Psa PDF

Introducere. Concepte.
Proces
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Industrie
CONCURENȚII
PRODUSE
CLIENȚI
STRATEGII Nevoi,
dorinţe
și așteptări
PRODUSE
COMPANIA
Industrie este domeniul de afaceri sau sectorul de activitate format

dintr-un grup de companii a căror produse sunt asemănătoare,
satisfac aceleași nevoi ale acelorași tipuri de clienți din piața de
referință, astfel că se află în concurență.
Ce este managementul strategic?
Managementul strategic este procesul dinamic și continuu

prin care managerii, ținând cont de toți factorii interni și externi
companiei, stabilesc țintele de performanță pe termen lung ale
acesteia, aleg mijloacele prin care să se ajungă acolo și
creează condițiile necesare de realizare.

CONCEPTE
Puncte tari sau forte (strengths) și Puncte slabe (weaknesses)

cu relevanță strategică, sunt factorii interni de fundamentare a
strategiilor care, sunt superiori rivalilor sau respectiv inferiori
acestora.

CONCEPTE
Resurse și Capabilități
sunt potențialul sunt abilitățile companiei
material, financiar, de a combina, coordona,
uman și dezvolta resursele și a le
informațional utiliza eficient
CONCEPTE
Oportunități (opportunities) și Amenințări (threats)

sunt factorii externi de fundamentare a strategiilor de care
compania poate profita, respectiv de care trebuie să se
ferească, pentru a se dezvolta, care apar fie din dinamica
industriei, fie din factorii demografici, culturali, sociali,
tehnologici, politici, legali sau de mediu, pe care compania
nu-i poate controla.
CONCEPTE
Factori Cheie de Succes ai Industriei

sunt parametrii care condiționează obținerea succesului în
industria respectivă; de exemplu în industria auto, factorii cheie
de succes actuali sunt: imaginea, rețeaua de distribuție,
conformitatea cu standardele de siguranță, cu consumul de
combustibil și cu normele de poluare, flexibilitatea de a se adapta
rapid la nevoile prezente și viitoare ale clienților. (Sursa:
http://www.ehow.com/list_6181968_automotive-critical-success-factors.html)

CONCEPTE
Sursa: www.businessmodelsinc.com
Modelul de afacere (business model) descrie felul în care

afacerea creează valoare, o livrează clienților și obține în
schimb banii de la aceștia.
CONCEPTE
Viziunea (vision) și Misiunea (mission)

intenția strategică, scopul companiei
obiectivul final al
companiei

CONCEPTE
Obiective strategice Strategii

țintele specifice pe termen mijloacele, alese în funcție
lung (mai mult de un an) de factorii externi și interni,
pentru operaționalizarea pentru a realiza obiectivele
misiunii și înaintarea spre strategice, care consumă o
realizarea viziunii. cantitate apreciabilă de
resurse și au un impact
major asupra firmei.
CONCEPTE
Obiective anuale Politici

țintele de îndeplinit în mijloacele reprezentate de
fiecare an, astfel încât să reguli și linii directoare
se asigure realizarea utilizate în procesele
obiectivelor strategice. decizionale cu scopul de a
facilita realizarea
obiectivelor anuale.
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Tipologia strategiilor

Ca mijloacele pentru a realiza obiectivele strategice, strategiile pot fi
clasificate în funcție de
UNDE și CUM
să concureze compania?
Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie
Concentrarea Integrarea orizontală
Integrarea verticală Penetrarea pieței
Diversificarea Dezvoltarea pieței
Vânzarea parțială Dezvoltarea produsului
Lichidarea Obținerea avantajului de profit
Redresarea
Alianțele strategice
Strategia Oceanului Albastru

Strategii inter-industrii
Concentrarea
Concentrarea este o strategie de creștere prin care firma își mobilizează
toate resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o
singură industrie.
Exemple:
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi
abordări în producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în
orice altă activitate a lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în
afaceri;
Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ
cererea sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.
Integrarea verticală
Integrarea verticală – este o strategie de creștere prin extinderea
activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare
a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:
➢ înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin
pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A.
din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său,
specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
➢ înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile
furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum
S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază
pentru Alro S.A.);
➢ în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus
Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.
Integrarea verticală
Avantaje:
• apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților
• garantarea aprovizionării sau a desfacerii
• un control mai bun al calității
• independență aprovizionare/desfacere
• creșterea puterii pe piață (market power)
Dezavantaje:
• pot exista dezechilibre între capacitățile de producție de-a
lungul lanțului valoric al industriei

Diversificarea
Diversificarea este o strategie de creștere prin care compania

decide să fructifice concomitent oportunități de afaceri
identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de creare și
livrare a valorii.
Există două abordări ale diversificării:
✓diversificarea înrudită (concentrică)
✓diversificarea neînrudită (conglomerat)

Diversificarea
Diversificarea concentrică sau înrudită înseamnă diversificarea cu afaceri

care, deşi distincte, au în lanțurile lor valorice elemente comune cu
afacerea/rile actuală/le a/le companiei.
Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice:
✓ potriviri strategice în marketing – există elemente comune între afaceri
în ceea ce privește: piața de utilizatori, metodele și tehnicile de
vânzare, promovare și desfacerea produselor;
✓ potriviri strategice în exploatare - există elemente comune în activitățile
de aprovizionare, tehnologiile de fabricație și asamblare, sau în
domeniul activităților suport ca întreținere și reparații, pregătirea și
perfecționarea resursei umane, etc.;
✓ potriviri strategice în management - există management similar sau
comparabil.
Diversificarea
Exemple de diversificare concentrică:
✓companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire
strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă);
✓Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului

Diversificarea
Avantajele diversificării concentrice:

• economiile de scop: reducerea costurilor prin evitarea dublării
unor activități din afacerile înrudite ca urmare a existenței
potrivirilor strategice
• creșterea puterii pe piață (market power) ca urmare a creșterii
companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu
furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă
• diversificarea riscului

Diversificarea
Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența

nici unei potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile
actuale ale companiei.
Avantaje:
– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii
diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un
domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul
– creșterea puterii de piață

Stabilitatea
Stabilitatea, este o strategie de stagnare și consolidare care este adoptată
de firme care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă,
având un anumit echilibru economic, pe care doresc să-l mențină.
Când este abordată?:
• amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind
prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei
performanțe viitoare cel puțin constante;
• oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective
tentante de dezvoltare;
• presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să
adopte obiective de stabilitate;
• resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de
creștere.
Vânzarea parțială
Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul
unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice
subsidiare.
Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9
miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru
4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good
Technology mobile e-mail către Visto Corporation.
Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții
sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a
unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare).
Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și
Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele
provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vw-
group-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/ http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-
repay-loan-658136 )
Lichidarea
Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru
companie. Aceste situații pot fi:
➢compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru
că nu poate sau nu are ce vinde;
➢compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu
ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia,
oamenii de care este nevoie;
➢nici o bancă nu mai creditează compania;
➢nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe
marginea prăpăstiei.
Lichidarea se poate face:
✓opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii
sau separat a activelor sale; sau
✓obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul
insolvenței) prin procedura falimentului.

Strategii intra-industrie
Integrarea orizontală
Integrarea orizontală – este strategia de creștere prin care se

urmărește dobândirea proprietății sau controlului asupra unor
companii concurente.
Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la
ArcelorMittal (fostă LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001);
achizițiile de pe piața de cablu TV românească; fuziunile
dintre Disney și Pixar sau dintre Heinz și Kraft Foods, etc.

Penetrarea pieței
Penetrarea pieței este o strategie intensivă care implică a vinde

mai mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele
aplică această opțiune strategică.
Este eficientă când:
• piața nu este saturată
• poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului
• cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în
condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut
• volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt
corelate pozitiv

Penetrarea pieței
Direcții strategice Acțiuni
➢ creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
• oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului
Creşterea intensivă a • creşterea cantităţii consumate
vânzărilor/cotei de piaţă • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului
• intensificarea distribuției
➢ atragerea non-clienților prin:

• oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor
• adaptarea prețurilor
➢ atragerea clienților concurenților prin:
Creşterea extensivă a
• sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate
vânzărilor/cotei de piaţă
• promovare intensă
• reducerea prețurilor
• repoziţionarea mărcii
• intensificarea distribuției

Dezvoltarea pieței
Dezvoltarea pieței o strategie intensivă care implică

identificarea de noi pieţe sau noi segmente de cumpărători,
pentru produsele actuale.
• sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de
calitate și sigure;
• există piețe neexploatate sau nesaturate;
• există capitalul și personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
• există excedent de capacitate de producție;
• industria în care activează se globalizează rapid.
Dezvoltarea pieței

• repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de
Pătrunderea pe noi clienţi
segmente • practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor
segmente noi de clienți
Pătrunderea pe noi • crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

canale de distribuţie • exploatarea tuturor canalelor de marketing direct
Expansiunea geografică • parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

(regional, național, • dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție
internațional) • achiziţia unei companii locale din aceeași industrie

Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului strategie intensivă care urmărește
creșterea vânzărilor prin introducerea unor produse noi sau/și
îmbunătățirea și modificarea continuă a celor existente.
• există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi
folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse;
• industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări
tehnologice;
• concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic;
• compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.

Dezvoltarea produsului

➢ adăugarea unor noi funcţii și caracteristici;
➢ adăugarea unei componente suplimentare;
Îmbunătățirea calității ➢ creşterea securităţii sau confortului în utilizare;
Dezvoltarea de versiuni
➢ dezvoltarea unor modele noi;
noi ale produselor
➢ dezvoltarea unor mărimi noi;
actuale
Dezvoltarea de produse
noi

Obținerea avantajului de profit

Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau
competitiv (competitive advantage) adică: „plusul de profitabilitate
obținut de companie relativ la media profitabilității tuturor firmelor
din industria respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.: Essentials of strategic management,
South-Western Cengage Learning, 2009, p.4 )
O valoare adăugată mai mare se obține acționând în următoarele
direcții:
 reducând costul produsului;
 crescând valoare pentru client diferențiind produsul prin
caracteristici unice semnificativ diferite de cele concurente;
 acționând simultan în ambele direcții.
1. strategia costului
2. strategia diferențierii
3. integrarea strategiilor costului și diferențierii
Strategia costului
Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici

speciale la costuri mai mici decât cele concurente.
Exemple:

Strategia costului
Situații care favorizează aplicarea acestei strategii:

• Intern:
– economiile de scară şi lider pe curbele de experienţă
– capabilități de identificare și aplicare a modalităţilor de reducere a
costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei
• Extern:
– forţa concurenţială dominantă este preţul (cererea este elastică)
– produsele sunt în general standard
– există puţine sau deloc modalităţi de a diferenţia produsele și
acestea nu domină preferințele clienților
– cei mai mulţi clienţi au nevoi şi cerinţe similare
– clienții nu înregistrează costuri de schimbare
Strategia costului
Avantaje:
• posibilitatea de a reduce prețul la adăpostul profitabilității mai
mari:
– ca răspuns la scăderea prețurilor inițiate de concurenți; sau
– ca urmare a unei puteri de negociere mai mari a clienților; sau
– a presiunilor prețurilor produselor de substituție; sau
– ca răspuns la amenințările create de creșterea prețurilor
furnizorilor;
• costul mai mic acționează ca o barieră de intrare reducând astfel
amenințările unor potențial noi concurenți.

Strategia costului
Dezavantaje:
• schimbările şi progresele tehnologice pot anula investiţiile făcute
pentru reducerea costurilor;
• există de asemenea pericolul ca firmele rivale să imite, metodele
folosite de companie pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i
acestuia avantajul;
• de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate să
conducă la omiterea satisfacerii dorinţelor clienţilor (de exemplu,
îmbunătăţirea calităţii sau a altor caracteristici) şi pierderea
sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin, conducând la
schimbarea opţiunii pentru produse calitativ mai bune şi
superioare din punct de vedere al performanţei chiar dacă au
preţuri sensibil mai mari.
Strategia diferențierii
Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să

fie percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având
caracteristici unice față de cele concurente, și astfel să fie
dispuși să plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai
mari decât cel mediu din industrie), prin care compania să
obțină un avantaj de profit.
Exemple:

Situații favorizante:
• Intern:
– existența punctelor forte în activitățile de cercetare, inovare,
marketing și vânzări
• Extern:
– există multe modalităţi de a diferenţia produsul
– preferințele clienților sunt diverse
– decizia de cumpărare este dominată de unicitatea
produsului;

Avantaje:
• crearea fidelității, care conduce la:
– protecţie faţă de rivali, clienţii stabilindu-și preferința pentru
produsele companiei;
– crearea barierelor de intrare pentru potențialii noi concurenți;
– protecție față de produsele de substituție;
• micşorarea eventuală a puterii de negociere a marilor clienți
deoarece produsele rivale sunt mai puţin atractive pentru
aceştia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate şi
valorizate de ei;
• în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor
preţuri mai mari şi câştigarea unor marje de profit superioare,
atunci firma este într-o poziţie economică mai solidă pentru a
negocia cu furnizorii mai puternici.
Riscuri și dezavantaje:
• menținerea unicității produselor și fidelității clienților pe termen lung
• în timp, clienţii pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare,
orientându-se către produse de nivel mediu;
• firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel că clienții
nu mai sesizează diferenţa dintre produse.
• realizarea diferenţierii asupra unor caracteristici care cresc costurile
de utilizare la clienți;
• diferenţierea prea accentuată astfel că preţul final este prea ridicat
faţă de preţurile concurenţei sau nivelul diferenţierii depăşeşte nevoile
clienţilor;
• încercarea de a percepe un preţ prea mare astfel că clienţii ar putea fi
atraşi de produsele concurente;
• neînţelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienții consideră de
valoare.
Integrarea strategiilor costului și diferențierii
Integrarea costului cu diferențierea înseamnă crearea unor
produse valoroase și unice, dar care să fie obținute în același
timp cu costuri mai mici decât cele rivale comparabile, oferite
unor segmente largi de clienți.
Exemple:

Integrarea strategiilor costului și diferențierii
• Intern:
– capabilități de cercetare avansate pentru a crea diferențierea
– procese de fabricație și personal cu înaltă productivitate
pentru a reduce costurile
• Extern:
– existența posibilităților de diferențiere a produsului
– consumatori educați și doritori de varietate în raport de un
standard, și dispuși să plătească un preț superior dacă
acesta reflectă exact valoarea așteptată de ei
– decizia de cumpărare este în principal raportul preț-calitate

Strategii de focalizare / specializare
Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor

țintind segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca
strategii de focalizare sau specializare.
Focalizarea presupune:
• alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe
distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie
să fie atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de
creștere și să nu fie țintită de concurenți mai mari;
• dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și
așteptărilor clienților din nișă.

Exemple

• Intern
– când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai
larg de piaţă;
• Extern
– există segmente distincte de clienți care fie au nevoi diferite fie
utilizează produsul în modalități diverse ceea ce creează oportunităţi
de specializare;
– industria are segmente cu rate de creştere rapidă destul de mari pt. a
fi profitabile dar destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
– concurența este slabă;
– clienţii segmentului solicită expertiză specializată sau caracteristici
individuale ale produsului
– este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de țintire a segmentelor
multiple de piață de a satisface nevoile particulare ale clienților nişei
Avantaje:
• firmele rivale nu vor avea aceleaşi abilități în satisfacerea nişei
alese;
• punctele forte ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare
greu de trecut de un potenţial nou venit şi cărora şi producătorii
produselor de substituție trebuie să le facă faţă dacă vor să se
adreseze aceleiaşi nişe;
• capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale
clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai
puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă
disponibilă la alte firme.

Riscuri:
• posibilitatea ca firmele mai mari să găsească modalităţi eficace
de a satisface la rândul lor acea nișă;
• schimbarea preferinţelor clienților de la produsul cu anumite
caracteristici particulare la produse mai generale; şi
• posibilitatea ca concurenţii să descopere o sub-nişă în cadrul
nișei de piaţă respective, pe care s-o satisfacă mai bine (super-
concentrare sau superspecializare)

Redresarea
Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă

revigorarea unei performanţe aflate în declin.
Exemple:
• Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler,
Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei
după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din
vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf);
• Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 2009-
2010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați
(Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).

Redresarea
Literatura menționează redresarea ca reducere (retrenchment),

restructurare (restructuring) și revenire sau întoarcere la profitabilitate
(turnaround). Acțiunile care se iau în redresare vizează:
•diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice;
•separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul
companiei;
•lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate
subunităţile;
•înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la
nivelul subunităților;
•scăderea numărului de linii de fabricație;
•închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată
•concedieri;
•reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de
insolvență.
Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau mai

multe companii pentru a lucra împreună și a împărți resursele și
capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de afaceri comune.
Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și Lipton; Renault și Nissan; Eli
Lilly și Galapagos; Eli Lilly și Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd.
Societatea mixtă este o formă de alianța strategică formală,
reprezentată de o înțelegere economică între două sau mai multe
companii de a forma temporar a nouă companie pentru a realiza un
anumit proiect de afaceri.
Exemple: Sony-Ericsson; Nokia Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer;
Chery Jaguar Land Rover Company.

Avantaje:
✓ accesul la piețe sau tehnologii noi
✓ împărțirea costurilor și riscurilor care apar la
dezvoltarea de noi produse sau procese
✓ complementaritatea de active și expertize
Dezavantaje:
✓ accesul partenerilor la know-how și tehnologie
✓ probleme și conflicte

Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou
spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este
irelevantă.
Strategia înseamnă:
• concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente;
desegmentation) din industria respectivă;
• crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-
clienților;
• aplicarea unui proces de inovarea valorii (value innovation) care
înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de
piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și
amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru
clienți.

Există două moduri de a crea oceane albastre:

1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu
licitațiile online;
2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut
Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria
muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului,
sau Nintendo în industria de jocuri video.

Vizionaţi: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE

Analiză situațională (E)

ANALIZA
SITUAȚIONALĂ
Analiza mediului Analiza mediului

extern intern

Analiza mediului extern

Ce se dorește?
➢ Identificarea Oportunităţilor şi Ameninţărilor pentru

companie
➢ Determinarea Factorilor Cheie de Succes ai Industriei
(FCSI)
➢ Determinarea Situației concurențiale și a poziției
concurențiale a companiei
➢ Evaluarea capacității companiei de a profita de noile
oportunități și de a se feri de amenințări prin Evaluarea
Factorilor Externi identificați

Care sunt etapele?
➢ Analiza factorilor generali

➢ Analiza industriei sau industriilor în care compania
este interesată
➢ Evaluarea factorilor externi identificați

Analiza mediului general
Modelul PEST
– Politici, legali și de mediu - stabilitatea politică, orientările fiscale,
reglementările comerciale, normele de siguranță și legile privind
ocuparea forței de muncă; legi privind drepturile de autor și
brevetele, legi pentru protecția consumatorilor, legi privind sănătatea
și siguranța; legi privind poluarea și reciclarea, managementul
deșeurilor, utilizarea produselor și a practicilor ecologice.
– Economici - inflația, ratele dobânzilor, creșterea economică, rata
șomajului și politicile și ciclul economic urmat în țară
– Sociali, culturali și demografici - demografia clienților, cultura, stilul
de viață și educația.
– Tehnologici - progresele tehnologice, ciclul de viață al tehnologiilor,
rolul TIC.

Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factor Oportunitate/Amenințare/Neutru
Pentru companiile care exportă, eliminarea
cotelor de import poate reprezenta o
Eliminarea cotelor de import la materialele oportunitate, dar pentru cele locale poate fi o
textile. amenințare prin posibilitatea creșterii
concurenței.
O amenințare pentru companiile cu produse de
Impactul puternic asupra mediului al bumbac dacă clienții devin preocupați de
culturilor de bumbac. protecția mediului și ca răspuns ar putea să-și
Politici reducă cererea pentru aceste produse
legali & dăunătoare mediului
mediu
Îmbunătățirea standardelor de muncă în O amenințare pentru companiile cu filiale de
țările în curs de dezvoltare conduce la producție în aceste țări, și poate o oportunitate
reducerea avantajului de cost. pentru celelalte.
REACH (Registration, Evaluation,
Authorisation and Restriction of O amenințare pentru companiile cu procese de
Chemicals) - Reglementările europene producție nealiniate la aceste reglementări.
impuse asupra utilizării substanțelor
chimice.
Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factor Oportunitate/Amenințare/Neutru
Contextul crizei economice O amenințare din perspectiva scăderii
cererii.
O amenințare pentru companiile care
Economici Prețul bumbacului a crescut folosesc bumbacul ca materie primă, cu
atât mai puternică cu cât aceasta
reprezintă o pondere mai mare în structura
materiilor prime.
Stilurile de viață moderne susțin cererea O amenințare pentru companiile cu design
pentru schimbările rapide în modă deficitar; și invers.
Denimul este în centrul modei O oportunitate pentru companiile care
Sociali utilizează acest material; și invers.
Preocuparea pentru mediu creează noi O oportunitate pentru companiile care
segmente de piață – hainele biodegradabile produc astfel de îmbrăcăminte; și invers.
Internetul – oferă noi modalități de a distribui O amenințare pentru companiile cu
Tehnologici produse de modă și a te adresa clienților prezență firavă pe net și cu website-uri
neadaptate.
Sursa: http://levisvsdiesel.wordpress.com/2013/11/19/pestel-analysis-of-the-macro-environment/, accesată la 13.08.2014

Analiza industriei
Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei

Demarare Creştere Maturitate Declin
Vânzări
Profituri
0
Timp

Cadrul de analiză a industriei
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Cresc lent
Rata de creștere
(vânzările sunt
a pieței și Cresc rapid Ating nivelul maxim Scad accelerat
limitate la inovatori și
vânzărilor
acceptanții timpurii)
Crește numărul
concurenților; grupurile
Oarecum stabilă; unii
strategice sunt bine
Industrie fragmentată Structura se concurenți cu poziții
conturate; începe
Structura în schimbare; stabilizează; economii concurențiale slabe pot
consolidarea prin
industriei; grupuri concurenți de mărimi de scară; apar părăsi piața sau sunt
achiziții și fuziuni; se
strategice diferite; grupuri repoziționări în diverse achiziționați de
tinde către economiile
strategice în formare grupuri strategice concurenți mai
de scară; se petrec
puternici
repoziționări în
grupurile strategice
Foarte acerbă cu
Concurenţa Slabă Se accentuează concurenţi puternici și Puternică
echilibrați ca mărime

Cadrul de analiză a industriei – cont.
Parametrul
Îmbunătățiri
tehnologice;
Se standardizează în îmbunătățiri în
jurul tehnologiei distribuție (contracte
Tehnologii concurente;
dominante; inovare de exclusivitate, Rare îmbunătățiri de
inovare rapidă de
rapidă de proces; alianțe strategice); noi proces; se caută noi
produs (design,
Inovarea inovare de marketing cu strategii de preț; utilizări pentru produse;
caracteristici); inovare restructurări
precădere în eventual noi strategii de
de marketing; inovații organizatorice pt.
promovare și distribuție; preț
organizaționale reducerea costurilor și
re-evaluarea lanțului de
creșterea
valoare
randamentului și
competitivității
Constante; rareori se
Se reduc; se
întâmplă să crească
Prețurile Ridicate Încep să scadă declanşează războiul
ușor dacă slăbește
prețurilor
concurența
Moderate și încep să Continuă să scadă ca
scadă ca urmare a urmare a economiilor
Costurile Mari Stagnante
accederii la economiile de scară și a curbelor
de scară de experiență

Cadrul de analiză a industriei – cont.

Parametrul
Cresc constant și ating Se diminuează

Profiturile Mici sau chiar pierderi Încep să scadă
maximul puternic
Comport. de Puţin cunoscute Bine cunoscute; Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi

cumpărare Schimbătoare tind să se stabilizeze stabile stabile
Bariere de Intrare
Reduse Se înteţesc Mari Se reduc
sau Ieșire

Harta Grupurilor Strategice (HGS)
➢ Un grup strategic constă din acele firme rivale care au

abordări concurențiale similare: vând la același raport
calitate/preț, acoperă aceeași arie geografică, sunt
integrate vertical în aceeași măsură, au o gamă de
produse comparabilă, oferă servicii similare, etc.

➢ O hartă a grupurilor strategice arată diversele poziții
concurențiale pe care firmele rivale le ocupă.
Sursa: http://missionloreal.over-blog.com/2014/06/mapping-strategique-du-secteur-mondial-de-la-parfumerie-cosmetologie.html
Interpretare
➢ Presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri

strategice și defavorizează altele
➢ Profitul diverselor grupuri strategice variază funcție de
poziția grupului
➢ Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu
atât rivalitatea este mai puternică între firme

Identificarea FCSI
Identificarea FCSI:
1. care sunt caracteristicile produselor pe baza cărora
clienții fac alegerile?
2. care sunt activitățile, resursele și capabilitățile

necesare pentru realizarea acestor caracteristici?

Analiza situației concurențiale
Modelul celor 5 Forțe Concurențiale (5FC) Porter

Potențialii noi concurenți
Mărimea pericolului unor potențiali noi concurenți este direct
proporțională cu existența barierelor de intrare:
➢ prețul
➢ existența economiilor de scară
➢ acces dificil la tehnologii
➢ existența efectele curbelor de învățare și experiență

Potențialii noi concurenți
bariere de intrare (cont.):
➢ fidelitatea clienţilor pentru mărcile deja existente

➢ valoarea investițiilor necesare
➢ dezavantaje de cost independente de scară; de exemplu
accesul la furnizorii ieftini
➢ accesul la canalele de distribuţie

Produsele de substituție
Produs de substituție este un produs din altă industrie care
satisface aceleași nevoi. De exemplu unt/margarina, transport
auto/CFR/aero, Netflix/cinema.
Amenințarea produselor de substituție este puternică atunci
când:
➢ prețurile substituenților sunt mai mici decât cele ale produselor
industriei
➢ costurile de schimbare (costurile clienților de a trece la
produsul de substituție) sunt mici sau inexistente
➢ cumpărătorii văd în produsele de substituție caracteristici de
performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produselor
industriei
Clienții
Clienții reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când:
➢ sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
➢ cumpără în cantităţi mari
➢ nu au costuri de schimbare dacă cumpără produse de
substituție
➢ au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
➢ produsul vândut este standardizat
➢ se pot integra vertical înapoi relativ uşor
➢ produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ
Furnizorii
Furnizorii reprezintă o forță concurențială puternică când:

➢ produsul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului clientului, este foarte important pentru
procesul de producţie al său, sau/şi afectează semnificativ
calitatea produsului clientului
➢ este costisitor pentru clienți să schimbe furnizorul
➢ au reputaţie bună şi o cerere în creştere
➢ oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele
din ramură o pot produce
➢ nu au produse de substituție la produsele lor
➢ firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor
Rivalitatea
Rivalitatea este puternică când:

➢ sunt mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime și resurse
➢ rata de creştere a pieței este mică
➢ cheltuieli de stocare mari
➢ produsele sunt standard
➢ nu sunt costuri de schimbare
➢ barierele de ieşire sunt mari

Matricea Profilului Concurențial (MPC)
Compania Concurent 1 Concurent 2 Concurent N

FCSI Pondere
Note Scor Note Scor Note Scor Note Scor
Distribuție
0,4 4 1,6 2 0,8
extensivă
Loialitatea
0,3 4 1,2 3 0,9 etc. etc.
clienților
Inovare de
0,3 3 0,9 4 1,2
produs
Total 1,0 3,7 2,9

Evaluarea factorilor externi de fundamentare a
strategiilor
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)
MEFE este o tehnică care permite să se analizeze felul în

care strategiile curente ale firmei răspund noilor oportunități și
amenințări identificate.

Construcția MEFE
PASUL 1: se listează oportunităţile mai întâi şi apoi

ameninţările identificate;
PASUL 2: se atribuie fiecărui factor extern un coeficient de
importanță care să indice cât de important este pentru
companie; coeficienții se acordă între 0 (neimportant) şi 1
(foarte important) astfel încât suma lor să fie 1; de obicei
oportunitățile primesc ponderi mai mari decât amenințările,
dar și amenințările pot avea ponderi mari dacă sunt puternice;

Construcția MEFE
PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând

felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor,
unde 4 = răspunsul este excelent, 3 = răspunsul este peste
medie, 2 = răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc coeficienții de importanță cu notele
pentru obținerea scorurilor ponderate;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4
pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă.

Interpretarea scorului MEFE
Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în

MEFE:
➢ Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile
curente ale firmei pot fructifica oportunitățile existente și
feri compania de potenţialele efecte adverse ale
ameninţărilor mediului extern;
➢ Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că strategiile
actuale ale firmei nu vor reuși să profite de oportunități și
să ferească compania de amenințările identificate.

Exemplu MEFE
Factori Importanță Note Scor ponderat
Oportunități
1.Noi segmente de clienți 0,2 3 0,6
2.Facilități la export 0,3 3 0,9
3.Sensibilitatea clienților la brand 0,1 4 0,4
Amenințări
1.Scăderea puterii de cumpărare 0,1 2 0,2
2.Pericolul unor produse substituente 0,2 2 0,4
3.Apariția unor noi concurenți 0,1 3 0,3
Total 1,00 2,8

Concluziile Analizei mediului extern
✓ Oportunităţile şi Ameninţările pentru companie

✓ Factorii Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
✓ Situația concurențială și poziția concurențială a
companiei
✓ Eficacitatea actualelor strategii

Analiză situațională (I)

Analiza mediului intern
Ce se dorește?
➢ Identificarea Punctelor Forte și Slabe

➢ Evaluare solidității interne


Care sunt etapele?

1. Identificarea resurselor și capabilităților cheie
Resursele și capabilitățile cheie sunt acelea necesare

abordării factorilor externi identificați prin analiza externă -
factorii cheie de succes ai industriei, oportunitățile și
amenințările.
De aceea, identificarea resurselor și capabilităților cheie se
realizează răspunzând la întrebarea:
Care resurse și capabilități sunt necesare pentru a răspunde
factorilor externi?

Lanțul valoric




Exemplu:
Pentru un producător auto, considerând că factorii cheie de
succes ai industriei sunt cei din prezentarea 1 și,
presupunând că are ca oportunitate achiziționarea unui
concurent iar ca amenințare înăsprirea standardelor privind
emisiile, atunci resursele și capabilitățile cheie ale acestei
companii ar putea fi: notorietatea brandului, gestionarea
eficientă a lanțului de distribuție, capabilități de dezvoltare de
noi produse conform cerințelor, economii de scară, utilaje
performante, sisteme de control eficiente, situație financiară
solidă.
2. Evaluarea resurselor și capabilităților cheie
identificate
Evaluarea se realizează răspunzând la întrebarea:
Cum sunt acești factori interni în comparație cu cei ai rivalilor?
Tehnici de evaluare utilizate: discuția/ședință internă și
benchmarking
Interpretarea evaluării:
• un factor cheie care este mai bun decât cel al rivalilor este un punct
forte major;
• unul care este comparabil cu cel al rivalilor este un punct forte minor;
• unul care este sub media rivalilor este un punct slab minor;
• iar un factor intern care diminuează substanțial performanța situându-
se sub cel al rivalilor este un punct slab major.

Evaluarea solidității interne
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
MEFI este o tehnică care permite să se evalueze soliditatea

internă a companiei pentru abordarea luptei concurențiale.

Construcția MEFI
PASUL 1: Se listează mai întâi punctele interne forte iar apoi
cele slabe.
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor o pondere în intervalul 0,0
(neimportant) până la 1,0 (foarte important) funcţie de
importanţa acelui factor pentru a răspunde factorilor externi.
Suma tuturor ponderilor trebuie să fie egală cu 1,0.

Construcția MEFI
PASUL 3: Se atribuie o notă de la 1-la-4 fiecărui factor
indicându-se felul în care acel factor reprezintă un punct slab
major (nota 1), un punct slab minor (nota 2), un punct forte
minor (nota 3) şi respectiv un punct forte major (nota 4).
PASUL 4: Se înmulțesc ponderile cu notele pentru a obţine un
scor ponderat.
PASUL 5: Se însumează scorurile ponderate pentru a
determina scorul total ponderat al companiei.

Exemplu
Scor
Factor Pondere Notă
ponderat
Puncte tari
1. Costuri mici 0,2 3 0,6
2. Abilități de inovare 0,1 3 0,3
3. Brand recunoscut 0,3 4 1,2
Puncte slabe
1. Utilaje învechite 0,2 1 0,2
2. Calitate slabă 0,1 2 0,2
3. Gamă de produse îngustă 0,1 1 0,1
Total 1,00 2,6

Interpretarea scorului MEFI

Indiferent de numărul de factori incluşi, scorul total al Matricei
EFI poate varia între 1,0 şi 4,0 cu un scor mediu de 2,5.
Un scor total mult sub 2,5 indică faptul că, compania este
slabă intern, iar un scor peste 2,5 indică o poziţie internă
puternică pentru a răspunde factorilor externi identificați.

Sinteza finală a analizei situaționale
Analiza situațională se încheie prin centralizarea factorilor

externi și interni identificați într-un tabel SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Sinteza finală a analizei situaționale
Tabelul SWOT ajută la identificarea răspunsurilor la
următoarele întrebări cheie pentru strategia ce urmează a fi
formulată:
INTERN EXTERN
Construiește pe punctele tari Exploatează oportunitățile
Care sunt punctele tari pe care se poate Ce oportunități pot fi

construi o strategie eficientă și eficace? fructificate pe baza punctelor tari?
Rezolvă punctele slabe Evită amenințările
Ce puncte slabe împiedică fructificarea Care sunt cele mai îngrijorătoare

oportunităților și trebuie corectate? amenințări?

Formularea strategiilor

Formularea strategiilor constă din:
➢stabilirea direcției strategice
➢stabilirea strategiilor

Stabilirea direcției strategice
înseamnă:
➢stabilirea viziunii și misiunii ce reprezintă obiectivele
supreme ale companiei
➢stabilirea obiectivelor strategice

Viziunea exprimă intenția strategică. Unde se îndreaptă

compania.
Sursa: site-ul companiei Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Misiunea exprimă scopul pentru care existentă compania,

obiectul său particular de activitate.
Zi de zi, suntem preocupaţi de asigurarea celor mai bune servicii

pentru clienţii noştri. Ne dorim ca fiecare client Dedeman să plece
din magazin mulţumit că a găsit cele mai bune soluţii pentru planurile
sale. Astfel, cât mai mulţi oameni care doresc să îşi construiască, să
îşi renoveze sau să îşi amenajeze locuinţele, vor apela şi vor
beneficia de serviciile noastre. Ne dorim ca faima Dedeman să
Sursa: site-ul companiei depăşească şi graniţele ţării. Avem certitudinea că, urmărite cu
perseverenţă şi constanţă, obiectivele noastre vor deveni realizări.

Obiectivele strategice transformă în ținte de performanță

mai specifice obiectivele supreme reprezentate de viziune
și misiune ghidând compania spre realizarea acestora.
Caracteristicile unor obiective bine formulate:
✓ să fie clar definite și măsurabile;
✓ să vizeze aspecte importante, să fie ușor de înțeles,
ierarhizabile și concordante între unitățile
organizatorice;
✓ să fie provocatoare, dar și realiste și realizabile în
același timp;
✓ să fie alocate în timp.

Pot fi:
• obiective financiare: venituri, profituri, costuri, rentabilitate, flux
de numerar
• obiective nefinanciare: cotă de piață, calitate, inovare, relații cu
clienții, tehnologie, etc.

Stabilirea obiectivelor se poate face pe baza abordării cauză-
efect din Harta Strategiei, un instrument ce aparține metodei
Balanced Scorecard (BSC); exemplu:

Stabilirea strategiilor
Stabilirea strategiilor constă din parcurgerea următorilor paşi:
1. identificarea tipurilor de strategii potrivite situației
strategice a companiei
2. dezvoltarea variantelor de strategii posibile
3. evaluarea și selecția celor mai bune strategii de urmat

Identificarea tipurilor de strategii potrivite
situației strategice a companiei
Matricea I-E (Intern – Extern)
Scorurile matricelor EFI
Mare Mediu Mic
(3,0 la 4,0) (2,0 la 2,99) (1,0 la 1,99)
Mare
(3,0 la 4,0) I II III
Scorurile Mediu
(2,0 la 2,99) IV V VI
matricelor EFE
Mic
(1,0 la 1,99) VII VIII IX
•I, II și IV – recomandările de strategii sunt: concentrare, integrare verticală, diversificare, stabilitatea,

integrare orizontală, penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs, sau asocierile
strategice;
•III, V, și VII: penetrarea pieței, dezvoltarea pieței, dezvoltarea de produs sau asocierile strategice;
•VI, VIII și IX: redresarea, vânzarea parțială, sau lichidarea.
Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)
Matricea SPACE este un instrument care recomandă tipurile de

strategii potrivite în funcţie de poziţionarea firmei într-unul din cele
patru cadrane ale matricei în funcţie de patru coordonate, două din
mediul intern - situația financiară (SF) și poziția concurențială (PC)
și două din cel extern – situația industriei (SI) și stabilitatea
mediului (SM).

Matricea SPACE (Evaluarea Acțiunii și Poziției Strategice –
Strategic Position and ACtion Evaluation)

Matricea SPACE
Exemple de variabile/indicatori utilizaţi de cele patru coordonate
Situația financiară (SF) Stabilitatea mediului (SM)

Rentabilitatea activelor Inflația
Lichiditatea Stabilitatea cererii
Rata de rotație a stocurilor Elasticitatea cererii
Marja profitului Schimbările tehnologice
Rata de rotație a activului
Poziția concurențială (PC) Situația industriei (SI)
Cota relativă de piață Rata de creștere
Calitatea produselor Potențialul de profituri
Fidelitatea clienților Barierele de intrare
Brand și imagine Presiunea concurențială
Controlul distribuției Structura

Matricea SPACE
Exemplu
Note
Situația financiară Scorurile medii sunt: SF = 15/4 = 3,75; SI = 11/3 =
Rata de rentabilitate a investițiilor 2 3,67; SM = -7/3 = -2,33; PC = -9/3 = -3,00; SF + SM
Lichiditate 4 = 3,75 + (-2,33) = 1,42; SI + PC = 3,67 + (-3,00) =
Rata de rotație a stocurilor 3 0,67.
Marja profitului 6
15
Situația industriei
Rata de creștere 4
Barierele de intrare 2
Presiune concurențială 5
11
Stabilitatea mediului
Inflația -1
Elasticitatea cererii -4
Schimbările tehnologice -2
-7
Poziția concurențială
Cota relativă de piață -4
Calitatea produselor -2
Loialitatea clienților -3
-9
Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Matricea TOWS
Puncte tari – S Puncte slabe – W
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunităţi – O Strategii SO Strategii WO
1. (strategii maxi-max) (strategii mini-max)
2. care utilizează punctele forte care anulează punctele slabe
3. pentru a fructifica pentru a beneficia de
4. oportunitățile oportunități
5.
Ameninţări – T Strategii ST Strategii WT
1. (strategii maxi-min) (strategii mini-min)
2. care utilizează punctele forte care vizează corectarea
3. pentru a neutraliza punctelor slabe și izolarea de
4. amenințările amenințări
5.

Dezvoltarea variantelor de strategii posibile
Exemple
Factori interni Factori externi Alternativa Strategică

Excedent de capital de lucru Rată anuală de creştere în Achiziţia unei firme sau
(fond de rulment); (punct + industria respectivă mare = mărirea capacităţii de
tare) (oportunitate) producţie
Capacitate insuficientă de Ieşirea de pe piaţă a doi Achiziţionarea activelor
+ =
producţie (punct slab) concurenţi (oportunitate) acestora
Experienţă în inovare (punct Descreşterea numărului de Dezvoltarea de noi produse
+ =
tare) adolescenţi (ameninţare) pt. adulţi
Abilităţi dovedite de a
Regiunea NE neacoperită Dezvoltarea unui punct de
dezvolta puncte de vânzare + =
de concurenţă (oportunitate) lucru în regiunea NE
regionale (punct tare)

Evaluarea și selecția celor mai bune strategii
Matricea Planificării Strategice Cantitative (QSPM)
Variantele care se compară
Strategia 1 Strategia 2
Factori Ponderi SA SAT SA SAT
Oportunităţi
1. 0,10 4 0,40 2 0,20
2. 0,15 3 0,45 3 0,45
... ... ... ... ... ...
Ameninţări
1. 0,10 1 0,10 2 0,20
2. 0,05 4 0,20 1 0,05
... ... ... ... ... ...
..........
1,00
Puncte tari
1. 0,05 4 0,20 4 0,20
2. 0,10 4 0,40 3 0,30
... ... ... ... ... ...
Puncte slabe
1. 0,15 2 0,30 2 0,30
2. 0,05 1 0,05 2 0,10
... ... ... ... ... ...
........
1,00
ST= ST=
Implementarea strategiilor

Implementarea strategiilor constă în:
• Stabilirea obiectivelor anuale
• Elaborarea politicilor
• Alocarea resurselor
• Adaptarea structurii organizatorice la strategie
• Corelarea recompenselor cu performanțele strategice
• Gestionarea schimbării
• Crearea unei culturi organizaționale (CO) care să susțină
strategiile

• Stabilirea obiectivelor anuale

• Elaborarea politicilor
Politicile sunt proceduri sau protocoale stabilite pentru a facilita
realizarea obiectivelor și strategiilor.
De exemplu, dacă o unitate de producție ar avea ca obiectiv anual să
crească producția, de la X la Y unități fizice, următoarele politici ar
putea sprijini realizarea acestui obiectiv:
➢ toți angajații vor avea posibilitatea de a lucra suplimentar până la
20 de ore/săptămână; această politică ar putea minimiza
necesitatea de a angaja personal suplimentar;
➢ instituirea premiului pentru prezență, astfel că orice angajat cu
zero absențe în timpul anului va primi o recompensă de X lei;
politica este menită să reducă absenteismul.

Alocarea resurselor se referă la distribuirea acestora către
subunitățile organizatorice pentru a putea desfășura activitățile
necesare realizării obiectivelor stabilite și executarea strategiei.
Resursele trebuie alocate în conformitate cu prioritățile stabilite

prin obiectivele anuale.
Alocarea eficientă și eficace a resurselor se poate realiza utilizând

diverse tehnici ca: bugetul, algoritmi de alocare a resurselor,
matricea BCG, programarea liniară, ș.a.


• Adaptarea structurii organizatorice
Structura organizatorică se modifică de la simplă la complexă
pe măsură ce compania se dezvoltă și crește.

Tendințe contemporane în proiectarea
structurilor organizatorice
➢ Structura pe echipe în care firma este formată din echipe

de lucru care planifică și realizează activitățile, dar în
același timp sunt responsabile pentru performanța
realizată; responsabilizarea (empowerment) este o
componentă esențială, neexistând autoritate ierarhică;
companii ca Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis
Vuitton, și Xerox folosesc această structură.
(Sursa: Robbins. S.P., Management, p. 290)

➢ Structura fără graniță este o structură care nu este definită de, sau
limitată la, granițe orizontale, verticale sau externe impuse de o
structură predefinită. Acestea sunt organizațiile virtuale și
organizațiile tip rețea.
– organizația virtuală este formată dintr-un nucleu de angajați
permanenți și din angajați externi temporari (funcție de proiectele
și activitățile de îndeplinit), cu locații geografice diferite, care
lucrează online prin intermediul calculatoarelor și tehnologiei
informației utilizând E-mail, wikis, Web meetings (de exemplu
WebEx sau GoToMeeting), telefon și comunicare instantanee pe
Internet (IRC – Internet Relay Chat); este caracteristică pentru
afaceri ca cercetare, vânzări, marketing, IT, dezvoltare social-
media.

– organizația tip rețea este o colecție de firme autonome
care acționează ca o singură entitate mare care se
coordonează utilizând mijloacele de comunicare și
tehnologia informației; exemple: GM acționează ca o
rețea internă având divizia de bujii ca un centru de
profit, vânzând și în afara companiei; BMW acționează
ca o rețea stabilă externalizând cca. 65% din activități;
Nike acționează ca o rețea dinamică reținând intern
numai activitățile de C-D și marketing, restul
externalizându-le.
Sursa: http://www.analytictech.com/mb021/virtual.htm

• Corelarea recompenselor cu performanțele
strategice
➢ Participarea la profit
➢ Sistem de bonusuri
➢ Combinații: creșterile salariale, avansările, premierile,
recunoașterea meritelor și lauda, creșterea autonomiei postului,
critici și penalizări

• Gestionarea schimbării:
1. schimbarea forțată – utilitează autoritatea pentru a
face schimbarea
2. schimbarea educativă – se bazează pe
prezentarea informaţiilor pentru a convinge despre
necesitatea schimbării
3. schimbarea rațională - oamenii sunt raționali și-şi
vor urma interesul odată ce le este dezvăluit; se
bazează pe comunicare corectă și acordarea de
stimulente pentru a urma schimbarea.

• Crearea unei CO care să susțină
strategiile
CO = valorile, principiile, tradițiile și modurile de a realiza
lucrurile, împărtășite în comun, care influențează modurile în
care acționează membrii organizației.
CO solidă CO slabă
Valorile împărtășite pe scară largă Valorile împărtășite de puțini angajați, de
obicei top managerii
Cultura transmite mesaje consistente Cultura transmite mesaje contradictorii
despre ceea ce este important despre ceea ce este important
Cei mai mulți angajați știu istoria si Angajații au cunoștințe limitate despre
figurile marcante ale companiei istoria companiei și figurile ei marcante
Angajații se identifică puternic cu Angajații se identifică în mică măsură cu
cultura cultura organizațională
Există o corelație strânsă între valorile O conexiune limitată între valorile culturii
culturii și comportamentul angajaților și comportamentul și atitudinile angajaților
(Sursa: Robbins. S.P., Management, p. 53)
Monitorizarea și evaluarea strategiilor

Monitorizarea și Evaluarea strategiilor
Include:
1. Reexaminarea factorilor de fundamentare a strategiilor
2. Evaluarea performanței obținute și a progresului în
realizarea obiectivelor stabilite
3. Deciderea asupra necesității adoptării măsurilor corective
pentru a asigura obținerea performanței vizate

Monitorizarea și Evaluarea strategiei
1. Reexaminarea factorilor de fundamentare a strategiilor

i. găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări:
Are compania aceeași factori de fundamentare a strategiilor? Dacă nu, care sunt
cei actuali?
Există în industrie aceeași factori cheie de succes? Dacă nu, care sunt cei
prezenți?
Are compania aceleași surse de avantaj concurențial? Dacă nu, care sunt cele
actuale?
Cum au reacționat concurenții la strategiile companiei?
Cum s-au schimbat strategiile concurenților?
S-au schimbat punctele tari și slabe ale concurenților?
ii. refacerea matricelor EFE și EFI

2. Evaluarea performanței obținute și a progresului în realizarea

obiectivelor asumate
Indicator de Modificarea
Realizat Planificat Variația
performanță necesară

3. Deciderea asupra necesității adoptării măsurilor corective
pentru a asigura obținerea performanței vizate
Matricea Deciziei Măsurilor Corective
Au apărut Au apărut A evoluat compania
schimbări majore schimbări majore satisfăcător către
în Poziția în Poziția realizarea Concluzii
Strategică Internă Strategică Externă obiectivelor
a Companiei? a Companiei? strategice?
NU NU NU Se iau măsuri corective
DA DA DA Se iau măsuri corective
DA DA NU Se iau măsuri corective
DA NU DA Se iau măsuri corective
DA NU NU Se iau măsuri corective
NU DA DA Se iau măsuri corective
NU DA NU Se iau măsuri corective
NU NU DA Continuă strategia prezentă

Măsurile corective posibile vizează:

➢ Modificarea structurii companiei
➢ Înlocuirea unor angajați cheie
➢ Renunțarea la o unitate
➢ Modificarea viziuni sau/și misiunii
➢ Revizuirea obiectivelor
➢ Modificarea strategiilor
➢ Crearea unor politici noi
➢ Introducerea unor noi stimulente
➢ Procurarea de capital, social sau împrumutat
➢ Angajarea sau concedierea de personal
➢ Alocarea diferită a resurselor
➢ Externalizarea sau stoparea externalizării unor activități

Balanced Scorecard
Balanced Scorecard este un sistem integrat de

management al companiei realizând planificarea,
controlul și evaluarea performanțelor.

Balanced Scorecard

Harta strategiei
Financiar Creșterea cifrei de afaceri
Depășirea Atragerea de noi

Clienți așteptărilor clienți
Intern Introducerea de noi produse
Învățare și Dezvoltarea competențelor angajaților

dezvoltare

Balanced Scorecard
Exemplu
Harta strategiei Indicatori Ținte Inițiative

Creșterea cifrei de X RON în
Financiar afaceri Cifră de afaceri Webshop
20__
Y %/an
până în
Depășirea Noi Rata clienți noi Program de fidelizare
Clienți 20__
așteptărilor clienți Cota de piață Campanie promoțională
Z%
în20__
Introducerea de noi
Intern produse # produse noi N în 2 ani Angajare de specialiști
Dezvoltarea
Învățare și competențelor Productivitate RON/om
Program de perfecționare
dezvoltare angajaților pe angajat în 20__

Analiză cantitativă

Ce – cantitatea estimată a vânzărilor = 60000 buc./an
CF – costurile fixe totale = 80000 lei/an
cv – costul variabil unitar = 1 leu/buc.
Ap – adaosul producătorului = 15 %
Ad – adaosul detailistului = 25 %

CF 80000
c = cv + =1+ = 2,3(3)
Ce 60000
15
pp = c + Ap ⋅ c = 2,3(3) + 2,3(3) ⋅ = 2,68(3)
100
25
pd = pp + Ad ⋅ pp = 2,68(3) + 2,68(3) ⋅ = 3,35
100

Volum de vânzări Preţ
600 unități 7,5
700 unități 6,0
1000 unităţi 5,0

Cost Total
Cost
Costuri variabile
A
Costuri fixe
O
Volum de producţie

Cost Costuri Totale Costuri Totale
Cost
Volum de Volum de
producție producţie

Marja unitară de contribuţie
MUC = p – cv
Contribuţia totală
MTC = (p – cv)Q

Dacă cv = 4
Volum de vânzări Preţ MUC MTC
600 unități 7,5 3,5 2100
700 unități 6,0 2,0 1400
1000 unități 5,0 1,0 1000

PR = Costuri fixe / MUC; dacă
CF = 1400, atunci:
Venituri totale (pQ)
Costuri şi
Venituri
Profit
CT
PR
3000 Costuri variabile (vQ)
1400 CF
Pierdere
CF
400
Q=
Unităţi MUC

Dacă p = 9, atunci Q =
280 unități
Dacă p = 4,5, atunci Q =
2800 unități

Dacă firma doreşte realizarea unui profit de 1000, câte
unități ar trebui fabricate și vândute la un preț p = 8?
600 unități
Adică: (1400 + 1000)/(8-4)

3000
2500
2000
Curbe de izo-profit
Profit 0
Unitaţi
1500 Profit 1000
1000
500
0
0 2 4 6 8 10 12
Cost variabil Preţ

Ce surplus de vânzări ar trebui să genereze o campanie
promoţională în valoare de 7000 u.m. pentru a fi profitabilă?
u.m. = unități monetare
Surplus de vânzări = Costuri suplimentare / MUC

Adică: 7000 / 3,5 = 2000 unităţi suplimentare

Căi de extindere a pieței

O societate viticolă doreşte să identifice posibilităţile de extindere
a pieţei în anul viitor cunoscând dimensiunea efectivă a pieţei pe
care o deţine la momentul actual şi estimările pentru anul următor:
• numărul de cumpărători actuali Na= 50000 familii
• cantitatea medie anuală efectiv cumpărată de o familie = 50 l
• numărul estimat de cumpărători în anul viitor = 80000 familii
• cantitatea medie anuală estimată / familie dorită este 70 l
Care sunt căile de extindere a pieței și cât sunt de mari?

Piața efectivă este:
PE = 50 x 50000 = 2500000 l
Piața potențială este:

PP = 70 x 80000 = 5600000 l
Extinderea totală estimată va fi:

∆P = PP – PE = 5600000 – 2500000 = 3100000 l

1. Extensivă
2. Intensivă
3. Mixtă

Extinderea pieţei efective a firmei analizate de la 2500000 l la
5600000 l s-ar putea realiza astfel :
• pe cale extensivă Ce ......................... 50 x 30000 = 1500000 l
• pe cale intensivă Ci ........................... 20 x 50000 = 1000000 l
• pe cale mixtă Cm .......................... 20 x 30000 = 600000 l
Total .......................................................................... 3100000 l

Metode de prognoză

Prognoza este procesul de realizare a previziunilor
viitorului. (Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Forecasting)
Metodele de prognoză depind în mare măsură de
datele disponibile.
Astfel, în funcție de disponibilitatea datelor, metodele
de prognoză pot fi clasificate în:
• metode calitative atunci când nu există date
disponibile
• metode cantitative atunci când sunt disponibile
date numerice din trecut
Cristian-A. Popescu, University POLITEHNICA of Bucharest

Metode de prognoză calitative
Baza metodelor de prognoză calitativă este reprezentată de

opinii și judecăți personale.
Printre metodele calitative sunt incluse:
– Delphi
– forța de vânzări conjugată
– scala intenției de cumpărare

Metoda Delphi
Este o metodă interactivă de prognoză bazată pe atingerea
consensului unui grup de experți selectat asupra valorii prognozei.
Un moderator va gestiona procesul. Etapele metodei sunt:
• un grup de experți este ales (între 5 și 20 de experți), experții rămânând
anonimi pe parcursul procesului
• sunt stabilite și distribuite experților obiectivele prognozei
• experții returnează previziunile și justificările personale inițiale, care sunt
sintetizate de moderator, sinteză care este trimisă înapoi experţilor
• în baza feedback-ului, experții își revizuiesc prognoza inițială; această
etapă este repetată până la atingerea unui nivel de consens ce va
reprezenta valoarea căutată a prognozei.

Metoda forței de vânzări conjugată

Folosită cu precădere pentru estimarea vânzărilor firmei,
metoda presupune ca firma să solicite propriilor
reprezentanți de vânzări să-și estimeze vânzările viitoare.

Scala intenției de cumpărare

Dacă acest produs s-ar vinde la prețul de …… l-ați cumpăra?
• Categoric da: 40% din răspunsuri
• Probabil da: 20% din răspunsuri
• Probabil nu: 30% din răspunsuri
• Categoric nu: 10% din răspunsuri
1. 0,4(63%) + 0,2(28%) + 0,3(12%) + 0,1(7%) = 34,7%

2. 70%; 35%; 10%; 0%

Metode de prognoză cantitative
Printre metodele cantitative se numără analiza tendințelor.

Analiza tendințelor este o metodă care prognozează evoluția
viitoare a factorului studiat pe baza datelor din trecut. Metoda
include media mobilă, regresia ș.a.
Anul 1 2 3 4 5 6
Vânzări 950 740 1020 1100 1050 1130
Media mobilă (moving average)
1130 1130
1200 1100
1050 1200 1100
1020 1020 1050
950 950
1000 1000
740 740
800 800
600 600
400 400
200 200
0 0
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Vânzări 2 per. Mov. Avg. (Vânzări) Vânzări 3 per. Mov. Avg. (Vânzări)

Tendinţă liniară
1400
1100 1130
1200 1020 1050
950
1000
740 y = 54.571x + 807.33
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7
Vânzări Linear (Vânzări)

Analiza diferențială

1. Decizii manageriale pe baza analizei diferențiale
Se cunosc:
Volumul de producţie (bucăţi/lună)…………………... 800
Capacitatea de producţie (bucăţi/lună)………………... 1200
Preţul de vânzare (u.m./bucată)……………………….. 30
Costul unitar variabil (u.m./bucată)…………………… 22
Costuri fixe ale perioadei (u.m./lună)…………………. 4800
Ce efect asupra profitabilității ar avea reducerea prețului la 28 u.m.

și creșterea volumului de producţie la 900 bucăți?

Modelul analizei diferențiale:
Variantă alt. - Varianta iniț. = Diferența
Venituri
Se scad:
Costurile variabile
Contribuție totală
Se scad:
Costurile fixe
Profit/Pierdere

Variantă alt. Variantă iniț.
p = 28 u.m. - p = 30 u.m. = Diferența
Q1 = 900 buc. Q0 = 800 buc.
Venituri (u.m.)..................... 25200 - 24000 = 1200
Se scad:
Costurile variabile (u.m.).. 19800 - 17600 = 2200
Contribuție totală (u.m.)..... 5400 - 6400 = -1000
Se scad:
Costurile fixe (u.m.)......... 4800 - 4800 = 0
Profit/Pierdere (u.m.)......... 600 - 1600 = -1000

2. Decizii cumpără sau produce
Se cunosc:
Varianta
Cumpără Produce
Volum lunar de producţie (bucăți)............ 800 800
Preţul unitar de vânzare (u.m./buc.)......... 30 30
Costuri unitare variabile (u.m./buc.)......... 12 22
Achiziție componentă (u.m./buc.)............. 12 0
Costuri fixe lunare (u.m.).......................... 3840 4800
Ce este mai avantajos, să se cumpere sau să se producă

componenta?
Varianta Varianta
- = Diferenţa
cumpără produce
Venituri (u.m.)....................... 24000 - 24000 = 0
Se scad:
Costurile variabile(u.m.)..... 9600 - 17600 = - 8000
Costurile de achiziţie (u.m.) 9600 - 0 = 9600
Contribuție totală de (u.m.).. 4800 - 6400 = -1600
Se scad:
Costurile fixe (u.m.)..... 3840 - 4800 = - 960
Profit/Pierdere (u.m.)........... 960 - 1600 = - 640

3. Decizii adaugă sau renunță la fabricație
Produs
A B C Total
Volum lunar de producție (bucăți).... 800 1000 600 -
Preț unitar de vânzare (u.m./buc.).... 30 20 40 -
Venituri (u.m.)................................... 24000 20000 24000 68000
Costuri unitare variabile (u.m./buc.). 22 14 35 -
Costuri fixe lunare (u.m.).................. - - - 13600

Analiza profitabilităţii fiecărui produs în parte arată că produsul C este
neprofitabil înregistrând o pierdere de 1800 u.m. (tabelul următor).
Produs
A B C Total
Vânzări (u.m.)....................... 24000 20000 24000 68000
Se scad:
Costurile variabile (u.m.).. 17600 14000 21000 52600
Contribuție (u.m.).................. 6400 6000 3000 15400
Se scad:
Costurile fixe (u.m.)........... 4800 4000 4800 13600
Profit/Pierdere....................... 1600 2000 -1800 1800
Costurile fixe ale perioadei, care reprezintă 20% din vânzări (13600/68000), au fost distribuite fiecărui
produs în această proporţie, adică 4800 u.m. pentru A (24000x0,2), 4000 u.m. pentru B (20000x0,2) şi
respectiv 4800 u.m. pentru C (24000x0,2).
Este mai avantajos să se renunțe la fabricarea produsului C?

Varianta fără C: - Varianta iniț. = Diferența
Venituri (u.m.)..................... 44000 - 68000 = -24000
Se scad:
Costurile variabile (u.m.). 31600 - 52600 = -21000
Contribuție totală (u.m.).... 12400 - 15400 = - 3000
Se scad:
Costurile fixe (u.m.)......... 13600 - 13600 = 0
Profit/Pierdere (u.m.)....... -1200 - 1800 = - 3000

Metoda opțiunilor reale

Metoda consideră un proiect (sau o investiţie) ca o opțiune
financiară. Adică, se poate aştepta cu execuţia sau
aceasta se poate opri într-o fază intermediară pentru a
preveni eventualele pierderi.

Exemplu
Se consideră construirea unei fabrici care va produce indefinit o
bucată de produs pe an.
Preţul bucăţii este acum 100 Euro, dar anul viitor poate creşte sau
scădea cu 50%, și apoi va rămâne fix.
t=0 t=1 t=2 …..

p1= €150 p2= €150
1/2
p0= €100
1/2
p1= €50 p2= €50
Exemplu
Costul fabricii este de 800 Euro, și durează doar o săptămână
pentru a o construi, deci se va putea produce şi vinde produsul
încă din primul an.
E o investiție bună?
Ar trebui să se investească acum, sau să se aștepte un an ca să
se vadă dacă prețul urcă sau coboară?

Valoarea în timp a banilor
după 1 an
€ 100 € 110
cu dobânda i=10%
(100+100x0,1)
100x1,1
după 2 ani
€ 121
cu dobânda i=10%
(110+110x0,1)
100x1,12
VVn = VP (1+i)n
Fructificare
VP VV
Compunerea dobânzii
Valoarea în timp a banilor
VP = VV/(1+i)n
1/(1+i)n este factorul de dobândă al valorii

prezente

Valoarea prezentă a unui flux anual de numerar egal
0 10% 1 10% 2 10% 3
[100/(1,1)1](1,1) = 100/(1,1)0 = 100
[100/(1,1)2](1,1) = 100/(1,1)1 = 90,91
[100/(1,1)3](1,1) = 100/(1,1)2 = 82,65

€ 273,56
n−1 t n t
1 1
VPFAN = FAN × ෍ = FAN × ෍ × 1+i
1+i 1+i
t=0 t=1
1
1− n
1+i
= FAN × × 1+i
i
Exemplu
Valoarea Prezentă Netă (VPN) a proiectului fără opţiune:
∞
100
VPN = −800 + ෍ t = −800 + 1.100 = €300
1,1
𝑡=0
Valoarea Prezentă Netă (VPN) a proiectului folosind opţiunea de a
aştepta un an şi a construi doar dacă preţul creşte:
∞
800 150 425
VPN = 0,5 − +෍ t = = €386
1,1 1,1 1,1
t=1
În mod clar este mai bine de utilizat opţiunea şi aşteptat cum va

evolua piaţa decât de a construi / investi acum (la t=0).

Psa PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psa PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introducere. Concepte.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Industrie este domeniul de afaceri sau sectorul de activitate format

Managementul strategic este procesul dinamic și continuu

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Puncte tari sau forte (strengths) și Puncte slabe (weaknesses)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Oportunități (opportunities) și Amenințări (threats)

Factori Cheie de Succes ai Industriei

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Modelul de afacere (business model) descrie felul în care

Viziunea (vision) și Misiunea (mission)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Obiective strategice Strategii

Obiective anuale Politici

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Diversificarea este o strategie de creștere prin care compania

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Diversificarea concentrică sau înrudită înseamnă diversificarea cu afaceri

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Avantajele diversificării concentrice:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Diversificarea conglomerat sau neînrudită nu implică existența

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Integrarea orizontală – este strategia de creștere prin care se

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Penetrarea pieței este o strategie intensivă care implică a vinde

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ atragerea non-clienților prin:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Dezvoltarea pieței o strategie intensivă care implică

Direcții strategice Acțiuni

Pătrunderea pe noi • crearea unei reţele de distribuitori exclusivi

Expansiunea geografică • parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Direcții strategice Acțiuni

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Situații care favorizează aplicarea acestei strategii:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Literatura menționează redresarea ca reducere (retrenchment),

Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau mai

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București