice o
anumit oportunitate i tipul de strategie ce va fi aplicat n condiiile
specifice ale industriei de profil (condiii privind situaia de ansamblu
a industriei i tendinele ce se manifest pe piaa ei specific, gradul
de atractivitate pentru investitori, orientrile majore ale cercetrii-
197
dezvoltrii n domeniu i tendinele tehnologice majore,
strategiile firmelor concurente).
Globalizarea economiei determin n aceast privin
necesitatea lurii n considerare a strii i dinamicii mediului global
de afaceri pentru determinarea oportunitilor pieei i a situaiei
industriei, fapt de natur a ngreuna procesul de alegere a strategiei
(date fiind amplitudinea i complexitatea analizelor ce se cer a fi
realizate) dar, n acelai timp, i de a oferi mai mult credibilitate i
mai mari anse de succes opiunilor strategice adoptate (prin
valorificarea unor oportuniti i evitarea unor riscuri care altfel nu ar
fi putut fi cunoscute);
5. capabilitile interne ale firmei valorificarea
oportunitilor oferite de pia depinde de capacitatea firmei de a le
sesiza, dar i de a le rspunde prin mijloace adecvate, capabile s
asigure eficiena necesar a efortului de valorificare; n acest
context, evaluarea obiectiv a capabilitilor firmei competene
tehnologice, financiare, comerciale, organizatorice i manageriale
este o condiie esenial; posedarea de ctre firm sau crearea
treptat a unor competene distinctive (care se pot manifesta n
direcii precum: un potenial creativ deosebit, ce permite firmei s
nregistreze o rat nalt de nnoire a produselor i tehnologiilor; un
sistem de management al calitii totale care permite obinerea unor
performane calitative net superioare celor ale concurenilor; etc.)
este un atu redutabil pe piaa global n valorificarea mai eficient a
unei oportuniti comparativ cu firmele rivale;
6. ameninrile poteniale n acelai timp cu sesizarea la
timp i valorificarea oportunitilor, firma trebuie s prevad
ameninrile mediului global i s ia msurile necesare prevenirii,
nlturrii sau restrngerii efectelor acestora. Cauzele ameninrilor
poteniale sunt extrem de diferite: instabilitatea politic a unei ri n
care firma are un interes; emiterea unor noi reglementri legislative
privind regimul taxelor i impozitelor sau cel vamal, standardele de
calitate ale produselor ori normele de poluare; apariia unor
tehnologii mai performante i mai ieftine; apariia unor produse de
substituie; modificri ale nevoilor i preferinelor cumprtorilor ca
198
urmare a schimbrilor produse n modul de via, sistemul
de valori, structura demografic, etc.; apariia unor noi firme
concurente pe pia; epuizarea progresiv a resurselor naturale;
producerea unor schimbri n configuraia pieei specifice ca urmare
a unor fuziuni de firme, crerii unor consorii, etc.
ntruct multe din ameninrile poteniale sunt greu de
prevzut (fie c apar brusc, fr semnale anterioare, fie c nu se
poate anticipa momentul concretizrii lor), cea mai mare parte a
firmelor reacioneaz atunci cnd ameninrile devin manifeste, i nu
le prevd pentru a lua din timp msurile de adaptare sau de protecie
necesare. Pentru a face fa acestor ameninri poteniale mai ales
n condiiile globalizrii economiei apare deci necesar ca firma s
dispun n primul rnd de un sistem informaional sensibil, capabil de
a recepta toate semnalele timpurii ce prevestesc o ameninare i de
un management care s manifeste preocupare permanent pentru
sesizarea rapid a semnalelor care, prin fora lucrurilor, sunt slabe i
vagi.
Decizia strategic reprezint o categorie distinct de
decizii ce are ca specific angajarea unor cantiti relativ mari de
resurse cu implicaii asupra performanelor pe termen lung la nivelul
ntregii organizaii i irepetabilitatea situaional a condiiilor de
desfurare a procesului
153
. Ea cuprinde cinci elemente cheie
care se refer n principal la capacitatea organizaiei de a concura pe
pia
154
; astfel, ea trebuie s fie:
@ durabil decizia trebuie s asigure o schimbare care persist
n timp; pentru supravieuirea pe termen lung a firmei e important
ca strategia s fie durabil;
@ distinct ea trebuie s se deosebeasc de concureni,
coninnd, eventual, inovaii. O strategie durabil e mai fezabil
dac se distinge de concurenii actuali sau poteniali, iar una din
cile principale de identificare a soluiilor distincte const n a
explora modalitile inovatoare de a progresa;
153
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 149
154
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002
199
@ ofer avantaj concurenial ea trebuie s fie nu numai
distinct, ci i s reprezinte un avantaj real care ar permite
organizaiei s avanseze, cci strategia se desfoar, de
regul, ntr-un mediu concurenial;
@ exploateaz legturile dintre organizaiei i mediul su
strategia urmeaz s exploateze numeroasele legturi care
exist ntre organizaie i mediul ei, legturi care pot fi
contractuale i formale sau vagi i informale. Cea mai
semnificativ relaie ar consta ntr-un aranjament informal care
aduce beneficiu real i durabil pentru ambele pri;
@ vizionar ea trebuie s posede abilitatea de a propulsa
substanial organizaia nainte, dincolo de mediul actual, ceea ce
presupune aplicarea strategiilor inovatoare.
La baza necesitii elaborrii strategiei firmei stau deci,
relaiile acesteia cu mediul (ale crui componente i factori de
influen trebuie s fie n permanen analizate, anticipate i
apropriate prin abordrile strategice ale firmei), care au drept punct
de plecare urmtoarele premise
155
:
percepia membrilor firmei joac un rol important n relaiile cu
mediul, deoarece de ea depinde care componente ale mediului
vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n procesul de
planificare a schimbrii strategice;
o percepie comun a membrilor firmei asupra mediului, care s
permit coordonarea aciunilor necesare adaptrii la schimbare;
o nelegere corect din partea membrilor firmei a mediului, pe
care s se bazeze formularea unor rspunsuri eficiente la
schimbrile din mediu;
nelegerea faptului c firmele nu trebuie numai s se adapteze
la mediu, ci pot i s-l modifice, integrnd n deciziile strategice
variaiile pozitive i ncercnd s le evite sau s minimizeze
efectul celor negative.
155
Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 640
200
n timp s-au individualizat dou metode de
abordare a elaborrii strategiei
156
:
metoda prescriptiv unii cercettori considernd strategia ca
fiind un proces esenialmente liniar i raional care ncepe cu
rspunsul la ntrebarea n ce punct ne aflm acum? i continu
cu elaborarea noilor strategii pentru viitor; obiectivele strategiei
sunt definite cu anticipaie iar elementele principale ale strategiei
sunt elaborate pn la nceperea implementrii strategiei;
metoda emergent ali cercettori considernd c strategia se
contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile oamenilor i
continund s se dezvolte pe parcursul timpului; ea este
evolutiv, cresctoare i continu, prin urmare nu poate fi
sintetizat uor i util ntr-un plan ce urmeaz a fi implementat.
Obiectivele finale nu sunt clare iar elementele strategiei se
elaboreaz pe msura punerii n aplicare a strategiei.
Ambele metode de abordare pot avea o contribuie benefic
i ele nu se exclud reciproc. n multe privine se poate spune c cele
dou abordri ale strategiei sunt similare creierului uman, care
mbin o emisfer stng raional cu o emisfer dreapt
emoional. Ambele emisfere sunt necesare pentru funcionarea
corect a creierului. Strategia prescriptiv i cea emergent pot fi
descrise n oglind: prima ine de o abordare biblic, a creaiei:
strategia apare la un moment dat n timp i este guvernat de un set
de reguli formulate deplin i gata de implementat; cea de a 2-a ine
de o abordare darwinist, a evoluiei: o strategie care se
contureaz treptat, n continu schimbare, este cea care
supravieuiete, adaptndu-se la un mediu aflat i el n schimbare.
Astfel:
pe de o parte avem procesul prescriptiv, care implic un sistem
structurat de planificare strategic. n acest caz trebuie
identificate obiectivele, analizate mediul i resursele organizaiei,
elaborate opiunile strategice dintre care, apoi, selectat doar
156
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 163-172;
Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002, p. 24, pp. 50-80
201
una; dup aceasta vine procesul de implementare a
strategiei selectate;
pe de alt parte exist un proces emergent care nu identific un
obiectiv final i strategii concrete de realizare a acestuia; se
recurge la elaborarea de strategii ale cror deznodminte ar
putea s nu fie cunoscute; managerii s-ar bizui mai mult pe
tatonri i pe experimentri pentru a gsi procesul optim.
n prima parte a secolului al XX-lea, cnd industrializarea
avansa rapid, principala cale recomandat era procesul prescriptiv.
Pe msur ce organizaiile ajungeau la nelegerea factorului uman
i a importanei acestuia pentru elaborarea strategiilor, strategiile
emergente ieeau n prim-plan pe la mijlocul secolului. n ultimii ani
accentul s-a mutat de la strategiile bazate pe pia la cele bazate pe
resurse, iar problemele sociale i culturale au devenit tot mai
importante pe msur ce pieele i producia deveneau tot mai
globale.
n cadrul cii prescriptive au fost identificate trei grupuri
principale de teorii ale strategiei:
teoriile de maximizare a profitului, orientate spre pia au drept
premis faptul c piaa este vital pentru obinerea profitului; n
aceast concepie, strategia este un concept formal, analitic, ce
va rezulta ntr-un set concret de documente care sunt puse n
discuie i aprobate n cadrul consiliului de administraie al unei
firme. Ea va fi ghidat n primul rnd de obiectivul maximizrii pe
termen lung a profitabilitii firmei (lsnd doar puin loc pentru
considerente culturale, sociale sau de alt ordin), argumentul
major fiind acela c rostul strategiei este acela de a consolida un
avantaj competitiv durabil fa de concureni;
teoriile orientate spre resurse consider resursele organizaiei
ca fiind importante pentru elaborarea strategiei; aceste teorii nu
neag importana concurenei, dar pun un accent mai mare pe
resursele interne ale firmei, concretizate n competene de baz
de tipul: resurse ale firmei n sensul structurii lor (legturile cu
clientela i furnizorii), reputaie sau capacitatea de a inova.
202
teoriile socio-culturale se concentreaz asupra
dimensiunilor sociale i culturale ale organizaiei, mai ales
datorit implicaiilor lor internaionale (fiind generate tocmai de
relativ recenta contientizare mai profund a culturilor din afara
tiparului anglo-american).
Fiecare din aceste grupuri analizeaz din diferite puncte de
vedere procesul de elaborare a strategiei.
n cadrul cii emergente se disting tot trei tipuri de teorii:
teoriile de supravieuire ce pun accentul pe supravieuirea celui
mai puternic n jungla pieei; teoreticienii care mbrieaz
aceast teorie pornesc de la ideea c strategia este definit n
termeni de supravieuire ntr-un mediu schimbtor i nesigur,
asemeni unei jungle pe care o reprezint piaa; n acest
context, soluiile prescriptive sofisticate nu au prea mult utilitate,
fiind mult mai potrivit s te adaptezi i s te orientezi n funcie
de schimbrile pieei i lsnd strategia s se contureze pe
parcurs;
teoriile bazate pe incertitudine ce consider previziunea
imposibil din cauza naturii eminamente instabile a mediului;
aceste teorii recurg la conceptele matematicii probabilitilor
pentru a demonstra c elaborarea strategiei globale a firmei este
un proces complex, instabil i supus unor puternice fluctuaii,
fcnd astfel imposibil o previziune util. Strategia trebuie astfel
s fie lsat s se contureze de la sine i s se schimbe n
funcie de fluctuaiile mediului;
teoriile orientate spre resursele umane ce accentueaz rolul
oamenilor n elaborarea strategiei; motivaia, politicile, cultura i
aspiraiile indivizilor sunt toate importante, iar strategia poate
cuprinde elemente de experimentare i de nvare pentru a lua
n considerare toi aceti factori. Aceste teorii au subliniat, n
particular, dificultile care pot aprea la introducerea noilor
strategii care i confruntm pe oameni cu nevoia schimbrii i cu
incertitudinea.
203
Rezultat al unui proces raional, formalizat sub
forma unui plan, sau proces de natur incremental, procesul
decizional strategic este unul esenialmente contextual.
Formularea strategiei firmei reflect nemijlocit claritatea concepiei
managementului firmei cu privire la coordonatele majore ale
activitii ei i la performanele care trebuie atinse, constituindu-se
ntr-o declaraie care subliniaz misiunea i direcia viitoare ale
firmei, intele pe termen mediu sau lung i strategia firmei n lumina
situaiei sale interne i poziiei sale externe ambele dimensiuni
evaluate prin prisma racordrii la mediul global.
Pe msura avansrii firmei spre practica
managementului strategic, modul de stabilire a strategiei se
formalizeaz progresiv, procedurile devin mai riguroase, ntregul
proces de planificare strategic i formulare a strategiei capt
consisten i unitate, ceea ce determin ca firma cu un sistem
consolidat de practicare a managementului strategic i un mod
riguros formalizat de stabilire i de formulare a strategiei s fie
capabil s pun la dispoziia analitilor economici interesai (din
cadrul sau din afara firmei) un bogat material informaional vital n
condiiile globalizrii economiei care le faciliteaz demersurile
analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea
firmei n cauz
157
.
7.2. Implementarea strategiei
Etapa alegerii strategiei i a formulrii acesteia este urmat
de cea a implementrii strategiei adoptate, care reunete toate
activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a
strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i
atingerea rezultatelor propuse. Caracterul pronunat intelectual,
informaional-decizional, de gndire i analiz specific etapelor
alegerii i formulrii strategiei este nlocuit acum cu unul de aciune
i experimentare n circumstanele concrete ale activitii firmei,
204
adeseori caracterizate prin existena conflictelor, reaciilor
adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce o nou
strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, etc.
Permanent trebuie s se in seama de faptul c o bun
strategie i o bun implementare sunt cele mai demne de crezare
semne ale unui bun management,
158
ceea ce face necesar
pregtirea temeinic a strategiei n vederea implementrii sale
datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor
ce vor fi operate, pregtire ce va trebui integrat ntr-un program
adecvat, axat pe dou coordonate majore: pregtirea climatului din
cadrul firmei n vederea minimizrii rezistenei la schimbare i a
obinerii implicrii din partea personalului (context n care
implementarea strategiei se relev a fi o prob relevant a capacitii
de aciune a managementului firmei, a abilitii acestuia de a stimula
apariia i dezvoltarea la ntregul personal a unei stri de spirit
favorabile angajrii la eforturile pe care le reclam transpunerea n
fapt a strategiei), i respectiv, asigurarea premiselor tehnico-
materiale, umane, financiare i informaionale necesare.
n condiiile ce caracterizeaz n prezent i n perspectiv
dinamica economiei, implementarea strategiei prin
operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale va trebui s
aib n vedere realizarea unei serii de schimbri majore de natur:
@ tehnic conceperea i realizarea de noi produse i tehnologii
cu performane superioare, creterea gradului de automatizare,
robotizare, cibernetizare a produciei, n concordan cu
progresele nregistrate pe plan mondial de revoluia tehnico-
tiinific i cu consecine majore asupra productivitii i
profitabilitii firmei n cadrul mediului global;
@ economic asigurarea cu resurse n condiii economie optime,
descoperirea de noi parteneri (clieni, furnizori, instituii financiar-
bancare i de asigurri) i ncheierea de contracte avantajoase
cu acetia, prin valorificarea accesului la piaa global;
157
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 163
205
@ uman mbuntirea structurii socio-profesionale a
salariailor prin recurgerea la cele mai moderne metode de
perfecionare, policalificare i reciclare aplicate pe plan mondial,
dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, a abilitii sale n
direcia deschiderii fa de realitatea diversitii culturale,
acceptrii i valorificrii acesteia;
@ managerial: mbuntirea sistemului de management i a
componentelor sale majore, perfecionarea procesual i
structural-organizatoric, modernizarea componentelor
informaionale, promovarea unui instrumentar managerial
adecvat, toate aceste schimbri lund n considerare mutaiile
majore ce au loc n managementul firmei pe plan mondial.
n ntregul proces decizional strategic, un rol esenial revine
managerului, care este responsabil de imprimarea unei micri
adaptive firmei
159
, prin care aceasta din urm i optimizeaz relaia
cu mediul rezolvnd o serie de probleme specifice: antreprenorial
ce const n fixarea domeniului de interes i operaionalizarea unei
viziuni (rezolvarea semnificnd n acest caz definirea strategiei); de
inginerie ce const n realizarea unui sistem tehnic prin care se
transpune n practic misiunea anterior definit; administrativ ce
const n definirea structurii organizaionale, precum i n dotarea
tehnologic i realizarea distribuiei produselor realizate. n acest
context au fost identificate patru forme principale de adaptare
organizaional:
prospector este comportamentul firmei care caut continuu noi
ocazii; aceste firme creeaz un mediu dinamic prin noutile pe
care le provoac, sacrificnd o rat nalt a profitabilitii pentru
dobndirea renumelui de deschiztor de drum, i fiind pregtite
pentru a sesiza informaia util dezvoltrii lor. n ceea ce privete
structura organizatoric, acesta este de tip divizional, cu
formalizare redus, axat pe un portofoliu de produse / afaceri
158
Thompson, A., Strickland, A., J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc.,
1992, p. 2
159
Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 171-172
206
realizate cu tehnologii diverse i flexibile, reducndu-se
astfel riscurile inerente inovaiei; n plan funcional, accentul se
pune pe cercetare-dezvoltare i marketing, planificarea este
orientat spre noi descoperiri, iar mecanismele interne sunt
construite n acest scop;
aprtor este comportamentul firmei caracterizate prin
preocuparea de a pstra piaa deinut, scop pentru care acesta
accentueaz avantajele raportului cost/calitate pentru un produs
existent, caracteristic unei industrii mature i stabile. Structura
organizaional este una de tip funcional, urmrindu-se
integrarea vertical; funciunile privilegiate sunt producia i
finanele, planificarea i controlul sunt relativ rigide, n timp ce
coordonarea este simpl, bazat pe standardizare i difereniere
clar a posturilor;
analist este comportamentul firmei care combin cele dou
tipuri precedente: pe de o parte se menine o baz de afaceri
stabile, iar pe de alt parte se urmresc oportunitile care s-au
materializat n produse cu succes comercial confirmat; firma de
acest tip pornete mai trziu, dar i dedic toate forele n lupta
pentru un loc frunta;
reactor este comportamentul firmei caracterizate printr-o
abordare pasiv; explicaia rspunsului inadecvat rezid n lipsa
unei viziuni asupra viitorului sau n absena unei structuri n
consonan cu strategia dorit.
Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de
complexitatea exerciiului pragmatic, acesta presupunnd
desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i
concomitente
160
:
@ detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor
conflicte ntre ariile funcionale; stabilirea politicilor i procedurilor
necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s se
nscrie rezultatele implementrii;
160
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 263-264
207
@ punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele
strategiei firmei sau ale unitii de afaceri i angajarea, potrivit
acestor cerine, a resurselor disponibile;
@ structurarea adecvat a firmei n funcie de strategia adoptat, n
sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale,
precum i a autoritii i responsabilitilor;
@ implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i
antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces,
clarificarea strategiei n percepia personalului prin discuii
explicite despre implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti,
exemplificri adecvate;
@ comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei
adoptate i a cerinelor acesteia;
@ modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina
comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;
@ adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii
strategiei, n sensul evidenierii progreselor fcute n
implementare i a problemelor pe care le genereaz n
permanen acest proces.
Performana n implementarea strategiei va fi un rezultat
firesc dac se iau n considerare o serie de premise i condiii
(care s fundamenteze ansamblul aciunilor ntreprinse), ce pot fi
sumarizate astfel
161
:
asigurarea unui sistem informaional performant, care s vizeze
recepionarea i emiterea informaiilor necesare anticiprii i
adaptrii participanilor la management, la mediul n care vor
aciona;
dezvoltarea la manageri a unei mentaliti de tip previzional,
manifestat n aptitudinea de a aborda i soluiona problemele
prin prisma necesitilor viitoare;
161
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 429-
430
208
antrenarea managerilor de a aciona ntr-un climat de
incertitudine, ceea ce va presupune un exerciiu i o instruire
sistematice n aceast direcie;
cutarea direciilor fundamentale de dezvoltare a potenialului
uman, prin armonizarea deciziilor i aciunilor cu cerinele pe
termen mediu i lung;
definirea configuraiei structurale, cu accent pe relaiile dintre
salariai i compartimente n cadrul firmei i dintre acetia i
mediu, care s permit un cmp larg de afirmare a iniiativelor
creatoare;
ncurajarea participrii, prin asigurarea unui grad mare de
libertate, egalitate i echitate, concomitent cu creterea
responsabilitii, solidaritii i securitii, dezvoltarea spiritului de
echip i promovarea unui climat de comunicare deschis i de
ncredere realizate n dublu sens.
7.3. Evaluarea i controlul strategiei
Evaluarea strategiei urmrete aprecierea global a
efectelor acesteia i a msurii n care se dovedete potrivit pentru
dezvoltarea firmei. Ea trebuie s fie un proces permanent, cerin
determinat de nsi continuitatea aplicrii i ajustrii unei strategii
pentru a o face adecvat condiiilor de evoluie ale firmei; n urma
ajustrilor rezult o nou strategie care se implementeaz i se
modific, procesul fiind reluat i continuat.
Obiectivul general al evalurii strategiei este acela de a
stabili n ce msur aceasta corespunde misiunii firmei i obiectivelor
ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul
intern i n cel exterior firmei.
162
Evaluarea strategiei presupune
aprecierea obiectiv a performanelor strategiei pe baza a dou
categorii de criterii:
162
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, p. 337
209
cuantificabile ce surprind efecte msurabile obinute
n urma implementrii strategiei (profitul net, rata profitului,
ctigul pe aciune, lichiditatea, productivitatea, gradul de
ndatorare, nivelul mediu de salarizare, segmentul de pia
acoperit, etc.);
necuantificabile a cror evaluare presupune judeci de
valoare ce trebuie s stabileasc: consistena strategiei,
consonana sa (existena concordanei ntre strategie i
tendinele majore ale mediului), fezabilitatea (existena
posibilitilor reale de aplicare), avantajul aplicrii,
acceptabilitatea riscului asumat, realismul cadrului temporal
asociat strategiei alese, etc.
Globalizarea economiei a contribuit la conturarea unei
tendine de omogenizare a practicii manageriale n aceast privin,
cci acum managerii tiu s trebuie s respecte un anumit numr
de criterii, dac vor s supravieuiasc. Exist deja o gril minimal a
performanei care se articuleaz n jurul ctorva elemente precise:
rentabilitatea economic, rentabilitatea financiar, cercetarea-
dezvoltarea, formarea profesional, demersul calitativ, informarea
financiar a acionarilor.
163
n acest context, imperativul performanei globale a firmei (ce
trebuie urmrit prin operaionalizarea strategiei n cele dou
dimensiuni cheie ale sale, eficacitatea i eficiena) se reflect n noi
criterii, standarde i modaliti de evaluare: de la trilogia:
productivitate, competitivitate, rentabilitate la evaluarea social a
performanei
164
. Dup cum arat prof. I. Petrescu n lucrarea
Managementul performanei, acestea presupun:
la noi sisteme de producie: o nou evaluare economic (care s
corespund noilor sisteme de producie emergente);
n plan fizic: abordarea productivitii (prin descoperirea efectelor
n ntreg coninutul lor);
163
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 120
164
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p. 123
210
la nivelul pieei: tratarea competitivitii (ca aptitudine de
a ptrunde bine n competiie pe pia, msurat printr-o
diferen valoare-cost);
la nivel financiar: creterea rentabilitii (i utilizarea n acest
cadru a unui instrument de gestiune de tipul procentelor de profit
sau al profitabilitii capitalurilor);
evaluarea societal a performanei industriale (prin luarea n
considerare a diverselor externaliti).
n cadrul controlului strategic se urmrete strategia
aplicat, se identific problemele aprute i cele poteniale i se fac
coreciile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor
realizate cu standardele prestabilite care reprezint elementele
de comparaie folosite n evaluarea planurilor i a performanelor, i
care pot fi:
fizice exprimate de regul n mrimi cantitative (numr de ore
munc pe unitatea de produs, numr de clieni servii n unitatea
de timp, etc.), dar pot reflecta i aspecte calitative (durabilitatea
unei esturi, de exemplu);
de costuri mrimi monetare folosite la nivelul operaiilor, ce
reflect dimensiunea valoric a consumurilor de resurse pentru
efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea
de produs, costuri unitare totale, etc.);
de capital se refer la capitalul de investiii (venit din investiii,
active curente raportate la pasive curente, etc.);
de venituri rezult din exprimarea n valori monetare a
volumului vnzrilor (valoare medie vnzri pe client, valoare
ncasri pe ton de produs vndut, etc.);
privitoare la realizarea programelor se refer la plafoanele
cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru ndeplinirea unor programe
complexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii,
de modernizare a echipamentelor existente, etc.);
intangibile care nu sunt exprimate n uniti fizice sau
monetare, rezultnd de aici dificulti apreciabile de exprimare i
211
folosire a lor (mbuntirea imaginii pe pia, creterea
gradului de fidelitate a cumprtorilor, etc.).
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea
elementelor strategice care prezint cea mai mare probabilitate de
abatere a performanelor reale de la standardele fixate, elemente ce
constituie obiectul celei mai atente monitorizri, n vederea depistrii
semnalelor de avertizare care prevestesc schimbrile.
Dintre instrumentele cel mai des folosite n acest scop pot fi
menionate:
bugetele exprimate n termeni financiari (bugetul de venituri i
cheltuieli, bugetul cheltuielilor de capital, bugetul pentru resurse
umane, etc.) sau nefinanciari (bugetele de timp, de spaiu, de
materiale, de producie);
analiza ratio-urilor financiare venit net/active totale, valoare
net/volum vnzri, datorie/capital total, datorie/active totale,
lichiditatea firmei, etc.;
metode i instrumente de control nebugetar studii de
rentabilitate, date statistice, rapoarte i analize, graficul punctului
de echilibru, auditul operaional, etc.
n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia
de control strategic, al crei rol este multiplu:
de a privi nainte, pe de o parte analiznd diferenele care
intervin fa de planul strategic n desfurarea aciunilor, pe de
alt parte innd sub control persistena premiselor aferente
condiiilor din firm i din mediul extern, care au stat la baza
opiunilor strategice;
supravegherea modului n care se realizeaz unele schimbri
organizatorice i funcionale cu caracter strategic;
verificarea coerenei ntre strategia firmei i msurile strategiei
adoptate efectiv de subunitate, precum i buna funcionare a
sistemului de informare strategic;
asigurarea reaciei inverse de feed-back, n cadrul sistemului de
management strategic.
212
Controlul strategic devine astfel instrumentul prin
care se supravegheaz avansarea implementrii i aplicrii
strategiei, precum i pstrarea caracterului ei glisant, cu efectuarea
de adaptri i puneri la zi ale obiectivelor i aciunilor strategice
165
;
i aceasta ntruct evaluarea i controlul strategiei pot declana
efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme,
conduc la o nou strategie i care trebuie astfel corelate cu
parametrii noilor soluii preconizate, pentru asigurarea continuitii
operaionalizrii strategiei.
Sub impactul globalizrii economiei, necesitatea controlului
strategic devine mai stringent, iar utilitatea acestuia mai ridicat,
dat fiind capacitatea lui de a surprinde, pe de o parte, direciile
previzibile de evoluie ale mediului intern i extern al firmei, iar, pe de
alt parte, de a asigura feed-back-ul necesar pentru ca firma s fac
fa acestora n condiii de eficacitate i eficien sporite.
Nereuitele practicrii managementului strategic relevate
de controlul i evaluarea strategiei
166
vor avea drept fundament /
cauz:
incapacitatea de a gndi cu adevrat strategic;
insuficienta adaptare a mecanismelor i procedurilor specifice
planificrii pe termen lung, precum i a sistemului informaional
al firmei, cerinelor specifice ale sistemului managementului
strategic;
antrenarea neadecvat a nivelurilor manageriale din cadrul firmei
la exercitarea managementului strategic;
utilizarea improprie a resurselor alocate prin planificare;
preponderena acordat rezultatelor nregistrate pe termen scurt
i mediu n raport cu cele realizabile pe termen lung;
schimbrile neprevzute ale cadrului legislativ cu inciden
asupra activitii firmei;
165
Mereu, C. (coord), Tranziia managementului societilor comerciale
romneti, Ed. Tehnic, Bucureti, 1995, p.98
166
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 356-360
213
schimbrile produse n preferinele clienilor ca urmare
a apariiei unor inovri de amploare sau a unor noi tendine,
curente, modele;
lansarea pe pia a unor noi produse / servicii de ctre firmele
concurente, ca urmare a realizrii unor inovri de succes;
apariia unor nou venii pe pia sau modificarea domeniilor de
activitate ale unor concureni importani;
evenimente climatice care dureaz o perioad lung.
Globalizarea economiei i efectele pe care ea le propag
asupra firmelor fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor
variabilelor ce influeneaz comportamentul strategic al acestora. De
aceea, se impune din partea managerilor att o atitudine
preventiv pentru a se prentmpina manifestarea unor
disfuncionaliti majore, ct i una corectiv axat pe adoptarea
de decizii care s asigure operativ eliminarea cauzelor generatoare
de abateri negative sau generalizarea celor ce conduc la abateri
pozitive.
n concluzie, n condiiile impuse de ansamblul factorilor
mediului global, care definesc cadrul globalizrii economiei, toate
imperativele operaionalizrii strategiei vor deveni mai dificil de
atins dar, n acelai timp, efectele: (1) unei corecte stabiliri a
direciei de aciune fundamentat tiinific, prin apelarea la soluiile
oferite de analizele megatrendurilor, modelarea matematic,
cercetarea operaional, gndirea logic, abordarea prospectiv,
diferitele metode i tehnici manageriale de tipul brainstorming,
Delphi, etc., ale (2) realizrii efortului concentrat i constant al
ntregului personal al firmei dar i al tuturor categoriilor de
stakeholders implicate un rol hotrtor n aceast direcie revenind
capacitii leadershipului managerial de a canaliza toate energiile
creatoare n vederea realizrii obiectivelor propuse i ale (3)
asigurrii flexibilitii menionate a structurii organizatorice a firmei
prin creterea capacitii ei de adaptare la cerinele unui mediu n
continu schimbare i transformare proces ce a nceput deja s-i
fac apariia, tocmai ca efect al mutaiilor nregistrate n economia
214
mondial, determinndu-l pe A. Toffler s vorbeasc chiar
despre noiunea de flex-firm vor fi pe msura eforturilor i a
ateptrilor.
Abordarea de ctre manageri a unui astfel de
comportament, care s aib n permanen n vedere ansamblul
factorilor cauzali ai strategiei se va reflecta ntr-o sensibilitate
accentuat fa de orice schimbare ca poate aprea n mediul de
afaceri al firmei caracterizat, sub impactul globalizrii economiei,
printr-o mobilitate i un dinamism nemaintlnite pn n prezent i
care determin apariia inevitabil a unor decalaje ntre condiiile
prognozate i cele reale, ntre ceea ce este de dorit, ceea ce este
posibil i ceea ce este probabil i se va concretiza n schimbarea
contient i asumat a direciei de aciune a firmei, atitudine ce nu
nseamn ns renunare sau abdicare de la nite principii
autoimpuse cci, n realitate, ntocmai cum un vntor i orienteaz
puca pe msur ce vnatul se deplaseaz de-a lungul cmpului
su vizual, la fel i ajusteaz i ntreprinztorul reperul pentru a
ajunge la scopul iniial.
167
Schimbarea direciei se dovedete astfel a
fi singura soluie pentru a se evita neglijarea principiilor care au stat
la baza dezvoltrii firmei i pentru a nu permite ca aceasta s se lase
prad destinului care s-i controleze viitorul.
ntrebri recapitulative:
1. Care sunt factorii ce trebuie luai n considerare i modul n care ei
intervin n momentul alegerii i definirii strategiei firmei?
2. Ce este alegerea strategic fa n fa cu definirea strategiei?
3. Ce presupun metodele prescriptiv i emergent de abordare a
elaborrii strategiei?
4. Criterii de evaluare a strategiei?
5. Instrumentele controlului strategic?
Teste de evaluare:
167
Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Ed. Teora,
Bucureti, 1998, p.234
215
1. Cercettorii ce consider c strategia se contureaz treptat,
adaptndu-se la nevoile oamenilor i continund s se dezvolte pe
parcursul timpului sunt adepi ai metodei de abordare de tip: A.
prescriptiv; B. normativ; C. descriptiv; D. emergent.
2. n practica managerial actual s-a instituionalizat funcia de control
strategic. A. adevrat; B. fals.
3. Evaluarea strategiei presupune aprecierea obiectiv a performanelor
strategiei pe baza unor criteriilor: A. exclusiv cuantificabile; B. exclusiv
necuantificabile; C. att cuantificabile, ct i necuantificabile; D.
imposibil de definit.
Teste de autoevaluare:
1. Dintre instrumentele cel mai des folosite n cadrul sistemului de control
strategic pot fi menionate: A. bugetele; B. analiza ratio-urilor financiare;
C. metode i instrumente de control nebugetar; D. toate instrumentele
anterioare.
2. Etapa care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu
punerea n practic a strategiei alese, urmrirea cursului pe care
aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor propuse reprezint: A.
formularea strategiei; B. alegerea strategic; C. procesul managerial
strategic; D. operaionalizarea strategiei.
3. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc: A. ctigul
pe aciune; B. productivitatea; C. gradul de ndatorare; D.
acceptabilitatea riscului asumat.
216
CAPITOLUL 8
ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV
PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC
Obiective:
relevarea ntregului proces de management strategic drept mijloc n
vederea ctigrii i meninerii de ctre firm a competitivitii n mediul
global;
evidenierea unei serii de ci n vederea atingerii i susinerii avantajului
competitiv durabil inovarea, calitatea i transferul tehnologic
Rezumat:
Globalizarea economiei este un proces care prin competiia pe
care a propagat-o la scar planetar privind accesul la resurse (umane,
materiale, financiare i informaionale) i piee a forat n ultimul timp
orientarea managementul firmei n direcia asigurrii competitivitii, n tot
mai mare msur privit drept singura care poate determina nu doar
supravieuirea i meninerea firmei n coordonatele evolutive anterioare, ci i
ctigarea unei poziii profitabile i durabile de avantaj competitiv; aflat n
centrul oricrei strategii, avantajul competitiv este cel care d msura
reuitei acesteia i a ntregului demers managerial strategic al firmei.
Cuvinte cheie: competitivitate, avantaj competitiv, inovare, calitate,
managementul calitii totale, revoluie tehnologic, transfer internaional de
tehnologie
217
8.1. Competitivitatea i avantajul competitiv al firmei;
implicaii n plan micro, macro i mondo-economic
Toat lumea vorbete despre economia global i competiia
global, care reprezint noile realiti ale zilelor noastre. Cteva
dintre provocrile majore, trsturile eseniale i marile oportuniti
pe care acestea le deschid
168
sunt:
@ la nceputurile i la mijlocul anilor 1970, economia mondial s-a
transformat din internaional n transnaional; economia
transnaional a devenit dominant, dominnd n mare msur
economiile naionale;
@ economia transnaional s-a conturat graie mai ales fluxurilor
monetare dect comerului cu bunuri i servicii; aceste fluxuri
monetare i au propriile lor dinamici. Politicile monetare i
fiscale naionale ale statelor mai mult au reacionat la
evenimentele ce au avut loc pe pieele internaionale ale
capitalului i monetar, dect au contribuit la conturarea lor;
@ factorii tradiionali de producie, munca i pmntul, au devenit
secundari n tot mai mare msur. Banii, devenii i ei
transnaionali, posibil de obinut de oriunde, nu mai sunt nici ei
un factor de producie care poate s confere unei ri avantaj
competitiv pe piaa mondial. Managementul a devenit factorul
de producie decisiv; pe el trebuie s se fundamenteze poziia
competitiv;
@ scopul n acest nou tip de economie nu mai este maximizarea
profitului, ci maximizarea pieei. Comerul urmeaz n tot mai
mare msur investiiile, devenind, ntr-adevr, o funcie a
acestora;
@ teoriile economice continu s afirme c statul naional suveran
este fundamentul, sau cel puin entitatea predominant, singura
capabil de o politic economic eficace. Dar n economia
168
Drucker, P., Transnational economy transnational ecology, n Henry, J.
(editor), Creative Management, Sage Publications Ltd, London, 1992, pp. 294-297
218
actual exist de fapt patru astfel de entiti. Suntem n
situaia a ceea ce matematicienii numesc variabile parial
dependente, legate ntre ele i interdependente, fr ns ca
nici una s o controleze pe alta. Statul naional este una dintre
aceste entiti. Dar n tot mai mare msur puterea n privina
lurii deciziilor gliseaz ctre o alt entitate: regiunea (UE,
America de Nord). A treia entitate este originala i aproape
autonoma economie mondial a banilor, creditului i fluxurilor
investiionale. Ea este organizat pe baza informaiilor care nu
mai cunosc granie naionale. n cel de-al patrulea rnd este
firma transnaional nu n mod necesar o mare afacere care
privete ntreaga lume dezvoltat ca pe o singur pia, pe care
poate produce i oferi spre vnzare bunuri i servicii;
@ politica economic nu mai urmrete nici comerul liber, nici
protecionismul exclusive, ci reciprocitatea ntre regiuni.
Obsesie periculoas (dup cum o denumea P. Krugman
169
)
sau doar obsesie, competitivitatea ntrunete, asemeni
globalizrii economiei, toate atuurile necesare pentru a se afla n
centrul cercetrilor, discursurilor i dezbaterilor ce au loc att n zona
politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor, ridicnd, totodat,
probleme, dileme i contradicii asemntoare.
Organic legat de noiunea de competiie, (conceptul de
competitivitate, s.n.) exprim la nivelul cel mai general capacitatea
persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor,
etc. de a se menine n competiia intern i internaional i de a
obine (produce) avantaje economice din aceasta
170
. Aa cum arta
prof. I. Petrescu, a produce nu mai reprezint o problem. O
problem major o reprezint astzi realizarea unor produse/servicii
competitive precum i vinderea lor. De aceea managerii trebuie s
dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a unor
produse/servicii. Oferirea unor soluii performante este principalul
169
Krugman, P., Competitiveness: a dangerous obsession, n Foreign Affairs,
March/April, 1994, pp. 28-44
170
Burnete, S., Comer internaional. Teorii, modele, politici, Ed. Economic,
Bucureti, 1999, p. 130
219
mijloc de a fi competitiv. Este mult mai important cum faci
dect ce faci.
171
n ceea ce privete competitivitatea internaional, R.
Carbaugh susine c aceasta este relativ uor de definit la nivelul
firmei individuale. O firm este competitiv dac poate s produc
bunuri sau servicii de calitate superioar sau la un pre mai sczut
dect rivalii si interni sau externi. () Pentru o naiune,
competitivitatea internaional poate fi definit n mai multe moduri.
Toate au ns un factor comun: () abilitatea ei de a utiliza eficient
oportunitile de pe piaa mondial.
172
Dac R. Petrella, reflectnd asupra competitivitii
173
arta
c aceasta a devenit singurul obiectiv adevrat vndut, propagat
i aprat al economiei dominante n Nordurile planetei (),
obiectivul prioritar nu numai al ntreprinderilor, ci i al statului n
ansamblul su, realiznd o analiz critic a abordrilor
competitivitii n contextul globalizrii economiei, P. Krugman
discrediteaz convingerile potrivit crora meninerea competitivitii
naionale (a SUA, n spe) este o problem fundamental de politic
economic, artnd c din punct de vedere economic, preocuprile
viznd competitivitatea () sunt complet nefondate
174
, i aceasta
deoarece politicile naionale axate asupra globalizrii i
competitivitii nu sunt suficient de bine conectate procesului
economic n sine al globalizrii, care reflect n mai mare msur
interesele participanilor (firmelor) dect oricare alt fenomen mondial.
n anul 1994, Organizaia de Cooperare i Dezvoltare
Economic definea n Bulletin of the EU competitivitatea drept
capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau
organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a
171
Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braov, 1996,
p. 481
172
Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western College Publishing,
1995, p. 5
173
Petrella, R., Europe between competitive inovation and a new social contract,
n International Social Science Journal, No. 145, March 1995
174
Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, n Foreign Affairs,
March-April, 1994
220
asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din
valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din
valorificarea forei de munc.
Pe de alt parte, prin avantaj competitiv desemnm
realizarea, de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare
dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor.
175
Din aceast definiie rezult cele 2 caracteristici
majore ale avantajului competitiv:
acesta se refer la unul sau mai multe elemente de importan
esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere
produsul sau serviciul respectiv;
parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s
fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a
concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei
produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se
ncadreaz firma.
Potrivit lui M. Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs
sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele
similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi
viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi
susinut pe o perioad ndelungat, ntruct, n caz contrar, practic
nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de
unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau
pe o conjunctur favorabil.
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot
mai multe firme sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj
competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect,
acelai M. Porter subliniaz n lucrarea The Competitive
Advantage of Nations, aprut n anul 1990 strnsele
interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel
175
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia i rolul strategiei, n Nicolescu, O. (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 49
221
internaional, prin prisma caracteristicilor economiei
naionale implicate. Teza de baz promovat este c 4 categorii de
factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz
obinerea de avantaj competitiv de ctre firm (vezi Fig. 81.).
Concluzia este c firmele dobndesc avantaj competitiv
atunci cnd ara unde i au sediul permite i contribuie la
acumularea cea mai rapid de competene i active specializate.
Aceasta implic dedicare din partea firmei, vehiculare rapid a
informaiilor privind produsele, tehnologiile, managementul i
participare activ a tuturor categoriilor de persoane interesate, ntr-
un fel sau altul, n activitile firmei (stakeholders). Un element de
importan deosebit l reprezint existena unui mediu naional
dinamic i provocator, ce stimuleaz i foreaz permanent
firmele n direcia modernizrii i amplificrii avantajelor competitive.
n terminologia lui Porter, aceasta semnific realizarea diamantului
naional ce ncorporeaz cele 4 categorii de factori care sunt cei
mai favorizani dezvoltrii firmelor. Pe lng aceti factori, Porter
Fig. 81. Factorii principali care determin avantajul competitiv naional
(Nicolescu, O., 1996)
Concurena, structura
i strategia firmei
Industrii nrudite
i suportive
Condiiile factorilor
de producie
Condiiile cererii
222
menioneaz ansa ce se refer la evenimente ce nu sunt
sub controlul firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n
configuraia zonelor geografice i politicilor externe) i guvernul ce
posed multe prghii prin care poate ameliora sau deteriora
avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le
promoveaz.
n aceste condiii, competiia ntre firme ce are loc sub
impactul cerinelor impuse de globalizarea economiei se
deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd:
generarea i promovarea inovaiei;
asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i
tehnologiei de vrf;
accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de
natur tehnico-economic i comercial;
promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile;
crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i
gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti
competitive.
8.2. Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al
firmei
Firmele care se bucur de succes pe plan internaional nu
sunt spectatori pasivi ai procesului de creare a avantajului
competitiv, ci ele sunt angrenate n aciuni permanente i
concertate (caractere conferite de complexitatea i volatilitatea
mediului n care firmele sunt condamnate s-i desfoare
activitatea) de cutare a unor noi avantaje i de aprare a
acestora n lupta cu rivalii lor.
223
8.2.1. Inovarea sursa generic a avantajului
competitiv al firmei
Probabil cel mai des citat abordare asupra inovrii aparine
lui Michael West i colegilor si
176
, care caracterizeaz inovarea la
nivelul organizaiei prin urmtoarele trsturi:
inovarea este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n
cadrul firmei; o idee nou poate fi punctul de plecare al unei
inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine;
inovarea trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea
social n care este introdus (grup de lucru, departament sau
ntreaga organizaie), dei nu trebuie s fie n mod necesar nou
pentru persoanele care o introduc;
inovarea trebuie s fie mai curnd intenionat dect
accidental;
inovarea nu trebuie s fie o schimbare de rutin;
inovarea trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit
organizaiei, unei componente a acesteia i/sau ntregii societi
(dac i reuete s-l aduc este o cu totul alt problem);
inovarea trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale.
n ciuda meritelor recunoscute, aceast abordare are ns i
puncte slabe:
dup cum arta N. Nicholson (1990), ne confruntm cu
dificultatea definirii exacte a ceea ce se nelege prin termenii
intenionat, profit, sau chiar noutate ceea ce face necesar
abordarea inovrii din perspectiv situaional;
o alt critic ce poate fi adus definiiei lui West se refer la
faptul c ea nu ia n considerare scala/nivelul produselor,
proceselor sau procedurilor la care este aplicat. De aceea,
orice schimbare ce ntrunete criteriile mai sus menionate poate
176
West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at work: Psychological and
Organizational Strategies, Willey, Chichester, 1990; King, N., West, M.A.,
Experiences of Inovation at Work, n Journal of Managerial Psychology, 2/1987
224
fi considerat inovare. Writers & Kimberly (1991) au
subliniat faptul c trebuie definite drept inovare doar acele
schimbri ce au un impact substanial asupra organizaiei (sau
subdiviziunilor acesteia) n care sunt introduse, afirmaie ce-i
gsete argumentul n faptul c schimbrile care afecteaz
managerii sunt acelea care au influen semnificativ asupra
performanelor organizaiei; dar, n acelai timp, a stabili criterii
pentru a determina care sunt schimbri eseniale i care nu sunt
este extrem de dificil mai ales cnd acestea nu sunt vizibile
sau cnd o idee este adoptat pentru prima dat.
Ca i baz conceptual pentru teoriile referitoare la inovare,
definiia lui West prezint anumite limite, dar rmne valabil ca
abordare pragmatic: se suprapune destul de fidel pe utilizarea
comun a termenului n rndul teoreticienilor /cercettorilor i
managerilor i ofer cadrul propice fa de care cei mai muli dintre
acetia nu au obiecii semnificative.
Din aceast perspectiv, se poate afirma c sursa
avantajului competitiv poate fi una singur inovarea n sensul cel
mai larg al noiunii; ea se poate referi la nnoirea produsului,
tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor, etc., iar prin
opiunea strategic a firmei se prevede tocmai modalitatea de
inovare prin care se realizeaz de facto avantajul competitiv. Dup
cum se arat n UK Government White Paper on Competitiveness
(1994), inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este
esenial pentru realizarea unei competitiviti susinute i crearea
de bogie. O ar care dorete s se menin n fruntea
competitorilor si are nevoie de firme care inoveaz. Inovaiile de
succes impun un bun management, finane corespunztoare,
aptitudini i un climat de afaceri suportiv.
Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii
inovrii ca potenial surs a avantajului concurenial la nivel
microeconomic (... datorate faptului c ...) exist sectoare de
activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a
supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie
225
privilegiat (... cum este cazul industriei de calculatoare,
dup cum, ...) n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n
mod tradiional foarte sczut, firmele marnd pe alte mijloace n
obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme
care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare
nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea
economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De
asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor
inovative.
177
Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia
societii omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n
ultimele decenii, ducnd la schimbarea a nsui conceptului de
inovare. Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui
efort sistematic, organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd
dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza
studierii sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a
determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat n
conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de
distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a
inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele
vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea
acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins ataarea
emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat
activitatea firmei vreme ndelungat.
De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i
managementul acesteia ntr-un proces de cutare permanent
(organizat i cu un scop bine definit) de schimbri, urmat de
analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar
putea oferi i de asumarea schimbrii
178
.
177
Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris,
Braov, 2000, pp.350-351
178
Drucker, P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti,
1993, p. 30
226
Considerm c, n relaie cu procesul de globalizare
a economiei, inovarea dobndete o dubl valen: pe de o parte,
procesul de cutare continu a ocaziilor presupus de inovare a
condus la extinderea ariei sale de referin la nivelul mediului global
de afaceri, iar, pe de alt parte, odat conturat acest mediu, el a
contribuit la gsirea a tot mai multe ocazii ce pot fi valorificate.
Desigur, aceste determinri nu reprezint (dect privite global) relaii
de tip cauz-efect cci, dac mutm nivelul analizei la cel al firmei,
ea ar putea s se confrunte cu numeroase probleme care s infirme
aceast teorie.
Dilatarea spaial a tiparelor mediului tradiional al firmei
poate aduce cu sine o serie de restricii i inconveniente (de natur
financiar, logistice sau innd de factorul timp), care pot determina
fie imposibilitatea sau ntrzierea accesului la o ocazie de natur a
provoca inovarea, fie o valorificare necorespunztoare a ocaziei
ivite. De aceea, demersurile firmei ndreptate n direcia cercetrii i
inovrii trebuie s ia n permanen n considerare att oportunitile
oferite de perspectiva globalizrii economiei, ct i ansamblul
factorilor de risc
179
(tiinific, economic, tehnic, de producie sau de
brevetare) care le pot condiiona succesul.
Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic.
Ea se poate produce, tot att de bine, n privina canalelor de
distribuie, a managementului, a organizrii, a strategiilor adoptate, a
iniierii unei noi afaceri, etc., deci n orice domeniu n care se poate
asigura alocarea i utilizarea mai bun a resurselor, creterea
productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de
eficien.
Pentru a surprinde complexitatea faetelor inovrii, considerm a
fi util amintirea unei tipologii a acesteia, realizat n anul 1973 de
ctre G. Zaltman
180
dup trei criterii/dimensiuni:
179
Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia,
1996, pp. 216-217
180
Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and Organizations, Wiley, New
York, 1973
227
inovarea programat ce apare de multe ori ca i
consecin necesar, fireasc a unei alte inovri i cea
neprogramat ce este fie un rspuns imediat dat unei situaii
de criz, fie un rezultat al utilizrii mai bune a resurselor
disponibile. Acestor dou tipuri ale inovrii, N. King le-a adugat
un al treilea, respectiv inovarea pro-activ caracterizat prin
faptul c un individ sau un grup ncearc s atrag atenia firmei
ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc
recunoscut;
inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei
inovri viitoare i care are deci un caracter instrumental i
inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi;
radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de
noutate i de risc ce nsoete inovarea.
P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti
pentru inovare
181
, primele patru fiind endogene firmei sau industriei
respective, iar ultimele trei regsindu-se n mediul general de aciune
al firmelor:
@ succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit
pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin msuri adecvate.
Aceast prim surs, dei s-a dovedit a fi cea mai folositoare
pentru firm, putnd fi exploatat relativ uor, continu s fie, din
pcate, neglijat de cea mai mare parte a conducerilor de firme.
Ea este specific, de exemplu, firmelor care au nregistrat inovri
de succes care se adreseaz unui anumit segment de pia, dar
care ignor faptul c inovrile respective pot interesa i alte
segmente; succesul repurtat nu este, astfel, exploatat integral,
fapt ce permite altor firme concurente s preia inovrile i s le
adapteze cerinelor celorlalte segmente. Succesul neateptat
devine n aceste condiii un semi-eec tocmai pentru c
schimbarea produs n cererile diferitelor segmente de pia nu
a fost sesizat ca o oportunitate care trebuie exploatat rapid i
integral;
181
Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994, p. 275
228
@ incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv
i realitatea aa cum este ea perceput. Examinarea atent,
lucid i obiectiv a realitii permite asumarea corect a
acesteia i identificarea unor oportuniti de aciune care pot
constitui excelente surse de inovare;
@ cerinele proceselor specifice activitii firmei, cerine de natur
tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic, etc.
i care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile
inovative;
@ schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care
surprind oamenii nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i
incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor
produse;
@ schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe
vrste a populaiei, care determin modificri uneori profunde ale
gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin,
genereaz noi oportuniti pentru inovare. Este de subliniat ns
faptul c, n funcie de natura activitii, schimbrile demografice
sunt capitale pentru unele firme (de exemplu, pentru cele
productoare de confecii pentru copii, femei, brbai), n timp ce
pe altele nu le afecteaz;
@ schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a
semnificaiilor date de acetia anumitor modele de via;
@ noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din
cercetarea tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin,
noi ancore de care s se agae inovrile. Cercetarea este
citat ca ultima surs de inovare ntruct este cea mai
costisitoare i riscant, reclam cel mai lung timp de realizare,
prezint cele mai mari dificulti. Ct de eficient este cercetarea
depinde, evident, de potenialul creativ al firmei, de resursele pe
care aceasta le poate aloca activitilor de cercetare-dezvoltare,
dar i de mediul general tiinific i tehnologic, de capacitatea
acestuia de a preui corespunztor i a ncorpora eficace
rezultatele cercetrii i inovrii realizate.
229
Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima
acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin
182
:
sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri;
adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice,
tehnologice, organizatorice, manageriale, gradul de adaptare
condiionnd performanele firmei i nivelul competitivitii ei;
filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin
elemente de referin la nivel naional i internaional, explicnd
locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de
profil i, implicit, influena semnificativ pe care o are asupra
creterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la
schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare
pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a
conducerii i de aciune n confruntarea cu mediul;
intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare,
marketing ale cror cerine specifice impun modificri
corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei
(amplificarea compartimentelor care desfoar activiti
creative; adoptarea criteriului pe obiective la alegerea tipului de
structur, diviziunile structurale fiind organizate pe produse,
procese, proiecte sau beneficiari; adoptarea formei organice de
structur caracterizat prin nalt flexibilitate);
nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale
firmei, multiplicarea enorm a legturilor comunicaionale ale
acesteia;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile
ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu
caracter pronunat creativ.
Creterea potenialului creativ al firmei se refer nu numai la
capacitatea acesteia de a fi inovativ pe planul
produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele
noi, mai mult sau mai puin distanate fa de cele existente, ci i la
230
posibilitatea de a fi inovativ i n materie de
management, de a identifica modaliti i soluii concrete de
rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor
existente. Inovarea managerial difereniaz, n msur sensibil,
firmele n ceea ce privete performanele realizate n condiii relativ
asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de resurse,
spre deosebire de inovarea tehnologic, care aplicat n diferite
firme, genereaz practic, aceleai rezultate.
Pentru a-i putea ctiga avantajul competitiv i a fi capabil
s-l menin, firma viitorului va trebui s fie, deci, una cu potenial
creativ-inovativ mult sporit fa de nivelul mediu actual. Tendina
este determinat n mare msur de globalizarea economiei
care nsoete progresul tiinific i tehnologic contemporan,
circulaia intens a informaiilor (ce multiplic exponenial numrul
surselor generatoare de idei noi), dinamismul cererilor pieei (ce
stimuleaz eforturile de cutare a soluiilor noi), i favorizat de
revoluia managerial axat pe aplicarea cunotinelor (care
circul liber n societatea global a cunoaterii) asupra cunotinelor.
Practicarea conducerii prin inovare, sistem managerial
modern aplicat astzi pe scar larg n firmele din industriile de
nalt tehnologie, va trebui s se extind rapid i n celelalte industrii,
confirmnd aprecierea lui M. Fustier conform creia n urm cu 70
de ani pieele aparineau productorilor, capabili s le inunde cu
produse obinuite, apoi au devenit ale distribuitorilor, capabili s le
impun prin reele de comercializare, publicitate i service adecvate,
i vor fi ale cercettorilor, capabili s conceap produse i tehnologii
noi, mereu mai performante.
ntruct cercetarea tiinific i inovarea reprezint prghii
eseniale pentru ridicarea nivelului economic al fiecrei naiuni i
influeneaz hotrtor adaptarea ntreprinderilor dintr-o ar la
modificrile care au loc pe plan mondial
183
, considerm c n ceea
ce privete firmele romneti, procesul de inovare poate fi singura
182
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 372-373
231
speran pentru asigurarea vitezei accelerate a schimbrilor
tehnologice n procesele productive impuse de schimbrile sociale i
economice care au loc n ntreaga lume. Pentru aceasta, toate
firmele trebuie s se situeze n lanul inovrii care faciliteaz
crearea de noi locuri de munc, noi produse i servicii, crend
condiii pentru creterea bunstrii ntr-un context n care ntreaga
economie naional trebuie s fie pregtit s stimuleze activitatea
creativ, iar schimburile economice s aib ca obiect nu doar
produse i servicii, ci i noi idei, noi rezultate ale activitii
inovatoare.
8.2.2. Creterea calitii prin apelarea la
managementul calitii totale
Calitatea reprezint unul din factorii importani ai
competitivitii firmei i ai determinrii performanelor sale,
ntruct, pe de o parte, ea are o contribuie major n exprimarea
celor doi termeni ai ecuaiei profitului unei firme costurile i
veniturile, iar, pe de alt parte, ea influeneaz buna reputaie i se
constituie ca factor combativ n cucerirea de piee noi.
184
Asigurarea competitivitii i performanelor firmei prin
intermediul calitii este, ns, condiionat de o serie de cerine
majore, a cror realizare implic angajarea i participarea tuturor
salariailor ntreprinderii, cerine care se refer la
185
:
@ implicarea total a factorului uman n asigurarea calitii n cadrul
firmei;
@ mobilizarea resurselor umane pentru obinerea ncrederii totale;
183
Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia,
1996, p. 205
184
Petrescu, I., Nevoia de psihosocioeconomie n managementul calitii totale,
n volumul Lucrrilor celei de-a IV-a Conferine de comunicri tiinifice Eficien,
legalitate, etic n Romnia mileniului trei, Ed. Ecran Magazin, Braov, 1999, p. 5
185
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, p. 32
232
@ conceperea i implementarea strategiei calitii prin
aezarea la baza acesteia a refuzului noncalitii i
fundamentarea i practicarea excelenei;
@ mbinarea n viziune unitar a componentelor economic i
social ale calitii;
@ apariia managementului participativ;
@ trecerea de la abordarea instrumentelor i organizaional cu
aciune asupra efectelor, la abordarea managerial, abordarea
economic i abordarea continu prin identificarea i rezolvarea
cauzelor cu ajutorul aciunilor integrate, de sistem;
@ asigurarea funcionrii concomitente a principiilor:
implicarea tuturor compartimentelor n obinerea calitii
produselor i serviciilor, prin utilizarea tuturor resurselor
disponibile pentru ameliorarea i realizarea calitii de la faza
de concepie pn la cea de vnzare;
asigurarea ca fiecare salariat al firmei s se constituie ca un
agent al asigurrii calitii.
n ceea ce privete conceptul de calitate, literatura de
specialitate prezint un numr considerabil de definiii, care se
nscriu pe o linie de evoluie continu. n contextul economico-social
actual, calitatea este definit conform standardului ISO-8402 ca
fiind ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu),
care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile
exprimate sau implicite.
Din aceast perspectiv, calitatea trebuie s fie abordat de
ctre firm i managementul acesteia ca un mijloc subordonat
atingerii scopului viznd satisfacerea necesitilor consumatorilor,
att a celor explicite (manifestate sub forma cererii de mrfuri i/sau
servicii), ct i a celor implicite (viznd sigurana n funcionare a
produselor, concordana dintre componentele calitii produselor
i/sau serviciilor i condiiile impuse n utilizare, existena unei
documentaii capabile de a asigura folosirea corect a produselor de
ctre beneficiari, ambalarea corespunztoare, livrarea conform
233
condiiilor impuse prin contracte sau alte convenii ntre
productor i beneficiar).
Avnd n vedere, pe de o parte, caracteristicile nevoilor de
consum (dinamism pronunat, extinderea i diversificarea lor avnd
loc sub influena progresului tehnico-tiinific i a gradului de
cunoatere i civilizaie al membrilor societii; caracter obiectiv,
istoricete determinat; elasticitate ntr-un grad diferit att n timp,
pentru o aceeai trebuin, ct i ntre dou trebuine diferite;
reproductibilitate, n sensul c satisfacerea unei nevoi d natere
alteia, asigurndu-se, astfel, manifestarea nelimitat a procesului
dezvoltrii), iar, pe de alt parte, contextul conturat de
globalizarea economiei (n care mediul la care firma i raporteaz
activitatea dobndete dimensiuni globale), cunoaterea strii i
dinamicii necesitilor precum i a mecanismului de natere i
transformare a acestora n cerere, n vederea fundamentrii i
implementrii celor mai potrivite strategii pentru satisfacerea
necesitilor exprimate i implicite devin condiii primordiale pentru
asigurarea calitii.
Asigurnd calitatea, productorul d ncredere beneficiarului
c produsele sau serviciile sale sunt conform ateptrilor i, ca atare,
demonstreaz capacitatea de a le realiza, respectiv presta ct timp
este nevoie de ele.
Caracteristicile calitii unui produs, formate din nsuiri,
trsturi, proprieti, sunt mprite n general n trei grupe principale:
funcionale (ce se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie
de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice
dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia);
de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate
exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti, care asigur
produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri;
psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti
concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau
de exploatare.
Utilizarea acestor caracteristici pentru aprecierea calitii
produselor necesit stabilirea unor limite de referin, concretizate
234
ntr-o serie de documente specifice, dintre care cele mai
importante sunt standardele, normele tehnice, caietele de sarcini sau
specificaiile tehnice de contract.
Calitatea produselor sau serviciilor se realizeaz n urma
unui proces ciclic, complex, la care particip toate activitile
firmei, ncepnd de la cercetare i continund cu proiectarea,
pregtirea produciei, procurarea materiilor prime i a materialelor,
producia propriu-zis sau prestarea, controlul procesului, inspecii,
analize, ncercri, probe, vnzarea produselor, efectuarea service-
ului. Ciclul de activiti menionate rencepe, ns, de fiecare dat i
se fundamenteaz pe o baz informaional superioar, ceea ce
permite calitii s se nscrie pe o spiral evolutiv, cunoscut n
literatura de specialitate sub numele de spirala calitii. Aceasta
arat c mbuntirea continu a calitii este un proces
obiectiv, determinat de:
progresele realizate de fiecare activitate care contribuie la
realizarea produsului sau prestarea serviciului, n concordan
cu cerinele mereu crescnde ale beneficiarilor;
nivelul caracteristicilor unor produse sau servicii similare,
existente pe pia;
dorina productorilor de a se impune cu noi produse sau
servicii.
Bazate pe experiena tehnico-tiinific, pe diversificarea
produciei i a consumului sau pe nivelul resurselor materiale i
financiare, activitile de obinere a calitii nu sunt numai repetabile
dar i perfectibile, ceea ce confer calitii un caracter de
dinamicitate.
n ceea ce privete abordarea calitii, aceasta prezint, la
nivelul firmei, dou aspecte:
asigurarea calitii reprezint un ansamblu de mijloace,
prestabilite i sistematizate, ntreprinse de o firm n toate
compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena
calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s
exprime certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate.
235
Scopul asigurrii calitii n cadrul firmei este
meninerea produselor i/sau serviciilor la nivelul determinat, prin
strategia i politica n domeniul calitii. La rndul su,
asigurarea calitii grupeaz dou domenii majore:
asigurarea intern a calitii caracterizat prin faptul
c implic toate etapele ciclului de via al unui produs i
ale proceselor, se deruleaz n cadrul unor activiti n
cadrul crora firma trebuie s pun accentul pe
marketing i proiectare, urmrete asigurarea calitii n
aprovizionare ca premis a obinerii unor produse i
servicii conforme specificaiilor prestabilite i nu se
finalizeaz odat cu producia, ci vizeaz i aspectele
referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului
sau prestarea de servicii asociate;
asigurarea extern a calitii pentru care firma
utilizeaz metodele oferite de standardele internaionale
de calitate, dintre care un rol esenial revine sistemului
ISO 9000, care face referire la obiectivele cheie i
responsabilitile pentru calitate, prile interesate n
sistemul de calitate i doleanele acestora, deosebirile
dintre condiiile referitoare la sistemul calitii i condiiile
referitoare la produs, categoriile generice de produse,
aspectele calitii, conceptul de proces, reeaua de
procese din cadrul firmei, sistemul calitii i relaia lui cu
reeaua de proces, evaluarea sistemului calitii i
documentaia pentru aprecierea calitii.
gestiunea calitii al crei rol const n identificarea, analiza
i interpretarea tuturor anomaliilor aprute n timpul desfurrii
produciei, precum i n definirea aciunilor corective sau de
orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i
se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii.
Acestea din urm exprim totalitatea structurilor asociate
conturrii, realizrii i stpnirii (controlului) calitii ca i
evaluarea i obinerea reaciei referitoare la conformana cu
cerinele de calitate, la care se adaug acele costuri asociate
236
consecinelor nendeplinirii acestor cerine n
ntreprinderea furnizoare i la beneficiar.
186
Costurile calitii se
clasific, dup Asociaia Francez a Calitii, n: costuri de
prevenire a apariiei defectelor, costuri de identificare a
defectelor i costurile noncalitii. n stabilirea costurilor calitii,
firma trebuie s se orienteze spre costurile de prevenire i
identificare a defectelor. Ele trebuie astfel dimensionate nct s
se asigure un echilibru ntre costul total al calitii i nivelul de
satisfacere a calitii, impus de beneficiar.
Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor
n domeniul calitii utilizat n practica mondial este bilanul
calitii. El reprezint un document care cuprinde ca informaii
principale:
efectele economice ale asigurrii calitii;
categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de
cost, fa de costul total al calitii.
n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii
firme asupra tuturor activitilor ce particip, ntr-o msur mai mare
sau mai mic, la obinerea produselor sau serviciilor (marketing,
concepie, aprovizionare, fabricaie, depozitare, desfacere, service),
a aprut noiunea de calitate total. Asigurarea calitii totale este
circumscris unui proces ale crui aciuni sunt reprezentate de
187
:
stabilirea i organizarea realizrii msurilor pentru transpunerea
n practic a obiectivelor din domeniul asigurrii calitii totale;
crearea structurilor componente ale procesului de asigurare a
calitii totale;
informarea salariailor asupra necesitii implementrii procesului
de asigurare a calitii totale, insistndu-se pe scopuri i
avantaje i elaborarea programului de instruire a personalului n
aceast materie;
186
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, p. 309
187
Petrescu, I., Aspecte psihosocioeconomice n managementul asigurrii
calitii totale, n Dezvoltarea i competitivitate la cumpn de milenii. Studii
economice, Ed. Continent i Ed. Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000, p. 44
237
meninerea unui nivel profesional ridicat la membrii
echipei manageriale i la restul salariailor, prin contacte
numeroase i eficiente cu specialiti n domeniu;
elaborarea, meninerea i mbuntirea unui set de proceduri
interne simple, precise, uor de aplicat i controlat n legtur cu
activitile compartimentelor i salariailor pentru asigurarea
calitii totale n ntreprindere;
conceperea unui program amplu i realist de motivare a
salariailor n aplicarea programului de asigurare a calitii totale.
Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a
unui sistem al calitii n cadrul cruia calitatea este direcionat i
pus n valoare de ctre om. Conform standardului ISO 8402,
sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice,
responsabiliti, proceduri, procedee i resurse, avnd ca scop
aplicarea politicii calitii. Elementele sistemului calitii (potrivit
standardului ISO 9004) sunt considerate urmtoarele: calitatea n
marketing; calitatea n specificaii i proiectare; calitatea n
aprovizionare; calitatea n producie; controlul produciei; controlul
tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul
echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; neconformiti;
aciuni corective; manipulare i activiti ulterioare produciei;
documentaia i nregistrrile calitii; calificarea i instruirea
personalului; securitatea produsului i rspunderea juridic asupra
produsului; utilizarea metodelor statistice.
Calitatea a devenit o problem major pentru
management. Trecerea de la controlul calitii la asigurarea calitii
i, n ultimii ani, prin restructurarea fundamental a conceptelor, la
calitatea total, situeaz firma pe un alt plan al performanelor. Ca
urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie s
se manifeste continuu, ceea ce presupune:
identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii;
identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile
elaborate;
mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor;
238
desfurarea programelor pentru calitate;
evaluarea programelor i corectarea strategiei.
Abordarea calitii totale trebuie fcut global i sistemic,
avndu-se permanent n vedere att interesele firmei, ct i cele ale
clienilor acesteia, ceea ce implic aportul managementului calitii
totale, ntruct el reprezint o sintez a elementelor
organizaionale, tehnice i umane pe care le iau n considerare
managerii generali, condenseaz toate informaiile i ofer date
impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare i
realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la nivelul celor
mai nalte standarde de calitate.
188
Scopul managementului calitii
totale este mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate
culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei.
Ca urmare a mutaiilor produse n ultimul timp n privina
locului i rolului calitii n asigurarea competitivitii firmei, literatura
de specialitate accentueaz asupra existenei funciunii de calitate
n cadrul firmei. Aceasta se refer la activitile care iau n
consideraie, n desfurarea lor, toi factorii care influeneaz
calitatea produselor sau serviciilor. Pentru realizarea acestei
funciuni, managementul va trebui s stabileasc o serie de
elemente: strategia i politica n domeniul calitii; responsabilitile
privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calitii;
comunicaiile interne i externe cele mai eficiente; resursele
materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii;
perfecionarea permanent a personalului i implicarea acestuia n
obinerea calitii; documentarea corespunztoare referitoare la
calitate; structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n
strategiile calitii; controlul neconformitilor i msurile corective;
calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile
care pot influena calitatea; produse i servicii obinute la nivelul
calitii cerute de beneficiar, ns n condiii de rentabilitate pentru
productor.
188
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, pp. 35
239
n aceste circumstane trebuie contientizat faptul
c abordarea calitii nu mai constituie o soluie tehnic, ci o
soluie strategic general, cu scopul de a crete eficiena i
competitivitatea ntreprinderii ca i calitatea vieii personalului.
189
Modul n care firma urmeaz s foloseasc ansamblul
mijloacelor necesare realizrii obiectivelor referitoare la calitate, aa
cum sunt ele formulate de ctre managementul acesteia este
reflectat n strategia n domeniul calitii. Apelarea la una sau alta
dintre strategiile calitii se va face de ctre firm cu luarea n
considerare a situaiei sale prezente n domeniul calitii, a
obiectivelor privind calitatea pe care le urmrete n raport cu
clienii i concurenii, a resurselor de care dispune, etc. Astfel, ea
poate recurge la una dintre urmtoarele alternative strategice
190
:
1. n funcie de gradul de introducere i meninere a
calitii:
strategia performanei maxime reprezint punctul de vedere al
firmei care-i asum rolul de leader n exclusivitate; astfel, firma
dobndete supremaia n calitate, prin performanele maxime
pe care le pot obine de la produsele/serviciile realizate;
strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea
formelor de manifestare a caracteristicilor calitii produselor sau
serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori;
strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin
potenialul de cercetare-dezvoltare i tehnologie existent, s
ncerce de a ptrunde n noi domenii de activitate cu produse
sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri
superioare de calitate fa de concuren;
strategia concentrrii pe un nivel de calitate este caracteristic
firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al
calitii, dar au capacitatea de a-l realiza; n acest caz, firma se
bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al
189
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, p. 11
190
Brbulescu, C., Nedelea, ., Strategiile calitii, n Nicolescu, O. (coord), Strategii
manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, pp. 385-417
240
eficienei economice, i anume: caracteristicile
produselor i serviciilor cunoscute i acceptate de un grup definit
de beneficiari, existena unei reele de distribuie, poziia n
cadrul unui segment de pia, avantajul costurilor asupra
concurenei;
strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee
(sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat
al vnzrilor;
2. Dup nivelul complexitii:
strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor
pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de
prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client;
strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma
se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de
calitate ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni:
marketing, producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.;
strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim
intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare
activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla
nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de
nlturarea defectelor.
Implementarea calitii i a managementului acesteia
este sprijinit de numeroase argumente, dintre care cele mai
semnificative ne apar urmtoarele
191
:
managementul calitii poate oferi ntreprinderii o cretere a
calitii produselor fabricate i a profiturilor realizate, precum i
remedieri semnificative ale costurilor non-calitii care, n medie,
pot atinge peste 10% din cifra de afaceri a unitii;
avantajele oferite de calitate se pot regsi att nuntrul
ntreprinderii, prin implicarea mai puternic a muncitorilor n
munca lor, ct i n afara ei, prin mbuntirea imaginii unitii,
191
Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux
Libris, Braov, 1998, pp. 10-11
241
care laolalt se constituie ca elemente importante
pentru economia firmei i a rii;
managementul calitii totale este amplu i complex asociat cu
mbuntirea rezultatelor financiare, ndeosebi prin impactul su
asupra reducerii n costurile asociate non-calitii;
prin introducerea sistemului calitii se obin i avantaje pentru
calitate i anume:
ca avantaje interne asociate modului n care
funcioneaz ntreprinderea:
- mai buna organizare a muncii;
- mai buna motivare a personalului.
ca avantaje externe asociate reaciilor clienilor:
- relaii bune cu clienii;
- loialitate mai mare a clienilor.
Fig. 8.2. Beneficiile unui program de management al calitii totale
(Sadgrove, K., 1995)
Mai puine probleme
privind calitatea
produsului sau a
serviciului
O mare grij fa de
clieni
O mai mare satisfacere
a nevoilor clienilor
Calitate mai bun
Productivitate
crescut
Un personal mai motivat
Costuri reduse Probleme rezolvate
mai rapid
Defecte mai puine
mputernicire Mai mult apreciere Mai mult instruire,
policalificare
Beneficii pentru clieni
Beneficii pentru salariai
Beneficii pentru companie
242
Contribuia calitii n planul obinerii i meninerii de ctre
firm a avantajului competitiv se va msura n plan psihosocial prin
evaluarea a dou tipuri de variabile cu influen hotrtoare: unele
interne salariaii (privii din punctul de vedere al angajamentului lor
n favoarea calitii, angajament ale crui stimulare i motivare cad
n sarcina managementului) i altele externe clienii (avndu-se
drept scop urmrirea i exploatarea atributelor pe care acetia le
consider a fi cele mai importante n momentul cumprrii). Fig. 9.2.
ilustreaz ansamblul beneficiilor unui program de management al
calitii totale.
n concluzie, n condiiile impuse de globalizarea economiei,
creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale este
de natur a conduce la creterea satisfaciei clienilor (care sunt tot
mai pretenioi i mai bine informai), obiectiv ce se poate atinge
printr-o motivare complex a resurselor umane ale firmei i
mbuntirea stilului de lucru din cadrul firmei.
8.2.3. Revoluia tehnologic i transferul
internaional de tehnologie
ntruct n mediul economic global competiia devine mai
acut i mai complex, iar schimbrile tehnologice rapide scurteaz
ciclurile de via ale produselor, capacitatea unei firme de a genera
noi bunuri sau servicii, ori de a le mbunti i de a le desface ct
mai repede pe piee dobndete o importan vital pentru
asigurarea competitivitii ei.
nc din anul 1968, P. Drucker atrgea atenia asupra
faptului c la nivelul unei ri balana internaional a tehnologiilor e
tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli,
dac nu mai important, iar A. King si B. Schneider, au ajuns, n
anul 1993, la concluzia c societatea noastr actual se bazeaz,
din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare
tehnologic, care a dus la creterea productivitii muncii, lrgirea
243
pieelor de desfacere i prosperitate, succesele dezvoltrii
tehnologice i ale aplicaiilor metodelor tiinifice determinnd
guvernele si industriile s ofere sprijin masiv cercetrii-dezvoltrii.
n lucrarea amintit, A. King si B. Schneider observau c
tiina i tehnologia i asum, deseori cu neclaritate, dreptul de a fi,
mai mult sau mai puin, dou aspecte ale aceluiai lucru
cercetarea si dezvoltarea fac s rsar tiina i tehnologia. n
realitate, sistemul tiinei si cel al tehnologiei sunt foarte diferite. Cel
al tiinei este deschis iar produsele sale sunt rspndite liber n
lume; acela al tehnologiei e condus de motivaii economice iar
produsele sale sunt pzite cu grij ca proprieti comerciale.
Diferenierea ntre aceti doi termeni s-a aflat i printre preocuprile
lui D.J. Boorstin (1978) ducndu-l la concluzia c tiina
reprezint un fiier internaional si cresctor de cunotine legal
valide peste tot, iar tehnologia un set de aplicaii universale ale
tiinei sau A.D. Little concretizate n formularea: tehnologia
este o aplicaie practic a tiinei la un produs sau un proces de
fabricaie sau la un domeniu specific de expertiz.
Aplecarea altor specialiti asupra termenului tehnologie a
dus la apariia urmtoarelor sensuri i cuprinderi ale noiunii:
@ ansamblu de procese, metode i procedee tiinifice aplicate n
scopul obinerii unui produs sau serviciu
192
;
@ ansamblul de cunotine privind metoda, modul, experiena, de
producere a unui produs, crearea unei fabrici, uzine, etc.,
mpreun cu tehnica mijloacele de munc necesare
193
;
@ combinaie ntre o anumit tehnic i cunotinele necesare
folosirii acesteia (n care cunotinele dein rolul dominant in
relaia cu mijloacele de munc), tehnologia are un rol esenial n
dezvoltarea economic a unei ri, determinnd nu numai
creterea dimensiunilor produciei ci i a calitii acesteia. ntr-un
192
Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed. Select, Alba-Iulia,
1996, p. 225
193
Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed.
Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547
244
mediu tot mai concurenial, tehnologia apare ca un
element cheie n obinerea competitivitii internaionale a
rilor
194
;
@ ansamblul structurat al proceselor, metodelor si operaiilor
utilizate n scopul producerii sau comercializrii unui anumit
produs sau pentru realizarea unui proces; cunoaterea
organizat i formalizat a tehnicilor (ansamblul procedeelor
pentru realizarea unui bun) un pachet pluridimensional i
structurat de cunotine ce pot fi valorificate din punct de vedere
economic. n componena sa intr elemente materiale (materiale,
maini), informaionale (cunoaterea procedeelor, experienelor
sau deprinderilor individuale sau colective) si operaionale
(funcii de producie, coordonare)
195
;
@ la nivelul firmei, tehnologia apare ca un operator ce reprezint
utilizarea resurselor, structurilor (de producie i de conducere a
acesteia i a firmei n general), know-how-ului i relaiilor umane
n procesul muncii i nu numai, pentru atingerea obiectivelor
196
.
Cel mai frecvent mod de abordare a noiunii de tehnologie
este cel bazat pe delimitarea noiunii n raport cu definirea
tehnologiei ca domeniu tiinific de cercetare sau definirea acesteia
ca procedeu, metod sau proces. Aceast delimitare poate fi
considerat doar parial deoarece, chiar cnd noiunea de
tehnologie este atribuit proceselor sau procedeelor, acestora li se
altur i cunotinele referitoare la ele. Acest fapt rezult din
definiia dat de Comisia Economic a ONU pentru Europa, conform
creia tehnologia const n aplicarea concret a cunotinelor
tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui
produs.
Imposibilitatea separrii cunotinelor tiinifice i
tehnice de metodele, procedeele i tehnicile utilizate devine i
194
Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1997,
pp. 548-549
195
Popa, I., Tranzacii comerciale internaionale, Ed. Economic, Bucureti, 1997,
p. 322
245
mai evident atunci cnd se are n vedere ultima viziune
asupra conceptului, i anume, tehnologia ca sistem. Privit ca
sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile, cunotinele
tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale,
echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe,
documentaii diverse). n aceast viziune, conceptul de tehnologie nu
se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea
complex a unei firme, numeroase categorii de tehnologii:
tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i
organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i
comercializare, etc.
Schimbrile de natur tehnologic au fost att de rapide n
ultimul timp nct se poate vorbi acum despre o nou revoluie
tehnologic dac lum n considerare valurile dezvoltrii
tehnologice surprinse de ctre UNCTAD
197
n raportul su din 1995
ce se bazeaz pe progresele spectaculoase n informatic,
telecomunicaii, robotic, fibre optice, produse chimice fine i n
industria aerospaial.
Fora motrice a acestei noi revoluii a constituit-o lupta
acerb pentru creterea competitivitii i eficienei n contextul
globalizrii economiei, iar la conturarea i generalizarea sa o
contribuie deloc neglijabil a adus-o revoluia managerial.
Componentele eseniale ale acestei noi revoluii tehnologice
pot fi redate dup cum urmeaz:
1. Revoluia tehnologiei informaiei un termen ce nu
vizeaz doar tehnologia informaticii sau a telecomunicaiilor, ci
afecteaz ntreaga comunitate uman
198
i toate industriile,
determinnd creterea productivitii, reducerea costurilor i
facilitnd comerul electronic. P. Drucker merge chiar mai departe n
accentuarea rolului tehnologiei informaiei, considernd-o o
196
Rdceanu, Gh., Bardu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti,
1998, p. 213
197
UNCTAD, Science and Technology in the New Global Environment.
Implications for Developing Countries, 1995
246
tehnologie transcendent - precum calea ferat n secolul
al XIX-lea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea
contribuie deja cu un sfert pn la o treime la creterea economic.
Literatura de specialitate sugereaz patru tipuri ale
impactului pe care tehnologia informaiei l are asupra mediului
economic, al afacerilor
199
:
n primul rnd, opinia potrivit creia aceasta modific multe din
faetele structurii interne a firmei, cu impact asupra rolurilor,
puterii i ierarhiilor;
alt orientare se concentreaz asupra emergenei grupurilor de
lucru bazate pe munca n echip, adesea schimbate n privina
structurii lor, i care sunt susinute de comunicaiile electronice,
ca forme de organizare primare;
n al treilea rnd, apare opinia potrivit creia firmele de astzi se
dezintegreaz frontierele lor sunt strpunse de costurile tot
mai mici ale interconectrii electronice ntre firme, clieni i
furnizori. Se consider astfel c firmele se vor deplasa spre
formule organizatorice tot mai mult orientate spre pia, iar tot
mai multe funciuni ndeplinite anterior n cadrul firmei vor fi
preluate de firme specializate;
a patra viziune asupra schimbrii organizaionale are la baz o
perspectiv tehnic. Se spune c accesibilitatea datelor i
capabilitile sporite ale comunicrii din zilele noastre vor duce la
integrarea sistemic a afacerilor.
Putem spune astfel, c tehnologia informaiei ne ofer o
nou abordare a unei vechi probleme manageriale: cea a realizrii
efective a interdependenelor n cadrul sistemului firm.
2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc
att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i/sau
198
Blais, P., How the Information revolution Is Shaping Our Comunities, n
Planning Commissioners Journal, Issue 24, Fall, 1996
199
Rockart, J.F., Short, J.E., Information Technology in the 1990s: managing
organizational interdependence, n Henry, J. (editor), Creative Management, Sage
Publications Ltd., London, 1992, pp. 299-314
247
eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj,
care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite.
Numrul acestora a crescut foarte mult n ultimul timp, iar dintre
acestea cele mai cunoscute sunt:
obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale
i aliaje compozite cu proprieti deosebite (aliaje de titan prin
deformare n stare superelastic);
obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale
utilizate n industria modern - Kevlarul);
tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate , de exemplu, la
tierea diamantului);
tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din
fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor
semiconductoare, de exemplu.
3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei
agregate conceptul grappe technology, adoptat de cele mai
importante grupuri industriale japoneze, este preluat, cu o mare
rapiditate, de cele mai puternice firme din ntreaga lume. Tehnologia
integrat reprezint un ansamblu de activiti, legate ntre ele printr-
un liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de direcii de
valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe
pia, avnd n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice,
unele firme pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii,
solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de
produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu
are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului
tehnologic.
4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor
intelectuale creative, de prognoz, de dezvoltare a produselor sau
serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de consultan, etc.,
ceea ce va determina creterea apreciabil a ponderii activitilor
axate pe aceste tehnologii i a compartimentelor corespunztoare.
Aceasta va antrena modificri sensibile ale caracterului i
coninutului muncii, care vor reclama creterea general a nivelului
248
de cultur, de cunoatere i aprofundare a problemelor de
ctre manageri i de ctre toi ceilali salariai ai firmei.
5. Apariia i rspndirea unui nou model al dezvoltrii
tehnologice n reea. Dac modelul anterior se baza pe o
concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic, implicnd
un flux de informaii ce mergea ascendent ncepnd cu
laboratoarele de cercetare tiinific pn la stadiul producerii unor
bunuri cu grad mai nalt de intensivitate tiinific dezvoltarea
tehnologiei i aplicarea acesteia fiind procese distincte i separate,
noul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia
tiinific i difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de
conexiune invers care-i sporesc eficiena i capacitatea de inovaie.
Apariia sa (la nceputul anilor 1980) se datoreaz
acumulrilor de invenii i descoperiri tehnologice i tiinifice,
concentrrii marilor firme n industriile sciento-intensive, intensificrii
investiiilor strine directe ca urmare a formrii unor importante
surplusuri de capital i a liberalizrii accentuate a relaiilor
economice internaionale, etc. Tehnologia este un factor
determinant pentru existena i dezvoltarea firmelor. Implicaiile sale
sunt multiple i diversificate, ncepnd cu resursele, continund cu
calitatea produselor, satisfacerea de noi cerine ale pieei, eficiena
activitii i terminnd cu cele cu caracter general, cum sunt
dezvoltarea economiei naionale i civilizaia.
Resursele reprezint potenialul material, natural, financiar
i uman de care dispune societatea la un moment dat i exprim
posibilitile de dezvoltare ale acesteia. Din aceast perspectiv,
asigurarea competitivitii prin managementul resurselor trebuie
s devin un factor cheie al performanei firmei, cu o dubl
contribuie,
200
: pe de o parte, n planul capacitii firmei de a obine
un avantaj de cost ceea ce impune eficien din punct de vedere al
dimensiunilor, accesului cu costuri reduse la materiile prime i la
fora de munc, alturi de o tehnologie superioar a procesului iar,
200
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, pp. 366-
367
249
pe de alt parte, n planul capacitii de difereniere a firmei
ce se poate datora reputaiei, tehnologiilor deinute n proprietate i
brevetate, unei reele extinse de marketing care s acopere
distribuie, vnzrile i serviciile.
Cea mai important caracteristic a resurselor este aceea c
ele sunt limitate, mai ales cele materiale obinute din mediul natural.
Limitele cunoaterii resurselor naturale (zcminte de minereuri,
crbuni, iei, gaz metan, terenuri cultivate i cultivabile, pduri i ape
atrase n procesul de producie) sunt date de gradul de dezvoltare a
tiinei, iar cele ale utilizrii lor, precum i cele ale utilizrii resurselor
umane, sunt determinate de tehnica i tehnologiile existente.
Evoluia tehnologiilor demonstreaz c nnoirile au fost
puternic marcate de descoperirile tiinifice intervenite, dar i de
nevoile de adaptare la noile condiii, mai ales la cele datorate
modificrii disponibilitilor de resurse.
Limitele resurselor naturale pot fi considerabil lrgite prin
intermediul tehnologiilor, pe trei ci principale:
economisirea resurselor naturale limitate la care i aduc
contribuia, de mai muli ani, numeroase tehnologii avansate,
cum ar fi tehnologiile din domeniul microelectronicii, care permit
miniaturizarea subansamblelor i a produselor complexe;
recuperarea i refolosirea resurselor metod bazat pe
principiul epuizrii maxime a resurselor, prin conceperea unor
scheme circular-active, nglobnd, pe lng tehnologia de baz
necesar obinerii produsului, tehnologii de recuperare, refolosire
i valorificare, prin subproduse, a ieirilor de mas i energie,
altele dect cele nglobate n produse i servicii de baz;
crearea de noi resurse considerat n ultimul timp, de ctre cei
mai muli specialiti drept cea mai important cale de
economisire a resurselor - prin utilizarea unor tehnologii de vrf,
care ncorporeaz n ele cele mai noi cuceriri ale tiinei i
tehnicii. Numrul mare de astfel de aplicaii, care se afl n
continu cretere, permite aprecierea c, n acest domeniu,
posibilitile sunt nelimitate.
250
Revoluia tehnologic poate conduce ns i la
rezultate spectaculoase ale cercetrii tiinifice n planul
disponibilitii resurselor, cci, dup cercetri foarte recente petrolul
ar prea o resurs regenerabil. Exist un zcmnt undeva n New
Mexico, care permite demonstrarea unor astfel de aseriuni. Iar faptul
nu este singular.
201
Calitatea produselor este determinat, n cea mai mare
parte, de nivelul tehnologiilor, iar unele produse nu pot fi obinute
fr utilizarea unor tehnologii de vrf. Tehnologiile noi,
neconvenionale, de vrf, au permis realizarea de produse cu noi
valori de ntrebuinare, pe care consumatorul sau utilizatorul nu avea
nici mcar capacitatea s le ntrevad, cu att mai puin pe aceea de
a le transforma n cerere. Este cazul diferitelor produse electronice, a
echipamentelor de calcul, a celor de transmitere a informaiilor, etc.
Tehnologiile pot fi considerate un factor principal al
decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere al nivelului
social-economic: factorul tehnologic joac un rol esenial n
explicarea dominaiei pe care o ar o poate exercita asupra
celorlalte. Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur
s-i asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un
savoir-faire (pricepere) pe care altele nu-l au, iar acestea, dup un
model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea
lor, naiunea cu poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere,
noilor condiii ale concurenei.
202
n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n
avangarda progresului tehnic se afl nu n ramurile unde tehnologia
este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic
permite obinerea unor preuri pe msur. Avansul tehnologic are
nc o consecin deosebit de favorabil. Cel care deine noile
tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i
energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaionale,
201
Popescu, D., Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor spre o civilizaie a
speranei, Ed. Continent, Sibiu, 2000, p. 229
202
Dnia, I., Strategii de perfecionare a tehnologiilor, n Nicolescu, O. (coord.),
Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 144
251
fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai
solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit de mari,
permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei.
Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel
nct transferul de tehnologie rmne a fi singura soluie realist
pentru ca o firm (sau o ar) s fac fa realitilor prezentului i
provocrilor viitorului. Transferul internaional de tehnologie
reprezint totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens
larg, indiferent: dac e brevetat sau nu; de forma juridic a
transferabilitii; de natura prilor contractante ce efectueaz
transferul
203
.
Transferul internaional de tehnologie este deci un proces de
propagare a tehnicii de producie, a competenelor necesare, prin
intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile
avnd form comercial. Scopul acestui transfer l reprezint
completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul, ntre
necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile
acestei diferene fiind n raport invers cu gradul de dezvoltare
economic a rii.
Componentele transferului sunt creaiile originale din
diferite domenii productive, tehnico-tiinifice, aprate de proprietatea
industrial/intelectual, precum: brevetul de invenie, desenele si
modelele tehnice, formulele secrete de fabricaie, asistena tehnic
nebrevetat sau nebrevetabil, engineering, franchising, hardware si
software.
Cile realizrii transferului internaional de tehnologie sunt
date de:
comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete,
licene);
investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de
control, a majoritii capitalului unei filiale externe, cumprarea
unor ntreprinderi sau construirea unora noi);
203
Marin, G., Puiu, I. (coord.), Dicionar de relaii economice internaionale, Ed.
Enciclopedic, Bucureti, 1993, p. 547
252
cooperarea internaional (prin construirea i
exploatarea n comun a unor capaciti de producie, nfiinarea
de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere
piee, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie i
rambursarea contravalorii lor n produse).
Alte mijloace prin care se pot dobndi si dezvolta cunotine
noi ar fi formele neconvenionale, uneori chiar ilicite, amintite de
ctre A. Toffler n lucrarea Puterea n micare:
furtul de secrete tehnologice;
organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe
de cercettori, provenite adesea din alte ri (transferul invers de
tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate economic ctre
cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);
ncurajarea rspndirii asociaiilor i organizaiilor
neguvernamentale ce accelereaz propagarea informaiilor
economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine;
ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate
cu alte ri sau cu companii globale pentru a explora extremele
tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de noi materiale, etc.
ntre caracteristicile acestei piee, a transferului
internaional de tehnologie, am putea aminti:
numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al
vnztorilor beneficiari ai unei situaii de monopol ce le permite
practicarea discriminrilor fa de cumprtori i asigurarea de
profituri foarte ridicate, ca i stabilirea mai uor a unor nelegeri
n scopul accenturii dominaiei asupra pieei;
condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de
tehnologies composites: odat cu cumprarea unei tehnici, a
unui procedeu sau a unei metode brevetate se import i
asistena tehnic, produse intermediare, servicii pentru diverse
studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea
fcnd greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnico-
tiinifice;
253
pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n
funcie de puterea de negociere a prilor, impunndu-se deseori
dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului,
suprafacturrile rezultate din modificri ale preului, restricii
n ceea ce privete producia si comercializarea (de exemplu,
interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu
aprobarea furnizorului ori numai n anumite ri).
Transferul internaional de creativitate respectiv
capacitatea psihic a indivizilor umani de a: genera noul; releva
aspecte deosebite, necunoscute ale realitii; elabora ci si soluii
originale de rezolvare a problemelor; se exprima n forme personale
inedite
204
i tehnologie are urmtoarele trsturi:
este un element deosebit de important al strategiei de dezvoltare
economic;
contribuie la creterea productivitii i eficienei activitii
economice i sociale;
are un caracter obiectiv, fiind determinat de dezvoltarea diviziunii
mondiale a muncii, de adncirea specializrii internaionale n
producie, n condiiile revoluiei tehnico-tiinifice care a avut
drept efecte o adevrat explozie tehnologica, intensificarea
considerabil a ritmului schimbrilor (i implicit a fenomenului
uzurii morale a fondurilor fixe) i creterea costului cercetrii
tiinifice pn la dimensiuni ce depesc uneori chiar si
posibilitile rilor bogate.
Toate acestea fac ca autarhia tehnologic s fie de
neconceput, nici o ar neputnd acoperi exclusiv cu fore proprii
ntregul necesar de bunuri, de echipament, de cunotine tehnice si
tiinifice.
Ajungnd n acest punct, trebuie precizat faptul c
deosebirile de dezvoltare economic dintre ri i pun amprenta
pe componenta transferului internaional de tehnologie:
transferul ctre rile n curs de dezvoltare este, de regul, mai
204
Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh., Managementul afacerilor economice
internaionale n industria lemnului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998, pp. 316-318
254
cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate,
datorit unor factori precum: gradul de pregtire a forei de munc,
tradiiile industriale specifice, existena sau nu a competenelor
necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii importate (rile mai
puin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite s
importe n plus tiina folosirii bunurilor de echipament sau a unui
brevet).
n raportul ctre Clubul de la Roma, Restructurarea Ordinii
Internaionale, J. Tinbergen arata c marea mas a noilor
descoperiri tiinifice i tehnologice e efectuat n rile industrializate
i s-ar prea c n lumea a 3-a capacitatea tiinific se afl sub
nevoi, inclusiv sub nivelul care s permit exploatarea eficient a
rezervelor de cunotine tehnologice existente n lume prin
adaptarea la folosirea materiilor prime i la posibilitile de mn de
lucru, ca i la caracteristicile pieei interne i externe. Dei
tehnologiile avansate ncep s-i fac apariia n industriile unor ri
ca Brazilia, Mexic sau India (aceasta din urm fiind considerat,
alturi de Pakistan, avangarda tehnologic a lumii a 3-a), ele sunt
aproape inexistente n rile mai srace. Acesta este un exemplu
clasic al modului n care inovaiile tehnologice favorizeaz, inevitabil,
statele deja mai avansate, n detrimentul celor rmase n urm.
Un alt exemplu este prezentat sugestiv de ctre A. Toffler n
Puterea n micare: odat ce economiile cele mai avansate au
nceput s treac la tehnologiile bazate pe computere i informaii,
oferind produse cu valoare adugat tot mai mare, ele au transferat
o parte din vechile operaiuni bazate pe muchi, mai puin intensive
informaional, unor ri ca Taiwan, Coreea de Sud, Singapore sau
Thailanda. Acest lucru le-a grbit acestor din urm ri
industrializarea i au lsat astfel n urm celelalte state, mai puin
dezvoltate economic. Multe din aceste economii recent
industrializate caut, la rndul lor acum, s-i amaneteze aceste
procese unor ri i mai srace, i mai napoiate din punct de vedere
economic mpreun cu poluarea i alte dezavantaje n vreme ce
ele ncearc, la rndul lor, s efectueze tranziia spre o producie
bazat mai intensiv pe cunoatere.
255
n absena unei infrastructuri industriale consistente
i a unui potenial tiinific si tehnologic, ptrunderea tehnologiilor
avansate nu se poate face dect foarte ncet. De aceea, B.
Schneider
205
avanseaz pentru reducerea evidentelor i gravelor
decalaje tehnologice, cu implicaii de o deosebit gravitate, dintre
rile dezvoltate i cele n dezvoltare (decalaje: de potenial -
concretizate n cheltuielile pentru cercetare tiinific, numrul de
cadre superioare la 10.000 locuitori n sectorul de cercetare-
dezvoltare, de randament al cercetrii - cu consecine asupra
statelor n dezvoltare de a dezvolta o tehnic autohton, ca i asupra
posibilitilor de a asimila tehnicile de producte importate i de timp -
cel necesar pentru aplicarea efectiv n producie a noilor cunotine)
teza asocierii tehnologiilor moderne cu aptitudinile tradiionale,
pornind de la ideea combinrii celor mai bune cunotine i tehnologii
tradiionale din rile mai puin dezvoltate din punct de vedere
economic cu acele tehnologii din rile industrializate ce pot fi
utilizate cel mai repede i care sunt cele mai compatibile.
Aceast modalitate nu este, ns, lipsit de pericole: cnd
tehnologiile noi sunt introduse ntr-o societate, ele pot da natere la
schimbri importante, ireversibile. Pentru a fi evitate ins posibilele
perturbaii, trebuie s se evalueze cu grij impactul oricrei noi
tehnologii asupra modurilor tradiionale de producere, distribuire i
consum, precum i consecinele asupra angajailor sau urmrile
asupra mediului ambiant din ara respectiv.
ntruct progresul tehnologic este foarte rapid, un rol
important n pstrarea unei bune poziii pe pia, dar i pentru
alegerea optim a partenerilor de producie sau a furnizorilor, l are
veghea tehnologic i documentarea permanent privind
progresele nregistrate n sectorul de activitate al firmei i n cele
nrudite, ceea ce presupune contacte directe cu concurenii, cu
furnizorii, centrele de cercetare, universitile, participarea la
manifestri tiinifice, abonamente la publicaiile de specialitate,
bnci de date specializate. Tehnologia devenind tot mai global,
205
Schneider, B., Scandalul i ruinea, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997, p. 69
256
accesul la tehnologiile avansate va fi vital pentru
ctigarea i meninerea unui avantaj competitiv durabil n condiiile
globalizrii economiei. n ceea ce privete mediul de afaceri
romnesc care sufer nc de pe urma decalajului tehnologic fa
de rile dezvoltate dezvoltarea tehnologic apare a fi o necesitate
stringent, ce poate fi satisfcut prin educaie (favorizat de
ptrunderea tot mai mult a tehnologiei n societate i de relevana n
cretere a literaturii din domeniu) i prin investiii strine prin transfer
de tehnologie (realizate cel mai bine prin intermediul societilor
mixte cu participare strin, care s permit antrenarea continu a
partenerului romn la dezvoltarea pregtirii personalului, s
stimuleze activitatea creativ i s faciliteze procesul de inovare).
ntrebri recapitulative:
1. Ce este competitivitatea? Dar avantajul competitiv?
2. Care sunt factorii principali care determin avantajul competitiv naional
dup Porter?
3. Ce este inovarea i n ce condiii poate fi surs a avantajului competitiv
pentru firm?
4. Ce reprezint calitatea total? Cum poate fi realizat aceasta?
5. Cile i trsturile transferului internaional de tehnologie?
Teste de evaluare:
1. Capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor,
serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional i
de a obine (produce) avantaje economice din aceasta definete: A.
competitivitatea; B. avantajul competitiv; C. competena strategic; D.
capabilitatea strategic.
2. Inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia
ntr-un proces de cutare permanent de schimbri, urmat de
analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea
oferi i de asumarea schimbrii. A. adevrat; B. fals.
3. Printre caracteristicile pieei transferului internaional de tehnologie, nu
se regsete: A. numrul cumprtorilor l depete considerabil pe
cel al vnztorilor; B. condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar
importul de tehnologies composites; C. pentru tehnologii similare
257
condiiile transferului difer n funcie de puterea de negociere
a prilor; D. concurena pe pia este una de tip monopson.
Teste de autoevaluare:
1. Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-
un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor reflect: A.
avantajul competitiv; B. capabilitatea strategic; C. competena
strategic; D. competitivitatea.
2. Inovarea, ca surs a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte:
a. tehnice; b. tehnologice; c. viznd canalele de distribuie; d.
manageriale; e. organizatorice; f. strategice; g. antreprenoriale.
A. a, b, c, d, e, f, g; B. a, b; C. a, b, d, e, f; D. d, e, f, g.
3. Ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care
confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau
implicite definete: A. utilitatea; B. valoarea de ntrebuinare; C.
calitatea; D. marca de produs/serviciu.
258
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
@ Aaker, D.A., Developing Business Strategyes, John Willey &
Sons, Inc., 1990
@ Allaire, Y., Frirotu, M., Management strategic, Ed.
Economic, Bucureti, 1998
@ Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Ed. All
Educational, Bucureti, 1998
@ Anghelache, C., Romnia 2000. Starea economic, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
@ Anghelache, C., Romnia 2005. la a cta schimbare?, Ed.
Economic, Bucureti, 2005
@ Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Mc. Graw Hill Book Co, New
York, 1965
@ Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management,
Prentice Hall International Ltd., 1990
@ Armstrong, M., How to be an even better manager, Kogan
Page Limited, 1994
@ Baguley, P., Managing Succesful Projects, Pitman Publishing,
London, 1995
@ Ball, D., Mc.Culloch, W., International Business The
Challenge of Global Competition, Richard D. Irwin, Inc., 1990
@ Bari, I., Economia mondial, Ed. Didactic i Pedagogic R.A.,
Bucureti, 1997
@ Bateman, T.S., Snell, S.A., Management Building the
Competitive Advantage, Richard D. Irwin, 1996
@ Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
259
@ Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii
de caz, Ed. Polirom, Iai, 2006
@ Beinhoker, E., Strategy at the edge of chaos, n McKinsey
Quartely, 1/1997
@ Burdu, E., Tratat de management, Ed. Economic, Bucureti,
2005
@ Burnete, S., Comer internaional Teorii, modele, politici,
Ed. Economic, Bucureti, 1999
@ Byars, L., Strategic Management. Planning and
Implementation, Harper & Row Publishers, New York, 1987
@ Carbaugh, R., J., International Economics, South-Western
College Publishing, 1995
@ Crstea, Gh. (coord.), Analiza strategic a mediului
concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002
@ Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row
Publischers, New York, 1962
@ Chirovici, E.O., Spectacolul reformei vazut de la galerie, Ed.
Eficient, Bucureti, 1999
@ Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
@ Ciobanu, I., Ciulu, R. Strategiile competitive ale firmei, Ed.
Polirom, Iai, 2005
@ Constantinescu, D.A., Galea, M., Costache, A., Niculescu, O.,
Simovici, A., Tranziia n management, Ed. Semne 94,
Bucureti, 2000
@ Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A.,
Management strategic, Ed. Semne 94, Bucureti, 1999
@ Crian, S., Management. Elemente fundamentale, Ed. Mira
Design, Sibiu, 2001
@ Crian, S., Strategii n aprovizionarea material a
ntreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001
@ Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii
i structuri industriale competitive, Ed. All Educational,
Bucureti, 1997
260
@ David, F., Strategic Management. Concepts and
Cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005
@ Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new
management system, Macmillan London Limited, 1995
@ Dianu, D., ncotro se ndreapt rile postcomuniste?, Ed.
Polirom, Iai, 2000
@ Dean, E., Management from the Perspective of Competitive
Advantage, http://akao.larc.nasa.gov/dfc/mgt.html
@ Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul
Romnesc, Craiova, 2003
@ Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann
Ltd., 1994
@ Drucker, P., Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti,
1999
@ Drucker, P., Societatea postcapitalist, Ed. Image, Bucureti,
1999
@ Drucker, P., The Frontiers of Management, Heinemann
Professional Publishing, Ltd., London, 1996
@ Dumitrescu, M., Strategii i management strategic, Ed.
Economic, Bucureti, 2002
@ Faulkner, D., Bowman, C., Elemente de strategie
concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000
@ Florescu, C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii.
Reevaluri n teoria i practica marketingului, Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1987
@ Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader
in the Resource-Based Perspective, Oxford University Press,
1997
@ Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management,
Harper Business, 1990
@ Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder
Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984
@ Hamel, G., Prahalad., C., Strategic intent, n Harvard Business
Review, volume 67, May-June, 1989
261
@ Henry, J. (editor), Creative Management, Sage
Publications Ltd., London, 1992
@ Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coord.),
Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000
@ Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (ed.), The Blackwell
Handbook of Strategic Management, ediia electronic, 2006
@ Hussey, D., Strategy and Planning. A Managers Guide,
Willey & Sons Ltd., 1999
@ Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului,
Ed. Economic, Bucureti, 1996
@ Joffre, P., Koenig, G., Strategie dentreprise, Ed. Economica,
Paris, 1985;
@ Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy,
Prentice Hall International Ltd., 1993
@ Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From
modernism to pragmatism, Butterworth-Heinemann, 1997
@ Kay, J., Foundations of Corporate Success, Oxford University
Press, 1993
@ Kay, J., Management Challenges for the 21ts Century, n
Management Today, April, 1999
@ Koenig, G., Management Strategique. Projets, interactions &
contextes, Dunod, Paris, 2004
@ Krugman, P., Competitiveness: The Dangerous Obssesion, n
Foreign Affairs, March-April, 1994
@ Lynch, R., Strategia corporativ, Ed. ARC, Chiinu, 2002
@ Ma Hao, Of Competitive Advantage: Kinetic and Positional,
n Business Horizons, Jan., 2000
@ Marin, D., Economia Romniei. Limitri manageriale, Ed.
Economic, Bucureti, 2000
@ Marin, D., Mereu, C., Economia Romniei 1990-2000.
Compendiu, Ed. Economic, Bucureti, 2001
@ Marin, G., Puiu, A. (coord.), Dicionar de relaii economice
internaionale, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993
262
@ Mazilu, A., Transnaionalele i competitivitatea. O
perspectiv est-european, Ed. Economic, Bucureti, 1999
@ Mereu, C. (coord.), Crian, I., Joia, P., Straus, T., Wiener, U.,
Calot, M., Oncescu, C., Simionescu, V., Tranziia
managementului societilor comerciale romneti, Ed.
Tehnic, Bucureti, 1995
@ Mockler, J., Management strategic multinaional. Un proces
integrativ bazat pe contexte, Ed. Economic, Bucureti, 2001
@ Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed.
Economic, Bucureti,1996
@ Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
@ Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
@ Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia,
Ed. Teora, Bucureti, 1998
@ Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin,
Boston, 1991
@ Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard
D. Irwin, Inc., 1991
@ Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International
(UK) Ltd., 1990
@ Petrescu, I., Cismaru, Gh., Managerul n lumea afacerilor, Ed.
Tribuna, Sibiu, 1999
@ Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial,
Ed. Lux Libris, Braov, 2000
@ Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris,
Braov, 2002
@ Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov,
1997
@ Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii
totale, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
@ Petrescu, I., Managementul crizelor, Ed. Expert, Bucureti,
2006
263
@ Petrescu, I., Dragomir, C., Cismaru, Gh.,
Managementul afacerilor economice internaionale n
industria lemnului, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
@ Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial,
Ed. Lux Libris, Braov, 2000
@ Popescu, D., Cetatea liber. De la o civilizaie a temerilor
spre o civilizaie a speranei, Ed. Continent, Sibiu, 2000
@ Porter, M., The Competitive Advantage of Nations, The
Macmillan Press Ltd., London, 1990
@ Porter, M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001
@ Pricop, M., Tanu, A., Globalizarea i strategia firmei, Ed.
Eficient, Bucureti, 2001
@ Puiu, Ax., Management n afacerile economice internaionale,
Ed. Independena Economic, 1992
@ Punnett, B.J., Ricks, D.A., International Business, Blackwell
Plubhisers Ltd, 1997
@ Raiu-Suciu, C., Modelarea i simularea proceselor
economice, Ed. Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1997
@ Raiu-Suciu, I., Plumb, I., Mincu, C., Economia ramurilor, Ed.
Select, Alba-Iulia, 1996
@ Rdceanu, Gh., Bardu, E., Globalitate i management, Ed.
All Beck, Bucureti, 1998
@ Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti,
1999
@ Sadgrove, K., Managementul calitii totale n aciune,
Rentrop & Straton, Bucureti, 1999
@ Schneider, B., Scandalul i ruinea, Ed. Tehnic, Bucureti,
1997
@ Schendel, D., Strategy: search for new paradigms, n
Strategic Management Journal, 15/1994
@ Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard
D. Irwin, Inc., 1992
264
@ West, M.A., Farr, J.L., Innovation and Creativity at
work: Psychological and Organizational Strategies, Willey,
Chichester, 1990
@ Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in Strategic Management
and Business Policy, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2006
@ Zaltman, G., Duncan, R., Holbek, J., Innovations and
Organizations, Wiley, New York, 1973