Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Consecinele integrrii pe vertical sunt catalogate n trei categorii: strategice, tehnicotehnologice i financiare.
Consecinele strategice ale integrrii pe vertical:
- creterea puterii pe pia; n condiiile prelurii afacerilor derulate de o ntreprindere
furnizoare, firma va controla producia i distribuia acesteia crend probleme
concurenei;
- posibilitatea de a hotr preul de cesiune;
- creterea barierelor de intrare; integrarea pe vertical creaz dificulti majore noilor
venii care, pe lng activitile specifice, vor fi stnjenii fie n aprovizionare, fie n
desfacere;
- garantarea calitii i promptitudinii aprovizionrii sau a desfacerii;
- corelarea optim a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuit pe pia.
Consecinele tehnice i tehnologice ale integrrii pe vertical:
- reducerea numrului de operaii; coordonnd activitile din amonte, ntreprinderea
poate elimina o serie de aciuni logistice consumatoare de resurse umane i financiare;
- asigurarea unui control al calitii adecvat i eficient;
- achiziiile de tehnologii n amonte i aval conduc la creterea flexibilitii i adaptarea
corespunztoare a ntreprinderii la cerinele clienilor;
Consecinele financiare:
- echilibrarea profitului de care beneficiaz furnizorii i clienii din lanul tehnologic;
- reducerea costului de control i de coordonare intern;
- scderea preului produsului, datorit transferului negocierilor externe la nivelul
tranzaciilor interne;
- scderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare i de siguran.
Se pot nominaliza urmtoarele avantaje i dezavantaje pentru politica strategic de integrare:
Avantajele care argumenteaz aplicarea politicilor de integrare pe vertical:
- descoperirea de piee mai rentabile;
- diversificarea activitilor;
- creterea barierelor anticoncuren;
- diminuarea riscurilor de industrializare i comercializare;
- realizarea de economii prin optimizarea logisticii;
- accesul la informaii deosebit de utile pentru eficiena i eficacitatea organizaiei;
- creterea puterii pe pia;
- aprovizionarea i desfacerea reglat i controlat de ntreprindere.
Dezavantajele pe care trebuie s i le asume ntreprinderile ce dezvolt strategii de integrare
pe vertical:
- solicit investiii foarte mari;
- conduce la o palet mult lrgit a resurselor utilizate, care implic probleme majore de
gestionare;
- integrarea reprezint o frn n dezvoltarea activitii de baz a ntreprinderii;
- se constat o dispersie a capacitii manageriale; sfera de problematici crete
considerabil, coordonarea activitilor devenind o funcie determinant a randamentului
managerial;
- se multiplic obstacolele de ieire; este cu mult mai dificil s prseti un sector
industrial n care deii prin integrare mai multe nivele tehnologice;
- pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici i construiesc mai uor o
identitate, colectivele mari cu greu i definesc o conduit comun;
- conduce la distrugerea culturii organizaionale creat pentru a justifica finalitile
grupului de lucru; grupul devine eterogen i inflexibil.
94
Diversificare
marketing
Diversificare
strategic
95
Clieni
Comunicaie
Produse
MESERIA
VECHE
Distribuie
Tehnologii
Poziie geografic
Reglementri
Cultur organizaional
Fig. 6.3. Steaua diversificrii [22]
Cazul prezentat relev faptul c noul DAS pe care firma dorete s-l dezvolte n viitor
presupune produse noi, care se adreseaz unei alte categorii de clieni, necesitnd adaptarea
produciei la noi reglementri impuse de puterea public i poate beneficia doar parial de distribuia
tradiional. Chiar dac DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie importante: tehnologia
tradiional poate fi n mare msur utilizat, cultura organizaional trebuie doar readaptat, iar
poziia geografic este favorizant, totui ntreprinderea va trebui s susin prin eforturi financiare
suplimentare activiti de formare a unor canale de comunicare specifice DAS-ului respectiv.
Motivele diversificrii sunt numeroase i deseori complementare. O prim afirmaie trebuie
fcut: ntreprinderile care dezvolt strategii de diversificare se pot afla n situaii economice
diferite (tab. 6.2) i este evident c ansele de succes n demersul i aciunile derulate depind de
starea iniial a ntreprinderii.
Tab. 6.2
Starea ntreprinderii i tipul de diversificare
Situaia ntreprinderii
Tip de diversificare
Situaia economic i financiar bun
Diversificare de cretere
Dificulti interne, criz de pia
Diversificare de redresare
n literatura de specialitate [37] sunt nominalizate apte categorii de motive care genereaz
declanarea unor strategii de diversificare:
1. Gestiunea portofoliului de activiti:
- repartizarea riscurilor; o firm care are afaceri ntr-un sector calm, fr riscuri, dar cu
profituri reduse, poate ncerca intrarea ntr-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;
- investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice; exist firme foarte flexibile, care se
diversific rapid n funcie de rentabilitate;
- compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei, a
serviciilor oferite, a modernizrii produsului;
- compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un alt
produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
2. Valorificarea competenelor distinctive:
- tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau cunotinele
tehnologice specifice;
- comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia.
96
Ansoff [4] propune realizarea distinciei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de
activitate strategic, cnd ntreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, i sinergia
de exploatare, care se realizeaz mai trziu, cnd aciunea strategic se implementeaz beneficiind
de avantajele complementaritii cu alte aciuni strategice susinute de firm.
10.3.1. Axele diversificrii
Producia i comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce implic
angajarea n activiti mai mult sau mai puin complexe i costisitoare, mai mult sau mai puin
riscante, i care pot fi catalogate i reunite ntr-o matrice produs/piaa (fig. 10.4) realizat de Ansoff.
PIAA
Actual
Nou
PRODUS
Actual
Specializarea
Diversificare pia
Nou
Diversificare produs
Diversificare total
98
FRUCTE
TRUNCHI
RAMURI
RDCIN
Fig. 6.5. Bonsai-ul tehnologic [22]
Valorificarea
capacitilor
tehnologice pe diferite linii de
produse sau piee
generice
n
cu
domeniile
n bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenelor reale ale ntreprinderii, nivelul de potenial tehnologic i industrial
care reunete competenele ntr-un ansamblu armonizat i domeniul valorificrilor sectoriale i
tehnologice care asigur o corelare mai bun ntre dorinele clienilor i capacitile ntreprinderii.
O astfel de reprezentare relev:
- o evident ancorare a tuturor activitilor n rdcinile tehnologice ale firmei, din care
rezult o diversificare recentrat rspunznd unei sinergii exclusiv financiare.
99
Tehnologii
generice
T1
T2
Tehnologii
p1
p2
p3
Produse
102