Toate Cursurile IT PDF

1
INOVARE ŞI DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ
CAPITOLUL I: Creativitatea in afaceri
Structură:
 Momentul 1: Ce înseamnă să fi creativ?
 Momentul 2: Care sunt sursele creativităţii?
 Momentul 3: Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?
 Momentul 4: Produsul şi povestea lui
 Momentul 5: Ce câştigăm dintr-o idee?
 Momentul 6: Ce este intraprenoriatul?
 Momentul 7: De ce sunt importante ideile minore?
 Momentul 8: În ce constă problema recompenselor?
 Momentul 9: C.V.-ul creativ

2
MOMENTUL 1, PASUL 1
Ce înseamnă să fi creativ?
Pildele, picături de înţelepciune –Floarea roşie
Într-o zi un băieţel s-a dus la şcoală. Băieţelul era mic, iar şcoala era mare. Într-o dimineaţă când
băieţelul se afla în clasă, profesoara le-a spus copiilor:
- Astăzi o să facem un desen.
“Grozav", a spus băieţelul, căci îi plăcea foarte mult să deseneze. Ştia să deseneze o mulţime de
lucruri: lei şi tigri, pui şi vaci, trenuleţe şi vapoare. Şi şi-a scos cutiuţa cu creioane colorate şi a
început să deseneze...
Dar profesoara a zis:
- Aşteptaţi! Nu începeţi încă!.
Şi a aşteptat până când i s-a părut că toţi copiii sunt pregătiţi.
- Acum o sa desenam o floare, a zis profesoara.
“Grozav" s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să deseneze flori. Şi a început să deseneze flori
frumoase, şi le-a colorat în roz, portocaliu, albastru.
Dar profesoara le-a zis copiilor:
- Aşteptaţi, vă voi arăta eu cum să coloraţi. Şi a desenat o floare roşie cu o tulpină verde.
- Acum puteţi începe! a zis profesoara.
Băieţelul a privit floarea profesoarei, apoi s-a uitat la floarea sa. A lui era mai frumoasă decât a
profesoarei; dar n-a spus nimic. A întors doar pagina şi a desenat o floare ca cea a profesoarei...
Era roşie, cu o tulpina verde.
Într-o altă zi, când băieţelul intrase în clasă prin uşa din curte, profesoara le-a spus copiilor:
- Astăzi o sa facem ceva din argilă.
"Grozav", a spus băieţelul, căci îi plăcea să lucreze cu argila. Ştia să facă tot felul de lucruri din
argilă: şerpi şi oameni de zăpadă, elefanţi şi camioane. Dar a aşteptat până ce toţi copiii au fost
gata.
3
- Acum o să facem o farfurie, a zis profesoara.
"Grozav", s-a gândit băieţelul, căci îi plăcea să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Şi a
început să facă farfurii de toate formele şi mărimile. Dar profesoara le-a spus copiilor:
- Aşteptaţi, vă arat eu cum se face!. Şi le-a arătat cum să facă o farfurie adâncă.
- Aşa! Acum puteţi începe!, a zis profesoara.
Băieţelul s-a uitat la farfuria profesoarei şi apoi la ale sale. Îi plăceau mai mult farfuriile lui, decât
farfuria adânca a profesoarei. Dar n-a spus nici un cuvânt. Şi-a transformat farfuriile lui într-o bila
mare de argilă din care a făcut o farfurie adâncă şi mare ca cea făcută de profesoară. Şi foarte
curând băieţelul a învăţat să aştepte şi să privească şi să facă lucruri ca cele făcute de profesoară,
şi foarte curând n-a mai făcut nimic de unul singur.
Şi s-a întâmplat într-o zi ca băieţelul şi familia lui s-au mutat într-o altă casă, într-un alt oraş.
Şi băieţelul a trebuit să meargă la şcoală. Trebuia să urce nişte trepte înalte şi să meargă de-a
lungul unui coridor lung până ajungea în clasa lui.
În prima zi de scoală profesoara le-a zis copiilor:
- Astăzi o să facem un desen!.
"Grozav", a zis băieţelul, şi a aşteptat să-i spună profesoara ce să facă... Dar ea n-a zis nimic. S-a
plimbat prin clasă. Când a ajuns lângă băieţel i-a spus:
- Tu nu vrei să desenezi?.
- Ba da! a zis băieţelul.
- Ce desen facem?
- Nu ştiu până nu-l faci, a zis profesoara.
- Cum să-l fac? zise băieţelul.
- Cum îţi place ţie! răspunse ea.
- Să-l colorez cum vreau eu? a mai întrebat băieţelul.
- Cum vrei tu! a fost răspunsul ei. Dacă toţi aţi face acelaşi desen şi l-aţi colora la fel de unde aş
şti care este desenul fiecăruia?
- Nu ştiu! zise băieţelul.
Şi a început să deseneze o floare roşie cu o tulpină verde...
4
Morala
Creativitatea umană este un dar nepreţuit. Îţi aduci aminte de uşurinţă cu care puteai să îţi
imaginezi jocuri când erai copil, sau să vezi în jucăria de cârpe cea mai frumoasă păpuşă din
lume?
Einstein spunea că ” Mintea intuitivă este un dar sacru iar mintea raţională este servitorul ei de
încredere. Am creat o societate care onorează servitorul şi a uitat darul. ”
Cine spune că floarea trebuie să aibă petale roşii şi frunze verzi? Puterea de a fi creativi este ceea
ce ne defineşte ca oameni, iar atunci când vom fi înlănţuiţi în proceduri de lucru… nu ne vom
diferenţia prea mult de maşinile care le-am construit.
5
MOMENTUL 1, PASUL 2
O definiţie consacrată defineşte creativitatea ca fiind capacitatea de a identifica conexiuni între

elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.
A fi creativ înseamnă a vedea acelaşi lucru ca toată lumea, dar a te gândi la ceva diferit.
Procesul de generare a unei idei noi defineşte creativitatea, care poate fi înţeleasă ca o „evadare
din înţepeneala mentală”.
Pentru a înţelege mai bine ce înseamnă să fi creativ vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=NugRZGDbPFU&feature=related
6
MOMENTUL 1, PASUL 3
Pildele, picături de înţelepciune – Conducta de milioane
Povestea spune că erau doi veri Pablo şi Bruno care locuiau într-un sătuc italian. Vorbeau tot
timpul cum într-o zi o sa ajungă cei mai bogaţi oameni din sat. Într-o zi ţăranii din sat i-au ales pe
Pablo şi Bruno să care apă cu găleţile de la râul din apropiere până la bazinul aflat în mijlocul
satului. Erau răsplătiţi cu câte un bănuţ pentru fiecare găleata de apă. Bruno era foarte bucuros
de acest lucru şi spunea că li se îndeplineşte visul. Pablo însă nu credea acest lucru deoarece îl
durea spatele şi avea mâinile rănite de la atâta cărat. Gândindu-se cu groaza la ziua ce o sa vină
şi-a jurat că v-a găsi o modalitate mai bună de a aduce apa în sat.
http://www.youtube.com/watch?v=2JvrKvOTS_g
Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=2JvrKvOTS_g
7
MOMENTUL 1, PASUL 4
Pildele, picături de înţelepciune – Negustorul şi hoţul
A fi creativ înseamnă, de multe ori, să reuşeşti să ieşi din zona ta de confort şi să-ţi exersezi
creativitatea în situaţii total neobişnuite pentru tine.
Un negustor bogat a plecat într-o călătorie. Un hoţ, deghizat şi el în negustor, l-a însoţit cu
intenţia ca, imediat ce se va ivi momentul potrivit, să-l jefuiască. În fiecare dimineaţă, înainte de
a părăsi hanul în care poposiseră peste noapte, negustorul îşi număra banii şi-i punea în buzunar.
Seara, mergea să se culce fără cea mai mică urmă de suspiciune. În vreme ce dormea, hoţul
începea să-i caute prin toate lucrurile, fără însă a găsi locul în care acesta îşi păstra banii. După
mai multe nopţi de căutare zadarnică, hoţul s-a resemnat şi i-a mărturisit negustorului adevărata
sa intenţie şi l-a rugat să-i spună unde reuşise să ascundă banii atât de bine. Negustorul a
replicat: „Ştiam de la bun început ce doreai să faci. Astfel că, în fiecare noapte, puneam banii sub
perna ta. Astfel, puteam să dorm fără grijă, ştiind că acesta este singurul loc în care tu nu ai fi
căutat niciodată".
8
MOMENTUL 2, PASUL 1
Care sunt sursele creativităţii?
Printre sursele tradiţionale de creativitate se numără:

 Inocenţa
 Experienţa
 Motivarea
 Asocierea, evaluarea şi capacitatea de judecată
 Întâmplarea
 Teoria cognitivă
9
HYPERTEXT
 Inocenţa. Creativitatea, produsul inocenţei, este creativitatea clasică a copiilor. Inocenţa

inhibă apariţia restricţiilor şi permite o nouă abordare a oricărei probleme. De exemplu, o
fetiţă de trei ani era necăjită pentru că răţuşca ei favorită reuşise să cadă într-o gaură
adâncă din peluză, săpată pentru plantarea unui stâlp. Pe când răţuşca se chinuia să iasă
afară, tatăl cheamă pompierii, iar fetiţa decide să ia o căldăruşă, să o umple cu apă şi să
toarne apa în gaură!
Mai multe despre acest subiect în articolul
http://www.cariereonline.ro/articol/3-lectii-de-business-si-viata-de-la%E2%80%A6-
copii?page=0,0
 Experienţa. Creativitatea care vine din experienţă este opusul creativităţii inocente.
Aceasta include asumarea riscurilor, dar prezintă riscuri scăzute şi îşi are bazele pe lucruri
deja ştiute şi pe restricţiile date de propria experienţă.
 Motivarea. Aceasta este sursa fundamentală a creativităţii acelor oameni care sunt numiţi
cu adevărat oameni „creativi”. O persoană poate să fie impulsionată să fie creatoare fie
extrinsec prin recompensele şi pedepsele oferite de organizaţie, dar mai ales intrinsec prin
interesul şi pasiunea manifestate pentru o situaţie.
 Asocierea, evaluarea şi capacitatea de judecată. Se referă la faptul că prin aplicarea
metodelor unui anumit domeniu al cunoaşterii în alt domeniu pot lua naştere noi asocieri
şi astfel de asocieri pot forma baza unor noi idei inovatoare. Se referă la acei oameni care
sunt capabili să recunoască potenţialul unei idei foarte devreme.
 Întâmplarea. Se referă la acele fapte creative care au apărut din întâmplare, accidental.
Istoria umanităţii este plină de exemple. Fleming a descoperit penicilina din întâmplare,
Christopher Columb a descoperit America datorită unei greşeli de măsurare.
 Teoria cognitivă. Conform acestei teorii creativitatea derivă din procese cognitive cu totul
fireşti, cum ar fi recunoaşterea, raţionamentul şi înţelegerea. Esenţa acestei argumentaţii
este faptul că norocul avantajează o minte pregătită.
10
MOMENTUL 2, PASUL 2
Prin definiţie, gândirea creativă depăşeşte cunoaşterea, se presupune, că există o tensiune între
cunoaştere şi creativitate. Astfel, dacă toată lumea admite că o persoană care speră să creeze
ceva nou într-un anumit domeniu trebuie să aibă cunoştinţe din acel domeniu, este recunoscut
şi faptul că prea multă experienţă poate duce la rutină, care face să nu se mai poată depăşi
reacţia stereotipă. Prin urmare, se presupune că relaţia dintre cunoaştere şi creativitate are
forma unui U răsturnat, cu nivel maxim de creativitate pe la jumătatea anilor de studii
universitare.

http://www.youtube.com/watch?v=x_0Lsg1iRsQ&playnext=1&list=PL53D062A8A8216340 http://www.youtube.com/watch?v=x_0Lsg1iRsQ&playn
ATENŢIE SE VA INTRODUCE SUBTITRAREA ext=1&list=PL53D062A8A8216340
11
MOMENTUL 2, PASUL 3
Ştiaţi că?
 Jurnalistul şi editorul maghiar Laszlo Jozsef Biro şi fratele său Györgi, de profesie chimist, au
inventat în anul 1938, la Budapesta, pixul cu pastă. Nişte copii care se jucau cu un joc cu bile
de sticlă le-au dat ideea: o bilă s-a rostogolit printr-o baltă şi a lăsat apoi pe stradă o dâră de
apă.
 Lui Dunlop i-a venit ideea unei anvelope cu aer atunci când fiul său s-a plâns de roţile dure
din lemn ale tricicletei sale. El a legat marginile lipite ale unui furtun de grădină peste roţi, le-
a îmbrăcat cu o pânză impregnată şi l-a umflat cu pompa folosind un ventil. În iulie 1888 a
obţinut patentul pentru anvelopa cu cameră de aer.
 Culoarea roşie a lichiorului Campari provine de la colorantul Cochenille (roşu carmin) ce se

află în sucul unor anumite specii de cactus. Acest suc este supt de o specie de păduchi de
plante, care apoi sunt uscaţi şi din care este extrasă culoarea.
Sursa: Tory Czartowski, 500 Cele mai importante mărci ale lumii, Editura Paralelea 45, 2007
12
MOMENTUL 3, PASUL 1
Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?
Principalul avantaj al firmelor mici este flexibilitatea, aproprierea de client, oferirea de soluţii
diverse.
Pentru a rezista pe o piaţă dominată de firmele mari, cu resurse multiple, firmele mici trebuie să
inoveze.
Procesul de inovare trebuie să fie permanent şi necesită multă creativitate.
Prin inovare se înţelege aducerea cu succes pe piaţă (obţinerea de profit) a unei idei creative.
Astfel, se poate spune că creativitatea este punctul de plecare în inovare şi că nu orice idee
creativă conduce la inovaţie.
13
MOMENTUL 3, PASUL 2
Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?
Domnul Costel Vânătoru, un cercetător din Buzău, vrea să revoluţioneze botanica şi, de ani de
zile, încrucişează diverse soiuri. Toamna aceasta, de exemplu, se laudă că a recoltat pepeni cu
gust de vanilie şi de cognac.
Tot el susţine c-ar fi obţinut şi castravetele cu insulină verde, perfect pentru bolnavii de diabet.
Toate bune, transmit doctorii, dar asta nu înseamnă că bolnavii pot să renunţe la tratament.
Excentricul inginer agronom stă de 20 de ani în sera, iar "roadele" muncii lui arată ca nişte culturi
extra-terestre din filmele scince fiction: aici au răsărit pentru prima oara castravetele "grenadă"
sau cel care ar reduce glicemia.
Vedetele grădinii sunt, însa, pepenii galbeni cu diverse arome, numai cu cea de pepene nu.
Biologul spune că a făcut diverse combinaţii naturale între mai multe soiuri fără modificări
genetice. Excentricul inventator cultivă cu succes roşii multicolore sau cu puf de piersică, dar şi http://stirileprotv.ro/stiri/social/pepenele-cu-gust-de-
dovlecei lungi de 2 metri. vanilie-sau-cognac-se-gaseste-in-buzau.html

http://stirileprotv.ro/stiri/social/pepenele-cu-gust-de-vanilie-sau-cognac-se-gaseste-in-
buzau.html
Sursa: Ştirile ProTv
De ce este domnul Costel o persoană creativă?

Se poate spune că este inovator?
14
MOMENTUL 4, PASUL 1
Produsul şi povestea lui
Lui Mark Tudose îi plac poveştile. Sculptorul sighişorean, strămutat din Bucureşti, crede că orice
lucru, cât de mic în lumea asta, are o poveste a lui şi totul capătă o cu totul altă valoare dacă în
jurul său se ţese o astfel de istorisire.
Tot el spune că: ,,Atunci când nu o să mai găsesc povestea din jurul lingurilor mele, probabil, o
să mă numesc omul-cutie sau oricum altcumva, numai să pot simţi şi trăi ceea ce fac.”
"Eu prefer să spun că vând în prezent poveşti şi nu obiecte, inspirat fiind de filmul românesc
"Filantropica" unde se spunea că mâna întinsă care nu spune o poveste nu primeşte pomană.
Am adaptat puţin ce am auzit acolo şi am încercat şi în cazul lingurilor să vând povestea lor nu
neapărat obiectul în sine. De exemplu, am o lingură cu o barză ce stă aşezată pe o casă, iar în
tradiţia populară se spunea că atunci când o barză îşi face cuibul pe o casă o protejează de foc,
apă şi hoţi. O altă lingură este cea la care îi spun eu lingura binelui şi a răului şi reprezintă o
pasăre care se bucură de venirea primăverii, şi fiind euforică căutându-şi jumătatea uită să fie
atentă la răul ce pândeşte, reprezentat în partea de jos a lingurii printr-un şarpe care o prinde",
îşi prezintă lucrările Marc Tudose.
Pentru a afla mai multe vă rugăm să citiţi articolul - Povestea lui Spoonman
http://thespoonman.ro/linguri_de_lemn/
15
MOMENTUL 5, PASUL 1
Ce câştigăm dintr-o idee?
Fără capacitatea de a obţine idei noi, o organizaţie stagnează, intră în declin şi până la urmă este
eliminată de competitori care au idei noi.
O idee apare atunci când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei
oportunităţi, oricât de mică.
În fiecare zi, angajaţii obişnuiţi — cei care fac munca de birou, realizează produsele şi servesc
clienţii — văd o mulţime de probleme şi oportunităţi şi vin cu idei despre cum pot fi abordate
acestea.
16
MOMENTUL 5, PASUL 2
Exemplu Winnebago Industries
La Winnebago Industries, producător de rulote motorizate, un muncitor de la montaj a

demonstrat că 10% dintre clienţii care comandau sistemul de sonorizare de lux primeau în plus
difuzoare pe care nu le foloseau niciodată. Nimeni nu le-a spus echipelor de la linia principală de
asamblare, unde se instalau difuzoarele pentru sistemul audio standard, să nu le instaleze şi
pentru vehiculele care urmau să primească mai târziu difuzoarele de lux. Difuzoarele standard,
încorporate în pereţi, nu erau niciodată conectate. Se vedeau, dar nu se auzeau. Cu toate că şi
economiile erau semnificative, cel mai mare câştig a fost următorul: clienţii n-au mai adus
vehiculele înapoi la dealeri pentru a repara difuzoarele care nu funcţionau.
Sursa: Alan Robinson, Dean Schroeder, Ideile nu costă, Editura Curtea Veche, 2007
17
MOMENTUL 5, PASUL 3
De regulă, există concepţia că întreprinzătorul (managerul) trebuie să gândească, iar angajaţii să

facă.
Diferenţa dintre a gândi şi a face trebuie evidenţiată şi „imprimată" în politicile şi practicile

firmei. Majoritatea salariaţilor au o mulţime de idei şi doresc să vorbească despre ele şi să le
vadă aplicate. Atunci când ideile angajaţilor sunt aplicate, aceştia se simt implicaţi şi apreciaţi, iar
respectul întreprinzătorului (managerului) pentru angajaţi v-a creşte. Astfel, angajaţii vor primi
mai multe informaţii, şedinţe de instruire, autoritate. Acestea, la rândul lor, dau naştere la idei
mai multe şi mai bune.
Întreprinzătorul nu trebuie să ezite în a solicita ideile angajaţilor.

18
MOMENTUL 5, PASUL 4
O idee începe atunci când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei
oportunităţi.
Definiţia unei probleme este „o sursă de perplexitate, nefericire şi frustrare". Este ceva ce
oamenii au înclinaţia naturală să repare. Când angajaţii vin cu probleme este bine să li se ceară şi
idei pentru rezolvarea acestora
O oportunitate este definită ca „un moment, un loc sau o circumstanţă care favorizează
dezvoltarea sau progresul" şi devine repede o sursă de frustrare pentru cineva care o identifică şi
care nu o poate valorifica. Este bine ca angajaţii să fie implicaţi în identificarea şi selectarea
oportunităţilor. Puteţi crea şi promova „Oportunitatea săptămânii" sau „Oportunitatea lunii".
19
MOMENTUL 5, PASUL 5
Numai tehnica de a gestiona un număr mare de idei în sine forţează schimbarea.
În 1992, Yuzo Yasuda a publicat o carte despre sistemul de idei al companiei Toyota, intitulată 40
Years, 20 Million Ideas (40 de ani, 20 de milioane de idei). Cartea vorbeşte despre cum a primit
Toyota mai mult de un milion de idei pe an de la angajaţii ei, şi continuă acest proces de peste
zece ani.
Trebuie bine înţeles faptul că totul se schimbă în mod constant: tehnologii, concurenţă, clienţi,
furnizori, angajaţi, economie, mediu de afaceri în ansamblu — totul. Pentru a rămâne
competitivă, o firmă trebuie să reacţioneze. Şi cum o organizaţie este un sistem viu,
interconectat şi integrat, o acţiune executată într-un loc influenţează tot restul. Noi probleme şi
oportunităţi se nasc în fiecare zi. Niciodată nu vor lipsi, şi cu cât o organizaţie le poate identifica
şi poate acţiona mai repede, cu atât mai mult succes va avea.
20
MOMENTUL 6
Ce este intraprenoriatul?
Intraprenoriatul este procesul de elaborare de produse şi procese inovative în cadrul unei

organizaţii existente.
Una dintre cele mai de succes activităţi intraprenoriale a fost dezvoltarea „Post-it”., foiţa care se
lipeşte, de către Arthur Fry. Ca orice produs de succes şi acesta a avut la bază o nevoie. Atunci
când Fry interpreta cântece religioase, ca membru al corului bisericii locale, avea probleme cu
marcarea paginilor cu pasajele ce trebuiau cântate, pentru că bucăţile de hârtie folosite ca
semne de carte nu stăteau la locul lor şi cădeau mereu, cauzându-i neplăceri. Ca inginer chimist
la firma 3M, Fry cunoştea descoperirea unui om de ştiinţă Spencer Silver, cu privire la un adeziv
cu putere mică de lipire, fapt care reprezenta pentru firmă, în acel moment, o caracteristică
slabă pentru un produs. Totuşi, această caracteristică a fost perfectă pentru problema lui Fry, un
semn cu adeziv de lipire şi care era uşor de manipulat. Dar, Fry a trebuit să obţină aprobarea de
a comercializa ideea. Mostrele distribuite secretarelor de la 3M, precum şi altor companii sau
bucurat de un real succes, astfel încât compania a început să vândă produsul sub numele de
„Post-it”, un produs cu vânzări anuale de circa 100 milioane $.
Google, acordă timp (până la 20% din timpul de muncă pentru dezvoltarea proiectelor
personale.
21
MOMENTUL 7, PASUL 1
De ce sunt importante ideile minore?
În general, întreprinzătorii şi managerii sunt interesaţi de ideile revoluţionare. Totuşi, cu cât o

idee este mai importantă, cu atât mai mari sunt şansele ca aceasta să fie descoperită de
concurenţă şi neutralizată. Dacă influenţează produsele şi serviciile firmei, acest lucru o face
vizibilă direct — ba, mai mult, s-ar putea chiar să i se facă publicitate de către firma în cauză.
Pe de altă parte ideile minore tind să rămână la proprietarul lor, pentru că este mai greu pentru
concurenţi să afle de ele şi chiar dacă ar afla, ideile sunt adesea în strânsă legătură cu o situaţie
dată şi nu pot fi copiate. Datorită naturii lor particulare, acestea se acumulează într-un suport
pentru avantajul competitiv de durată.
22
MOMENTUL 7, PASUL 2
Exersând, angajaţii îşi dezvoltă capacităţi de observaţie ascuţite. Să luăm, de exemplu, o idee pe
care a avut-o o menajeră. După urmele lăsate pe teancul de hârtie pentru notiţe din camere, ea
şi-a dat seama că oaspeţii foloseau foi întregi — fiind singurul sortiment de hârtie existent —
pentru a face schimb de adrese între ei. Folosirea de hârtie de scris de formar mare în acest scop
era incomodă şi costisitoare, s-a gândit ea. De ce să nu se pună la dispoziţie foi de hârtie de
mărimea unor cărţi de vizită, cu spaţii pentru nume, adrese, numere de telefon şi adrese de e-
mail? Astăzi, fiecare cameră a respectivului hotel are un mic suport conţinând aceste foi de
hârtie de mărimea unui portofel. Sunt practice şi le amintesc oaspeţilor de şederea lor Ia hotelul
în cauză.
Câte hoteluri au angajaţi în departamentul pentru întreţinerea curăţeniei atât de vigilenţi când
vine vorba de oportunităţi de îmbunătăţire a serviciilor?
23
MOMENTUL 7, PASUL 3
Deoarece ideile mari vin foarte rar, se ştie foarte puţin despre modul în care acestea pot fi
evaluate şi implementate. Există astfel puţine oportunităţi pentru întreprinzători şi manageri de
a obţine experienţă în managementul ideilor revoluţionare şi pentru angajaţi să înveţe cum să
vină cu astfel de idei. Dar de la toată lumea se poate cere să vină cu sugestii minore în mod
regulat.
Multe idei minore stau la baza marilor idei, deşi legăturile nu sunt întotdeauna evidente. O mare
problemă sau o mare oportunitate se manifestă printr-o mulţime de semne mai mici sau
simptome, acestea putând fi observate de oameni diferiţi în momente diferite. Ceea ce pare să
fie o idee măruntă poate de fapt să abordeze un singur aspect al acestei probleme mai mari.
24
MOMENTUL 7, PASUL 4
Exemplu Monrovia
Monrovia este una dintre cele mai mari sere cu vânzări angro din Statele Unite. Plantele în
ghivece şi copacii ei sunt vânduţi în magazinele din întreaga ţară. La puţin timp după ce a iniţiat
cutia cu sugestii, a primit o idee importantă de la un muncitor de la o filială din California. Totuşi,
timp de câteva luni după ce a fost implementată, nici el şi nici altcineva nu a înţeles adevăratul ei
impact.
Mare parte din munca pe care Monrovia o face este sa transfere plantele în ghivece mai mari pe
măsură ce acestea cresc. Unele plante pot fi transferate de patru sau cinci ori. Solul folosit este
creat special pentru fiecare plantă şi păstrat în grămezi mari în afara clădiri.
Înainte ca muncitorul să-şi prezinte ideea, operaţiunea de transfer devenise foarte neplăcută
mai ales când ploua. Solul conţinea o doză bună de „fertilizator natural" (balegă), care devenea
acid şi toxic când se uda. Le intra oamenilor sub unghii, le irita pielea şi mirosea îngrozitor. Mai
mult, solul devenea dificil de prelucrat şi, după câteva ore, pe muncitori începeau să-i doară
mâinile.
25
MOMENTUL 7, PASUL 5
Exemplu Monrovia
Ideea angajatului? Să se cumpere materiale rezistente la ploaie cu care să se acopere grămezile

de pământ atunci când ploua. Destul de simplu. Ideea a fost aprobată, iar muncitorului i s-a
recunoscut meritul pentru ideea sa de natură să „ridice moralul". Dar nimeni nu a anticipat
urmările ideii sale asupra plantelor. Puse în sol uscat, plantele cresc şi se dezvoltă bine în
proporţie de aproape 100%. Nimeni nu înţelesese că în solul ud producţia scade dramatic,
uneori până la 60%. Pentru că solul formează cruste când se usucă, rădăcinile în creştere îl
penetrează mai greu. De asemenea, formează perne de aer la suprafaţă, descoperind rădăcinile
care nu pot absorbi apa şi substanţele nutritive.
Cu alte cuvinte, de câte ori ploua, compania intra, fără s-o ştie, într-o fază a producţiei scăzute.
Pentru că plantele mureau progresiv şi în număr diferit, Monrovia nu a înţeles niciodată ce se
petrecea. Şi cum pe liniile de producţie pot fi transferate 2 700 de plante pe oră, iar după o
ploaie puternică se lucra cu solul ud mai multe ore, această idee a economisit o sumă imensă de
bani.
26
MOMENTUL 7, PASUL 6
Exemplu: Livrarea aparatelor electrocasnice
Spre sfârşitul anilor 1990, de exemplu, un agent de vânzări din domeniul aparatelor
electrocasnice de la filiala din Chicago a unuia dintre cei mai mari vânzători cu amănuntul din
Statele Unite şi-a dat seama de existenţa unui mod simplu de a evita o problemă care apărea
adesea după ce vindea un frigider. Când era livrat la domiciliul clientului, nu încăpea întotdeauna
pe toate uşile. Echipa de livrare se chinuia cu el, adesea deteriorându-l, ca şi uşile casei, înainte
de a renunţa şi de a reîmpacheta frigiderul, ducându-l înapoi la depozit. La nivel naţional,
problema costa compania milioane de dolari. Pe lângă faptul că trebuiau să plătească echipele
pentru livrările eşuate, electrocasnicele pe care le stricau trebuiau trecute în registre. Pentru
agenţii de vânzări, aceasta însemna muncă de birou în plus, clienţi furioşi şi, poate, pierderea
unei vânzări.
Soluţia agentului de vânzări: ori de câte ori cineva cumpăra un frigider, tăia o bucată de sfoară
de dimensiunea părţii cu probleme şi o capsa împreună cu chitanţa. Îi spunea clientului astfel:
„Când ajungeţi acasă, măsuraţi cu această sfoară fiecare uşă prin deschizătura căreia va trece
frigiderul. Suna-ţi-mă imediat dacă apare vreo problemă."
27
MOMENTUL 8
În ce constă problema recompenselor?
De regulă, recompensa o primeşte numai iniţiatorului ideii. Astfel, este afectată munca în echipă
necesară pentru a duce la îndeplinire ideea. Apare indignarea oamenilor implicaţi în evaluarea,
testarea şi implementarea idei, care se văd astfel ignoraţi. De ce să muncească în plus pentru a
dezvolta o idee, de vreme ce recompensa îi va reveni altcuiva? Este dificil să convingi pe cineva
să evalueze şi să implementeze o idee, când cel mai simplu pentru acea persoană este să
găsească un motiv pentru a respinge ideea.
Este de dorit ca recompensarea să nu vizeze numai pe iniţiatorul idei. Câştigurile generate de

implementarea idei trebuie regăsite prin stabilitatea mai mare a locului de muncă şi salarii mai
bune. Totuşi, trebuie avut grijă ca persoanelor care au venit cu idei să le fie recunoscute meritele
şi eventual să primească chiar şi un bonus.
28
MOMENTUL 9
C.V.-ul creativ
ÎNREGISTRĂRI VIDEO
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ilikeit-c-v-ul-cheia-succesului-cateva-idei-pentru-un-curriculum-vitae-
remarcabil.html
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ilikeit-metodele-prin-care-puteti-vana-un-job-mai-bun-cu-ajutorul-unui-cv-
bine-facut.html
Link-uri de văzut
-► Povestea lui Alexander J. Velicky, tanarul care a construit un joc video 3D, ca sa obtina un loc de
munca.
http://www.forbes.com/sites/insertcoin/2013/07/19/the-stunning-video-game-resume-that-took-2000-
hours-to-make/
-► CV-ul Harta
http://rack.0.mshcdn.com/media/ZgkyMDEyLzA4LzA1LzIwXzE5XzAyXzk5MV9maWxlCnAJdGh1bW
IJMTIwMHg5NjAwPg/3c477ea7
-► CV-ul infografic
http://rack.0.mshcdn.com/media/ZgkyMDEyLzA4LzA1LzIwXzE5XzAyXzY5M19maWxlCnAJdGh1bW
IJMTIwMHg5NjAwPg/1725501d
-► CV-ul vorbitor
https://www.youtube.com/watch?v=E38FeYMicJQ
-► CV-ul viral pe YouTube

https://www.youtube.com/watch?v=KtjnSTnNmXo
http://vimeo.com/32397612
-► CV in 6 secunde
http://mashable.com/2013/04/09/vine-resume-woman-gets-job/
29
-► CV-ul Nr.1
http://www.rleonardi.com/interactive-resume/
-► Prezume-ul
http://prezi.com/prezume/
-► CV-ul desenat de specialisti

http://www.1stwebdesigner.com/inspiration/creative-resume-designs/
-► Blog de HR
http://blogdehr.ro/
-► Top 10 site-uri de joburi

http://tipadelahr.ro/archives/2252
-► Cum arata un CV profesionist

http://haganblount.com/wp-content/uploads/2011/04/infographic2012-1280px.jpg
-► Un C.V. inedit, in format video

https://www.youtube.com/watch?v=ERZDsSWxi98
-► Aplicatie online pentru realizarea infograficelor

http://kinzaa.com/
30
1
CAPITOLUL II: Metode de stimulare a creativităţii
Structură:
 Momentul 1: Cum încurajăm ideile?
 Momentul 2: Care sunt tehnicile de stimulare a creativităţii?
 Momentul 3: Cum se desfăşoară o şedinţă de brainstorming?
 Momentul 4: Ce este analiza morfologică?
 Momentul 5: În ce constă metoda celor şase pălării?
 Momentul 6: Cum se utilizează lista de întrebări?
 Momentul 7: Cum evaluăm ideile?
 Momentul 8: Ce este managementul ideilor?
 Momentul 9: Care sunt factori care inhibă creativitatea?

2
MOMENTUL 1
Cum încurajăm ideile?
Cel mai bun mod de-a încuraja ideile este să le acceptaţi şi să-i convingeţi pe cei din jur că ideile
lor sunt dorite. Când cineva are o prima idee, trataţi-o cu atenţie sporită. Daca ideea nu poate fi
aplicată imediat, explicaţi de ce sau lucraţi împreuna cu acea persoana pentru a depăşi
inconvenientele.
Una dintre atribuţiile unui om serviciu de la o firmă daneză era să se ocupe de zona din faţa
intrării principale. Observase că vizitatorii ajungeau adesea cu întârziere şi erau nervoşi pentru că
nu putuseră găsi sediul. Ideea omului de serviciu a fost următoarea: un balon uriaş care să
plutească deasupra clădirii, făcând-o astfel mai uşor de localizat.
Nu a trecut mult până când managementul a înţeles că această idee nu era practică, luând în
considerare cheltuielile şi vânturile puternice de pe coasta daneză de nord. Dar exista o
problemă: omul de serviciu venise de curând în companie. Aceasta era prima lui idee, iar
managementul a ţinut neapărat să o accepte. Nimeni nu găsea o cale de a face ca ideea să dea
roade, dar nu doreau să-l dezamăgească pe angajat. După ce s-au frământat câteva săptămâni,
un membru al managementului superior a găsit o soluţie: să i se răspundă printr-o minciună
politicoasă. Adică, membrilor managementului le plăcuse ideea. Din nefericire, autorităţile din
cadrul aviaţiei daneze (care, în realitate, nu fuseseră niciodată contactate) le-au spus că balonul
era ilegal din motive de securitate. Sediul se afla prea aproape de Aeroportul Internaţional
Aarhus (de fapt, se afla la peste 30 de kilometri distanţă), iar dacă balonul s-ar fi desprins ar fi
putut stânjeni traficul aerian. Strategia a reuşit, iar angajatul nu şi-a dat seama niciodată de
minciună. În anii care au urmat, el a continuat să ofere multe idei bune.
3
MOMENTUL 2
Care sunt tehnicile de stimulare a creativităţii?
Întreprinzătorul poate să folosească o serie de metode de stimulare a creativităţii – fie intuitive

fie raţionale.
Creativitatea prin intuiţie se bazează pe eliminarea restricţiilor de natură afectivă ori intelectuală
pentru persoana sau grupul implicat. Din această categorie fac parte:
 Brainstorming-ul;
 Metoda Delphi;
 Sinectica;
 Metoda celor şase pălării
 Lista de întrebări (SCAMPER) etc.
Principala metodă raţională de stimulare a creativităţii este analiza morfologică, care se bazează
pe realizarea unor combinaţii între elemente, variabile, factori etc.
4
MOMENTUL 3, PASUL 1
Cum se desfăşoară o şedinţă de brainstorming?
 Se desfăşoară sub forma unei şedinţe de generare a ideilor.

 Subiecţii care participă la şedinţă nu trebuie să fie neapărat practicanţi în domeniul
respectiv.
 Şedinţa este condusă de un conducător al şedinţei (cunoscător al domeniului analizat),
 Condiţiile de generare a ideilor: fiecare participant este invitat să-şi exprime ideile, chiar
dacă par bune sau rele, logice sau nu, şi nu trebuie să fie întrerupt.
 Ideile sunt înregistrate şi nu sunt niciodată evaluate în timpul procesului de generare.
 După colectarea ideilor, se face o analiză de fezabilitate a acestora de către conducătorul
şedinţei, soluţiile alese vor fi propuse grupului pentru discuţii, din dorinţa de a avea cât
mai multe idei potenţial utile.
 Numărul de idei emise este considerat principala măsură a eficacităţii unei şedinţe de
brainstorming.
 Succesul se datorează dinamismului grupului. Astfel, când o persoană anunţă o nouă idee,
este stimulată nu doar imaginaţia persoanei respective, ci şi a tuturor celorlalţi.
Un exemplu haios referitor la brainstorming disponibil în înregistrarea video.

http://www.220.ro/vedete/Vezi-Cum-Rezolva-Kevin-Costner-Dilema-Angajatilor/vd9AbKM8Ud/
5
MOMENTUL 3, PASUL 2
Cum se desfăşoară o şedinţă de brainstorming?
Exemplu de brainstorming
,,Atunci când, în Oregon (stat SUA), cablurile telefonice au început să cedeze sub greutatea
zăpezii şi a gheţii, conducerea companiei a organizat o şedinţă de brainstorming pentru a găsi o
soluţie.
Ideile exprimate variau de la soluţiile cele mai concrete până la cele mai imposibil de realizat.
Cineva a propus îngroparea cablurilor, iar un altul izolarea lor termică pentru a putea fi protejate
de frig. Un al treilea propuse utilizarea unor avioane, având patine prevăzute cu sisteme de
încălzire, care să zboare la nivelul cablurilor. Această soluţie trăsnită a dus la ideea utilizării
elicopterelor.
Acţiunea a fost încununată de succes: capabile să zboare la o altitudine joasă şi încet deasupra
cablurilor telefonice, aceste aparate degajau căldura necesară pentru a topi zăpada şi gheaţa.”
Sursa: Brigitte Bouillerce, Emmanel Carre, Cum să ne dezvoltăm creativitatea, Editura Polirom,
2002
6
MOMENTUL 4, PASUL 1
Ce este analiza morfologică?
o Este o tehnică de creativitate individuală.

o Se bazează pe descompunerea problemei de rezolvat în părţile sale constitutive.
o Se identifică toate variantelor posibile de realizare a fiecăreia din părţi.
o Se combină între ele diferitele variante de realizare obţinându-se astfel diverse soluţii.
o Se procedează la o primă eliminare de soluţii: se elimină soluţiile banale cum ar fi cele
cunoscute;
o Se procedează la o a doua eliminare de soluţii: se elimină soluţiile incompatibile, absurde,
dezavantajoase etc.;
o Dintre soluţiile rămase, se alege (având în vedere şi alte elemente) soluţia finală.
7
MOMENTUL 4, PASUL 2
Ce este analiza morfologică?
Exemplu analiza morfologică
Problema care se doreşte a fi soluţionată este: găsirea unui nou tip de coş de rufe.
Prin eliminarea soluţiilor existente, banale şi a celor incompatibile, absurde se ajunge la

următoarea soluţie: Folosind combinaţia aleatorie de plasă, cilindru, vopsit şi aşezat pe uşă, s-a
inventat coşul de rufe în formă de plasă pentru coş de baschet, lung de aproximativ 100 de
centimetri, ataşat de un inel metalic şi atârnat de un panou care se prinde de uşă. Acest model
permite copiilor să joace baschet cu rufele murdare în timp ce le pun în coş. Când acesta se
umple, este golit trăgând de un şiret.
Sursa: Jocurile minţii, Michael Michalko, Editura Amaltea, 2008
8
MOMENTUL 5, PASUL 1
În ce constă metoda celor şase pălării?
o Titulatura are la baza proverbul englezesc "Gândeşte în conformitate cu pălăria pe are o

porţi".
o Se adună un grup de şase oameni, fiecare purtând pe cap o pălărie, de altă culoare, care
semnifică de fapt o anumită fire sau o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel care o
poartă.
o Schimbarea pălăriilor între participanţi permite obţinerea mai multor informaţii variate
privind o situaţie concreta.
o Fiecare pălărie se poartă pe rând, în ce ordine se doreşte şi ori de câte ori este nevoie.
o Uneori, pentru o comunicare eficientă, e nevoie ca toţi participanţii să poarte pălării de
aceeaşi culoare în acelaşi timp.
o Pălăria albă, cel ce doreşte informaţii. Ce informaţii avem?; Cum putem obţine
informaţiile de care avem nevoie?
o Pălăria verde cel cu idei originale (creativul). Ne trebuie ceva cu totul nou! Ce alte
alternative am putea găsi?; Ce altă explicaţie ar putea exista?
o Pălăria galbenă, cel cu idei practice şi pozitive. Pe ce se bazează aceste idei?; Pe ce drum o
luăm?; Dacă începem aşa… sigur vom ajunge la rezultatul bun!
o Pălăria neagră, cel care critică bazat pe fapte. Care sunt erorile?; Ce ne împiedică? Ne
permite regulamentul?
o Pălăria roşie, cel care critică bazat pe intuiţii. Nu-mi place modul cum gândim...;
Sentimentul meu e că….
o Pălăria albastră, mediatorul, cel care rezumă ideile. Am putea avea un rezumat al celor
discutate până acum?; Cred că de acum trebuie să ne concentrăm asupra aspectelor
prioritare; Cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria verde? Care e următorul pas?
9
MOMENTUL 5, PASUL 2
În ce constă metoda celor şase pălării?
Aplicaţie
O animaţie pe baza metodei celor şase pălării.
Asociaţi întrebarea cu culoarea pălăriei.
În tabel sunt date răspunsurile corecte.

Ce informaţii ne lipsesc? Pălăria albă
Care sunt avantajele? Pălăria galbenă
Cum am putea face lucrurile altfel? Pălăria verde
La ce riscuri ne expunem? Pălăria neagră
Nu-mi place felul cum s-a procedat Pălăria roşie
Care sunt ideile principale? Pălăria albastră
10
MOMENTUL 6, PASUL 1
Cum se utilizează lista de întrebări?
SCAMPER este o listă de întrebări care conduce la idei.

 Substituie
 Combină cu altceva
 Adaptează la ceva
 Modifică sau Măreşte
 Pune în alt scop
 Elimină ceva
 Răstoarnă sau Rearanjează
Pentru a folosi SCAMPER

1. Se izolează subiectul la care se doreşte să se găsească idei.
2. Se pune întrebările SCAMPER pentru fiecare etapă a subiectului şi se caută noi idei.
11
MOMENTUL 6, PASUL 2
Cum se utilizează lista de întrebări?
Aplicaţie
Să presupunem că un producător de agrafe de birou doreşte să îşi îmbunătăţească produsul.

Va începe să caute idei întrebându-se:
• Ce poate fi substituit în agrafă?
• Cu ce pot combina agrafa pentru a crea altceva?
• Ce pot adapta la agrafă?
• Cum pot modifica agrafa?
• Ce pot mări sau adăuga la agrafă?
• Ce alte utilizări pot găsi pentru agrafă?
• Ce poate fi eliminat din agrafă?
• Care este reversul prinderii cu agrafe?
• Ce rearanjare a agrafei ar fi mai bună?
Un producător a substituit metalul cu plasticul, a adăugat culoare şi a produs agrafe de birou în

diferite culori pentru ca documentele prinse cu acestea să poată fi puse în ordine după un cod al
culorilor, creând, prin urmare, o altă utilizare a agrafelor de birou.
Sursa: Jocurile minţii, Michael Michalko, Editura Amaltea, 2008
12
MOMENTUL 7, PASUL 1
Cum evaluăm ideile?
O metodă de a evalua ideile este să le judecăm pe baza a trei criterii: eficacitate, originalitate,
fezabilitate. Ideea respectivă este judecată pe baza fiecărui criteriu şi primeşte note de la 1 la 4
din partea participanţilor.
SELECTAREA IDEILOR
Note
1 2 3 4
Criteriul
Rezolvă într-o Rezolvă o parte a Rezolvă o mare Rezolvă perfect
mică măsură sau problemei parte a problemei problema formulată.
Eficacitate
deloc problema formulate. formulate.
formulată.
Propunere clasică, Propunere inspirată Propunere în parte Propunere complet
Originalitate evidentă. din soluţii curente. inovatoare. inedită.
Dificil de pus în Greu de Realizabilă în mare Complet realizabilă.
Fezabilitate aplicare. concretizat. parte.
13
MOMENTUL 7, PASUL 2
Cum evaluăm ideile?
De exemplu, avem cinci participanţi la procesul de evaluare care dau următoarele note pentru
fiecare criteriu.
Titlul ideii Eficacitate Originalitate Fezabilitate Total
Nota P1 4 Nota P1 2 Nota P1 1

Enunţ idee Nota P4 2 Nota P4 4 Nota P4 2 ∑=40
∑ =14 ∑=17 ∑=9
După ce au votat toate cele cinci persoane, valoarea maximă este de 5 x 4 =20 pentru fiecare
criteriu. Vom obţine astfel cele trei totaluri de mai jos:
Eficacitate = 14/20; Originalitate = 17/20; Fezabilitate = 9/20. Total: 40/60.
Ideea este aşadar în primul rând originală, înainte de a fi eficace sau fezabilă. Este important să o
păstrăm în această stare întrucât scorul său în materie de originalitate pare a fi interesant. Ideea
rezolvă o mare parte a problemei formulate (eficacitate), dar pare, la prima vedere, mai greu de
realizat (fezabilitate).
La sfârşitul examinării tuturor ideilor, este uşor să clasificăm ideile în funcţie de scorul global
obţinut, putând de asemenea să desprindem ideile cele mai originale, cele mai fezabile sau, de
exemplu, cele peste medie în ceea ce priveşte două criterii etc.
14
MOMENTUL 8
Ce este managementul ideii?
 Inspirarea și implicarea angajaților de către management

 Generarea ideilor
 Capturarea ideilor
 Confirmarea primirii
 Oferirea de feedback de încurajare
 Stabilirea și comunicarea calendarului cu etapele ce vor fi parcurse
 Construirea portofoliului de tehnologii
 Conturarea portofoliului de proiecte
 Clasificarea ideilor
 Construirea portofoliului de idei
 Rafinarea ideilor
 Evaluarea ideilor
 Selectarea ideilor
 Prioritizarea ideilor
 Dezvoltarea ideilor
 Implementarea ideilor
 Postimplementarea, învățarea și oferirea de feedback continuu de-a lungul
întregului proces
15
MOMENTUL 9, PASUL 1
Care sunt factori care inhibă creativitatea?
Factori inhibatori ai creativităţii la locul de muncă

- teama de a fi ridicoli;
- teama de a face greşeli;
- teama de critică;
Restricţii - teama de asumare a riscurilor;
personale - timiditatea în exprimarea ideilor;
- nevoia patologică de siguranţă;
- înclinaţia spre conformism;
- greutatea în a observa relaţii îndepărtate.
- structurile ierarhice rigide;
- birocraţia;
- conformismul;
Procesul adaptării
- accentuarea controlului managerial;
individului la
- gândirea pe termen scurt;
societate.
- analiza excesivă a ideilor;
- gândirea de tipul un singur răspuns corect;
- presiunea de a obţine mai mult cu resurse puţine;
16
MOMENTUL 9, PASUL 2
Care sunt factori care inhibă creativitatea?
Exerciţiu
Vă rugăm să recunoaşteţi şi să bifaţi frazele cu care v-aţi întâlnit deseori şi care de multe ori v-au
frânat iniţiativa.
 Nu mă impresionează ideea. - N-am mai auzit aşa ceva.

 Chiar aşa ceva vrei să spui ? - Te-ai gândit bine ?
 Pur şi simplu, ideea nu îmi place. - Ce o să spună lumea ?
 A mai venit cineva cu ideea asta - Ideea asta nu o să placă nimănui.
 Hai să fim realişti. - Nu o să fie niciodată acceptat aşa ceva
 Nu este treaba noastră. - Nu este problema noastră.
 Nu este momentul. - Nu o să se vândă.
 Noi facem mai bine decât atât. - Ne trebuie altceva.
 Este de-a dreptul fantastic, dar…- Nimeni nu o să înţeleagă ce vrei să spui.
 O să coste o avere. - A mai făcut cineva vreodată aşa ceva ?
 O să formăm o comisie care să studieze. - Este fascinant, dar..
1
CAPITOLUL III: Inovarea în afaceri
Structură:
 Momentul 1: De unde vin ideile bune?
 Momentul 2: Cum arată un întreprinzător inovator?
 Momentul 3: Ce înseamnă a inova?
 Momentul 4: Care sunt avantajele firmelor mici în demersul inovării?
 Momentul 5: Care sunt sursele inovării?
 Momentul 6: Care sunt formele inovării?

2
MOMENTUL 1, PASUL 1
De unde vin ideile bune?
Oamenii cred adesea ca ideile lor sunt produsul unor momente de tip "Evrika!". Însă Steven
Johnson ne arată că istoria ne spune altceva. Călătoria lui fascinantă ne poartă de la "reţelele
lichide" ale cafenelelor londoneze la lungile şi îndelungatele intuiţii ale lui Charles Darwin şi la
Internetul de mare viteză din ziua de azi.

http://www.ted.com/talks/steven_johnson_where_good_ideas_come_from.html
3
MOMENTUL 1, PASUL 1
De unde vin ideile bune?
O soluţie simplă şi ingenioasă vine tocmai de acolo de unde ne aşteptăm mai puţin: ghetourile
unui oraş Filipinez, unde, un tânăr întreprinzător a găsit o soluţie pentru a aduce lumina în casele
înghesuite şi lipsite de orice fel de dotări de la periferia oraşului.
Soluţia filipinezului care până în august utilase deja 650 de case dintr-o zonă săracă din Filipine
presupune montarea unei sticle de plastic, pet de Coca Cola spre exemplu, în acoperiş după ce a
fost umplută cu apă purificată şi 50 militri de clor (soluţie de înălbire). Amestecul s-a dovedit a fi
un bun conductor pentru energia solară, generând energie echivalentă unui bec de 55 W.
Invenţia aparţine în realitate unor elevi ai Massachusetts Institute of Technology (MIT) şi a avut
ca scop găsirea unei soluţii de tehnologii simple şi uşor de replicat pentru comunităţile sărace sau
în curs de dezvoltare.
Mai multe detalii la adresa:
http://www.itplay.ro/stiri/stiinta/bec-din-apa-alimentat-de-soare-1998.html
4
MOMENTUL 2, PASUL 1
Cum arată un întreprinzător inovator?
Honda
În anul 1938 Honda era un student sărac, care visa să construiască un segment pentru motorul
cu ardere internă, pe care să-l propună firmei „Toyota Corporation”. Ziua mergea la lecţii, iar
noapte muncea la invenţia sa. El a cheltuit pentru acest proiect toate rezervele sale şi a fost
nevoit să amaneteze bijuteriile soţiei, pentru a putea continua.
După câţiva ani de muncă intensă, el a construit acest segment. Era convins că „Toyota” îl va
cumpăra. Dar aceştia nu au făcut acest lucru. Ei l-au trimis înapoi să înveţe. Honda a fost nevoit
să suporte zeflemeaua profesorilor şi a colegilor.
Era dezamăgit? Desigur. Era distrus? Desigur. A abandonat această ocupaţie? În nici un caz!
Din contra, a folosit următorii doi ani pentru a moderniza segmentul. În final, după doi ani de
muncă, el a modificat invenţia şi „Toyota” a cumpărat-o!
5
MOMENTUL 2, PASUL 2
Honda
Pentru a construi uzina de producere a pistoanelor, Honda avea nevoie de beton. Guvernul
Japoniei se pregătea pentru al Doilea Război Mondial şi nu exista nici o şansă de a găsi beton. Se
părea că visul său este sortit pierii şi nimeni nu-l poate salva. S-a dezis Honda de visul său? În nici
un caz! El a decis să construiască această uzină.
Deoarece abandonul nici nu figura în proiectul de alternativă, Honda a adunat un grup de lucru,
compus din prietenii săi şi săptămâni la rând căutau diferite modalităţi de rezolvare a problemei.
Procesul a finalizat cu inventarea unei noi metode de producere a betonului. Atunci Honda a
construit uzina sa şi a început a produce segmenţi pentru motoare.
6
MOMENTUL 2, PASUL 3
Honda
Istorioara nu se termină aici. În timpul războiului, SUA au bombardat uzina, distrugând cea mai
mare parte. Dar în loc să se simtă înfrânt, el a adunat personalul tehnic şi le-a spus: „Repede!
Ieşiţi afară şi urmăriţi avioanele. Doar din cer cade materia primă de care avem nevoie. Trebuie
doar să vedem unde cad şi să le luăm”. Era vorba de acea materie primă, care nu putea fi găsită
în Japonia. Domnul Honda găsea posibilităţi de a folosi tot ce-i arunca viaţa. Punctul culminant a
fost cutremurul de pământ, care a distrus uzina din temelie. Honda a fost nevoit să vândă dreptul
de a produce pistoane companiei „Toyota”. Dar Dumnezeu niciodată nu închide o uşă înainte de
a o deschide pe alta. De aceea trebuie să fim atenţi să nu ratăm noile şanse, pe care ni le aruncă
viaţa.
7
MOMENTUL 2, PASUL 4
Honda
Atunci când s-a terminat războiul, economia Japoniei era la pământ. Benzina se elibera pe
cartele, iar uneori era imposibil de a fi găsită. Honda nu putea găsi benzină pentru maşina sa nici
pentru a merge la piaţă.
Dar în loc de deznădejde şi neputinţă, el a decis că nu se va adapta la acest mod de viaţă şi şi-a
pus o întrebare fundamentală: „Cum aş putea să-mi întreţin familia? Cum pot folosi ceea ce am
pentru a găsi o ieşire din situaţie?” El a examinat un motor micuţ, care se potrivea pentru o
maşină de tuns iarba şi i-a venit ideea să-l ajusteze la bicicletă.
Astfel a apărut bicicleta cu motor, prototipul viitoarei motorete. Honda mergea cu ea până la
piaţă şi înapoi şi, foarte degrabă, prietenii şi vecinii l-au rugat să le facă şi lor câte una.
El a făcut atâtea biciclete cu motor, încât nu mai avea motoare pentru ele. De aceea a decis să
construiască o uzină pentru producerea lor. Însă nu avea bani, iar economia Japoniei era la
pământ.
8
MOMENTUL 2, PASUL 5
Honda
În loc să se dezică de ideea sa şi să spună „Nu-i posibil”, el a început să mediteze şi i-a apărut o
idee fenomenală. El a decis să scrie scrisori fiecărui proprietar de magazin de biciclete din
Japonia, spunându-i că are o soluţie pentru ca ţara să înceapă din nou să se mişte. Iar bicicletele
motorizate vor fi mai puţin costisitoare şi-i vor ajuta pe oameni să ajungă oriunde. Apoi, le-a
propus să investească în această afacere o parte din venituri.
Dintre cei 18 mii de proprietari de magazine, 3 mii i-au dat bani şi el a început producerea mărfii.
Crezi că succesul a venit imediat? N-a fost să fie! Motoretele erau prea mari şi voluminoase şi
puţini au fost cei care le-au cumpărat. De aceea Honda a analizat ce nu funcţionează şi, în loc să
abandoneze ideea, a modificat abordarea. El a decis să modifice motoreta şi s-o facă mult mai
compactă şi mai uşoară.
9
MOMENTUL 2, PASUL 6
Honda
Noul model a avut un succes „neaşteptat”, pentru care Honda a primit Premiul Imperial. Fiecare
se uita la el şi se gândea ce „noroc” a avut cu această idee.
Dar a fost oare noroc? Doar dacă am interpreta cuvântul NOROC drept muncă bazată pe
cunoştinţe. Astăzi, „Honda Corporation” este una dintre cele mai prospere companii din lume.
Corporaţia are peste 100 000 de angajaţi şi vinde în SUA cele mai multe automobile (după
„Toyota”). Şi toate acestea, din simplul motiv, că domnul Honda n-a renunţat niciodată şi a fost
inventiv.
Sursa: Valentin Dolganiuc, Secretele învingătorilor, www.libertatefinanciara.com

10
MOMENTUL 2, PASUL 7
A fost Honda un întreprinzător inovator?
Pentru a răspunde la această întrebare ar trebui să plecăm de la definiţia inovării şi să vedem

dacă ce a întreprins Honda de-a lungul vieţii se potriveşte.
O definiţie completă a inovării ar trebui să scoată în evidenţă următoarele aspecte:
Honda
ASPECTE ANALIZATE
DA NU
Importanţa inovării în supravieţuirea şi dezvoltarea firmei
Caracterul de noutate pentru firmă şi, eventual, pentru branşă
Existenţa la bază a unor nevoi declarate
Percepţia de către clienţi a noutăţii şi a plusului de valoare
Urmărirea obţinerii de profit
Percepţia ca proces permanent
Formele variate ale inovării
11
MOMENTUL 3, PASUL 1
Ce înseamnă a inova?
Inovarea este instrumentul specific al unui întreprinzător, mijlocul prin care el exploatează
schimbarea ca o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii.
Conform cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea constă în:

a) înnoirea şi lărgirea gamei de produse, servicii şi pieţe asociate;
b) stabilirea de noi metode de producţie, de aprovizionare şi distribuţie;
c) introducerea de schimbări în management, organizarea muncii, condiţiile de muncă şi
instruirea personalului.
În esenţă, a inova înseamnă a aduce cu succes o idee creativă pe piaţă, a face altfel decât înainte,
rezultatul fiind obţinerea de profit.
Observaţie: Inovarea trebuie să fie nouă pentru firmă, dar nu este necesar să fie nouă pentru
sectorul de activitate sau pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea a apărut iniţial în firma în
cauză sau în alte firmă.
12
MOMENTUL 3, PASUL 2
Exerciţiu
Care credeţi că este relaţia matematică care evidenţiază mai bine noţiunea de ,,inovare”.
1 2 3 4
Inovarea = ........... + ...........+ ........... + ...........
A se alege, în ordinea corectă, pentru 1,2,3,4 dintre:

Exploatare
Generarea ideii
Implementare
Dezvoltarea conceptului
Răspuns corect:
1- Generarea ideii
2- Dezvoltarea conceptului
3- Implementare
4- Exploatare
Inovare = Generarea ideii + Dezvoltarea conceptului + Implementare + Exploatare

13
MOMENTUL 3, PASUL 3
Diferenţa dintre inovaţie şi invenţie
De multe ori termenul de inovaţie se confundă cu cel de invenţie. O invenţie se defineşte ca fiind
o creaţie ce trebuie să îndeplinească trei atribute fundamentale:
■ să aibă caracter tehnico-aplicativ;
■ să poată fi realizată şi reprodusă;
■ să prezinte noutate şi progres faţă de cunoştinţele actuale pe plan mondial.
Se poate remarca faptul că între cerinţe nu figurează aceea de a fi capabilă să aducă bani, să aibă
succes pe piaţă, cerinţă esenţială a inovaţiei. În schimb, o invenţie trebuie să facă dovada că
reprezintă o noutate mondială, ceea ce nu se cere unei inovaţii.
14
MOMENTUL 4, PASUL 1
Care sunt avantajele firmelor mici în demersul inovării?
Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniţiativă.
Firmele mici şi mijlocii se bucură în raport cu firmele mari de o mai mare flexibilitate, de o
capacitate rapidă de reacţie în raport cu firmele mari având legături mai apropriate cu clienţii şi
fiind mai puţin birocratice prin simplificarea procesului decizional. Toate aceste avantaje sunt
premise pentru un potenţial ridicat de inovare.
Start-up-urile sunt prin excelenţă inovative, deoarece tind să îmbunătăţească procesele de

producţie existente. Firmele noi aduc idei noi, ceea ce duce la inovare. Pe de altă parte, firmele
cu o anumită tradiţie pe piaţă pot beneficia de pe urma experienţei existente, fiind deci mai
mature atunci când se decid să inoveze.
15
MOMENTUL 4, PASUL 2
Aplicaţie
Asociaţi posibilele avantaje ale firmelor mici şi mari în demersul acestora de a inova.
Avantaje Firme mici Firme mari

Luarea deciziei rapid
Cunoştinţe manageriale solide
Forţă de muncă mai specializată
Economiile de scară care finanţează cercetarea dezvoltarea
Comunicare internă rapidă, lanţuri de decizie mai scurte
Acces la capital extern
Reacţie rapidă la schimbarea cerinţelor de pe piaţă
Capacitatea de absorbţie de cunoştinţe/ tehnologii noi
Flexibilitate în deservirea clienţilor
Capabile de învăţare rapidă
Capabile să obţine economia curbei de învăţare prin investiţii
în producţie
16
MOMENTUL 4, PASUL 3
Ştiaţi că?
Reputaţia 3M pentru inovaţia de produs este bine cunoscută. Compania are de fapt cei mai mare
rată de venituri generate de produsele recent lansate pe piaţă decât orice altă corporaţie a lumii.
În medie, 30% din veniturile companiei sunt generate de noile produse! Şi cum reuşeşte oare 3M
să realizeze această performanţă extraordinară în fiecare an? În primul rând, îşi planifică acest
lucru, venitul generat de noul produs reprezintă aspectul cheie al strategiei de dezvoltare. În al
doilea rând - şi acest aspect scapă de obicei observatorului obişnuit - compania şi-a construit
întreaga cultură organizaţională pe principiul inovaţiei de produs.
Cultura organizaţională promovează o singură valoare: inovaţia de produs. Toţi angajaţii înţeleg
că în compania 3M cel mai important lucru este să inventezi ceva. Astfel primeşti bonusuri, dar
mai ales poţi fi promovat. După aproape o sută de ani, cultul inovaţiei în compania 3M este
foarte bine păstrat. De ani de zile, fiecare reclamă a companiei 3M vorbeşte despre inovaţie
folosind expresia „Născut pentru inovaţie". În afara proiectelor oficiale, inginerii şi cercetătorii
alocă 15 % din timpul lor pentru a concepe produse noi şi variate. Şi poate cel mai interesant
aspect din companie este dictonul potrivit căruia „eşecul este un lucru bun". Compania 3M nu îşi
concediază angajaţii din cauza unor greşeli inerente eforturilor de a crea produse şi tehnologii
noi. Din 1906, când şase mineri au inventat şmirghelul ca să evite falimentul cauzat de ineficienta
exploatării, 3M a fost şi a rămas o afacere construită pe o strategie cu un singur scop: să se
extindă prin inventarea de noi produse, an după an.
Sursa: Larry Farrell, Cum să devii antreprenor, Editura Curtea veche, 2008
17
MOMENTUL 5, PASUL 1
Care sunt sursele inovării?
Contrar opiniei aproape universale, cunoştinţele noi - în special cele din domeniul ştiinţific - nu
sunt sursa cea mai credibilă sau mai uşor de anticipat. Cu toată proeminenţa, atracţia şi
importanţa inovării bazate pe descoperirile ştiinţifice, aceasta este de fapt cea mai puţin
credibilă şi mai greu de anticipat. Invers, banala şi neatrăgătoarea analiză a succeselor sau
eşecurilor neaşteptate, prezintă un risc şi o incertitudine destul de scăzută. Iar inovaţiile care
decurg de aici prezintă de obicei cel mai scurt interval între începerea unei afaceri şi apariţia
rezultatelor palpabile, fie ele succese sau eşecuri.
Sursa: Peter Drucker, Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, 2000

18
MOMENTUL 5, PASUL 2
Care sunt sursele inovării?
Sursele inovării în ordinea descrescătoare a credibilităţii

Localizarea sursei
şi posibilităţii de a fi anticipat succesul
1. Imprevizibilul
 Oportunitatea
Interiorul firmei 2. Nepotrivirea
sau al ramuri
3. Nevoile operaţionale  Nevoia
industriale
4. Schimbările în structura industriei
 Analiza
sau a pieţei
5. Fenomenul demografic  Stilul de viaţă
Exteriorul firmei
sau ramuri 6. Schimbările de percepţie, dispoziţie
 Greşelile de marketing
industriale şi semnificaţie
7. Cunoştinţele noi  Discontinuităţi
 Cel mai puţin fructificate
Atipică 8. Ideea excepţională
(succes 1%)
19
20
MOMENTUL 6, PASUL 1
Care sunt formele inovării?
Inovarea este o problemă esenţială a zilelor noastre. Ea este un concept multidimensional care
depăşeşte abordarea numai tehnologică incluzând:
 inovarea de produs
 inovarea de proces
 inovarea organizatorică
 inovarea de marketing
Majoritatea firmelor inovează. Problema care se pune nu este atât dacă acestea inovează ci
măsura şi intensitatea activităţii de inovare.
21
MOMENTUL 6, PASUL 2
Etapele din ciclul de viaţă al unei produs devin tot mai scurte, iar perioada de deţinere a
exclusivităţii pentru un produs nou se diminuează. În acelaşi timp, aşteptările consumatorilor
cresc mai ales cu privire la calitate, fiabilitate şi cost. Inovarea de produs urmăreşte să creeze
produse mai bune, capabile să aducă o valoare mai mare consumatorilor.
Inovarea de produs este forma de inovare cea mai frecventa, care se poate manifesta la diferite
niveluri de complexitate
Inovarea de proces permite întreprinderii inovatoare să beneficieze o perioadă mai mare de timp
de avantajele competitive generate de aceasta, datorită faptului că această formă de inovare,
prin natura sa, este mai dificil de sesizat de către concurenţi
22
MOMENTUL 6, PASUL 3
Aplicaţie
Inovarea de produs este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se
va bifa răspunsurile.
a) Schimbarea de concepţie (funcţională sau tehnologică), care se bazează pe o idee nouă,

ce se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă;
b) Realizarea unui produs cu caracteristici mai bune decât cel precedent;
c) Realizarea un nou design, adesea însemnând mai mult decât o simpla schimbare de
forma sau aspect;
d) Furnizarea de noi servicii care însoţesc produsul;
e) Găsirea de noi utilizări a produsului;
f) Introducerea unor noi materii prime şi materiale utilizate la fabricarea produsului;
g) Inovarea de produs nu este prezentă in firmă.
23
MOMENTUL 6, PASUL 4
Aplicaţie
Inovarea de proces este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? – Se
va bifa răspunsurile.
a) Introducerea unui nou echipament tehnologic;

b) Introducerea unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite;
c) Introducerea unor noi metode de aprovizionare;
d) Inovarea de proces nu este prezentă in firmă.
24
MOMENTUL 6, PASUL 5
Aplicaţie
Inovarea organizatorică este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? –
Se va bifa răspunsurile.
a) Introducerea unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat

modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii firmei;
b) Introducerea unor noi metode de management în scopul îmbunătăţirii folosirii
cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii;
c) Introducerea unor noi metode de instruire a personalului;
d) Introducerea unor noi metode ce vizează îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
e) Inovarea organizatorică nu este prezentă in firmă.
25
MOMENTUL 6, PASUL 6
Aplicaţie
Inovarea de marketing este prezentă în firma dvs. sau în firma în care lucraţi? Dacă da, sub ce formă? –
Se va bifa răspunsurile.
a) Implementarea unor concepte sau metode de vânzare noi sau semnificativ îmbunătăţite;
pentru creşterea cererii de bunuri şi servicii;
b) Intrarea pe o piaţă nouă sau crearea unei noi pieţe;
c) Crearea unei noi imagini a firmei;
d) Introducerea unor noi modalităţi de ambalare;
e) Folosirea unor noi canale de distribuţie;
f) Inovarea de marketing nu este prezentă in firmă.
1
CAPITOLUL IV: Impactul noilor tehnologii asupra inovării
Structură:
 Momentul 1: De ce inovăm?
 Momentul 2: Conceptele de tehnologie și inginerie
 Momentul 3: Componentele tehnologiei
 Momentul 4: Categorii de tehnologii
 Momentul 5: Clasificarea tehnologiilor
 Momentul 6: Exemple de tehnologii noi
 Momentul 7: Conceptul de proces tehnologic
 Momentul 8: Conceptul de proces de producție
 Momentul 9: Documentația tehnologică

2
MOMENTUL 1
De ce inovăm?
Lumea în care trăim evoluează din ce în ce mai repede. Noul, dorinţa de noutate, de progres,
continuă să guverneze istoria omenirii. Astfel, apar cu o viteză uimitoare ramuri industriale,
tehnologii şi materiale noi, sunt create produse noi, care îndeplinesc funcţii noi, din ce în ce mai
Noile tehnologii
sofisticate, firmele sunt reorganizate pe baze noi, care să corespundă noilor cerinţe ale clienţilor.
În mediul de azi este foarte periculos pentru orice firmă să presupună că produsele şi procesele
sale nu vor fi provocate de concurenţă şi nu vor deveni demodate. Ca şi în viaţă şi în afaceri se Modificarea Modificarea
Nevoia pentru
mediului de nevoilor
aplică principiul lui Darwin – numai cei puternici, flexibili şi inovativi supravieţuiesc. afaceri
inovare
clienţilor
Nevoia de inovare are la bază patru factori externi principali, şi anume: noile tehnologii,
modificarea nevoilor clienţilor, intensificarea concurenţei şi modificarea mediului de afaceri. Intensificarea
concurenţei
Pentru a înţelege mai bine de ce este nevoie să inovăm, urmăriţi înregistrarea video.
http://www.youtube.com/watch?v=hozC9lM4ltA&feature=related
3
MOMENTUL 2
De ce inovăm? - Modificarea nevoilor clienţilor

Satisfacţia
clientului Produs cu
De-a lungul istoriei omenirii nevoile umane au fost motorul inovării. + caracteristici inovante
Produs ,,normal’’
Modificările demografice, schimbările de percepţie, semnificaţie şi dispoziţie, atracţia pentru
bunuri materiale şi servicii complexe şi personalizate, dorinţa crescândă de confort şi de a epata îl
fac pe om să fie atras de nou.
Produs având doar
caracteristici de bază
- +
Inovarea începe cu clientul şi inovaţia trebuie aşadar să fie întotdeauna concentrată pe piaţă.
Calitatea
produsului
La ora actuală, nevoia de inovare este din ce în ce mai mare, tendinţă care va creşte de altfel în
viitorii ani în defavoarea muncii de rutină. O exprimare plastică a celor afirmate se regăseşte în
diagrama propusă de profesorul japonez Kano şi cunoscută ca „Diagrama Kano”. -
Diagrama Kano
Diagrama arată că unui cumpărător din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai
multă plăcere decât unul „clasic” şi ca urmare îl va prefera chiar dacă sub aspectul
performanţelor acesta din urmă este ceva mai slab.
4
MOMENTUL 3
De ce inovăm? - Intensificarea concurenţei
Produsele de pe piaţă se reînnoiesc mereu. Produsele noi, propuse de tot mai multe firme, oferă:
 facilităţi din ce în ce mai mari,
 confort mai bun în exploatare,
 plăcere mai mare în a le folosi etc. Noile tehnologii
Ca urmare, produsele vechi dispar, din ce în ce mai repede.
Ideea actuală a producătorului este simplă, şi anume micşorarea timpului de viaţă al produsului,
Modificarea Modificarea
acesta fiind realizat astfel la costuri mai mici, iar un preţ scăzut este un factor de atracţie.
Nevoia pentru
inovare
afaceri clienţilor
Renunţarea la barierele vamale, impusă prin tratatele de globalizare a economiei, circulaţia mult
mai rapidă a informaţiei, ca şi ieftinirea transportului au făcut ca acum concurenţa să fie
Intensificarea
mondializată. concurenţei
Efectele sunt dramatice. O firmă care înainte trebuia să facă faţă concurenţilor locali, pe care îi
ştia şi care, oricum, nu erau foarte avansaţi din punct de vedere tehnologic şi managerial, se vede
acum confruntată cu cei mai buni din lume, pe propriul ei teritoriu
5
MOMENTUL 4
De ce inovăm? - Modificarea mediului de afaceri
Cele mai mari economii din lume au fost și se mai află în criză economică.
Scăderea cererii şi o monedă unică puternică sunt principalele cauze ale recesiunii actuale din UE.
Noile tehnologii
În România cerinţele generate de integrarea în UE au condus la:

 creşterea costurilor;
Modificarea Modificarea
 scăderea facilităţilor; mediului de
Nevoia pentru
nevoilor
inovare
afaceri clienţilor
 probleme cu privire la procurarea tehnologiei pentru a îndeplini standardele de calitate;
 concurenţă acerbă;
 creşterea preţurilor;
Intensificarea
 obligativitatea respectării drepturilor de proprietate intelectuală; concurenţei
 accent pe protecţia mediului înconjurător etc.
Devine necesară transformarea întreprinderilor bazate pe utilizarea intensivă a materiilor prime şi

a forţei de muncă în întreprinderi bazate pe avantajele oferite de tehnologii avansate şi/sau
creativitate.
6
MOMENTUL 4
De ce inovăm? - Noile tehnologii
Noile tehnologii au o serie de trăsături caracteristice, între care:

 sunt transversale, în sensul că o asemenea tehnologie o regăsim în numeroase ramuri
industriale foarte diferite între ele. De exemplu, laserul apare în mecanică, la
Noile tehnologii
prelucrarea materialelor, în chirurgie ca bisturiu dar şi în industria confecţiilor, la croirea
stofelor, în informatică sau în redarea sunetului, ca cititor de CD (Compact-Disc).
 sunt contagioase, în sensul că implică transfer de la o ramură industrială la alta, iar acesta se
face extrem de repede. Modificarea Modificarea
Nevoia pentru
 sunt combinatorii, ceea ce înseamnă că pentru a putea fi utilizate trebuie făcut apel la un afaceri
inovare
clienţilor
ansamblu de asemenea tehnologii. De exemplu CD-PLAYER-ul reuneşte tehnologia laser cu

cea a prelucrării numerice a semnalului.
 sunt expansive, apariţia şi utilizarea lor determină apariţia şi utilizarea altor tehnologii şi mai Intensificarea
concurenţei
noi. De exemplu, sistemul de frânare ABS a condus, repede, la apariţia suspensiilor active.
 sunt complexe şi costisitoare, cu alte cuvinte necesită un personal cu înaltă calificare care
trebuie să dispună de mijloace sofisticate (deci scumpe). Ca urmare, asemenea tehnologii pot
pătrunde pe piaţă doar atunci când aceasta este suficient de deschisă şi de receptivă.
 sunt creatoare de valoare adăugată mare, presupun un aport însemnat de inteligenţă şi mai
puţin de materie şi energie.
Sursa: Băloiu, L., Frăsineanu, I. (2004): Inovarea în economie, Editura Economică
7
8
Modelul inovării distruptive
Se estimează ca aproximativ 65-75%

din toate produsele noi introduse pe
piețe nu reușesc.
De ce?
Deoarece firmele inoveze mai rapid decât

se schimbă viața clienților.
Ca urmare, cele mai multe organizații

produc produse care sunt prea complexe,
prea scumpe și prea incomode pentru
mulți clienți.
Prin urmărirea firmele deschide

involuntar ușa pentru noii intrați pe piață
care oferă "inovații disruptive" - mai
simple, mai convenabile și produse cu
costuri mai reduse pentru acei clienți care
nu au nevoie pentru a ține pasul cu ritmul
accelerat de inovare.
IN TIMP INOVAREA DISTRUPTIVA

POATE DUCE LA INLOCUIREA SAU
MODIFICAREA TEHNOLOGIEI
EXISTENTE
9
10
Microscopul din hârtie
Un profesor de bioinginerie de la Universitatea Standford a creat un microscop din hârtie

ale cărui costuri de producție ajung la 50 de cenți (aproape doi lei).
Manu Prakash este inventatorul microscopului origami, denumit Foldscope. El speră că

invenția lui va ajuta la ușurarea procesului de detectare a bolilor precum malaria, boala
somnului, schistosomioza sau boala Chagas.
Asta ar putea reduce răspândirea respectivelor boli. Pentru fiecare dintre aceste boli,
bioinginerul a realizat câte un microscop specializat, existând, in total, 12 modele.
Este microscopul de hârtie un

exemplu de inovare distruptivă?
Argumentați răspunsul?
Pentru a afla mai multe urmăriţi înregistrarea video.

http://www.ted.com/talks/manu_prakash_a_50_cent_microscope_that_folds_like_origami?utm_sou
rce=direct-on.ted.com&utm_campaign=&utm_content=awesm-
publisher&utm_medium=on.ted.com-facebook-share&awesm=on.ted.com_g05cG
11
Tehnologia Gilette
Produsul Gillette Fusion ProGlide încorporează o serie de tehnologii:
 Lamele de ras Gillette Fusion au fost reproiectate pentru a obține cele mai subțiri și fine
lame de ras create vreodată de Gillette.
 Stabilizatorul de lame menține o distanță optimă între lame, lăsându-le să se muleze pe
conturul neregulat al feței.
 Dispozitiv care îndepărtează excesul de spumă pentru a asigura contactul optim dintre lamă
și piele, oferind astfel un bărbierit confortabil.
 O Bandă Lubrifiantă mai mare™ impregnată cu uleiuri minerale și polimeri lubrifianți care
permite aparatului de ras să alunece fin pe piele în repetate rânduri.
 Lama pentru precizie, care permite bărbieritul zonelor dificile, a fost reproiectată. Acțiunea
ei este completată de un sistem tip pieptene ce aliniază firele mai lungi pentru o tăiere
Se merită a fi cumpărat un astfel de
uşoară precum şi de o serie de mici spaţii deschise pentru o curăţare uşoară a aparatului.
produs în detrimentul unui produs
 Micro pieptenele (caracteristic exclusiv aparatelor ProGlide Power) ajută la poziţionarea
mult mai simplu?
firelor de păr şi la ghidarea acestora spre lame.
 Un Mâner reproiectat care are mai multe striaţii și canale fine de cauciuc ce permit
La ce trebuie să fie atent
scurgerea apei și asigură un control mai bun în condiţii de umiditate.
producătorul când lansează un
Preţul recomandat pentru aparatul de ras Gillette Fusion ProGlide este de 25.9 lei, iar pentru astfel de produs?
Gillette Fusion ProGlide Power (cu vibraţii) este de 47.2 lei.
http://www.youtube.com/watch?v=xL36MHuU63M
12
MOMENTUL 1
Conceptele de tehnologie și inginerie
Tehnologia este ansamblul metodelor, proceselor, operațiilor făcute sau aplicate asupra
materiilor prime, materialelor și datelor pentru realizarea unui anumit produs industrial sau
comercial.
Tehnologia este un ansamblu complex de cunoștințe, mijloace și know-how, folosite combinat

pentru o producție.
Tehnologiile sunt, de regulă, rezultatul activităților de cercetare-dezvoltare care urmăresc să

utilizeze în practică invențiile, inovațiile și în general descoperirile, pentru crearea de produse sau
servicii.
Ingineria implică imaginație, judecată și aplicarea cunoștințelor umane existente pentru a crea
sau folosi tehnologia în mod util și eficient.
13
MOMENTUL 1
Componentele tehnologiei
1. Componenta "produse fizice încorporate în obiecte" care ajută la crearea unui produs sau
pentru oferta unui serviciu; această componentă controlează toate operațiunile de transformare
fizică. Exemple: echipamente, laboratoare, instrumente, dispozitive, mașini, utilaje etc.
2. Componenta "abilități umane încorporate în persoane" care califică capabilitățile

tehnologice individuale, ca de exemplu abilități de proiectare, cunoștințe tehnice, expertiză,
creativitate, experiență etc. Această componentă indică nivelul de competență al persoanelor.
3. Componenta "cunoștințe codificate, încorporate în înregistrări " de exemplu, parametri de

proiectare, specificații, schițe și desene, manuale de operare, de mentenanță și de service.
4. Componenta "competențe organizaționale" descrie capabilitățile organizației care derivă

din structura sa și procesele care determină modul cum operează organizația.
De exemplu: metode și tehnici de organizare, legături interne și externe de cooperare, cadrul
organizațional.
14
MOMENTUL 1
Categorii de tehnologii
În general, tehnologiile industriale aparțin uneia dintre următoarele cinci categorii sau pot fi o
combinație a acestora:
1. Tehnologii pentru producerea unor produse (deci productive) sub formă de unități discrete,
de exemplu, mașini sau componente de mașini, dispozitive etc. precum și a unor produse cu
structură sau proprietăți aproximativ identice, măsurate în unități volumetrice: minereuri,
sticlă, ciment, sodă caustică, uleiuri vegetale, substanțe farmaceutice etc.;
2. Tehnologii care ameliorează proprietățile, caracteristicile sau calitatea produsului, pentru
a crea avantaje în privința costului, comodității, performanței sau siguranței; de exemplu sarea
alimentară, încapsularea substanțelor farmaceutice etc.;
3. Tehnologii care produc unul sau mai multe efecte speciale (tratament fizico-chimic), de
exemplu: galvanizarea, acoperiri metalice sau nemetalice ale metalelor, ignifugarea și
vopsirea țesăturilor, sterilizarea și pasteurizarea laptelui etc.;
4. Tehnologii care modifică un proces de producție sau un sistem de fabricație, pentru a
aduce unele avantaje sau impacte, de exemplu automatizarea, computerizarea sau robotizarea
proceselor și operațiilor tehnologice, celule de fabricație etc.;
5. Tehnologii pentru producerea de servicii tehnice, de exemplu tehnologii de proiectare a
produselor sau proceselor, de dezvoltare a unor software, tehnici de modelare și simulare a
proceselor etc.
15
MOMENTUL 1
Clasificarea tehnologiilor
Au fost propuse numeroase clasificări ale tehnologiilor.

1. Tehnologii de bază sunt tehnologii esențiale care au permis întreprinderii să intre în afaceri,
însă în prezent nu conduc la vreun avantaj concurențial identificabil, pentru că sunt larg
disponibile prin echipamente de fabricație și furnizori, pentru toți concurenții. Tehnologiile de
bază rămân neschimbate pe durata de viață a produsului;
2. Tehnologii-cheie oferă avantaje identificabile, clare, asupra unuia sau a mai multor
concurenți. Aceste tehnologii sunt speciale pentru companie, de exemplu, protejate prin
brevete de invenție și sunt utilizate pentru a diferenția produsele firmei față de concurenți.
Exemple: materiale compozite, electronica pentru automobil, construcții aerodinamice pentru
automobile, televiziunea digitală etc.;
3. Tehnologii emergente sunt tehnologii incipiente, aflate încă în dezvoltare, al căror impact
competițional va fi probabil ridicat. Pot avea o semnificație strategică pe termen lung, prin
înlocuirea tehnologiilor curente, cu potențialul de a deveni tehnologii-cheie. Exemple:
ceramica pentru componente din motoare de automobil, nanotehnologii, biotehnologii etc.;
4. Tehnologii embrionare sunt în fază timpurie de cercetare, au impact concurențial

necunoscut, însă sunt promițătoare. Pentru aceste tehnologii nu există încă aplicații
industriale, în momentul analizei, sunt în stadiul de prototip de laborator.
16
MOMENTUL 6
Noile tehnologii - Senzori lichizi
Conform specialiştilor, următoarea tehnologie care ne va schimba complet viaţa este reprezentată
de senzorii lichizi capabili să înregistreze anumite gesturi şi să ofere o uşurinţă în navigare pe
diferitele device-uri fără a mai fi nevoie de ecranele cu care suntem obişnuiţi.
Închipuiţi-vă ca sunteţi la jogging şi vreţi să schimbaţi melodia pe care o ascultaţi fără a va opri
sau întrerupe din exerciţii. Ei bine, cu viitorul mod de interacţiune lichid veţi putea să faceţi asta,
spre exemplu, apăsând uşor pe braţ. Mai mult, uşile apartamentului vor putea fi deschise prin
introducerea degetului arătător într-o fantă concepută special, fantă care va recunoaşte imediat
proprietarul şi îi va permite accesul.
Tehnologia, în cazul echipamentelor electronice, nu include nici cabluri şi nici console sau ecrane
speciale. În privinţa tehnologiei s-au arătat deja interesaţi să o achiziţioneze departamente de
dezvoltare de la Apple şi de Samsung.

http://www.itplay.ro/stiri/stiinta/urmatorul-pas-in-tehnolgie-senzorii-lichizi-2509.html
17
MOMENTUL 6
Noile tehnologii - Biometria
Biometria reprezintă un complex de metode automatizate destinate identificării unei persoane

folosind unele caracteristici biologice sau comportamentale ale acesteia, știut fiind faptul ca unele
dintre aceste caracteristici o pot identifica în mod unic.
Caracteristicile biometrice pot fi împărțite în două clase principale:
 Fiziologice, sunt legate în general de formele corpului. Exemplele: amprente, geometria
mâinii, recunoașterea feței, recunoașterea irisului, ADN, odor/miros.
 Comportamentale, sunt legate de comportamentul unei persoane. Exemple: ritmul tastării,
mers și voce.
Un utilizator se poate autentifica, deci poate fi identificat, pe baza a trei aspecte:

• un obiect pe care îl deține (cheie, cartela);
• cunoștințe secrete (parole, coduri PIN)
• trăsături anatomice (amprente digitale, forma feței, amprenta vocala).
Numiți trei situații în care tehnologia biometrică ar ajuta la rezolvarea unor probleme sau
dificultăți resimțite de o instituție de învățământ superior?

http://www.youtube.com/watch?v=rO2vrpMemWk
18
MOMENTUL 6
Aplicație - Nevoia de a inova în domeniul reţelelor de socializare
Câţiva cercetători ai Universităţii din Barcelona împreuna cu un departament de Psihologie a

Universităţii Princeton au dezvoltat un software capabil de a anticipa cu o precizie de 90% dacă
persoana cu care comunicaţi online sau prin intermediul reţelelor de socializare reprezintă un risc
pentru dumneavoastră.
Aplicaţia software face respectivele deducţii pe baza caracteristicilor faciale în urma analizei
fotografiei personajelor pe care le doriţi "analizate". Pe scurt, aplicaţia foloseşte o ramură a
inteligenţei artificiale ce foloseşte exemple pentru a dezvolta anumite moduri de lucru ale
psihologilor şi a avertiza asupra diferitelor comportamente. Astfel, aceasta vă poate spune despre
o cunoștinţă online dacă este:
 atractivă,
 competentă,
 de încredere,
 dominantă,
 medie,
 înfricoşătoare,
 extrovertită,
 ameninţătoare,
 simpatică.
Sursa:www.itplay.ro
19
MOMENTUL 6
Noile tehnologii - Metamaterialele
Metamaterialele sunt aliaje de metale care sunt aranjate într-o structură ce are deschideri mai mici
decât lungimea de undă pe care circulă fotoni de lumină, între 400 şi 700 de nanometri. Lumina
nu poate trece prin lucruri care sunt mai mici decât lungimea de undă pe care o are aşa că evită
acel obiect. Cum ochiul uman vede obiectele din jur, tocmai pentru că lumina este reflectată şi se
refractă prin anumite obiecte, în absenţa acestor fenomene orice devine invizibil.
Aceste materiale cu structura lor încâlcită „curbează” undele electromagnetice într-un mod care
nu poate fi realizat de materialele naturale. Cercetătorii studiază metamaterialele pentru
potenţialul lor de a produce învelişuri invizibile – materiale ce refractă lumina pentru a masca
obiecte aflate în plină vedere şi „super lentilele” (efectul de Fata Morgana)
Dificultăţile pe care le ridică elaborarea unei asemenea tehnologii sunt deosebite și rezultatele sunt
încă la început.

http://www.youtube.com/watch?v=_JpMJTJXf28
20
MOMENTUL 6
Aplicație - Pelerina invizibilă
Oamenii de știință lucrează în permanență la noi și noi tehnologii pentru a ajuta lumea sa
evolueze. De câțiva ani ei lucrează la pelerina care te ajută sa devii invizibil. Pentru a deveni una
cu peisajul ai nevoie de o camera de filmat, un proiector și haina respectiva. Aceasta dă iluzia
invizibilității, însă se bucură de un mare succes.

http://www.youtube.com/watch?v=PD83dqSfC0Y&feature=fvwp&NR=1
21
MOMENTUL 6
Noile tehnologii - Materialele inteligente
Materialele inteligente sunt materiale care posedă abilități pentru a-și schimba proprietățile într-o
manieră specifică cu un răspuns specific la stimulii de intrare.
Stimulii ar putea fi: presiunea, temperatura, câmpul electric și câmpul magnetic, radiațiile chimice
sau radiațiile nucleare. Prin asocierea schimbărilor proprietăților fizice, se poate schimba forma,
rigiditatea, vâscozitatea sau vibrația.
Aplicațiile materialelor inteligente sunt numeroase:
 controlul geometriei aripilor de avion, a palelor de elicopter și a elicelor sau velaturii
navelor prin ameliorarea aero- sau a hidrodinamicii în scopul reducerii/suprimării
vibrațiilor produse de curenții turbionari din aer sau apă;
 chirurgie (filtre sangvine, mușchi, membre și organe artificiale), ortopedie (implanturi) sau
oftalmologie (retina artificială);
 monitorizarea continuă a stării de sănătate (toalete inteligente care analizează dejecțiile,
avertizând depășirile limitelor admise);
 controlul atmosferei din incinte (umiditate, nivel de oxigen, etc.)
 controlul distribuției și dozării medicamentelor;
 reducerea “semnăturii” (zgomotului) torpilelor etc.

http://www.youtube.com/watch?v=i6n8cpLKzHE
22
MOMENTUL 6
Noile tehnologii - Imprimanta 3D
Imprimarea 3D este un proces folosit de câteva decenii în industrie, unde mai poartă numele de
"prototipare rapidă". Această tehnologie a apărut în anii '80, fiind folosită iniţial de companiile cu
bugete masive, precum cele din industria aerospaţială, sau de echipele de Formula 1.
Acestea funcţionează într-un mod similar imprimantelor obişnuite, folosind în loc de cerneală
diferite materiale (de la plastic la argint sau chiar la titaniu) pe care le imprimă în straturi
succesive, construind astfel un obiect.
Avantaje:
 producerea într-un timp foarte scurt a unui prototip;
 testarea şi remodelarea rapidă a diferitelor prototipuri, ceea ce conduce la reducerea
considerabil a timpului necesar pentru a trece de la etapa de prototip la cea de produs finit;
 capacitatea de a produce forme imposibil de creat cu ajutorul tehnicilor de producţie în masă.
 realizarea chiar de produse finite.
Imprimantele 3D folosite în industrie costă până la un milion de dolari, kiturile destinate

producţiei de obiecte la scară mică pot fi achiziţionate la preţuri începând de la 1.300$.

http://www.digi24.ro/stire/DIN-INTERIOR-Cat-de-pregatita-e-Romania-pentru-Noua-revolutie-
industriala_79165
23
MOMENTUL 6
Conceptul de proces tehnologic
Un proces este un ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă elemente
de intrare în elemente de ieșire.
Procesul tehnologic reprezintă ansamblul de operații mecanice, fizice, chimice, care prin
acțiune simultană sau succesivă transformă materiile prime în bunuri sau realizează
asamblarea, repararea ori întreținerea unui sistem tehnic.
Procesul de producție cuprinde totalitatea proceselor folosite pentru transformarea

materiilor prime și a semifabricatelor în produse finite, pentru satisfacerea necesităților
umane.
24
MOMENTUL 6
Conceptul de proces de producție
Procesul de producție cuprinde diferite categorii de procese:

 procese tehnologice de bază
 procese auxiliare
 procese de servire
 procese anexe.
Procesele tehnologice de bază sunt cele care contribuie direct la realizarea produselor finite, prin
transformarea intrărilor în ieșiri; acestea sunt "procese de transformare" care transformă
resursele de intrare în produse intermediare sau produse finite. În cazul produselor predominant
mecanice, procesele tehnologice sunt: elaborarea semifabricatelor (prin turnare, forjare, sudare,
formare etc.), procese de prelucrare, procese de asamblare, procese de control etc.
Procesele auxiliare și procesele de servire asigură pregătirea, respectiv servirea proceselor de

bază; acestea includ de exemplu: transportul materialelor și produselor în procesul de producție,
fabricarea sculelor și dispozitivelor, repararea și întreținerea utilajelor tehnologice etc.
Procesele anexe constau în valorificarea resurselor reziduale rezultate în producție: colectarea

deșeurilor, regenerarea emulsiilor etc.
25
MOMENTUL 6
Documentația tehnologică
Procesele tehnologice sunt descrise și reprezentate grafic într-o serie de documente tehnologice,
cum sunt:
Nomenclator care include evidența elementelor componente ale produsului, în vederea

urmăririi fabricației, întocmirii consumurilor specifice sau a listei de materiale etc.;
Itinerar tehnologic cuprinde stabilirea pe întreprindere a succesiunii secțiilor sau atelierelor

care participă la fabricarea componentelor produsului;
Fișă tehnologică - formular specific care cuprinde toate indicațiile pentru executarea
operațiilor unui proces tehnologic, pentru o anumită piesă;
Plan de operații - stabilește desfășurarea procesului tehnologic, cu indicarea tuturor datelor

necesare executării operațiilor pe faze. Se elaborează plane de operații pentru prelucrări
mecanice, pentru tratamente termice, pentru procese tehnologice de turnare etc.
26
MOMENTUL 6
Documentația tehnologică
Tehnologie de control al calității este inclusă în fișa de control, cuprinde toate datele referitoare
la tehnologia de verificare a produsului;
Desen de execuție pentru semifabricat: stabilirea formei, dimensiunilor, materialului și a altor

condiții tehnice pentru semifabricatele pieselor executate prin procedee de turnare, matrițare etc.;
Desene de execuție pentru scule, dispozitive, verificatoare;
Fișă de consum specific de materiale - document tehnologic care stabilește consumul de

materiale necesare pentru fabricarea unității de produs;
Lista utilajelor include evidența centralizată a utilajelor (mașinilor) necesare fabricării

produsului;
Documentație pentru piese prelucrate pe mașini-unelte cu comandă numerică: scheme de

reglaj, fișa de programare etc
Fișă pentru calculul normei de timp (de muncă) se întocmește în vederea stabilirii tehnico-
științifice a normelor de timp pentru fazele de lucru indicate în planul de operații;
27
MOMENTUL 6
Norma de timp este timpul stabilit unui executant care are calificarea corespunzatoare si lucreaza cu
intesitate normala pentru efectuarea unei unitati de lucrare, unui produs, in conditii tehnice si
organizatorice precizate.
Componentele normei de timp sunt:

a) timpul de pregatire si incheiere - se determină pentru toată seria (lotul) de piese.
El este consumat de operatorul uman înaintea efectuării lucrării pentru crearea condiţiilor necesare
executării acesteia, precum şi după terminarea ei, pentru încheierea lucrări;
b) timpul operativ, format din:
- timp de baza - este timpul în care are loc prelucrarea nemijlocită a semifabricatului şi care depinde doar
de sistemul tehnologic (maşină).
- timp ajutator - timp in cursul caruia nu se produce nici o modificare cantitativa sau calitativa a
obiectului muncii, dar in care executantul trebuie sa efectueze miscarile necesare sau sa supraveghere
utilajul, pentru ca modificarea sa poata avea loc. Din timpul ajutator face parte si timpul afectat trecerilor
de la un loc de munca la altul (timpul de trecere) in cazul lucrului la mai multe masini.
c) timp de deservire a locului de munca, format din:
- timp de deservire organizatorica - Se refera la mentinerea in stare de lucru a locului de munca. Este
timpul in cursul caruia executantul asigura, pe intreaga perioada a schimbului de munca, organizarea,
aprovizionarea si ingrijirea locului de munca;
- timp de deservire tehnica - care include timpul pentru ungerea unor organe de masina, realizarea unor
reglaje constructive, ascutirea sculelor si schimbarea lor, etc.;
d) timp de intreruperi reglementate, format din:
- timp de odihna si necesitati fiziologice;
- timp de intreruperi conditionate de tehnologie si de organizarea muncii - este rezervat reglarii
periodice a utilajelor, inlocuirea unor materiale tehnologice care se uzeaza, etc..
28
1
CAPITOLUL V: Dezvoltarea de produse noi
Structură:
 Momentul 1: Definirea produsului nou
 Momentul 2: Modificarea ciclului de viață al produsului - Uzura morală planificată
 Momentul 3: Conceptul de produs
 Momentul 4: Testarea conceptelor de produs și alegerea conceptului optim
 Momentul 5: Elaborarea strategiei de marketing și analiza economică
 Momentul 6: Dezvoltarea produsului
 Momentul 7: Marketingul de testare
 Momentul 8: Comercializarea produsului
 Momentul 9: Metodologie referitoare la procesul de dezvoltare de produse noi
 Momentul 10: Hub de prototipare - NOD makerspace

2
MOMENTUL 1
Definirea produsului nou
Tipurile de produse noi pot constitui:

 îmbunătățiri și revizuiri ale produselor existente;
 extinderi ale liniilor de produse existente deja în desfacere;
 produse noi pentru firmă sau noi linii de produse;
 repoziționări de produse: produse existente, adaptate pentru noi utilizări sau aplicații;
 produse complet noi: produse noi pe plan mondial, inovative;
 reduceri de costuri: produse noi care oferă clienților performanțe similare, însă la costuri mai scăzute.
3
MOMENTUL 2
Modificarea ciclului de viață al produsului
Asistăm în zilele noastre la comprimarea ciclului de viață al produsului.

Curba I reprezintă curba momentelor descoperirilor fundamentale care au marcat evoluţia domeniului respectiv, iar curba II
reprezintă curba momentelor realizării practice (ale inovărilor tehnologice). Durata scursă între momentul descoperirii şi cel al
inovării s-a scurtat pe măsură ce ne apropriem de zilele noastre.
I II
Domenii ale stiintei
Tehnologia
integrata
Conductibilitatea
Radio
Telefonia
Timp
1800 1900 2000
Evolutia duratei scurse intre momentul descoperirii fundamentale si

momentul aplicarii in practica a descoperirii
Regula: 10/10 → 1/1
nr. de ani necesari dezvoltării unei tehnologii / nr. de ani până când aceasta devine tehnologie de masă
4
MOMENTUL 2
Modificarea ciclului de viață al produsului

Uzura morală planificată
Uzura morală planificată este o politică de marketing care influențează modul de proiectare
și construcție a produselor. Prin uzura morală planificată producătorii limitează deliberat
durata de viață a produselor mult sub capacitățile reale tehnologice. În acest fel se asigură
cererea continuă pentru mai multe produse și, prin urmare, crește profitul pe termen lung
al producătorilor.
Cea mai extremă formă de uzură planificată este cea în care producătorul programează o
durată de viaţă precisă în dispozitivele sale. Unii producători de carduri de memorie
pentru aparate de fotografiat sau telefoane limitează numărul de fotografii sau clipuri video
posibile. Peste o anumită cifră, cardul nu mai poate fi utilizat. Acest lucru este valabil şi
pentru imprimante. Unele sunt programate să se oprească din funcţionare după un anumit
număr de printări.
A se urmări înregistrarea video:

http://www.filmedocumentare.com/piramida-deseurilor/
5
MOMENTUL 3, PASUL
Conceptul de produs
O idee atrăgătoare trebuie dezvoltată sub forma unui concept de produs.
O idee de produs este o idee de produs posibil de realizat, pe care firma este capabilă să-l
ofere pe piaţă.
Un concept de produs este o versiune detaliată a ideii de produs, enunţată în termeni care
să aibă relevanţă pentru consumatori. (ce este produsul, cum arată, cum funcționează, ce
avantaje importante aduce, cui se adresează etc.)
Exemplu de concept de produs: Un automobil electric cu pile de combustie, eficient, de tip

compact, uşor de condus şi cu patru locuri. Această minune a înaltei tehnologii
funcţionează cu metanol, asigurând un mijloc practic şi sigur de transport, care este practic
nepoluant. Atinge 145 de kilometri pe oră şi, spre deosebire de automobilele electrice cu
baterii, nu are niciodată nevoie de reîncărcare. Complet echipat, se vinde la preţul de
20 000 $.
De regulă, o firmă dezvoltă mai multe concepte de produs.
Prezentarea conceptelor:
 descriere în cuvinte sau imagini (variantă simplificată),
 prezentare mai concretă şi materială a conceptului va spori fidelitatea rezultatelor
testării.
Sursa: Kothler, Ph., Armstrong, G. Principiile Marketingului. Editura Teora, 2008

6
CONCEPTE DE PRODUS
7
MOMENTUL 3, PASUL 2
Conceptul de produs
Ce concept de produs credeți că aveți în față, cu cine seamănă și cine credeți că l-a realizat ?
Cum l-ați descrie?
MOMENTUL 1, PASUL 1
8
MOMENTUL 3, PASUL 3
Conceptul de produs
"2014 Dacia 1300 Concept are la bază clasica Dacia 1300 produsă la Mioveni în anii '70. S-au
păstrat toate elementele de pe maşina originală: elementele cromate, grilele, forma farurilor şi a
stopurilor, amplasarea buşonului de benzină. S-au îmbinat chiar şi jantele într-o maşină nouă,
maşina care şi-ar dori să se plaseze în clasa de lux, printre modele ca Audi A7, Mercedes S-Klasse
şi ajungând chiar până la Porsche Panamera". Conceptul are lungime de 5,1 metri şi o lăţime de
2 metri, cumulate cu linii de design agresive, foarte pronunţate, dar care păstrează totodată
aspectul clasic. Pentru interior, s-a renunţat la bancheta din spate, imprimând-se o configuraţie
cu patru locuri. "
Realizatorul
Alexandru Bogdan Mariş este student în anul IV la Universitatea Transilvania din Braşov, mai
exact la Facultatea Design de Produs şi Mediu, secţia Design Industrial.
A început ca orice tânăr, cu paşi mici, prin desene pe hârtie, apoi trecând la Photoshop pentru a
deveni ulterior specializat în programe de modelare asistate de calculator, precum 3Ds Max.
Munca lui Alex a dat roade în 2009, când tânărul student a definitivat proiectul Dacia Logan
Coupé, un "mic succes" care l-a impulsionat şi mai tare.
"Am hotărât că trebuie să îmi adun toate cunoştinţele în materie de design auto şi modelare
virtuală într-un concept mult mai bine gândit şi pus la punct. Astfel au apărut primele idei
pentru o readucere la viaţă a celebrei Dacia 1300, un proiect care avea să se întindă pe o
perioadă de 3 ani".

http://www.promotor.ro/masini-noi/concepte-auto/creatie-pur-romaneasca-dacia-1300-concept-
2014-11816015
9
MOMENTUL 4
Testarea conceptelor de produs și alegerea conceptului optim
Testarea conceptelor urmărește:

 reacţiei consumatorilor faţă de concept,
 predicţia ratei de încercare în cazul lansării pe piaţă a produsului,
 identificarea unor posibile neajunsuri ale conceptului în vederea eliminării/îmbunătăţirii,
 alegerea celui mai performant concept.
Consumatorii pot să reacționeze la un concept de produs răspunzând la întrebări de genul:
1. Înţelegeţi la ce se referă conceptul de produs......testat?

2. Credeţi că afirmaţiile care se fac despre performanţa acestui produs sunt adevărate?
3. Care sunt principalele avantaje ale acestui produs în raport cu cele ale unui produs standard?
4. Considerați că avantajele prezentate sunt clare și verosimile?
5. Considerați că produsul rezolvă o problemă sau satisface o nevoie pentru dumneavoastră?
6. Există alte produse care vă satisfac în prezent această nevoie și de care sunteți mulțumit?
7. Ce îmbunătăţiri aţi sugera în privinţa caracteristicilor acestui produs?
8. Pentru ce tipuri de utilizări aţi prefera un astfel de produs, în locul unui produs convenţional?
9. Care ar fi preţul pe care l-aţi considera rezonabil pentru acest produs?
10. Cine s-ar implica în decizia dumneavoastră de a cumpăra un asemenea produs?
11. Cine ar folosi acest produs, când și cu ce frecvență?
12. Este prețul rezonabil, în raport cu valoarea oferită?
13. Aţi cumpăra un asemenea produs? (în mod sigur da, probabil, probabil că nu, în mod sigur nu)
Testarea conceptelor se realizează de regulă prin cercetarea cantitativă.

10
MOMENTUL 5
Elaborarea strategiei de marketing și analiza economică
Elaborarea strategiei de marketing presupune:
 Identificarea tipului de cumpărător (segmentarea pieței);

 Poziţionarea planificată pentru produsul cel nou pe baza avantajelor aduse;
 Obiectivele de vânzare, cotă de piaţă și eventualele pierderi în primul an, cotele de piață şi
ratele de profit pentru primii câţiva ani;
 Prețul de vânzare pentru diverse variante pentru primul an;
 Politica de reduceri și distribuția pentru primul an;
 Bugetul de marketing pentru primul an accent pe reclamă, studii de marketing pentru a afla
cine cumpără și în ce măsură se declara satisfăcuți acești clienți);
 Obiectivele pe termen lung în materie de vânzări și profit, stabilirea unei rentabilități a
investiției;
 Strategia mixului de marketing pe termen lung (produs, preț, promovare, distribuție-
plasament).
Analiza economică se referă la studierea previziunilor de vânzare, costuri şi profit pentru un

produs nou, în ideea de a verifica dacă acestea satisfac obiectivele companiei. Dacă răspunsul este
afirmativ, produsul poate trece în etapa de dezvoltare. Se fac:
 studii privind evoluţia din trecut a vânzărilor la unele produse similare;
 estimării pesimiste, probabile și optimiste referitoare la vânzări, costuri și profit pentru a
evalua gradul de risc.

11
MOMENTUL 6, PASUL 1
Dezvoltarea produsului
În cazul în care trece de testul analizei economice, conceptul va intra în etapa de dezvoltare a
produsului. Compartimentul de cercetare-dezvoltare sau cel de proiectare tehnică transformă
conceptul de produs într-un produs fizic. Cresc considerabil fondurilor investite.
Se realizează și se testează unul sau mai multe variante fizice ale produsului. Se urmărește
realizarea unui prototip care să-i satisfacă pe consumatori și care să poată fi realizat repede și in
limitele de cost ale bugetului prevăzut. Tehnologia sofisticată a realităţii virtuale poate să
accelereze acest proces.
Boeing a proiectat în întregime pe calculator modelul de avion Boeing 777. Inginerii, proiectanţii şi
peste 500 de furnizori au proiectat avionul pe o reţea de calculatoare specială, fără a desena nici
măcar o singură planşă pe ozalid. Partenerii erau conectaţi cu ajutorul unui extranet, care le
oferea posibilitatea să comunice de la distanță. Un „mecanic" generat pe calculator „urca" la
bordul prototipului tridimensional de pe ecranul monitorului, pentru a se putea vedea cât de dificil
i-ar fi unui mecanic de întreţinere real să aibă acces ia diversele componente ale avionului.
Modelarea computerizată le-a permis inginerilor să depisteze erori de proiectare care ar fi rămas
neobservate până în momentul în care cineva ar fi început lucrul la prototipul fizic. Eliminarea
consumului de timp şi de bani aferent construirii de prototipuri fizice a dus la diminuarea în
procent de 60-90 la sută a duratei de dezvoltare şi a ratei de rebut şi refacere.
Sursa: Kothler, Ph. Managementul Marketingului . Editura Teora, 2005

12
MOMENTUL 6, PASUL 2
Dezvoltarea produsului
Când prototipurile sunt gata, trebuie supuse unor riguroase teste funcţionale şi teste pe client.
Testarea alfa este numele dat testării produsului în interiorul firmei, pentru a vedea cum se
comportă în cazul unor aplicaţii diferite.
După perfecţionarea, compania trece la testarea beta, în cadrul căreia o serie de clienţi se
angajează să utilizeze prototipul şi să comunice firmei opiniile şi sugestiile lor.
Testarea beta se dovedeşte deosebit de utilă atunci când:

 clientela potenţială este eterogenă,
 potenţialele aplicaţii ale produsului nu sunt în întregime cunoscute,
 cumpărarea produsului implică participarea mai multor factori de decizie,
 se caută opinii de autoritate din partea adoptanţilor timpurii.
La Shaw Industries există angajaţi sezonieri plătiţi cu 5 $ pe oră ca să meargă înainte şi înapoi pe
cinci şiruri lungi de covoare, timp de opt ore pe zi, parcurgând în medie 20 de kilometri fiecare.
Unul dintre sezonierii mai vechi a ajuns să citească trei romane poliţiste pe săptămână, în timp ce
se plimbă pe covoare, şi în doi ani de zile a slăbit 18 kilograme. Shaw Industries contorizează paşii
făcuţi pe covoare şi consideră că 20.000 de paşi corespund unei uzuri fizice medii de câţiva ani.
Cei de la Apple Computer încearcă să-şi imagineze tot ce poate fi mai rău despre cumpărătorii
calculatoarelor portabile, supunându-le la o sumă întreagă de „catastrofe": varsă peste ele Pepsi şi
alte băuturi acidulate, le stropesc cu maioneză şi le coc în cuptoare la temperaturi de peste 60 de
grade Celsius, ca să simuleze condiţiile dintr-un portbagaj de automobil.
Sursa: Kothler, Ph. Managementul Marketingului . Editura Teora, 2005

13
MOMENTUL 7
Marketingul de testare
Produsul şi programul de marketing sunt introduse și testate într-un context mai apropiat de
realitate.
Testarea pe piețe standard

 firma identifică un mic număr de oraşe reprezentative pentru testare,
 se duce o campanie completă de marketing în aceste oraşe,
 se apelează la audituri de magazin, la anchete în rândul consumatorilor şi al distribuitorilor.
 Încă cea mai utilizată metodă dar are și dezavantaje: costisitoare și de lungă durată, unele teste
durează și trei-cinci ani, concurenții pot să vadă rezultatele testării și chiar să le influențeze.
Testarea pe piețe controlate

 prin firme de cercetare care administrează paneluri controlate de magazine, adică magazine
reprezentative ai căror proprietari acceptă, contra unei taxe, să se aprovizioneze cu produse
nou-introduse pe piaţă.
 se urmărește comportamentul individual al consumatorului pe tot traseul de la receptorul TV
la casa de marcat din supermarket.
Testarea pe piețe simulate

 compania sau firma de cercetare alege un eşantion de consumatori (30-40), cărora le arată mai
multe reclame sau acţiuni promoţionale pentru diverse produse, inclusiv cel testat.
 după ce li se înmânează o mică sumă de bani, consumatorii sunt invitaţi într-un magazin real
sau de laborator, unde pot să păstreze banii sau să-i cheltuiască pe produse.
 se notează câţi consumatori cumpără produsul cel nou şi câţi cumpără mărci concurente.
 poate fi considerată ca o testare prealabilă și dacă rezultatele sunt extrem de pozitive produsul
poate să fie introdus fără nici o altă testare.
14
MOMENTUL 8
Comercializarea produsului
Compania care lansează un produs nou trebuie să decidă:

 momentul introducerii. Dacă noul produs va afecta vânzările celorlalte produse ale firma, s-ar
putea ca introducerea lui să fie amânată sau dacă economia ţării este în regres, compania s-ar
putea să aştepte încă un an până să-l lanseze pe piaţă.
În raport cu o firmă concurentă, firma are de ales între trei variante:
 Intrare grăbită
 Intrare în paralel
 Intrare ulterioară
"Canibalizarea" presupune că un produs al companiei X va fi înlocuit de un alt produs cu

caracteristici similare al aceleiași firme, astfel firma X își face rău de una singură. În general,
procedeul nu este conștientizat de firme în momentul proiectării unor noi produse.
Prin "canibalizarea" propriilor produse, Apple s-a asigurat de faptul că după ce consumatorii se vor
plictisi de unul din produsele sale, îl vor înlocui cu un alt produs, tot marca Apple, astfel pierderile
companiei fiind diminuate.
 unde va lansa produsul cel nou: într-un singur oraş, într-o regiune, pe piaţa naţională sau pe
piaţa internaţională.
Majoritatea îşi vor planifica o lansare desfășurată pe piaţă, introducând produsul în etape
succesive. În particular, firmele mici vor intra de regulă succesiv pe piaţa câte unui oraş sau a unei
regiuni atractive. Firmele mari, însă, s-ar putea să introducă modelele noi pe mai multe regiuni o
dată sau chiar pe toată piaţa naţională.

15
MOMENTUL 9 Structura procesului de dezvoltare de produse noi
PROCESUL DE DEZVOLTARE DE PRODUSE NOI

Dezvoltarea de produse noi este procesul general de creare și evaluare a strategiei, organizării,
generării conceptului de produs și de comercializare precum și proiectarea și construirea pentru
condiții de piață a unui nou produs.
Prin produs nou se înțelege:
 îmbunătățiri și revizuiri ale produselor existente;
DESCRIERE  extinderi ale liniilor de produse existente deja în desfacere;
CONCEPT
 produse noi pentru firmă sau noi linii de produse;
 repoziționări de produse: produse existente, adaptate pentru noi utilizări sau aplicații;
 produse complet noi: produse noi pe plan mondial, inovative;
 reduceri de costuri: produse noi care oferă clienților performanțe similare, însă la costuri
mai scăzute.
ETAPE DESCRIERE ETAPĂ
Etapa 1: Stabilirea metodei de identificare a nevoilor care va fi folosită (de ex. interviuri, focus grupuri,
Identificarea nevoii, tehnica SPIN).
stabilirea cerințelor
clienților şi Elaborarea documentaţiei pentru identificarea nevoilor.
propunere idee de
produs
16
Identificarea nevoilor prin discuţii cu părţile interesate (se vor avea în vedere nevoi actuale și
viitoare, precum și nevoi declarate sau ascunse). Pentru fiecare nevoie luată în discuție se are în
vedere:
 Cât de stringentă este nevoia;
 Frecvența de apariție a nevoii;
 Dacă există alte produse care vizează satisfacerea în prezent a nevoii;
Etapa 1:  Pe ce pun accent persoanele interesate în satisfacerea nevoii - identificarea cerințelor de
Identificarea nevoii, bază;
stabilirea cerințelor  Măsura în care produsele existente pe piață satisfac nevoia;
clienților şi  Care sunt sursele nemulțumirilor;
propunere idee de  Ce îmbunătăţiri ar sugera persoanele în cauză referitoare la produsele existente;
produs  Modul în care diverse idei de produs (printre care se găsește și viitoarea idee de produs a
dvs.) suscită interesul persoanelor intervievate;
 Care ar fi limita maximă de preț (sau intervalul de preț) pe care persoanele în cauză ar fi
dispuse să-l plătească pentru satisfacerea nevoii, în funcție de complexitatea soluției
oferite;
Concretizarea nevoilor prin observări proprii, de către firmă.
Întocmirea listei de nevoii identificate.
Analiza și prioritizarea nevoilor în funcție de:

 competența dovedită a firmei în rezolvarea unor nevoi similare,
 resursele de care firma dispune sau ar putea dispune,
17
 frecvența de apariție a nevoii,

 existența și de calitatea soluțiile propuse pe piață de competitori, efectele satisfacerii
pentru beneficiar,
 implicarea beneficiarului în rezolvarea problemei etc
Stabilirea nevoii (a grupului de nevoi) care se dorește a fi rezolvată.

Etapa 1:
Propunere idee de produs.
Identificarea nevoii,
stabilirea cerințelor
Identificarea segmentului de piaţă căruia i se va adresa produsul.
clienților şi
propunere idee de
Stabilirea clienților potențiali.
produs
Colectarea cerinţelor clienţilor potențiali.
Analiza cerinţelor clienţilor.
Definitivarea cerinţelor clienţilor:

1. cerințe de funcționalitate (performanță)
2. cerințe constructive (concepția, material şi greutate, dimensionale-geometrice,
tehnologice, manipulare-transport, asamblare, inspecție, acoperire şi protecţie)
3. cerințe de utilizare /consum (fiabilitate, mentenabilitate, durabilitate, întreținere,
conservare)
4. cerințe de posesie (cost al achiziției, intrare în posesie, consumuri specifice, cost al
exploatării)
18
5. cerințe de întreținere și service (cost întreținere, curățenie, garanție, service)

6. cerințe ergonomice (poziție și mișcare, ambianță, solicitare psiho-senzorială)
7. cerințe de protecția vieții (securitate, risc, toxicitate)
8. cerințe ecologice (poluarea aerului, apei, solului, biodegradabilitate)
9. cerințe estetice (formă, structură, stil, culoare, simetrie, proporție, armonie)
10. cerințe organoleptice (gust, miros, aromă, tactil)
Identificarea gradului de satisfacere a cerințelor de către produsele existente (se vor avea în
vedere atât variante de produs de succes, cât și eșecuri).
Stabilirea specificaților țintă pentru produs pe baza nevoilor transpuse în cerințe și analiza
produselor existente, ținându-se cont de limitările tehnice și tehnologice existente.
Definirea conceptelor de produs (prezentarea detaliata a ideii de produs prin cuvinte) - se vor
avea în vedere două concepte de produs și se va puncta pentru fiecare concept:
 ce este produsul,
Etapa 2:  cum arată,
Definirea  cum funcționează,
conceptelor de  ce avantaje importante aduce,
produs, analiza de  cui se adresează etc.
design testarea
conceptelor și Se vor face reprezentări vizuale pentru concepte de produs (desene, înregistrări video, machete
alegerea conceptului etc.)
de produs optim
Pentru conceptele analizate se va face o listă cu materialele/componentele necesare și
disponibilitatea acestora (cel puțin trei oferte pentru fiecare material/componentă - ofertele se
19
vor atașa la sfârșitul proiectului). Se va alege, în final, un furnizor pentru fiecare material/reper
care suferă modificări sau este introdus și se va motiva alegerea și valoarea estimată (prețul).
Analiza design-ului. Se va întocmi o listă de verificare pentru fiecare concept și se va urmării

respectarea a cât mai multor din următoarele aspecte:
 Respectarea cerințelor clienților prin specificațiile tehnice (se vor menționa cerințele și
specificațiile tehnice avute în vedere);
 Disponibilitatea materialelor/componentelor (de exemplu materiale care pot fi
achiziționate cu ușurință);
Etapa 2:  Materiale / piese durabile și fiabile;
Definirea  Upgradabilitatea / adaptabilitatea;
conceptelor de  Design modular;
produs, analiza de  Ușurința în folosire/manipulare;
design testarea  Proiectarea pentru reparații rapide;
conceptelor și  Reutilizarea componentelor cu valoare ridicată;
alegerea conceptului  Proiectare pentru asamblare și demontare ușoară;
de produs optim  Acces facil la componentele vulnerabile / valoroase;
 Număr mic de piese / proiectarea de structuri care separă componentele reciclabile și
remanufacturabile;
 Luarea în considerare a modei și tendințelor actuale - design atractiv;
 Potrivirea materialelor/componentelor în ansamblu (textură, compoziție, cromatic etc.).
20
Evaluarea preliminară a pieţii - Testarea reacției consumatorilor la conceptele de produs prin

întrebări de genul:
 Este conceptul nou şi util?
 Există alte produse care satisfac în prezent această nevoie și de care clienții sunt
mulțumiți?
Etapa 2:  Care sunt principalele avantaje ale acestui produs în raport cu cele ale unui produs
Definirea standard?
conceptelor de  Avantajele prezentate ale produsului sunt clare și verosimile pentru cei interesați?
produs, analiza de  Ce îmbunătăţiri aţi sugera în privinţa caracteristicilor acestui produs?
design testarea  Pentru ce tipuri de utilizări aţi prefera un astfel de produs, în locul unui produs
conceptelor și convenţional?
alegerea conceptului  Care ar fi preţul pe care l-aţi considera rezonabil pentru acest produs?
de produs optim  Cine s-ar implica în decizia dumneavoastră de a cumpăra un asemenea produs?
 Cine ar folosi acest produs, când și cu ce frecvență?
 Este prețul rezonabil, în raport cu valoarea oferită?
 Aţi cumpăra un asemenea produs?
Poziționarea conceptelor de produs în raport cu concurența. Stabilirea criteriilor de analiză (se

vor avea în vedere cel puțin opt criterii). Compararea conceptelor de produs cu produsul de
referință - analiză multicriterială.
Alegerea conceptului optim de produs pe baza evaluării preliminare a pieței, analiza

comparativă între produse și prin feed-back-ul primit de la clienți potențiali
21
Identificarea contextului.
Definirea oportunităţii de realizare a produsului plecând de la date statistice și cercetări.
Evaluarea preliminară a afacerii.

 Va avea valoare produsul la momentul care la care va ajunge pe piaţă?
 Există alte firme care s-ar folosi de acest produs pentru oferirea de alte produse
contribuind la extinderea pieţei?
Etapa 3:
Analiza oportunității
Sunt stabilite:
și capabilității de
 ținte de costuri,
realizare a
 ținte de volume de producție,
produsului
 niveluri de prețuri?
Evaluarea preliminară tehnică prin punerea în discuție a unor întrebări de genul:

 Fazele de dezvoltare şi producţie vor fi realizate intern sau şi prin intermediul părţilor
interesate?
 Se va urmării dezvoltarea unei strategii de protejare a proprietăţii intelectuale?
 Este fezabil din punct de vedere tehnic - există capabilităţi interne şi externe pentru a
dezvolta şi/sau a produce?
 Este nevoie de finanțare din surse externe? Daca da se poate aceasta obține?
 Există parteneri externi doritori să împartă riscurile?
22
Identificarea avantajelor și dezavantajelor în mod deosebit pentru faza de proiectare și

realizare, dar se va ține cont și aspectele ce țin de comercializare.
 Realizarea analizei SWOT.
Rafinarea specificaților țintă ale produsului în funcție de capabilitățile firmei.
Stabilirea modalității de ajungere pe piaţă (de ex.: desfacere proprie, prin intermediari, prin
oferirea de licență, prin vânzarea proiectului etc.)
Etapa 4: Stabilirea cerințelor de proiectare ale produsului (de ex. folosind Metoda QFD - Etapa 1).
Proiectarea
Definitivarea specificaților țintă în funcție de capabilități și concurență.
competitivă a
produsului
Identificarea nevoilor de expertiză şi formarea echipei de cercetare transdisciplinară (ingineri,
economişti, statisticieni etc.)
Etapa 5: Identificarea lacunelor de cunoştinţe specifice - scopul fazei de cercetare.

Conducerea
cercetării şi Selectarea proiectului de cercetare corespunzător şi dezvoltarea planului de cercetare.
generarea
descoperirilor Asigurarea finanţării.
conceptuale
Desfăşurarea activităţii de cercetare.
Monitorizarea calităţii activităţii de cercetare.

23
Optimizarea procesului de cercetare.
Integrarea rezultatelor.
Evaluarea descoperirii.
Crearea de platforme de discuţii, cercetare şi diseminare.

Proiectarea funcțiilor (avantajelor) principale, care satisfac nevoile de bază pentru care a fost
proiectat produsul
Etapa 6:
Proiectarea
Proiectarea funcțiilor (avantajelor) secundare, care satisfac nevoile secundare în completare
funcțională a
produsului
Proiectarea funcțiilor (avantajelor) auxiliare, care condiționează existența unor funcții principale
sau secundare, fără a fi purtătoare de utilitate în mod direct
Proiectarea arhitecturii produsului.
Etapa 7: Configurarea reperelor şi subansamblurilor.

Proiectarea
constructivă de Dimensionarea preliminară a reperelor şi subansamblurilor.
ansamblu sau
preliminară a Analiza modurilor de defectare și a efectelor acestora (Metoda FMEA)
produsului  Care sunt componentele produsului și la ce funcție participă?
 Care este modul de defectare al componentelor?
 Care sunt efectele asupra clienților?
24
 Care sunt cauzele posibile ce pot provoca o defectare?

 Care sunt acțiunile corective?
 Cum vor fi implementate aceste măsuri corective?
Proiectarea totală finală - de detaliu. a produsului: ansamblului, componentelor şi reperelor.
Analiza economică a proiectului - aplicarea ingineriei valorii.
Etapa 8: Elaborarea de detaliu a desenelor ansamblului, componentelor şi reperelor - stabilirea formei,

Proiectarea dimensiunilor, materialului și a altor condiții tehnice
constructivă de
detaliu a produsului Elaborarea de detaliu a desenelor pentru scule, dispozitive, verificatoare
Stabilirea specificaţiilor tehnice (de fabricare):

 performanțele, caracteristicile tehnice și funcționale ale produsului
 standardele, normele, instrucțiunile care trebuie respectate în elaborarea produsului
 indicații constructive, inclusiv de gabarit și tehnologice ce urmează a fi respectate
 se precizează condițiile de exploatare și întreținere.
Verificarea finală a proiectului.

Etapa 9: Proiectarea tehnologiei de prototipare şi fabricare a seriei zero - ansamblu de procese,
Proiectarea metode, procedee, reguli, operații, faze pentru realizarea seriei zero
preliminară a
tehnologiei de Proiectarea procesului tehnologic de fabricare - se referă la operații, eventual faze, în ce
fabricare a constau, procedeul de realizare, succesiunea lor etc.
25
produsului
Proiectarea sistemului tehnologic de fabricare (a unităţilor de producţie, ca un tot unitar).
Proiectarea documentaţiei tehnologice de fabricare:

 Fișă tehnologică
 Fișa de control referitoare la tehnologia de verificare a produsului
 Fișă pentru calculul normei de timp
 Fișă de consum specific de materiale
 Lista utilajelor, echipamentelor
Construirea modelelor de prototip alfa.
Definirea procedurilor de testare.

Etapa 10:
Testarea modelelor de prototip alfa.
Construirea și
testarea modelelor
Identificarea și evaluarea posibilelor bariere la utilizarea produsului / serviciului de către
de prototip,
beneficiari.
fabricarea seriei
zero, testarea şl
Realizarea de îmbunătăţiri tehnice pentru producerea de modele de prototip beta.
omologarea
produsului
Testarea prototipului beta, cu consumatorii, în laborator.
Perfecţionarea modelului de prototip beta.

26
Testarea prototipului beta îmbunătăţit cu consumatorii în afara laboratorului.
Îmbunătăţirea modelului de prototip beta în continuare.

Finalizarea testelor de performanțe și durabilitate, înainte de fabricarea seriei zero.
Fabricarea seriei zero.
Testarea seriei zero.
Omologarea produsului.
Punerea în aplicare a strategiei privind proprietatea intelectuală.

Proiectarea finală a produsului.
Proiectarea finală a procesului tehnologic de fabricare.
Etapa 11: Proiectarea finală a sistemului tehnologic de fabricare.

Proiectarea finală a
produsului şi a Proiectarea finală a documentaţiei tehnologice ele fabricare.
tehnologiei de
fabricare Proiectarea ambalajului produsului.
Proiectarea cărţii produsului.
Definitivare proceduri de expediere și service.

27
Definitivare anunțuri de marketing, manuale de informare asupra produsului, publicații de

service și mijloace de training.
Evaluarea nevoilor de resurse şi disponibilitatea acestora.
Stabilirea consumului de materiale.

Etapa 12:
Elaborarea planului de materiale.
Aprovizionarea
pentru fabricarea
Asigurarea resurselor pentru dezvoltare:
produsului
 Aprovizionarea cu materii prime.
 Aprovizionarea cu repere.
 Aprovizionarea cu componente.
 Aprovizionarea cu mijloace tehnologice.
Analiza costurilor folosind consumurile de materiale.
Estimarea nevoilor pieţei şi costurile de producţie.

Efectuarea de studii de capabilitate asupra mașinilor și echipamentelor existente.
Etapa 13:
Cumpărarea/închirierea/fabricarea/ utilajelor necesare și care nu se găsesc în dotare.
Pregătirea
Cumpărarea/închirierea/fabricarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor necesare și care
mijloacelor
nu se găsesc în dotare.
tehnologice
Construirea mediilor de lucru.
28
Instruirea supraveghetorilor și personalului de producție.

Proiectarea planului de mentenanţă (întreținere preventivă).
Etapa 14:
Planificarea Proiectarea planului de control și de inspecţie.
producţiei
Proiectarea planului de ordonanţare a producţiei.
Fabricarea produsului.
Inspecţia produsului.
Marcarea (trasabilitatea) produsului.

Etapa 15: Lansarea în
fabricație Monitorizarea performanţei.
Furnizarea de servicii suport.
Identificarea şi corectarea problemelor.
Etapa 16: Analiza Continuarea producţiei, monitorizare şi susţinere.

post-lansare
Identificarea şi corectarea problemelor.
Analiza performanţei în raport cu aşteptările.

29
Adaptare după
Sursa1: http://aurelianvisan.ro/attachments/098_MC_Rez_Cap.%2006_Aplic%20QFD.pdf
Sursa2: http://kt4tt.buffalo.edu/knowledgebase/model.php
Link-uri materiale suplimentare

Metoda SPIN - http://www.wall-street.ro/articol/Management/4343/Arta-intrebarilor-in-vanzari.html
Cerințe produs - aurelianvisan.ro/.../098_MC_Rez_Cap.%2003_Caract%20Prod.pdf
Aplicare QFD - www.aurelvisan.ro/.../098_MC_Rez_Cap.%2006_Aplic%20QFD.pdf
30
MOMENTUL 9
Procesul de dezvoltare de noi produse
Exemplificare Etapa 1: Definirea problemei şi identificarea soluţiei

Concasorul de pastile (http://www.firstwaveproducts.com)
Identificarea oportunităţii
Prin interacţiuni cu pacienţii şi cu personalul medical care folosesc foarte des tratamente
medicale pe bază de pastile care trebuie transformate în pulberi pentru a fi uşor ingerate.
Identificarea problemei
Pierderea unei părţi semnificative din medicament şi posibila contaminare a acestuia în
urma zdrobirii manuale a medicamentului.
Identificarea pieţei ţintă A se urmări înregistrarea video:

Persoanele cu disfagie sau dificultăţi la înghiţire, cele cu slăbiciune în mâna sau braţ http://www.firstwaveproducts.com
datorate artritei, cei care suferă de scleroză multiplă, sindrom de tunel carpian, paralizie
cerebrală, accident vascular cerebral şi alte handicapuri.
Piaţa secundară se referă la personalul medical din sanatorii şi spitale, care se confruntă cu
leziuni repetitive datorate strivirii manuale a sute de medicamente pe zi.
Identificarea contextului
Numărul mare de medicamente existente pe piaţă necesare în diferite scheme de
tratament pe fondul scăderii imunităţii organismului uman; îmbătrânirea populaţiei.
31
MOMENTUL 9
Procesul de dezvoltare de noi produse
Exemplificare Etapa 1: Definirea problemei şi identificarea soluţiei

Concasorul de pastile (http://www.firstwaveproducts.com)
Propunere soluţie
Dispozitiv portabil de sfărâmare automată a pastilelor.
Determinarea scopului proiectului (ce se urmăreşte) http://www.firstwaveproducts.com

Proiectare şi dezvoltare prototip
Modalitatea de ajungere pe piaţă

Prototipul este dezvoltat in-house şi comercializat prin licenţe vândute producătorilor de
aparatură electrocasnică de mici dimensiuni.
32
MOMENTUL 10
Hub de prototipare - NOD makerspace
NOD makerspace este un atelier de creație și lucru, ce funcționează într-un spațiu de 650
metri pătrați și oferă acces, pe bază de membership, la o gamă largă de unelte și
echipamente speciale, precum laser engraving & cutting, 3D printing, CNC router, plotter,
scanner pentru fabricație digitală și prototipare rapidă, la educație, precum și sprijin
concret în realizarea proiectelor.
Taxele de membership încep de la 120 euro pe luna, pentru un abonament de bază (Basic)
și ajung până la 160 de euro pe luna pentru abonamentele speciale ( Pro) care inculd și
cursuri pentru folosirea echipamentele speciale.
Pentru echipe, prețurile abonamentelor sunt reduse. Membrii vor avea acces la zona open
space, echipată cu scule si echipamente pentru fabricație manuală și digitală, zece
ateliere, sală de conferințe, zonă de relaxare, sală de workshop-uri, atelier de prelucrare a
lemnului și a metalului, ateliere de vopsitorie, sablare, sudură, atelier de croitorie.
NOD makerspace makerspace a implicat o investiție de 120.000 euro și șase luni de lucru
pentru amenajarea halei din fosta Fabrică de Bumbac (Splaiul Unirii 160).
Se oferă consultanță și sprijin pentru proiecte, de la concept la implementare, din domenii

precum: planificare urbană, arhitectură, design grafic sau de obiect, tipografie digitală,
fotografie, antreprenoriat și business management.
Sursa: http://www.forbes.ro
A se urmări înregistrarea video:
http://www.digi24.ro/Stiri/Digi24/Actualitate/Social/O+fosta+fabrica+de+bumbac+din+Ca
pitala+s-a+transformat+intr-un
CAPITOLUL VI: Cercetare-dezvoltare si transfer tehnologic
Structură:
 Momentul 1: Importanţa cercetării-dezvoltării în inovare
 Momentul 2: Formele cercetării-dezvoltării
 Momentul 3: Modalităţi de realizare a activităţii de cercetare-dezvoltare
 Momentul 4: Transferul tehnologic - Definiție și mecanisme de transfer
 Momentul 5: Transferul tehnologic - Factori de influenţă ai transferului tehnologic
 Momentul 6: Transferul tehnologic - Procesul de valorificare al inovării
 Momentul 7: Transferul tehnologic - Brokerul de tehnologii
 Momentul 8: Managementul cunoaşterii

MOMENTUL 1
Importanţa cercetării-dezvoltării în inovare
Cercetarea-dezvoltarea reprezintă activitatea sistematică şi creatoare iniţiată pentru a spori volumul de cunoştinţe, inclusiv cunoştinţele
despre om, cultură şi utilizarea acestor cunoştinţe pentru noi aplicaţii.
Competitivitatea ridicată presupune inovare continuă. Cercetarea-dezvoltarea ocupă un loc aparte în procesul inovativ, după mulţi
autori fiind factorul decisiv, totuşi cele mai recente abordări tind să acorde o importanţă mai mare factorilor inovatori din afara cadrului de
cercetare propriu-zisă şi chiar celor externi procesului tehnologic propriu-zis, precum şi unor aspecte legate de dinamica organizaţională şi
managerială.
Numeroase întreprinderi industriale din ţara noastră, în lipsa unei activităţi proprii de inovare, se găsesc în situaţia de a avea un
comportament imitativ, care are menirea să transpună inovările de succes din economiile dezvoltate industrial în contextul economiei
româneşti, rămasă în urmă din punct de vedere tehnologic.
În lipsa unor resurse financiare suficiente pentru achiziţionarea de licenţe, patente şi know-how modernizarea produselor şi a proceselor
de producţie se realizează prin imitaţii, care au un succes mai mare sau mai mic în funcţie de capacitatea de schimbare a organizaţiei, de
abilităţile, cunoştinţele şi, nu în ultimă instanţă, de creativitatea personalului.
Este important de ştiut că o firmă poate fi inovativă fără să deţină un departament de cercetare-dezvoltare mai ales când nu vorbim de
inovarea tehnologică, care se referă la inovarea de produs și cea de proces.
MOMENTUL 1
Importanţa cercetării-dezvoltării în inovare
În figura alăturată se poate observa că în momentul în care se investeşte constant în inovare cercetare-dezvoltare efectul este creşterea
performanţelor firmelor (creşterea cifrei de afacere), iar reducerea cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea are un efect de bumerang asupra
performanţelor firmelor (reducerea drastică a cifrei de afacere).
Rata nominală de creştere
Investiţia în C&D
Cifra de afacere
Japonia (€ 89 bn) Alte ţări din Asia

Europa (€ 402 bn) SUA (€ 123 bn)
(€ 20bn)
Sursa: The 2010 EU Industrial R&D Investment
ScoreboardEuropean Commission, JRC/DG RTD
MOMENTUL 2
Formele cercetării-dezvoltării
Cercetarea-dezvoltarea îmbracă mai multe forme, şi anume:
– cercetarea fundamentală, activitate experimentală sau teoretică iniţiată în primul rând, pentru acumularea de noi cunoştinţe
privind aspectele fundamentale ale fenomenelor şi faptelor observabile fără să aibă în vedere o aplicaţie deosebită sau specifică;
Activități: Elaborare concepte, studii, metode, proceduri, analize tehnico-economice;
– cercetarea aplicativă, activitate de investigare originală în scopul acumulării de noi cunoştinţe, fiind însă orientată, în principal,
spre un scop sau un obiectiv practic, specific;
Activități: Elaborare planuri, scheme, documentații privind produsele și tehnologii. Proiectare, realizare, experimentare model
experimental / model funcţional.
– dezvoltarea experimentală, activitate sistematică, ce se foloseşte de cunoştinţele existente acumulate de pe urma cercetării
şi/sau a experienţei practice în vederea lansării în fabricaţie de noi materiale, produse şi dispozitive, introducerea de noi
procedee, sisteme şi servicii sau îmbunătăţirea substanţială a celor deja existente.
Activități: Proiectare, realizare, experimentare prototip. Validare prototip.
Sursa: Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation – Integrating Technological, Market and Organizational Change, Editura Jonh Wiley & Sons, 2005
Figure: Time span form idea to profit (Wagner, 2007)
MOMENTUL 3
Modalitatea de realizare a
activităţii de Avantaje / Dezavantaje
cercetare-dezvoltare
 Avantaje: posibilitatea păstrării secretului; efectul de învăţare; o mai bună armonizare a obiectivelor;
Cercetare-dezvoltare
posibilitatea vânzării inovaţiei prin licenţe; imagine bună;
internă
 Dezavantaje: riscuri tehnice şi de piaţă ridicate; resurse majore implicate; posibilitatea de copiere;
 Avantaje: economie de costuri; economie de timp; şanse mai mari de reuşită prin faptul că soluţiile propuse au
Cercetare-dezvoltare
fost verificate;
externă pe bază de contract
 Dezavantaje: scurgerea de informaţii; lipsa efectului de învăţare
 Avantaje: economie de costuri; economie de timp; şanse mai mari de reuşită prin faptul că soluţiile propuse au
Cumpărare de licenţe fost verificate;
 Dezavantaj: preţul licenţei, durata licenţei;
 Reţeaua este un termen uzual folosit pentru a descrie aranjamentele de colaborare între firme şi alte instituţii
prin care inovarea şi cea mai bună practică sunt diseminate. Reţelele nu implică localizarea în apropiere, dar
Cercetare-dezvoltare pe
adesea fac acest lucru.
bază de colaborare
 Avantaje: împărţirea riscurilor unor investiţii ridicate, reducerea nesiguranţei, învăţarea de la alţii şi
(reţele)
introducerea celei mai bune practici; reducerea costurilor tranzacţiilor;
 Dezavantaj: cunoştinţele sunt împărţite cu colaboratorii; riscul „scurgerii” de cunoştinţe;
 Cluster-ul este definit ca o concentrare de firme şi instituţii care sunt în competiţie, colaborează şi sunt în
interdependenţă;
Cercetare-dezvoltare pe  Avantaje: prin localizarea în jurul surselor naturale sau în jurul centrelor populate se obţin reduceri la costurile
bază de colaborare de transport, împărtăşirea experienţei sau a infrastructurii locale; unificarea abilităţilor complementare în
(clustere) vederea licitării unei anumite activităţi pe care altfel nu ar putea să o realizeze; colaborarea dă firmelor
avantajul economiei de scară, prin specializarea producţiei pentru fiecare firmă, prin procurarea în comun a
materiilor prime sau prin utilizarea marketingului comun.
MOMENTUL 4
Transferul tehnologic - Definiții și mecanisme de transfer
Transferul tehnologic este procesul prin care informaţia, cunoştinţele, ideea sau o tehnologie, dezvoltate într-o organizaţie, într-o zonă
sau pentru un anumit scop sunt folosite sau aplicate în alta organizaţie, într-o altă zona sau pentru un alt scop.
Prin conceptul de transfer de tehnologie (sau transfer tehnologic) se înţelege un proces activ:
→ prin care tehnologia este transmisă între două sau mai multe entităţi,
→ cu scopul ca dezvoltările ştiinţifice şi tehnologice să fie accesibile unui domeniu mai larg de utilizatori,
→ în vederea comercializării sub forma de noi produse şi/sau servicii.
Transferul de tehnologie se bazează pe creativitate şi inovare, atât în cadrul unor structuri de cercetare-dezvoltare care generează
tehnologia ca produs, cât şi în cadrul organizaţiilor receptoare ale transferului tehnologic și îmbracă o multitudine de forme.
SPIN-OFF – entitate formată prin desprindere din una mai mare, de exemplu o nouă companie formată
dintr-un grup de cercetare din universitate sau dintr-un incubator de afaceri, care se bazează pe
descoperirile unor membri ai grupului de cercetare si care are ca scop valorificarea comercială a
rezultatelor cercetării.
Modalitatea Descriere modalitate de transfer tehnologic
 Reprezintă un mecanism de transfer de tehnologie (T.T.) în care un beneficiar comandă proiectul produsului
la o firmă specializată de proiectare.
Dezvoltarea subcontractată  În acest mecanism, rolul principal al părţii care face comanda este de a furniza sau negocia specificaţiile
a produselor proiectului pe care subcontractorul urmăreşte să le satisfacă.
 Acest tip de aranjament este utilizat în mod normal atunci când tehnologia implicată nu reprezintă o
tehnologie-cheie pentru beneficiar.
 Este un mecanism de T.T. intensiv de tip "serviciu".
 Acesta poate fi utilizat fie pentru a realiza analize, studii, recomandări tehnologice pentru receptor, fie
Consultanţa pentru a amplifica competenţele şi calificările receptorului de consultanţă.
 Este deseori utilizată în asociere cu alte mecanisme de T.T., de exemplu brevetarea sau achiziţia de licenţe
sau vânzarea de produse şi servicii.
 Pot fi utilizate pentru a amplifica acţiunile comune ale tuturor părţilor participante.
Programe de cercetare în  Participă deseori mai mult de doi participanţi.
cooperare  Sunt utilizate în cercetarea pre-competiţională, care urmăreşte să pregătească calea pentru introducerea de
noi tipuri de produse şi servicii, într-o fază ulterioară.
 Prin acest mecanism, rezultatele procesului de dezvoltare tehnologică dintr-o firmă pot fi transferate pentru
exploatare în altă parte.
Brevetarea şi licenţierea
 Brevetarea şi licenţierea sunt deseori completate cu alte mecanisme de T.T., de exemplu, consultanţa,
trainingul de personal, transferul de documente şi chiar transferul de personal specializat.
 Este un mecanism de T.T. intens codificat, rareori utilizat singur.
 Poate include documente foarte diverse, cum sunt scheme de fluxuri tehnologice, schiţe de maşini sau
Transferul de documente
utilaje, documente în contractul de know-how etc.
 Acest mecanism poate fi folosit în asociere cu aproape orice alt mecanism de T.T.
 Este cel mai tradiţional mecanism de T.T
Vânzarea sau cumpărarea  Poate fi predominantă în sistemele tehnologice cu tehnologii ajunse în faza de maturitate a ciclului de viaţă,
de produse sau servicii în care procesele intensive repetitive predomină deseori.
 În acest mod de transfer se include şi vânzarea, achiziţia şi importul de mijloace de producţie.
 Este un mecanism de T.T. de tip "serviciu", deosebit de indicat pentru transferarea de abilităţi şi competenţe
între participanţii la transfer.
Instruirea personalului  Instruirea este deseori asociată cu transferul de produse şi servicii, cu brevetarea şi licenţierea.
 Instruirea personalului se suprapune uneori cu consultanţa sau cu vânzarea/cumpărarea de servicii.
 Se realizează deseori ca serviciu oferit de universităţi pentru industrie.
 Este uneori singurul mecanism fezabil de T.T. În unele regiuni, de exemplu în Silicon Valley (SUA), transferul
Transferul de personal de personal a constituit unul dintre cele mai importante mecanisme care a contribuit la dinamismul
tehnologic şi economic al regiunii.
 Sunt parteneriate în general între mari întreprinderi, dar şi între firme mici şi mijlocii, în vederea atingerii
unor obiective strategice, de exemplu cucerirea unor segmente de piaţă.
Alianţe strategice
 Angajamentele firmelor participante sunt specificate în contracte, după efectuarea prealabilă a unor studii
strategice de dezvoltare a firmelor.
 Constituie o formă de transfer de tehnologie efectuat de societăţi multinaţionale din ţări dezvoltate către
regiuni mai puţin dezvoltate.
Investiţiile directe  Investiţiile străine directe integrează tehnologia globală cu competenţele de producţie locale. Este de
notorietate politica de transfer de tehnologii prin investiţii directe a Japoniei către un grup de ţări din Asia
de Est, format din Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore, Tailanda şi Malaezia.
 Reprezintă asocieri de firme din diferite state pentru a întreprinde o activitate economică comună.
 Un joint venture este o colaborare în afaceri, întreprinsă de două sau mai multe firme, angajate într-un
proiect specific unic, de constituire a unei noi societăţi, pe baza aceleiaşi strategii de afaceri şi a aceluiaşi
Societăţi de tip joint plan de acţiuni.
venture  Firmele partenere cad de acord să-şi împartă managementul, profiturile şi riscurile financiare ale noii
entităţi de afaceri.
 Fiecare firmă parteneră îşi păstrează, într-o anumită măsură, proprietatea şi controlul.
 Societăţile tip joint venture sunt foarte obişnuite în industria petrolieră şi a gazelor.
MOMENTUL 5
Transferul tehnologic - Factori de influenţă ai transferului tehnologic
La implementarea unui proiect de transfer tehnologic, există o serie de factori de risc și anume:
- factori de risc tehnologic;
- factori de risc ai afacerii;
- factori de risc de ţară;
- factori de risc organizaţional.
Riscul tehnologic este asociat cu noutatea și inadecvarea tehnologiei:
- disfuncţia asigurării sau a adaptării furnizării locale de materii prime și material;
- incapacitatea de a adapta tehnologia la o scară mai mică a producţiei;
- insuficienta utilizare a forţei de muncă, determinate de distorsiunea preţului sau de alte restricţii;
- importul unor utilaje nepotrivite;
- alegerea unei tehnologii improprii, determinate de unele restricţii la achiziţia tehnologiilor.
Riscul afacerii este exprimat prin riscul costului, riscul cererii, riscul ratei de schimb și riscul profitului. Profitabilitatea unei noi tehnologii nu
poate fi garantată, la data apariţiei acesteia.
Riscul de ţară este asociat cu profilul ţării care achiziţionează noua tehnologie, exprimat prin cadrul social, politic, legal și disponibilitatea
pentru infrastructura necesară.
Riscul organizaţional este exprimat de capacitatea managerială, în corelaţie cu expertiza personalului și infrastructura existentă.
MOMENTUL 6
Transferul tehnologic - Procesul de valorificare al inovării
Sursa: Rânea C., Filipoiu I, Hadăr A., Marin A., Badea D., Bazele managementului
inovării și transferului tehnologic - Note de curs, București 2012
MOMENTUL 7
Transferul tehnologic - Brokerul de tehnologii
Transferul de tehnologie se înfăptuiește pe cale contractuală, părțile contractante fiind parteneri.
Brokerul de tehnologii este persoana calificată pentru efectuarea transferului tehnologic, este persoana ce leagă oferta cu cererea respectând
proprietatea industriala.
Activități tipice pentru brokerul de tehnologii:

- conştientizare: ex. promovarea serviciilor, publicarea de oportunități tehnologice.
- contact: audituri tehnologice, vizite la firme, întâlniri pentru identificarea ofertelor si nevoilor locale. Organizarea de evenimente de
transfer tehnologic, brokerage, zile deschise, seminarii, expoziții.
- asistenţă: căutarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/diseminării de profile tehnologice si căutare de parteneri
pentru exploatarea tehnologiilor identificate prin cooperare. Asistenta in pregătirea unor întâlniri comune între parteneri potențiali.
- contracte semnate: asistare la încheierea contractelor de transfer tehnologic, contractelor de cooperare tehnologica.
Activitatea brokerului de tehnologii a fost reglementată în anul 2012, de Autoritatea Națională pentru Calificării, prin intermediul
Standardului Ocupațional, Cod COR 241265, pentru aria ocupaţională „specialişti consultanți în domeniul financiar și al investițiilor”
Pentru a afla mai multe accesați link-ul: http://www.anc.edu.ro/uploads/SO/Broker_Tehnologii.pdf

MOMENTUL 8, PASUL 1
Managementul cunoaşterii
Managementul cunoaşterii se refera la un set de practici utilizate de organizaţii pentru a identifica, crea, organiza, stoca şi distribui
cunoştinţele în scopul reutilizării, informării şi învăţării în cadrul organizaţiei.
Cunoştinţele (bunurile intangibile) dintr-o organizaţie se pot referi la:
 procesele desfăşurate în organizaţie (tehnologii, cunoştinţe şi competenţe aferente),
 activitatea de derulare de proiecte (procese, tehnologii şi competenţe)
 clienţi şi furnizori (istoricul interacţionării cu aceştia, modalităţi de colaborare eficientă)
 proprii angajaţi (inventar de competenţe, stiluri de lucru, profil motivaţional, obiective agreate, performanţe realizate etc.)
 activitatea de cercetare/inovare
 strategii şi planurile de afaceri etc.
MOMENTUL 8, PASUL 2
Managementul cunoaşterii
Firmele care îşi folosesc cunoaşterea ca sursă a avantajului competitiv se numesc firme bazate pe cunoaştere.
Firmele bazate pe cunoaştere se bazează foarte mult pe existenţa activelor intangibile care sunt active identificabile, nemonetare, fără
suport corporal, care sunt deţinute pentru utilizare în procesul de producţie sau furnizare de bunuri şi servicii, pentru locaţie, la terţi, sau în
scopuri administrative”.
Care sunt motivele pentru care Facebook a plătit sume considerabile pentru achiziționarea firmelor Instagram și Facebook ?
Facebook a achiziționa în 2012 aplicația Instagram pentru un miliard de dolari. Compania fondată in 2010 avea doar 13 angajați, dar
aplicația se bucura de un succes imens în rândul utilizatorilor de iPhone, peste 27 milioane de fani utilizând-o. Este adevărat însă că o parte din
tranzacție a fost legata de acțiunile Facebook, iar dupa ce acțiunile Facebook au scăzut, fondatorii Instagram au pierdut aproape 300 de
milioane de dolari.
În 2014 Facebook a cumpărat WhatsApp. Preţul plătit a fost de 16 miliarde de dolari, din care 4 miliarde bani gheaţă şi 12 miliarde în
acţiuni. La această sumă se mai adaugă încă 3 miliarde de dolari, sub formă de acţiuni, care vor ajunge direct în buzunarele fondatorilor.
Active intangibile ce ţin de piaţă, de imaginea companiei, de latura comercială, respectiv:

 Marca;
 Portofoliu de clienţi;
 Canale de distribuţie;
 Vad comercial;
 Licenţe şi francize;
Active intangibile ce ţin de resursa umană, cum ar fi:
 Expertiza, creativitatea, capacitatea de rezolvare a problemelor;
 Leadership, capacitatea managerială şi antreprenorială;
Active intangibile ce ţin de proprietatea intelectuală:
 Mecanisme de protecţie a proprietăţii intelectuale: know-how, secrete comerciale, copyright (lucrări, manuale, cărţi -
achiziţionate sau produse), patente, desene industriale, formule, reţete. mărci de produse, servicii şi de comercializare;
 Gestiunea proprietăţii intelectuale (inclusiv conservare proiecte, înscrisuri, manuscrise, fişiere informatice etc.);
 Programe de cercetare – dezvoltare;
 Premii (recunoaştere profesională);
Active intangibile instituţionale:
 Cultura organizaţională;
 Tehnologii, metodologii, procese;
 Standarde, normative de funcţionare / fabricaţie;
 Sistem şi structură organizare;
 Sisteme de asigurarea calităţii;
 Forţa de vânzare;
 Structura financiară; condiţii de finanţare;
 Structură informare/ cunoaştere; biblioteci; baze de date; aplicaţii (newsletter);
 Structura şi dotarea infrastructurii informatice; baze de date; software (achiziţionat sau produs); domenii internet.
1
CAPITOLUL VII: Procesul de inovare
Structură:
 Momentul 1: Pot fi firmele inovative?
 Momentul 2: Ce se câştigă din preocuparea pentru inovare?
 Momentul 3: Ce trebuie făcut pentru a inova?
 Momentul 4: De ce nu inovează firmele?
 Momentul 5: În ce constă procesul de inovare?
 Momentul 6: Care sunt diferenţele dintre inovarea radicală şi inovarea

incrementală?
2
MOMENTUL 1, PASUL 1
Pot fi firmele inovative?
Orice firmă prezintă un potenţial de creativitate şi inovare. În general, oamenii au multe idei care
pot fi cel puţin utile şi care pot conduce la apariţia unor soluţii cu adevărat valoroase în efortul
firmei de a dobândi un anume avantaj competitiv.
Potenţialul de inovare este în strânsă legătură cu celelalte potenţiale ale firmei: potenţialul uman,
potenţialul tehnologic, potenţialul financiar, potenţialul managerial, potenţialul de cunoştinţe,
potenţialul relaţional etc.
Concurenţa Clienţi Furnizori
FIRMA
Potenţialul Potenţialul Potenţialul

Procese
relaţional managerial de achiziţie

tehnologic de inovare uman

Procese
de marketing de cunoaştere financiar
Stat Bănci Educaţie

3
MOMENTUL 1, PASUL 2
Pot fi firmele inovative?
Firmele care vor să se diferenţieze de concurenţă au la îndemână o pârghie foarte eficientă:

inovarea. Coeficientul de creativitate al unei firme reprezintă un fel de medie a nivelului de
creativitate al indivizilor care compun acea organizaţie. Desigur, chiar dacă potenţialul creativ
care rezidă în membrii individuali ai unei organizaţii este semnificativ, asta nu înseamnă neapărat
că potenţialul de inovare al firmei respective este unul ridicat. Acest lucru are o explicaţie:
potenţialul creativ al oamenilor dintr-o firmă poate să fie ignorat, subutilizat sau folosit într-un
mod nepotrivit.
Nu este suficient ca managerii să se ocupe de creşterea coeficientului de creativitate al oamenilor.

Pentru ca organizaţia în ansamblu să fie capabilă să inoveze, iniţiativelor creative ale acestora
trebuie să li se ofere un cadru de dezvoltare şi valorificare potrivit şi anume existenţa
managementului inovării în cadrul firmei. Altfel, ideile bune rămân disparate şi, cel mai frecvent,
se pierd.
4
MOMENTUL 2
Ce se câştigă din preocuparea pentru inovare?
În această comunicare amăgitor de informală, prezentatorul susţine faptul că inovarea nu mai

este doar pentru profesioniști. Amatorii pasionați, utilizând noi instrumente, creează produse și
paradigme inaccesibile companiilor.

http://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation.html
ATENŢIE SE VA INTRODUCE SUBTITRAREA
5
MOMENTUL 3, PASUL 1
Ce trebuie făcut pentru a inova?
Pentru ca o firmă să inoveze, să aibă capabilitate de inovare, trebuie să îndeplinească o serie

cerinţe esenţiale
1. să fie constrânsă să inoveze → inovarea să se bazeze pe existenţa unei nevoi declarate;
2. să vrea să inoveze → existenţa unei viziuni, a unei strategii ce vizează inovarea;
3. să permită inovarea → existenţa unei culturi care să sprijine inovarea, a unui proces ce
vizează inovarea
4. să realizeze inovarea → să valorifice resursele disponibile, să finalizeze proiectele
începute;
5. să înveţe din inovare → să dobândească cunoştinţe interne şi externe necesare pentru
inovările ulterioare;
6. să persevereze în inovare → existenţa firmei să depindă de capacitatea acesteia de a inova
continuu
6
MOMENTUL 3, PASUL 2
Capabilitatea de inovare a firmei se diminuează considerabil în situaţia în care una din cele şase
cerinţe lipseşte sau nu este foarte pregnantă.
A SE CERE
Viziune
A SE VREA
Strategie
Cultura inovării
A SE PERMITE
Procesul de inovare
Portofoliul de inovare
A SE REALIZA
Resursele inovării
Managementul de proiect
A SE ÎNVĂŢA
Cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor
Cunoştinţele referitoare la inovare

ale persoanelor direct implicate
A PERSEVERA
Cunoştinţele externe
7
MOMENTUL 3, PASUL 3
De unde pornim - Existența unei viziuni care să vizeze inovarea

Viziunea reprezintă o imagine mintală a unei posibile şi dorite stări viitoare a afacerii. Definirea
acesteia este foarte importantă, deoarece reflectă capacitatea întreprinzătorului de a identifica
evoluţiile viitoare ale afacerii.
Exemplu: Compania Corning a anunţat propriul material ce va fi folosit la fabricarea de ecrane în

viitor. Indiferent că acestea sunt pentru televizoare, monitoare, tablete sau telefoane, acesta este
flexibil şi rezistent la şocuri. Deşi pare a fi din material plastic, în imaginea din dreapta sus,
compania ne asigura că este sticla suta la suta şi este cât se poate de flexibilă. Cu o grosime de
doar 100 de microni, Willow Glass flexibil al celor de la Corning pare a fi soluţia ideală pentru
fabricarea de LCD-uri şi OLED-uri în viitor.
Sursa: www.itplay.ro
Pentru a afla mai multe urmăriţi înregistrările video:

http://www.youtube.com/watch?v=jZkHpNnXLB0
http://www.youtube.com/watch?v=9qmwdbhsbVs
Întrebare: În câte domenii vrea firma Corning să dezvolte produse?

http://www.youtube.com/watch?v=9qmwd
bhsbVs
8
MOMENTUL 3, PASUL 3
A persevera în inovare - Cum arăta primul telefon mobil
Pe 3 aprilie 1973, Martin Cooper, director la Motorola, și-a testat creația, telefonul portabil
botezat "DynaTAC".
Echipa lui a avut nevoie de 3 luni pentru a face telefonul celular să funcționeze independent de
autovehicul.
"DynaTAC" cântarea peste un kilogram, puteai vorbi la el 35 de minute, însa trebuia lăsat la
încărcat 10 ore.
Peste un deceniu abia, telefonul a ajuns în magazine. Cântărea de două ori mai puțin, iar prețul se
apropia de 4.000 de dolari, echivalentul a aproape 10.000 de dolari în zilele noastre, așa că nu
oricine și-l putea permite.
Sursa: Știrile Pro TV

http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/telefonul-mobil-implineste-40-de-ani-cum-arata-dynatac-primul-
celular-care-cantarea-peste-1-kg.html
9
MOMENTUL 4
De ce nu inovează firmele?
Pentru că de multe ori managerii şi/sau întreprinzătorii se ascund în spatele unor prejudecăţi:
Capacitatea de a inova depinde direct proporţional de cantitatea de resurse disponibile.

Inovarea nu este atât o funcţie de resurse financiare, cât de resurse umane.
Inovaţia depinde exclusiv de tehnologie. Cel mai adesea, în realizarea inovaţiilor, tehnologia
joacă mai degrabă un rol de facilitare decât de condiţionare. Există spaţiu de inovare posibil în
absenţa tehnologiei.
Numai inovaţiile radicale garantează succesul. De obicei, se inovează cu paşi mici. Iar paşii mici
conduc la paşi mai mari. Inovaţiile radicale sunt combinaţii de inovaţii mai mărunte. Firmele pot
ajunge să inoveze la scară mare dacă învaţă să inoveze la scară mică.
Firmele nu îşi pot spori capacitatea de inovare. Firmele îşi pot creşte coeficientul de inovare dacă
dezvoltă practici de valorificare a abilităţilor de inovare ale angajaţilor săi.
Inovarea trebuie să fie ceva nou atât pentru firmă, cât şi pentru piaţă. Inovarea trebuie să fie
ceva nou pentru firmă, nu este necesar să fie ceva nou şi pentru piaţă. Nu contează dacă inovarea
a fost dezvoltată de firma în cauză sau de altă firmă.
10
MOMENTUL 5, PASUL 1
În ce constă procesul de inovare?
Drumul de la idee la comercializarea acesteia pe piaţă, cu succes, sub formă de produs inovativ
este lung, fiind presărat cu diverse filtre, cu caracter intern şi extern.
Găsirea ideii Acceptarea ideii Realizarea ideii
obţinere idee
prin client Analiză: piaţă, riscuri, şanse, finanţe
echipă
acceptare Căutare: partener, consultant, client de încercare
propunere proactiv în idee
Prototip, testare
idee firmă
promovare / dezvoltare
identificare posibil
echipă
partener
preselecţie idee
client perfecţionare
decizie 3
înmagazinare planificarea realizare

decizie 1 decizie 2 feedback arhivare
idee proiectului produs
11
MOMENTUL 5, PASUL 2
Cum se ajunge de la idee la produs inovativ comercializat?
Pentru ca ideea să se materializeze în produs inovativ este de dorit ca aceasta să corespundă

obiectivelor firmei, să fie realizată cu tehnologia şi cu resursele existente pentru a diminua
investiţiile. Trebuie avute în vedere şi competenţele partenerilor de afacere şi soluţiile alternative
existente pe piaţă pentru ca produsul să aibă concurenţă redusă încă de la început. Implicarea
partenerilor de afacere şi a clienţilor în proiectarea şi realizarea produsului are un rol hotărâtor în
acceptanţa finală a clienţilor.
Idei şi proiecte
Relevanţa pentru obiectivele firmei
Potenţialul technologic şi organizatoric al firmei
Potenţialul financiar al firmei
Dorinţele clienţilor
Competenţele angajaţilor
Competenţele partenerilor de afacere

Comportamentul concurenţilor
Soluţile alternative
Reglementările politice şi legislative
Eficienţa
Acceptanţa clienţilor
Produse inovative
comercializate
12
MOMENTUL 6. PASUL 1
Care sunt diferenţele dintre inovarea radicală şi inovarea incrementală?
Inovare radicală constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o
noutate absolută nu numai pentru firmă pentru ramura industrială.
Inovare radicală este caracterizată de un grad ridicat de noutate, determină schimbări

fundamentale ale activităţilor unei firme şi abateri semnificative faţă de practicile curente.
Odată introdusă pe piaţă, o inovaţie radicală este urmată de numeroase şi variate inovaţii
incrementale, de reproiectări minore sau majore dezvoltate din aceasta.
Inovare incrementală este mai des întâlnită şi constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a
unei metode ce reprezintă o noutate absolută în raport cu firma analizată, dar care nu mai
reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, această idee, practică sau metodă fiind
anterior adoptată în cadrul altor firme aparţinând industriei respective.
13
MOMENTUL 6, PASUL 2
Inovarea incrementală vizează extinderea utilizării tehnologiei de bază a firmei, reprezentând

îmbunătăţiri ale metodelor existente, ceea ce determină abateri mici faţă de practicile curente şi
un grad redus de noutate.
Inovarea incrementală care aduce schimbări mici de fiecare dată, prin acumulare, în timp, poate
conduce la schimbări mari, ea fiind agreată de producătorii cu vechime pe piaţă, datorită faptului
că implică investiţii şi riscuri mici.
Imitatorii au şanse sporite de succes dacă îmbunătăţesc şi perfecţionează inovaţia originală,

devenind ei însuşi inovatori, astfel difuzarea unei inovaţii stă la baza altor procese creative (o
inovaţie importantă dintr-un sector este începutul pentru o serie de alte inovaţii succesive care se
concentrează în sectorul respectiv sau în jurul acestuia).
14
MOMENTUL 6, PASUL 3
Aplicaţie
În rândurile de mai jos au fost strecurate o serie de inversiuni. Vă rugăm să le identificaţi.
Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală

 Menţinere, corectare  Concepţie nouă,
Deviza
revoluţionată
 Cele mai bune practici Reţeta succesului  Noi realizări
 De lungă durată  De scurtă durată, dar
Efectul
dramatic
 Paşi mici Tempo-ul  Paşi mari
 Matură Caracteristicile  Antreprenorială
organizaţiei
 Asumarea de riscuri  Asumarea de riscuri minore
Asumarea riscului
majore
 Investiţii mari Mărimea investiţiei  Investiţii mici
 Eficienţă Concentrare  Descoperire
 Eterogeni, ambiţioşi,  Omogeni, experimentaţi,
Oamenii
mai tineri mai vârstnici
 Fiecare angajat Participare  Câţiva angajaţi
 Liniare, previzibile Procesele  Non-liniare, explorative
 Formalizate şi  Neformalizate şi
Procedurile
centralizate descentralizate
 Secret şi intern Schimbul de  Liber, colaborare intern-
informaţii extern
 Între 6 şi 24 de luni Orizontul de timp  Între 2 şi 7 ani
realizări notabile
15
MOMENTUL 6, PASUL 3
Răspuns aplicaţie: cu fond albastru sunt trecute inversiunile
Inovarea incrementală Aspectele analizate Inovarea radicală

 Menţinere, corectare  Concepţie nouă,
Deviza
revoluţionată
 Cele mai bune practici Reţeta succesului  Noi realizări
 De lungă durată  De scurtă durată, dar
Efectul
dramatic
 Paşi mici Tempo-ul  Paşi mari
 Matură Caracteristicile  Antreprenorială
organizaţiei
 Asumarea de riscuri  Asumarea de riscuri minore
Asumarea riscului
majore
 Investiţii mari Mărimea investiţiei  Investiţii mici
 Eficienţă Concentrare  Descoperire
 Eterogeni, ambiţioşi,  Omogeni, experimentaţi,
Oamenii
mai tineri mai vârstnici
 Fiecare angajat Participare  Câţiva angajaţi
 Liniare, previzibile Procesele  Non-liniare, explorative
 Formalizate şi  Neformalizate şi
Procedurile
centralizate descentralizate
 Secret şi intern Schimbul de  Liber, colaborare intern-
informaţii extern
 Între 6 şi 24 de luni Orizontul de timp  Între 2 şi 7 ani
realizări notabile
16
MOMENTUL 6, PASUL 5
Exemplu de inovare radicală
Unde s-a ajuns: Ferma viitorului: fără strop de ploaie sau raze de soare
Roşiile şi ardeii se vor pârgui în schimb sub LED-uri multicolore, în condiţii de mediu controlat.
Deşi e greu de crezut, vor avea chiar şi gust bun, spre deosebire de recoltele intensive, obţinute
prin metode actuale.
Salata, busuiocul, ardeiul, bananele sau căpşunele. Toate se coc încet la lumina unor LED-uri roz,
într-o ferma din sudul Olandei. Într-o astfel de încăpere nu contează daca solul este unul secetos
sau dacă, dimpotrivă, plouă prea des. Fermierii au sub control temperatura, umiditatea, calitatea
aerului şi a nutrienţilor din sol.
Astfel de ferme pot fi amplasate oriunde, în centrul New York-ului, în desertul Arabiei Saudite sau
chiar în nordul îngheţat al Rusiei, iar rezultatele vor fi întotdeauna aceleaşi: plantele dau o recoltă
http://stirileprotv.ro/stiri/international/ferma-
de câteva ori mai bogată. viitorului-fara-strop-de-ploaie-sau-raze-de-soare.html
Pentru a afla mai multe să urmăriţi înregistrarea video.

http://stirileprotv.ro/stiri/international/ferma-viitorului-fara-strop-de-ploaie-sau-raze-de-
soare.html
17
MOMENTUL 6, PASUL 6
Exemplu de inovare incrementală
Unde s-a ajuns: Ce înseamnă modificarea genetică? Şi natura poate interveni
Mâncăm milioane de legume şi fructe fie prin intervenţia directă a biologilor sau direct de natură,
care s-a adaptat şi a schimbat în timp, singură, forma şi culoarea lor.
Merele şi roşiile de pe vremea strămoşilor au fost ameliorate în ultimii 40 de ani de câteva mii de
ori ca să devină mai arătoase, mai mari şi mai rezistente la climă.
Ca să obţină un anumit soi, cercetătorii au concediat temporar albinele care făceau natural
polenizarea. Au recoltat polen doar de la un soi rezistent la boli, l-au izolat şi au încrucişat la
nesfârşit.
Ce s-a obţinut? Dacă prin anii '60 caisa românească se cocea în iulie-august, astăzi e rumenă încă
din iunie. Cântăreşte cu 50 de grame mai mult, bate în nuanţe de roşu mai atractive, iar fructul
este mai rezistent la dăunători.

http://stirileprotv.ro/stiri/social/ce-inseamna-
http://stirileprotv.ro/stiri/social/ce-inseamna-modificarea-genetica-si-natura-poate- modificarea-genetica-si-natura-poate-interveni.html
interveni.html
1
CAPITOLUL VII: Managementul inovării
Structură:
 Momentul 1: Managementul inovării
 Momentul 2: Standardizarea în domeniul inovării
 Momentul 3: Problemele managementului inovării
 Momentul 4: Strategii de inovare

2
MOMENTUL 1, PASUL 1
Managementul inovării
 Managementul inovării reprezintă ansamblul acţiunilor conduse de o întreprindere şi al opţiunilor efectuate pentru a favoriza
emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor şi a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în
întreprindere, pentru creşterea competitivităţii (Walch & Romon, 2009).
 Prin managementul inovării se înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi
economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau
îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare (Nagîţ, 2001).
3
MOMENTUL 1, PASUL 1
Fig. Managementului inovării, ca parte a managementului general al organizaţiei

(Sursa: SR 13547:2012- Partea 1: Managementul inovării)
4
MOMENTUL 1, PASUL 3
Cum sunt răsfățați angajații Facebook sau Google
Nimic nu e prea mult sau prea extravagant pentru angajații companiilor din Silicon Valley. Google, Facebook sau Yahoo își răsfață oamenii cu
tot ce-și pot dori la locul de munca: de la săli de jocuri până la tunsori gratis sau chiar propria gradină.
La toate acestea se adaugă și avantaje mai ... banale, precum transport gratuit, asigurare medicala sau acțiuni la compania angajatoare.
La Menlo Park, California, Facebook a construit un campus inspirat de parcurile Disney, în care angajații au la îndemână tot ce le trece prin
cap. Ai nevoie de o tunsoare? O poți avea gratis în timpul programului. Ți s-a stricat bicicleta? Exista un atelier de reparații la 5 minute de
birou. Iar mâncarea nici nu se pune problema să lipsească: sucurile de fructe și gustările sunt gratis, iar pretențioșii găsesc sushi tot in campus.
Lucian Tarnowski, specialist în resurse umane: ''Dacă înțelegi că succesul companiei tale depinde în mod direct de capacitatea de a angaja cei
mai buni oameni, atunci trebuie să te concentrezi pe asta''.
Câțiva kilometri mai la nord, în Mountains View, găsim complexul Google. Aici, angajații au la dispoziție pereți pentru cățărat, bowling, o
mulțime de săli de fitness și scaune de masaj. Își pot ține ședințele într-una din numeroasele cafenele și pot să ia lecții de orice, de la limbajul
semnelor până la vorbitul in public. Ca să se relaxeze, pot ațipi sau lucra în grădină, iar daca au de făcut drumuri pot folosi mașinile electrice
ale firmei.
La Yahoo, șefa companiei a interzis lucrul de acasă.
Sursa: Știrile Pro TV

http://stirileprotv.ro/stiri/international/cum-sunt-rasfatati-angajatii-facebook-sau-google-tunsori-gratis-masaj-mancare-si-locuri-de-
dormit.html
http://stirileprotv.ro/stiri/ilikeit/ce-pretentii-au-companiile-care-ofera-10-luni-de-concediu-pe-an-cum-se-lucreaza-in-silicon-valley.html
5
MOMENTUL 1, PASUL 3
Managementul inovării - Manager de inovare
Conform avizului nr. 1983/16.02.2007, Direcţia de programe şi strategii Forţă de muncă din cadrul Ministerului Muncii, Solidarităţii
Sociale şi a Familiei, a avizat favorabil introducerea în Clasificarea Ocupaţiilor din România a ocupaţiei „manager de inovare” codul 241941,
grupa de bază „2419 – Specialişti cu funcţii administrative şi comerciale”.
Pentru a afla mai multe accesați link-ul: http://www.anc.edu.ro/uploads/so/m/manager-inovare.pdf
Managerii angrenaţi în activitatea de inovare trebuie:
 să fie buni cunoscători ai activităţii de cercetare;
 să dispună de cunoştinţe de marketing;
 să cunoască legislaţia care reglementează finanţarea inovării;
 să cunoască legislaţia privind protecţia proprietăţii intelectuale;
 să cunoască principalele procese tehnologice ale firmei, limitările lor;
 să aibă o temeinică cultură tehnică, pentru a putea face diferenţa între ce este posibil de realizat şi ce nu încă, dar să nu fie
exclusiv dedicat tehnicii;
 să fie buni conducători de proiecte;
 să fie raţionali, dar şi toleranţi faţă de persoanele care sunt prin firea lor creative;
 să fie perseverenţi, deschişi, care nu se închid după un eşec;
 să înveţe din nereuşite şi, chiar, să poată folosi eşecurile pentru generarea de noi idei;
 să cunoască nivelul tehnicii din domeniul de activitate al firmei, să ştie ce poate fi folosit în beneficiul firmei şi cu ce costuri;
 să cunoască nivelul inovativ al propriei firme, raportul acestuia cu al celorlalte firme cu care intră în competiţie, mijloacele şi
instrumentele care permit măsurarea lui.
6
MOMENTUL 2, PASUL 1
Standardizarea în domeniul inovării
La nivel european au existat şi există numeroase preocupări în domeniul promovării inovării prin intermediul standardizării, ca atare
există, deja, o listă de standarde şi proiecte de standarde relevante în acest domeniu. Printre acestea se numără:
o BS 7000-1:2008 – Design management systems. Part 1: Guide to managing innovation. (Marea Britanie)
o SR 13547:2012 - ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare” (România)
o UNE 166000:2006 – Research, Development and Innovation (R&D&i) Management:Terminology and definitions. (Spania)
o FD X50-901:1991 – Project management and innovation. Memorandum for the use of the actors of an innovation project. (Franţa)
o NP 4456:2007 – Management of Research, Development and Innovation (RDI). Terminology and definitions of RDI activities.
(Portugalia)
Standardul britanic BS 7000-1:2008 este un ghid asupra managementului inovării, în mod specific asupra proiectării şi dezvoltării
produselor competitive. Principiile generale de management al inovării, din acest standard, se aplică la organizaţii din industrii de fabricaţie,
de proces, servicii şi construcţii, precum şi în sectoare publice şi non-profit. Sunt prezentate 16 etape pentru managerierea inovării la nivel
organizaţional după cum urmează:
Pentru a afla mai multe accesați link-ul:

http://haensch-qe.ru/assets/files/BS%207000-1-2008.pdf
7
MOMENTUL 2, PASUL 2
Standardul britanic BS 7000-1:2008 prezintă 16 etape pentru managerierea inovării la nivel organizaţional după cum urmează:
 Etapa 1: Analiza practicilor de inovare actuale de inovare pentru determinarea potenţialului pentru îmbunătăţire;
 Etapa 2: Crearea viziunii;
 Etapa 3: Includerea noţiunii de inovare în misiunea firmei;
 Etapa 4: Stabilirea obiectivelor referitoare la inovare;
 Etapa 5: Stabilirea strategiilor referitoare la inovare;
 Etapa 6: Introducerea planului pentru o nouă abordare a inovării;
 Etapa 7: Comunicarea misiunii, obiectivelor şi strategiilor inovării
 Etapa 8: Promovarea unei culturi organizaţionale care să susţină inovarea;
 Etapa 9: Îmbunătăţirea infrastructurii şi expertizei pentru a manageria inovarea;
 Etapa 10: Elaborarea unui program principal de inovare;
 Etapa 11: Implementarea programului şi susţinerea noii abordări de inovare;
 Etapa 12: Evaluarea progresului şi contribuţiei programului principal de inovare;
 Etapa 13: Construirea competenţelor distinctive şi avantajului competitiv prin inovare;
 Etapa 14: Confirmarea prin documente a activităţii întreprinse pentru inovare precum şi a modului în care au fost răsplătite
realizările;
 Etapa 15: Construirea şi îmbunătăţirea reputaţiei organizaţiei prin inovare;
 Etapa 16: Analiza şi îmbunătăţirea abordării globale prin inovare.
8
MOMENTUL 2, PASUL 3
Standardul românesc SR 13547:2012 - ,,Model de dezvoltare a afacerii prin inovare” este un standard format din patru părți:
 SR 13547-1 Partea 1: Managementul inovării;

 SR 13547-2 Partea 2: Managementul proprietăţii intelectuale. Principii şi linii directoare;
 SR 13547-3 Partea 3: Transfer tehnologic. Principii generale şi linii directoare;
 SR 13547-4 Partea 4: Evaluarea capabilităţii de inovare.
9
MOMENTUL 2, PASUL 3
Partea 1 a standardului, SR 13547-1:2012, tratează probleme ca:
 Managementul inovării;
 Strategia de inovare a unei organizaţii;
 Conducere şi angajament;
 Cultura inovativă şi organizaţională;
 Colaborare;
 Organizare şi responsabilităţi;
 Tipuri şi modele de inovare;
 Procesul de inovare;
 Rezultatele procesului de inovare;
 Evaluarea procesului de inovare;
 Instrumente care favorizează managementul inovării;
 Modele aplicabile în procesul de inovare;
 Evaluarea şi selecţia ideilor.
Partea 2 a standardului, SR 13547-2:2012, detaliază probleme specifice domeniului proprietăţii intelectuale, ca de exemplu:
 Strategia proprietăţii intelectuale – componentă a strategiei unei organizaţii;

 Obiectele proprietăţii intelectuale şi criteriile pentru protecţie;
 Identificarea şi securizarea inovaţiei;
 Gestionarea proprietăţii intelectuale;
 Exploatarea proprietăţii intelectuale;
 Criterii de evaluare a brevetelor şi mărcilor;
 Supravegherea pieţei (market watch) prin utilizarea valenţei informaţionale a drepturilor de proprietate intelectuală;
 Relaţia dintre standarde şi drepturile de proprietate intelectuală.
10
MOMENTUL 2, PASUL 4
Partea 3 a standardului, SR 13547-3:2012, se referă la:
 Elemente de bază privind transferul tehnologic (componente ale transferului tehnologic - părţi implicate în transferul tehnologic, obiect
al transferului tehnologic, înregistrarea unei tehnologii, ofertă şi cerere, tipuri de acorduri);
 Etape ale transferului tehnologic (Contact şi marketing, Identificare a profilului tehnologic al organizaţiei şi plan de acţiune, Identificarea
partenerilor, Oferirea de suport şi consultanţă de către entitatea de transfer tehnologic, Asistenţă tehnică în negocierea contractului de
transfer tehnologic, Venituri) ;
 Broker de tehnologii – Evenimente (brokeraje tehnologice, misiuni economice) şi negociere
Partea 4 a standardului, SR 13547-4:2012, cuprinde:
 Evaluarea capabilităţii de inovare (Cultura inovării, Strategie, Competenţă şi cunoştinţe, Tehnologie, Procese, Produse şi servicii,
Structură şi reţea, Piaţa, Managementul proiectelor inovative);
 Organizarea procesului de evaluare a capabilităţii de inovare (Metode şi instrumente de investigare, Prelucrarea datelor);
 Evaluarea performanţei managementului inovării (Cultura organizaţională, Managementul resurselor pentru inovare, Exploatarea
rezultatelor inovării, Managementul ciclului de viaţă al inovării);
 Metodologia de evaluare a performanţei managementului inovării (Metodologia de evaluare, Prelucrarea datelor, Evaluarea
rezultatului);
 Aspecte privind desfăşurarea procesului de evaluare a capabilităţii de inovare (Etape pentru măsurarea capabilităţii de inovare a unei
organizaţii, Metode şi instrumente de investigare, Prelucrarea datelor, Evaluarea rezultatelor).
11
MOMENTUL 3, PASUL 1
Problemele managementului inovării
Probleme de fond cu privire la inovare Bariere ale inovării
Noutatea Bariere din afara firmei
Complexitatea
Tehnologia
Dinamismul/Inconstanţa
Piaţa
Intensitatea ridicată a transformărilor
Legislaţia
Neclaritatea cu privire la cauză-efect Cercetarea
Învăţământul
Riscul mare asumat
Finanţarea
Tensiunea generatoare de conflicte potenţiale
........................
..............................................
Bariere din interiorul firmei
La nivel de individ
Lipsa de cunoştinţe
Lipsa de voinţă
Frica de schimbare
Lipsa de comunicare
Lipsa de încredere în sine
........................
La nivel de conducere
Lipsa unei viziuni
Lipsa unei culturi a inovării
Lipsa de resurse
Proasta gestiune a procesului
Dificultăţi în măsurarea rezultatului
..................................
12
MOMENTUL 3, PASUL 2

13
MOMENTUL 3, PASUL 3
Conform unei anchete la care au participat 400 de angajaţi din mai multe firme din UE, ancheta fiind desfăşurată de Euroconsult în 2001,
principalii factori care contribuie la diminuarea succesului inovării sunt:
1. Conservatorismul, inerţia indivizilor (74);
2. Lipsa de comunicare internă (53);
3. Proasta gestionare a procesului de inovare (52);
4. Rezistenţa personalului la schimbare (39);
5. Gestiunea necorespunzătoare a carierelor şi competenţelor (32);
6. Disfuncţionalităţi structurale şi organizaţionale (30);
7. Mijloace umane insuficiente (15);
8. Timp insuficient pentru proiecte de inovare (22);
9. Mijloace financiare insuficiente (21);
10. Comunicare insuficientă cu partenerii externi (21);
11. Conservatorismul, inerţia clienţilor (21).
Observaţie: Numerele din paranteză indică numărul de persoane care au menţionat factorul respectiv ca prim factor.
14
MOMENTUL 4
Strategii de inovare
Denumire
Descriere strategie
strategie
 Presupune iniţierea şi dezvoltarea inovaţiilor fundamentale pentru obţinerea rolului de lider în domeniu.
 Avantajul concurenţial constă în dominarea concurenţilor prin tehnologie, prin introducerea de noi produse sau procese
Strategie de tehnologice. Acest tip de strategie se bazează pe relaţii specifice cu sistemul de cercetare-dezvoltare sau printr-o activitate de
inovare cercetare proprie intensă.
ofensivă  În această categorie pot intra: noile firme mici sciento-intensive; cele care au un departament propriu de cercetare orientat spre
cercetarea fundamentală performantă; firme care au dezvoltat cercetarea experimentală sau cele care au capacitatea de a educa
clienţii şi personalul propriu sau de a atrage un personal de cercetare de înaltă calitate profesională.
Strategie de  Este specifică pieţelor oligopolistice şi este legată de problema diferenţierii produselor. În acest tip de strategie activitatea de C-D
inovare este la fel de importantă ca şi în cazul cercetării ofensive, iar activitatea de patentare dobândeşte şi ea o funcţie importantă.
defensivă  Se orientează după liderul din domeniu şi îl urmează imediat pe piaţă.
Strategie de  Inovarea este realizată în mod sistematic, dar nu urmăreşte obţinerea unor transformări esenţiale la nivel de produs sau proces
inovare întrucât piaţa nu impune. Firmele nu au compartiment de cercetare intern capabil să descopere noul.
tradiţională
Strategie de  Nu se realizează o căutare activă a posibilităţilor de inovare, totuşi există în cadrul firmei compartiment de cercetare-dezvoltare,
inovare care urmăreşte realizarea de adaptări ale produselor şi proceselor la evoluţia generală.
reactivă
 Presupune preluarea inovaţiilor de succes de la alte firme, îndată ce riscurile sunt minimizate.
Strategie de
 Imitatorii au şanse sporite de succes dacă îmbunătăţesc şi perfecţionează inovaţia originală, devenind ei însuşi inovatori, astfel
inovare
difuzarea unei inovaţii stă la baza altor procese creative.
imitativă
 Presupune existenţa unei licenţe şi cumpărarea know-how-lui.
Strategie de  Inovarea este realizată numai ca o reacţie la transformările majore ale mediului extern; când clienţii pun presiune puternică
inovare pasivă asupra firmei.
15
MOMENTUL 12
Strategii de inovare Braun vs Apple
Steve Jobs şi şeful de design de la Apple, britanicul Jonathan Ive, au declarat de mai multe ori că ceea ce au creat a fost influenţat de către
şeful designului de la Braun, Dieter Rams. Cei de la Apple însă nu au ascuns niciodată această pasiune a lor pentru designul simplu şi curat de
la Braun.
Apple s-a inspirat de la Braun atunci când a realizat designul calculatorului de pe iPhone sau a aplicaţiei de PodCast de pe produsele sale, arată
site-ul „CultofMac“, în mai multe comparaţii vizuale.
Primul iPod seamănă foarte bine cu un radio portabil al germanilor, iar computerul Mac cu mai multe produse lansate în anii '60. Într-un fel
sau altul, vorbim de o cruntă ironie: inovaţia mileniului trei este de fapt designul de acum 50 de ani.
Sursa: http://adevarul.ro/tech/gadgets/tehnologia-anilor-60-considerata-inovatie-design-astazi-s-a-inspirat-apple-braun
CAPITOLUL IX: Analiza capacităţii de inovare
Structură:
 Momentul 1: Ce este auditul de inovare?
 Momentul 2: Care sunt fazele auditului de inovare?
 Momentul 3: Care sunt formele auditului de inovare?
 Momentul 4: Analiza capacităţii de inovare pe bază de întrebări
 Momentul 5: Analiza capacităţii de inovare pe bază de scoruri
 Momentul 6: Evaluarea performanţei în inovare

MOMENTUL 1
Ce este auditul de inovare
Corectare
Creşterea capacităţii
Prin audit în general, se înţelege examinarea profesională prin care persoane competente, concurenţiale prin
corecţii asupra
independente colectează şi evaluează probe pentru a-şi forma o opinie asupra gradului de managementului
inovării
corespondenţă între cele observate şi anumite criterii prestabilite.
Auditul inovării este o analiză cuprinzătoare, sistematică a capacităţii de inovare a unei

firme, cu scopul principal de a îmbunătăţii această capacitate. Rezultatele
auditului
inovării
Noţiunea căutată pe Numărul de Numărul de

Limba de
Internet rezultate rezultate
căutare
(expresia exactă) (octombrie, 2010) (martie, 2014) Certificare
Stimulare a
proiectelor
Auditul inovării română 1 14 Atragere de fonduri
Solicitarea de fonduri
Atragere investitori
pentru dezvoltarea
Innovation audit engleză 15.100 Atragere de clienţi
de proiecte viitoare
20480 Creşterea notorietăţi
Innovationsaudit germană 5.380
MOMENTUL 2
Care sunt fazele auditului de inovare?
1. Măsurarea stării existente referitoare la

managementul inovării
I.
Evaluarea
2. Evaluarea stării existente
(de ex. prin scoruri, comparaţia starea
dorită-starea existentă, Benchmark,
comparaţie în raport cu timpul)
3. Identificarea şi clasificarea problemelor,

eventual o analiză amănunţită
II.
Stabilirea
măsurilor de
corecţie
4. Planificarea de măsuri pentru corecţie -
îmbunătăţirea managementului inovării
5. Implementarea măsurilor de corecţie

III.
Transpunerea
corecţiilor
6. Continuarea procesului de corecţie

MOMENTUL 2
Care sunt fazele auditului de inovare?
 Care sunt factorii determinanţi care

 S-au bucurat de succes măsurile de
 Cât de inovativă este firma? acţionează asupra capabilităţii de
corecţie adoptate?
 Unde se situează firma în comparaţie inovare şi cum acţionează aceştia?
 Ce trebuie în continuare să se
cu concurenţa?  Ce este de făcut pentru a inova mai
corecteze?
repede, mai bine şi mai eficient?
1. Analiza capacităţii de inovare 2. Creşterea capacităţii de inovare 3. Evaluare şi corecţie
Cultura inovării
COmpetenţa
Procesul
și cunoștințe
Produsul
Strategie Marketing
Structura
Tehnologia &
Reţeaua
Managementul proiectului de inovare
Ø Instrument: Auditul inovării Ø Instrument: Auditul inovării

Ø Instrument: Cardul inovării
§ Chestionare, liste de verificare § Chestionare, liste de verificare
- Prezintă domeniile de îmbunătăţire a
§ Tabloul cu scoruri al inovării § Tabloul cu scoruri al inovării
capabilităţii de inovare
§ Benchmarking § Benchmarking
MOMENTUL 3
Care sunt formele auditului de inovare?
Auditul poate să fie sub formă internă, externă şi chiar mixtă
Nr. Caracteristicile auditului intern Caracteristicile auditului extern
1. Realizare prin angajaţi proprii Realizare prin auditori externi, consultanţi
2. Cu ajutorul instrumentelor proprii, de ex. software dedicat Cu ajutorul interviurilor, discuţiilor cadru (workshops-uri)
Presupune vizitarea firmei
3. Anchetă standardizată cu chestionare sau anchetă online Colectarea de multe informaţii prin discuţii succesive
4. Costuri şi risipă de timp scăzute Costuri şi risipă de timp crescute
5. Sprijin prin experţi externi Folosirea cunoştinţelor experţilor
6. Poate avea un caracter subiectiv Are un caracter obiectiv
7. Datorită concentrării pe specificul firmei posibile scăpări prin Datorită standardizării scăzute eventuale probleme la compararea
standardizarea realizată firmelor
8. Posibil sprijin limitat la stabilirea obiectivelor de corecţie şi Numărul auditărilor limitat de resursele alocate de auditor
mai ales la faza de transpunere a corecţilor
9. Certificarea nu este posibilă Certificarea este posibilă prin neutralitatea şi obiectivitatea auditorilor
MOMENTUL 4, PASUL 1
Analiza capacităţii de inovare pe bază de întrebări
Climatul inovării
1. Descrieţi afacerea în care sunteţi. Care sunt produsele principale (bunuri materiale şi/sau servicii)?
2. Este inovarea o parte fundamentală a filozofiei şi valorilor firmei? (Goffin, 2005)
3. Este înţeleasă nevoia de schimbare/inovare de către toţi cei din organizaţie?
4. Ce tipuri de inovaţii există în organizaţia dvs.? (British Standard, 1999)
5. Acordă top managementul timp suficient pentru sprijinirea tuturor formelor inovării? (Goffin, 2005)
6. Care este legătura formală dintre strategia inovării şi strategia firmei? (Tidd, 2002)
7. Cum a evoluat în ultimii 5 ani importanţa investiţiei în inovare?
8. Integrează strategia inovării toate domeniile inovării? (Goffin, 2005)
9. Care este forma de inovare principală în organizaţie? (Goffin, 2005)
10.Ce obiective sunt stabilite pentru inovare? Cum sunt stabilite? Pentru organizaţie ca întreg? Pentru departamente individuale
şi/sau procese? (Voss, 1993)
11.Cum sunt stabilite şi incluse obiectivele inovării în misiune, planurile şi strategiile organizaţiei?
12.Cât de bine este comunicată strategia inovării? (Tidd, 2002)
MOMENTUL 4, PASUL 2
Cultura creativităţii şi inovării
1. Declaraţia de misiune a organizaţiei menţionează cuvântul creativitate, inovare sau pe ambele?

2. Climatul general din departamentele organizaţiei sprijină procesul de generare a ideilor?
3. Organizează toate departamentele, în mod regulat, instruire sau exerciţii de generare a ideilor cu scopul de a rezolva
probleme şi/sau identifica oportunităţi? (Majaro, 1991)
4. Top managementul este implicat şi interesat de procesul generării ideilor? (Majaro, 1991)
5. Cunosc angajaţii din toate departamentele cum şi cui pot înainta ideile lor? (Majaro, 1991)
6. Există în fiecare departament un sistem pentru selectarea şi evaluarea ideilor?
7. Încurajează activ managementul comunicarea şi proliferarea ideilor între diferitele niveluri ale organizaţiei, departamente şi
unităţi de operare? (Majaro, 1991)
8. Cum se potrivesc ideile creative cu capacităţile tehnologice pentru a genera produse noi şi pentru a îmbunătăţi produsele
existente? (Voss, 1993)
9. Structura organizatorică sprijină sau inhibă inovarea? (Tidd, 2002)
10.Este încurajat şi recompensat comportamentul inovator şi întreprinzător al angajaţilor? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 3
3. Nivelurile creativităţii în organizaţie

1. Ariile funcţionale participă cu soluţii creative la procesul de inovare din firmă? (Majaro, 1991)
2. Cum îşi protejează proprietatea intelectuală organizaţia?
a. Prin patente?
b. Prin alte mijloace? (British Standard, 1999)
4. Managementul cunoştinţelor
1. Există mecanisme formale pentru a învăţa şi a împărtăşi cunoştinţe?
2. Cum funcţionează ele? (Tidd, 2002)
3. Cât de departe căutăm să învăţăm din experienţele altora în managerierea inovaţiei? În cadrul sectorului nostru? În afara
sectorului nostru? (Tidd, 2002)
4. Cum învăţăm din proiecte şi transformăm aceasta într-o practică viitoare? (Tidd, 2002)
5. Cât de bine sunt distribuite cunoştinţele în organizaţie? (Tidd, 2002)
6. Are organizaţia oportunitatea de a învăţa din experienţele împărtăşite de alte organizaţii?
7. Cum învaţă organizaţia din greşeli? (British Standard, 1999)
8. Sunt încurajaţi angajaţii pentru a explora noi discipline?
MOMENTUL 4, PASUL 4
5. Reţeaua inovării
1. Desfăşoară organizaţia parteneriate cu terţii? (British Standard, 1999)

2. Cuprinde organizaţia toate persoanele şi organizaţiile importante într-o reţea a inovării? (Tidd, 2002)
3. Caută organizaţia să dezvolte şi să menţină reţele de cunoştinţe formale şi informale? (Tidd, 2002)
4. Care sunt sursele externe din care învaţă activ în mod curent organizaţia? Sunt aceste relaţii suficient utilizate? (Tidd, 2002)
5. Are organizaţia criterii clare pentru identificarea şi selectarea partenerilor potenţiali de alianţă?
6. Furnizorii sunt aleşi în funcţie de obiectivele organizaţiei? (Tidd, 2002)
7. Are organizaţia politici clare pentru tehnologia brevetată în interiorul sau exteriorul organizaţiei?
8. Sunt relaţiile cu clienţii utile pentru proiectarea tehnologiei? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 5
6. Marketingul inovării
6.1. Mediul firmei

1. Caracterizaţi mediul de afaceri. Ce schimbări externe majore au avut impact asupra afacerii dvs. în ultimii 5 ani?
2. Cine a determinat inovarea în sectorul dvs.?
3. Cum monitorizează organizaţia mediul său de afaceri pentru a identifica tendinţele de evoluţie majore şi factorii care
influenţează piaţa? (Voss, 1993)
4. Foloseşte organizaţia tehnici şi scenarii pentru a ajuta la identificarea tendinţelor în viitor?
5. Ce oportunităţi de inovare potenţială derivă din evoluţia mediului naţional (local)? (Tidd, 2002)
6.2. Concurenţa
1. Monitorizează organizaţia permanent piaţa pentru a identifica punctele tari şi slabe ale concurenţei din punct de vedere al
clientului? Cum este acest lucru realizat? (Voss, 1993)
2. Monitorizează organizaţia capacităţile tehnice ale concurenţilor săi? (Voss, 1993)
3. Cum se compară organizaţia cu concurenţa din punct de vedere al produsului, preţului, calităţii, livrării, nivelului şi alcătuirii
cercetării-dezvoltării şi patentelor? (Tidd, 2002)
4. Există un benchmarking sistematic al produsului? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 6
6.3. Clienţii
1. Pe baza căror criterii clienţii dvs. evaluează valoarea creată pentru ei de firma dvs. prin produsele sale?
2. Cum creează firma dvs. valoare pentru clienţi prin activităţile de inovare?
3. Sunt realizate sondaje ale clientului? Ce formă iau acestea? Obţine organizaţia răspuns de la personalul din vânzări, service şi
post-vânzări? (Voss, 1993)
4. Există mecanisme care să permită obţinerea părerilor clienţilor în ceea ce priveşte procesul inovării? Care sunt aceste
mecanisme? (Voss, 1993)
5. Organizaţia construieşte şi menţine relaţii cu clienţii pentru a obţine informaţii asupra nevoilor şi oportunităţilor? (Voss, 1993)
6. Este realizată o analiză a ciclului experienţei client-produs? (British Standard, 1999)
MOMENTUL 4, PASUL 7
6.4. Mixul de marketing
1. Cât de des este planul de marketing analizat şi schimbat?

2. Este întreprinsă în mod regulat cercetarea şi analiza de piaţă detaliată? (Voss, 1993)
3. Sunt monitorizate permanent toate elementele mixului de marketing în comparaţie cu performanţa proprie şi cu concurenţa?
4. Au fost dezvoltate şi implementate abordări inovative în distribuţie şi vânzări? (Voss, 1993)
5. Este distribuţia organizaţiei creativă comparativ cu cea a concurenţilor principali? (Majaro, 1991)
6. A fost îmbunătăţit raportul cost-profit al campaniilor promoţionale în ultimii ani? (Majaro, 1991)
7. Dezvoltă organizaţia propriile idei promoţionale în loc să se bazeze pe agenţii de specialitate?
7. Managementul tehnologiei
1. Care sunt competenţele tehnologice şi unde sunt ele localizate în firmă? (Tidd, 2002)
2. Care sunt oportunităţile şi ameninţările potenţiale care rezultă din progresele în tehnologii cheie?
3. Apar tehnologii care să permită obţinerea unui avantaj concurenţial viitor? (Voss, 1993)
MOMENTUL 4, PASUL 8
8. Inovarea procesului
1. Cum sunt concepute şi dezvoltate procese operaţionale noi? (Voss, 1993)

2. Există legături puternice între dezvoltarea produsului şi procesului. Sunt acestea folosite pentru a genera avantaj concurenţial
durabil? (Voss, 1993)
3. Sunt căutate activ informaţii asupra tehnologiei procesului nou şi sunt testate procese noi pentru a câştiga experienţă?
4. Care este procesul pentru asigurarea implementării efective a tehnologiei noi? (Voss, 1993)
5. Sunt echipele de lucru încurajate să identifice oportunităţi pentru îmbunătăţirea procesului?
6. Cum determină organizaţia momentul în care procesele necesită modernizare? (Voss, 1993)
7. Echipele pentru implementare stau împreună în producţie pentru a asigura învăţarea şi îmbunătăţirea? Există implicarea
activă a furnizorilor? (Voss, 1993)
8. Se potriveşte alegerea tehnologiei procesului nou cu resursele disponibile?
9. Cum este asigurată calitatea în procesul de proiectare şi ce metode sunt folosite pentru a analiza şi îmbunătăţii calitatea
procesului inovării? (Voss, 1993)
10.Poate da departamentul de producţie exemple de îmbunătăţire creativă a calităţii? (Majaro, 1991)
11.Este încurajat personalul de operare să descopere şi să analizeze procedurile de control a calităţii folosite de către concurenţi?
MOMENTUL 4, PASUL 9
9. Resurse umane
1. Cum sunt identificate abilităţile oamenilor pentru creativitate şi inovare? Cum sunt traduse aceste abilităţi în recrutare,
instruire şi dezvoltare ? (Voss, 1993)
2. Organizaţia asigură instruire pentru personal cu privire la abilităţile legate de inovare?
3. Ce proceduri sunt utilizate pentru recrutarea, dezvoltarea, evaluarea şi recompensarea resurselor umane implicate în
inovare? (Voss, 1993)
4. A fost inovativ departamentul de resurse umane în domeniul recrutării şi procedurilor de selecţie?
5. În general, există pachete stimulative pentru inovare? A recomandat departamentul de resurse umane componente non
financiare în pachete pentru stimularea creativităţi? (Majaro, 1991)
6. Au făcut paşi importanţi toate departamentele pentru a creşterea productivităţii?
7. Există preocupare pentru dezvoltarea managerilor de proiect competenţi?
8. Ce statut, influenţă şi responsabilităţi au managerii de proiect în organizaţie? (Voss, 1993)
9. Este funcţia de personal activă în sprijinul managementului schimbării în cadrul organizaţiei?
MOMENTUL 4, PASUL 10
10. Echipa de proiect
1. Are organizaţia echipe dedicate pentru dezvoltarea produsului? (Voss, 1993)

2. Sunt echipele mult-disciplinare? (Voss, 1993)
3. În ce măsură sunt echipele şi liderii lor responsabili de produs de la început până la sfârşit?
4. Ce autoritate au echipele în luarea deciziilor? (Voss, 1993)
5. Cât de devreme sunt stabilite echipele? (Voss, 1993)
6. Sunt utilizate structuri diferite de managementul proiectelor pentru proiecte diferite? (Tidd, 2002)
7. Investeşte organizaţia în dezvoltarea echipei? (Tidd, 2002)
8. Este comunicarea eficientă? Funcţionează în cele două moduri orizontal şi vertical? (Tidd, 2002)
11. Instrumente pentru inovare

1. Este larg răspândită utilizarea instrumentelor adecvate pentru surprinderea nevoilor clientului şi pentru a se asigura
eficacitatea proiectării produsului şi procesului? (Voss, 1993)
2. Organizaţia foloseşte sisteme informatice pentru a promova schimbul de informaţii în sprijinul procesului inovării?
3. Organizaţia utilizează sisteme precum CRM, CAD, CAM, CIM, sisteme de managementul datelor de produs şi simularea
procesului? (Voss, 1993)
4. Sunt instrumente folosite pentru a accelera dezvoltarea produsului şi îmbunătăţi proiectului? Cum se realizează acestea?
5. Cum contribuie utilizarea instrumentelor la obţinerea dezvoltării produsului mai repede şi mai eficace? (Voss, 1993)
12. Finanţarea inovării

1. Reflectă sistemul de raportare financiară al organizaţiei inovarea ca o investiţie mai degrabă decât un cost?
2. Care sunt politicile pentru finanţarea cercetării-dezvoltării, inovare şi alte achiziţii tehnologice?
3. Care sunt politicile pentru finanţarea produsului sau dezvoltarea procesului? (Voss, 1993)
4. Care este bugetul organizaţiei pentru dezvoltarea de noi produse? (British Standard, 1999)
5. Cât de mult din acest buget este alocat produselor din ultima generaţie? (British Standard, 1999)
6. Există flexibilitate pentru finanţarea ideilor inovatoare care apar în afara programelor de dezvoltare?
7. Cum sunt evaluate cheltuielile cu cercetarea-dezvoltarea şi inovarea? (Tidd, 2002)
Stabilirea priorităţilor: selectarea şi managementul de portofoliu
1. Există un sistem pentru selectarea şi evaluarea ideilor în organizaţie? (Majaro, 1991)

2. Cum se realizează alegerile între diferite oportunităţi pentru produse noi şi îmbunătăţite?
3. Dacă organizaţia dezvoltă funcţiunea de cercetare-dezvoltare sau finanţează dezvoltarea din afară, care sunt procedurile
pentru selectarea proiectului, analiza riscului şi alocarea resurselor?
4. Este disponibilă finanţarea pentru proiecte de dezvoltare neplanificate? (Voss, 1993)
5. Sunt făcute alegeri explicite pentru a hotărî între cercetare-dezvoltare internă, licenţe, parteneriate şi legături externe? Cum
sunt făcute aceste alegeri? (Voss, 1993)
6. Este considerat satisfăcător numărul inovaţiilor produse de organizaţie? (Majaro, 1991)
7. Există un echilibru între proiectele cu adevărat inovative şi îmbunătăţirea produsului? (Gama, 2002)
14. Performanţa/rezultatului inovării
1. Măsuraţi numărul ideilor generate?

2. Măsuraţi numărul inovaţiilor rezultate/implementate?
3. Măsuraţi contribuţia inovaţiilor la performanţa/rezultatul global al afacerii?
4. Cum măsoară managementul performanţa/rezultatul inovării? (Voss, 1993)
5. Care sunt tendinţele şi nivelele actuale de performanţă/rezultat al inovării produsului şi procesului?
6. Care sunt indicatorii pentru identificarea satisfacţiei/insatisfacţiei clientului? (Voss, 1993)
7. Care sunt rezultatele comparaţiei nivelelor performanţei cu acele ale concurenţilor principali?
8. Reflectă măsurările performanţei/rezultatului strategia? Sunt ele simple, corespunzătoare şi valide?
9. Există îmbunătăţiri în ceea ce priveşte competitivitatea organizaţiei, cota de piaţă şi profitabilitatea care se datorează
inovării? (Voss, 1993)
MOMENTUL 5, PASUL 1
Analiza capacităţii de inovare pe bază de scoruri
Scorcard-ul inovării este un mecanism simplu pentru identificarea şi remedierea aspectelor deficitare ce ţin de managementul
inovării din cadrul unei firme, urmărind îmbunătăţirea performanţelor globale ale firmei. Beneficiile obţinute de firme din evaluarea
capacităţii de inovare pe baza scorurilor sunt diverse:
Ø Capacitatea de inovare este prezentată sub formă numerică, ca o sumă de scoruri;
Ø Scorul calculat pentru o firmă poate fi comparat cu scorurile obţinute de alte firme;
Ø Transparenţa asupra punctelor tari şi slabe ale capacităţii de inovare
Ø Schimbările câtorva scoruri de-a lungul unei perioade de timp oferind informaţii despre o dezvoltare globală a capacităţii de
inovare, atât pentru firmă în ansamblu cât şi pentru anumite domenii importante în managementul inovării;
Ø Îmbunătăţirea comunicării interne şi posibilitatea de a folosi rezultatele atunci când se comunică cu terţe părţi precum
clienţi, parteneri, investitori sau media, arătând capacitatea competitivă a firmei;
Ø Permite realizarea procedeului de benchmarking.

MOMENTUL 5, PASUL 2
Analiza capacităţii de inovare pe bază de scoruri
Pasul 1:
Acordarea de scoruri pentru fiecare criteriu şi calcularea scorului
ponderat pentru fiecare criteriu
Scorul Ponderea Scorul

Criteriul criteriului ponderat
1 2 3 4 5 Σ=1
Criteriul 1
Criteriul 2
...................
Σ
Pasul 2:
Strategia inovării Însumarea scorurilor
ponderate ale criteriilor
Ponderea dimensiunii pentru fiecare dimensiune
şi determinarea ponderilor
Scorul ponderat dimensiunilor
Procesul inovării Desfăşurarea resurselor
Ponderea dimensiunii Ponderea dimensiunii
Scorul ponderat Scorul ponderat

Scorul inovării
Σ
Cultura inovării Organizarea inovării
Ponderea dimensiunii Ponderea dimensiunii

Scorul ponderat Scorul ponderat
Pasul 3:
Însumarea scorurilor
ponderate pentru fiecare
dimensiune şi Procedeul de benchmarking
determinarea scorului
inovării Procesul inovării
Pasul 5:
Strategia inovării Stabilirea zonelor
de îmbunătăţire a
Desfăşurarea resurselor managementului
inovării
Organizarea inovării
Pasul 4:
Compararea cu o firmă Cultura inovării
concurentă sau cu media
pe branşă -benchmarking
FACTORUL ANALIZAT / CRITERIILE ANALIZATE 0 1 2 3 4 5
CULTURA INOVĂRII
 Capacitatea managementului de organizare a procesului de învăţare şi de acumulare de cunoştinţe
 Poziţia faţă de schimbare
 Poziţia inovării în sistemul de valori al firmei
 Gradul de recunoaştere al angajaţilor cu potenţial şi rezultate notabile în procesul de inovare şi învăţare
 Orientarea angajaţilor în managementul inovării
 Calitatea spiritului de echipă
 Comunicarea în întreprindere
 Gradul de formalizare şi reglementare al managementului inovării
ORGANIZAREA INOVĂRII
 Armonizarea structurii organizatorice cu cerinţele managementului inovării
 Importanţa organizării pe proiecte pentru derularea proiectelor de inovare
 Rolul echipelor interdisciplinare în derularea proiectelor de inovare
 Existenţa unei imagini unitare asupra purtătorilor de know-how, competenţelor şi procesului de inovare
 Împărţirea de sarcini şi responsabilităţi în managementul inovării
 Atitudinea managementului cu privire la managementului inovării
 Configurarea şi coordonarea unităţilor organizatorice implicate în procesul de inovare
STRATEGIA INOVĂRII
 Existenţa unei strategii a inovării în firmă
 Modalitatea de formulare a strategiei inovării
 Importanţa strategiei inovării în firmă
 Gradul de detaliere al strategiei de inovare în firmă
 Prioritatea măsurilor care vizează obţinerea de avantaje competitive prin inovare
 Potenţialul inovaţional al competenţelor centrale
 Dezvoltarea unei platforme pentru obţinerea de succese în inovare
 Îndeplinirea obiectelor de inovare
DESFĂŞURAREA RESURSELOR
 Organizarea şi procesele pentru managerierea calificării angajaţilor, cunoştinţelor şi competenţelor
 Gradul de calificare al angajaţilor în managementul inovării
 Angajarea persoanelor implicate în inovare
 Includerea know-how-ului extern de la furnizori, parteneri, institute de cercetare
 Mărimea şi organizarea reţelei de relaţii cu experţii
 Politica financiară a firmei
 Importanţa şi alocarea bugetului inovării
 Volumul de finanţare şi sursele de finanţare
PROCESUL INOVĂRII
 Existenţa unui proces de inovarea curent
 Calitatea procesului de inovare
 Căutarea, organizarea şi alegerea ideilor cu potenţial
 Rolul de stimulare al factorilor externi asupra realizării proceselor de inovare
 Interacţiunile dintre ariile funcţionale implicate în procesul de inovare
 Gradul de control al managerului de proiect asupra resurselor implicate
 Importanţa marketingului în procesul de inovare
 Îndeplinirea obiectivelor de inovare prin procesul de inovare
= Firma analizată = Competitorul

MOMENTUL 6, PASUL 1
Evaluarea performanţei in inovare
Procesul de inovare poate fi privit ca un sistem complex, cu intrări, procese şi ieşiri. Ca intrări în sistem se regăsesc persoane,
informaţii, materii prime, echipamente şi dotări, cerinţe, capital etc. Succesul inovării depinde de calitatea intrărilor. Ieşirile se împart
în ieşiri directe şi indirecte (rezultate). Ca ieşiri directe se poate vorbi de produse, procese, patente, cunoştinţe, publicaţii. Ieşirile
indirecte, rezultatele inovării, sunt reducerea costurilor, creşterea cifrei de afaceri, îmbunătăţirea produselor şi proceselor.
C&D IEŞIRI INDIRECTE

INTRĂRI IEŞIRI DIRECTE REZULTATE
- Cercetare SISTEM PRIMIRE
- Dezvoltare
- Persoane - Testare - Produse - Marketing
- Stabilirea domeniului
- Informaţii - Raport produs - Procese - Planificare - Reducerea
de căutare
- Materii prime - Patente - Producţie costurilor
- Generarea ideiii
- Echipamente - Cunoştinţe - Activităţi - Creşterea cifrei
- Alegerea ideii
- Cerinţe specifice - Publicaţii - Procese de afaceri
- Întocmirea planului
- Bani Măsurare şi reglare internă - Îmbunătăţirea
produselor
- Îmbunătăţirea
Măsurare ieşiri directe şi reglare proceselor
- Reducerea
reclamaţiilor
Măsurare ieşiri indirecte (rezultate) şi reglare
Examinarea
pieţei şi a Decizia de proiect Dezvoltare de produs
tehnologiei
Controlul operaţional al
Controlul strategic al inovării
inovării
Managementul C&D
MOMENTUL 6, PASUL 2
Evaluarea performanţei in inovare
Cei care mijlocesc / care dau posibilitatea

 Resursa umană
 Resursa materială
 Resursa informaţională
 Suportul relaţional
 Resursa financiară
Activităţile firmei
 Generarea şi aplicarea ideilor
 Inovarea de produs
Dimensiunile inovării
 Inovarea de proces
 Inovarea organizatorică
 Inovarea de marketing
 Inovarea văzută ca proiect
 Colaborări
Ieşirile
 Proprietatea intelectuală
 Imaginea externă
 Focalizare pe client
 Performanţa financiară a activităţii de CDI
INDICATORII CERCETĂRII DEZVOLTĂRII ŞI INOVĂRII LA NIVEL DE FIRMĂ
I. CEI CARE MIJLOCESC / CARE DAU POSIBILITATEA

Unitatea de timp la care se face raportarea este ultimul an
1. Resursa umană
1.1. Numărul angajaţilor implicaţi în cercetare-dezvoltare şi inovare (C-D-I)
1.2. Numărul angajaţilor cu pregătire în C-D-I
1.3. Numărul de ore alocate documentări
1.4. Media de vârstă a angajaţilor
1.5. Numărul angajaţilor cu rezultate în C-D-I
1.6. Numărul de participări la conferinţe, seminarii ştiinţifice
1.7. Numărul de ore de perfecţionare pe angajat
1.8. Timpul mediu în care o persoană ocupă acelaşi post
1.9. Fluctuaţia personalului
1.10. Nivelul de educaţie al angajaţilor
2. Resursa materială
2.1. Numărul echipamentelor folosite în C-D-I
2.2. Suprafaţa spaţiilor de lucru disponibile C-D-I (birouri, laboratoare, biblioteci / nr.
salariaţi
3. Resursa informaţională
3.1. Numărul de licenţe cumpărate
3.2. Numărul de proiecte anterioare finalizate
3.3. Numărul de abonamente la materiale scrise (reviste, cărţi de specialitate ) şi Internet
3.4. Numărul de calculatoare raportat la numărul angajaţilor
4. Suportul relaţional
4.1. Numărul de proiecte derulate cu entităţi externe
4.2. Numărul de întâlniri avute cu entităţi externe
4.3. Numărul de clienţi cheie implicaţi în proiecte anterioare
4.4. Numărul de furnizori cheie implicaţi în proiecte anterioare
5. Resursa financiară
5.1. Valoarea bugetului alocat C-D-I
5.2. Ponderea investiţiilor în C-D-I din total investiţii
5.3. Valoarea cheltuielilor cu achiziţii de licenţe
5.4. Valoarea cheltuielilor cu achiziţia de tehnologii/numărul tehnologiilor achiziţionate
5.5. Costurile medii de perfecţionare pe angajat
5.6. Mărimea bugetului alocat cercetării pieţei
5.7. Mărimea bugetului alocat comunicării
5.8. Mărimea bugetului alocat comercializării noilor produse
5.9. Mărimea capitalului de risc
II. ACTIVITĂŢILE FIRMEI
6. Generarea şi aplicarea ideilor
6.1. Numărul de sugestii de îmbunătăţire primite pe angajat
6.2. Durata de prelucrare a sugestiilor de îmbunătăţire
6.3. Numărul de sugestii implementate raportat la numărul de sugestii primite
6.4. Numărul de idei de produse/procese noi generate în cadrul firmei
6.5. Numărul de idei de produse/procese obţinute din afara firmei
6.6. Numărul de idei de produse/procese importate asupra cărora s-a acţionat în cadrul firmei
6.7. Durata de la generarea ideii unui nou produs/proces până la lansare
7. Inovarea de produs
7.1. Numărul de prototipuri realizate
7.2. Numărul de produse noi realizate
7.3. Numărul de produse modernizate
7.4. Numărul de modificări suportate de produs după ,,seria zero”
7.5. Numărul de noi aplicaţii ale produsului
7.6. Timpul necesar pentru a lansa un nou produs pe piaţă
7.7. Timpul necesar pentru dezvoltarea unui produs existent
7.8 Timpul de răspuns la cererea de realizare a unui nou serviciu
7.9. Durata ciclului de viaţă a produsului
7.10. Durata ciclului de viaţă a serviciului
7.11. Gradul de înnoire a produselor, serviciilor şi tehnologiilor
8. Inovarea de proces
8.1. Numărul de corecţii aplicate ulterior procesului
8.2. Numărul de echipamente noi achiziţionate şi instalate
8.3. Numărul proceselor tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite
8.4. Numărul proceselor tehnologice sensibil îmbunătăţite
8.5. Numărul metodelor noi de aprovizionare introduse
8.6. Productivitatea pe angajat
9. Inovarea organizatorică
9.1. Numărul modificărilor suportate de structura organizatorică care s-au dovedit eficiente
9.2. Numărul metodelor noi de management utilizate în scopul îmbunătăţirii folosirii
cunoştinţelor acumulate, a calităţii bunurilor şi serviciilor sau a eficienţei muncii
9.3. Numărul metodelor noi de instruire a personalului
9.4. Numărul de metode ce au vizat îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
10. Inovarea de marketing
10.1. Numărul de concepte sau metode de vânzare noi introduse
10.2. Numărul de concepte sau metode de vânzare semnificativ îmbunătăţite pentru creşterea
cererii de bunuri şi servicii
10.3. Numărul de pieţe noi penetrate
10.4. Numărul pieţelor noi create
10.5. Numărul canalelor de distribuţie noi utilizate
11. Inovarea văzută ca proiect
11.1. Numărul de proiecte începute
11.2. Numărul de proiect nefinalizate
11.3. Numărul de proiecte finalizate în raport cu cele începute
11.4. Durata medie de realizare a proiectelor
11.5. Abaterea medie a termenelor de realizare a proiectelor faţă de termenele impuse
11.6. Abaterea medie a costurilor planificate faţă de costurile realizate
12. Colaborări
12.1. Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere ale clienţilor
12.2. Numărul de propuneri de îmbunătăţire primite din partea clienţilor
12.3. Numărul de vizite primite din partea persoanelor de conducere ale furnizorilor
III. IEŞIRILE
13. Proprietatea intelectuală
13.1. Numărul de brevete obţinute de firmă
13.2. Numărul de brevete valorificate
13.3. Numărul total de mărci înregistrate
13.4. Numărul total de mărci valorificate
14. Imaginea externă
14.1. Numărul de referiri în mass-media cu privire la dezvoltări noi în cadrul firmei
14.2. Numărul de articole şi lucrări tehnico-ştiinţifice publicate
14.3. Numărul de participări la competiţii externe şi de premii obţinute
14.4. Numărul de persoane recunoscute şi premiate pentru contribuţii individuale sau colective
la inovare
15. Focalizare pe client
15.1. Reducerea numărului de reclamaţii
15.2. Timpul mediu de prelucrare a reclamaţiilor clienţilor
15.3. Numărul de clienţi noi
15.4. Vânzarea către clienţi noi
15.5. Profiturile realizate prin vânzări către clienţi noi
16. Performanţa financiară a activităţii de CDI
16.1. Venituri din produse şi servicii noi
16.2. Reducerea costurilor prin inovarea de produs
16.3. Reducerea costurilor prin inovarea de proces
16.4. Reducerea costurilor prin inovarea organizatorică
16.5. Reducerea costurilor prin inovarea de marketing
16.6. Economii de costuri datorate sugestiilor angajaţilor
16.7. Veniturile din segmentele noi de piaţă
16.8. Veniturile din pieţele geografice (naţionale şi internaţionale) noi
16.9. Contribuţia produselor noi la cifra de afaceri
16.10. Raportul Cash-Flow din inovări/Costurile cu inovările
16.11. Raportul Cifra de afaceri din inovări/Costurile cu inovările
16.11. Cifra de afacere
16.12. Profitul
1
CAPITOLUL X: Proprietatea intelectuală și marketingul produselor inovative
Structură:
 Momentul 1: Proprietatea intelectuală
 Momentul 2: Procesul decizional al cumpărătorului
 Momentul 3: Procesul de adoptare a unui produs nou
 Momentul 4: Diferențe individuale în privința inclinației spre inovare
 Momentul 5: Influența caracteristicilor produselor noi asupra ratei de adoptare
 Momentul 6: Finanțarea colectivă a ideilor de afacere

2
MOMENTUL 1, PASUL 1
Proprietatea intelectuală
Proprietatea intelectuală se împarte în două categorii, și anume:

 proprietatea industrială:
 invenţiile,
 mărcile,
 indicaţiile geografice,
 desenele şi modelele industriale.
 drepturile de autor şi drepturile conexe (opere literare şi artistice).
Legislație
Brevetele de invenţie (Legea nr. 64/1991)
Mărcile şi indicaţiile geografice (Legea nr. 84/1998)
Desenele şi modelele industriale (Legea nr. 129/1992)
3
MOMENTUL 1, PASUL 2
Invențiile
Invenţiile sunt protejate prin brevete care conferă drepturi exclusive titularului de brevet.
Acest lucru înseamnă că invenţia brevetată nu poate fi executată, folosită, distribuită sau
comercializată fără consimţământul titularului de brevet.
Protecţia prin brevet este acordată pe o perioadă de timp limitată, de obicei de 20 de ani de
la data înregistrării cererii de brevet. Odată cu expirarea brevetului încetează şi protecţia iar
invenţia intră în domeniul public, putând fi exploatată comercial de alte persoane.
Brevetele
 asigură recunoaştere şi recompensă materială,
 contribuie la îmbogăţirea patrimoniului de cunoştinţe tehnice din lume.
Titularii de brevete au obligaţia să facă publice informaţii în legătură cu invenţia lor.

4
MOMENTUL 1, PASUL 3
Invențiile
Dreptul asupra unei invenții este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM.
La o sută de cereri de înregistrare a unui brevet de invenţii ajung să fie brevetate doar 50-
55. Dintre acestea, 10-12 sunt aplicate efectiv în producţie.
Invenţiile neaplicate în practică se împart în trei categorii:

 invenţii ale viitorului, care vor fi aplicate cândva, dar acum punerea lor în practică ar fi
prea costisitoare.
 invenţii care revoluţionează un domeniu, care sunt cumpărate imediat de marile
companii şi aplicate abia în momentul în care acestea sunt pregătite pentru o
schimbare masivă.
 invenţiile care rămân în stadiul de materiale documentare.
Pentru brevetarea internaţională costurile sunt uriaşe, aproximativ 3.000 de euro pe ţară.
5
MOMENTUL 1, PASUL 4
Kirby Ferguson - Everything is a remix
Nimic nu e original, spune Kirby Ferguson, creatorul documentarului Everything is a Remix.

De la Bob Dylan la Steve Jobs, el spune că cei mai renumiți creatori ai noștri împrumută, fură
și transformă.
El doreşte protecţia celor care remixează cu intenţii bune, care pun la comun bucăţi de
cultură deja existentă pentru a scoate pe piaţă ceva proaspăt şi relevant.
El dă exemplul lui Henry Ford, cel care este considerat inventatorul primei maşini care s-a
vândut la scară comercială, Ford T. „Nu am inventat nimic nou. Pur şi simplu am asamblat
descoperirile altora, secole de muncă. Progresul se întâmplă atunci când toţi factorii
necesari apar“, spunea Henry Ford. http://www.ted.com/talks/kirby_ferg
uson_embrace_the_remix.html

http://www.ted.com/talks/kirby_ferguson_embrace_the_remix.html
Se poate introduce subtitrarea în limba română
6
MOMENTUL 1, PASUL 5
Propietatea intelectuală - Apple
Design-ul minimalist al cutiei în care e

împachetat iPhone-ul este un patent
Apple din iulie, 2009.
Apple deţine un patent, încă din 2003

pentru scara de sticlă care există în
câteva dintre magazinele companiei
atât din America cât şi din Europa.
7
MOMENTUL 1, PASUL 6
Proprietatea intelectuală Lupta pentru brevete Procesul Apple vs.Samsung
Şase patente au fost luate în calcul de către judecători:

 posibilitatea de a lărgi imaginile apăsând de două ori pe ecran
 efectul de bounce-back, atunci când derulezi prea mult o pagină şi aceasta începe să
sară din margini
 Pinch to zoom - pişcarea ecranului cu două degete pentru a face zoom
 Designul ornamental (alb) - forma rectangulară şi modul cum arată iPhone-ul
 Designul ornamental (negru) - Apple a patentat şi modelul negru
 Iconiţe rotunjite la colţuri pe ecranul principal
8
MOMENTUL 1, PASUL 7
Mărcile
Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea produselor

sau a serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor persoane.
O marcă este alcătuită din cuvinte, semne, culori sau combinaţii de culori, precum şi diferite
combinaţii ale acestora.
Dreptul asupra mărcii este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia la OSIM.
Înregistrarea mărcii conferă titularului un drept de folosire exclusivă a mărcii pentru

produsele şi/sau serviciile pentru care s-a efectuat înregistrarea, pe un termen de 10 ani de
la data constituirii depozitului, precum şi dreptul de a interzice terţilor folosirea mărcii sau Denumire marcă: PEPSI TWIST
imitarea sa frauduloasă. La cererea titularului, înregistrarea unei mărci poate fi reînnoită la Culori: turcoise, roşu, alb, albastru,
împlinirea fiecărui termen de protecţie de 10 ani. galben
Știați că?
Culorile sunt definite printr-un număr din gama Pantone, care este un sistem compus din
747 culori derivate din opt culori de bază.
9
MOMENTUL 1, PASUL 8
Indicaţia geografică
Indicaţia geografică este denumirea servind la identificarea unui produs originar dintr-o ţară,
regiune sau localitate a unui stat în cazurile în care o calitate, o reputaţie sau alte
caracteristici determinate pot fi în mod esenţial atribuite acestei origini geografice.
Ex: vinul de Bordeaux, țigările Havana
Dreptul asupra unei indicaţii geografice este dobândit şi protejat prin înregistrarea acesteia
la OSIM.
Durata de protecţie a indicaţiilor geografice curge de la data depunerii cererii pe o perioadă

de 10 ani cu posibilitate de reînnoire nelimitată. Dreptul de utilizare se acordă titularului.
10
MOMENTUL 1, PASUL 9
Desenele şi modelele industriale

Dreptul asupra unui desen sau model industrial este recunoscut prin înregistrare la OSIM şi
acordarea unui certificat de înregistrare.
Certificatul de înregistrare conferă dreptul de a interzice terţilor să efectueze fără

autorizarea sa următoarele acte: reproducerea, fabricarea, comercializarea sau oferirea spre
vânzare, folosirea, importul sau stocarea în vederea comercializării, oferirii spre vânzare sau
folosirii.
Protecţia este pe o perioadă de 5 ani, cu posibilitate de reînnoire pe două perioade

succesive a câte 5 ani.
Știați că?
Christopher Stringe, designer firma Apple, a afirmat că o echipă de 12 persoane stau la o
masă din bucătărie și discută despre design-ul produselor Apple, iar abia după ce se pun de
acord, încep să fabrice mai multe modele, din care se alege cel mai bun.
"Suntem obsedați. Facem chiar și 50 de variante pentru o singura componentă", a afirmat
Stringer, care are o experiență de 15 ani în cadrul Apple.
11
MOMENTUL 2, PASUL 1
Procesul decizional al cumpărătorului

Identificarea nevoii - Tehnica SPIN
Procesul decizional al cumpărătorului  S – Situation questions:

Care este activitatea principală?
 P – Problem questions:
Ce probleme vă afectează?
Observație: Când este vorba de o achiziție de rutină consumatorii sar adesea peste unele etape (de
ex. căutarea informațiilor și evaluarea variantelor)  I – Implication questions:
Cum vă afectează aceste
Recunoașterea nevoii probleme?
 stimuli interni ( ex. foame, sete)
 N – Need pay off questions:
 stimuli externi (ex. o reclamă, o discuție cu un prieten, cu un vânzător)
Care ar fi soluţia cea mai bună?
Cât de importantă este rezolvarea
Putem grupa nevoile cumpărătorului în patru categorii
problemei?
■ Nevoi actuale: ■ Nevoi ascunse:
reflectă situaţia actuală. sunt nevoile latente, inconștiente Nevoi ascunse Nevoi declarate
şi neconturate încă
Nevoi actuale De clarificat De ierarhizat
■ Nevoi viitoare: ■ Nevoi declarate:
Nevoi viitoare De dezvăluit De conciliat
cele ce se vor concretiza în sunt necesităţi clar definite de
timp. cumpărător.
Numai nevoile actuale, declarate sau explicite, permit realizarea actului vânzării. În consecinţă,
vânzătorul va face în așa fel încât să transforme cât mai multe nevoi ascunse în nevoi declarate, de
a dezvolta nevoile viitoare în nevoi actuale declarate şi de a ierarhiza totalitatea nevoilor declarate
în funcţie de importanţa lor.
12
MOMENTUL 2, PASUL 2
Satisfacerea motivaţiilor clientului
O motivaţie este un element incitant ascuns sau inconştient, care joacă un rol motor în pulsaţia
cumpărării.
De natură subiectivă şi iraţională, motivaţiile variază de la un cumpărător la altul şi mai ales în

funcţie de produsele ce urmează a fi cumpărate la un moment dat.
Schema „SONCAS" permite o bună identificare a motivaţiilor clientului. într-adevăr, în această

abordare, regăsim cele şase motivaţii principale ale unui cumpărător:
a Securitate (protecție, garanţie, fiabilitate, referinţe etc.)
b Orgoliu (poziţie socială, imagine, diferență, admirație etc.)
c Noutate (inovaţie, descoperire, invenţie, exclusivitate etc.)
d Confort (practic, simplitate, comoditate, uzanţe sociale, bunăstare, distracţii etc.)
e Avere (câștig, profit, rentabilitate, productivitate, solduri, reduceri etc.)
f Simpatie (preferinţe, afinităţi, opţiuni, fidelitate etc.)
Ex. N de la „noutate "

Este vorba despre acele persoane interesate de tot ceea ce e nou, care sunt, adesea, primii
utilizatori ai noilor produse sau servicii.
Exemple de reflecţii revelatoare
 Am citit ultima dată că...
 Am auzit vorbindu-se despre un nou tip de...
 Toată lumea ştie că tendinţa se îndreaptă spre...
13
MOMENTUL 2, PASUL 3
Căutarea informațiilor
Consumatorii pot obţine informaţii din mai multe surse.

 sursele personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinţe),
 sursele comerciale (publicitate, reprezentanţi de vânzare, ambalaje, materiale expuse),
 sursele publice (mass media, organizaţii de rating în interesul consumatorului),
 sursele de experienţă directă (manevrare, examinarea, utilizarea produsului).
Cele mai eficace surse, însă, tind să fie cele personale.
În mod normal, sursele comerciale îl informează pe cumpărător, pe când cele personale conferă
legitimitate produselor sau le evaluează pentru cumpărător. Trebuie identificate atent sursele de
informare ale consumatorilor şi importanţa fiecărei surse.
Evaluarea variantelor
Evaluarea variantelor se face pe baza informațiilor obținute.
În unele cazuri, consumatorii fac calcule atente şi raţionamente logice. În alte situaţii, aceiaşi
consumatori vor face un minimum de evaluare, sau chiar deloc, cumpărând din impuls.
Majoritatea cumpărătorilor iau în considerare mai multe atribute (caracteristici) ale produsului,
fiecare cu gradul său de importanţă, diferit de celelalte.
În etapa de evaluare, consumatorul ierarhizează mărcile şi îşi formează intenţii de cumpărare, în

general.
14
MOMENTUL 2, PASUL 4
Decizia de achiziție
Între intenţia de achiziţie şi decizia de achiziţie pot să intervină doi factori:

1. atitudinile unor persoane importante din anturaj
2. factorii conjuncturali neprevăzuţi (de ex. oferta mai bună a unui concurent sau înrăutățire
situației economice).
Comportamentul post-achiziție
Relația dintre așteptări și performanță. Cu cât diferenţa dintre aşteptări şi performanţă este mai
mare, cu atât va fi mai mare şi insatisfacţia consumatorului.
Disonanţa cognitivă reprezintă starea de disconfort psihic pe care o resimte cumpărătorul, din
cauza conflictului post-achiziţie.
Importanța satisfacției clientului vine din faptul că clienţii satisfăcuţi vor cumpăra din nou produsul
și îl vor recomanda şi altora. Tendința actuală este să se meargă mai departe de satisfacția
clienților și se urmărește încântarea și surprinderea acestora.
Atenție la publicitatea orală negativă care circulă mai repede şi mai departe decât publicitatea orală
pozitivă, şi poate să afecteze în timp foarte scurt atitudinile consumatorilor față de o firmă.
Majoritatea clienţilor nemulţumiţi nu ajung niciodată să reclame firmei această problemă.

15
MOMENTUL 3
Procesul de adoptare a unui produs nou
Consumatorii trec prin cinci etape, în cadrul procesului de adoptare a unui produs nou:
1. Conştientizare - Consumatorul devine conştient de existenţa noului produs, dar nu are
informaţii despre el.
2. Interes - Consumatorul caută informaţii despre produsul cel nou.
3. Evaluare - Consumatorul se gândeşte dacă are rost să încerce produsul cel nou.
4. Utilizare de probă - Consumatorul utilizează noul produs, într-o cantitate redusă, pentru a-şi
îmbunătăţi estimările în privinţa valorii acestuia.
5. Adoptare - Consumatorul decide să facă uz complet şi cu regularitate de produsul cel nou.
În cazul produselor care necesită un efort financiar mare din partea cumpărătorului (de ex. un
televizor) parcurgerea tuturor celor cinci etape poate să nu să realizeze.
 Unde se poate opri cumpărătorul?
 Ce ar trebui să facă marketingul producătorului pentru a rezolva problema?
16
MOMENTUL 4
Diferențe individuale în privința inclinației spre inovare
Inovatorii sunt firi aventuroase - încearcă idei noi, asumându-şi un oarecare risc.
Adoptanţii timpurii se călăuzesc după respect - sunt lideri de opinie în cadrul comunităţilor lor şi
adoptă ideile noi destul de devreme, dar cu prudenţă.
Majoritatea timpurie este alcătuită din oameni care gândesc ponderat - deşi nu sunt decât rareori
lideri de opinie, ei adoptă ideile noi înaintea individului mediu.
Majoritatea târzie se caracterizează prin scepticism - sunt indivizi care adoptă o inovaţie numai
după ce o majoritate a încercat-o deja.
Întârziaţii sunt indivizi legaţi de tradiţie - privesc cu suspiciune schimbările şi adoptă inovaţia numai
când aceasta aproape că a devenit tradiţie.
Clasificarea adoptanţilor în funcţie de durata relativă de adoptare a inovaţiilor
Cum îi caracterizați, în plus, pe inovatori în raport cu celelalte categorii?

17
MOMENTUL 5
Influența caracteristicilor produselor noi asupra ratei de adoptare
Următoare caracteristici sunt deosebit de importante în influenţarea ratei de adoptare a unei

inovaţii.
 Avantajul relativ: gradul în care inovaţia pare să fie superioară produselor existente.
 Compatibilitatea: gradul în care inovaţia corespunde valorilor şi experienţelor pe care le au
clienţii potenţiali.
 Complexitatea: măsura în care inovaţia este dificil de înţeles sau de utilizat.
 Divizibilitatea: gradul în care inovaţia poate fi folosită de probă la o scară redusă.
 Comunicabilitatea: gradul în care rezultatele utilizării inovaţiei pot fi observate sau descrise
altora.
 Costurile inițiale și cele de utilizare curentă.
 Riscul și incertitudinea în utilizare.
 Aprobarea socială.
Televizoare cu imagine de înaltă fidelitate (de ex. cele cu cristale lichide) se bucură de o rata mare
de adoptare. Cum explicați acest lucru plecând de la caracteristicile produsului prezentate
anterior?
18
MOMENTUL 6, PASUL 1
Finanțarea colectivă a ideilor de afacere
Site-ul Kickstarter.com are trei cofondatori şi a fost lansat oficial pe 28 aprilie 2009. În 2010, Time
l-a denumit una dintre cele mai bune invenţii ale anului şi kickstarter.com a căpătat o popularitate
uriaşă.
La baza lui stă conceptul de crowdfunding. Ce înseamnă asta? Practic, cineva cu o idee bună îşi
postează proiectul pe un site şi utilizatorii donează cât cred ei de cuviinţă pentru ca ideea să devină
realitate.
Pe kickstarter.com pot fi înscrise proiecte care ţin de artă, jocuri, jurnalism, gătit etc. Dacă un
proiect nu a atins scopul setat iniţial într-o anumită perioadă de timp, utilizatorii îşi primesc banii
înapoi şi ideea nu se mai realizează.
Site-urile de acest gen trăiesc pe baza unor comisioane. De exemplu, Kickstarter taxează cu 5%
suma finală pe care o primeşte un proiect.
https://www.kickstarter.com
https://www.indiegogo.com
Primele astfel de platforme au apărut pe Internet prin 2008 în România, iar în prezent există o serie
de platforme:
- www.crestemidei.ro
- www.multifinantare.ro
- www.potsieu.ro
- www.we-are-here.ro
- www.kazuu.ro
- www.bursabinelui.ro
- www.doneazacuavon.ro
- http://crowdfunding.alumni.ubbcluj.ro/
- www.geniusgiver.com
19
MOMENTUL 6, PASUL 2
Finanțarea colectivă a ideilor de afacere
Fenomenul crowdfunding a reuşit să genereze un milion de campanii de succes în 2012 şi fonduri

de 2,7 miliarde de dolari la nivel global.
Printre cele mai de succes produse care au trecut prin platforma Kickstarter se numără consola de
jocuri Ouya, ceasul inteligent Pebble, sau „creionul“ 3Doodler.
Ouya este o consolă de jocuri bazată pe sistemul de operare Android. Creatorii proiectului au cerut
iniţial 950.000 de dolari însă publicul a decis că merită mai mult. Astfel, gadgetul a fost susţinut de
63.416 oameni din întreaga lume şi a primit, în total, 8.596.474 de dolari.
Ceasul Pebble este o adevărată senzaţie în lumea tehnologiei. Acesta se foloseşte de un ecran de
tip E-Paper pentru a reda mesajele de pe smartphone-uri şi beneficiază de o gamă vastă de aplicaţii
proprii. Proiectul a fost susţinut de 68.929 de persoane şi, cu toate că realizatorii lui aveau nevoie
de numai 100.000 de dolari, Pebble a adunat 10.266.845 de dolari. Ceasul costă acum 150 de
dolari.
3Doodler este un gadget care a luat naştere mulţumită popularităţii enorme a instrumentelor de
printare 3D. Spre deosebire de celelalte dispozitive, 3Doodler permite „printarea“ de mână. Practic,
utilizatorul desenează, mâna liberă, sculpturi tridimensionale. 26.457 de oameni şi-au dorit jucăria
şi proiectul a strâns 2.344.134 de dolari, cu toate că era nevoie de numai 30.000 de dolari.
Sursa: http://news.portal-start.com/post/video-platforma-de-crowdfunding-kickstarter-a-a/
Pentru a înţelege mai bine vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.

http://www.yoda.ro/ilikeit/ilikeit-cum-sa-strangi-bani-de-la-necunoscuti-pe-internet.html

Toate Cursurile IT PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Toate Cursurile IT PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

INOVARE ŞI DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ

CAPITOLUL I: Creativitatea in afaceri

 Momentul 1: Ce înseamnă să fi creativ?

 Momentul 2: Care sunt sursele creativităţii?

 Momentul 3: Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?

 Momentul 4: Produsul şi povestea lui

 Momentul 5: Ce câştigăm dintr-o idee?

 Momentul 6: Ce este intraprenoriatul?

 Momentul 7: De ce sunt importante ideile minore?

 Momentul 8: În ce constă problema recompenselor?

 Momentul 9: C.V.-ul creativ

Pildele, picături de înţelepciune –Floarea roşie

O definiţie consacrată defineşte creativitatea ca fiind capacitatea de a identifica conexiuni între

Pildele, picături de înţelepciune – Conducta de milioane

Pildele, picături de înţelepciune – Negustorul şi hoţul

Care sunt sursele creativităţii?

Printre sursele tradiţionale de creativitate se numără:

 Inocenţa. Creativitatea, produsul inocenţei, este creativitatea clasică a copiilor. Inocenţa

Care sunt sursele creativităţii?

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.

Care sunt sursele creativităţii?

 Culoarea roşie a lichiorului Campari provine de la colorantul Cochenille (roşu carmin) ce se

Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?

Procesul de inovare trebuie să fie permanent şi necesită multă creativitate.

Cât de important este ca întreprinzătorul să fie creativ?

Pentru a afla mai multe vă rugăm să urmăriţi înregistrarea video.

De ce este domnul Costel o persoană creativă?

Produsul şi povestea lui

Ce câştigăm dintr-o idee?

Ce câştigăm dintr-o idee?

Exemplu Winnebago Industries

La Winnebago Industries, producător de rulote motorizate, un muncitor de la montaj a

Ce câştigăm dintr-o idee?

De regulă, există concepţia că întreprinzătorul (managerul) trebuie să gândească, iar angajaţii să

Diferenţa dintre a gândi şi a face trebuie evidenţiată şi „imprimată" în politicile şi practicile

Întreprinzătorul nu trebuie să ezite în a solicita ideile angajaţilor.

Ce câştigăm dintr-o idee?

Ce câştigăm dintr-o idee?

Numai tehnica de a gestiona un număr mare de idei în sine forţează schimbarea.

Intraprenoriatul este procesul de elaborare de produse şi procese inovative în cadrul unei

De ce sunt importante ideile minore?

În general, întreprinzătorii şi managerii sunt interesaţi de ideile revoluţionare. Totuşi, cu cât o

De ce sunt importante ideile minore?

De ce sunt importante ideile minore?

De ce sunt importante ideile minore?

De ce sunt importante ideile minore?

Ideea angajatului? Să se cumpere materiale rezistente la ploaie cu care să se acopere grămezile

De ce sunt importante ideile minore?

Exemplu: Livrarea aparatelor electrocasnice

În ce constă problema recompenselor?

Este de dorit ca recompensarea să nu vizeze numai pe iniţiatorul idei. Câştigurile generate de

-► CV-ul viral pe YouTube

-► CV-ul desenat de specialisti

-► Top 10 site-uri de joburi

-► Cum arata un CV profesionist

-► Un C.V. inedit, in format video

-► Aplicatie online pentru realizarea infograficelor

INOVARE ŞI DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ

CAPITOLUL II: Metode de stimulare a creativităţii

 Momentul 1: Cum încurajăm ideile?

 Momentul 2: Care sunt tehnicile de stimulare a creativităţii?

 Momentul 3: Cum se desfăşoară o şedinţă de brainstorming?