MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII - succesiune logică de etape progresive în cadrul cărora se

proiectează şi se implementează programe de măsuri în vederea îmbunătăţirii proceselor şi a

activităţilor organizaţiei, obiectivul final fiind creşterea competitivităţii acesteia.
ETAPE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRII: Etapa
previzională (Management previzional-caracter anticipativ; Obiective; Resurse; Modalităţi de
realizare a obiectivelor (opţiuni strategice)); Etapa operaţională(Management operativ-caracter
efectuoriu; Stabilirea şi delimitarea activităţilor; Repartizarea activităţilor pe verigi organizatorice;
Coordonarea proceselor şi a activităţilor organizaţionale; Antrenarea resurselor umane în procese şi
activităţi); Etapa de măsurare şi de interpretare a rezultatelor(Management postoperativ- caracter
constatativ; Controlul proceselor şi activităţilor; Evaluarea performanţelor obţinute, prin comparare cu
nivelul obiectivelor previzionate; Determinarea cauzelor generatoare de abateri; Iniţierea unor măsuri
corective sau de dezvoltare.
FACTORI CARE DETERMINĂ SCHIMBAREA CONTINUĂ A MEDIULUI ÎN
CARE EVOLUEAZĂ ORGANIZAŢIILE: evoluţia în domeniul tehnologiilor; explozia
cunoştinţelor; uzura morală rapidă a produselor;condiţiile de muncă; mutaţiile în natura forţei de
muncă
SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ: LIZ CLARKE: schimbarea - esenţa dezvoltării
unei afaceri; abordarea schimbării - element-cheie al avantajului concurenţial, deoarece numai printr-
o coordonare a salariaţilor în vederea implementării cât mai rapide a schimbării, organizaţia poate
reacţiona la presiunile pieţei înainte de modificarea contextului; dacă schimbarea organizaţională nu
va avea în vedere evoluţiile pieţei, atunci firma va obţine doar o ameliorare de moment a unor
activităţi şi va suferi un proces de restructurare „ad infinitum”.
ÎNŢELEGEREA SENSULUI SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE
Într-un mediu de afaceri turbulent, strategiile de dezvoltare trebuie în permanenţă completate şi
corelate cu programe de schimbare strategică planificată. Schimbarea organizaţională corespunde
unei noi orientări, fundamentale şi radicale, privind modalităţile în care organizaţia urmează să-şi
desfăşoare activitatea, având implicaţii esenţiale asupra comportamentului tuturor membrilor
acesteia.Schimbarea organizaţională presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizaţii,
introducerea de noi tehnologii, a unui sistem modern de evaluare a performanţelor, reconceperea
sistemului de salarizare, orientarea spre noi grupuri-ţintă de clienţi, precum şi aplicarea unor metode
manageriale complexe (managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul
prin bugete, managementul calităţii totale etc.).Schimbarea organizaţională cuprinde o suită de
activităţi în cadrul cărora organizaţia este pregătită în vederea dobândirii competenţelor necesare
implementării unei noi strategii manageriale.
ABORDĂRI ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE: Schimbarea ca proiect(necesită
o echipă de schimbare care stabileşte bugetul planifică schimbarea şi evaluează rezultatele obţinute în
urma implementării proiectului; exemple de schimbări realizate prin proiect sunt reproiectarea
subsistemului informaţional, dezvoltarea unui nou produs sau serviciu, implementarea unui nou
sistem de management etc.); Schimbarea cu un comitet de acţiune(vizează îmbunătăţiri
multifuncţionale care nu necesită investiţii semnificative. Spre deosebire de un proiect, un comitet de
acţiune poate fi permanent şi i se pot atribui în mod regulat alte sarcini, în vederea realizării unor
performanţe superioare. un exemplu de schimbare realizată cu ajutorul comitetelor de acţiune îl
reprezintă reducerea numărului de reclamaţii din partea clienţilor.); Schimbarea integrată în procese
operaţionale(are în vedere îmbunătăţirea continuă a performanţelor obţinute de fiecare angajat al
organizaţiei. această abordare a schimbării este strâns legată de managementul calităţii totale, care
1
presupune urmărirea calităţii din momentul primirii comenzii de la client, trecând prin toate fazele
procesului de execuţie şi până la livrarea produselor, responsabilizând fiecare participant la obţinerea
calităţii).
Echipa managerială trebuie să analizeze şi să monitorizeze în mod continuu şi sistematic
evoluţiile factorilor de impact din mediul ambiant, în funcţie de care să redefinească anumite
obiective ale organizaţiei.

DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ. MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

Activitatea unei companii este subsumată îndeplinirii obiectivelor previzionate de echipa
managerială. Îndeplinirea obiectivelor atrage după sine trecerea organizaţiei într-o altă etapă a
evoluţiei sale, respectiv accederea pe o nouă treaptă pe scara dezvoltării organizaţionale.Dezvoltarea
unui produs sau serviciu, introducerea unei noi tehnologii, remodelarea anumitor componente ale
culturii (comportamente, atitudini, valori, bune practici) organizaţionale reprezintă vectori de
dezvoltare organizaţională. Reproiectarea sistemului decizional al unei companii, a structurii sale
organizatorice, a sistemului informaţional, precum şi operaţionalizarea unor metode şi tehnici de
management constituie opţiuni strategice de dezvoltare organizaţională şi de creştere a
competitivităţii.Dezvoltarea organizaţională se reflectă, în fapt, în obţinerea unor avantaje competitive
în raport cu companiile concurente existente pe piaţă. În mediul de afaceri actual, sustenabilitatea
dezvoltării organizaţionale este condiţionată de funcţionalitatea sistemului de management, de
potenţialul creativ-inovativ al resurselor umane, de tehnologiile folosite, de strategie şi de cultura
organizaţională. Dezvoltarea organizaţională se referă la îmbunătăţirea performanţelor la nivel
individual, de grup şi organizaţional, precum şi la creşterea capabilităţilor interne de a răspunde în
mod eficace la schimbările înregistrate în mediul ambiant.
Dezvoltarea organizaţională presupune proiectarea şi implementarea unor schimbări care să
favorizeze utilizarea eficientă a resurselor şi, implicit, creşterea competitivităţii.
În literatura de specialitate există numeroase ABORDĂRI ALE DEZVOLTĂRII
ORGANIZAŢIONALE.
W. BURKE consideră că „dezvoltarea organizaţională este un proces planificat de
schimbare în cultura organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din domeniul comportamental”. În
concepţia lui R. Beckhard, „dezvoltarea organizaţională reprezintă un efort planificat, coordonat de
managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizaţie şi care are ca scop creşterea
eficienţei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin intervenţia asupra proceselor, folosind cunoştinţele
ştiinţei comportamentale”.M. BEER conturează o abordare mai cuprinzătoare a dezvoltării
organizaţionale, structurată pe trei coordonate: îmbunătăţirea concordanţei dintre componentele
procesuală şi structurală ale sistemului organizatoric, strategie, resurse umane şi cultură
organizaţională;conceperea şi implementarea unor soluţii creative care să determine creşterea
eficienţei activităţilor organizaţionale;dezvoltarea capacităţii organizaţiei de a se reînnoi, prin proiecte
2
de schimbare.PROFESORUL EUGEN BURDUS consideră că dezvoltarea organizaţională
reuneşte un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor măsuri de perfecţionare a
componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informaţional, sistem
decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creşterea performanţelor şi competitivităţii
organizaţiei”.
Dezvoltarea organizaţională este un proces pe termen lung, iniţiat şi purtat de către
conducerea organizaţiei, cu accent pe „învăţarea organizaţională” şi pe rezolvarea de probleme, care
integrează toate dimensiunile organizaţionale şi are drept “motor” eforturile de grup ale membrilor
organizaţiei. ÎN CONCEPŢIA NOASTRĂ, dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces
complex care se desfăşoară pe tot parcursul ciclului de viaţă al unei companii, are ca obiectiv
fundamental creşterea competitivităţii şi este structurat pe trei dimensiuni principale:sistem de
management performant (funcţional, flexibil şi eficient);strategie competitivă (care să asigure
integrarea sustenabilă a organizaţiei în mediul de afaceri);cultură organizaţională evolutivă (orientată
spre schimbare).
Din abordările prezentate se desprind câteva concluzii importante referitoare la dezvoltarea
organizaţională, şi anume: este un proces integrat şi continuu, care vizează creşterea performanţelor
unei companii;presupune planificare şi coordonare din partea managementului superior al
companiei;este axată pe trinomul „sistem de management - strategie - cultură organizaţională”;are în
vederea eficientizarea permanentă a proceselor manageriale şi de execuţie din organizaţie;pune un
accent major pe învăţarea organizaţională;presupune soluţii creative de rezolvare a problemelor cu
care se confruntă organizaţia;vizează creşterea capacităţii de reînnoire a unei companii, prin proiecte
succesive de schimbare.
MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ: K. LEWIN a realizat un
model de schimbare organizaţională structurat în trei etape:dezgheţare;schimbare;reîngheţare.Se
pleacă de la o stare iniţială (existenţă) a organizaţiei care nu mai este în concordanţă cu evoluţia
principalelor variabile care definesc mediul intra şi extraorganizaţional. În acest stadiu al organizaţiei
devine tot mai evidentă necesitatea efectuării unor schimbări. Managerii au un rol esenţial în
pregătirea primei etape a procesului, comunicând prin mesaje clare, concise şi coerente necesitatea şi
oportunitatea schimbării. În etapa de dezgheţare, majoritatea angajaţilor conştientizează că
schimbarea este absolut necesară şi că va avea un impact favorabil atât asupra organizaţiei, în
ansamblul său, cât şi asupra fiecăruia dintre ei, printr-un plus de motivaţie, de satisfacţie şi de
performanţă. În această etapă, echipa managerială va elabora şi va prezenta angajaţilor un program
coerent şi realist de măsuri pentru a obţine sprijinul acestora. Important de menţionat este că reuşita
proiectului de schimbare propus este condiţionată în mod determinant de credibilitatea de care se
bucură managementul companiei. Etapa de schimbare presupune operaţionalizarea măsurilor cuprinse
în planul de acţiune elaborat şi prezentat de echipa managerială în prima etapă. Este firesc să se
3
înceapă cu schimbări mai mici, care au cea mai mare probabilitate de succes în implementare, pentru
a conferi angajaţilor încredere şi un impuls motivaţional suplimentar pentru efectuarea ulterioară a
unor schimbări mai semnificative.În a treia etapă a modelului, cea de reîngheţare, are loc stabilizarea
noilor sisteme, structuri, metode şi proceduri de lucru, introduse în organizaţie. Practic, este o etapă de
consolidare a schimbărilor efectuate şi de intrare a organizaţiei într-un nou stadiu de evoluţie.
R. BECKHARD pleacă de la ipoteza că probabilitatea succesului unei schimbări este o
funcţie de mai multe variabile, şi anume:
𝑓 (𝐴, 𝐵, 𝐷)
𝐶=
X
unde: C = probabilitatea succesului schimbării;A = nivelul insatisfacţiilor din cadrul
organizaţiei;B = claritatea definirii stării viitoare dorite;D = primul pas practic făcut în direcţia
stării viitoare dorite;X = rezistenţa la schimbare.Modelul elaborat de Beckhard cuprinde patru
etape principale: declanşarea studiului şi atragerea personalului (rezidă în decizia managerilor de
a se angaja într-un proces de schimbare, de a aloca resursele necesare şi de a antrena resursele
umane în acest proces);diagnosticarea (are ca obiectiv identificarea problemelor cu care se
confruntă organizaţia, precum şi a atuurilor de care dispune aceasta în relaţia cu mediul ambiant);
planificarea şi implementarea schimbărilor (constă în întocmirea unui plan de măsuri prin care se
urmăreşte trecerea la o nouă stare a sistemului organizaţiei, precum şi crearea condiţiilor pentru
punerea lor în practică);evaluarea şi instituţionalizarea schimbării (au în vedere evidenţierea
efectelor măsurilor aplicate şi condiţiile care trebuie create pentru ca organizaţia să se menţină, în
noua stare creată, o perioadă cât mai îndelungată.
Modelul lui J. KOTTER are la bază o abordare proactivă a schimbării şi cuprinde opt
etape:convingerea personalului despre necesitatea schimbării (informarea angajaţilor cu privite la
situaţia existentă şi la opţiunile pentru schimbare);formarea echipei de reformatori (constituite din
persoane care deţin competenţă profesională, managerială şi au calităţi de lider);definirea
perspectivelor şi formularea strategiei (conturarea unei viziuni adecvate viitorului organizaţiei şi a
noii orientări strategice);comunicarea perspectivelor şi a strategiei (transmiterea unor mesaje clare şi
coerente în cadrul şedinţelor);implicarea resurselor umane în procesul de schimbare (utilizarea de
către manageri a unor instrumente motivaţionale);obţinerea unor rezultate rapide (validarea necesităţii
şi a oportunităţii schimbării);consolidarea rezultatelor obţinute şi continuarea procesului de
implementare a schimbărilor (creşterea încrederii angajaţilor prin atragerea unor persoane noi în
procesul schimbării, concomitent cu promovarea celor care au obţinut succese); instituţionalizarea
schimbărilor în cultura organizaţională (finalizarea procesului de schimbare prin integrarea
schimbărilor implementate în cultura companiei) .
Modelul lui RICHARD NEWTON:definirea elementelor de bază (sursa şi impactul
schimbării, abordări ale schimbării);înţelegerea obiectivelor (definirea şi testarea obiectivelor,

4
stabilirea decalajului dintre situaţia existentă şi ca dorită);formarea echipei de schimbare (crearea unui
nucleu al echipei, a unei reţele de agenţi şi susţinători ai schimbării, evaluarea iniţială a sprijinului şi a
opoziţiei);planificarea schimbării (stabilirea principalelor activităţi, delimitarea etapelor procesului de
schimbare, planificarea costurilor şi identificarea beneficiilor);evaluarea capacităţii pentru schimbare
(impactul schimbării, identificarea decalajului în privinţa capacităţilor, îmbunătăţirea planului de
schimbare);implementarea schimbării (aplicarea planului de măsuri, monitorizarea
procesului, rezolvarea problemelor, testarea soluţiilor);consolidarea schimbării (susţinerea resurselor
umane în vederea adaptării la noua situaţie, recunoaşterea greşelilor, finalizarea
procesului);administrarea comunicării (identificarea managerilor de comunicare, crearea mesajelor-
cheie, atribuirea responsabilităţilor de comunicare, aplicarea planului de comunicare);pregătirea
pentru schimbările viitoare (reexaminarea schimbării efectuate, identificarea unor posibile schimbări
viitoare, pregătirea pentru schimbarea continuă).
ANALIZA MODELELOR DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ PREZENTATE
MODELUL LUI LEWIN cuprinde doar trei etape, este simplu şi uşor de aplicat în orice
organizaţie. Limita principală este legată de faptul că se adresează doar companiilor aflate în situaţii
dificile, nu şi celor care au rezultate bune şi vor să le îmbunătăţească. MODELUL LUI R.
BECKHARD este mai complex şi surprinde într-o formulă matematică variabilele care influenţează
probabilitatea succesului unei schimbări. Este şi va rămâne un model de referinţă. în literatura
dedicată schimbării organizaţionale. Ca minusuri ale modelului, menţionăm rolul redus acordat
resurselor umane în procesul de schimbare, precum şi abordarea culturii ca o variabilă cu impact
redus asupra performanţelor companiei. MODELUL LUI KOTTER are ca principale puncte forte
abordarea proactivă a schimbării organizaţionale şi prioritatea conferită culturii în succesul procesului
de schimbare. În opinia noastră, cultura organizaţională este o variabilă importantă a schimbărilor
organizaţionale.Kotter arată că schimbarea poate fi implementată mai bine atunci când este "ancorată"
în cultură, ceea ce implică cunoaşterea faptului că cele mai multe modificări în normele şi valorile
împărtăşite vor avea loc atunci când procesul de transformare este aproape ‚de finalizare.Limitele
modelului lui Kotter sunt supradimensionarea rolului managerilor de nivel superior, ca promotori ai
schimbării şi inexistenţa unor criterii relevante şi unitare de evaluare a performanţelor realizate de
companie.Modelul lui RICHARD NEWTON este laborios, bine structurat şi are o dimensiune
pragmatică. Structura modelului este logică, pornind de la elemente de bază (sursa şi impactul
schimbării), continuând cu înţelegerea obiectivelor, formarea echipei, planificarea, implementarea şi
consolidarea schimbării. Un punct forte al modelului este că are ca ultimă etapă „pregătirea pentru
schimbările viitoare”. Prin urmare, după ce parcurge acest model, compania dobândeşte competenţele
necesare pentru a fi pregătită pentru eventuale schimbări viitoare. Se induce astfel ideea de schimbare
continuă, realitate cu care se confruntă toate organizaţiile în perioada actuală. Limita acestui model ar

5
putea fi legată de complexitatea acestuia şi, implicit, de dificultăţile care pot apărea în procesul de
implementare. Această limită ar putea fi anulată printr-o pregătire adecvată a echipei manageriale şi a
tuturor resurselor umane implicate direct în procesul de schimbare.
→Pornind de la analiza acestor modele, propunem un MODEL DE SCHIMBARE
ORGANIZAŢIONALĂ STRUCTURAT ÎN URMĂTOARELE ETAPE: necesitatea şi
oportunitatea schimbării (identificarea şi prezentarea de către echipa managerială a factorilor de
necesitate şi de oportunitate, declanşatori ai schimbării);constituirea echipei de schimbare (formate, în
primă fază, din manageri
de nivel superior şi din consultanţi externi în probleme de management al schimbării);analiza-
diagnostic a companiei (evaluarea potenţialului intern al organizaţiei şi analiza aprofundată a mediului
de afaceri, respectiv a ramurii de activitate, a competiţiei, a reglementărilor legislative etc.)
identificarea principalelor dimensiuni ale schimbării (organizatorică, decizională, informaţională,
metodologică, strategică etc.);completarea echipei de schimbare (cooptarea în echipă a unor manageri
de nivel mediu cu atribuţii, competenţe şi responsabilităţi în sfera schimbărilor preconizate, precum şi
a unor lideri informali din zonele de activitate vizate);proiectarea schimbării (formularea strategiei de
schimbare, cu obiective realiste, opţiuni strategice bine definite, resurse alocate, termene aferente
etc.);implementarea schimbării (aplicarea strategiei de schimbare proiectate în etapa anterioară,
monitorizarea procesului de implementare de către echipa de schimbare, efectuarea unor ajustări
etc.);evaluarea rezultatelor schimbării (evaluarea performanţelor obţinute, prin raportare la nivelul
obiectivelor previzionate, identificarea şi analiza disfuncţionalităţilor înregistrate în procesul de
implementare, formularea unor recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare pentru perioada
următoare).
DEZVOLTAREA unui produs sau serviciu, introducerea unei noi tehnologii, remodelarea
anumitor componente ale culturii organizaţionale reprezintă vectori de dezvoltare organizaţională.
Dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces complex care se desfăşoară pe tot parcursul ciclului
de viaţă al unei companii, are ca obiectiv fundamental creşterea competitivităţii şi este structurat pe
trei dimensiuni principale: sistem de management performant, strategie competitivă şi cultură
organizaţională evolutivă.
Modelele de schimbare organizaţională existente în literatura de specialitate pun accent pe
înţelegerea sursei şi a impactului schimbării, pe rolul echipei manageriale în etapele de proiectare, de
coordonare şi de implementare, pe procesul de comunicare organizaţională, pe consolidarea
rezultatelor obţinute şi pe instituţionalizarea schimbărilor în cultura organizaţională.MODELUL DE
SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ PROPUS CUPRINDE URMĂTOARELE ETAPE:
necesitatea şi oportunitatea schimbării; constituirea echipei de schimbare; analiza-diagnostic a
companiei; identificarea principalelor dimensiuni ale schimbării; completarea echipei de schimbare,
proiectarea schimbării; implementarea schimbării; evaluarea rezultatelor schimbării.
6
 CREATIVITATE ŞI INOVARE ÎN ORGANIZAŢII
În economia contemporană, dezvoltarea de noi produse şi servicii reprezintă o preocupare
permanentă a organizaţiilor în demersul lor de a se integra strategic şi de a se menţine competitive
într-un mediu concurenţial tot mai dinamic.O nouă tehnologie sau o tehnologie modernizată, un nou
proces sau un proces îmbunătăţit, un nou produs sau serviciu, un produs sau un serviciu modernizat, o
nouă metodă sau tehnică de management, constituie rezultate ale activităţilor creativ-inovative din
organizaţii şi, totodată, surse ale obţinerii unor avantaje competitive sustenabile. La nivel comunitar,
problematica stimulării proceselor creativ-inovative în organizaţii este de mare actualitate, în
contextul în care studiile realizate de Comisia Europeană arată că în Uniune nu există o cultură a
inovării, care să permită transpunerea cu ușurință a ideilor bune în produse și servicii noi. Uniunea
Europeană nu reușește să pună excelența activităților sale de cercetare fundamentală în serviciul
inovării orientate către piață.Strategia Uniunii Europene este de a „crea un mediu favorabil inovării,
în care ideile valoroase să poată fi mai ușor transformate în produse și servicii care să genereze
creștere economică și locuri de muncă” .

CREATIVITATEA este procesul de dezvăluire, selectare, schimbare şi combinare a

faptelor, ideilor şi talentelor noastre.Gândirea creativă presupune divizarea şi restructurarea
cunoştinţelor noastre despre un anumit fenomen, în scopul înţelegerii mai profunde a naturii sale.
Creativitatea apare atunci când ne organizăm gândurile şi ideile într-o manieră care ne permite
conturarea unei perspective diferite asupra unei situaţii.Creativitatea resurselor umane este esenţială în
evoluţia unei organizaţii. Există mai multe opţiuni la care firmele pot recurge pentru creşterea
coeficientului de creativitate. Una dintre opţiuni este utilizarea unor teste de creativitate în procesul de
recrutare a resurselor umane. După momentul angajării în organizaţie, o opţiune importantă o
constituie participarea resurselor umane la traininguri de dezvoltare a potenţialului creativ. De
asemenea, coaching-ul, care se bazează în mare măsură pe tehnici de creativitate şi de rezolvare a
problemelor, atât la nivel, individual, cât şi la nivel de grup, reprezintă o altă opţiune care poate avea
un impact semnificativ asupra dezvoltării capacităţii resurselor umane din organizaţii de a genera noi
idei. Prin urmare, dezvoltarea potenţialului creativ al organizaţiilor trebuie să fie o preocupare
permanentă a managementului care, prin instrumente manageriale şi motivaţionale, poate crea şi
menţine un climat organizaţional favorabil generării şi experimentării ideilor.Creativitatea reprezintă
abilitatea de a vedea o provocare sau o problemă într-o nouă lumină şi de a găsi, astfel, soluţii care
până atunci nu erau evidente. Oamenii creativi fac un obicei din a gândi într-un mod mai deschis şi
mai flexibil, anticipează şi, totodată, îşi propun să inventeze lucruri şi modalităţi noi de gândire.
Creativitatea radicală poate schimba lumea. Ea poate fi la fel de practică precum creativitatea aplicată
7
la problemele de fiecare zi, dar are efecte pe termen lung şi nu cedează nici în faţa celor mai
nerezonabile şi mai utopice speranţe.Creativitatea reuneşte un ansamblu unitar de factori subiectivi şi
obiectivi, care duc la realizarea de către indivizi sau grupuri a unui produs (ca rezultat al unui proces)
original şi de valoare.Creativitatea constituie capacitatea resurselor umane din organizaţii de a
identifica soluţii noi la problemele curente. şi reuneşte un set complet de idei, comportamente, stiluri
de gândire şi procese mentale care se pot evalua.
Un proces creativ poate fi segmentat în TREI FAZE PRINCIPALE, şi anume:faza de
documentare (culegerea, selectarea şi structurarea ideilor şi a informaţiilor);faza de analiză şi
interpretare (analiza critică a informaţiilor, combinarea ideilor rezultate şi, pe această bază,
dezvoltarea unor noi idei şi concepte, metode şi tehnici, modele şi algoritmi etc.);faza rezultatelor
(de validare a ideilor şi a conceptelor, a metodelor şi a tehnicilor, a modelelor şi a algoritmilor).
Creativitatea presupune un efort susţinut şi dedicare din partea resurselor umane din
organizaţii.Creativitatea presupune şi un anumit grad de ludic, dar se bazează, în mare măsură, pe
disciplină, perseverenţă şi multă muncă. O variabilă esenţială în ecuaţia creativităţii este şi imaginaţia.
Albert Einstein afirma că „imaginaţia este mai importantă decât cunoaşterea. Cunoaşterea este
limitată, în timp ce imaginaţia face înconjurul lumii”. La fel de sugestivă şi plină de conţinut este şi o
altă afirmaţie a lui Einstein: „Imaginaţia este totul. Este avanpremiera atracţiilor viitoare ale vieţii”.De
asemenea, Edward A. Murphy aprecia că „un gram de imaginaţie valorează cât un kg de competenţă”.
Prin urmare, oamenii creativi au, pe lângă o bună pregătire, o imaginaţie bogată, constructivă care, de
cele mai multe ori, face diferenţa şi constituie izvorul unor elemente de noutate. Esenţa unui proces
creativ este evidenţiată sugestiv în figura 1.

Idei Noi idei

Informaţii Noi concepte
Cunoştinţe Metode şi tehnici
Competenţe Modele şi algoritmi

Esenţa procesului creativ

DE LA CREATIVITATE LA INOVARE
Creativitatea constă în capacitatea resurselor umane de a identifica soluţii noi la problemele
curente, în timp ce inovarea constituie procesul prin care o idee se transformă în utilitate şi ajunge pe
piaţă. Prin urmare, activităţile de creaţie şi de inovare se află într-o relaţie de interdependenţă.Thomas
Alva Edison afirma că „O idee, oricât de valoroasă ar fi, nu face doi bani dacă nu o pui în practică”.
Prin urmare, creativitatea şi inovarea se află nu doar într-o relaţie de interdependenţă, ci şi de
complementaritate.Din punct de vedere managerial, inovarea poate fi definită ca un proces ce implică
8
o multitudine de activităţi realizate de o mulţime de actori, dintr-una sau mai multe organizaţii, pe
parcursul unor noi combinaţii de mijloace şi/sau finalităţi, ce vizează crearea şi/sau adoptarea de noi
produse şi servicii, care sunt dezvoltate şi/sau executate şi/sau implementate şi/sau transferate spre
partenerii de pe pieţele vechi şi/sau noi.Inovarea reprezintă, aşadar, procesul prin care o idee se
transpune în practică şi, în final, ajunge pe piaţă, sub forma unui produs sau a unui serviciu. Alte
forme concrete ale inovării se referă la noi tehnologii, la noi procese, la noi metode şi tehnici
manageriale.
INOVAŢIILE, ca rezultate ale proceselor de inovare, se împart în următoarele
CATEGORII: inovaţii de produs (bunuri şi servicii noi, bunuri şi servicii îmbunătăţite semnificativ
din punctul de vedere al unor parametri tehnici, constructivi şi funcţionali); inovaţii de proces (noi
procedee de fabricaţie sau fluxuri tehnologice, noi metode de control al calităţii produselor, noi
metode de livrare etc.);inovaţii de marketing (noi metode de marketing, noi tehnici de promovare, de
distribuţie şi de vânzare a produselor, noi politici de preţuri etc.);inovaţii manageriale (noi metode şi
tehnici de management, metode şi tehnici de management îmbunătăţite, menite să contribuie la
creşterea eficienţei şi a eficacităţii proceselor manageriale din organizaţie);inovaţii organizaţionale
(vizează creşterea performanţelor economico-sociale ale organizaţiei şi au în vedere schimbări în
strategia de dezvoltare, în structura organizatorică, în cultura organizaţională etc.).

CAPACITATEA DE INOVARE a organizaţiilor este o funcţie de cel puţin trei variabile,

şi anume: potenţialul creativ al resurselor umane (care poate fi dezvoltat prin opţiunile la care am
făcut referire în secţiunea a doua a cursului);competenţa echipei manageriale (utilizarea unor metode
şi tehnici de management adecvate, care să favorizeze şi să potenţeze spiritul creativ al resurselor
umane, oferindu-le acestora suficientă libertate în experimentarea ideilor);promovarea unor
instrumente motivaţionale care să susţină aplicarea noilor idei, respectiv transformarea lor în produse
şi servicii competitive.
Este esenţial ca resursele umane să beneficieze de suficientă libertate în experimentarea
ideilor, având în vedere faptul că validarea unor idei novatoare presupune experimente şi simulări.
Greşeala trebuie abordată întotdeauna ca fiind o experienţă de învăţare şi, implicit, o etapă importantă
în procesul de dezvoltare personală şi profesională.
Relaţia dintre creativitate şi inovare

Noi idei Noi tehnologii

Noi concepte Noi procese

Metode si tehnici Noi produse

Modele si algoritmi Noi servicii

Esenţa procesului de inovare

9
 INOVAREA ÎN ORGANIZAŢII ESTE INFLUENŢATĂ ATÂT DE FACTORI
INTERNI (INTRA-ORGANIZAŢIONALI), CÂT ŞI DE FACTORI EXTERNI
(CONTEXTUALI). Dintre factorii contextuali care determină o organizaţie să inoveze, să
promoveze noul în sfera proceselor desfăşurate, precum şi a produselor şi serviciilor oferite: nevoia
imperativă de a-şi dezvolta sau, cel puţin, de a-şi păstra poziţia ocupată pe piaţă (organizaţiile trebuie
să răspundă exigenţelor manifestate de purtătorii cererii prin oferirea unor produse şi servicii noi sau
modernizate);cererea pieţei spre diversificarea producţiei (cele mai multe firme recurg la opţiunea
strategică de diversificare şi, mai rar, îşi schimbă profilul de activitate);alinierea la normative impuse
de guvern, legislaţie, cerinţe sociale (în ultimii ani, normele cel mai frecvent modificate au fost cele
referitoare la protecţia mediului, cu referire specială la produsele oferite de întreprinderile care
activează în industria chimică, farmaceutică şi de automobile);creşterea preţurilor la materii prime şi
energie (sub incidenţa acestei realităţi, organizaţiile sunt presate să-şi modernizeze tehnologiile
utilizate sau să adopte alte tehnologii şi, totodată, să reproiecteze anumite produse din
nomenclator);intensificarea competiţiei manifestate pe piaţă (pentru a rămâne competitivă, o
organizaţie trebuie să ţină cont în permanenţă de acţiunile strategice ale firmelor concurente în ceea ce
priveşte tehnologiile utilizate, preţurile practicate, canalele de distribuţie alese, strategiile şi politicile
de marketing promovate etc.);
Mai există şi ALŢI FACTORI CONTEXTUALI care determină organizaţiile să fie
inovative, şi anume:creşterea calităţii produselor şi a serviciilor oferite pe piaţă;apariţia de noi
competitori pe piaţă;internaţionalizarea activităţilor economice;proliferarea echipamentelor şi a
produselor simbolice (carduri, comerţ electronic, banking electronic, programe informatice etc.);noua
economie, bazată pe cunoştinţe, în ansamblul său.
FACTORII INTRA-ORGANIZAŢIONALI care favorizează procesele creativ-inovative
sunt, în esenţă, următorii: strategia de dezvoltare a organizaţiei (fundamentată pe o viziune strategică
a echipei manageriale care să pună accent pe potenţialul creativ-inovativ al resurselor umane, ca
vector principal al obţinerii avantajului competitiv sustenabil);tipul de management promovat (este
recomandabil un management proactiv, flexibil şi inovativ);sistemul de obiective al organizaţiei (spre
exemplu, pătrunderea pe o nouă piaţă, dezvoltarea unui nou produs sau serviciu, diversificarea
produselor, specializarea pe anumite produse sau pe un singur produs etc.);cultura organizaţională,
care să cultive bunele practici în domeniul inovării dezvoltate, pe parcursul timpului, în firmă şi,
totodată, care să preia bune practici ce şi-au dovedit eficacitatea şi eficienţa în alte
organizaţii;structura organizatorică suplă, flexibilă şi, pe cât posibil, cu un număr redus de niveluri
ierarhice; instrumentarul managerial utilizat în organizaţie (promovarea uni mix de sisteme, metode
şi tehnici manageriale, dintre care amintim managementul prin obiective, managementul prin proiecte,
managementul pe produs, managementul prin bugete, managementul calităţii totale, managementul pe
10
baza centrelor de profit, metoda diagnosticării, tabloul de bord, metodele de stimulare a potenţialului
creativ-inovativ al resurselor umane etc.).
MANAGEMENTUL INOVĂRII a fost definit de Sandrine Fernez-Walch şi François
Romon ca fiind „ansamblul acţiunilor întreprinse într-o organizaţie şi al opţiunilor efectuate pentru a
favoriza emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor
produse sau implementarea de noi procese, în vederea creşterea competitivităţii”. Din perspectiva
obiectivului final al procesului de inovare, managementul activităţilor de inovare poate fi abordat ca
un proces orientat spre identificarea, organizarea şi alocarea resurselor disponibile - umane, tehnice,
economice - în vederea dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de
produse şi servicii noi sau modernizate, prin transferul celor mai bune idei în sfera producţiei şi a
comercializării. Standardul britanic BS 7000-1:2008 reprezintă un ghid în domeniul managementului
inovării, cu referire specială la proiectarea şi dezvoltarea produselor competitive. Principiile generale
ale managementului inovării cuprinse în acest standard sunt aplicabile atât în organizaţiile
economice (firme), cât şi în organizaţii publice (instituţii şi autorităţi publice) şi non-profit.
Standardul oferă indicaţii structurate pe trei coordonate principale:managementul inovării la nivel
organizaţional;operarea în cadrul proceselor de management al inovării;instrumente şi tehnici
utilizate în managementul activităţilor de inovare.Managementul activităţilor creativ-inovative
trebuie să constituie o secţiune importantă a strategiei de dezvoltare a unei organizaţii, cu obiective
clar definite, cu opţiuni strategice bine conturate, cu resurse alocate şi cu termene iniţiale,
intermediare şi finale realiste. Echipa managerială, prin viziune strategică, printr-o coordonare
eficace, prin utilizarea unor instrumente motivaţionale complexe pune în valoare potenţialul creativ-
inovativ al organizaţiei.
Performanţele unei organizaţii depind, în mare măsură, de competenţa angajaţilor, însă
potenţialul creativ-inovativ al acestora, respectiv capacitatea de a identifica noi soluţii la problemele
curente şi de perspectivă, constituie cheia succesului şi, implicit, a obţinerii avantajului competitiv
sustenabil. Prin urmare, avantajul competitiv sustenabil este o funcţie de trei variabile: competenţa
resurselor umane, potenţialul creativ-inovativ al acestora şi managementul.Resursele umane sunt
resurse strategice ale unei organizaţii, întrucât produc, combină şi utilizează toate celelalte tipuri de
resurse (materiale, financiare, informaţionale etc.). Principala investiţie a organizaţiilor moderne
trebuie să fie în sfera resurselor umane, respectiv în sprijinirea participării acestora la programe de
formare şi dezvoltare personală şi profesională. Managementul trebuie să promoveze modele culturale
evolutive, bazate pe creativitate şi inovare, care să cultive bunele practici existente şi, totodată, să
susţină dezvoltarea unor noi practici în materie de creativitate şi inovare. Este esenţial ca managerii să
încurajeze ideile noi şi să creeze cadrul adecvat pentru experimentarea lor.

11
 La nivel comunitar, problematica stimulării proceselor creativ-inovative în organizaţii este de
mare actualitate, în contextul în care studiile realizate de Comisia Europeană arată că în Uniune nu
există o cultură a inovării, care să permită transpunerea cu ușurință a ideilor bune în produse și
servicii noi.
Inovarea reprezintă procesul prin care o idee se transpune în practică şi, în final, ajunge pe
piaţă, sub forma unui produs sau a unui serviciu. Alte forme concrete ale inovării se referă la noi
tehnologii, la noi procese, la noi metode şi tehnici manageriale. Creativitatea şi inovarea se află nu
doar într-o relaţie de interdependenţă, ci şi de complementaritate.
Inovaţiile se împart în următoarele categorii: inovaţii de produs, inovaţii de proces, inovaţii de
marketing, inovaţii manageriale şi inovaţii organizaţionale. Este esenţial ca resursele umane să
beneficieze de suficientă libertate în experimentarea ideilor, având în vedere faptul că validarea unor
idei novatoare presupune experimente şi simulări.
Performanţele unei organizaţii depind, în mare măsură, de competenţa angajaţilor, însă
potenţialul creativ-inovativ al acestora, respectiv capacitatea de a identifica noi soluţii la problemele
curente şi de perspectivă, constituie cheia succesului şi, implicit, a obţinerii avantajului competitiv
sustenabil.

ORGANIZAŢIA FLEXIBILĂ este cea care înţelege esenţa schimbării.

Pentru a se adapta la schimbările survenite în mediul de afaceri actual, organizaţiile trebuie
conduse de manageri cu viziune strategică şi, totodată, să posede resurse umane cu competenţe
multiple, un sistem managerial flexibil, resurse materiale şi financiare, tehnologii performante,
precum şi o cultură organizaţională orientată spre schimbare. Fiecare aceste componente are o poziţie
bine definită în configuraţia mediului intern al organizaţiei şi un rol aparte în mecanismul de
funcţionare al acesteia. ORGANIZAŢIA FLEXIBILĂ este orientată spre viitor, iar viziunea
strategică a echipei manageriale se reflectă în comportamentul resurselor umane, care trebuie să
manifeste aceeaşi implicare atât în problemele organizaţionale curente, cât şi în proiectele de
schimbare.Managerii şi întreprinzătorii din organizaţii trebuie să identifice, să analizeze şi să evalueze
în mod cartezian şi sistematic principalele variabile de impact din mediul intra şi extraorganizaţional.
Pentru a se menţine în zona de eficienţă economică şi socială, firmele trebuie să manifeste
flexibilitate, să fundamenteze şi să adopte strategii proactive în afaceri, care cuprind procese de
iniţiere şi de implementare periodică a unor schimbări organizaţionale adecvate.Este recomandabil ca
organizaţiile să efectueze evaluări periodice ale potenţialului lor intern, dublate de analize aprofundate
ale mediului de afaceri, cu referire specială la competiţia din cadrul ramurii de activitate în care
evoluează. În acest sens, considerăm că este necesar să se producă o mutaţie majoră în planul
mentalităţii managerilor şi a întreprinzătorilor, în sensul înţelegerii de către aceştia a importanţei
efectuării acestor analize şi evaluări, a căror complexitate variază în funcţie de amploarea şi de

12
specificul activităţilor desfăşurate de organizaţie.În contextul noii economii, bazate pe cunoştinţe,
flexibilitatea organizaţională şi manifestarea unei atitudini pro-schimbare a managerilor, a angajaţilor
şi a firmei, în ansamblul său, constituie condiţii sine qua non pentru atingerea obiectivelor strategice
şi, implicit, pentru înscrierea organizaţiilor pe traiectoria eficienţei economice şi sociale.
FLEXIBILITATEA reprezintă un concept complex şi multidimensional, dificil de definit,
abordat într-un număr semnificativ de lucrări din literatura de specialitate. Astfel, Eardley ş.a.
apreciază că flexibilitatea reflectă capacitatea de a schimba rapid direcţia sau de a devia de la un curs
predeterminat de acţiuni, în timp ce Evans o defineşte ca fiind „capacitatea de a face altceva decât
ceea ce a fost planificat iniţial”. Majoritatea definiţiilor existente în studiile şi cercetările de
specialitate gravitează în jurul ideii conform căreia flexibilitatea reprezintă capabilitatea unei
organizaţii de a schimba sau de a reacţiona.Dat fiind faptul că schimbarea poate fi abordată în două
moduri - ca iniţiere şi, respectiv, ca reacţie – Johnson ş.a. delimitează flexibilitatea proactivă de cea
reactivă. Flexibilitatea proactivă reflectă capacitatea organizaţiei de a anticipa schimbările în mediul
viitor, în timp ce flexibilitatea reactivă indică o capacitate de a răspunde rapid şi eficient la
schimbările din mediul curent, imediat ce acestea devin evidente.Flexibilitatea, respectiv adaptarea
continuă la evoluţiile complexe înregistrate în mediul de afaceri, reprezintă o condiţie esenţială a
competitivităţii unei organizaţii. Totodată, în plan organizaţional, se manifestă aşa-numitul ,,paradox
al flexibilităţii”, conform căruia obţinerea performanţei economice pe termen lung presupune o
combinaţie echilibrată între flexibilitate şi stabilitate. O premisă esenţială a flexibilităţii unei
organizaţii o constituie flexibilitatea produselor şi a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dată de
numărul modalităţilor în care acesta poate fi folosit. În cazul unui produs finit, flexibilitatea este cu
atât mai mare cu cât poate satisface un număr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs
intermediar este definită şi măsurată prin numărul cazurilor de folosinţă în produse de nivel
superior.Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiţie sine qua non a flexibilităţii unei
organizaţii, având un impact determinant asupra performanţelor economice ale acesteia. Flexibilitatea
unui proces este conferită de numărul de configuraţii posibile pentru a se adapta la condiţiile de
mediu, de costul şi de timpul necesar schimbării configuraţiei. Flexibilitatea este esenţială în procesul
de planificare strategică. În acest sens, un studiu empiric cantitativ efectuat în cadrul unor firme din
întreaga lume (Europa, America de Nord şi Asia) evidenţiază o asociere pozitivă între flexibilitatea
procesului de planificare strategică şi funcţionarea organizaţiei, indiferent de nivelul dinamismului
ambiental.Flexibilitatea strategică prezintă o importanţă majoră în practica organizaţională, mai ales
în contextul dinamismului contemporan manifestat în plan economic, tehnic, tehnologic, managerial
etc. Strategia constituie „produsul cel mai reprezentativ” al unei organizaţii întrucât defineşte
orientarea pe termen lung a acesteia. Momentul în care o firmă lansează o nouă strategie trebuie
pregătit cu minuţiozitate, la fel ca apariţia pe piaţă a unui nou produs. Instrument esenţial al
managementului strategic, planificarea strategică rezidă într-un ansamblu de activităţi prin care
13
organizaţia este pregătită pentru implementarea unei strategii ce are ca obiectiv dobândirea unei
poziţii competitive mai favorabile în raport cu firmele concurente.În plan strategic, flexibilitatea
presupune îmbunătăţiri permanente ale proceselor şi activităţilor, concretizate în obţinerea unor
avantaje competitive sustenabile. Flexibilitatea procesului de planificare este un factor critic pentru
adaptarea planurilor strategice la mediul competitiv aflat într-o permanentă schimbare.Bhalla ş.a.
apreciază că, fără acţiuni manageriale care să asigure supravieţuirea prin flexibilitate şi adaptare,
rigiditatea din procesul de planificare poate provoca, pe termen mediu şi lung, disfuncţionalităţi ale
organizaţiei. Prin urmare, flexibilitatea reprezintă unul dintre atributele esenţiale ale planificării
strategice.Strategiile flexibile dobândesc o importanţă tot mai mare într-un mediu competitiv
caracterizat printr-un nivel înalt de incertitudine.Studii şi cercetări publicate în literatura de
specialitate evidenţiază importanţa flexibilităţii, ca sursă naturală de obţinere a avantajului competitiv
şi, totodată, ca instrument de gestionare a situaţiilor generate de schimbările rapide care survin în
mediul ambiant al organizaţiei. Învăţarea organizaţională are un rol esenţial în obţinerea flexibilităţii,
în fundamentarea unor strategii competitive şi, implicit, în realizarea performanţelor
organizaţiei.Aprofundând problematica flexibilităţii, renumitul profesor Henk Volberda de la
Universitatea Erasmus din Rotterdam diferenţiază patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaţională, structurală şi strategică. Flexibilitatea conservatoare rezidă în proceduri statice de
optimizare a performanţelor organizaţiei în condiţiile în care rezultatele se menţin constante în timp,
flexibilitatea operaţională, prezentă cel mai frecvent, constă într-un ansamblu de abilităţi, în
cvasitotalitate rutiniere, prin care se urmăreşte, în principal, creşterea volumului de activitate,
flexibilitatea structurală are în vedere schimbări de fond în plan organizatoric şi decizional, în vederea
adaptării la evoluţiile din mediul ambiant, în timp ce flexibilitatea strategică generează modificări în
sfera obiectivelor şi a activităţilor încorporate, manifestându-se în special atunci când în mediul de
afaceri se produc schimbări inedite. Flexibilitatea strategică prezintă o dublă dimensiune:
calitativă şi inovativă.Din perspectiva organizării structurale, flexibilizarea organizaţiilor vizează
următoarele direcţii principale: specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor în vederea
îndeplinirii obiectivelor; existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile organizatorice,
precum şi în interiorul acestora; deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se realizează
sarcinile complexe; redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a responsabilităţilor prin
ajustare şi interacţiune; susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi realiza obiectivele
specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi acordarea de consultanţă.Alţi autori
apreciază că flexibilitatea constituie o funcţie de mai multe variabile care decurg din abordarea
funcţională a organizaţiei, şi anume: flexibilitatea fabricaţiei, flexibilitatea comercială, flexibilitatea
informaţională, flexibilitatea cercetării-dezvoltării, flexibilitatea organizatorică, flexibilitatea
resurselor umane, flexibilitatea geografică. Flexibilitatea financiară poate fi o restricţie în realizarea
flexibilităţii fabricaţiei, care, la rândul său poate stimula şi completa flexibilitatea comercială.
14
Managerii au misiunea de a crea şi de a menţine un echilibru între cele şapte tipuri de flexibilitate
funcţională.Prin urmare, flexibilitatea organizaţională, îndeosebi cea strategică, direcţionează
funcţionarea organizaţiei, condiţionând în mod decisiv performanţele pe termen lung ale acesteia. În
acest context, literatura de specialitate din sfera managementului recunoaşte din ce în ce mai mult
problematica flexibilităţii, în general, şi a celei strategice, în particular, drept un domeniu important de
cercetare.

RECOMANDĂRI PENTRU FIRMELE ROMÂNEŞTI ÎN VEDEREA CREŞTERII

FLEXIBILITĂŢII ORGANIZAŢIONALE ŞI A COMPETITIVITĂŢII. În prezent, cele mai
multe dintre firmele româneşti nu manifestă flexibilitate în afaceri, abordând schimbarea
organizaţională într-un mod reactiv, managerii şi întreprinzătorii recurgând la implementarea unor
proiecte de schimbare numai sub presiunea exercitată de evoluţiile înregistrate în mediul ambiant.De
asemenea, un număr semnificativ de manageri şi de întreprinzători se limitează la soluţionarea
problemelor curente, neglijând activităţile previzionale şi, implicit, stabilirea unor direcţii strategice
de dezvoltare pe termen mediu şi lung, în vederea obţinerii unor avantaje competitive. Activitatea
resurselor umane din aceste firme este ancorată aproape în exclusivitate în prezent, iar
comportamentul organizaţional este preponderent rutinier, fără a fi orientat spre inovare, creativitate şi
schimbare.
PRINCIPALELE DIRECŢII DE ACŢIUNE PE CARE FIRMELE ROMÂNEŞTI LE
POT ÎNTREPRINDE ÎN VEDEREA CREŞTERII FLEXIBILITĂŢII proceselor şi a activităţilor
desfăşurate sunt, în concepţia noastră, următoarele: proiectarea şi implementarea unor structuri
organizatorice flexibile;conceperea şi implementarea unui sistem integrat de management
strategic;crearea şi dezvoltarea unor modele culturale evolutive;pregătirea continuă a resurselor
umane.
Organizaţiile din România trebuie să manifeste preocupare în ceea ce priveşte crearea şi
dezvoltarea unor structuri organizatorice flexibile, care să se adapteze rapid la mutaţiile înregistrate în
mediul intra şi extraorganizaţional. Managerii şi întreprinzătorii trebuie să îşi propună identificarea
unui grad optim de formalizare a structurilor organizatorice, în sensul proiectării şi delimitării
componentelor structurale (posturi, funcţii, compartimente etc.) în concordanţă cu specificul şi cu
amploarea proceselor organizaţionale implicate, precum şi cu obiectivele strategice vizate.Structurile
organizatorice recomandate firmelor din România sunt structura organizatorică familială, pentru
microîntreprinderi, structura organizatorică de tip ierarhic, în cazul microîntreprinderilor care nu sunt
familiale şi al firmelor mici care se apropie, din punctul de vedere al numărului de salariaţi, de
microîntreprinderi, precum şi structura ierarhic-funcţională, pentru întreprinderile mari, mijlocii şi
respectiv pentru firmele mici aflate în extindere, având ca obiectiv intrarea în categoria celor
mijlocii.Pentru a fi conectate în permanenţă la schimbare, firmele din România trebuie să pună în
15
aplicare un sistem integrat de management strategic. Oportunitatea aplicării managementului strategic
este susţinută, pe de o parte, de turbulenţa crescândă a mediului ambiant şi, pe de altă parte, de
multiplele avantaje pe care le oferă această formă de conducere previzională (unitate de concepţie şi
acţiune la nivelul fiecărui palier ierarhic, crearea unei stări de spirit guvernate de interes şi
receptivitate la nou, capacitate de detectare a oportunităţilor emergente etc.).În viziunea noastră,
firmele româneşti pot opta pentru un model procesual de management strategic structurat în trei etape:
planificarea strategică, lansarea sau implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. Planificarea
strategică include trei faze: analiza-diagnostic, schimbarea organizaţională şi proiectarea strategiei.
Succesiunea acestor faze ale planificării strategice trebuie privită într-o viziune corelativă şi
interdependentă, în sensul că strategia se conturează treptat pe parcursul efectuării analizei-diagnostic
şi a schimbării organizaţionale strategice. În faza de proiectare a strategiei se definitivează, pe baza
informaţiilor obţinute în primele două etape ale planificării strategice, traiectoria pe care se va înscrie
organizaţia în perioada următoare. Pentru a intra şi a se menţine în sfera excelenţei operaţionale,
firmele româneşti trebuie să promoveze modele culturale evolutive, orientate spre rezultate şi
performanţă economică. Acest tip de cultură organizaţională se concretizează în faptul că îi ajută pe
manageri să identifice schimbările, astfel încât organizaţia să se adapteze la mediul ambiant şi să
obţină avantaje competitive pe termen lung.În esenţă, O CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ
EVOLUTIVĂ, orientată spre rezultate şi performanţă economică, este axată pe patru coordonate
principale: acceptarea ritmului de schimbare necesar; creativitatea resurselor umane, ca suport al
schimbării; orientarea predilectă a eforturilor de schimbare spre îndeplinirea obiectivelor strategice;
manifestarea unei atitudini pozitive a organizaţiei, în ansamblul său, faţă de schimbare.
Managementul trebuie să adopte politici care au drept sursă de inspiraţie rezultatele de excepţie ale
propriilor angajaţi. Dezvoltarea unui astfel de model cultural presupune ca managerii şi
întreprinzătorii români să trateze resursele umane cu respect, să le confere libertate de creaţie şi
suficientă autonomie pentru a excela. Cea mai importantă investiţie a managementului unei firme
vizează segmentul resurselor umane, deoarece acestea posedă un potenţial creativ şi de dezvoltare
inepuizabil. Totodată, resursele umane au capacitatea de a produce şi de a combina adecvat toate
celelalte resurse ale organizaţiei. În acest context, apreciem că pregătirea continuă a resurselor umane
trebuie să se situeze în prim-planul preocupărilor managerilor şi ale întreprinzătorilor din firmele
româneşti.Pregătirea continuă a resurselor umane trebuie să se concretizeze într-o serie de acţiuni,
între care amintim: îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor teoretice şi practice din domeniul propriu
de activitate sau din domenii înrudite; recalificarea personalului în concordanţă cu cerinţele impuse de
schimbările survenite în mediul intra şi extraorganizaţional; dobândirea şi aprofundarea unor
cunoştinţe economice, manageriale, informatice etc.Deciziile de dezvoltare a resurselor umane din
firmele româneşti trebuie să vizeze, în principal, tipul de programe de perfecţionare elaborate,

16
creşterea calităţii resurselor umane în vederea promovării, precum şi perfecţionarea pregătirii
profesionale din perspectiva modificărilor structurale şi a necesităţii schimbării locului de muncă.
Managerii şi întreprinzătorii din organizaţii trebuie să identifice, să analizeze şi să evalueze în
mod cartezian şi sistematic principalele variabile de impact din mediul intra şi extraorganizaţional.
Pentru a se menţine în zona de eficienţă economică şi socială, firmele trebuie să manifeste
flexibilitate, să fundamenteze şi să adopte strategii proactive în afaceri, care cuprind procese de
iniţiere şi de implementare periodică a unor schimbări organizaţionale adecvate.
O organizaţie flexibilă iniţiază şi dezvoltă în mod periodic schimbări strategice. Declanşarea
unui proces de schimbare presupune conştientizarea necesităţii schimbării, manifestarea dorinţei de
schimbare, acumularea de cunoştinţe, precum şi formarea abilităţilor necesare implementării
schimbării.Organizaţia flexibilă, orientată spre schimbare, este, prin excelenţă, o organizaţie care
învaţă. Într-o astfel de organizaţie, sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, resursele umane
sunt în permanenţă antrenate în procesul de învăţare pentru a dobândi competenţe şi fiecare experienţă
este considerată ca fiind o oportunitate de a învăţa. Investiţia în educaţie şi antrenarea resurselor
umane în procesul de învăţare continuă reprezintă coordonate fundamentale ale organizaţiei flexibile.
Managerii trebuie să inducă angajaţilor sentimentul necesităţii schimbării şi să le imprime o atitudine
pro-schimbare şi pro-învăţare, creându-se astfel un climat organizaţional stimulativ, dinamic şi
propice atingerii excelenţei operaţionale, cu efecte benefice în planul competitivităţii firmei.
Pentru a deveni flexibile, firmele din România trebuie să efectueze în mod periodic schimbări
organizaţionale adecvate, pentru a fi racordate la evoluţiile înregistrate în mediul de afaceri.
Managerii şi întreprinzătorii au un rol determinant în transformarea firmelor pe care le conduc în
organizaţii flexibile, orientate spre schimbare, întrucât creează şi implementează proiectele de
schimbare strategică planificată, corelând variabilele organizaţionale implicate şi coordonând
interacţiunile dintre acestea. Este necesară o nouă mentalitate a managerilor şi a întreprinzătorilor în
ceea ce priveşte schimbarea, care trebuie indusă treptat angajaţilor, în cadrul unui model cultural
adecvat, astfel încât aceştia să treacă din ipostaza de acceptanţi ai schimbării, în cea de iniţiatori.

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI

Fiecare organizaţie, indiferent de mărime, are un sistem de management ce reuneşte elemente
cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi metodologico-managerial, prin intermediul
cărora se exercită ansamblul proceselor şi a relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNEI ORGANIZAŢII CUPRINDE 4
SUBSISTEME:subsistemul organizatoric; subsistemul decizional; subsistemul informaţional;
subsistemul metodologico-managerial. ;
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC rezidă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii
sistemului de obiective previzionate. Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de
organizare:Organizarea formală( reuneşte totalitatea elementelor organizatorice stabilite de
17
managementul organizaţiei şi consemnate în documente cum ar fi organigramele, regulamentul de
organizare şi funcţionare, descrierile de funcţii şi descrierile de posturi. ); Organizarea informală
(este asociată organizării formale şi se referă la contactele şi interacţiunile umane cu caracter
organizatoric care apar şi se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţiiâ
ORGANIZAREA FORMALĂ ESTE STRUCTURATĂ PE DOUĂ COORDONATE:organizarea
procesuală;organizarea structurală.
COMPONENTE ALE ORGANIZĂRII PROCESUALE:Funcţiuni;Activităţi;Atribuţii;Sarcini.
FUNCŢIUNI ALE UNEI ORGANIZAŢII:cercetare-dezvoltare; Comercială;producţie sau prestări
de servicii; financiar-contabilă;resurse umane.
COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE:Postul;Funcţia;nivelul
ierarhic;Compartimentul;ponderea ierarhică;relaţiile organizatorice.
DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE:
Organigrama;regulamentul de organizare şi funcţionare;descrierile de funcţii;descrierile de posturi;
COMPONENTE ALE ORGANIZĂRII INFORMALE: grupul informal; autoritatea informală;
liderul informal;norma de conduită informală;relaţiile informale;
ORGANIZARE FORMALĂ - ORGANIZARE INFORMALĂ:manager - lider
informal;compartiment - grup informal; relaţii organizatorice - relaţii informale;
SUBSISTEMUL DECIZIONAL reuneşte ansamblul deciziilor fundamentate, adoptate şi
aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate, potrivit misiunii
sale.Principala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia, care poate fi definită ca un
act raţional de alegere a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai multor obiective
DECIZIA DE MANAGEMENT PRESUPUNE:existenţa unui obiectiv sau a mai multor
obiective;identificarea a cel puţin două variante decizionale pentru îndeplinirea obiectivelor;generarea
unor efecte directe şi propagate asupra comportamentului a cel puţin unei alte persoane decât
decidentul.
FORME ALE DECIZIEI MANAGERIALE: acte decizionale ;procese decizionale.
PARAMETRII CALITATIVI AI DECIZIEI MANAGERIALE:fundamentare
ştiinţifică;împuternicire;claritate şi concizie;Coerenţă;Oportunitate;Integrabilitate;Eficienţă.
TIPURI DE DECIZII MANAGERIALE:Orizont de timp şi implicaţii:decizii strategice;decizii
tactice; decizii curente.Număr de decidenţi:decizii individuale;decizii de grup.Frecvenţa
adoptării:decizii periodice;decizii aleatorii;decizii unice.Numărul de criterii decizionale:decizii
unicriteriale;decizii multicriteriale.Eşalonul managerial:decizii adoptate de către decidenţi situaţi pe
niveluri ierarhice superioare; decizii adoptate în cadrul eşaloanelor manageriale medii;decizii adoptate
în centrele decizionale situate pe niveluri ierarhice inferioare. Posibilitatea anticipării:decizii
anticipate;decizii imprevizibile.Amploarea sferei decizionale a decidentului:decizii integrale;decizii
avizate.Sfera de activitate:decizii de cercetare-dezvoltare;decizii de marketing;decizii cu privire la
activitatea de producţie sau de prestări de servicii;decizii financiare;decizii investiţionale;decizii din
sfera resurselor umane.
PROCESUL DECIZIONAL constă într-o succesiune logică de etape progresive, în cadrul cărora
decidentul soluţionează o anumită problemă cu ajutorul unor metode, tehnici şi proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarele componente umane şi
informaţional-decizionale:Decidentul;obiectivele decizionale;variantele decizionale; criteriile
decizionale;mediul ambiant decizional;consecinţele decizionale;
ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONAL: identificarea şi formularea problemei
decizionale:formularea aleatoare;formularea rutinieră;formularea pe bază de instruire;formularea
sistemică.definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;stabilirea variantelor decizionale; alegerea

18
variantei optime;implementarea deciziei- este precedată de experimentare, care cuprinde două
faze:experimentarea in vitro;experimentarea in vivo;evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL cuprinde ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor
informaţionale, circuitelor informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a
informaţiilor implicate în procesul de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la
îndeplinirea sistemului de obiective al organizaţiei.
COMPONENTE ALE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL:Data;Informaţia;circuitul
informaţional;fluxul informaţional;procedura informaţională;mijloacele de tratare a informaţiilor.
TIPURI DE INFORMAŢII VEHICULATE ÎN ORGANIZAŢII:Mod de exprimare:informaţii
orale;informaţii scrise;informaţii audiovizuale.Grad de prelucrare: informaţii primare; informaţii
intermediare; informaţii finale. Sensul vehiculării: informaţii descendente;informaţii ascendente;
informaţii orizontale.Mod de evidenţă: informaţii curente;informaţii statistice. Provenienţă: informaţii
endogene; informaţii exogene.Destinaţie:informaţii interne;informaţii externe.Natura proceselor
reflectate: informaţii de cercetare-dezvoltare;informaţii comerciale; informaţii financiare.
FUNCŢII ALE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL: Funcţia decizională - reflectă menirea
subsistemului informaţional de a asigura informaţii corecte, pertinente, oportune şi complete, necesare
în activitatea de fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale.Funcţia operaţională - este cea
prin care subsistemul informaţional declanşează acţiunile de aplicare a deciziilor manageriale în
vederea îndeplinirii sistemului de obiective al organizaţiei. Funcţia de documentare - exprimă
menirea gnoseologică a subsistemului informaţional, în sensul că acumularea în timp a diferitelor
categorii de informaţii (economice, financiare, comerciale etc.) contribuie semnificativ la îmbogăţirea
cunoştinţelor resurselor umane din organizaţii.
PRINCIPII ALE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL: Principiul proiectării subsistemului
informaţional potrivit cerinţelor managementului unei organizaţii; Principiul corelării subsistemului
informaţional cu subsistemul decizional şi cu structura organizatorică a firmei; Principiul unităţii
metodologice a tratării informaţiilor;Principiul concentrării asupra abaterilor semnificative;Principiul
asigurării unui timp corespunzător de reacţie componentelor sistemului de management al
organizaţiei;Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii
primare;Principiul flexibilităţii;Principiul eficienţei.
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL reprezintă ansamblul metodelor, tehnicilor
şi a procedurilor utilizate în exercitarea proceselor şi a relaţiilor manageriale din cadrul unei
organizaţii
COMPONENTE ALE SUBSISTEMULUI METODOLOGICO-MANAGERIAL :metode şi
tehnici generale de management: managementul prin obiective; managementul prin
bugete;managementul pe produs; managementul prin proiecte. metode şi tehnici specifice de
management:metode diagnosticării;metoda şedinţei;Delegarea;tabloul de bord;metodele de stimulare
a creativităţii resurselor umane.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE :reprezintă un sistem managerial bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe
corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
previzionate. A fost elaborat de profesorul american Peter F. Drucker şi dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor
ETAPE DE APLICARE A MPO:Stabilirea obiectivelor fundamentale;Stabilirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale;Elaborarea celorlalte componente ale MPO - programe de acţiuni,
calendare de termen, bugete, repertoare de metode;Adaptarea subsistemelor decizional, structural şi
informaţional ale organizaţiei la cerinţele realizării obiectivelor;Urmărirea realizării obiectivelor
previzionate;Evaluarea rezultatelor şi recompensarea resurselor umane.
19
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE:Sistem de management care asigură previzionarea, controlul
şi evaluarea activităţilor unei organizaţii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale
cu ajutorul bugetelor. Bugetul reprezintă un instrument managerial utilizat pentru dimensionarea
obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, pentru
evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora
ETAPE DE APLICARE A MANAGEMENTULUI PRIN BUGETE: delimitarea şi
dimensionarea centrelor de gestiune (plecând de la configuraţia structurală a organizaţiei pot fi
delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale - spre
exemplu, la nivelul unor activităţi, compartimente sau grupe de activităţi şi compartimente ale
organizaţiei);fundamentarea şi elaborarea bugetelor (sunt dimensionate valoric, pentru fiecare centru
de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele);lansarea bugetelor pe centre de
gestiune;execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;evaluarea activităţii centrelor de
gestiune.
METODA DIAGNOSTICĂRII:este o metodă utilizată de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, formată din manageri şi executanţi, al cărei conţinut constă în identificarea
punctelor forte şi, respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare; prezintă trei caracteristici
principale:esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect,caracterul său participativ,finalizarea sa în
recomandări.
ETAPE ALE METODEI DIAGNOSTICĂRII:stabilirea domeniului de investigat, care este
rezultatul deciziei adoptate, de regulă, de către managementul superior al organizaţiei (delimitarea
corectă a domeniului de investigat este importantă întrucât influenţează direct calitatea
diagnosticului);documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile cu caracter economic,
tehnic, juridic, managerial etc. referitoare la domeniul investigat;stabilirea principalelor puncte
vulnerabile şi a cauzelor care le generează; identificarea principalelor puncte forte şi a factorilor care
le determină; formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au generat punctele
vulnerabile şi pe intensificarea acţiunii factorilor care au determinat punctele forte.
ŞEDINŢA constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării unor sarcini cu caracter informaţional, decizional
sau operaţional.
TIPURI DE ŞEDINŢE: şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii
managerului şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;şedinţe decizionale - constau în
prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale care vizează realizarea unor obiective şi
se finalizează prin adoptarea deciziilor corespunzătoare; şedinţe de armonizare - au drept conţinut
punerea de acord a acţiunilor managerilor şi membrilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic sau pe niveluri ierarhice apropiate în cadrul structurii organizatorice; şedinţe de explorare -
sunt axate pe investigarea unor aspecte necunoscute referitoare la viitorul organizaţiei, fiind destinate
stimulării creativităţii resurselor umane.

SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ, ETAPĂ A PROCESULUI DE

MANAGEMENT STRATEGIC
Procesul de management strategic din cadrul unei organizaţii poate fi comparat cu cel de
asimilare în fabricaţie a unui nou produs.Strategia constituie „produsul cel mai reprezentativ” al
organizaţiei întrucât defineşte orientarea pe termen lung a acesteia. Momentul în care organizaţia
lansează o nouă strategie trebuie pregătit cu minuţiozitate, la fel ca lansarea pe piaţă a unui nou
produs.

20
 ETAPE ALE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC:Analiza-diagnostic
strategică;Schimbarea organizaţională; Proiectarea strategiei;Lansarea strategiei;Evaluarea strategiei.
Componentă esenţială a procesului de management strategic, planificarea strategică rezidă
într-un ansamblu de activităţi prin care organizaţia este pregătită pentru implementarea unei strategii
ce are ca obiectiv dobândirea unei poziţii competitive mai favorabile în raport cu firmele concurente
Analiza-diagnostic strategică reprezintă prima etapă a procesului de planificare strategică şi are ca
obiectiv evaluarea potenţialului organizaţieiAnaliza-diagnostic influenţează în mod determinant
reuşita demersului de planificare strategică, asigurând premisele elaborării unei strategii manageriale
competitive O organizaţie adoptă o strategie adecvată momentului şi etapei sale de dezvoltare în
măsura în care analiza-diagnostic identifică toate variabilele care au determinat evoluţiile din mediul
intra şi extraorganizaţional. Cuvântul „diagnostic” provine din limba greacă şi înseamnă „apt de a
discerne”.Termenul a fost preluat din medicină, păstrându-şi semnificaţia.Diagnosticul vizează fie
organizaţia în ansamblul său, fie activităţile-cheie, în raport cu obiectivele şi cu orizontul de timp
planificat.Diagnosticul presupune o analiză a organizaţiei şi a mediului ambiant într-o viziune
dinamică. Diagnosticul îmbină analiza mediului de afaceri cu cea a potenţialului intern al organizaţiei
şi are drept obiective identificarea oportunităţilor şi a constrângerilor existente în mediul ambiant, a
punctelor forte şi vulnerabile ale firmei, punerea în evidenţă a capacităţii sale de acţiune şi de răspuns
la provocările mediului, precum şi a ecartului între resursele firmei şi cele care îi sunt necesare pentru
a reuşi în competiţia de pe piaţă.
FAZE ALE ANALIZEI-DIAGNOSTIC:pregătirea analizei-diagnostic;documentarea
prealabilă;evidenţierea simptomelor semnificative;identificarea punctelor forte, vulnerabile şi a
cauzelor care le generează;formularea recomandărilor cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Motivaţia realizării analizei-diagnostic o constituie cercetarea situaţiei organizaţiei la un
moment dat, identificarea variabilelor dezvoltării organizaţionale şi a corelaţiilor dintre acestea,
propunerea unor măsuri care să conducă la redresarea activităţii, evidenţierea surselor de avantaj
competitiv şi, în final, fundamentarea strategiei de dezvoltare
RAMURA DE ACTIVITATE: Studiul atractivităţii ramurii de activitate este centrat pe două
coordonate:structura industriei;forţele motrice ale acesteia.Structura industriei este definită de o serie
de elemente cum ar fi dimensiunea, sfera de extindere (locală, regională, naţională, internaţională),
numărul ofertanţilor şi al cumpărătorilor, canalele de distribuţie, liderii de pe piaţă, barierele de intrare
şi de ieşire de pe piaţă;Forţele motrice ale unei ramuri de activitate reflectă dinamica şi tendinţele
dominante care se manifestă în cadrul acesteia. Principalele forţe motrice care acţionează într-un
sector de activitate sunt structura cumpărătorilor, inovaţiile de produse, inovaţiile în plan tehnologic,
intrările şi ieşirile concurenţilor, ritmul de creştere al industriei şi măsurile legislative.
COMPETIŢIA:Michael Porter consideră că intensitatea concurenţei dintr-o ramură de activitate
depinde de cinci forţe principale:ameninţarea din partea firmelor nou intrate pe piaţă;intensitatea
rivalităţii dintre firmele existente;presiunea din partea produselor substituente;puterea de negociere a
cumpărătorilor;puterea de negociere a furnizorilor. Puterea combinată a acestor forţe influenţează
profitul potenţial din acel sector de activitate, măsurat sub forma randamentului capitalului investit pe
termen lung. Profitul potenţial diferă fundamental de la un sector de activitate la altul, întrucât forţa
celor cinci vectori concurenţiali este specifică fiecărei ramuri în parte.
MEDIUL ECONOMIC: Mediul economic are o influenţă importantă asupra evoluţiei unei
organizaţii, fapt care necesită identificarea şi evaluarea principalelor sale variabile;Mediul economic
rezidă în sistemul interconectat al ramurilor de activitate şi al firmelor care evoluează în aceste
ramuri; Principalii vectori care definesc configuraţia mediului economic sunt:piaţa forţei de
muncă;ciclul de viaţă al produselor şi al serviciilor din ramura de activitate a firmei;piaţa de
capital;barierele de intrare şi de ieşire de pe piaţă;dimensiunea specifică a pieţei naţionale.Mediul
21
legislativ este definit de ansamblul reglementărilor care vizează activităţile desfăşurate atât la nivelul
întregii economii naţionale, cât şi la nivel de ramură de activitate;Evoluţia unei organizaţii este
influenţată în mare măsură şi de legile, ordonanţele şi hotărârile guvernamentale care privesc sectorul
microeconomic şi ramura de activitate în care evoluează;Organizaţia trebuie să se informeze în
permanenţă cu privire la actele normative emise, să se adapteze la noile prevederi ale acestora şi,
astfel, să valorifice oportunităţile care decurg din adoptarea unor reglementări legislative
favorizante;Analiza mediului de afaceri, cu principalele sale componente – mediu economic, ramură
de activitate, competiţie şi mediu legislativ – constituie un capitol-cheie al analizei-diagnostic
strategice, oferind o imagine completă asupra poziţiei organizaţiei în circuitul relaţiilor economice.
POTENŢIALUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI:reflectă capacitatea acesteia de a se integra în
mediul de afaceri şi de a concura cu succes într-o anumită ramură de activitate;este definit de patru
variabile strategice:resurse organizaţionale;cultură organizaţională;capacitate competitivă;poziţie
competitivă.
Aceste variabilele strategice trebuie analizate şi evaluate într-o viziune integrată întrucât se află în
relaţii de interdependenţă. Astfel, modelul cultural influenţează modalităţile de atragere, combinare şi
utilizare a resurselor organizaţionale, complexul de resurse al organizaţiei determină capacitatea
competitivă, care se reflectă în obţinerea unei anumite poziţii competitive pe piaţă.
Modelul propus prezintă schimbarea organizaţională ca pe un proces integrator în care sunt implicate
două subsisteme interconectate: resursele umane (manageri şi subordonaţi) şi variabilele schimbării
organizaţionale (viziunea strategică, obiectivele, structura organizatorică, tehnologiile, cultura
organizaţională, metodele şi tehnicile manageriale);Vectorii care definesc conexiunile dintre cele două
subsisteme sunt orientarea spre schimbare, rezistenţa la schimbare şi învăţarea
organizaţională;Resursele umane sunt actorii principali ai schimbării;Managerii au un rol determinant
întrucât prin viziunea lor strategică dirijează efortul de schimbare, precum şi procesele implicate în
schimbarea organizaţională.;Comunicarea dintre manageri şi salariaţi este esenţială pentru înţelegerea
esenţei schimbării şi pentru implementarea cu succes a acesteia.
În modelul propus sunt reprezentate principalele forţe interne şi externe care determină schimbarea
organizaţională strategică.
Forţe externe:schimbările de strategie ale competitorilor;mutaţiile în plan tehnologic;reglementările
legislative;apariţia de noi firme pe piaţă;creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite pe piaţă.
Forţe interne:o nouă viziune strategică a managerilor;reproiectarea sistemului de
management;introducerea unei tehnologii avansate;dezvoltarea unui produs sau serviciu;pătrunderea
pe o nouă piaţă.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ EVOLUTIVĂ

Cultura organizaţională reprezintă un instrument eficient de evaluare a resurselor umane,
permite adaptarea firmei la evoluţiile înregistrate în mediul de afaceri, amplifică gradul de adeziune a
personalului la obiectivele organizaţionale şi susţine procesul de socializare şi de integrare a acestuia,
legitimând statuturi, roluri şi sisteme de promovare.În contextul noii economii, bazate pe cunoştinţe,
cultura organizaţională constituie una dintre principalele variabile ale schimbărilor organizaţionale
strategice. Modelul cultural şi schimbarea pe care managementul doreşte să o realizeze în cadrul
firmelor moderne, bazate pe cunoştinţe, se află sub influenţa unei relaţii de tip „cauză-efect”. Prin
urmare, vigilenţa echipei manageriale în monitorizarea şi interpretarea curentului comportamental al
organizaţiei este esenţială pentru crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale pozitive şi
22
productive. Un model cultural de succes reprezintă mai mult decât un instrument managerial sau o
soluţie imediată, fiind un mod de viaţă.Cultura organizaţională reprezintă una dintre modalităţile
principale de realizare a excelenţei operaţionale. Pentru a atinge excelenţa operaţională, o organizaţie
trebuie să fie competitivă în mai multe segmente de activitate şi performantă în câteva dintre
acestea.Firmele bazate pe cunoştinţe intră în sfera excelenţei operaţionale atunci când, prin strategii
adecvate, cu un leadership remarcabil, o cultură organizaţională şi o tradiţie de valoare, reuşesc să
prospere în raport cu competitorii, să înfrunte cu succes adversitatea mediului economic şi să
valorifice cu înaltă eficienţă oportunităţile acestuia.Excelenţa constituie o combinaţie optimă între
resurse, modalitatea organizării şi eficienţa procesului managerial. Generarea sistematică, menţinerea
şi dezvoltarea sinergiilor pozitive pe termen lung constituie suportul excelenţei durabile a unei
organizaţii.Activităţile de recrutare, de selecţie, de formare continuă, de motivare şi de evaluare a
resurselor umane din organizaţii sunt guvernate de principii şi valori promovate, cultivate şi integrate,
pe parcursul timpului, în cultura organizaţională. De asemenea, climatul organizaţional, ce reflectă
starea de spirit a resurselor umane, este o proiecţie, o oglindă a culturii organizaţionale. Altfel spus,
modelul cultural se reflectă în climatul organizaţional, care este esenţial pentru obţinerea unor
performanţe economice şi manageriale atât la nivel individual, cât şi la nivelul organizaţiei, în
ansamblul său.

ABORDĂRI CONCEPTUALE ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Pe plan mondial, preocupările privind cercetarea culturii organizaţionale au debutat în anul
1957, în SUA, o dată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th.
Szelnic. Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman definesc cultura organizaţională ca fiind „un
set dominant şi coerent de valori împărtăşite de către membrii organizaţiei, indus de mijloace
simbolice". Aceiaşi autori apreciază că modelul cultural este rezultatul efortului managerilor
de orientare a resurselor umane în „spiritul unei prestaţii excelente”, în timp ce Mac Millan
îl numeşte „ideologia firmei”. În viziunea lui E. H. SCHEIN, cultura organizaţională reprezintă un
aspect distinctiv al modului de funcţionare al unei organizaţii, care modelează atât performanţele sale
economice, cât şi percepţiile stakeholderilor din mediul ambiant. Cultura este un cadru format din
concepţiile fundamentale dezvoltate de o organizaţie, pe măsură ce învaţă cum să facă faţă
problemelor de adaptare la mediul extern şi de integrare internă.
CH. HANDY defineşte cultura organizaţională ca fiind o agregare de valori, credinţe şi atitudini,
împărtăşite de membrii organizaţiei, iar A. STRATI susţine că aceasta reuneşte un ansamblu de
simboluri, convingeri şi modele de comportament învăţat, produs şi recreat de oameni care îşi dedică
energia şi munca vieţii unei organizaţii. Este exprimată în proiectarea organizaţiei şi a muncii, în
manifestările construite ale culturii şi în serviciile pe care organizaţia le oferă. Într-o lucrare cu un
predominant caracter practic, S. CERTO defineşte cultura organizaţională ca fiind „ o serie de valori şi
23
de convingeri comune pe care le au membrii organizaţiei în privinţa funcţionării şi existenţei
acesteia".Potrivit lui CH.B. DYGERT ŞI R.A. JACOBS, cultura organizaţională implică
ritualuri, simboluri şi povestiri asociate unei categorii de persoane, oferind o imagine asupra
credinţelor şi valorilor oamenilor, asupra lucrurilor care sunt importante pentru aceştia şi a motivelor
din spatele acestor alegeri.Profesorii OVIDIU NICOLESCU ŞI ION VERBONCU definesc cultura
organizaţională ca un ansamblu al valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său
şi îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. În concepţia profesorului
EUGEN BURDUŞ, cultura organizaţională reprezintă un model complex de credinţe şi speranţe,
care include filozofiile, valorile, postulatele, atitudinile şi normele comune membrilor organizaţiei
respective.În opinia noastră, cultura organizaţională reuneşte principii, valori, credinţe, atitudini,
comportamente şi bune practici promovate, dezvoltate şi cultivate, pe parcursul timpului, în cadrul unei
organizaţii, care influenţează în mod determinant performanţele acesteia.

REMODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE PRIN ACŢIUNI MANAGERIALE

Cultura organizaţională reprezintă, alături de competenţe şi de resurse, un element definitoriu
al firmei, influenţând opţiunile sale strategice şi, implicit, tipul de strategie adoptată. Cultura are un
rol esenţial atât în etapele de fundamentare şi de elaborare a strategiei, ca determinant al acesteia, cât
şi în faza de implementare, ca instrument. În etapa de fundamentare a strategiei este necesară analiza
culturii organizaţionale, în vederea identificării punctelor sale forte şi, respectiv, vulnerabile. În faza
de implementare, punctele forte ale modelului cultural trebuie menţinute şi, eventual, amplificate, iar
cele vulnerabile trebuie diminuate sau, în măsura în care este posibil, eliminate.
Menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale reprezintă o decizie strategică a unei
întreprinderi. Profesorul american Peter F. Drucker aprecia că este indicat ca o firmă să recurgă la
schimbarea unor comportamente şi proceduri ineficiente, şi nu la schimbarea culturii organizaţionale,
în ansamblul său. Prin urmare, este important ca managementul să creeze şi să menţină un echilibru
între stabilitate şi schimbare în sfera culturii organizaţionale.C.B. Dygert şi R.A. Jacobs consideră că
un nivel ridicat de încredere în rândul angajaţilor, integritatea personală demonstrată a acestora,
precum şi asumarea principiului sorţii împărtăşite de către toţi salariaţii firmei constituie suportul
creării şi menţinerii acestui echilibru.Cultura organizaţională este, în opinia noastră, o variabilă
importantă a schimbărilor organizaţionale strategice. Prin abilităţile de care dispun, managerii trebuie
să insufle angajaţilor sentimentul apartenenţei la modelul cultural al firmei şi să-i recompenseze pe cei
care, prin comportamentul lor, susţin implementarea schimbării. În contextul economiei bazate pe
cunoştinţe, este imperios ca o firmă să fie racordată în permanenţă la schimbările înregistrate în
mediul ambiant, fapt care presupune iniţierea şi producerea unor mutaţii în sfera culturii
organizaţionale. Pentru a fi performantă, o organizaţie trebuie să promoveze o cultură organizaţională
24
în cadrul căreia se îmbunătăţesc vechile practici, cultivându-se în acelaşi timp spiritul tradiţiei.
Esenţial este ca managerii să înţeleagă şi apoi să inducă salariaţilor faptul că o cultură organizaţională
de succes este cea care promovează schimbarea în firmă, fără a elimina sistemele de valori create şi
cultivate în timp, care îi conferă acesteia o anumită identitate culturală.
În cazul opţiunii de menţinere a culturii organizaţionale, managementul poate recurge la un
COMPLEX DE METODE SPECIFICE, între care amintim:angajarea unor salariaţi a căror
structură umană concordă cu specificul modelului cultural al organizaţiei;socializarea noilor angajaţi,
în sensul familiarizării acestora cu valorile, crezurile, obiceiurile şi ceremoniile promovate în cadrul
firmei;concentrarea atenţiei managerilor asupra unor aspecte culturale fundamentale. (angajaţii au
tendinţa de a urma exemplul celor care conduc destinele organizaţiei);instruirea personalului prin
organizarea unor cursuri cu tematică axată pe cultura organizaţiei;practicarea unui sistem de
recompense bazat pe criterii care reflectă valorile şi comportamentele apreciate în cadrul
firmei;organizarea unor ritualuri şi ceremonii în vederea menţinerii şi a dezvoltării unor
comportamente ale modelului cultural (spre exemplu, acordarea unor premii şi distincţii în cadrul
unor ceremonii întăreşte convingerea salariaţilor că firma apreciază obţinerea unor rezultate
performante).
În situaţia în care se decide SCHIMBAREA UNOR ELEMENTE ALE CULTURII
ORGANIZAŢIONALE, MANAGEMENTUL FIRMEI POATE INIŢIA ŞI COORDONA UN
PROCES STRUCTURAT ÎN URMĂTOARELE ETAPE:analiza culturii organizaţionale
(identificarea elementelor sale distinctive şi a structurilor pe care le generează);conturarea profilului
cultural iniţial, pe baza unei liste a elementelor distinctive rezultate în prima etapă;aprecierea unor
determinanţi ai activităţii organizaţiei (tendinţa spre schimbare, modul de inserţie în mediul ambiant,
gradul de descentralizare etc.);definirea profilului cultural potrivit tipului de strategie ce urmează a fi
adoptată;efectuarea unui studiu de fezabilitate al remodelării culturale (evaluarea reală a capacităţii
firmei de a atinge obiectivele propuse prin procesul de schimbare a unor componente ale culturii
organizaţionale);implementarea schimbărilor preconizate, prin implicarea resurselor umane ale
organizaţiei.
PRIORITĂŢI MANAGERIALE ALE FIRMELOR ROMÂNEŞTI ÎN SFERA CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
În prezent, un număr semnificativ de firme se află în stadiul de redefinire a culturii
organizaţionale. Dat fiind faptul că intervalul de timp pe care îl necesită articularea unui model
cultural coerent este relativ mare, managementul firmelor trebuie să se implice prin iniţierea şi
coordonarea unor acţiuni specifice. Fiecare organizaţie prezintă o anumită inerţie în plan cultural,
proporţională cu dimensiunea. Din acest punct de vedere, întreprinderile mici şi mijlocii,
preponderente în cadrul economiei contemporane, pot acţiona mai rapid în ceea ce priveşte
remodelarea culturii organizaţionale. Astfel, un avantaj important al IMM-urilor, îndeosebi al
25
microîntreprinderilor şi al firmelor mici, îl constituie posibilitatea selectării şi angajării unor resurse
umane a căror sisteme de valori concordă cu strategia ce urmează a fi adoptată sau cu modelul cultural
proiectat de întreprinzător.
În opinia noastră, priorităţile manageriale ale firmelor româneşti în sfera culturii
organizaţionale pot fi structurate pe următoarele coordonate majore:promovarea unui climat
organizaţional orientat spre creativitate şi inovare;implicarea membrilor organizaţiei în fundamentarea
şi adoptarea deciziilor manageriale;iniţierea şi menţinerea unei comunicări permanente la nivelul
tuturor palierelor ierarhice;adaptarea continuă a organizaţiei la evoluţiile înregistrate în mediul de
afaceri;conceperea şi aplicarea unor politici de motivare complexă a resurselor umane;soluţionarea
problemelor sociale cu care se confruntă salariaţii firmei.
Creativitatea şi inovarea reprezintă două dintre elementele importante care asigură
dezvoltarea şi, implicit, succesul unei firme într-un mediu concurenţial tot mai complex. Capacitatea
de inovare a unei organizaţii este determinată de forţa de creaţie a personalului, de competenţa echipei
manageriale şi de existenţa unor mecanisme care să susţină aplicarea noilor idei, respectiv
transformarea lor în produse şi servicii competitive. Dezvoltarea forţei de creaţie şi de inovare a
resurselor umane se realizează prin recrutarea, pregătirea adecvată şi perfecţionarea permanentă a
acestora.
În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, apreciem că managerii şi întreprinzătorii
trebuie să întreprindă o serie de acţiuni, între care amintim: conceperea şi elaborarea unor
strategii şi politici dinamice; crearea unui climat organizaţional favorabil creativităţii, astfel încât
resursele umane să aibă un grad mare de libertate în gândire, exprimare şi acţiune; promovarea unor
structuri organizatorice flexibile; constituirea unor grupuri intercompartimentale şi a unor laboratoare
de experimentare a ideilor; încurajarea şi susţinerea resurselor umane de a participa la conferinţe şi
simpozioane ştiinţifice, precum şi la târguri şi expoziţii; selecţia, angajarea, motivarea şi promovarea
salariaţilor cu spirit creativ; utilizarea unor metode şi tehnici de stimulare a creativităţii cum ar fi
tehnica Delphi, brainstormingul, metoda Delbecq etc.
În firmele moderne resursele umane trebuie antrenate tot mai mult în stabilirea obiectivelor, în
identificarea soluţiilor care să conducă la transpunerea în practică a acestora, precum şi în procesul de
fundamentare şi de adoptare a deciziilor manageriale. Premisa aplicării unui management participativ
în cadrul organizaţiilor rezidă în existenţa unei convergenţe în planul intereselor resurselor umane,
indiferent de poziţia ierarhică.
Convergenţa intereselor permite crearea unui climat organizaţional propice atingerii
excelenţei operaţionale şi, în acelaşi timp, adoptarea unor soluţii de consens care constituie rezultatul
ideilor exprimate de salariaţii implicaţi în procesele decizionale. Implicarea largă a resurselor umane
în activitatea unei organizaţii creează un cadru favorabil exercitării proceselor şi a relaţiilor
manageriale pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor, extinderii utilizării unor
26
sisteme şi metode de management participative (managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul prin proiecte, managementul calităţii totale etc.), precum şi promovării unui
stil de conducere cu o pronunţată dimensiune participativă.
Comunicarea realizează legătura dintre manageri şi colaboratorii acestora, având un impact
important asupra calităţii proceselor decizionale din cadrul firmelor. În perioada actuală, în firmele
bazate pe cunoştinţe, obiectivele în plan comunicaţional trebuie să vizeze creşterea vitezei de
circulaţie a fluxurilor informaţionale, amplificarea gradului de transparenţă în procesul comunicării,
extinderea ariei de comunicare cu echipe de specialişti alcătuite din consultanţi în management,
experţi contabili etc., în vederea adoptării unor decizii eficiente, precum şi asimilarea unor modalităţi
moderne de comunicare, proprii managementului performant.
Adaptarea firmelor la schimbările survenite în mediul de afaceri constituie o condiţie sine qua
non a competitivităţii. În concepţia noastră, flexibilizarea activităţii firmelor trebuie să aibă în
vedere următoarele direcţii: specializarea orizontului de cunoaştere al salariaţilor, în vederea
îndeplinirii obiectivelor; existenţa unei comunicări permanente între subdiviziunile organizatorice ale
firmei, precum şi în interiorul acestora; deplasarea centrului de autoritate spre zona în care se
realizează sarcinile complexe; redefinirea constantă a sarcinilor, a competenţelor şi a
responsabilităţilor prin ajustare şi interacţiune; susţinerea resurselor umane în demersul lor de a-şi
realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaţii utile şi acordarea de consultanţă.
Motivarea complexă a resurselor umane reprezintă unul dintre instrumentele-cheie utilizate în
firmele moderne pentru obţinerea excelenţei operaţionale. În elaborarea politicilor de motivare a
resurselor umane, este necesar ca managerii şi întreprinzătorii să ţină cont de o serie de aspecte,
între care amintim: personalizarea elementelor motivaţionale; în sensul că acestea trebuie să
corespundă structurii personalităţii resurselor umane; asigurarea unui raport de echilibru stabil între
sarcini, competenţe şi responsabilităţi, astfel încât salariaţii să-şi poată îndeplini cu succes obiectivele
previzionate; combinarea adecvată a recompenselor materiale cu cele moral-spirituale; identificarea şi
aplicarea unor procedee care să acţioneze în direcţia creşterii dorinţei resurselor umane de a atinge
performanţe înalte în activitatea desfăşurată (spre exemplu, adresarea de către manageri a unor mesaje
cu caracter mobilizator care promovează ideea de autodepăşire); acordarea recompenselor în sistem
progresiv, în vederea menţinerii permanente a unui climat de competiţie, propice performanţei
economice; utilizarea unor metode şi tehnici motivaţionale axate pe dimensiunea pozitivă a motivării.
Obiectivele sociale ale firmelor moderne trebuie să vizeze calitatea vieţii resurselor umane,
statutul profesional şi evoluţia în carieră, protecţia socială, precum şi instaurarea unui climat
organizaţional care să ofere premisele unei prestaţii excelente a salariaţilor. Participarea activă a
angajaţilor la dialogul social şi adoptarea, prin consens, a unor decizii importante pentru firmă conduc
la crearea unei atmosfere organizaţionale în care resursele umane au libertatea de a-şi pune în valoare
capacitatea creativă şi complexul de calităţi de care dispun. Implicarea resurselor umane în activitatea
27
organizaţională şi comunicarea permanentă „manageri-angajaţi” constituie suportul îndeplinirii
obiectivelor sociale. Altfel spus, dimensiunile socială, comunicaţională şi participativă ale culturii
organizaţionale se întrepătrund.
Firmele moderne, bazate pe cunoştinţe, intră în sfera excelenţei operaţionale atunci când, prin
strategii adecvate, cu un leadership remarcabil, o cultură organizaţională şi o tradiţie de valoare,
reuşesc să prospere în raport cu competitorii, să înfrunte cu succes adversitatea mediului economic şi
să valorifice cu înaltă eficienţă oportunităţile acestuia.
Cultura organizaţională reprezintă, alături de competenţe şi de resurse, un element definitoriu
al firmei, influenţând opţiunile sale strategice şi, implicit, tipul de strategie adoptată. Modelul cultural
are un rol esenţial atât în etapele de fundamentare şi de elaborare a strategiei, ca determinant al
acesteia, cât şi în faza de implementare, ca instrument
Pentru a fi performantă, o firmă trebuie să promoveze o cultură organizaţională în cadrul
căreia se îmbunătăţesc vechile practici, cultivându-se în acelaşi timp spiritul tradiţiei. Esenţial este ca
managerii să înţeleagă şi apoi să inducă salariaţilor faptul că o cultură organizaţională de succes este
cea care promovează schimbarea în firmă, fără a elimina sistemele de valori create şi cultivate în timp,
care îi conferă acesteia o anumită identitate culturală.
În prezent, un număr semnificativ de firme se află în stadiul de redefinire a culturii
organizaţionale. Dat fiind faptul că intervalul de timp pe care îl necesită articularea unui model
cultural coerent este relativ mare, managementul firmelor trebuie să se implice prin iniţierea şi
coordonarea unor acţiuni specifice. Fiecare organizaţie prezintă o anumită inerţie în plan cultural,
proporţională cu dimensiunea. Din acest punct de vedere, întreprinderile mici şi mijlocii,
preponderente în cadrul economiei contemporane, pot acţiona mai rapid în ceea ce priveşte
remodelarea culturii organizaţionale.
Priorităţile manageriale ale firmelor româneşti în sfera culturii organizaţionale pot fi
structurate pe următoarele coordonate majore: promovarea unui climat organizaţional orientat
spre creativitate şi inovare; implicarea membrilor firmei în fundamentarea şi adoptarea deciziilor
manageriale; iniţierea şi menţinerea unei comunicări permanente la nivelul tuturor palierelor ierarhice;
adaptarea continuă a organizaţiei la evoluţiile înregistrate în mediul de afaceri; conceperea şi aplicarea
unor politici de motivare complexă a resurselor umane; soluţionarea problemelor sociale cu care se
confruntă salariaţi firmei.
Managerii şi întreprinzătorii din firmele moderne, bazate pe cunoştinţe, trebuie să
construiască şi să dezvolte modele culturale viabile, axate pe promovarea competenţei profesionale, a
spiritului de iniţiativă şi a performanţei individuale. Este important ca aceştia să inducă angajaţilor
sentimentul că o cultură organizaţională evolutivă, centrată pe un set de principii care cultivă spiritul
eticii în sfera afacerilor, reprezintă un factor esenţial al creşterii performanţelor economice şi al
competitivităţii.
28