8 Opgiuni de organizare a personalului de

va“nza”rl'

Introducere
Una din sarcíníle cele mai importante pe care trebuíe sa" le indeplíneascá managerü, pe
langa' stabílírea strategiei globale §i de marketing si formularea obíectihvelor ce stau in
faga personaluluí de va‘nzári, este 51' organizarea activitagü de Vánzare. Inainte de a ne
ocupa de aceasta' problema" 51' de factomrü care determina“ modul in care igi aleg managerii
structurile de orgamz'are, trebuie sa“ abordám douá probleme: mai inta‘i, principifle teoriei
§i practicii organiza‘rii unei activita’gi, aga cum se aplica" acestea personalului de va‘nza‘rí,
iar apoi o reexamínare a rolului pe care i1 au agengíi de va‘nzarí in realizarea obiectivelor
comerciale, de marketing 51' globale. Asa cum am arátat in capitolul 6, marketingul
realizat cu ajutorul bazelor de date, telemarketingul §inoi1e tehnologii ii silesc in general
pe manageríí de va‘nzaVrí sa“ reevalueze rolul va‘nza”r1'i personale §i modul in care sunt
organizate servícíile pe care le coordoneaza". Pe la’nga" aceste preocuparí, ei trebuíe sa” ía
deaz'ii in legátura' cu diferítele aspecte ale problemelor de organizare‘, cum ar fi tipul de
structura“ de orgamz’are adoptat, gradul de specializare §i marimea forgei de munca' angajate
in activitatea de va‘nzare. Acestea sunt problemele asupra ca'rora ne vom concentra in
capitolul de faga', ale ca'ruí obíectíve sunt:
0 sa l‘ngelegem princípüle uneí bune scheme de organizare;
0 sa“ evaluam conflictele care pot sa“ apara‘ la aplicarea acestor pr incípü la organu‘area
vánza’rilor;
0 sa" analíza’m formele 51' típuríle de organizare specifice funcgíei va‘nza'rílor;
I sa trecem in revista“ metodele de organizare specializata‘ a va'nzárilor;
0 sa" evaluam metodele de calculare a marimü personaluluí de vánzári.

Principiile de organizare
' Drucker (1968) aratá ca” “prim simpla eí prezenga’, o structura“ de organizare buna” nu atrage
dupa sine 5i o performantá pe másurá... una proasta’, in schimb, face imposibile onCe

152
 D ÍI‘ectO r exe cutiv

Personalul/foma de muncá

figura 8.| O ¡“ntreprindere nouá

Directorul executiv

Mf———|—l\‘anagerul
Manageml de vanzari
[XLfi
de producgie Finangele

r.—
' Publicitatea Biroul de vánzar’i

Personalul de van‘zan"'

|
_> Distribuitorii

Utilizatorii finali

Figura 8.2 Faza de cre§tere a I‘ntreprinderii noi

Directorul executiv

Directorul de van‘zar'i

responsabil
Biroul de van‘zavri cu publicitatea l
ManageriiWManagewl
regionali

Personalul de van‘za"ri

specif‘——’/1/-’Icatorii
Utilizatorii

153
Figura 8.3 Ïntreprinderea ai unsa“ la maturitate
 Stabilitatea este necesará pentru a asigura continuitatea conditiilor si procedurilor
capabile Sá perpetueze in mod eficient desfégurarea unei actívítátí viabíle, in
timp ce fiexibilitatea permite intreprinderii sá- se adapteze la condítííle dínamíce
ale pietei, la profilul unui client mai deosebit sau la conditíile concurentiale.
0 Organizarea trebuíe sav fie echilibmtá §i coordonatá in funcgie de activitágile ce trebme‘
efectuate. La fel ca in cazul stabilitátii si flexibilitátii, echilibrul si coordonarea
activitátii au tendinta de multe ori Sá íntre mai degrabá in conflict decátsáse
completeze reciproc, cum ar fi firesc. Una din calitátile cerute manageruluíeste
Sá gtie cum Sá inláture diferentele care apar intre diversele compartimente ale
unei organizatii complexe, unificánd activitátile si personalul acesteia. Acest luau
are cele mai mari ganse de realizare acolo unde existá o unitate de scopuri sauo
cultura” generalizatá la nivel de organizatie, unde aceste principií ale buneíorga,
niza‘ri sunt cunoscute si implementate si unde se acordá atentie si se fac efortun'
pentru buna derulare a recrutárii, instruirii si motivárii angajatílor.
O alta" problema" ce trebuie abordatá inainte de a ne decide asupra dimensiunü sitipului
de organizare ale personalului de Vánzári este ce rol trebuie Sá joace acesti lucrátori,pe
lángá sarcinile care sunt de asteptat Sá le indeplineascá in mod curent, in realizarea
obiectivelor de marketing. Faptul ca“ se preferá Sá se recurgá la agenti in loc sá se creeze
un Sis'tem de vánzare dir'ecta', precum §i diversitatea tipurilor de va‘nzare practicate afecteazá
in mod cert, daca" nu chiar dicteazá, deciziile privind organiz'area personalului de vánzári.
Chiar mai important decát acest ‘aspect este :sá ne decidem daca' angajarea agentilor de
vánzári este cea mai buna” cale de a atinge obiectivele de marketing sau numai una dintre
cáíle posibile.

Agen‘gi sau personal de va‘nza”ri propriu

xx
Agentii de va‘nza'ri sunt mai degrabá nígt-e ir. treprinderi care opereaza“ pe cont propriu
decát angajati ai unei companii. Ei lucreaza" in regim de concesiune comerciala“, avánd de
regula" exclusivitate, cu mandat sa“ vándá produse §i servicii in interiorul unei-zone geo»
grafice date sau pe piata specificá a produselor sau serviciilor respective. Spre deosebire
de en—grosi5ti, ei nu au drept de proprietate 51' nici nu detin fizic produsele, iar activitatea
lor se desfa'soará in regim de comision, degi agentii mai pot primi in anumite situatíigi
unele pláti anticipate.
Pa‘na“ acum, se considera ca" firmele care recurg la serviciile agentilor de Vánza"r1'1'nde—
pendenti nu au resursele necesare pentru a—5i angaja propriul lor personal de vánza"risau
se ocupa“ de importíexport sau Vánzári in zone speciale, precum Ïinuturile de Sus din
Scotia” sau Irlanda de Nord, hunde nu se prea justifica“ mentinerea unor angajati permanengí
care sa“ se ocupe de va‘nza‘ri. In prezent, agentii sunt recrutati din ce in ce mai mult pentru
cunogtintele lor de experti in probleme de piatá sau pentru competentele lor tehnícesau
comerciale. In cursul anilor ’80 s—au produs schimba'ri gi evolutii importante in domeniul
firmelor de intermediere specializate in produse alimentare, al sistemelor de francrz'esial
agentiilor comercra'le independente, schimba'ri 51' evolutii care au determinat o reevaluare
a optiunilor existente in organizarea structurilor comerciale. Exista' aici mai multifactori
ce trebuie luati in considerare, de pilda‘:

0 resursele companiei;
0 potentialul pietei;
0 dacá este vorba de industrii in care in mod normal se obi§nuie§te sa” se angajeze
agenti, dat fiind modul de operare specific domeniilor respective;
 o daca produsul care trebuie va‘ndut vine in completarea altor produse, ce provin
de la alte firme;
o in situatíile in care este importantá buna cunoastere a pietei locale.

Se recomanda" de regula Sá se utilizeze personal de va’nzari intern acolo unde este nevoie
sa” existe un control strict al va‘nzarii, unde este important Sá se cultive buna'vointa clien’
tilor fata‘ de companie, unde este vorba de comenzi Cu un grad de detaliere ridicat sau
sunt necesare cunostinte tehnice aprofundate sau unde trebuie acordatá' o atentie speciala'
anumitor grupuri de clienti (de exemplu, in cazul vánza“r1'lor1‘n regim de misionariat sau
al va‘nza‘rilor sistemice). Un alt argument in acest sens ar fi ca vánzarea prín intermediul
¿gentilor nu este intotdeauna acceptata, cum se poate inta‘mpla in relatiile cu institutiile
de stat. In afara‘ de aspectele legate de costuri, unele companii recurg la agenti independenti
“pentru cunostintele lor in domenip, pentru profesionalismul si aplombul lor” (Bobrow,
198,2).
In perioadele de recesiune economica", imperativul reducerilor de costuri 51' de cheltuieli
de regie face din agentii independenti o alternativa mult mai realista, mai ales in situatiile
in care veniturile si costurile sunt legate intre ele in mod direct. Optiunea aceasta privind
recurgerea la agentíiproveníti din afará Sau angajarea de personal de va‘nza'rí intern a fost
analizata‘ de Anderson (1985). El a testat mai multe ipoteze si a descoperit ca” probabilitatea
"ca o firma“ sa' utilizeze lucra'tori de vánzári proprii este mai mare in urmatoarele situatii:
o cu cát investitiile de resurse (echipamente, utilaje, cheltuieli promotionale etc.)
pe care le face compania pe piata‘ sunt mai mari;
0 cu cat este mai greu sa" se evalueze perforr.iantele cornerciale;
o cu cat este mai mare incertitudinea factorilor de mediu §i cu cat depind mai mult
activele companiei de bunul mers al tranzactiilor in discutie;
0 cu cat este mai buna' combinatia pretvcalitate oferita’ de companie, altfel spus cu

I
cat este mai atractiva“ linia de produse respectiva“: _
cu Cát este mai mare importanta care see acorda' activita'tilor necomerciale (consir
‘liere, service etc.) ' "

‘
Alte característicí, cum ar fi timpii de transport, dimensiunile companiei §i natura bunu-
rílor, s—au dovedit a fi mai putin importanti dec'a‘t se estimase in luarea unei astfel de
decizii. Concluzra' este ca', desi aproape orice functie de marketing ar putea fi data" in
seama unor agenti din exterior, exista situatíí in care ar fi o dovada‘ de ímpruden‘ga“ sa' se
procedeze asa. Mai mult deca‘t ata‘t, este eronat sa“ ne gándim sa‘ managerii de va‘nza‘ri ar
putea sa“ abdice de la responsabilitatile lor doar fiindca" recurg la serviciile unor agenti
independenti. y
Indiferent dacá este vorba de agenti independenti sau de lucrafltori de vánzár1‘ proprii,
co'mpaniile trebuie sa” aíba' o strategie comercialá coerenta', un plan de vánza'n' detalíat §i
Sá fie constienta' de necesitatea de avi instrui si motiva pe cei care ii va’nd produsele. Din
anuvmite privinte, problema motivatiei la agentii independenti nu este numai diferita‘, ci
si mult mai ampla’.

lntegrarea va‘nza”ri|or cu diferitele forme de'activitate

promotionala”
'

Se poate 1‘nta‘mpla_sa' gásim pe aceeasi piata’ doi competitori cu politici diferite: unul se
bazeazé pe produs, pe pre; si pe promovarea .nepersonala pentru ¿"si crea piste §1

157
 oportunita'ti de afaceri, in timp ce celálalt 151‘ puna personalul de vánzári sá'sí came
singur pistele, Sá poarte negocieri si sá i‘ncheie tranzactii, fárá sá le acorde nici un spn’jin,

‘m
Cateva studii mai vechi, de pilda cele ale lui Levitt (1967) §i Morrill (19 70), ajungeau 13
concluzia ca" tocmai efectul integrat al diferitelor elemente, de pilda al celor din mixul

‘61
promotional, este ceea ce spore§te efi'cacitatea personalului de va‘nzari. Studiul lui Levitt,
de exemplu, in pofida faptului ca" sea bazat pe un experiment destul de artificial gi, prín
urmare, nu íntru totul valabil, a identificat o serie de efecte interesante ce apar in diferite
situa-tii comerciale. Ín experimentul sau, Levitt s—a folosit de mai multi agenti de achizitii,
ingineri si economigti, pe care La pus sá evalueze eficienta catorva prezentari comerciale.
Levitt iva separat pe participanti in doua grupe. Uneia dintre grupe 1' sea dat sa" vadá o
prezentare buná, provenind de la o companie binecunoscutá, in timp ce cealalta a Vtz'ionat
o prezentare slabá. S—a repetat apoi vizionarea, dc data aceasta fiind vorba de o companie
necunoscutá, ideea fiínd de a—i plasa pe. subiecti in diferite situatii comerciale, determi
na‘ndu—i in ace1a§i timp sa separe sursa si efectul prezenta‘rilor la care asista“. Rezultatele
obtinute au ara'tat ca reclama fácutá de firmele cu faimá ii ajuta pe agentíi de va‘nzári sá'
capteze interesul asculta'torilor inca", de la prima incercare §i sa—i convinga Sá adopte mai
repede produsele noi prezentate. De asemenea, agentul de va‘nzari care reprezintá o com-
panie binecunoscuta' are un avantaj in fata cumpárátorilor, de§i acest avantaj se poate
eroda, odata‘ cu reputatia firmei, daca' prezentarea lui este proa-sta“. Cumpa'Iátorii cu
inalta‘ calificare din domeniul tehnic pot fi influentati chiar mai tare de efectul de sursá
decát agentii de achiz‘itii, de unde se poate vedea ca" si reclama care se adreseaza' companiilor
industrialeeste capabilá sa' creeze impresii favorabile si sa sporeasca' reputagia firmeiofer-
tante. Bineïnteles ca" o prezentare comercialéi buna' este intotdeauna de preferat uneia
slabe, dar raportul dintre calitatea prezentárii 51' reputatia firmei este important pentru
cumpa"ra'tori, el variínd odata cu nivelul de risc, cu complexitatea produsului sau cu nou!
tatea lui §i modifica‘ndu—se totodata' §i deva lungul timpului. Efectul unor prezentári comer—

M— = . >—=
ciale buhne tinde sa" dureze mai mult deca‘t cel al reputatiei ca‘gtigate prin intermediulre
clamei. In cazul firmelor mici, o buna' prezentare poate invinge, in anumite situatii,
handicapul lipsei de renume. Morrill (1970) a descoperit ca”, pentru produsele industriale,
reclama spore§te §ansele de succes comercial siiimbuna'ta'teste efi'cienta agentilor de vánza'n'.
Ceea ce se confirma” din aceste studii este, pe de o parte, ímportanta pe care oare
coordonarea va‘nzarii cu activitatea de marketing 51', pe de alta, necesitatea de a determina
cu precizie ce rol ne agteptám sa' joace agentii de va‘nza‘ri si care vor fi sarcinile lor con!
crete. Organizarea personalului de vánzári Va atinge rezultatele optime acolo undese
eliminá suprapunerile de activitati, unde se reduc la minimum conflictele interne si coope-
rarea este maxima“. Procesul de organizare’ a fortei de munca‘ ocupate cu va‘nzarea presur
pune:

0 definirea Clara" a obiectivelor;

0 specificarea rolului lucrátorilor de vánzári si identificarea sarcinilor ce trebuie
indeplinite;
gruparea activita‘tilor in proiecte concrete, cu autoritate §i responsabilita‘ticiare;
0 repartizarea personalului pe proiecte;
0 coordonarea activitatilor si asigurarea unui control eficient.

Exemplul cu firma care cregte evidentiaza’ diferitele forme si caracteristici adoptatede

structurile de organizare, odatá cu evolutia lor in mediul dinamic in care sunt plasateln I
figura 8.2, Controlul managerial este direct, íatr structura de orgamz'are este simpla'. Acesta
este un exemplu de organizare lineará, in care activita‘tile ce trebuie efectuate sunt Clare.
iar relatíile subordonabcoordonator sunt definite bine, f'éra' suprapuneri. Auton'tatea
emaná de la directorul executiv §i se propaga” cátre managerii din subordine, care, la rán'
dul lor i’§i. eXCI’CÍtá d'UtOI'Ítatea asupra angajatilor pe care ii coordoneazá. Aici nu exista
nici un speCiahSt sau consílier: toti sunt “executanti”. Avantajele sunt simplitatea, claritatea
51' costurile reduse, dar, pe ma'surá ce firma create, absenta specialigtílor din sisteme, a
reclamelor sau a cercetáríí de pia’ga' poate crea probleme. Lipsa formelor de instruíre si de
dezvoltare profesionala‘ destinate personalului pot fi' deranjante pentru angajati.
Proportíonalá cu dimensíunea organizatíei este 51' capacitatea de a utiliza Specialisti
pentru díversele activitátí §i functiuni auxiliare. Prin urmare, asísta‘m in figura 8.3 la o
transformare catre o structura' linear-functionala“. Managerul de linie (de exemplu, manw
gerul de va‘nzárí sau cel regional) are autoritate directa" asupra lucrátorilor de va‘nzá‘ri,
existánd in acelagi timp g1” un numa'r de alti membri ai personalului care contribuie cu
informatií specializate, Para" sa" detina‘ nici o autoritate sau sa" poatá' exercita vreun control
direct asupra restuluí personalului de va‘nzári. Acest lucru poate crea probleme de coordo—
nare 51' control, dar permite managerilor de lim'e sa"—5i vada' de sarcinile lor gi sa nu se mai
ocupe de activitatí in care competenta lor poate fi límítata'. Pe másurá ce dimensiunile
firmei continua" sa“ creasca’, unele functií, cum ar fi cea ce manager de marketing din
figura 8.4 capa'ta' atát autorítate de linie, Cét §i functgionala'. Companiile in cre§tere trebuie
sa“ fie atente la cregterea excesiva" a numa‘rului de speciali§ti funcgionali, deoarece aceasta
atrage dupa' sine costuri de regie din ce in ce mai mari 51' ii indepa‘rteazá pe oameni de
rolul lor de “executanti”, care este elementul central, de o importantá crucialá, al activitátü
economíce. De asemenea, acum pot sa" apará unele functíi in care autoritatea 51' responsa'
bílíta’tíle sa” nu fie bine echílibrate, cum se íntámpla" cu managerul de produs, care este
responsab 1'1 de performantele produsului, fa'ra' sa" aiba“ autoritatea de linie necesara" pentru
a impune realiza-rea acestor performante. Managerii se mai confruntá cu inca" un pen'col
potential, anume acela reprezentat de subalternii a ca’ror activitate pa‘trunde in sfera de
responsabilítate a altor manageri, o situatie care apare frecvent intre managerü de va‘nza'ri
§i cei de marketing.
Odata' cu cregterea organízat1'ílor,problemelelegate de instra'inarea sau, cel putin, de
indepártarea angajatilor de ch‘entí devin tot mai acute. Pentm ¿»51' demonstra oríentarea
lor spre marketing, Aorganízatiile trebuíe Sá incerce sa" nu devinav preocupate exclusiv de
nevoile lor interne. In acelasi tímp, este firesc ca nevoia lor de specialigti sa“ creasca'. Unei
organizatií comerciale centralizate ii este permis sa" angajeze in cadrul sediului ei central
diversi expertí, sa” desfa'goare activitáti de control cum ar fi intocmirea de rapoarte 51' veri—
ficarea‘cheltu‘ielilor sau sa“ recruteze pe plan intern 51‘ sa” instruiascá proprii ei specialigti.
Este mai u§or sa" instituí sisteme, proceduri 51' másun‘ de armonizare intre diversele
departamente ale unei organiza-tii, de§i acest lucru se poate dovedi in detrimentul
fiex1'bilita"t;ii §i al adaptabilitátü la schimba‘rile de pe piata" 51' din ra‘ndul cliengilor.
Descentralizarea este mai probabila' acolo unde personalul de vánza'ri este mare, unde se
inregistreazá valríatü regionale ale píetelor sau ale mixul-ui de produs, sau unde-clientü au
cen‘nte díferite. Incá o data trebuíe spus ca” nu exista” un singur ra'spuns corect la aceastá
problema, desi trebuie spus ca” multe companií preferá centralizarea mai degraba‘ din mo—
tive interne decát fi'índcá' asa le—o cere piata. Daca' este posibil, inainte de a proceda la
centrallz'are, companüle trebuie Sá se gándeascá 51' la beneficiile descentrah'zárü. Avantajele
ce par sa“ le prezínte, dupa“ Still et al. (1988), personalul de vánzari descentrah’zat sunt
urma'toarele:

o acoperire mai intensiva a píetei 51' un volum mai mare de Vánza'ri;

un control §i o supraveghere mai eficiente;
un sistem mai bun de deservire a clientílor;
costurí localizate;
lucrátori de Vánzárí cu un moral mai ridicat;
ICO
 0 costuri de transport 51' comunicatií mai reduse;
o o implicate mai buna a personalului de va‘nzárl in act1v1tátile de manageme
nt.

Tipurile de organizare a personalului de va‘nza"ri

Manageríi de va‘nzári au sarcina de a stabili cum trebuie repartizata’ munca persohalull
de va‘nzári conform sarcinilor concrete legate de va‘nzare, dupá grupurile de dim“ UI
giunile geografice 51' in functie de caracteristicile produselor sau ale grupurilor de produll't.
Tabelul 8.1 indica faptul ca“ firmele britanice chia-r i§i specializeazá lucrátorii de Vánzáriie.
Metoda adoptata' trebuie sa tina' seama de cele ¿ase concepte care definesc structurar

u
optima“ a unei organizatii comerciale si sa“ reflecte multitudinea de factori Specificideme'
diu care afecteazá activitatea firmeí.

Tabelul 8.l Criteriile de specializare a personalului de vánza'ri

%
Geografia 50
Produsul 4
Piaga 4
Geografia §i produsul l5
Geografia gi piaga 2|
Geografia, piaga §i produsul 6
Sursa: Manolis, I985

Geografia

.A-_. —«(fi—-.\-—‘\
Specializarea dupa‘ criterii geografice este tip-ul traditional §i inca" cel mai des inta‘lm’tde
structura‘ in organizatiile comerciale britanice. Specific este faptul ca" fi'ecare agentde
va‘nzéri este responsabil de indeplinirea tuturor sarcinilor, de toate produsele 51' detogi
clientii existenti sau potentiali din zona geografica ce i-a fost atribuita“. Aceasta’ structurá
este mai indicatá mai degraba‘ pentru organizatiile mari deca‘t pentru cele mici,adici
acolo unde exista o baza" larg dispersata‘ de clienti, nu doar ca‘giva, unde variatiile regional
sunt mai importante decát standardele nationale §i unde contactul personal dintre cumpa'l
rátor gi vanza'tor este mai degraba“ frecvent decát ocazional.
Principalul avantaj al divu’iuníi geografice este, se pare, reducerea timpului de deplasare
51' a cheltuielilor aferente. Fiecare agent de Vánzári poate ajunge sa“—5i cunoasca'foarte
bine clientií ter‘itoriul, ceea ce reprezintá un factor motivational in sine, deoarece
agentul respectiv simte ca astfel 151‘ gestioneaza” singur domeniul de responsabilitate. Gradull
de confuzie este mai redus, deoarece se poate evita contactarea aceluiagiAclient de mm
multe ori si, in acelasi timp, clientii §tiu cine este persoana lor de lega'tura'. ln sfar‘sitamn'
trolul 51’ evaluarea de management sunt mai u§or de aplicat.
Toate aceste avantaje sunt importante, dar am mentionat deja ca‘t de complexáeslE
activitatea comerciala' in ziua de astazi 51' cát de dinamíc a ajuns sa‘ fie mediul de afact‘ïl
Nevoia specializárii pe un produs sau un client, de a apela la ajutorul expertilor perm“a
satisface mai bine nevoile clientilor 51' problema personalului de nivel inferior me
pus sa" ia decizii importante de management sunt o realitate de care trebuie sa" SEW“
 d ,
Mai mult decát ata-t ’ e51 COntr 01111 ind. v
re ie 0 av
-
. de
C osturile Structura...
- nplu, g pt s creascá‘, Odat-Ceasta
8.4).
figura
nagement (v.

de compe , ta A d1fer1§110r Cliengi. a

mal- bíne cermgele Ïntálnim de ace-ea

re. fuzíoneazá íntre ele si care continua,» a DUteal—IDEOH Sa
sau Ca Dde asemenea, peutru
de vánzarl. . d‘Veaa. g eng1' cr
a e sa cunoasca ' noflean produse,
IV .
3g ent;
e programe s, v ers a
' este nevoíe ~p€C1a1e de pentru
a 'z a a a Pregame
. 1“
s ' tlp
a zul a cetu1 ' de orgmare pI‘Obleme dep enounllul de Vmén'
sa pr. dwerse de
.Cn'vitági sau contactarea de m,ap‘Ot 1 multe on a aceluiasi
H client
' ~ supdrapunemor
Acegas tra cere in partea ma—
ac a a dmtre- - - .
a erílor sa“ promoveze
f _ O coop
l I erre agengu de va‘nza‘ri s 136mm a ehmma once com
nlg S
CU prlvu‘e 1a cme ce are de fácut
fhct au con Ulle

Plaga
“All este incá foarte ráspándít in economia britam'ca‘, de mai
136151 yace“ upsdepolrtga“13123”? 1lonreuXnieslteendgoimsaeur.11 tend1"ng‘a- compam'ilor comerciale de Ia se
atugmy;iemnfeuneQCiOeadeeco1 iSeenl‘gviia' de
V potengtah. Implementarea conceptulm
. I v pe
'
faptul. ca forma cea mai potrivita‘ de specíah‘zare este cea bazatá
mar’ketmlg ne‘lndlflca a pie‘gei, este
In cazunle in care se pot aplica poh'ticfle de segmentare Gm?
nevoúe chengllor. specialízat in fiecare dintre aceste segmente.
personal de va’nzári
judicios sa" avem un permite agengilor de Vánza'ri
sa“—i cunoa-sca'
corespunza’toare
parea cliengilor in categorii política 51' programele de marketing. Acest ptoces
mai. u§or
mai bine 51' sa" implementeze cen'n'gelor ch'engilor sta‘nd la baza respectivei
sens invers, cunoasterea '
poate fimc’giona 51' in pie’gele dinahmice, 1'novatoare,proces’
1995). Pe excesiva"
díferengieri (S mith §i Owens, specializare.1n alts ca-zuri, specializatea
aceastá forma" de
de informagü impune mult prea mari.
poate duce la costuri de vánzare

Tipurile combinate te mai sus determi

prezenta
celor trei metode
Avantd'jele si dezavantajele de organizare combmete,
sa” incerce sá creeze sisteme
de Vánzare reduse. Complemtatea a V
cu costurile V _ a
SPECI'alizárii
pe píetge dinarmce, 1
comerciale, desfé§urate a" realiza obíectivele
“Mala~r.me't1asa¢ '.a . a care Sá se aphce lla
dilemá organizagiopala' 5
Sá rezowe aceastá de va‘n.za’r1.a‘8tfelmc.tac
agengilor
repcl‘l‘tizat’rii optime a
trasate. De exemplu, Se P
1 ¿ma ace
Organizareva‘
agen'gi de vánzári. a arten.
Chengilor in conturi
Sau dupá tipul de industne 1
 Nu este nici o indoiala’ ca pe anumite piete, in special cea a alimentelor, DlYlsalla
bunurilor de uz casnic, efectul disproportionat de mare pe care il are controlul clientilOr
asupra pietei impune prezenta unnr va"nzátori specializatí. La randul lui, acest luau
afecteaza activitatca agentilor de vánza'ri tie-a lungul canalului de desfacere. Este posíbü
in aceste conditii, sa‘ fic nevoie de un personal de vanza“ri separat, specializat in vánzarea‘
produselor ca'tre filiale, nu direct cumparátorilor finali.
Pe unele piete, cum ar fi cea a echipamentelor de birotica’, contactele cu cliengiip0
tentiali si evaluarea acestora sunt fa'cute de agenti de va‘nzari incepa"tori, asistati de 1a l
centru de. un corp complementar de ag'enti sau de un sistem de telemarketing. Trebuie g
retinut ca, indiferent de teoriile, conceptele si principiile de organizare de care se ’EolosesC
managerii de vánzari atunci cánd doresc sa“ puna la punct sistemul “optim universal”

a
deciziile de management de marketing sau de vánza‘ri se iau in conditiile unui mediu d":
namic si nesigur. Prin urmare, indiferent de optiunea de organizare vizata', trebuielum
in calcul un numár mare de influente diverse, avand in vedere si faptul ca” orice schimbare
a organizárii personalului de Vánzári poate fi si o ocazie de a spori productivitatea acestuia
(Laforge et al., 1985). Prezentám in continuare cáteva dintre aceste influente:

Piapa ce urmeazá 5a" fie deservitá

Pietele sunt mediul in care cumpa'ratorii si vánza‘torii se intálnesc in scopul reali'zan'i
unor schimburi. Cumpára‘torii cu nevoi asema'na'toare pot fi grupati laolalta’ — ei potfi
cumpa“ra'tori industria-li, consumatori, redistribuitori. Motivatia, autoritatea si dorinta
difera' de la cumparátor la cumpa’rátor si acest lucru trebuie sa“ se reflecte in organi‘zatta
personalului de va‘nzári, aleasa' in asa fel incát sa“ fie optima“ si pentru cumpa"ra"tori, 51'
pentru va‘nzátori.

Caracteristicile clientilor exz’stenti si potentiali

Un element esential al orica'rei intreprinderi care se bucura" de succes este capacitateade

1
a segmenta piata pe care isi‘ plaseaza" produsele si de avsi distribui in consecinta" activitatea
de marketing si de Vánzare in functie de anumiti clienti sau grupuri de clienti. Acest
lucru se poate realiza pe baza asezárii geografice, a dimensiunii, numavrului, frecventeiti
metodei de cumpa“rare sau a unei multitudini de alte posibilitáti. Companiile trebuiesa'
depuná mai multe eforturi si sa" deserveascá mai bine conturile mari, active si importante
decát celor mici, catre care se {ac va‘nza'ri sporadice si cu valoare mica”. Crearea uneirtt
latii pe termen lung este un obiectiv comercial strategic foarte important (Donaldsontt
al, 1997). Pentru a ajunge la o astfel de relatie, este nevoie de structuri de organizan
mult mai radicale, centrate pe client, nu pe ínteresele companiei. Figurile 8.5 si 8.6
reflectá aceastá problema” (Peters, 1987).
Váza‘nd lucrurile din perspectiva managerilor, avem ierarhia conventionala’reprt
zentata” in figura 8.5. Aceasta este usor de inteles, dar nu dá rezultatele scontateintra
manierá motivatá de piatá si concentrata‘ asupra clientului. Figura 8.6 arata" ceeatt.
trebuie realizat, dar nu oferá nici o retetá de punere operativa" in practica“. Cu mate
acestea, utilizarea metodelor axate pe lucrul in echipa“, desemnarea managerilor de cont
de client si noile modalitáti de deservire si de vánzare cátre Clientí trebuie Sá reprezinteo
preocupare permanentá.

1) DIY (Do lt Yourself) — tip de magazin in care se vánd materiale, semifabricate, scule ¡i accesonl"
Annunnam ..i..'.1:_-i.-..:|__- _4__:_3
la .MA ,1
 Dir ectoml
“emm

Cercetarea §i dezvoltarea
%

VA
I .

Agengii de vánzári

figura 3,5 Ce tip de organizare alegem? Punctul de vedere al

managerilor

Cei aflagi ¡"n contact

-

nemiilocit cu cliengii

Personalul din prima Iinie care

proiecteaza,v produce, vinde produse
§i asigura" servicii ¡“n beneficiul cliengilor

Personalul din prima Iinie care

susgine activitatea celor
care ïi deservesc pe cliengl

Punctul de vederealclle';l|'or
Figura 8.6 Ce tip de organizare alegem?

Procesal de cumpámre
Activitatea de vánzare 51',
afectate ata‘t de complexuatea
“proces‘u ibflitatea amánar
de persoane implicate in a 51 oscare
a“
S eama sunt frecvenga, mame.
de contacte existente in orgamzatla
Potenpialul
in funcgie de plotentlld'luï. de reah‘zare a Vanna.
Activitatea comerciala“ trebuie direcgionata’ actwa §1 C.Oïïllpvefimtdatea relatiei Cumpa‘
timpul de va‘nzare
“[013 dar gradul de prospectare, realiza acest 130mm;la 53 e 33ml de mica“. Am
rétorvva’nza’tor fac ca probabilitatea de. a
sunt:
factori care ar trebui lua‘gi in calcul aici
la nivel de grup sa'u de comuet;
deciziile de cumpa‘rare care se iau
I 1, .
rolul intermediarilor din canalele de marketlp'ga‘
sau de ad mstrux pe c 1eng1,
nevoia de a gti sá faci demonstragü
susginerea §1'1'nfluem;a promogíonala’;
resursele dispom’bile.
au apá'rut maemulte functgu $1 utlun \egate de
Ïn ultima vreme, in domem'u1 Vánzárilor Franazar ea, managementul categon'a\\
§i consoh'darea rela'gulor.
convertirea poten'gialului inta‘lnite dmtre acestea. Ele au maifost
sunt cele mai des
§i gestiunea conturilor cheie conturilor che1e necesua o tratare aparte,
5, dar problema
enumerate o data”, in capitolul
mai detaliata“.