Universitatea din Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri

Managementul situaiilor de criz

n cadrul colectiviilor locale

Cuprins
Cap 1. Definiii i tipologii ale crizei.......................................
1.1 Definiii si caracteristici.................................................
1.2 Tipologia crizelor........................................................
1.3 Etapele evoluiei unei crize............................................
Cap 2. Managementul situaiilor de criz n cadrul
colectivitilor locale...............................................................
2.1 Comunicarea de criz....................................................
2.1.1 Evaluarea rspunsurilor..........................................
2.1.2 Planificarea comunicrii de criz...........................
2.1.3 Rspunsul.................................................................
2.1.4 Refacerea organizaiei.............................................
2.2 Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz
.............................................................................................
Cap 3. Strategii ale comunicrii de criz..............................
3.1 Modelul lui W.L.Benoit...............................................
3.2 Modelul lui W.T.Coombs.............................................
3.3 Relaia cu presa n situaii de criz...............................
3.4 Exemple de gestionare a crizelor:..................................
Analiza unei situaii de criz din cadrul Inspectoratului de
Poliie al Judeului Brila: Evadarea din sediul poliiei a
unui infractor recidivist......................................................
Filmul evenimentelor...........................................................
Strategii de comunicare i gestionare a crizei folosite de
Inspectoratul de Poliie a Judeului Brila...........................
BIBLIOGRAFIE.....................................................................
Lexicon...................................................................................
2

Managementul situaiilor de criz n cadrul

colectivitilor locale
Cap 1. Definiii i tipologii ale crizei
1.1 Definiii si caracteristici
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie anumite
sectoare ale acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele
financiar-bancare, structura social, instituiile de nvmnt i cultura etc.).
Dei exist numeroase ncercri de abordare a crizei i a situaiilor de criz, nu s-a ajuns
nc la o definiie unanim acceptat. Specialitii Centrului European pentru Studii de
Securitate George C. Marshall definesc criza ca o situaie care amenin obiective
principale, restricioneaz timpul de reacie i surprinde factorii de decizie,
definitie universal valabila in toate domeniile.
n literatura de specialitate, criza reprezint acea perioad n dinamica unui sistem social
caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor i izbucnirea conflictual a
tensiunilor. Ea se concretizeaz n manifestarea unor aspecte temporare sau cronice ale
modului de organizare a unui sistem, exprimnd incapacitatea acestuia de a funciona n
modalitatea existent.
Ieirea din criz se face fie prin schimbarea fundamental a sistemului, fie prin modificri
importante, adoptive ale structurii sale.
Criza are la baz cauze economice, politice, sociale, religioase, juridice, etnice,
probleme mecanice, erori umane sau, cel mai frecvent, de deciziile sau indeciziile
managementului superior etc., care nu au fost rezolvate n cadrul sistemului n timp util i
n mod panic, n scopul armonizrii raportului dintre nevoi i posibiliti. ns, niciodat,
o criz nu va avea la baz numai una din categoriile de cauze enumerate mai sus.
ntotdeauna, ea va fi generat de o sum de cauze, din care una sau unele vor avea un rol
primordial.
Criza nu este un fenomen despre care se poate spune c va aprea cu siguran, nu este un
eveniment ce are loc la o anumit dat, ns este un element predictibil, un fenomen pe
care l putem preveni sau pentru care putem implementa soluii de combatere.
Cteva exemple de criz ar fi: cderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau
lipsa de lichiditate a unor bnci, prbuiri de avioane, inundaii catastrofale, incendii,
poluri ale unor ape, manifestaii cu forme violente, atacuri i asasinate asupra unor
personaliti, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al nscrierii la licee etc.
Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai diferite instituii, precum i
nevoia de a le nelege, a le anticipa sau de a le controla au fcut ca tot mai muli lideri,
3

conductori de ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor publice,

s se preocupe de gestiunea crizelor, managementul crizelor, comunicarea de criz
etc.
Tocmai de aceea, in ultimul timp, a aparut tot mai mult n literatura de specialitate,
conceptul de management al situaiilor de criza, care sugereaz o preocupare constant
de unire a eforturilor n scopul stingerii starilor conflictuale de orice fel, abordarea mai
complex i documentat a situaiilor care le genereaz, dar n special a modalitilor de
soluionare a acestora.
i n cadrul intreprinderilor, orice organizaie, indiferent de profilul sau, se poate
confrunta cu o situaie de criz, n msur s pun n pericol funcionarea ei normal i
reputaia de care se bucur ntr-o anumit comunitate.
Crizele sunt diferite n funcie de domeniul de manifestare i caracteristicile lor
generale, printre care cele mai importante sunt:
- lipsa total de informare sau informarea unilateral;
- pentru una sau toate prile implicate n conflict, orice criz poate reprezenta o surpriz;
pierderea controlului asupra situaiei;
- parcurgerea gradual a etapelor pe o scar proprie de escaladare progresiv, negradual,
nonviolent sau violent, precum i existena cert a unor interese majore n joc
obiective ori subiective;
- chiar dac este o criz intern, n majoritatea cazurilor, radiografia ei este urmrit i din
exterior;
- procesul de luare a deciziilor nregistreaz disfuncionaliti frecvente, ceea ce duce, de
cele mai multe ori, la crearea panicii n rndul partidor aflate n conflict; de regul,
organizaia care gestionzaza criza i concentreaz atenia spre planificarea aciunilor pe
termen scurt, arareori se ajunge ca o criz s fie gestionat pe termen lung.
Experiena a artat c, n ciuda tuturor precauiilor (de ordin tehnic, economic, financiar,
educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de sub
control i poate lua amploare.
O situaie de criz poate fi analizat din perspectiv psihologic, economico-politic i
social.
La nivel local, orice colectiviate se confront cu situaii de criz cu un grad mai
mare sau mai mic de impactare. Unele crize sunt previzibile i pot fi prevenite, altele
nu pot fi bnuite i nu pot fi anticipate n mod corect.
Tocmai de aceea exista deasemenea i la nivel local un management al situaiilor de
criz att general (pentru situaiile de criz la nivel naional, internaional, dar care
afecteaz i colectivitatea local), ct i cu carcter specific ce ine de aspectele
particulare ale colectivitii (de exemplu, un putem vorbi despre probabilitatea de
avalan intr-o localitate de campie, riscul de avalan fiind practic inexistent).
Unele situaii de criz se soluioneaz la nivel local de ctre autoritile locale, ns
exist i situaii ce necesit intervenia structurilor ierarhic superioare.

1.2 Tipologia crizelor

Pentru a fi mai bine gestinate i pentru a se identifica mai rapid o soluie pertinent n
caz de criz, situaiile de criz au fost ncadrate n anumite tipologii i clasificate dup
mai multe criterii.

a. O prim clasificare distinge crizele dup:

- cauze (elementul ce a provocat declanarea acestui dezechilibru);
- derulare n timp (bruste sau lente, de scurt sau de lung durat);
- amploare (superficiale sau profunde);
- nivelul la care actioneaz;
- efecte (asupra cui acioneaz: angajaii, clienii, colectiviatea local);
b. Din punct de vedere fizic, D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk le clasifica dup nivelul
impactului:
- violente;
- create de natur : cutremurele, incendiile, avalanele, inundaiile, etc ;
- create de om intenionat : acte teroriste ;
- create de om n mod neintenionat : exploziile, incendiile, accidente rutiere.
- non-violente.
- create de natur : seceta, epidemiile, etc ;
- create de om intenionat : ameninrile cu atentate,
- create de om n mod neintenionat : eecul n afacere, blocarea produciei.
c. J.P. Rossart propune o alt tipologie a crizelor:
- interne;
- externe.
Crizele interne apar n interiorul companiei sau a colectivitilor i apar din cauza
nemulumirilor (un caracter revendicativ: salarii, condiii de munc) sau a greelilor
(caracter distructiv: pagube, accidente, etc).
Crizele externe sunt provocate fie de mediu, fie de oameni i pot avea efecte asupra
mediului (poluarea, uragane, cutremure), bunstarea colectivitii (sigurana alimentar,
sntatea), situaia economiei (greve, falimente), viaa social (actele de terorism), viaa
public (prabuiri de guverne, schimbri legislative).
d. Timothy Coombs a determinat 4 tipuri de criz corelate pe axa intern-extern i
intenionat-neintenionat astfel:
- accidentele care sunt neintenionate i apar n interior (defeciune de instalaie, de
mecanisme) dar cu efect n exterior: prabuirea unui avion;
- greelile care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei pe care un agent extern
ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, manipulri, ezitri); spre exemplu,
declaraiile neatente ale liderilor politici sau neglijenele din instituiile spitaliceti,
militare, universitare etc.;
- transgreelile - greseli intenioante : scandalul diplomelor false, FNI, etc;
- terorismul, care se refer la aciuni intenionate, realizate de actori externi, cu scopul de
a afecta n mod direct o anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau a clienilor)
sau n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de producie).
e. Dup domeniul n care apare criza, ele pot fi:
- crize politice;
- crize economice;
- crize cultural;
5

- crize de comunicare;
- crize de imagine.
Din clasificrile mai sus mentionate, observm varietatea situaiilor de criz la care sunt
expuse att organizaiile particulare, ct si colectiviatiile locale.
Colectivitile locale sunt expuse deasemenea tuturor acestor tipuri de criz, fie c au un
impact mai mic sau mai mare auspra integritii colectivitii respective.
Att impactul, ct i probabilitatea sau gradul de risc n ceea ce privete declanarea
anumitor tipuri de criz la nivelul unei colectiviti locale depinde de anumii factori,
dintre care amintim :
- locaia din punct de vedere geografic (nu putem vorbi de avalane n zonele de
cmpie) ;
- media de vrst din cadrul colectivitii locale respective (n cazul unei epidemii, exist
un factor mai mare de risc la o colectiviate local cu o medie de vrst mai naintat) ;
- nivelul de trai (o colectivitate local mai stabil din punct de vedere economic face fa
crizei financiare mai bine dect o colectivitate local mai srac ; putem lua spre exemplu
o colectiviate locala dintr-o ar dezvlotat n comparaie cu o alt colectiviate local
dintr-o ar nedezvoltat n contextul crizei financiare).

1.3 Etapele evoluiei unei crize

Orice instituie sau organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, capabil s pun
n pericol funcionarea ei normal i reputaia de care se bucur ntr-o anumit societate.
Exist anumite tipuri de criz ce nu se desfaoar pe etape de evoluie, ns crizele care
ce afecteaz organizaiile implic mai multe etape:
a. Pregtirea crizei. (prodromal period): reprezint etapa dinaintea crizei, o etap de
avertizare. Este important ca riscul de criz s fie identificat i s se poat lua msuri de
prentmpinare, ceea ce ar reduce impactul crizei sau chiar anularea ei. Dup ce
avertismentele au trecut i nu au existat aciuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au
dovedit ineficiente, ncepe perioada de criz acut.
Trebuie deasemenea menionat faptul c exist i crize ce nu parcurg aceast etap, ne
referim aici la crizele neintenionate.
b. Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care se identific o criz; etapa ncepe
atunci cnd un eveniment-declanator marcheaz nceputul crizei. Criza este acum deja
instalat i un mai exist elemente ce o pot preveni, criza trebuie combatut.
Dac etapa de pregtire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia
poate avea un anume control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n
cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd i
cum vor fi distribuite informaiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit
de important, deoarece, ncepnd din acest moment, publicul i presa devin contiente de
existena crizei i in organizaia sub o strict supraveghere;
c. Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puin timp.
n aceast etap, organele exterioare (fie mass media, fie cele de control) au luat la
cunotiin situaia organizaiei, iar aceasta este atent monitorizat ; ea poate conine
anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i
ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice- n ceea ce privete relaiile cu
exteriorul.
6

Pe plan intern, organizaia a trecut deja peste perioada de oc ca urmare a impactului cu

criza, angajaii sunt deja obisnuii: cu noua situaie. Este o etap de reacie, n care au
loc autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginii ei publice.
d. Terminarea crizei (crisis resolution): este n interdependen cu prima faz, cea de
pregtire a crizei care presupune c organizaia a fost pregatit dinainte pentru impactul
cu criza i c aceasta se afla sub control. Este o etap de trecere la normalitate. S.Fink
avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin
etapa de pregtire a unei noi crize.
De aceea, n aceste momente este important ca liderii organizaiei s evalueze
comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvmintele necesare i s pregteasc
planuri de management al crizei.
Organizaia trebuie deasemenea s analizeze feed-back-ul exterior, s trag concluziile i
s-i monitorizeze atent activiatea n aceast perioad.
Trebuie deci punctat i partea benefic a unei crize de mai mare amploare n cazul n
care organizaia trece cu bine peste ea i anune c organizaia va avea experien n
situaii de criz similare i va trece mai uor peste crizele de intensiate mai mic.
La nivelul colectivitii locale, etapele unei crize se aseaman cu cele menionate.
Spre exemplu, n eventualitatea producerii unei inundaii ntr-o localitate cu factor
de risc radicat spre producerea acestei calamiti, etapele ar fi:
Pregtirea crizei: etapa de dinaintea precipitaiilor ce produc inundaiile: se ia la
cunotin predispunderea spre acest risc din avertizrile meteo, iar autoritiile locale,
precum i localnicii i iau msuri de prevenire (construire provizorie de diguri, evacuri
de locuine);
Criza acut: ploile au nceput i se monitorizeaz evoluia acestora, autoritile
(pompierii spre exemplu) fiind pregtite n orice moment pentru a interveni;
Faza cronic: situaia de criza n localiatea respectiv este deja cunoscut presei i
autoritilor ierarhic superioare, situaia este sub control i se ncearc calmarea
populaiei impactate, precum i a celor ce au luat cunotiina de acest fapt;
Terminarea crizei: conditiile meteo revin la normalitate, apele se retrag, este etapa cand
se trag concluziile asupra pagubelor produse i se iau hotrri pentru prevenirea
viitoarelor crize de acelasi tip (construirea de diguri definitive, consolidarea locuinelor
cu factor de risc ridicat, etc).

Cap 2. Managementul
colectivitilor locale

situaiilor

de

criz

cadrul

Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de criz. Managementul corect al

crizei reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp, care permit organizaiei s
coordoneze i s controleze orice urgene ; astfel : Managementul eficient al crizei
permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i s reduc pericolele cu care se
confrunt (M.Nudell, N.Antokal, 1988, p.20).
Dup W.T.Coombs, Managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru
a combate crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul
crizelor ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze
organizaia, publicurile implicate i domeniul respectiv de pagubele posibile.
7

n acelai sens K. Fearn-Banks atrage atenia asupra faptului c managementul crizei este
un proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte din riscul i
nesigurana datorate evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s aib sub
control evoluia sa.
Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o
dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii, interes
generat de urmtoarele cauze:
Creterea numrului de materiale consacrate de mass-media situaiilor
neprevzute, implicnd anumite riscuri pentru public;
Creterea numrului de procese avnd ca obiect calitatea produselor;
Creterea impactului crizelor asupra statutului financiar i reputaiei sociale a
firmelor;
Drept urmare, n bibliografia de specialitate, exist numeroase texte cu caracter aplicativ,
cuprinznd un repertoriu amplu de indicaii referitoare la tehnicile de pregtire pentru
situaiile de criz, la persoanele care trebuie implicate n aceste activiti, la strategiile
necesare, la etapele i formele de aplicare, i, n chip firesc, la tacticile de comunicare ce
pot fi folosite att n interiorul ct i n afara instituiei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de
Management al Crizei(PMC); acesta cuprinde o list complet de proceduri(spre
exemplu, de la cele de evacuare sau prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie
plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate n toate sectoarele asupra
crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezint un
instrument de lucru esenial deoarece: crizele sunt evenimente care se desfoar sub
presiunea timpului i n care rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la
reducerea timpului de rspuns prin oferirea informaiilor de context necesare, prin
identificarea responsabilitilor i prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine
identificate. Pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i
eficiente. PMC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei
instituii la factorii de risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte
analize n amnunime.
n ultimul timp, au aprut tot mai mult n literatur de specialitate concepte precum,
gestionarea crizelor" sau managementul situaiilor de criz", care sugereaz o
preocupare constant de unire a eforturilor n scopul stingerii strilor conflictuale de orice
fel, abordarea mai complex i documentat a situaiilor care le genereaz, dar n special
a modalitilor de soluionare a acestora. Apreciez c ambele concepte pot fi ntrebuinate
cu acelai efect, dar cel de ,,management al situaiilor de criz" cred c este mai adecvat,
avnd n vedere complexitatea msurilor ce se ntreprind ndeosebi din domeniul
conducerii macro i microsociale.
n sens larg, managementul reprezint domeniul tiintific care studiaz, fundamenteaz i
formuleaz principiile, regulile, normele, relaiile, structurile, metodele i modalitile de
conducere, n vederea perfecionrii sistemelor i creterii eficienei activitilor de
conducere.
Se poate afirma c, dei poate fi considerat n planul aciunii c una din cele mai vechi
preocupri umane, managementul reprezint, n acelai timp, unul din domeniile
tiinifice cele mai tinere, fiind rezultatul activitii de cristalizare i generalizare a

experienei practice, concretizate prin formularea unui ansamblu de cunotine n

continu dezvoltare referitoare la activitatea de conducere.
Managementul situaiilor de criz este o aciune specializat de mare complexitate,
dirijat i susinut pe multiple planuri (politic, diplomatic, militar, economic, social,
religios etc.), pentru diminuarea i meninerea sub control a efectelor negative.
Esena managementului n situaiile de criz o constituie reacia prompt i adecvat a
Guvernului la evenimentele care amenin sau afecteaz direct securitatea naional ori,
n cazul dezastrelor, starea de normalitate. Pornind de la aceasta, se poate spune c
managementul situaiilor de criz cuprinde ansamblul de msuri i aciuni stabilite de
Guvern, ministere, prefecturi i primarii, n vederea garantrii securitii naionale i a
ordinii.
Obiectivele managementului situaiei de criz sunt:
de a contribui la reducerea tensiunilor, n scopul prevenirii transformrii lor n criz;
de a gestiona efectiv crizele aprute, pentru a preveni transformarea lor n conflicte
ntre elementele sistemului;
de a organiza pregtirea civil i militar n mod corespunztor pentru diferite tipuri
de criz, inclusiv capacitatea de a descuraja aciunile mpotriva elementelor
implicate;
de a controla reacia, iar n cazul n care izbucnesc conflicte, de a preveni escaladarea
lor.
Dintr-o analiza sumar, rezult componentele eseniale ale managementului crizei.
Acestea sunt urmtoarele: metodele procedeele de culegere, transmitere evaluare a
informaiilor; analiza situaiei create ca urmare a crizei; analiza prghiilor oponente
implicate n proces; analiza scopurilor mijloacelor; definirea opiunilor de rspuns
conform scopurilor politice, militare, economice sociale; implementarea soluiei optime.
Gestionarea efectiv a oricrui tip de criz depinde de eficiena legturilor stabilite att n
interiorul sistemului respectiv, ct ntre grupurile interesate din exterior.
Principiile managementului situaiei de criz sunt:
1. elaborarea operative a deciziilor;
2. veridicitatea oportunitatea informaiilor;
3. coordonarea activitilor;
4. controlul activitii manageriale;
5. informarea publicului;
6. asumarea rspunderii.
Managementul crizelor se realizeaz de ctre autoritile naionale de comand, care au
atribuii de decizie responsabiliti privind conceperea, planificarea, organizarea controlul
msurilor adoptate.
Soluionarea crizelor se realizeaz printr-un ansamblu de msuri aciuni politice,
diplomatice, economice, informaionale, militare de alt natur, aplicate individual sau
combinat, n funcie de concepia de rezolvare a situaiei de criz.
Guvernul Romniei controleaz toate mijloacele pe care le are la dispoziie, c
instrumente diplomatice, economice, informaionale altele; aciunea militar trebuie s fie
ultima la care se recurge, sub conducerea Statului Major General.
n soluionarea situaiilor de criz, Romnia se asigur c orice decizie privind angajarea
forelor sale armate va fi constituional, iar ndeplinirea misiunilor va fi sub controlul
nemijlocit al autoritilor naionale de comand.
9

Cerine i etape ale managementului situaiilor de criz: o prim cerin deosebit de

important este elaborarea operativ a deciziilor. Acesta este un proces complex, bazat
pe cunoaterea cauzelor generatoare a situaiilor de criz, stpnirea prevederilor
legislative n domeniu, pregtirea forelor stabilite, adoptarea modalitilor concrete de
aciune la condiiile particularitile fiecrui caz n parte, astfel nct efectele acestora s
fie ct mai mari, iar pierderile umane materiale ct mai mici. Presupune existena din
timp
a
unor
echipe
manageriale pe domenii, care s elaboreze strategia de stpnire a situaiilor de criz.
Consultana i planificarea trebuie s se bazeze pe situaii trite de specialiti
responsabili cu experien, pe capacitatea de anticipare pregtire pentru evenimente
probabile, generatoare ale situaiilor de criz. De asemenea, trebuie s se anticipeze
efectele msurilor planificate ntreprinse pentru c acestea s nu conduc la amplificarea
situaiilor de criz deci, la neatingerea scopului propus.
De importan deosebit pentru managementul situaiilor de criz este culegerea
informaiilor, care pot influena n mod hotrtor deciziile. Planurile ntocmite din timp
sunt bune n procesul de pregtire, de antrenare a echipelor manageriale a forelor
participante, dar pentru a fi viabile n situaiile de criz, ele trebuie s fie adaptate potrivit
noilor informaii.
Coordonarea activitilor este o alt cerin a managementului situaiilor de criz.
Presupune distribuirea informaiilor relevante tuturor factorilor interesai de situaia de
criz, astfel nct acetia s poat ndeplini atribuiile n condiii optime.
Totodat, n situaii de criz, apar oameni care doresc s fac mult, se implic att n
procesul managerial, dar coboar la nivelul execuiei, provocnd conflicte de competen
n final, insuccese sau greuti n rezolvarea crizelor. De aceea, coordonarea activitilor
trebuie s asigure ndeplinirea sarcinilor
misiunilor de ctre persoanele organismele
ndrituite prin lege ori prin documentele din timp ntocmite.
Informarea publicului este alt cerin managerial cu efecte extraordinare asupra
dinamicii situaiilor de criz. Fr ndoial, informarea publicului este de competena
echipei manageriale, dar aceasta trebuie s fac distincie clar ntre informaiile ce se
distribuie unor anumite categorii de persoane informaiile destinate publicului larg.
O alt cerin la fel de important este asumarea rspunderilor. Legitimitatea aciunilor
n situaiile de criz rezid din rspunderea democratic fa de msurile ntreprinse de
echipa managerial. Aceasta trebuie neleas n sensul c situaiile de criz se rezolv
printr-o atitudine ferm, responsabil, n care predomin respectarea intereselor naionale,
a Constituiei a celorlalte legi, chiar dac un numr redus de persoane vor fi supuse unor
restricii, inclusiv n ce privete dreptul la libertate.
n funcie de cauzele crizelor pot s apar diferite tipuri de crize, respectiv, de natur
economic, politic, diplomatic, militar, circumstanial, social, religioas, ecologic
etc. Foarte des, observm c situaiile de criz sunt o combinaie de mai multe tipuri, dar
cu o ,,tem" principal. Interesele vizate vor fi vitale sau importante vor fi aproape
ntotdeauna legate direct sau indirect de extinderea sau protecia puterii sau influenei
statului. O criz economics, de exemplu, poate avea aspecte sociale politice care conduc
la tulburri la utilizarea instrumentelor militare pentru restabilirea ordinii.
Cea mai mare atenie se acord crizelor care implic potenial activiti militare menite s
ajute la ctigarea controlului asupra crizei la influenarea evoluiei sale viitoare.

10

Privit la modul general, unii specialiti militari apreciaz c orice criz poate avea dou
etape distincte i anume:
1. Etapa de escaladare, generatoare de tensiuni;
2. Etapa de regres.
Aceste etape ar putea fi la rndul lor caracterizate de stri. Momentul trecerii de la prima
etap la cea de-a doua poate s survin dup oricare din strile care definesc procesul
crizei. Etap de escaladare cuprinde strile de: pace, diferend, confruntare eventual
conflict armat. Etap de regres este definit de: detensionarea situaiei revenirea la
normalitate ori la nou stabilitate. Crizele pot fi mai mult sau mai puin intense, violente,
latente
severe.
Acest lucru poate fi apreciat, de exemplu, n cazul crizelor politice, militare, economice
sociale, n funcie de o serie de elemente: atitudinea prilor sistemului aflat n criz;
schimbrile nregistrate n modul de repartizare a puterii prilor; schimbarea numrului
centrelor de putere, a zonelor de influen a ierarhizrii acestora; modificarea numrului
prilor aflate n conflict
nu de puine ori, a schimbrii regimului reorientrilor
acestuia; apariia unor noi aliane, relaii, schimbri, pe baza slbirii liantului existent n
sistemul respectiv.
Concluzionnd cele de mai sus, pot afirma c managementul unei crize trebuie s
cuprind urmtoarele etape:
prima etap o constituie activitatea tiinific desfurat, de realizare a reformei n
fiecare domeniu, pentru trecerea la nou societate, cu costuri acceptabile. Acestea
nseamn studierea tuturor contradiciilor existente sau poteniale, a condiiilor interne
internaionale ce ar putea contribui la cronicizarea lor, constituirea organismelor
adoptarea cadrului legislativ necesar pentru rezolvarea favorabil nainte sau dup
declanarea situaiilor de criz;
a II-a etap o reprezint cea care ncepe imediat dup declanprea crizei. n cadrul
acesteia, se impun msuri pentru gruparea specialitilor din echipele manageriale,
urmrirea atent permanent a evoluiei situaiei de criz cutarea celor mai adecvate
mijloace modaliti de contracarare a tendinelor negative.
a III-a etap este cea a aciunilor ferme n plan politic, diplomatic, economic, militar
etc. pentru descurajarea escaladrii manifestrilor violente ori pentru combaterea lor
momentul reconcilierii tuturor forelor politice sociale implicate, aezarea lor la masa
tratativelor.
Ar mai putea exista alt etap n care s se urmreasc modul de ndeplinire a msurilor
legate, stabilite de echipele manageriale pentru revenirea la starea de normalitate. Sigur,
se poate vorbi de aceast etap n condiiile n care s-au gsit soluii de rezolvare
corespunztoare, ea lipsind n cazul situaiilor de criz care au atins punctul culminant conflictul armat.
Soluionarea crizelor reprezint luarea unui ansamblu de msuri aciuni politice,
diplomatice, economice, informaionale, militare de alt natur, aplicate individual sau
combinat, n funcie de concepia de rezolvare a situaiei de criz, msuri ce pot fi aplicate
att n etapa de escaladare, ct n cea de regres a crizei, determinnd flexibilitatea
aciunilor. Romnia, statul romn, prin organele puterii de stat, instituie, pentru prevenirea
soluionarea unor pericole la adresa aprrii naionale, siguranei naionale ordinii
publice, ct pentru prevenirea, limitarea nlturarea urmrilor unor dezastre, starea de
urgen sau starea de asediu. Acestea se instituie de Preedintele Romniei cu
11

aprobarea Parlamentului obinut n cel mult 5 zile. Dac Parlamentul nu se afl n

sesiune, acesta se convoac de drept n cel mult 48 ore de la instituirea strii de urgen
sau de asediu.
Starea de urgen este o msur excepional care se instituie pentru nlturarea unor
pericole publice care aduc atingere grav ordinii, sntii moralei publice sau pentru
limitarea consecinelor unor calamiti sau a unui dezastru deosebit de grav. Pe timpul
strii de urgen, coordonarea aplicrii msurilor revine Ministerului Administraiei
Internelor, iar folosirea forelor Ministerului Aprrii Naionale pentru rezolvarea
situaiilor de criz pentru restabilirea ordinii de drept grav afectate constituie msuri de
ultim instan, la care se recurge pe baza mandatului ncredinat de Consiliul Suprem de
Aprare a rii.
Starea de asediu este o msur excepional care se poate institui pentru nlturarea unor
pericole publice iminente, care constau n aciuni de for prin care se aduce atingere
grav siguranei naionale care nu pot fi nlturate prin intervenia instituiilor statului
prevzute de Constituie de lege, respectiv forele de ordine public. Starea de asediu se
instituie prin Decret Prezidenial, se contrasemneaz de primul ministru se public n
Monitorul Oficial. Pe timpul strii de urgen sau al strii de asediu, folosirea armelor de
foc este permis potrivit legii i constituie o msur extrem.
Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de
criz; aceasta nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc insituiei
o reputaie mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz.

Managementul crizelor la nivelul Romniei

n situaii de criz, elaborarea prompt i atent fundamentat a deciziilor este de o
importan capital. Toate statele lumii i-au realizat i perfecionat structuri adecvate
pentru managementul situaiilor de criz.
n cazul Romniei, managementul situaiilor de criz care afecteaz securitatea naional
este realizat de ansamblul relaiilor publice legal constituite, inclusiv cele ale
administraiei publice locale i de specialitate care au atribuii i responsabiliti prin
concepia, planificarea, organizarea i controlul msurilor i aciunilor n domeniul
ordinii publice. n mod practic, acestea se realizeaz de ctre Parlament, Preedintele
Romniei, prin Consiliul Suprem de Aprare a rii, Ministerul Aprrii Naionale,
Ministerul Administraiei i Internelor i alte ministere care au n subordine structuri
specifice n acest sens. n plan local, prefecii ca reprezentani ai Guvernului exercit
conducerea serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i ale celorlalte organe
centrale din unitile administrativ-teritoriale care au competen n acest domeniu.
Pornind de la faptul c fiecare categorie de fore participante la aciuni respect principiul
unitii de comand, activitatea de management al situaiilor de criz nu poate fi
conflictual. Ea depinde de calitatea oamenilor i de eficacitatea actului de conducere.
Analiza specialitilor n domeniu scoate n eviden c n acest nceput de mileniu
oamenii, popoarele doresc condiii mai bune de via i de munc pentru ei i generaiile
urmtoare. Preteniile fa de autoriti au crescut depind, uneori, realitile i
posibilitile de rezolvare a unor situaii. A crescut, de asemenea, intolerana fa de cei
din jur, fa de conductori, mergnd pn acolo nct nu se mai vd dect insuccesele.
Dac la acestea mai adugm i motenirile istoriei, deducem c multiplele situaii de
criz din ultimii 14 ani, multe rmase nerezolvate, nasc o serie de ntrebri care se pot
12

rezuma astfel: sunt oare crizele inevitabile n viaa popoarelor i a naiunilor?; sunt oare
popoarele contiente de urmrile crizelor?; guvernele sunt pregtite s gestioneze crizele
n favoarea popoarelor pe care le conduc? etc.
Prin urmare, pornind de la faptul c o situaie devine criz atunci cnd instituiile statului
ori mass-media o identific drept criz, rezult un model romnesc pentru managementul
crizelor, astfel:
multe din crize sunt inevitabile datorit factorilor interni sau externi care le
genereaz i, ca atare, cei ce sunt chemai s le gestioneze trebuie s nvee acest
lucru;
parte din crize pot afecta securitatea naional, dar cele mai multe au doar
implicaii n planul interesului public al ideii de oportunitate, valoare, tradiie,
drepturi etc. n majoritatea cazurilor, chiar dac situaiile de criz nu au afectat
securitatea naional, au avut ca efect stagnarea dezvoltrii economico-sociale i
chiar regres, ca urmare a pagubelor produse de violenele manifestate;
criza debuteaz cu mult confuzie i lips de control i se dezvolt cu viteze
imprevizibile;
timpul de soluionare a crizei este invers proporional cu numrul i calitatea
informaiilor i direct proporional cu promptitudinea obinerii acestora;
gestionarea crizei trebuie conceput ca un element ntr-un proces continuu i
complex care cuprinde conducerea n perioada precriz (gestionarea riscurilor), pe
timpul desfurrii crizei i n faza postcriz, pentru revenirea la normalitate cu
urmri ct mai mici n planul vieii economico-sociale a rii;
premis de succes asupra unei situaii de criz o constituie echipa managerial,
poate chiar Guvernul, gradul su de pregtire pentru a face fa unor situaii
grave.

2.1 Comunicarea de criz

Comunicarea de criz este comunicarea dintre insituie i publicurile sale nainte, n
timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s
reduc elementele periculoase care ar putea afecta imaginea insituiei.
Domeniul comuncrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic.
n unele lucrri de specialitate acestea apar nedifereniat, contopite cu activitile
specifice managementului crizelor; n alte lucrri ele sunt individualizate, ca o sum de
tehnici de comunicare specifice sferei relaiilor publice. Cu toate acestea comunicarea de
criz implic patru mari tipuri de activiti:evaluarea riscurilor, planificarea comunicrii
de criz, rspunsul i refacerea insituiei.

2.1.1 Evaluarea rspunsurilor

Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul n
care opereaz instituia. n acest scop se poate face apel la consultani din cadrul unor
firme specializate sau la specialitii insituiei; acetia se constituie ntr-o echip de
planificare a crizei(planning crisis team). Planul include o list foarte bogat, de la
impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor politice, de la accidentele de
munc posibile la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice, de la aciunile unor
grupuri ruvoitoare la erorile proprii de concepere sau producie etc. n acest scop va fi
13

format o echip de planificare, alctuit din conducerea instituiei, eful departamentului

de relaii publice i conductorii altor departamente(care ar putea fi implicate n criz) din
cadrul instituiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil
cu securitatea, etc. Acetia vor identifica posibele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea
confrunta instituia. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia
i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.
S.Fink a elaborat o diagram a crizelor (crisis plotting grid) bazat pe dou axe: valoarea
impactului de criz (crisis impact value) i factorul de probabilitate a crizei (crisis
probability factor). Pe prima ax amploarea crizei este determinat cu ajutorul a 5
ntrebri:
1. Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i
ct de repede se poate produce creterea?
2. n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicurilor implicate?
3. n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei?
4. n ce msur este organizaia vinovat de declanarea crizei?
5. n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz?
Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0
reprezint probabilitatea 0 de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariiei unei crize.
Cele dou axe, mprite fiecare n zece uniti, formez prin intersectarea lor un
barometru al crizelor: ptratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime
(zona roie) reprezint acele crize poteniale deosebit de periculoase, cel din stnga sus
(zona galben) i cel din stnga jos(zona verde) trimit la crize cu un potenial
distrugtor mai redus, iar ptratul din dreapta jos (zona gri) se refer la crize mai puin
amenintoare.
Valoarea de impact a crizei
10

Ridicat/Sczut
(zona galben)

Ridicat/Ridicat
(zona roie)

100
%

0%
Sczut/Sczut
(zona verde)

Sczut/Ridicat
(zona gri)

14

Fig.1. Grila de evaluare a crizei

2.1.2 Planificarea comunicrii de criz

A doua etap, poate cea mai important, este dominat de activitile privind elaborarea
unui Plan de Comunicare de Criz (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele i care
au scris despre gestiunea crizei au artat c, pentru un management eficient al crizei este
nevoie s se ntocmeasc, nc din perioadele de calm, un plan de comunicare de criz;
acesta este realizat de specialitii n relaii public - care, conform tuturor autorilor din
domeniul managementului crizei trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate
evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni; el
trebuie s fie astfel organizat nct relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile
specifice; de aceea nu se recomand pstrarea lui exclusiv pe calculator, n condiiile n
care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple ntreruperi de
curent.
Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unui instituii care sunt i
vizate i de companiile de comunicare obinuite. O insituie trebuie s aib mai multe
planuri PCC, adaptate diferitelor tipuri de de crize inventariate; un PCC pentru un
incendiu este diferit de cel pentru un produs de proast calitate:publicurile sunt (pot fi)
diferite. Aceste planuri faciliteaz comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt
ns formule magice care asigur un succes sigur, ci doar un ghid de aciune, flexibil, care
organizeaz aciunile i formele de comunicare. Dup K. Fearn-Banks un asemenea plan
trebuie s cuprind:
Coperta
Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut; pe copert se
precizez c acest document este de uz intern (confidenial) i c nu este permis
multiplicarea sau difuzarea lui neautorizat.
Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii instituiei: el subliniaz importana
PCC, relev rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii
prevederilor planuliui.
Scopuri i obiective
Ele exprim principiile de aciune ale insituiei n situaii de criz i politicile prin care
aceste principii urmeaz s fie atinse; de asemenea pot fi precizate acele informaii sau
politici care, din motive ce variaz de la o instituie la alta, nu pot fi fcute publice.
Componena celulei de criz
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competen, misiunea lor
n cadrul celulei, adresele i numerele de telefoane; la aceast list se mai poate aduga o
alta, cuprinznd consultanii sau specialitii externi la care se poate face apel. Celula de
criz este un grup transversal i funcional, care cuprinde acele persoane desemnate s
aib de a face cu orice fel de criz. Ea are trei mari sarcini:

15

1. S conceap un Plan de Management al Crizelor; acest lucru se realizeaz dup ce au

fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale instituiei;
PMC trebuie s anticipeze i s rspund la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar
putea confrunta instituia respectiv.
2. S aplice acest plan; aplicarea PMC se face nti n simulrile de crize i apoi n
confruntarea cu crizele reale.
3. S reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PMC; nici un plan
nu poate anticipa toate detaliile crizei: de accea celula de criz trebuie s fie capabil
s ofere soluii pentru acele probleme care nu au fost prevzute n PMC, dar care pot
interveni oricnd ntr-o criz real.
Celula de criz este condus de un manager al crizei care colaboreaz cu conducerea
insituiei, coordoneaz munca celorlali membri ai echipei i ia deciziile, concepe,
schieaz i verific textele ce trebuie transmise; celula de criz mai cuprinde un adjunct
al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii
publice cu diverse responsabiliti; evident componena acestei echipe va fi diferit de la
eveniment la eveniment; pe lng persoanele menionate mai sus, n funcie de natura
crizei, vor putea fi inclui directorul tehnic, eful departamentului financiar, responsabilul
cu resursele umane, eful departamentului de marketing, juristul i ali specialiti cu
competene n sfera de aciune a crizei. Lista respectiv cuprinde i sarcinile fiecrui
membru al echipei pe timpul crizei.
Managementul crizei este o activitate de grup, n care se iau, n colectiv, decizii cruciale.
De aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de criz
trebuie s corespund acestor responsabiliti.
Alegerea membrilor celulei de criz se va face n funcie de sarcinile pe care acetia
trebuie s le ndeplineasc:
a) S acioneze ca o echip pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criz;
b) S conceap i aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor rspunsuri
organizaionale eficiente;
c) S adopte n colectiv deciziile necesare rezolvrii eficiente a problemelor cu care se
confrunt celula de criz;
d) S asculte prerile celorlali pentru a colecta ct mai multe informaii despre criz;
Declaraiile
Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare al cunotin i se
angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de
comunicare de criz; acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii
organizaiei fa de prevederile acestor planuri.
Calendarul simulrii crizelor
Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai probabile trebuie s fie simulate
cel puin o dat pe an, dac nu i mai des; chiar dac n timpul unei crize reale pot s
apar unele ci de aciune diferite, aceste simulri permit verificarea pregtirii celulei de
criz i capacitatea de reacie a celorlali membri ai organizaiei.
Lista publicurilor implicate
Acest document cuprinde publicurile interne i externe cu care trebuie s se comunice n
timpul crizei (membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari,
investitorii, clienii, furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia,
prganizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele, oficialitile guvernamentale, etc)
16

Mijloacele de informare a publicurilor implicate i a altor categorii de public

Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregtirea din timp
a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care
trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public(telefonul pentru membrii conducerii,
edinele sau afiajul pentru salariai, faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).
Purttorul de cuvnt pe perioada crizei
Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i acurateea
mesajelor pe care instituia le transmite ctre publicurile ei. El trebuie s fie un bun
comunicator att n interiorul instituiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu
jurnalitii(ceea ce nseman capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat).
Purttorul de cuvnt trebuie s fie ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint
instituia sau compania. El va face parte din echipa de criz; este bine ca s fie unul dintre
membrii conducerii instituiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoan care exprim
un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s
neleag implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele
instituiei. El trebuie s apar ca o prsoan raional, preocupat de problemele insituiei,
sensibil la grijile persoanelor afectate de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei
create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care
s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali membri
ai echipei de criz i ai instituiei: n felul acesta se vor evita declaraiile contradictorii sau
confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul instituiei
este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Desigur, va
fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii, pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de
comunicare cu presa de mai mic importan.
Deoarece este omul-cheie n relaiile cu ntreaga pres, este necesar ca el s posede
cunotinele i abilitile necesare unei comuniti eficiente cu jurnalitii. Purttorul de
cuvnt trebuie s aib mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor
principale care i revin n asemenea momente:
Trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz: de aceea el trebuie s aib
abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege ateptrile
jurnalitilor sau ale publicului astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora;
Trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor: de aceea el trebuie s stpneasc
toate datele crizei i s gseasc repede informaiile cerute(o informaie greit sau
incomplet poate agrava criza cu care se confrunt instituia prin crearea unei opinii
publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu lase pauze mari ntre ntrebare i
rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii etc.;
Trebuie s ofere o imagine convingtoare despre instituie, transmind ideea c aceasta
controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru persoanele sau
instituiile afectate de criz; deci el trebuie s cultive un stil care mbin controlul i
compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate bine la televizor, s aib o
voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi msurate, care subliniaz ideile,
s fie comunicativ i s strneasc simpatia celorlali;
Trebuie s controleze ntrebrile dificile; de aceea, el trebuie s fie capabil s identifice
ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu
pot fi oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra
17

ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei ntrebri compuse din mai
multe ntrebri este mai important i n ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte
elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformaiile care apar n
pres etc.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei.
O.Lerbinger arat c unele organizaii prefer s stabileasc un centru aparte(diferit de
centrul de pres obinuit) consacrat numai activitilor de comunicare de criz. Acest
centru este format din cel puin dou ncperi, una suficient de larg pentru a putea fi
oricnd n sal pentru conferinele de pres i una destinat muncii celulei de criz i,
dac este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariti. Aceste ncperi trebuie s
fie bine dotate i operaionale: ele trebuie s conin suficiente mese i scaune, copiator,
telefoane directe, faxuri, aparatur video i audio, calculatoare cuplate la reea, hri, cri
de telefoane, bloc-notes-uri, papetrie (pixuri, creioane, hrtie, etc.). n plus, aici trebuie
s se afle dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare despre
organizaie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaie,
statistici, etc. De asemenea, existena Intranetului i a Internetului poate simplifica munca
de cutare a informaiilor i poate mri viteza de acces la bncile de date; n plus, crearea
unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile relevante i actuale,
permite publicurilor implicate i altor categorii de public accesul rapid la datele
respective i confer mai mult credibilitate oragnizaiei(transparena este un factor care
mrete ncrederea publicului ntr-o instituie).
Lista cu personalul de intervenie
ntr-o criz apar diferite situaii de urgen, care solicit implicarea unor specialiti din
cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon,
adrese i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i spitale, poliie,
procuratur, regia apelor, electricitate, etc.; de asemenea, este util s existe datele
reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale.
Fiierele de criz
Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre
situaia de criz. Orice departament de relaii publice sau orice birou de pres ale unei
instituii trebuie s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz aceste documente
sunt cu att mai importante cu ct evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este
nevoie ca ntr-o or sau dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie
convocat o conferin de pres neprevzut. Fr fiiere de pres aduse la zi, bine
structurate i complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu massmedia nu va putea fi realizat. De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se
reactualizeze documentaia referitoare la instituie, documentaie care va putea fi pus la
dispoziia jurnalitilor pentru a servi ca surs de informare, imediat dup declanarea
crizei.
Bnci de date
Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistice sau de arhiv; de aceea este bine
ca acestea s fie deja grupate n dosare documentare. n aceast categorie intr materiale
precum rapoartele anuale, manualele de proceduri i de asigurare a calitii sau a
securitii, istoricul instituiei, scurte fie biografice ale liderilor, fotografii, adresele
imobilelor instituiei i harta lor, date privind numrul de angajai i structura
18

organizatoric etc. Totodat, pot fi pregtite scheme de comunicate de pres, adecvate

fiecreia din tipurile de criz determinate n procesul de evaluare a riscurilor.
Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa instituiei. n plus prevzut o
declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de
baz despre aceasta, msurile luate de instituie pentru stoparea sau limitarea crizei,
pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor
instituii. n aceast declaraie instituia trebuie s-i asume responsabilitatea i nu trebuie
s-i acuze pe alii, dac vinovia acestora nu este evident.
Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de diferii
specialiti din diferitele sectoare de activitate ale instituiei. Dup ce se fac corecturile
necesare, se finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor instituiei
care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic.

2.1.3 Rspunsul
A treia etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz. Dac acesta a fost
bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu strategiile fixate de de PCC,
instituia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea
ncrederii publicurilor-cheie. n aceste momente, este esenial ca organizaia s
reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate de criz un
rspuns iniial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de
cuvnt. Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de
cererile formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi,
atunci alt grup va distribui informaia, iar aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspunsul nu trebuie s fie rapid, ci i consistent: trebuie s conin informaii exacte,
necontradictorii, cu caracter practic; n plus, el trebuie s arate responsabilitatea
instituiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop se folosesc o seam de Strategii
ale Comunicrii de Criz.
Totui nu trebuie uitat c un Plan de Comunicare de Criz este un ghid care indic
aciunile majore; el nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori
imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puin
importante ale instituiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme
de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente
(n 1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att purttorul de cuvnt
principal, ct i secundul su de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut
ajunge la centrul de control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al
departamentului de raleii publice).

2.1.4 Refacerea organizaiei

Ultima etap este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii rspunsului aplicat. n
acest caz insituia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore:
Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile instituiei?
Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
19

Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului

de comunicare?
Cum s-au comportat membrii instituiei?
Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei?
Care sunt efectele de durat ale crizei?
Ce msuri trebuie luate?
Cum privesc publicurile implicate schimbrile aduse instituiei de situaia de criz?
Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea
crizei?

2.2 Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz

Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu jurnalitii,
astfel nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate. n
bibliografia din domeniu apar numeroase instruciuni concrete referitoare la
comportamentul indicat n asemenea situaii. Specialitilor n relaii publice li se
recomand:
S se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i, mai ales,
consecinelor, n plan uman i material, imediate (pagube, rnii,decese) i
viitoare(poluarea, pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs,
etc.); ei trebuie s fac aceast evaluare att asupra instituiei, ct i asupra
partenerilor acesteia i asupra societii n ansamblu;
S cunoasc toate msurile luate (nainte, n timpul i dup eveniment) de ctre
instituie;
S convoace presa nainte chiar ca aceasta s cear un asemenea lucru i (eventual) s
stabileasc un cartier general, dotat cu toate facilitile necesare, unde jurnalitii s
tie c vor gsi n permanen informaii verificate;
S aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important de
informaii corecte i de actualitate; s pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i
informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
S rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat; s faciliteze accesul
jurnalitilor la locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze
la securitatea lor;
S identifice interlocutorii din instituie care corespund, prin cunotinele lor,
ateptrilor jurnalitilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa;
S conduc negocierile care au loc ntre pres i reprezentanii instituiei n ceea ce
privete informaiile care pot fi publicate i cele care sunt sub embargo;
S nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora; s
comunice acest lucru jurnalitilor pentru a nu strni bnuieli inutile;
Atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti, s se
limiteze la confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei, fr a ncerca s
schimbe informaia;
S nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei infirm
primele analize: contrazicerea este ntotdeauna preferabil unei minciuni.

20

Cap 3. Strategii ale comunicrii de criz

3.1 Modelul lui W.L.Benoit
n situaiile n care o persoan este preocupat de protejarea propriei reputaii, poate apela
la urmtoarele strategii de refacere a imaginii: 1
a) Strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n fapte reproate. Prin
aceast strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor afirmndu-se c faptele pentru
care persoana sau instituia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau
instituii pentru faptele respective;
b) Strategiile eludrii responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate.
Aceast strategie poate lua mai multe forme:
- provocarea se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt
aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii;
- justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut informaii despre
eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi
responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri;
- caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental
i nu din vina persoanei ori instituiei respective;
- bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a
se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare;
c) Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a se eluda
problema responsabilitii, s atrag atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de
duntoare pe ct par; aceast strategie implic 6 direcii de aciune:
- obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului
faa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a
aciunilor ei pozitive din trecut;
- reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de
duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate precum se
crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului;
- diferenierea se afirm c faptele sunt mult mai puin duntoare dect alte fapte de
acelai fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i
puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin
negativ;
- atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se
crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt,
o victim a unei campanii de denigrare;

W. L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State
University of New York, Abany, 1995, pp. 75-82

21

- compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale sau
simbolice) de acoperire a daunelor produse;
d) Strategiile de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de
ndeprtare a daunelor produse; n acest caz exist dou tipuri de aciune:
- restaurarea se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate;
- promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri nct
faptele reproate nu se vor mai repeta;
e) Umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n
mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea i poate ameliora imaginea prin
prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su.

3.2 Modelul lui W.T.Coombs

O criz este un eveniment care afecteaz, (direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav)
anumite categorii de public; acestea ncearc s gseasc diverse cauze, n msur s explice
acea criz, deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.
n studiul su din 1995, Coombs 2 a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de
modul n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; n general o organizaie
este considerat responsabil pentru criz atunci cnd cauza este intern, controlabil i
stabil. Reversul este valabil cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i
instabil. Pornind de la aceste consideraii Coombs propune urmtoarele categorii de
strategii de rspuns la criz: 3
a) Strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz, sau c
ntre organizaie i criz nu exista nici o legtur de tip cauz-efect;
b) Strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile
dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia;
c) Strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau aprobrii publicului
pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv
de ctre public;
d) Strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui
s accepte criza;
e) Strategiile suferinei, prin care se dorete rectigarea simpatiei publicului prin
asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei
conjuncturi externe nefavorabile.

3.3 Relaia cu presa n situaii de criz

Practicienii de relaii publice au de nfruntat mai multe dificulti atunci cnd lucreaz cu
mass-media pentru a comunica realitile unei crize. Una este nclinaia reporterilor de a
2

Timoty W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of

Guidelines of the Selection of the Apropiate Crisis - Response Stragedies,
n Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-453
Idem, p. 453

22

fi mai interesai de ceea ce este rar i neobinuit, mai ales atunci cnd comunic riscurile
situaiei. De exemplu, o erupie vulcanic brusc i dramatic poate atrage mai mult
atenia dect un caz periculos de poluare a apelor, despre care se afl ntr-un ritm lent i
mai puin dramatic.
Canalele de comunicare sunt, de obicei, ntrerupte de crize. ntreruperea poate fi de
natur mecanic (mai ales cnd este vorba de un dezastru natural) sau poate fi rezultatul
presiunilor pe care criza le exercit asupra personalului care s-ar ocupa n mod obinuit
de funciile de comunicare. n ambele cazuri organizaia trebuie s fac eforturi n plus
pentru a transmite informaiile ctre mass-media.4
Reprezentanii presei caut adesea informaii din surse autorizate. Totui, atunci cnd
apare vreo criz, oamenii care au poziii autorizate sunt n general ocupai s dea ajutor
pentru rezolvarea crizei. n afar de acest lucru, chiar i cele mai pregtite organizaii (iar
acestea nu sunt multe) rar pot s acopere toate cerinele jurnalitilor legate de informare,
atunci cnd presa a fost atras de o criz. Cu ct o organizaie este mai experimentat n
tratarea crizelor, cu att este mai bun rspunsul. O alt problem o reprezint tendina de
a nchide canalele obinuite de comunicare. Adesea, criza reprezint o ameninare att de
mare la adresa organizaiei nct fie organizaia n sine, fie alte entiti care dein o form
de control asupra organizaiei, cum ar fi guvernul, vor limita sever numrul informaiilor
despre criz care pot fi difuzate. Chiar i n cele mai bune mprejurri, o criz genereaz
informaii contradictorii.
Se ntmpl attea n acelai timp, i atia oameni au informaii diferite, nct este dificil
s se prezinte o imagine clar. Situaia este i mai complicat dac respectiva criz este
rezultatul unei aciuni adverse , cum ar fi o preluare ostil a controlului unei companii. n
cazul unei asemenea aciuni, criza este complicat de discursul celeilalte organizaii, care
contribuie de asemenea la formarea unei anumite imagini asupra realitii pentru toate
publicurile. n asemenea situaii, cea mai credibil surs ctig btlia pentru opinia
public.

3.4 Exemple de gestionare a crizelor:

Analiza unei situaii de criz din cadrul Inspectoratului de Poliie al
Judeului Brila: Evadarea din sediul poliiei a unui infractor
recidivist
Pentru o mai bun nelegere a suportului teoretic am luat spre analiz o situaie de criz
cu care s-a confruntat Inspectoratul de Poliie al Judeului Brila.
Cu sau fr precedent orice criz poate fi o tragedie sau o oportunitate. n cele ce
urmeaz voi prezenta derularea crizei i modul de controlare a ei.

Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile

publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p. 648

23

Filmul evenimentelor
n seara zilei de 18 martie 2005, ora 19.30, Salagarov Cristian, din Brila, infractor
recidivist, condamnat pentru repetate spargeri de locuine, a evadat din sediul Seciei 4 de
Poliie a Municipiului Timioara, n timp ce se afla n anchet. Cu cteva luni n urm,
deinnd date despre faptul c Salagarov este suspect pentru comiterea mai multor
spargeri de locuin pe raza Municipiului Brila, lucrtori din cadrul IPJ Brila au
desfurat activiti intense pentru probarea acestor fapte i aducerea la cercetri a celui
n cauz. Deoarece Salagarov s-a sustras anchetei, ofierii de la Serviciul pentru
Investigarea Criminalitii Compartimentul Urmriri au solicitat i obinut punerea
acestuia n urmrire general. n ziua de 12 martie 2005, urmritul general a fost depistat
pe raza Municipiului Arad unde dup cercetri a fost prezentat Parchetului de pe lng
Judectoria Arad, care a dispus pe numele acestuia un mandat de arestare preventiv.
Dup clarificarea situaiei operative de ctre lucrtorii de la IPJ Arad, inculpatul a fost
preluat, pentru cercetri, de lucrtorii Seciei 4 de Poliie a Municipiului Timioara.
Ulterior datei amintite, 18 martie 2005, profitnd de neatenia celor care l cercetau a
reuit s evadeze. Acesta a fost momentul declanrii crizei. Imediat acestui moment IPJ
Timi a dispus punerea sub urmrire general a evadatului, fiind transmise ctre toate
unitile de poliie din ar semnalmentele acestuia. Acest fapt a determinat i
Inspectoratul de Poliie al Judeului Brila s ia msurile necesare unei crize de asemenea
amploare. Un motiv n plus pentru luarea acestor msuri la constituit i faptul ca evadatul
fiind brilean, Brila ar fi putut constitui una din destinaiile perfecte pentru a se ascunde.
Toate aceste presupuneri s-au dovedit a fi n final valabile. ns datorit operativitii
poliitilor brileni, evadatul nu s-a putut ascunde mult timp fiind prins la foarte puin
timp dup sosirea lui n Brila, i anume n seara datei de 22 martie 2005.
Imediat momentului declanrii crizei IPJ Brila a dispus formarea unei echipe de
gestionare a crizei. Purttorul de cuvnt al Inspectoratului, Comisarul ef Marian Fincu,
a fost n permanent legtur cu ceilali membrii ai echipei de gestionare a crizei, precum
i cu reprezentanii mijloacelor media locale.
Astfel, n data de 19 martie 2005, IPJ Brila a transmis un comunicat de pres ctre toate
mijloacele de informare in mas brilene. Coninutul comunicatului transmis a cuprins
filmul evenimentului i datele de identificare a infractorului pentru o mai uoar
recunoatere a acestuia.
Imediat dup momentul reinerii evadatului, n dimineaa zilei de 23 martie 2005, IPJ
Brila a convocat media local la un briefing de pres, unde s-a fcut anunat capturarea
infractorului pe raza Municipiului Brila. Cu aceasta ocazie s-a formulat o not de pres
ce a cuprins o prezentare mai detaliat a subiectului briefing-ului.
n redactarea acestor materiale transmise de poliie presei s-a folosit un stil specific,
foarte greoi n prelucrare.
Urmrind materialele publicate de cotidianul Monitorul de Brila i Obiectiv,
precum i de sptmnalul de specialitate Ancheta n intervalul 20 - 24 martie 2005
putem identifica 6 articole publicate despre criza prezentat.
Pentru cotidianul Monitorul de Brila acest subiect a constituit n dou rnduri titlu de
pagin nti, cu continuitate n interiorul publicaiei. n ediia din 20 - 21 martie 2005 a

24

aprut articolul cu titlul Evadat din sediul poliiei, iar n ediia din 24 martie s-a
publicat un alt articol pe aceast tem cu titlul Evadatul arestat la Brila.5
Ambele articole ating mesajul emis de poliie in comunicatul de pres. Primul articol
scris pe aceast tem are rolul de a informa cititorii despre cele ntmplate i despre
semnalmentele evadatului, fcndu-se astfel apel ca n cazul recunoaterii acestuia s se
ia msurile necesare, folosindu-se expresia Dac l recunoatei, sunai la poliie. Al
doilea articol publicat pe aceast tem aduce la cunotin cititorilor c infractorul a fost
prins de doi lucrtori ai poliie pe raza municipiului Brila. Materialele mai cuprind i
date despre situaia familial a lui Salagarov, despre derularea cercetrilor din judeele
Arad i Timi, precum i declaraiile cu privire la acest caz ale purttorilor de cuvnt ai
inspectoratelor de poliie ale celor dou judee.
Cotidianul Obiectiv a tratat acest subiect n trei numere. n ediia din 20 martie a
reprezentat titlu de pagin nti supratitlul Unii l prind i ali l scap, titlul
Pucria evadat din sediul poliiei. Se mai revine la acest subiect i n ediia din 22
martie cnd ne sunt prezentate date despre arestarea preventiv a soiei infractorului, sub
acuzaia de
complicitate la furt, n pagina 24 cu titlul Nevasta evadatului Ic
Springaru a fost arestat. 6
Materialul din data de 24 martie cu titlul Evadat din sediul poliiei Timi, capturat la
Brila al publicaiei Obiectiv ncheie ciclul de articole vis-a-vis de acest caz.
Cotidianul Obiectiv trateaz aceast tem dintr-o perspectiv mai critic la adresa
poliiei descriind acest caz ca pe o scena desprins din filmele cu proti .
Monitorul de Brila merge, n schimb, n tratarea acestui subiect pe o linie mult mai
ampl fr nici o critic adus la adresa poliiei. ntinderea articolelor difer foarte mult
ntre cele dou publicaii.
Sptmnalul Ancheta, fiind publicaia poliiei nu a fcut altceva dect s prezinte
filmul evenimentului n ediia din 25 - 31 martie supratitlul: Ic Springaru evadat la
Timioara, a picat la Brila, titlul: L-au nctuat doi tineri poliiti .
i audio-vizualul brilean, prin postul Antena 1 Brila i staiile locale de radio, au
transmis n buletinele de tiri informaii cu privire la acest caz.
Pe lng modul de prezentare a subiectului, exist ntre cele dou publicaii si
neconcordane n ceea ce privete informaiile generale redactate. Astfel n Monitorul de
Brila pentru c a evadat Salagarov va primi 5 ani de detenie, pe cnd Obiectiv i d
o pedeaps de detenie ntre 6 luni i 3 ani. Chiar dac nota de pres specific clar ora
prinderi evadatului - 21.30 - n cele dou cotidiene difer - 19.15 respectiv 21.30 -.
Pe lng aceste nereguli de coninut i form, n mare parte toate mijloacele media au
sprijinit Inspectoratul de Poliie al Judeului Brila n gestionarea acestei crize prin
transmiterea mesajului dorit de ctre acetia.
Strategii de comunicare i gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de Poliie a
Judeului Brila
nc din momentul declanrii crizei IPJ Brila prin compartimentul de relaii publice i-a
format o echip de gestionare a crizei compus din:
- Comisar ef Ion Motoc eful IPJ Brila;
5

www.mediapres.ro

www.mediapres.ro

25

- Comisar ef tefan Marinic comandant Poliia Municipiului Brila;

- Comisar Florin Leioiu ef Serviciu pentru Investigarea Criminalitii;
- Comisar ef Gheorghe Goli ef birou la Serviciul pentru Investigarea Criminalitii;
- Comisar ef Marian Fincu purttor de cuvnt n cadru IPJ Brila.
Aceast echip a dispus, pentru perioada crizei, urmtoarele:
- informarea tuturor lucrtorilor poliiei cu privire la cele ntmplate i prezentarea
semnalmentelor evadatului, toi angajaii primind o fotografie a infractorului pentru o mai
uoar identificare a acestuia;
- s-au organizat filtre n toate zonele strategice de intrare n ora;
- s-au dublat patrulele pe timp de zi i de noapte;
- organizarea de patrule sub acoperire n punctele de interes ale oraului;
- colaborarea cu Comandamentul de Jandarmi Brila;
- meninerea unei legturi permanente cu mass-media;
- recompensarea celor doi poliiti cu sume de bani pentru profesionalismul de care au dat
dovad n reinerea evadatului.
Aplicnd modelul teoretic W. L. Benoit de comunicare pentru situaii de criz, putem s
ne dm seama dac strategiile de rspuns la criz, adoptate de echipa de gestionare a
crizei au fost cele adecvate pentru acest tip de situaie, i dac, pe un plan mai general,
au existat la nivelul acestei instituii - pus n slujba ceteanului - acel bagaj de
cunotine i acea competen n msur s justifice nsi raiunea de a fi a instituiei.
Dup W.L. Benoit, o strategie de comunicare trebuie s se bazeze pe dou premise:
- comunicarea este o activitate care urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume;
- meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii.
n conceperea mesajului n materialele trimise presei purttorul de cuvnt al poliiei a
plecat de la expresia conform creia nu conteaz ce s-a ntmplat, ci ceea ce se spune
despre ce s-a ntmplat.
Datorit faptului c infractorul a evadat din sediul poliiei, unul din scopurile urmrite n
procesul de comunicare a fost i acela de refacere a imaginii poliiei.
n acest caz s-a fcut apel la urmtoarea strategie de refacere a imagine, dup modelul
amintit:
- restaurarea s-a ncercat refacerea situaiei de dinaintea evenimentelor reproate;
- promisiunea s-a luat angajamentul c persoanele responsabile de declanarea crizei
vor fi sancionate i ca pe viitor s se ncerce, pe ct posibil, evitarea confruntrii cu
asemenea situaii.
Aceasta nu a fost singura strategie de gestionare folosit n cazul acestei crize. Am ales
explicitarea acesteia deoarece n urma analizei s-a dovedi ca fiind cea mai predominant.
Purttorul de cuvnt al instituiei a fost permanent n contact cu ceilali membri ai celulei
de criz i cu reprezentanii media. S-a mers pe o strategie de comunicare cu presa bazat
pe adevr, deoarece n caz contrar ar fi putut declana o alt criz.
Presa preia nfometat i distribuie orice fel de informaii, astfel nct se putea ajunge
la neputina de a controla mesajele care ajung n mass-media.
Pe toat perioada crizei, biroul de pres al instituiei a stat la dispoziia presei,
reprezentanii biroului fiind contieni de faptul c lipsa de interes sau eforturile depuse
pentru a ntrzia publicarea unei tiri i va determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse
(de obicei mai puin informate), sau chiar s se pronune deschis mpotriva instituiei.

26

Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de comunicare a atras ncrederea i nelegerea

presei, acest lucru devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Strategia de comunicare folosit s-a bazat pe urmtoarele direcii:
- informarea intern i extern a tuturor publicurilor implicate;
- convingerea acestor publicuri s sprijine instituia i s susin aciunile sale;
- instituirea publicurilor pentru a pune n practic aciunile preconizate de instituie.
ntre publicurile implicate, cele mai importante au fost:
- angajaii Inspectoratului de Poliie al Judeului Braila;
- mass-media prin intermediul crora au fost angajai i cetenii.

Concluzii
Poliia reprezint una din instituiile poate dintre cele mai expuse la situaii de criz n
Romnia, i nu numai, deoarece clienii ei sunt n mare parte persoane care ncalc
legea. Multe din aceste persoane recurg la tot felul de soluii pentru a fenta autoritile.
La fel s-a ntmplat i cu personajul care a dus la declanarea crizei prezentate. n aceast
criz au fost implicai mai muli actori, unii responsabili de declanarea crizei, iar alii
parteneri. n mod normal, actorul principal n gestionarea crizei ar fi trebuit s fie IPJ
Timi. ns situaia a impus schimbare de roluri, transfernd, n mod involuntar,
responsabilitatea de soluionare a crizei inspectoratului de Poliie al Judeului Brila.
nc din momentul n care s-a aflat de evadarea infractorului IPJ Brila i-a activat o
echip special conceput pentru asemenea situaii, care a luat msurile necesare. Echipa
de gestionare a ntocmit o ipotez de lucru, conform creia evadatul fiind brilean, Brila
ar fi putut reprezenta unul din locurile spre care s-ar fi putut ndrepta pentru a se
ascunde. ns nu era exclus i o alt variant ce ar fi putut trda acest fler poliienesc;
dar se pare c experiena n asemenea cazuri i-a spus cuvntul.
Pe toat perioada derulrii crizei IPJ Brila, prin echipa special format pentru aceast
situaie, a dat dovad de un nalt profesionalism.
27

Singurul sector n care pe viitor trebuie

privete redactarea materialelor pentru
materiale recomand folosirea unui limbaj
termenilor de specialitate.
Singurul sector n care pe viitor trebuie
privete redactarea materialelor pentru
materiale recomand folosirea unui limbaj
termenilor de specialitate.

s se insiste mai mult ar fi acela n ceea ce

pres. n urma analizei realizate pe aceste
mai uzual n descrierea evenimentelor, evitarea
s se insiste mai mult ar fi acela n ceea ce
pres. n urma analizei realizate pe aceste
mai uzual n descrierea evenimentelor, evitarea

BIBLIOGRAFIE
1. Benoit W. L. Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration
Strategies, State University of New York, Abany, 1995;
2. Candea, Rodica - Comunicarea managerial, Editura Expert, 1996;
3. Coman Cristina Relaii publice. Principii i strategii, Editura Polirom, Iai, 2006.
4. Cooms W. Timothy Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and
Responding, Sage, London, 1999;
5. Newsom Doug, VanSlyke Judy, Kruckenberg Dean Totul despre relaiile publice,
Editura Polirom, Iai, 2003;
6. Niculae, Tudorel, Gherghita, Ion, Gherghita, Diana, Comuniccarea organizatioanala
si managementul situatiilor de criza, ed Ministerului Administratiei publice si
internelor, Bucuresti, 2006;
28

7. Nina Vargolici, curs Comunicare organizacionala ;

8. Marinescu, Paul, Managementul instituiilor de pres din Romnia, Editura Polirom,
Iai, 1999
9. Tudorel Nicolae, drd. Ion
Gherghi Comunicarea organizaional i
Managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului Administraiei i Internelor,
2006.
10. http://www.scoalarosu.ro
11. http://cssas.unap.ro/
12. http://www.marketwatch.ro/;
13. www.mediapres.ro

29

Lexicon
A
Activitate

Activiti
Afacere
Anchet
Angajament
Ansamblu
Asasinat
Asediu
Atac

- aciunea, lucrarea sau procesul desfurate n cadrul unui

proiect, consumatoare de timp si posibil alte resurse, care se
repartizeaz pentru execuie unuia sau mai multor membrii ai
echipei. Reprezint unitatea de baza n planificarea si
controlul proiectului.
- aciunile/sarcinile specifice (i mijloacele) care trebuie
ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele sumarizeaz ceea
ce se va face n proiect.
- ansamblul de angajamente sau intenii de angajamente
contractuale ntre o ntreprindere i un client, surs a cifrei de
afacerii a ntreprinderii.
-cercetare ordonat sau efectuat de o autoritate public,
pentru a clarifica mprejurrile n care s-a produs un fapt i
pentru a stabili rspunderile.
- acord formalizat pentru utilizarea resurselor unei sarcini
definite, pn la realizarea sa .
-tot unitar rezultat din unirea unor elemente (de acelai gen);
totalitate. Unitate alctuit din mai multe elemente izolate
care aparin aceluiai domeniu; totalitate.
-omor cu premeditare.
-ncercuire i atacare cu fore armate a unui loc ntrit, pentru
a-l cuceri
Ofensiv a unor fore armate care urmrete nimicirea sau
prinderea inamicului i distrugerea unor obiective ale
acestuia; (n special) moment culminant al acestei ofensive.
Agresiune mpotriva unei persoane, unui stat etc. 3. Iniiativ
ntr-un joc sportiv. Aciune violent i susinut (prin
manifestaii, prin scris etc.) mpotriva unei situaii, unei teorii
etc. sau mpotriva celor care le susin. Mijloc prin care se
cere reexaminarea unei hotrri judectoreti care nu
satisface una dintre pri.

B
Bunstare

-situaie material bun, prosper; prosperitate

C
Calitate
Client

- msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci

ndeplinete cerinele; termenul calitate poate fi utilizat cu
adjectivele cum ar fi salb, bun, excelent.
- organizaie sau persoan care primete un produs; poate fi
consumator, cumprtor, utilizator final, beneficiar, achizitor,
comerciant; clientul poate fi din interiorul sau exteriorul
organizaiei; ntr-un contract, clientul este una din cele dou
30

Comandament
Comisar
Comunicare

Comunicat

Cotidian
Criz

Cronic

pri care primete o lucrare, un obiect sau o prestaie pe care

trebuie s o plteasc n condiiile convenite.
-organ de conducere a unei (mari) uniti sau a unei instituii
militare.
-ofier de poliie, ef al unui comisariat sau al unui birou de
poliie.
-aciunea de a comunica i rezultatul ei. ntiinare,
informaie, tire; raport. Contact, relaie, legtur. Prezentare
ntr-un cerc restrns de specialiti a unei contribuii personale
ntr-o problem tiinific; lucrare care face obiectul unei
comunicri.
-ntiinare oficial special, difuzat prin pres, radio etc.,
asupra unor evenimente importante de actualitate. Buletin
prin care comandamentul suprem al unei armate informeaz
publicul n timp de rzboi asupra operaiilor militare.
-publicaie periodic cu apariie zilnic; ziar.
-fenomen complex care poate afecta fie ntregul ansamblu
social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaa economic,
sistemul politic, relaiile internaionale, sistemele financiarbancare, structura social, instituiile de nvmnt i cultura
etc.).
-care se prelungete mult vreme i nu mai poate fi uor
nlturat.

D
Data de ncepere

Data de terminare

Decizie
Definiie
Dinamic

- data calendaristic asociata nceperii unei activiti / unui

proiect. Poate fi data efectiva, planificata, estimata, minima
(cel mai devreme), maxima (cel mai trziu), de referin,
impus sau curent.
- data calendaristic asociat terminrii unei activiti / unui
proiect. Poate fi data efectiv, planificat, estimata, minim
(cel mai devreme), maxim (cel mai trziu), de referin,
impus sau curent.
-hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei
situaii etc., soluie adoptat (dintre mai multe posibile);
rezoluie.
-operaie de determinare a nsuirilor proprii unui lucru, unei
noiuni etc.; enunul prin care se exprim aceast operaie.
-plin de micare, de aciune, activ; care este n continu (i
intens) micare, evoluie; care se desfoar rapid. Care
dovedete for vital, putere de a se afirma i de a aciona;
energie. Parte a mecanicii care studiaz legile micrii
corpurilor innd seama de masele lor i de forele care se
exercit asupra lor. Raport ntre valorile maxime i minime
ale unui semnal. Dezvoltare intens, schimbare continu,
bogie de micare.
31

E
Echipa de management a
proiectului
Echipa proiectului
Embargo

Epidemii
Etap de escaladare
Etap de regres
Evadare

- persoanele direct implicate n activiti de managementul

proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate s includ toi membrii echipei proiectului.
- grupul de persoane care lucreaz mpreun pentru realizarea
obiectivelor proiectului i raporteaz managerului
proiectului.
-interzicere de ctre un stat a exportului sau importului de
mrfuri ntr-o sau dintr-o ar, ca sanciune pentru nclcarea
unor reguli sau principii de drept internaional sau ca mijloc
de presiune politic. Reinere de ctre un stat a navelor
comerciale sau de mrfuri altui stat aflate pe teritoriul sau (n
condiiile n care a survenit un conflict ntre statele
respective).
-extinderea unei boli contagioase ntr-un timp scurt, prin
contaminare, la un numr mare de persoane dintr-o localitate,
regiune etc.; molim.
-cuprinde strile de: pace, diferend, confruntare eventual
conflict armat.
-este definit de: detensionarea situaiei
revenirea
la
normalitate ori la
-a fugi, a scpa dintr-o nchisoare, dintr-un lagr

F
Faliment
Fler
Furt

-situaie de insolvabilitate n care se afl un comerciant, un

industria etc., declarat de o instan judiciar;
-sim de orientare rapid ntr-o mprejurare sau ntr-o situaie
dificil; perspicacitate.
-infraciune care const n nsuirea pe nedrept a unui lucru
mobil al altuia; hoie, furtur.

G
Grev

-ncetare organizat a activitii ntr-una sau mai multe

ntreprinderi, instituii etc., cu scopul de a determina pe
patroni sau guvernul, autoritile s satisfac unele
revendicri (economice, politice etc.).

L
Lichiditi
Lider

-totalitatea banilor de care dispune o ntreprindere, un patron

etc. pentru a face plile n termen.
- persoana care posed calitile i pregtirea necesare pentru
realizarea leadership.

M
Managementul crizei

-reprezint un set de factori concepui pentru a combate

crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus,
managementul crizelor ncearc s previn sau s reduc
efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia,
32

Manager

Manager de proiect
Membru al echpei
proiectului
Monitorul Oficial
Municipiu

publicurile implicate i domeniul respectiv de pagubele

posibile
-persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de
management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz
comportamentul decizional i acional al altor persoane
numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei
structurii din care face parte; managerul se caracterizeaz ca
cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a
activitilor de concepie, organizatorice i general
administrative ale structurii din care face parte (echip,
organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.); managerul
trebuie s rentabilizeze activitatea celor
care l pltesc.
- persoana responsabil pentru realizarea i monitorizarea
implementrii unui proiect n numele Autoritii
Contractante.
- persoana care raporteaz direct sau indirect managerului de
proiect, fiind responsabil pentru anumite aspecte ale
activitilor proiectului.
-organ de pres care public materiale ale guvernului
-ora mare, avnd un rol economic, social, politic i cultural
nsemnat; p. ext. administraia unui astfel de ora;
municipalitate.

N
Norm

-regul, dispoziie etc. obligatorie, fixat prin lege sau prin

uz; ordine recunoscut ca obligatorie sau recomandabil.

O
Obiective
Obiective generale

Obiectivele proiectului

- descrierea intelor unui proiect sau problem. n sens

generic se refer la activiti, rezultate, scopul proiectului,
obiective generale.
- obiectivele generale explic de ce este proiectul important
pentru societate, n termeni de beneficii pe peren lung pentru
beneficiarii finali i mai larg beneficii pentru alte grupuri.
Obiectivele generale de asemenea ajut s arate cum se
ncadreaz proiectul n politicile regionale/sectoriale, ale
guvernului/organizaiilor implicate i ale CE, ca i n
obiectivele mai largi ale politicii cooperrii Comisiei
Europene. Proiectul nu poate ele singur i asigure atingerea
obiectivelor generale (el va contribui doar la atingerea lor) i
va necesita contribuia altor
programe i proiecte.
- ceea ce trebuie obinut astfel nct proiectul s poat fi
considerat drept un succes. Se exprim, de regul, prin
33

Oficialiti

valorile planificate ale indicatorilor de rezultate. Vizeaz

toate aspectele majore ale proiectului, respectiv cele tehnice,
financiare, organizaionale, de timp i calitate, ca i cele de
sigurana, resurse umane, logistica, sisteme informaionale.
-persoan oficial; (la pl.) autoritile dintr-o ar, dintr-un
ora; reprezentanii oficiali ai autoritii.

P
Politic

Presa
Primordial
Probabilitate

-tiina i practica de guvernare a unui stat; sfer de activitate

social-istoric ce cuprinde relaiile, orientrile i
manifestrile care apar ntre partide, ntre categorii i grupuri
sociale, ntre popoare etc. n legtur cu promovarea
intereselor lor, n lupta pentru putere etc.; orientare,
activitate, aciune a unui partid, a unor grupuri sociale, a
puterii de stat etc. n domeniul conducerii treburilor interne i
externe; ideologie care reflect aceast orientare, activitate,
aciune.
-totalitatea publicaiilor cotidiene i periodice (ziare, reviste
etc.) folosite ca mijloace de informare, de educare etc. a
publicului.
-care este de prim importan; foarte important; principal;
cardinal; esenial; substanial; fundamental.
-caracterul a ceea ce este probabil; aparen de adevr,
posibilitate cu multe anse de realizare.

R
Restaurare
Rezultate

Rol n proiect

-a repara, a aduce n bun stare, a reface n forma iniial un

monument de arhitectur, o pictur etc. A instaura din nou un
suveran, o dinastie sau o form de guvernmnt abolit.
- realizrile (produsele) obinute ca urmare a implementrii
activitilor, a cror combinaie duce la atingerea scopului
proiectului, cu alte cuvinte un nceput al beneficiilor
sustenabile pentru grupurile int.
- poziie n proiect care exprima ceea ce trebuie s execute, s
realizeze persoana/persoanele care dein(e) rolul respectiv.
Pot fi roluri individuale (proprietarul proiectului, managerul
proiectului, membru al echipei) i roluri de grup (proprietarul
proiectului, echipa de baz/nucleul echipei proiectului,
subechipe etc.)

S
Spirit de echip

- starea care reflect dorina personalului proiectului de a

gndi, simi i de a aciona armonizat n vederea realizrii
obiectivelor
proiectului.
Este
rezultatul
integrrii
urmtoarelor procese: construirea ncrederii ntre membrii
echipei proiectului, stabilirea unor obiective clare, procese
decizionale participative i motivarea personalului din
proiect.
34

Stare de asediu

Stare de urgen

este o msur excepional care se poate institui pentru

nlturarea unor pericole publice iminente, care constau n
aciuni de for prin care se aduce atingere grav siguranei
naionale care nu pot fi nlturate prin intervenia instituiilor
statului prevzute de Constituie de lege, respectiv forele de
ordine public.
-este o msur excepional care se instituie pentru
nlturarea unor pericole publice care aduc atingere grav
ordinii, sntii moralei publice sau pentru limitarea
consecinelor unor calamiti sau a unui dezastru deosebit de
grav.

T
Terorism
Tipologii

Transcedere

-totalitatea actelor de violen comise de un grup sau de o

organizaie pentru a crea un climat de insecuritate sau pentru
a schimba forma de guvernmnt a unui stat.
-studiu tiinific al trsturilor tipice sau al relaiilor reciproce
dintre diversele tipuri ale unor obiecte sau fenomene. Ramur
a psihologiei care se ocup cu studiul trsturilor psihice
caracteristice ale oamenilor.
-faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au
petrecut i puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde
capt o semnificaie mai puin negativ;

35