Sunteți pe pagina 1din 10

Tema 6

STRATEG II INTERINDU STR IAL E


6.1. Principalele strategii interindustriale
Cea de-a doua mare categorie de strategii industriale, definite n literatura de specialitate ca
interindustriale pentru c firma prsete cadrul obinuit al afacerilor derulate i atac domenii de
activiti noi n sectoare colaterale sau paralele, este specific ntreprinderilor cu un dinamism i o
flexibilitate remarcabil. Strategiile interindustriale se mai denumesc i strategii de integrare, iar n
funcie de direcia de aciune putem deosebi strategii de integrare pe vertical sau strategii de
integrare pe orizontal, mult diferite ca topic i politic de aplicare. De multe ori strategia de
integrare pe orizontal, diversificarea, este catalogat ca o strategie de mijloc ntre strategia de
integrare pe vertical i strategia de specializare.
Specific strategiilor de integrare, fie orizontal, fie vertical, este tendina de a prsi
tehnologiile caracteristice firmei i de a aborda domenii tehnologice noi, care declaneaz afaceri cu
oferte de produse i servicii avantajoase sau permit introducerea pe noi piee de desfacere, diferite
de cele tradiionale.
O categorie aparte n strategiile interindustriale o reprezint strategia de filier, care, la prima
vedere apare ca o specializare sau o diversificare; totui faptul c penduleaz ciclic ntre nouti de
produs, tehnologie i pia, caracterul diferit al strategiei de filier este conturat, susinut fiind de o
politic ce presupune activiti specifice.
6.2. Strategia de integrare pe vertical [22]
O orientare strategic fundamental relevat n toate tratatele de specialitate [25] este de a
dezvolta afaceri pe vertical nspre amonte sau spre aval fa de activitile tradiionale i
definitorii pentru ntreprindere (fig. 6.1), crendu-se astfel o serie de avantaje concureniale
notabile: n primul caz, ntreprinderea caut s se substituie furnizorilor de materii prime i
semifabricate, n timp ce n al doilea caz, devine o concurent pentru proprii clieni. Trebuie
precizat c integrarea pe vertical risc s pun probleme tehnice i umane insurmontabile, pentru
c ntreprindere tie s realizeze ceva, bazat pe o experien tehnic acumulat n timp i care
face ca la un moment dat s stpneasc bine i eficient o anumit tehnologie, dar lrgind sectorul
de activitatea, consecin specific integrrii pe vertical, acest avantaj tehnic, tehnologic i
informaional se poate pierde.
Furnizori
Strategie de integrare
n AMONTE
Intreprindere
a
Strategie de integrare
n AVAL
Clieni
Distribuitori
Fig. 6.1. Strategia de integrare pe vertical
93

Consecinele integrrii pe vertical sunt catalogate n trei categorii: strategice, tehnicotehnologice i financiare.
Consecinele strategice ale integrrii pe vertical:
- creterea puterii pe pia; n condiiile prelurii afacerilor derulate de o ntreprindere
furnizoare, firma va controla producia i distribuia acesteia crend probleme
concurenei;
- posibilitatea de a hotr preul de cesiune;
- creterea barierelor de intrare; integrarea pe vertical creaz dificulti majore noilor
venii care, pe lng activitile specifice, vor fi stnjenii fie n aprovizionare, fie n
desfacere;
- garantarea calitii i promptitudinii aprovizionrii sau a desfacerii;
- corelarea optim a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuit pe pia.
Consecinele tehnice i tehnologice ale integrrii pe vertical:
- reducerea numrului de operaii; coordonnd activitile din amonte, ntreprinderea
poate elimina o serie de aciuni logistice consumatoare de resurse umane i financiare;
- asigurarea unui control al calitii adecvat i eficient;
- achiziiile de tehnologii n amonte i aval conduc la creterea flexibilitii i adaptarea
corespunztoare a ntreprinderii la cerinele clienilor;
Consecinele financiare:
- echilibrarea profitului de care beneficiaz furnizorii i clienii din lanul tehnologic;
- reducerea costului de control i de coordonare intern;
- scderea preului produsului, datorit transferului negocierilor externe la nivelul
tranzaciilor interne;
- scderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare i de siguran.
Se pot nominaliza urmtoarele avantaje i dezavantaje pentru politica strategic de integrare:
Avantajele care argumenteaz aplicarea politicilor de integrare pe vertical:
- descoperirea de piee mai rentabile;
- diversificarea activitilor;
- creterea barierelor anticoncuren;
- diminuarea riscurilor de industrializare i comercializare;
- realizarea de economii prin optimizarea logisticii;
- accesul la informaii deosebit de utile pentru eficiena i eficacitatea organizaiei;
- creterea puterii pe pia;
- aprovizionarea i desfacerea reglat i controlat de ntreprindere.
Dezavantajele pe care trebuie s i le asume ntreprinderile ce dezvolt strategii de integrare
pe vertical:
- solicit investiii foarte mari;
- conduce la o palet mult lrgit a resurselor utilizate, care implic probleme majore de
gestionare;
- integrarea reprezint o frn n dezvoltarea activitii de baz a ntreprinderii;
- se constat o dispersie a capacitii manageriale; sfera de problematici crete
considerabil, coordonarea activitilor devenind o funcie determinant a randamentului
managerial;
- se multiplic obstacolele de ieire; este cu mult mai dificil s prseti un sector
industrial n care deii prin integrare mai multe nivele tehnologice;
- pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici i construiesc mai uor o
identitate, colectivele mari cu greu i definesc o conduit comun;
- conduce la distrugerea culturii organizaionale creat pentru a justifica finalitile
grupului de lucru; grupul devine eterogen i inflexibil.
94

6.3. Strategia de diversificare


Strategia de diversificare reprezint o orientare strategic de integrare pe orizontal, prin care
ntreprinderea investete n afaceri din afara domeniului de activitate tradiional al firmei,
valorificnd astfel o ocazie favorabil. Practic, se poate considera dezvoltat o strategie de
diversificare cnd ntreprinderea:
- lanseaz un produs dintr-o gam nou;
- proiecteaz i execut un produs anume, pentru o categorie nou de consumatori;
- implementeaz un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat;
- investete ntr-un alt domeniu de afaceri.
n literatura de specialitate [22] se arat c ntre specializare i diversificare nu exist o
demarcaie total; din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei sau a
pieei reprezint strategii de diversificare, chiar dac acestea se realizeaz n interiorul ntreprinderii
iar diversificarea este o strategie de integrare tip interindustrial.
n fapt, substana strategiei de diversificare trebuie legat de schimbarea de meserie ca
rezultat al noii activiti i dac schimbrile sunt limitate la nivelul clietelei se poate vorbi de
diversificare n sensul teoriei marketing. n revan, cnd schimbarea de meserie impune asimilarea,
nvarea i aprofundarea unor competene noi, se poate afirma c este o diversificare strategic (fig.
6.2).
Specializare

Diversificare
marketing

Diversificare
strategic

Fig. 6.2. Specializarea i diversificarea strategic


Tabelul 6.1
Caracteristicile specializrii i diversificrii
Caracteristica
Specializare
Diversificare
Schimbarea meseriei
slab
foarte puternic
Competene de ctigat
puin numeroase numeroase
Distana dintre meseria veche nou limitat
considerabile
Durata de nvare
scurt
lung
Riscurile pe care i le asum ntreprinderea care dezvolt i implementeaz o strategie de
diversificare sunt cu att mai mari cu ct deprtarea de originea meseriei (tab. 6.1) este mai
semnificativ.
Mrimea diversificrii poate fi vizualizat printr-o construcie grafic de tip stea (fig. 6.3),
care se construiete pe baza caracteristicilor definitorii ale activitilor ntreprinderii: clieni,
produse, tehnologii, distribuie, zona geografic, reglementri, cultur, comunicaie; prin
diversificare aceste caracteristici se modific, ndeprtarea de la origine fiind evideniat la o
scar adoptat, realizndu-se steaua diversificrii a crei arie i configuraie redau amploarea
deprtrii de vechile activiti, produse sau piee.

95

Clieni
Comunicaie

Produse

MESERIA
VECHE

Distribuie

Tehnologii

Poziie geografic

Reglementri

Cultur organizaional
Fig. 6.3. Steaua diversificrii [22]
Cazul prezentat relev faptul c noul DAS pe care firma dorete s-l dezvolte n viitor
presupune produse noi, care se adreseaz unei alte categorii de clieni, necesitnd adaptarea
produciei la noi reglementri impuse de puterea public i poate beneficia doar parial de distribuia
tradiional. Chiar dac DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie importante: tehnologia
tradiional poate fi n mare msur utilizat, cultura organizaional trebuie doar readaptat, iar
poziia geografic este favorizant, totui ntreprinderea va trebui s susin prin eforturi financiare
suplimentare activiti de formare a unor canale de comunicare specifice DAS-ului respectiv.
Motivele diversificrii sunt numeroase i deseori complementare. O prim afirmaie trebuie
fcut: ntreprinderile care dezvolt strategii de diversificare se pot afla n situaii economice
diferite (tab. 6.2) i este evident c ansele de succes n demersul i aciunile derulate depind de
starea iniial a ntreprinderii.
Tab. 6.2
Starea ntreprinderii i tipul de diversificare
Situaia ntreprinderii
Tip de diversificare
Situaia economic i financiar bun
Diversificare de cretere
Dificulti interne, criz de pia
Diversificare de redresare
n literatura de specialitate [37] sunt nominalizate apte categorii de motive care genereaz
declanarea unor strategii de diversificare:
1. Gestiunea portofoliului de activiti:
- repartizarea riscurilor; o firm care are afaceri ntr-un sector calm, fr riscuri, dar cu
profituri reduse, poate ncerca intrarea ntr-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;
- investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice; exist firme foarte flexibile, care se
diversific rapid n funcie de rentabilitate;
- compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei, a
serviciilor oferite, a modernizrii produsului;
- compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un alt
produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
2. Valorificarea competenelor distinctive:
- tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau cunotinele
tehnologice specifice;
- comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia.
96

3. Cutarea de sinergie: la nivelul tuturor funciunilor ntreprinderii, promovarea unei politici


de asocieri i eficientizri pe baza utilizrii sinergiei pentru activitile similare poate conduce la
evidente economii financiare
4. Investirea resurselor excedentare pe care ntreprinderea le poate obine ntr-o perioad de
timp:
- financiare: ntreprinderea se diversific pentru a-i plasa excedentele financiare obinute da
la afacerile profitabile pe care le-a realizat n perioada anterioar;
- umane: ntreprinderea se diversific n aceeai direcie tehnologic pentru a utiliza
efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiti dar neacoperii cu comenzi de lucru;
- tehnice: ntreprinderea se diversific prelund noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj care
nu este ncrcat la capacitate;
5. Constituirea de avantaje concureniale; ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un
sector industrial n care poziia sa fa de concuren este determinat de rezultatele obinute:
- integrarea n amonte sau n aval, conduce la un avantaj concurenial creat prin influena i
controlul care l instituie fie asupra activitilor de aprovizionare fie asupra distribuirii i
comercializrii produselor;
- atragerea n afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiional de-al concurenei,
crendu-i acestuia probleme n derularea activitilor.
6. Gsirea de oportuniti:
- atragerea furnizorilor, distribuitorilor, ntreprinderilor vecine, chiar i a concurenei, ntr-un
parteneriat n condiii avantajoase. De exemplu: construirea i utilizarea n comun a unei vopsitorii
pentru piese metalice, utilizarea aceleai linii de alimentare cu energie etc.
7. Motive psihologice la nivel de conductori:
- megalomania conductorilor datorat succesului obinut n afacerile iniiale; pornirile
interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conductorul are obligaia moral de a
angaja firma doar n aciuni profitabile;
- conductorul are un caracter dinamic i dorete permanent s susin o politic novatoare,
prin diversificare.
n materie de diversificare, se regsete noiunea clasic de sinergie rezumat prin formula
2+2=5, adic rezultatul unei sinergii este mai mult dect suma aritmetic a dou afaceri
individuale. Combinaiile sau complementaritile care genereaz sinergie pot avea la baz diversele
funciuni ale ntreprinderii care devin astfel factori de sinergie.
Factori de sinergie
Ilustrare
1. Marketing
Complementaritatea activitilor
de servicii (voiaj + hotel)
2. Distribuie
O aceeai for de vnzare
comercializeaz dou produse
(schiuri i rachete de tenis)
3. Imaginea de marc, comunicarea Un produs nou beneficiaz de
resursele unui produs existent.
4. Producia
Un produs este fabricat din
reziduurile altuia; pe acelai
echipament se realizeaz mai
multe produse.
5. Logistica
Un nou produs beneficiaz de
logistica existent.
6. Sistem informaional
Gestiunea unui nou produs
beneficiaz
de
un
sistem
informaional existent.
7. Organizare
Aceeai structur organizaional
servete pentru mai multe activiti.
97

Ansoff [4] propune realizarea distinciei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de
activitate strategic, cnd ntreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, i sinergia
de exploatare, care se realizeaz mai trziu, cnd aciunea strategic se implementeaz beneficiind
de avantajele complementaritii cu alte aciuni strategice susinute de firm.
10.3.1. Axele diversificrii
Producia i comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce implic
angajarea n activiti mai mult sau mai puin complexe i costisitoare, mai mult sau mai puin
riscante, i care pot fi catalogate i reunite ntr-o matrice produs/piaa (fig. 10.4) realizat de Ansoff.
PIAA
Actual
Nou

PRODUS
Actual
Specializarea
Diversificare pia

Nou
Diversificare produs
Diversificare total

Fig. 6.4. Matricea vectorial a diversificrii, Ansoff [4]


Strategia de diversificare produs: asigur prosperitatea ntreprinderii datorit producerii i
comercializrii de produse noi pe piaa existent. O astfel de strategie poate fi realizat prin
intermediul a dou tactici punctuale:
- lansarea unui nou produs;
- schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente.
Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt:
- se mrete gama de produse oferite;
- se realizeaz economii n sfera produciei, datorit utilizrii n comun a dotrilor, a
tipizrii constructive i a tehnologiei de grup;
- reeaua de distribuie este comun, realizndu-se n sfera comercial un grad de sinergie
avantajos.
Exist i inconveniente, pe care ntreprinderea trebuie s i asume:
- trebuie finanate stocuri mari, att de materii prime ct i de produse finite;
- cresc dificultile de coordonare a activitilor productive i de comercializare;
- produsele comercializate i fac concuren putnd chiar deruta clientela fidel.
Strategia de diversificare a pieei: se refer la produsele existente, care printr-o politic
strategic specific se vor vinde pe piee noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest tip
conin una din urmtoarele opiuni:
- expansiune regional; cnd noua pia este delimitat ntr-o regiune bine precizat;
- expansiune naional; cnd noua pia cuprinde teritoriul rii;
- expansiune internaional; cnd noua pia este localizat pe teritoriul altei ri;
- lansarea unui nou canal de distribuie; mai ales n cazul comercializrii en gros;
- atragerea unei noi categorii de clieni pe pieele deja existente.
Avantajele strategiei de diversificare a pieei:
- ntreprinderea i dezvolt vnzrile care rezult din exploatarea unui portofoliu de
produse foarte restrns;
- producia se dezvolt i beneficiaz de legea cunotinelor acumulate i n aceste
condiii, logic, costurile unitare se diminueaz.
Inconvenientele strategiei de diversificare a pieei:
- apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificrii pieei, mai ales n cazul exportului,
care pot pune n pericol echilibrul financiar al firmei;
- ntreprinderea este confruntat cu probleme specifice noilor piee de desfacere: clieni
cu alte nevoi, educaie i cultur diferite, legi i norme locale.

98

Strategia de diversificare total: presupune dezvoltarea simultan a unor politici de produse i


de piee noi, specific ntreprinderilor nord americane, care n expansiunea lor european lanseaz
mai multe mrci pentru acelai produs sau chiar mai multe produse pentru aceeai nou pia.
Avantajele strategiei de diversificare total:
- ctigarea unei poziii favorizante fa de concuren;
- perspective de rentabilitate ridicat i de compensare a pierderilor neprevzute,
nregistrate pe o perioad de timp limitat, de anumite afaceri.
Inconvenientele strategiei de diversificare total:
- conducerea i coordonarea activitilor este deosebit de dificil, datorit complexitii
diversificrii;
- rareori exist activiti comune pentru afacerile dezvoltate i deci nu exist posibilitatea
realizrii sinergiei;
- necesit investiii importante datorit faptului c produsele i pieele sunt foarte diferite
i ele trebuie susinute financiar.
6.3.2. Tehnologia i strategia de diversificare
Strategia de diversificare const n a prsi cuplul produs / piaa pentru a iniia noi afaceri.
Orientrile strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla utilizare a competenelor
pe care dorim s le valorificm. Natural, pivotul diversificrii l reprezint tehnologia pentru c
putem oferi clienilor un produs nou, dar realizat cu o tehnologie cunoscut i util economic.
Soclul tehnologic reprezint cheia succesului n cazul strategiei de diversificare iar prsirea
mediului tehnologic cunoscut, poate crea probleme financiare i comerciale deosebit de mari, greu
de nlturat.
Dou abordri teoretice i practice ntresc aceste idei [22].
Bonsai-ul tehnologic (fig. 6.5): reprezint o idee venit din Japonia, imaginat printr-un
arbore tehnologic cu rdcini, trunchi, ramuri i fructe.

FRUCTE

TRUNCHI
RAMURI

RDCIN
Fig. 6.5. Bonsai-ul tehnologic [22]

Valorificarea
capacitilor
tehnologice pe diferite linii de
produse sau piee

Integrarea tehnologiilor generice


ntr-o capacitate tehnologic
i industrial specific firmei
Tehnologii
interrelaie
tiinifice

generice
n
cu
domeniile

n bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenelor reale ale ntreprinderii, nivelul de potenial tehnologic i industrial
care reunete competenele ntr-un ansamblu armonizat i domeniul valorificrilor sectoriale i
tehnologice care asigur o corelare mai bun ntre dorinele clienilor i capacitile ntreprinderii.
O astfel de reprezentare relev:
- o evident ancorare a tuturor activitilor n rdcinile tehnologice ale firmei, din care
rezult o diversificare recentrat rspunznd unei sinergii exclusiv financiare.

99

- necesitatea de a considera firma ca un cumul de activiti ancorate ntr-o meserie, ea nsui


fixat n baza tehnologic; avnd acest postament definit se vor dezvolta afacerile firmei ca o
aduciune de segmente, fr a fi realmente legate ntre ele.
Ganglionul tehnologic are la baz o interpretare mai modern a legturii tehnologiediversificare: ganglionul tehnologic cumuleaz activitile generate de un potenial productiv, bazat
pe tehnologii generice, activiti care reprezint axe de valorificare a meseriei avnd ca scop
executarea produselor destinate pieei (fig. 6.6)
Piaa
Produse
Capacitate de
producie
Potenial
tehnologic

Tehnologii
generice

Fig. 6.6 Tehnologiile generice i ganglionul tehnologic


Un bilan al strategiei de diversificare relev urmtoarele avantaje:
- reduce riscurile de industrializare;
- crearea de bogie prin sinergia obinut ca urmare a implementrii simultane a mai
multor afaceri diversificate;
- ameliorarea structurii de portofoliu al afacerilor;
- dezvoltarea unor competene noi n special asigurnd creterea flexibilitii produciei;
- diminuarea costurilor, datorit utilizrii unor elemente tipizate, standardizate;
Inconvenientele strategiei de diversificare:
- amploarea investiiilor necesare pentru promovarea strategiilor de diversificare este
considerabil;
- dispersia resurselor umane, financiare i materiale este mare, pentru c fiecare afacere
are specificul su i necesit o anumit structur de resurse;
- lipsa de unitate ntre diferitele activiti, ceea ce conduce la dificulti n judecarea
prioritilor;
- crete dificultatea n cunoaterea i stpnirea aspectelor specifice fiecrei afaceri;
- cresc obstacolele de ieire, cauzate n primul rnd de investiiile considerabile pe care
le-a impus diversificarea;
- pierderea identitii firmei prin lrgirea sferei de activiti;
- deteriorarea culturii organizaionale; greu se pot defini valorile fundamentale i normele
mprtite pentru noul colectiv.
100

6.4. Strategia de filier


Apropiate de strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare, strategiile de
filier se deosebesc totui de amndou. Strategia de filier este definit ca o gestiune de activiti
interdependente n planuri tehnologice, comerciale i financiare i ea se realizeaz printr-o munc
sistematic de valorificare a competenelor i printr-un numr de sinergii comune. O filier
reprezint suita de stadii de transformare suportat de un produs de la faza de materie prim pn la
vnzarea ctre consumator.
De exemplu: filiera n confecii (fig. 6.7) conine minim apte stadii de transformare.
Materia prim
(ln, bumbac, mtase)
Filatur (fire)
estorie (estura)
Imprimare (imprimeu)
Confecionare (rochie)
Magazin (expunere)
Client
Fig. 6.7. Filiera n confecii [22]
O analiz a strategiei de filier arat cum se formeaz profitul n diferitele stadii productive i
comerciale i relev identitatea, natura i mrimea societilor care intervin n tot parcursul filierei.
Din punctul de vedere particular al unei firme, aceast analiz conduce la dou problematici,
deja dezbtute n curs:
- pornind de la stadiul existent de exemplu estorie, este n stare ntreprinderea de a se
dezvolta n amonte i aval? Aceste micri corespund unor strategii logice de integrare pe vertical.
- stadiul n care ne situm, sau acela pe care firma l poate realiza, deschide noi perspective de
dezvoltare ntr-un plan complex reprezentat de produs x pia x tehnologie i pe care le poate utiliza
n afaceri nc neexploatate. Aceste micri aparent singulare, etapizate reprezint strategii de
diversificare bazate la nceput pe sinergii comerciale apoi pe sinergii tehnologice i n final pe
sinergii de produs care conduc ntreprinderea ntr-o dezvoltare n spiral (fig. 6.8).
Piee
P3
P2
P1
T3

T1

T2

Tehnologii

p1

p2

p3
Produse

Fig. 6.8. Dezvoltarea n spiral prin diversificarea produs x tehnologie x pia


101

Observnd schema precedent, se constat c strategia de filier nu vizeaz exploatarea


legturilor tehnice sau economice directe, slabe i uneori inexistente, ea are ca obiectiv construirea
unei dezvoltri progresive i cumulative pe o perioad lung, graie poziiilor ctigate prin noi
aciuni contingentate.
Avantajul strategiei de filier este dublu:
- economic: grupul nu inoveaz, dar ctig n tehnologii i pri de pia. Ea solicit
interaciuni ntre diferite domenii de afaceri strategice, fr totui de a conduce la o deviere ctre o
strategie de conglomerat riscant.
- tehnologic: ntreprinderea nu se aventureaz n tentative de inovare major, dar ea caut
continuu s introduc progresiv nouti, cu pai mruni, n planuri diferite.
Aceste avantaje limiteaz riscul de rupturi prea brutale. Totui, pentru a reui, strategia de
filier presupune o excelent articulare ntre trei variabile: produse, piee i tehnologii deci o
excelent flexibilitate a procesului productiv.
Avantajele strategiei de filier:
- dezvoltare mai puin riscant, prin contingentare;
- nivel suplu de inovare;
- evitarea unor rupturi brutale la nivel de producie i comercializare.
Inconvenientele strategiei de filier:
- existena unui risc strategic global n cazul unor schimbri majore i rapide n mediul
economic;
- o dispersie a resurselor de care dispune ntreprinderea;
- dificulti de coordonare i conducere datorit planurilor n care se acioneaz succesiv
dar uneori i simultan;
- pierderea identitii;
- scderea nivelului de cultur.

102