PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

CURS 8 DEZVOLTAREA DE STRATEGII DE MARKETING PENTRU VALORIFICAREA AVANTAJULUI COMPETITIV

8.1. Perspectivele organizaionale, performanele de marketing i obiectivele financiare Perspectivele organizaionale. O organizaie poate fi perceputa ca fiind reprezentata de trei perspective: o perspectiv investiional, una financiar i una de pia. Profitul si valoarea acionarilor reprezint elementul central al celor trei perspective. Perspectiva de piaa se refera la cererea si oferta care influeneaz piaa. Organizaia se implica intr-o serie de activiti de marketing ce genereaz venituri si costuri. Din perspectiva financiara a afacerii, profitul contribuie la dividendele organizaiei, iar o parte din ctiguri contribuie indirect la fondurile disponibile pentru investiii. Perspectiva investiionala presupune alocarea resurselor intre diferite tipuri de utilizri, achiziia de echipamente, cercetare-dezvoltare, investiii pe piaa. Investiia pe piaa si investiiile de cercetare-dezvoltare (C&D) influeneaz cererea, in timp ce investiiile in echipamente, dar si cele in C&D influeneaz oferta. Diferenierea strategic de marketing. Diferenierea strategica nseamn: - oferirea de noi beneficii clienilor; - concentrarea pe valoarea oferita clienilor pe pieele selecionate. Surse de difereniere strategica: - cunoaterea pieelor si a clienilor; - mix-ul de produse si de clieni; - relaiile de distribuie; - tehnologia de prelucrare; - cultura organizaionala. Prin diferenierea produselor sau serviciilor, firma i crete valoarea operaiunilor, isi mbuntete performantele care in schimb genereaz investiii mai mari in cadrul firmei, ceea ce mai departe permite o viitoare difereniere. Performanta de marketing si obiectivele financiare Punctul de plecare al oricrui plan de marketing are in vedere cerinele financiare ale corporaiei, prin care organizaia trebuie sa i ating un obiectiv financiar, spre exemplu o rata a rentabilitii capitalului investit de 20%. Departamentul de marketing ncearc sa ating aceasta cerina prin activitile de marketing si de vnzare. mbuntirea performantei de marketing nseamn identificarea cailor de cretere a vnzrilor sau de cretere a profitului sau o combinaie a celor dou. Exista patru moduri de cretere a vnzrilor, prin: - penetrarea pieei nseamn vnzarea de mai multe produse clienilor existeni pe piaa interna; acest lucru poate fi dificil atunci cnd firma este deja puternica, pia deja saturata sau unde competitorii au o cota de pia foarte mare; o strategie agresiva este de a lua o cota de pia de la competitori prin atragerea clienilor acestora; companiile cu branduri puternice deseori folosesc cheltuielile de publicitate sau practica de a vinde

1
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

temporar sub preturile de vnzare normale pentru a descuraja noi concureni sa intre pe pia1; - dezvoltarea de noi produse multe firme ncep de la realizarea unui singur produs, pana la dezvoltarea unui portofoliu de produse pentru a deservi pieele selectate; pentru dezvoltarea de noi produse, firmele pot apela la proprii angajai sau la consultani sau pot lua produse sub licen sau pot forma o alian (joint-venture) cu alte organizaii; - dezvoltarea de noi piee nseamn identificarea de piee in strintate care nu sunt in prezent deservite corespunztor; acest lucru nseamn fie utilizarea de noi canale de distribuie sau surse de informare precum internetul; - integrarea in aval pe piaa prin investiii si achiziii integrarea pe piaa nseamn stabilirea de noi acorduri de marketing, preluarea distribuitorilor sau a unor puncte de vnzare cu amnuntul; multe firme de succes pot ncepe sa vnd la nivel local pentru a avea o prezenta competitiva mai puternica pe pia; uneori, firmele se integreaz in aval pe pia prin cumprarea productorilor din lanul de producie sau de asamblare local. A doua metoda de mbuntire a performantei de marketing este de a creste profitabilitatea, ceea ce nseamn: - creterea productivitii; - reducerea costurilor de producie; - integrarea furnizorilor; - concentrarea pe segmente cheie; - reducerea intensitii investiiilor. Creterea productivitii poate rezulta din mbuntirea mixului de vnzare, promovarea liniilor cu adaos comercial ridicat, creterea preturilor sau reducerea adaosului comercial pe pieele cheie; aceasta abordare nu poate fi posibila pentru firmele mici aflate pe pieele competitive si fragmentate; multe firme, chiar si cele mici pot avea opiuni cu privire la mixul de produse pe care l comercializeaz. Firmele pot decide sa raionalizeze linia de produse sau segmentele de pia servite sau distribuia. O raionalizare a numrului de produse sau clieni poate mbunti performanta in anumite companii. Distribuia selectiv i o concentrare clar ctre client pot reprezenta opiuni atractive pentru anumite firme. 8.2. Strategia competitiv ca un proces de nvare De-a lungul timpului, indiferent de industrie si de piata pe care concureaza, toate firmele la un anumit moment vor trece printr-o perioada de schimbari substantiale, fie ca sunt determinate de clienti, competitori sau furnizorii de tehnologie. Prin urmare, exista o presiune continua asupra afacerilor, pentru a se remodela si a-si creste produsele si serviciile in vederea mentinerii si cresterii valorii oferite clientilor. Poate fi spus ca firmele sunt capabile sa sustina competitivitatea prin intelegerea nevoilor clientilor, in asa fel incat sa fie oferta o valoare superioara, dar si fiind constienti de activitatile existente si potentiale ale competitorilor, firma fiind capabila sa se afle intr-o asemenea pozitie care sa-i permita sa intreprinda actiunile corespunzatoare pentru a raspunde oportunitatilor si amenintarilor identificate. Doar firmele care sunt capabile sa-si dezvolte capacitatile de invatare pentru a si atinge aceste obiective se pot remodela si isi pot sustine competitivitatea.
1

engl. preemptive pricing

2
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

Patru valori organizationale sunt necesare pentru o firma pentru a avea capacitatea de invatare eficienta: angajament catre invatare orizonturi deschise o viziune impartasita impartasirea cunostintelor organizationale Capacitatile de invatare necesare pentru a depasi barierele si a dezvolta noi solutii pentru a putea depasi ambiguitatile si provocarile intalnite reprezinta o parte importanta a procesului de dezvoltare a strategiei. Firmele trebuies a fie proactive in construirea informatiilor cu privire la piata si astfel sa fie capabile sa reactioneze la un mediu in schimbare si de a-si proteja pozitia competitiva pe piata. Elementul central al strategiei este acela de a fi proactiv in dezvoltarea cunostintelor si construirea resurselor pentru a putea reactiona si raspunde la procesul de invatare rezultat din cunostintele acumulate. Tipuri de invatare prin dezvoltarea strategiei Exista doua tipuri de invatare: 1. invatarea pe baza de semnale se concentreaza pe monitorizarea mediului. O companie va derula activitati de invatare care ii permit sa genereze cunostinte pentru a semnala provocarile si ambiguitatile probabile pe piata firmei si de a se asigura ca firma este capabila sa se adapteze si sa asigure luarea unor decizii strategice potrivite. Acest tip de invatare priveste activitatile traditionale ale operatiunilor derulate de o companie. Acest lucru inseamna ca o companie trebuie sa inteleaga indicatorii cheie relevanti pentru produsele si serviciile sale, pentru a putea monitoriza pietele si sa extraga semnalele potrivite. Prin urmare, este important ca aceste companii sa sublinieze factorii pe care trebuie sa ii monitorizeze pentru a putea determina schimbarile critice pe piata care pot afecta produsele si serviciile sale. 2. invatarea 3R (reflectare, reevaluare si raspuns) are loc in anticiparea si raspunsul la evenimentele critice care au loc pe pietele firmei. Prin acest tip de invatare, firmele se pot reinventa cu succes, ca urmare a restrangerii pietelor traditionale. Acest tip de invatare presupune adaptare dar si provocarea presupunerilor traditionale, reflectand, evaluand s.a.m.d noile instrumente de invatare si raspunzand printr-o noua gandire strategica. Important la acest proces de invatare este abilitatea de a acumula cunostinte, reflecta si apoi generaliza aceste experiente intr-o noua situatie competitiva. Aceasta reprezinta un tip de invatare care solicita firma si o ajuta sa mearga mai departe si sa reduca frecventa si magnitudinea impactului evenimentelor intrun mediu turbulent. Acest tip de capacitati permit firmelor sa dezvolte cunostinte avansate cu privire la evenimentele cheie de pe piata pe baza flexibilitatii de reconfigurare rapida a operatiunilor si relocarea resurselor pentru a se concentra pe oportunitati emergente sau amenintari identificate si de a raspunde rapid la acestea.

3
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

8.3. Decizii strategice pentru dezvoltare global Exploatarea fortelor motrice ale globalizarii Afacerile globale care au cel mai mare succes isi construiesc in mod agresiv strategiile globale pornind de la: cresterea accesului pe piata ca urmare a deschiderii unor noi piete in China, Europa Centrala si de Est cresterea oportunitailor de piata ca urmare a dereglementarii pe multe piete precum pietele financiare si privatizarea unor utilitati detinute de catre stat o mai mare uniformitate a standardelor industriei incurajate spre exemple de UE sourcing2 de produse si servicii dintr-un numar mare de tari, in special piete emergente care un procent mare al abilitatilor raportat la costuri produse si servicii standardizate la nivel global, in special in zone ce utilizeaza noile tehnologii dar in special in sfera produselor senzitive la cultura, cum sunt alimentele tehnologiile comune utilizate pe tot mai multe piete, in special in domenii precum tehnologia informatiei, stiinte bio, farmaceutica, unde costurile de cercetare dezvoltare sunt ridicate, iar acestea trebuie recuperate prin vanzari in mai multe tari cerinte similare ale clientilor ce conduc la segmente transnationale de clienti, ca urmare a cresterii comunicarii si numarului de calatorii concurenta din partea acelorasi organizatii pe fiecare piata majora, si prin urmare interdependenta pietelor cooperare ale organizatiilor din diferite parti ale lumii determinand companii care concureaza unele cu altele si coopereaza unele cu altele pe diferite nise ale aceleiasi piete organizatii globale sau regionale de distributie ignorand granitele tarii comunicare generata si primita in aproape orice colt al lumii strategii globale ale organizatiei care trateaza tot mai mult lumea ca o singura piata Beneficii si provocari ale dezvoltarii strategiilor pe diferite piete globale Beneficiile organizatiilor ca urmare a cresterii globalizarii se refera la cresterea profitului ca urmare a cresterii pietei si reducerii costurilor ca urmare a economiilor de scara si efectului experientei. Exista beneficii intangibile ca urmare a vizibilitatii brandului si asocierii imaginilor, obtinute printr-un volum si consistenta comunicarii si distributiei extensive. Exista de asemenea provocari semnificative in dezvoltarea unei strategii globale si pot fi depasite in functie de modul in care firma raspunde la trei intrebari fundamentale: 1. in ce circumstante este cel mai potrivit sa adopti o abordare standardizata (aceleasi actiuni de marketing pe cat mai multe piete posibile) sau o abordare foarte adaptata (actiuni diferite de marketing pentru fiecare piata a unei tari)? 2. cum poate obtine o firma expunere regionala sau globala a produselor si mesaje de marketing cu resurse mari dar finite? 3. care este baza probabila a viitoarei concurente globale in sector? Prima intrebare presupune o alegere din partea companiei intre o strategie globala, regionala sau multinationala. A doua intrebare se refera la optiunile pentru a raspunde oportunitatilor pietei printr-un mix de marketing si alte activitati de marketing. A treia
2

termen folosit pentru a desemna gsirea unor furnizori i achiziionarea produselor sau serviciilor pe baza unor criterii

4
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

intrebare priveste natura viitorului avantaj competitiv global, de exemplu cat de important va fi pentru jucatorii majori sa aiba o piata in crestere rapida pentru a concura pe pietele globale. Construirea de capacitati concurentiale pentru IMM-uri pe pietele globale Firmele mici sunt implicate in marketingul international in mai multe feluri: pietele nationale sunt pentru acele firme care au incredere in furnizarea de produse si servicii de nisa pentru a satisface clientii locali loiali. In mod ideal, ei pot pretinde avantaj competitiv in defavoarea competitorilor locali si exista bariere importante de intrare pentru competitorii straini. Aceste companii pot adopta abilitati, atitudini de marketing international. exportul, in principal al produselor si serviciilor dezvoltate si produse intern marketingul international de nisa priveste marketingul unor produse si servicii diferentiate dincolo de granitele nationale, utilizand o gama variata de optiuni de intrare pe piata si de mix de marketing servicii de nisa dezvoltate sau furnizate la nivel national pot fi oferite si la nivel international vizitatorilor potentiali marketing direct, inclusiv e-commerce, permite firmelor sa introduca pe piata produse si servicii la nivel global dintr-o locatie nationala Pentru firmele mici, internationalizarea priveste in special intrarea pe piete noi si modificarea produselor pentru a satisface nevoile acestor piete, dar factorii cei mai importanti ai succesului probabil vor fi capacitatile, dorintele si ambitia de a valorifica oportunitatile internationale disponibile. Clasificarea firmelor in functie de stadiul internationalizarii, in special angajamentul pe pietele internationale depinde de o serie de elemente de succes si de gradul in care firmele: - au relatii eficiente cu stakeholderii precum furnizori, clienti si alti membri ai lantului de aprovizionare - au o orientare concurentiala clara, ceea ce inseamna nu doar o pozitionare clara si o constientizare a activitatii competitorilor, dar si a cauta sa oferi clientilor valoare adaugata - au o organizatie bine manageriata, care isi pretuieste angajatii si ii incurajeaza sa invete bunele practici Importanta marketingului de nisa Tabelul 1: Diferenta dintre export si marketingul de nisa Export Marketingul international de nisa Strategia de marketing Capacitatea de vanzare a Intampinarea nevoilor productiei clientilor Obiective financiare Armonizarea cheltuielilor A adauga valoare indirecte Segmentare De obicei, caracteristici pe Identificarea beneficiilor tara sau pe client comune ale clientilor internationali Pret Bazat pe costuri Bazat pe piata sau client Orientarea de management Eficienta in operatii Intampinarea cerintelor 5
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

Marketingul international de nisa pietei Distributie Utilizarea agentilor sau Managementul lantului de distribuitorilor existenti aprovizionare Informatiile de piata Bazarea pe feedback-ul Analiza situatiei de piata si a agentilor sau distribuitorului nevoilor clientilor Relatiile cu clientii Colaborarea prin Construirea de relatii intermediari multinivel Pentru a sustine sau dezvolta o nisa, firma trebuie sa: - aiba informatii bune cu privire la nevoile segmentului - inteleaga clar importanta criteriilor de segmentare - inteleaga valoarea nisei produsului pentru segmentele targetate - ofere niveluri ridicate de servicii - genereze inovatii pe scara mica - caute raportul cost-eficienta in lantul de aprovizionare - se concentreze mai degraba pe profit decat pe cota de piata - sa evalueze intrarea pe piata si strategiile mixului de marketing pentru a construi cote de piata in fiecare tara in care doreste sa evolueze

Export

8.4. Strategii competitive de pozitie si comportament Strategii competitive de pozitie Strategiile competitive bazate pe pozitiile concurentilor integreaza strategiile liderului, challangerilor si ale urmaritorilor. Tabelul 2: Tipologia strategiilor competitive de pozitie Strategiile liderului/challengerului (SLC) Strategiile urmaritorului (SU) SLC1: lider in domeniul produsului SU1: strategiile urmaritorului proactiv SLC2: lider prin pret asimilarea/imbunatatirea inovatiilor liderului SLC3: lider in domeniul distributiei SU2: strategiile urmaritorului reactiv SLC4: lider in domeniul comunicarii imitarea / ,,clonarea strategiilor liderului Atat liderii pietei si challangerii, cat si urmaritorii au drept scop ca folosindu-se de strategiile lor sa mentina avantaje competitive in una sau mai multe componente ale mixului de marketing. Cu alte cuvinte, oricare element al mixului poate deveni un punct decisiv al avantajului competitiv si poate contribui in mod hotarator la atingerea obiectivelor competitive ale firmei pe pietele sale. Acest avantaj poate imbraca forma unui produs semnificativ mai bun, unui pret mai atractiv, a unei distributii mai rapide si eficiente, sau a unei comunicari mai inteligente, mai atractive si mai convingatoare. SLC1: lider in domeniul produsului urmareste obtinerea si mentinerea unui avantaj competitiv in principal prin costuri scazute, perfectionare si inovare. Cea mai promitatoare alternativa ramane inovarea care poate oferi cele mai bune rezultate. Compania americana 3M s-a bazat in mod decisiv pe varianta de lider in domeniul produsului prin inovare, pentru a se mentine pe primul loc in doemeniul adezivilor si 6
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

produselor complementare acestora. Gratie unui sistem care recompensa angajatii cu cote din profit pentru idei inovatoare, firma a dezvoltat circa 200 de produse noi in fiecare an. SLC2: lider prin pret urmareste obtinerea si mentinerea avantajului competitiv prin modificari ale pretului unei categorii date de produse. Unele firme se bazeaza pe pozitia de lider in domeniul preturilor, pentru a se mentine in top, valorificand avantajul lor de producatori cu costuri reduse in cadrul sectorului din care fac parte. De exemplu, firma Intel si alti catigatori in domeniul circuiteloir integrate au adoptat aceasta strategie. Aceste firme au practicat preturi care sa le permita obtinerea profitului din volumul vanzarilor si a urmarit evolutia acestora cu scopul de a obtine cele mai reduse costuri in raport cu concurentii lor globali. Pretul este un avantaj competitiv dificil de manevrat si obtinut. Challengerii utilizeaza des preturi scazute pentru a eroda pozitia liderului pietei. In mod uzual, challengerul ofera un produs la fel de bun sau chiar superior celui realiat de lider si la un pret mai scazut. Firma japoneza Toshiba a patruns pe piata japoneza a aparaturii medicale si cand a egalat sub aspectul calitatii pe cei mai puternici concurenti dintre care si General Electric, a oferit pietei o versiune simplificata a scanerului CT la un pret cu 40% inferior celui solicitat de General Electric. SLC3: lider in domeniul distributiei are drept scop castigarea avantajului competitiv prin distributie inovativa sau superioara a produsului. Firmele care urmaresc asemenea obiective aduc produsele cat mai aproape de consumator, selecteaza si scurteaza canalele si le controleaza strans. Multe firme care comercializeaza produse alimentare, precum bauturile racoritoare, lactate, semipreparate, prefera sa livreze marfa cu mijlocae proprii de transport direct la locurile de comercializare catre consumatori. Coca Cola sau Danone sunt exemple de firme ce detin pozitii de lider si datorita acestui sistem de distribuire a produselor lor. SLC4: lider in domeniul comunicarii este una inovativa urmarind obtinerea avantajului competitiv prin utilizarea inovatiei in comunicarea de marketing pe pietele firmei. Obtinerea si mentinerea pozitiei de lider al pietei cu ajutorul comunicarii inovative au sanse de succes in primul rand in publicitate. In sectorul produselor cosmetice, firma ESTEE LAUDER a castigat pozitia nr. 1 in domeniul spoturilor publicitare de la liderul pietei REVLON cu o strategie inovatoare de promovare a vanzarilor. ESTEE LAUDER a fost pionier, introducand prima practica de a oferi cadouri sub forma de bonusuri speciale clientilor care cumparau produsele sale peste o anumita suma. Astazi, acest procedeu este larg raspandit la multe produse, iar paleta procedeelor de promovare a vanzarilor a devenit foarte bogata. SU1: urmaritorul proactiv are drept scop sa obtina avantaj competitiv prin asimilarea sau imbunatatirea inovatiilor realizate de liderul pietei. Un urmaritor proactiv ofera clientilor un produs la fel de bun sau chiar superior produsului liderului si de regula la un pret mai mic. Firma japoneza Matsushita Industrial Electric Company este un exemplu de urmaritor proactiv, alegand sa fie a doua dupa ce incercaera a fost facuta si poate vedea ce directie este mai sigura. Produsele sale sunt rareori ultimul racnet in domeniu, dar apar pe piata exact atunci cand publicul este dispus sa cumpere un anumit produs. SU2: urmaritorul reactiv urmareste sa raspunda la inovatiile liderului; spre deosebire de urmaritorul proactiv, cel reactiv nu are o strategie explicita pentru crearea avantajului competitiv, el clonand strategiile liderilor pietei. Urmaritorii reactivi sunt de multe ori firme care si-au pierdut cota de piata si pozitia. Strategii competitive de comportament Caile urmate in ceea ce priveste comportamentul competitiv se regasesc in doua operatiuni strategice ale firmelor: 7
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

1. strategii ofensive 2. strategii defensive Tabelul 3: Strategii competitive de comportament Comportament competitiv Alternative strategice Ofensiv/agresiv SO1: atac frontal SO2: atac pe flancuri SO3: atac prin incercuire SO4: strategia ocolirii SO5: strategia de gherila Defensiv SD1: aparare pasiva SD2: aparare mobila SD3: apararea flancurilor SD4: aparare preventiva SD5: contraofensiva SD6: repliere strategica SO1: atac frontal este motivata in primul rand de incercarea firmei atacatoare de a castiga o cota de piata suplimentara ca urmare a depasirii rivalilor mai slabi. Provocarea acestora este de a actiona acolo unde sunt mai puternici, oferind un produs superior capacitatii organizatorice si de marketing pentru a-si mari vanzarile in dauna concurentilor mai putin competitivi si care dispun de resurse mai mici. SO2: atac pe flancuri consta in principiu in atacarea punctelor slabe ale concurentilor; este sustinuta pe ideea ca propria forta competitiva este creata exploatand slabiciunile adversarilor; variantele strategiei includ: - atacul flancurilor geografice - se concentreaza asupra pietelor unde adversarii au o cota de piata mai mica, exercita un efort competitiv mai redus sau nu sunt prezenti - atacul pe flancul segmentat consta in identificare in interiorul unei piete date a cerintelor sau niselor inca nesatisfacute de concurenta Exemplu: Toyota si Volkswagen pe piata SUA de automobile mici si economice. SO3: atac prin incercuire se bazeaza pe initiative simultane pe mai multe formturi ale firmei care ataca. Prin acest mod, eforturile rivalului sunt dispersate, iar gradul de concentrare a resurselor sale se micsoreaza: - incercuirea produsului este varianta prin care atacantul lanseaza produse cu numeroase calitati, stiluri si caracteristici cu scopul de a infrange adversarul pe toata linia sa de produse; Hunt a incercat o asemena ofensiva prin incercuire, avand ca obiectiv ketchup-ul sau, intr-o incercare de a castiga o parte din cota de piata a liderului pietei americane Heinz. Hunt a introdus pe piata noi arome de ketchup pentru a modifica preferintele consumatorilor in materie de gust, a creat segmente de piata pentru noi arome si a acaparat mai mult spatiu de expunere in magazine. Hunt a redus precul cu 70% din pretul firmei Heinz, oferind avantaje semnificative detailistilor si marindu-si bugetul publicitar. Ofensiva a esuat pentru ca marcile firmei Hunt nu a convins suficient utilizatorii sortimentelor Heinz. - Incercuirea pietei consta in largirea pietei prin cucerirea majoritatii segmentelor adiacente detinute de firma atacatoare. Incercuirea pietei poate merge dincolo de utilizatorii finali pentru a include diferite canale de distributie. Firma japoneza Seiko a avut succes la toate tipurile de canale de distributie, largind si multiplicand liniile de 8
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

produse, incercand sa cucereasca cel mai mare spatiu posibil in raioanele magazinelor. SO4: strategia ocolirii urmaresc sa evite provocarile directe in cazul unei viziuni mai largi asupra competitiei pe piata. Ea manevreaza in jurul concurentilor si urmareste sa intre prima pe pietele sau segmentele neocupate de acestia. SO5: strategia de gherila este potrivita in special pentru challengerii mici care nu au resurse si nici nu sunt vizibili pe piata, pentru a pune la cale un atac complex asupra liderului. Atacul de tip gherila este initiat atunci cand firma poate exploata situatia in favoarea sa. SD1: aparare pasiva. Firmele n cauz sunt convinse c poziia lor nu poate fi cucerit. Atacatorii recurg la aciuni indirecte i nu la atacuri frontale. Land Rover firma care care i+a creat reputaia internaional pe baza fiabilitii automobilelor sale de teren, a fost atacata de Toyota, Suzuki, Subaru. n anii 60 70 firma a fcut puin pentru mbuntirea produsului i dezvoltarea pieei i a fost victima unui atac bazat pe preuri mai mici. n loc sa rspund n mod agresiv, Land Rover a continuat s realizeze mici modificri ale strategiei sale, adresndu-se n special fermierilor i armatei. SD2: aparare mobila. Aceast variant strategic a comportamentului competitiv are n vedere lrgirea i diversificarea pieei, ca obiective prioritare. Scopul este obinerea de puncte de sprijin pentru aprarea poziiei i preluarea ofensivei dac este necesar. Strategiile de marketing care urmresc lrgirea pieei trebuie s in seama de trei principii definitorii i anume: - Definirea i dup caz, redefinirea cu atenie a obiectului de activitate; - Fixarea unui obiectiv clar i realist definit - Concentrarea eforturilor asupra punctelor slabe ale atacantului. Utiliznd cele trei principii, firmele pot opta fie pentru diversificare, fie pentru lrgirea pieei. Compania Warner Brothers i-a definit obiectul de activitate ca furnizoare de servicii de divertisment n dauna realizrii filmelor, trecnd cu succes n domeniile televiziunii, jocurilor i parcurilor tematice. Prin lrgirea pieei, compania a reuit s se apare mpotriva declinului audienei cinematografice. SD3: apararea flancurilor. Este o variant de aprare care se bazeaz pe realitatea cpa numite pri i aciuni ale firmei sunt mai puin protejate. Aceasta trebuie s i protejeze flancurile cu atenie i n permanen i s ia msuri atunci cnd este atacat. Multe firme reacioneaz prin abordarea unei piee secundare sau redefinirea pieei. O firm din Marea Britanie domina piaa chips-urilor din cartofi distribuind produsul adulilor, n principal prin pub-uri. Considernd c piaa pentru copii are o importan secundar, firma respectic a pierdut poziia de lider n favoarea alteia carea a atacat-o cu ajutorul unei strategii orientate spre copii. SD4: aparare preventiva. Firma identific eventualele atacuri i lovete prima. Loviturile preventive pot mbrca una dintre urmtoarele forme: firma se comport agresiv lovind concurenii unul dup altul sau utilizeaz rzboiul psihologic ntiindu-i pe challengerii posibili c va lua msuri energice dac o atac. Pentru a prentmpina micrile concurenilor, firma poate recurge la aa-zisa gndire competitiv aa cum a procedat Procter &Gamble. Comportamentul preventiv al Procter &Gamble mbrca forma unei 9
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

dezvoltri consistente ncununate cu succes asigurndu-i accesul la ceke mai bune surse de aprovizionare sau la cei mai buni distribuitori. SD5: contraofensiva. Confruntat cu reducerea semnificativ a preului, un produs nou sau o identificare a publicitii din partea unui concurent, liderul unei piee trebuie s rspund astfel nct sp reduc ameninarea la minimum. Contraofensiva poate mbrca formele: - Contraatacul frontal caz n care ncearc s m combat pe concurent cu propriile metode: s reduc preul dac acesta l-a redus, s intensifice publicitatea etc. - Atacarea flancului celui cara atac sau ncercuirea acestuia cutnd mai nti un punct slab i lovindu-l. Cadillac a rspuns prin proiectarea unui nou mode de automobil, Sevilla, considerat ca asigurnd o inut mai bun i avnd mai multe caracteristici dect Mercedes. - Atacarea bazei operaionale a atacantului n SUA, compania Asia Northwest Airlines a fost supus unui atac prin reducerea de pre pe rutele cele mai lungi i mai profitabile, efectuat de o companie mult mai mic. Northwest a rspuns prin reducerea preului biletelor pe cea mai important rut a atacantului. Confruntat cu scderea semnificativ a veniturilor, aceasta i-a retras aciunea i preurile au revenit la preul anterior. SD6: repliere strategica. n situaii cnd firma este confruntat cu un atac efectiv sau potenial i recunoate c nu poate s se apere cu succes, ea poate opta pentru retragerea din pieele sau segmentele unde este cea mai vulnerabil sau care au cel mai mic pre potenial i concentrarea asupra celor n care se consider cel mai puin expus. Aa au procedat productorii britanici de motociclete, caer n faa atacurilor firmelor japoneze pe pieele din Asia de Sud Est s-au retras treptat din toate clasele, rmnnd doar productorii supermotocicletelor Norton i Triumph. 8.5. Rolul strategiilor bazate pe internet n dezvoltarea avantajului competitiv sustenabil Internetul a reprezentat o oportunitate uria pentru companiile de orice mrime i a jucat un rol important n sprijinirea companiilor n a-i dezvolta un avantaj competitiv durabil. Acesta le-a permis s i reduc n mod sustenabil costurile i s ajung la consumatori i datorit costurilor de intrare reduse ale Internetului, a permis firmelor cu resurse mici de capital s devin operatori globali. Internetul a determinat o explozie a informaiei ctre consumatori, oferindu-le posibilitatea s identifice produsele de la cei mai ieftini furnizori din lume. Acest lucru a avut impact asupra modului n care firmele concureaz la nivel global. Creterea standardizrii preurilor dincolo de granie sau restrngerea diferenelor de pre pe msur ce consumatorii sunt tot mai contieni de preurile din diferite ri odat cu utilizarea internetului, a nsemnat c firmele, pentru a-i construi avantajul competitiv durabil acestea trebuie s i regndeasc modul n care concureaz pe pia, modul n care i segmenteaz piaa i i stabilesc ruta ctre piaa. Internetul, conectnd utilizatorii finali cu productorii, a redus importana intermediarilor tradiionali, pe msur ce companiile i-au construit capacitatea de a trata direct cu consumatorii, n special n marketingul B2B. Pentru a supravieui, aceti intermediari au nceput s ofere o gam larg de noi servicii. Valoarea adugat a ofertei lor nu mai este legat n principal de distribuia fizic a bunurilor ci de colectarea, colaionarea, interpretarea i diseminarea unor informaii vaste. 10
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I

PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI - NOTE DE CURS-

2012-2013

Internetul a devenit un instrument puternic n a susine reele att interne, ct i externe firmei. Multe firme gobale i-au dezvoltat reele intranet ale furnizorilor de unde i procur produse i servicii de la furnizorii care ndeplinesc criteriile pentru a avea acces la reeaua intranet. Internetul a devenit i un mediu nou i eficient de a obine informaii despre clieni i o strategie de nvare eficient pentru companii ntruct le permite acestora monitorizarea diferitelor aspecte de ex. profilul detaliat al consumatorului. Bibliografie 1. Danciu, V., Marketing strategic competitiv: o abordare internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2004. 2. Doole, I., Lowe, R. (2006), Strategic Marketing Decisions 2006 2007, Elsevier.

11
UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI MASTER CONSULTANTA IN AFACERI ANUL I