ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

ASIGURAREA PRODUSELOR I
UPB_CPAC
SERVICIILOR

Suport Curs | Prof FUNAR

Suport Curs Page

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

CURS 13 -14 Masurarea eficacitatii serviciilor

Un sistem de management al performan ei este o strategie care leag toate activit ile din cadrul
organiza iei în contextul politicilor de resurse umane, culturii organiza ionale, stilului i sistemelor
de comunicare. Natura strategiei depinde de contextul organiza ional i poate varia de la o
organiza ie la alta. Un sistem de management al performan ei func ioneaz atunci când urm toarele
condi ii sunt satisf cute de c tre o organiza ie:
Comunic o viziune a obiectivelor sale tuturor angaja ilor;
Stabile te criterii i nivele de performan individuale i departamentale în direct leg tur cu
obiectivele majore;
Analizeaz continuu progresul c tre acele nivele de performan ;
Utilizeaz procesul de analiz pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare i recompensare;
Evalueaz eficacitatea întregului proces în vederea îmbun irii acesteia. Este un proces de
stabilire a unei în elegeri comune a ceea ce trebuie realizat i, în acela i timp, un mod de abordare a
managementului i dezvolt rii oamenilor care s creasc probabilitatea c va fi realizat pe termen
scurt i lung.
Cuvintele cheie ale acestei defini ii sunt:
Un cadru comun de obiective planificate, standarde i atribu ii/competen e necesare : elementul
de baz al managementului performan ei este acordul între manager i angajat (în –
„Managementul performan ei organiza ionale”/ Silvia Avasilc i, Editura Tehnopress, Ia i, 2001)
ceea ce prive te a tept rile legate de aceste elemente; într-o m sur foarte mare managementul
performan ei este managementul a tept rilor;
Un proces : managementul performan ei nu este doar un sistem de forme i proceduri; înseamn
ac iuni pe care angaja ii trebuie s le desf oare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi i pentru a
îmbun i performan ele lor i a celorlal i;
În elegere comun : pentru a- i îmbun i performan a, angaja ii trebuie s aib o în elegere
acceptat a nivelelor de performan i de competen cerute;
Un mod de abordare a managementului i dezvolt rii oamenilor : managementul performan ei
este centrat pe trei aspecte; în primul rând, pe modul în care managerii i liderii de echip lucreaz
eficace cu cei din jurul lor; în al doilea rând, pe modul în care angaja ii lucreaz cu managerii i
echipele lor; în al treilea rând pe modul în care se pot dezvolta angaja ii astfel încât s i
îmbun easc cuno tin ele, abilit ile i experien a ca i nivelele lor de competen i performan ;
Realizare : în final, managementul performan ei înseamn atingerea de c tre angaja i a succesului
la locul de munc astfel încât s i poat utiliza la maximum abilit ile, s se realizeze la întregul
lor poten ial i s maximizeze contribu ia lor la succesul organiza iei. Managementul performan ei a
fost abordat i ca o “bucl de reglare”, legând strategiile i obiectivele organiza ionale, m surarea
performan ei, trainingul pentru performan , ghidarea i conducerea performan ei i recompensarea

Suport Curs 13-14 Page 2

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

performan ei. Din acest punct de vedere managementul performan ei nu închide niciodat un ciclu
complet. Procesul este atât evolutiv cât i iterativ.
Ca urmare, componentele unui sistem de management al performan ei nu ar trebui privite niciodat
izolat, iar rezultatele ar trebui s constituie baza stabilirii obiectivelor de dezvoltare a firmei. Numai
închizând astfel bucla feedback, strategia resurselor umane va putea deveni o parte integrant a
firmei.
Atingerea obiectivelor personalului unei organiza ii trebuie s fie congruent cu atingerea
obiectivelor organiza iei.
Managementul performan ei se realizeaz prin intermediul unei variet i de instrumente i activit i,
în cadrul diferitelor nivele ale organiza iei.
Acestea pot include: planificarea strategic ; definirea obiectivelor, priorit ilor i valorilor
organiza ionale; identificarea i utilizarea obiectivelor i m surilor de performan adecvate
organiza iei, proceselor cheie, func iilor i angaja ilor; evaluarea; planuri de dezvoltare personal ;
diferite sisteme de plat în func ie de performan a realizat .
Modul de agregare a acestor activit i difer de la o organiza ie la alta, i chiar în cadrul aceleia i
organiza ii, în func ie de nevoile organiza iei i de obiectivele care au fost identificate. Performan a
unei întreprinderi este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la atingerea obiectivelor strategice.
Performan a unei întreprinderi este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la ameliorarea cuplului
valoare – cost, ceea ce înseamn ameliorarea cre rii de valoare net (în mod contrar, nu este
neap rat performan ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la cre terea valorii, indubitabil,
dac aceasta nu amelioreaz soldul valoare – cost sau indicatorul valoare/cost).
Managementul performan ei este o activitate continu de pilotare a transform rii intr rilor în ie iri
care s se realizeze cu eficacitate i eficien .
Mai întâi pilotarea înseamn s identific m i s punem în aplicare metode prin care s se înve e
colectiv: s se ac ioneze în echip în manier performant i aceasta având la baz filozofia de-a
avea în fiecare etap rezultate mult mai performante ca la etapa precedent .
În al doilea rând aceast pilotare a schimb rii se realizeaz continuu prin dou func ii
complementare: desf urarea strategiei prin reguli de ac iune opera ionale (desf urare) i c trebuie
capitalizate rezultatele i înv mintele (knowlegements) ac iunii pentru a se îmbog i reflec ia
asupra obiectivelor (înmagazinarea i folosirea experien ei).
Performan a unei întreprinderi trebuie s fie analizat din perspectiva dezvolt rii durabile.
Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea înso , într-o organiza ie, de absen a
evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i printr-o lips de coordonare a
obiectivelor de performan . În organiza iile cu pondere în servicii, în mod particular unde mâna de
lucru este ridicat , salaria ii trebuie s fie implica i într-un proces unde ei pot controla rezultatele la
nivelul lor i pot fi premia i pentru rezultatele lor.

Suport Curs 13-14 Page 3

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

În anii ’80 au fost f cute eforturi considerabile în centrele de calitate i de productivitate din toat
lumea în scopul în elegerii dinamicii performan ei în întreprinderi.
S-a ajuns astfel la o perspectiv generalizant în managementul i m surarea performan ei: -
ameliorarea calit ii i productivit ii î i g sesc fundamentul în mizele fundamentale ale misiunii, în
orientarea i practica managerial .
Cu alte cuvinte, dac nu exist o viziune precis asupra calit ii dorite, nu se poate vorbi de
ameliorare;
- aten ia trebuie s fie focalizat pe serviciile cheie furnizate clien ilor mai mult decât asupra
activit ilor individuale sau de grup. În concluzie, o activitate sau un proces nu are importan decât
pentru a “livra” o valoare ad ugat pentru a satisface clientul;
- personalul are nevoie de o continu formare pentru a asigura o presta ie eficace i a favoriza o
consolidare pozitiv ;
- studiul proceselor opera ionale ofer un foarte mare poten ial pentru a ameliora calitatea i
productivitatea;
- ameliorarea calit ii i a productivit ii este posibil numai dac orient rile sunt de sus in jos, în
timp ce obiectivele i normele sunt stabilite de jos in sus; grupele de progres trebuie s fie
inovabile; a avea expertiza necesar i a evolua într-un climat incitativ i propice de ameliorare a
calit ii i productivit ii.
Performan a unei organiza ii este determinat de:
- nivelul s u de coeren i stabilitate;
- de capacitatea sa de a procura i utiliza resursele; - de reputa ia i imaginea sa;
- de sinergia multiplic rii unor determinan i cum ar fi rela iile cu salaria ii, comunicarea, misiunea,
filozofia i stilul de conducere, recunoa terea, calitatea proceselor organiza ionale.
Îmbun irea performan ei implic o schimbare de valori de conducere i aceasta este un bun prilej
de a croi un sistem de indicatori ce au valen e proprii organiza iei, dar care au totu i dimensiuni
cvasicoerente pentru to i actorii care se circumscriu în prezent i în viitor evolu iei acestei
organiza ii. Acest sistem de indicatori trebuie s fie ingenios.
Provocarea este de-a asigura conduc torului întreprinderii i echipei sale încrederea în munca în
echip pentru rezultatele care urmeaz . În zilele noastre, complexitatea conducerii organiza iilor
oblig conduc torii s priveasc performan a sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie
de productivitate, satisfac ia clien ilor sau salaria ilor.
A trece de la un sistem de m surare axat pe parametri financiari la un altul nu este decât un aspect
al schimb rii; trebuie trecut, de asemenea, la un nou stil de conducere al performan ei - mai
participativ.

Suport Curs 13-14 Page 4

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

Prin acesta subliniem inta schimb rii ce trebuie f cut . Mai mult, în ultimul timp nu se pot ar ta
întreprinderile care pot fi rentabile f a fi productive i la care este un risc de-a evalua
performan a pornind numai de la criteriile de profit.
Trebuie extinse perspectivele conducerii performan ei de o manier care face o alocare judicioas a
tuturor resurselor. Într-o noua perspectiv ameliorarea performan ei trece prin ameliorarea calit ii
i a productivit ii.
Conduc torul întreprinderii, a c rui marj de eroare este din ce în ce mai limitat , trebuie s
spund tot timpul la urm toarele întreb ri:
- Cum percep clien ii produsele/serviciile oferite?
- Salaria ii sunt satisf cu i i se simt ei agrea i?
- Suntem noi inovatori pentru a crea valoare ad ugat ?
- Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispozi ia noastr ?
- Cum ne percep ac ionarii no tri?
Indicator de performan – informa ie care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul
unei ac iuni pentru atingerea unui obiectiv care s -i permit evaluarea unui rezultat. Un tablou de
bord eficace con ine în jur de circa 5 familii de indicatori i care nu regrupeaz mai mult de 6
indicatori de m surare pe familie, reprezentând principalele nivele pe care conduc torul trebuie s
la conduc .
O parte a procesului de management al performantei este traducerea unei stari viitoare a afacerii
in obiective pe termen scurt si lung, in indicatori de performanta de iesire si de rezultat fata de
careperformanta si progresul pot fi masurate (Mackie, 2008).
Indicatorii Cheie de Performanta (KPIs) reprezinta instrumente folosite in managementului
performantei avand rolul de a evalua performanta ariilor de business, absolut fundamentale pentru
succesul si cresterea afacerii (smartKPIs.com, 2010).
Dezvoltarea si utilizarea Indicatorilor Cheie de Performanta ar trebui sa constituie baza pentru
analiza performantei actuale a unei organizatii, a cerintelor viitoare si a strategiilor de dezvoltare
necesare pentru dobandirea unui succes continuu.
Obiectivul - formalizeaza SMART tintele companiei cu privire la performanta cantitativa in toate
exprimarile sale posibile (profit, cifra de afaceri, piata, vanzari, lichiditate, costuri, nr. contracte
etc.) sau performanta calitativa - comportamente solicitate pentru atingerea performantei.
Obiectivul este fie de natura strategica (formulat ca obiectiv strategic nr. 1) fie de cele mai multe ori
setat pentru a indeplini la nivelul politicilor anuale obiectivul strategic. Exprimarea acestor
obiective cantitative si calitative se face intradevar prin intermediul Indicatorilor de performanta in
mod diferit.
Nota:
S – specific; ( inseamna ca un indicator/obiectiv indica exact ceea ce se doreste a se obtine).

Suport Curs 13-14 Page 5

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

M – masurabil;( inseamna ca un indicator/obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie

calitativ.
A – (de) atins/abordabil; inseamna ca un indicator/obiectiv poate fi intr-adevar atins.
R – relevant; inseamna ca realizarea indicator/obiectiv contribuie la impactul vizat de
proiect.
T – incadrat in timp. inseamna ca indicator/obiectiv contine si data pana la care este
prevazut a se realiza

Indicatorii de performanta - sunt definiti generic ca masuratori prin care conducerea,

managementul si investitorii pot sa evalueze performanta afacerii pe termen mediu si lung si care
asigura comparabilitate intre diverse industrii, in dinamica.
Indicatorii sunt de regula rezultanta unei evolutii in timp, sugerand dinamica fata de o baza de
referinta, cu sau fara scop strategic.
Nu tot ce poate fi masurat reprezinta indicator de performanta. Exista informatii (ex. nr facturi, nr.
rebuturi, nr. angajati, etc.) care nu trebuie sa fie neaparat considerate indicatori de performanta si
care servesc uneori doar ca si cuantificari ale unei situatii date, fara scop comparativ sau de
predictie.
Indicatorii cheie de performanta raspund unor intrebari diverse: „Unde suntem?”, „Unde vrem sa
ajungem?”, „Cum facem asta?”, oferind informatii cu privire la stadiul curent, comparatii de piata,
target viitor. Prin urmare, se impune o selectie clara a KPI – Indicatori cheie de performanta ca
fiind acei indicatori care:
K = furnizeaza avantaj competitiv, legat de obiectivele strategice, legat de functionarea unitatii de
afaceri in mod direct
P = sunt legati de performanta in mod direct, clar masurati, cuantificati, cu cauze de influenta
prestabilitate
I = asigura comparabilitate fata de diverse referinte, orientat catre corectii viitoare si care nu explica
evenimente istorice
De ce sa utilizam indicatori cheie de performanta (KPIs)?
Perspectiva: KPIs indica starea de sanatate, progresul si/ sau succesul strategiei
organizatiei, proiectelor acesteia, proceselor in desfasurare sau departamentelor de furnizare
de servicii.
Focus: KPIs se concentreaza pe un anumit aspect, sunt relevanti, masurabili, repetabili si
consistenti.
Evaluare: masurarea factorilor critici de succes.
Management: contribuie la procesul decizional pentru managementul performantei.
Strategia de implementare: dezvolta o legatura puternica intre strategia conceputa si
initiative / activitati.

Suport Curs 13-14 Page 6

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

Tipologie
Utilizarea KPIs poate varia de la evaluarea activitatii unui departament in raport cu domeniul de
business la evaluarea activitatii organizatiei, in ansamblu. Pe baza acestui considerent, avem:
KPIs de input: utilizati ca si elemente de intrare in cadrul unui proces sau al unui proiect,
precum cele din resurse financiare sau umane.
KPIs de proces: utilizati pentru a imbunatati un proces, eficienta si rezultatele acestuia:
variatia de timp si de buget, pregatirea angajatilor, etc.
KPIs de output: inregistreaza costurile unui anumit lucru livrabil sau a unei functionalitati
in raport cu planul, bugetul sau capacitatea de referinta, capacitatea functionala in raport cu
planul, bugetul sau capacitatea de referinta, factorii de utilizare.
KPIs de outcome (care indica rezultatele): satisfactia clientilor si a partilor interesate -
utilizati ca puncte de referinta in comparatiile cu agentiile similare sau organizatiile private.
Mai multe criterii pot fi luate in considerare in procesul de evaluare, selectie, concepere si utilizare
a KPIs:
Criterii financiare / non-financiare
Criterii orientate spre client / proces / concepte de invatare si crestere (perspectivele
Balanced Scorecard)
Conducator / condus / diagnostic
Criterii ce tin de indicatorii de input / proces / output / outcome
Criterii legate de valorile binare / absolute / comparative / bazate pe tendinte
Reguli pentru utilizarea KPIs
Indicatorii Cheie de Performanta reprezinta o categorie specifica a Indicatorilor de Performanta si
ofera unei organizatii masuratori cuantificabile ale inregistrarilor factorilor importanti pentru
succesul pe termen lung. In procesul de selectie a KPIs este importanta selectia unui numar optim
de indicatori relevanti. Acest lucru maximizeaza beneficiile utilizarii lor, reducand in acelasi timp si
costurile.
In timpul utilizarii si aplicarii KPIs, ar trebui luate in considerare urmatoarele principii:
Indicatorii Cheie de Performanta nu ar trebui sa reprezinte un scop in sine, ci ar trebui
priviti ca si un ajutor pentru management. Ei reprezinta inceputul pentru o dezbatere
informata care ar trebui sa conduca la conceperea unui plan de dezvoltare.
Indicatorii Cheie de Performanta ar trebui incadrati in contextul specific si au o
semnificatie mai relevanta atunci cand sunt utilizati in cadrul unei comparatii pe o anumita
perioada de timp, decat intr-o comparatie efectuata intre organizatii.
Un set de Indicatori Cheie de Performanta ar trebui sa fie echilibrat. Spre exemplu,
indicatorii de eficienta ar trebui stabilite in opozitie cu indicatorii care inregistreaza

Suport Curs 13-14 Page 7

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

eficacitatea si indicatorii ce tin de costuri in opozitie cu masurile ce au legatura cu calitatea

si perceptia utilizatorului.
Dupa ce au fost propusi si aplicati, Indicatorii Cheie de Performanta ar trebui
revizuiti si actualizati. Revizuirea acestora determina utilitatea fiecarui indicator.
Descrierea performantei vizate prezentata in termeni masurabili prin intermediul
KPIs trebuie utilizata la nivelul organizational, pentru a determina actiunile si initiativele
necesare pentru a fi realizata (smartKPIs.com, 2010).
Numero i manageri recunosc nevoia de schimbare din propria întreprindere pentru a putea regândi
organiza ia în fa a noilor realit i i competen e i au probleme în în elegerea cum s se fac
implementarea schimb rii. Obstacole în implementare Numeroase sunt obstacolele în
implementarea MCT (managementul calitatii totale) i acestea pot fi: timpul consumat, birocra ia,
formalitatea, rigiditatea, impersonalitatea i/sau calitatea speciali tilor grupului.
Cel mai adesea se întâlne te o rezisten la schimbare la managementul de mijloc. Asemenea
rezisten la MCT este o tipic rezisten la orice schimbare. Ea se întâlne te mai ales la
organiza iile cu un anume succes.
Pentru o mai bun reu it , metodele de înfrângere a rezisten ei la schimbare se grupeaz în: -
educa ie i comunica ie;
- participare i implicare;
- facilitare i sprijin;
- negociere i în elegere.
Pa ii implement rii MCT:
- în elegerea calit ii;
- angajamentul i conducerea;
- proiectarea pentru calitate;
- planificarea pentru calitate;
- sistemele de calitate;
- m surarea;
- costurile calit ii;
- instrumentele i tehnicile pentru îmbun ire;
- capabilit ile i controlul;
- organizarea pentru calitate;
- comunicarea pentru calitate;
- echipa de lucru pentru schimbarea culturii;

Suport Curs 13-14 Page 8

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

- preg tirea pentru calitate;

- implementarea MCT.
Îmbun irea continu în MCT Conceptul îmbun irii continue concepe schimbarea permanent a
echipelor ce realizeaz implementarea MCT. Implementarea MCT se desf oar pe un termen de 5
ani.
Îmbun irea se ob ine:
- planificând procesele i imputurile acestora;
- furnizând imputurile;
- realizând procesele;
- evaluând procesele;
- examinând performan ele proceselor;
- modificând procesele i imputurile acestora.
Cele trei principii de baz ale nesfâr itei îmbun iri continue:
1. Focalizarea pe consumator O organiza ie trebuie s recunoasc c cea mai mare importan o are
clientul, fie el extern fie el intern. Cel mai mai important este clientul extern pentru c pentru el
calitatea conteaz în continuarea lan ului calit ii/lan ului valorii. Clientul intern are ca int final
tot clientul extern chiar dac el este „prins” într-un lan continuu.
2. În elegerea procesului Într-o activitate de succes a oric rui proces este esen ial de-a în elege ce
determin performan a acestuia i outputurile. Aceasta înseamn o focalizare intens pe proiectare
i controlul imputurilor, a se lucra intens cu furnizorii, a în elege fluxul proceselor pentru a elimina
locurile înguste i a reduce pierderile.
3. To i salaria ii angajeaz calitatea To i cei ce lucreaz în organiza ie, de sus pân jos, de la birouri
pân la servicii tehnice ulterioare vânz rii, de la centru (sediul central) pân la locurile periferice
(geografic de mii de km) fac parte din cei ce creeaz calitatea. Oamenii sunt sursa ideilor i
inova iei cu expertiza lor, experien a, cuno tin ele i cooperarea ce fac s fie mai bine implementat
calitatea. Rolul managementul calit ii este de-a convinge pe toat lumea c are un rol foarte
important în calitatea total .

Suport Curs 13-14 Page 9

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

CURS 14 Certificarea conformit ii cu standardele i asigurarea calit ii

Certificarea este o procedur prin care o ter parte d asigurarea scris c un produs, proces sau
serviciu este în conformitate cu cerin ele specificate. (Defini ie: Ghidul 2 ISO/CEI: 1996).
Acesta este diferit de alte sisteme de dovedire a conformit ii, cum ar fi declara iile furnizorului,
rapoartele laboratoarelor de încerc ri sau rapoartele organismelor de inspec ie. Certificarea se
bazeaz pe rezultatele încerc rilor, inspec iilor i auditurilor i dau încredere clientului în ceea ce
prive te interven ia sistematic a unei ter e p i competente.
Certificarea este un avantaj, atât pentru produc tor, cât i pentru cel care achizi ioneaz , consumator
sau distribuitor. Aceasta adaug o valoare incontestabil produsului sau serviciului care poart
marca sa comercial .
Pentru produc tor sau pentru cel care furnizeaz servicii, aceast valorific bunurile sau serviciile,
deschide pie ele i simplific rela iile.
Pentru utilizator, ea furnizeaz asigurarea c produsul achizi ionat îndepline te caracteristicile
definite sau c procesele organiza iei îndeplinesc cerin ele specificate. Anumite m rci de certificare
a produsului pot reprezenta asigurarea securit ii i calit ii. Certificarea faciliteaz diferen ierea
produselor sau serviciilor aparent identice; aceasta ofer tuturor posibilitatea unui apel în cazul
nemul umirii.

1.1.1 Tipuri de certificare

Certificarea produsului atest faptul c acesta este în conformitate cu caracteristicile de securitate,
adecvat utiliz rii i/sau interschimbabilit ii definite în standarde i în specifica iile suplimentare
standardelor, atunci când acestea sunt cerute de c tre pia .
Certificarea organiza iei demonstreaz conformitatea calit ii, de exemplu, a unei organiza ii sau a
sistemului s u de management de mediu cu modelul relevant din seriile de standarde privitoare la
sistemele de management ISO 9001,ISO 14001, OHSAS 18001. Diferitele sisteme de referin nu
sunt legate de nivelul de performan a produsului.

1.1.2 Laboratoarele de încerc ri acreditate

Produc torii pot avea nevoie de sprijinul tehnic al laboratoarelor de încerc ri independente, fie
pentru dezvoltarea unor produse noi, fie în etapa de marketing i export. Multe ri industrializate
au f cut eforturi substan iale pentru a dezvolta re ele de laboratoare care furnizeaz asigurarea
calit ii serviciilor de încercare (în special în termeni lega i de calitatea rezultatelor pe care î i
bazeaz deciziile).
La nivel interna ional, aceast activitate se încadreaz în domeniul de aplicare al International
Laboratory Accreditation (ILAC). Unul dintre obiectivele acestei coordon ri este de a asigura
companiilor un acces îmbun it la serviciile acestor laboratoare care vor acoperi cel mai probabil,
necesit ile acestora legate de încercare i vor optimiza utilizarea acestor mijloace.

Suport Curs 13-14 Page 10

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

1.1.3 Un organism autorizat…

…este un organism acreditat de un Stat Membru la Comisia European
…este autorizat pentru evaluarea conformit ii i proceduri de certificare
cu privire la Directivele noii abord ri.
certificare
inspec ie
Directivele noii abord ri con in anexe ce reglementeaz criteriile de desemnare a organismelor
acreditate. Toate organismele, acrditate de statele membre pentru certificare, testare i supraveghere
conform specificit ii Directivei noii abord ri, trebuie s îndeplineasc aceste cerin e:
Impar ialitatea personalului organismului cu privire la proiectare, construc ie, marketing i
între inere a produsului în cauz , integritatea profesional i competen a, secretul profesional
precum i o asigurare a disponibilit ii acestor cerin e.
Oricum, dac un organism poate dovedi conformitatea cu EN 45000 prin depunerea unui certificat
de acreditor sau alte dovezi documentare, se presupune c se conformeaz cerin elor Directivei.
Dac un organism autoritar ofer recunoa tere formal c un organism (sau persoan ) este
competent s realizeze sarcini de certificare, inspectare i testare atunci este acreditat pentru aceste
sarcini

Organisme de certificare = organisme care au activit i de certificare a conformit ii

Organisme de inspec ie= organisme care au activit i de inspectare
Laboratoare de testare = laboratoare care execut test ri
În seriile 45000 sunt specificate criterii generale pentru laboratoarele de testare, organisme de
inspec ie i organisme de certificare.

De exemplu:

EN 45011 Criterii generale pentru organisme de certificare a produselor

EN 45012 Criterii generale pentru organisme de certificare a calit ii sistemului
EN 45013 Criterii generale pentru organisme de certificare a personalului

2. Acreditarea in Romania
Legea 245 din 29.04.2002 privind activitatea de acreditare a laboratoarelor i organismelor pentru
evaluarea conformit ii
Coordonator : RENAR
Componen :
laboratoare de încerc ri

Suport Curs 13-14 Page 11

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

laboratoare de etalonare
organisme de certificare a produselor
organisme de certificare a sistemelor calit ii
organisme de certificare a personalului, a c ror activitate se desf oar în domeniul evalu rii
conformit ii
organisme de certificare a sistemelor de management al mediului
organisme de inspec ie în domeniul evalu rii conformit ii
Asocia ia de Acreditare din România - RENAR, este o organiza ie nonguvernamental , f scop
lucrativ, constituit pe baza prevederilor Legii 21/1924, cu modific rile ulterioare, personalitatea
juridic fiindu-i recunoscut prin Sentin a Civil nr. 1966 din 07.08.1990 (dosar 1975/PJ/1990) a
Judec toriei Sectorului 1 Bucure ti.
Asocia ia este recunoscut oficial ca organism na ional de acreditare unic, în temeiul OG 23/2009 i
în baza prevederilor Regulamentului (CE) nr.765/2008 i func ioneaz în coordonarea Ministerului
Economiei.
Supravegherea legalit ii activit ilor RENAR se face în conformitate cu reglement rile aplicabile
în vigoare.
Acreditarea este atestarea de c tre o ter parte, care reprezint confirmarea oficial a faptului c un
organism este competent s efectueze sarcini specifice de evaluare a conformit ii.
Pentru a demonstra conformitatea cu criteriile stabilite în standardul SR EN ISO/CEI 17011,
RENAR se supune evalu rii la nivel de omologi, organizat de European Accreditation,
recunoscut de Comisie ca infrastructura european a acredit rii, în temeiul articolului 14 al
Regulamentului (CE) nr. 765/2008 al Parlamentului European i al Consiliului din 9 iulie 2008 de
stabilire a cerin elor de acreditare i de supraveghere a pie ei în ceea ce prive te comercializarea
produselor i de abrogare a Regulamentului (CEE) nr. 339/93, dup consultarea statelor membre.
RENAR este semnatar al acordurilor europene i interna ionale: EA-MLA, IAF-MLA i ILAC-
MRA pentru urm toarele domenii:
încerc ri, inclusiv analize medicale;
etalon ri;
certificare sisteme de management;
certificare produse.

Suport Curs 13-14 Page 12

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

SISTEMUL DE ACREDITARE I CERTIFICARE

Solicitan ii serviciilor de acreditare i OEC (Organism de evaluare a conformit ii) acreditate

trebuie s respecte cerin ele definite în standardele de referin , în legisla ia european i na ional
aplicabil i în documentele EA, IAF, ILAC aplicabile domeniului de acreditare.
Explicitarea i particularizarea cerin elor de acreditare se face de c tre RENAR în seria
documentelor - regulamente specifice de acreditare. Aceste documentele sunt disponibile pe site-ul
RENAR în cadrul fiec rui set de documente aferent schemei de acreditare.
Standardul SR EN ISO/CEI 17020:2012, Evaluarea conformit ii. Cerin e pentru func ionarea
diferitelor tipuri de organisme care efectueaz inspec ii poate fi utilizat ca un document de cerin e
pentru acreditare, evaluare între p i sau alte evalu ri. Acest standard interna ional se refer la
activit ile organismelor de inspec ie a c ror activitate poate include examinarea materialelor,
produselor, instala iilor, fabricilor, proceselor, a procedurilor de lucru sau serviciilor, precum i
determinarea conformit ii acestora cu cerin ele i raportarea ulterioar a rezultatelor acestor
activit i c tre clien i i, atunci când este necesar, c tre autorit i. Inspec ia se poate referi la toate
etapele de pe parcursul ciclului de via al acestor elemente, inclusiv la faza de proiectare. O astfel
de activitate necesit , de regul , exercitarea ra ionamentului profesional în efectuarea inspec iei, în
special atunci când se efectueaz evaluarea conformit ii cu cerin ele generale.
Acest ansamblu de cerin e poate fi adaptat atunci când se aplic pentru anumite sectoare.
Activit ile de inspec ie se pot suprapune cu activit ile de încercare i de certificare în cazul în care
aceste activit i au caracteristici comune. Cu toate acestea, o diferen important este faptul c
multe tipuri de inspec ie implic ra ionamentul profesional pentru a determina acceptabilitatea fa
de cerin ele generale, motiv pentru care organismul de inspec ie are nevoie de competen a necesar
pentru a efectua sarcina.

Suport Curs 13-14 Page 13

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

Inspec ia poate fi o activitate încorporat într-un proces mai larg. De exemplu, inspec ia poate fi
utilizat ca o activitate de supraveghere într-o schem de certificare a produsului. Inspec ia poate fi
o activitate care precede mentenan a sau pur i simplu furnizeaz informa ii despre elementul
inspectat f a determina conformitatea cu cerin ele. În astfel de cazuri, ar putea fi necesar
interpretarea ulterioar .
Clasificarea organismelor de inspec ie ca tip A, B sau C este în esen o modalitate de a indica
independen a lor. Independen a demonstrabil a unui organism de inspec ie poate înt ri încrederea
clien ilor organismului de inspec ie cu privire la capacitatea organismului de a desf ura activitatea
de inspec ie cu impar ialitate.
În cazul OEC acreditate, RENAR va solicita acestora elaborarea unui plan de tranzi ie la noul
standard pentru a determina atât schimb rile cerute pentru sistemul de management cât i timpul
necesar pentru a se conforma cerin elor acestui standard. Acest plan trebuie convenit cu evaluatorul
ef.
RENAR apreciaz gradul de complexitate al modific rilor survenite ca fiind mediu.
Verificarea implement rii se va realiza cu ocazia vizitei de supraveghere programat sau la
reînnoirea acredit rii.
La 1 martie 2015 toate certificatele de acreditare emise trebuie actualizate cu noul standard.
RENAR – Asocia ia de Acreditare din România Organismul Na ional de Acreditare a publicat
„REGULAMENT PENTRU ACREDITARE”
(http://www.renar.ro/files/4813/7871/4794/RE_01_regulament_pentru_acreditare_ed.26.08.2013)
Procesul de acreditare poate fi schematizat, la modul general, ca în diagrama de mai jos:

Suport Curs 13-14 Page 14

 ASIGURAREA PRODUSELOR SERVICIILOR

Lege nr. 608/2001 privind evaluarea conformitatii produselor, republicata 2008 stabileste cadrul
legal unitar pentru elaborarea reglementarilor tehnice, evaluarea conformitatii si supravegherea
pietei pentru produsele introduse pe piata si/sau puse in functiune in Romania, din domeniile
reglementate, prevazute in anexa nr. 1. Produsele din domeniile reglementate se introduc pe piata
si/sau se pun in functiune numai daca satisfac cerintele esentiale, daca conformitatea lor a fost
evaluata conform procedurii de evaluare aplicabile si daca poarta marcajul de conformitate potrivit
prevederilor prezentei legi si ale reglementarilor tehnice aplicabile, in vigoare.

Suport Curs 13-14 Page 15