Managementul performanței - Partea a II-a

1. GENERALITĂȚI
 Managementul performanţei reprezintă un concept relativ nou în domeniul
administră rii afacerilor, chiar dacă cele mai multe dintre elementele sale
majore există , sunt cunoscute sau se practică de multă vreme.
 Contribuţia majoră a managementului performanţei este focalizarea pe
obţinerea rezultatelor, de exemplu produse şi servicii pentru clienţii din
interiorul şi din exteriorul organizaţiei.
 În prezent, societă țile se confruntă cu provocă ri mai numeroase şi mai mari
decâ t în orice alte momente din trecut.
Concurenţa sporită obligă firmele să fie foarte atente atunci câ nd aleg strategiile prin
care urmă resc să ră mâ nă competitive, în plus, este nevoie ca toată lumea din organizaţie şi
toate procesele şi sistemele să acţioneze şi să funcţioneze eficient, adică să realizeze exact
ceea ce trebuie realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit.
Managementul performanţei este o unealtă esenţială pentru organizaţiile performante
și reprezintă una dintre cele mai importante responsabilită ţi ale unui manager, dacă nu chiar
cea mai importantă . De cele mai multe ori, sistemele de management al performanței implică
decizii privind aspectele legate de remuneraţie, promovare, dezvoltare și restructurare.
Trebuie ţinut cont de faptul ca nu există o reţetă , un sistem, un set de obiective
aplicabile tuturor organizaţiilor.
Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie început cu stabilirea unor obiective,
pornind de la nevoile companiei, cultura organizatională și integrarea celorlalte funcţii ale
managementului resurselor umane.
Atunci câ nd un sistem de management al performanței este un instrument ce stă la
baza luă rii deciziilor de personal, rezultatele evaluă rii sunt folosite în acţiuni privitoare la
remuneraţie, promovare şi restructurare sau alte activită ţi administrative.
Însă , atunci câ nd acest sistem este un instrument ce stă la baza dezvoltă rii
personalului, rezultatele evaluă rii sunt folosite pentru a ghida activită ți de training sau
mentoring pentru câ știgarea unor noi dimensiuni de competenţă .
Comportamentul dorit, performant, este important pentru că el semnifică înţelegerea
angajatului în a-şi duce la bun sfâ rşit sarcinile - cum îşi ajută echipa, cum comunică , cum îi
indrumă pe ceilalţi, s.a.m.d.

1
 Sunt des întâ lnite cazurile în care un angajat are rezultate profesionale excepţionale,
însă este o persoană greu de suportat în echipă sau manifestă un comportament de
inadaptare la locul de muncă .
Pentru că astfel de comportamente sunt disruptive este important să se ţină cont, în
evaluarea performanţei, şi de aceste aspecte.
Pe de altă parte, un angajat poate fi extrem de cooperant şi să interrelaţioneze foarte
bine, însă din punctul de vedere al atingerii obiectivelor poziţiei sale să nu ajungă la un nivel
performant.
Aşteptă rile privind comportamentele şi rezultatele ar trebui să fie incluse în lista
obiectivelor strategice ale organizaţiei.

2. CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI

Managementul performanţei, trebuie înţeles ca un proces continuu, reflectâ nd practici

normale de management, nu „tehnici speciale” impuse managerilor. Managementul
performanței unei instituții reprezintă un proces continuu și sistematic de planificare,
monitorizare, evaluare și îmbună tă țire a performanței organizației sau instituției în vederea
atingerii obiectivelor sale. Acest proces implică coordonarea eforturilor angajaților, alinierea
lor cu obiectivele organizaționale și evaluarea rezultatelor pentru a asigura că instituția
funcționează eficient și își atinge scopurile stabilite.
Cadrul să u conceptual include termeni cum sunt: “performanţă ” și “organizaţie
performantă”.
1. Stabilirea obiectivelor:
1.1. Obiective clare,
Un sistem eficient de management al performanței susține standarde de
comportament care descriu ce se așteaptă de la angajați în zonele de competență cheie.
Nevoile de dezvoltare ale angajaților ar trebui de asemenea avute în vedere în
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performanței.
Obiectivele de dezvoltare vizează fie îmbună tă țirea performanței pe poziția ocupată de
angajat, fie promovarea sa.
In unele situații este dificil de observat interdependența între obiectivele strategice pe
termen lung ale organizației, cele pe termen mediu și ceea ce înseamna obiectivele pe care
fiecare individ le are de atins în activitatea curentă .

2
 Pentru a fi ușor înțelese, obiectivele societă ții trebuie să fie traduse într-un limbaj ușor
de înțeles pentru toate nivelurile societă ții, adică trebuie trasate în obiective clare, specifice
fiecă rei poziții, fiind împă rtă șite la nivel de unitate, echipă și individ.
Obiectivele trebuie să definească rezultatele finale.
1.2. Măsurabilitate,
1.3. Fezabilitate,
1.4. Limitare în timp.

Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obținerea unui

sistem eficient de management al performanței.
In cadrul desfă șură rii procesului de evaluare a performanței, feedback-ul informal
oferit în activitatea zilnică s-a dovedit mult mai eficient decâ t cel oferit la distanță mare de
timp după desfă șurarea activită ții.
In prezent, multe organizații folosesc modele de competență ca bază a sistemului de
management al performanței. Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective
importante pentru organizație și asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor
integrate de resurse umane precum: training, promovare, management al performanței etc.

2. Planificarea performanței
2.1. Strategii și planuri,
2.2. Alocarea resurselor,
2.3. Responsabilitate.

3. Monitorizarea
performanței: 3.1.Colectarea
de date, 3.2.Analiza datelor,
3.3.Raportare și comunicare.

4. Evaluarea
performanței:
4.1.Evaluarea individuală,
4.2.Revizuirea strategică.

5. Feedback și dezvoltare:
5.1.Feedback regulat,
5.2.Dezvoltare
3
profesională,

4
 5.3.Recunoaștere și recompensare.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performanței, competențele ar

trebui definite în termeni de comportamente și așteptă ri absolut necesare în desfă șurarea
activită ții profesionale.
Definirea acestor comportamente asigură o bază solidă pentru diferențierea între
angajații cu performanțe mai mult sau mai puțin eficiente. Competentele ar trebui, de
asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite de responsabilitate, complexitate și
dificultate ce caracterizează pozițiile în cadrul organizației.

Avantajele definirii acestor competențe în termeni de standarde de comportament

performant sunt:
 acela de a-i ajuta pe angajați să înțeleagă ce se așteaptă de la ei,
 de a asigura standarde generale pe care managerii le pot aplica în evaluarea
angajaților, crescâ ndu-se astfel gradul de transparență și corectitudine a sistemului de
evaluare.
Este important ca angajații să perceapă acest sistem de management al performanței drept
unul corect.

Managementul performanţei reprezintă o abordare strategică şi integrată a asigură rii

succesului de durată în activitatea societă ților, prin îmbună tă ţirea performanţei acesteia,
echipelor şi indiviziilor. Caracterul strategic rezultă din preocuparea pentru problemele mai
generale cu care se confruntă societatea, pentru a funcţiona eficient şi eficace în mediul
extern în care se află şi privitor la direcţia generală pe care doreşte să o adopte, pentru a-şi
îndeplini obiectivele pe termen mediu şi lung. De altfel, instituirea orică rui program de
management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile
organizaţiei, definite în fazele planifică rii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi
procese de evaluare şi de mă surare a performanţei.

Despre performanță putem vorbi atâ t de integrarea pe verticală , câ t şi pe orizontală:

 Integrarea pe verticală se realizează prin corelaţia între strategia economică , pe de o
parte şi planurile şi obiectivele de performanţă pe care şi le propune societatea pe de
altă parte.
 Integrarea pe orizontală .

5
 Performanţa este unul dintre termenii cheie foarte vehiculaţi în administrarea afacerilor;
toate firmele încearcă să atingă un maxim de performaţă . Totuşi, nu există o interpretare
unanim acceptată a acestui termen, coexistâ nd puncte de vedere diferite privitor la ce
înseamnă şi la ce conferă caracterul unei societă ți de a fi performante.

3. SEMNIFICAŢIA PERFORMANŢEI.
CARACTERISTICILE SOCIETĂȚII PERFORMANTE

O viziune complexă asupra performanţei este exprimată de Brumbach (1988), care

spune că : „Performanţa înseamnă atâ t comportamente, câ t şi rezultate. Comportamentul
rezultă de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune concretă .”
De reţinut este faptul că performanţa trebuie evaluată şi mă surată atâ t cu referire la
rezultate (ieşiri din procesul îndeplinirii sarcinilor), câ t şi la comportamente (intră ri în
procesul muncii). In ceea ce priveşte caracteristicile societă ții performante, cele mai
importante dintre acestea sunt:
 Performanţa societă ții este exprimată de eficacitatea acesteia şi, în această accepţiune,
o întreprindere eficace este una performantă ;
 Performanţa societă ții este determinată de patru tră să turi organizaţionale cheie,
numite „capacită ţile” acesteia:
 Capacitatea adaptativă ,
 Capacitatea leadershipului,
 Capacitatea managerială ,
 Capacitatea tehnică ,
La aceste capacită ţi de bază se poate aduga încă una, referitoare la abilitatea de a
modifica în sens pozitiv mediul extern prin acţiuni de informare, educare, convingerea
partenerilor firmei etc.
Performanţa unei societă ți este asigurată de îmbună tă ţiri în câ teva zone cheie:
 Stabilitatea organizaţională,
 Stabilitatea financiară,
 Calitatea programelor manageriale,
 Creşterea organizaţională.

6
 4. BENEFICIILE MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI

Managementul performanţei presupune obţinerea celor mai bune rezultate de la

societate, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare
sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi mă surare a
rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice.

Managementul performanţei generează beneficii organizaţiilor şi modului de a face

afaceri, astfel:
 Oferă o abordare structurată orientată spre rezultate, nu spre desfă şurarea
activităţilor,
 Implică pă rţile - clienţi, angajaţi, management, alţi factori de interes - în
procesul de planificare şi evaluare a performanţei.
 Propune un mod etic de a face afaceri.
 Facilitează îndeplinirea obiectivelor, orientarea întregului personal spre
scopurile comune ale societă ții .
Managementul performanţei înglobează procesele de mă surare a rezultatelor şi de
evaluare a personalului.

5. EXPRIMAREA MĂSURILOR ŞI METODELOR DE MĂSURARE

Mă surile pot fi bazate pe ieşiri, în sensul general al furniză rii de produse și servicii şi
calitate clienţilor interni şi externi şi în sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor
presate, vâ nză rilor, etc.
Mă surile pot fi, de asemenea, bazate pe intră ri - ceea ce oamenii aduc în rolurile în muncă
pe care le ocupă sub forma cunoştinţelor, aptitudinilor şi competenţelor.
Aceste mă suri identifică nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil
iar, cel mai adesea, se face referire la diferite modalită ţi prin care sunt definite competenţele
în cadrul întreprinderii.

Un model mixt de management al performanţei este preocupat atâ t de intră ri, câ t şi de

ieşiri. In general, tipurile de mă suri utilizate de organizaţii pot fi grupate pe urmă toarele
categorii:

7
  Financiare;
 Ieşiri;
 Impact;
 Reacţie,
 Timp.
Aceste mă suri pot fi exprimate în mai multe feluri, de pildă prin numă r, proporţii,
procentaje sau impact financiar.

8
 PROGRAMELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MANAGEMENTULUI PERFORMANŢEI
Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se
definesc abordă ri sistematice ale îmbună tă ţirii performanţei, prin procese continue de
stabilire a unor obiective de performanţă :
 prin mă surarea performanţei;
 prin colectarea şi analizarea datelor şi informaţiilor referitoare la performanţă ;
 prin elaborarea unor planuri de acţiune.
Această definiţie pune în evidenţă mai multe activită ţi integrate, ce se pot înscrie într-o curbă
a performanţei (fig. 1).

Figura 1 - Bucla performanţei

9
ELEMENTELE UNUI PROGRAM DE MANAGEMENT AL PERFORMANŢEI

Programul de management al performanţei dintre societate cuprinde urmă toarele elemente:

 Stabilirea obiectivelor şi standardelor;
 Definirea unui sistem de mă surare a performanţei;
 Convenirea responsabilităţilor;
 Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanţă ;
 Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realiză rile efective
şi obiective/standarde;
 Deciderea unor acţiuni corective.

Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelor

În prima etapă se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) şi standarde (nivelul
realiză rii). Pentru fiecare componentă din cadrul organizaţiei (ex.: un departament, o echipă ,
un angajat individual), acestea sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pildă ,
obiectivele fiecă rui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei în
ansamblu.
Această primă etapă reprezintă o fază strategică , ea fiind rezolvată în mare parte în
cadrul managementului strategic, prin care se determină viziunea şi misiunea firmei,
obiectivele majore generale pe termen mediu şi lung ale societă ții.

Decurgâ nd din contextul planului strategic există două „produse” specifice care
definesc mai departe obiectivele de performanţă organizaţionale (şi individuale). Acestea
sunt:
 Planurile performanţei, - documente ce detaliază contribuţiile organizaţionale şi
individuale pentru obţinerea rezultatelor în ariile cheie de succes, determinate în
concordanţă cu obiectivele şi strategiile firmei;
 Acordurile performanţei - „contracte” încheiate între management şi departamente,
echipe, angajaţi individuali ale că ror contribuţii au fost planificate şi prin care se
stabilesc: obiectivele şi standardele de performanţă , modul în care se mă soară acestea.

Prin această etapă fiecare parte componentă a organizaţiei - departamente, unită ţi,
echipe, indivizi - cunoaşte ce rezulate se aşteaptă de la ea, ce obiective trebuie să realizeze, la
ce nivel (standard).

10
 Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţei
Mă surarea este un concept important în managementul performanţei, constituind
baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine, pentru a se asigura bazele
clă dirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine, pentru a se întreprinde acţiuni
corective.
Un alt aspect demn de notat este că , potrivit unor numeroase studii, organizaţiile care
gestionează performanţa prin mă surarea rezultatelor reuşesc mai bine în lupta concurenţială .
Dacă angajaţii sunt mai bine informaţi în legă tură cu nivelurile de performanţă prezente şi
stabilite pentru a fi realizate în viitor, precum şi de factorii care contribuie la aceste rezultate,
vor fi mai încreză tori în propriile forţe şi siguri în acţiune, vor lua decizii mai bune. Armstrong
(2004) notează trei aforisme despre mă surarea rezultatelor:
 ce se mă soară , se face;
 orice poate fi mă surat, poate fi îmbunătăţit;
 dacă nu putem mă sura ceva, nu-l putem gestiona.
Acestea ne spun ceva despre importanţa mă sură rii rezultatelor.

Alte beneficii produse de mă surarea rezultatelor, sunt:

 Asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor;
 Oferă posibilitatea efectuă rii unor comparaţii;
 Oferă posibilitatea ca oameni să -şi monitorizeze propriile niveluri de
performanţă;
 Pune în evidenţă zonele în care lucrurile merg bine şi unde se poate construi şi
cele în care lucrurile nu merg bine şi necesită acţiuni corective;
 Oferă justifică ri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare);
 Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbună tă ţire a performanţei.

Etapa 3: Convenirea responsabilităţilor

Responsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau societate în ansamblu de a
îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate. Există mai multe aspecte ale
responsabilităţii:
 Este o relaţie, un contract între două pă rţi (de regulă superior şi subordonat);
 Este orientată spre rezultate, accentul că zâ nd pe acestea şi nu pe input-uri
(efortul depus pentru atingerea rezultatelor);

11
  Presupune ră spundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justifică ri
pentru modul de îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea
privind rezultatele şi/sau asumarea ră spunderii pentru rezultate. Fă ră raportare
responsabilitatea n-ar exista.
 Indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgâ nd din îndeplinirea sau
nu a obligaţiei);
 Conduce la îmbună tă ţirea performanţei: scopul responsabilită ţii este
performanţa, nu critica sau pedeapsa.

In altă ordine de idei, există mai multe niveluri ale responsabilităţii:

 Personală,
 Individuală ,
 A echipei,
 A factorilor de interes.

Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei, a

departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta
trebuie îndeplinite două condiţii:
 Existenţa unui mediul de responsabilitate. Trebuie să existe în
organizaţie un mediu adecvat, care să determine indivizii, echipele şi
organizaţia în ansamblu să se simtă motivaţi şi stimulaţi să îşi asume
responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă , să se simtă obligaţi
să realizeze rezultatele convenite şi să accepte să ră spundă pentru acestea.
 Repartizarea responsabilită ţilor. În cele mai multe cazuri,
responsabilită ţile se stabilesc de sus în jos, pornind de la nivelele manageriale
de vâ rf şi continuâ nd, în cascadă , cu asumarea responsabilită ţilor pentru
realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajaţi
individuali.

Aceasta înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa

sarcinile, de a mă sura realiză rile, de a raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective
după primirea feedbackurilor şi de a-şi îmbună tă ţi permanent performanţa.

Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performanţă

12
Etapa firească ce urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilită ţilor şi după precizarea
metodelor de mă surare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţă pe
parcursul desfă şură rii activită ţilor de zi cu zi.

Sursele şi metodele de informaţii pot fi foarte variate, de pildă:

 Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de
departamentul financiar, rezultatele din producţie, statistici de personal);
 Prognoze
 Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se
observă să fie corelat cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit
anumite manifestă ri sau comportamente observate.
 Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor,
sondajelor, punerii de întrebă ri, focus grup.
 Utilizarea unor echipamente tehnice de mă surare (ex.: pentru determinarea
temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);
 Achiziţionarea unor statistici din afara societății.

Indiferent de sursele şi metodelor de colectare utilizate, trebuie să se ţină cont în

desfă şurarea acestei activită ţi de o serie de considerente:
 datele şi informaţiile colectate să fie relevante pentru problema de rezolvat;
 datele şi informaţiile colectate să fie uşor de înţeles de persoana care le va
primi;
 nivelul de detaliere să fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amă nunţite, din două
motive: în primul râ nd, costurile asociate colectă rii informaţiilor pot deveni excesiv
de mari iar, în al doilea râ nd, prelucrarea lor de că tre persoana care le primeşte
poate fi costisitoare. Pe de altă parte, ele nu trebuie să sufere din cauza unor
omisiuni.
 datele să fie disponibile în cadrul sistemelor informaţionale existente şi să
poată fi furnizate în mod regulat.

13
Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective
Compararea realiză rilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese
anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit
câ nd variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie.
Pentru comparea între realizarea efectivă şi sarcină se pot folosi tehnici simple:
 înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane ală turate, ceea ce
permite o apreciere vizuală rapidă a variaţiei;
 înregistrarea grafică a activită ţii curente şi a sarcinii într-o diagramă;
 calcularea unui indice al realiză rii obiectivului planificat prin raportarea
performanţei efective la sarcină . De exemplu, dacă performanţa a fost de 160 de unităţi
auditate într-o lună iar sarcina a fost de 200 de unităţi auditate, atunci indicele de
realizare este de 80% (160/200*100), deci variaţia este de 20%.

Etapa 6: întreprinderea unor acţiuni corective

Atunci câ nd performanţa este satisfacă toare, nu mai este nevoie de nici o corectură . In acest
caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activită ţii de strâ ngere de date
despre rezultate.
Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se
întreprind acţiuni, care dincolo de diversitatea lor dată de condiţiile specifice ale desfă şură rii
activită ţii, pot fi grupate în două categorii:
 Modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei
că acestea nu au fost stabilite corespunză tor sau dacă circumsatnţele au schimbat
suficient de mult datele iniţiale ale problemei.
 Convenirea între pă rţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmă reşte să se
îmbună tă ţească performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colctarea
datelor despre rezultate.

14
Bibliografie selectiva:
1. Avasilcă i, S., Huţu, C.A., Van der Wiele, A. – De la asigurarea calită ţii la excelenţă
organizaţională , Editura Economică , Bucureşti, 2001
2. Avasilcă i, S. – Managementul performanţei organizaţionale, Editura Tehnopres, 2001, Iaşi
3. Avasilcă i, S. – Managementul performanţei, suport curs în format electronic
4. . Huţu, C.A., Avasilcă i, S., Apostolu, A. – Introducere în asigurarea calită ţii,
Editura Economică , Bucureşti, 2001
5. Kaplan, Robert S., and Norton, David P. The Balanced Scorecard - Measures That Drive
Performance. In: Harvard Business Review, 70, no.1 (ian-febr. 1992)
6. Pitariu, H. – Managementul resurselor umane. Mă surarea performanţelor profesionale,
Editura ALL, Bucureşti, 1994

15