Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Personalul de contact
Numrul, profilul, atribuiile, maniera de prezentare, comportamentul personalului de contact definesc firma de servicii, personific firma n ochii clienilor, motiv pentru care rolul su este critic. -are 2 responsabiliti: 1. servirea clientului 2. reprezentarea i aprarea intereselor firmei
1. Servirea clientului - n acest caz, situaia sa nu este uoar, ntruct orice client dorete s fie servit de ctre o persoan perfect care s-i dea sentimentul c este unic, c merit cea mai mare atenie;
2. Reprezentarea i aprarea intereselor firmei - care pot fi: monetare (pstrarea casieriei, acordarea unor reduceri etc.), respectarea normelor firmei, tratamentul echilibrat al clienilor, pstrarea imaginii firmei.
Personalul de contact
Se afl ntr-o zon de ntreptrundere a intereselor firmei cu cele ale clientului, zon adesea conflictual. Aceste obligaii intr uneori n contradicie cu interesele clientului. Acesta dorete ca prestaia s aib un pre ct mai redus, s fie servit imediat i s fie tratat privilegiat. Din confruntarea acestor situaii (ntre personalul de servire i client) pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: - atitudini birocratice - atitudini conciliante
Personalul de contact
Atitudinea birocratic:
- const n ridicarea unor bariere fizice ntre client i personalul de contact, din dorina acestuia de a se pune la adpost (fizic i psihic): ghieele cu posibiliti reduse de comunicare, treceri interzise sau lipsa posibilitii de comunicare. - toate aceste obstacole creeaz o impresie deplorabil asupra clientului, care se simte dezorientat, nedorit, devine stngaci, cu efecte negative asupra procesului de servire. - o alt strategie birocratic const n baricadarea procesului de contact, n sens figurat, n spatele legii, normelor, refuznd clientului orice concesie.
Personalul de contact
Atitudinea conciliant: - este opusul strategiilor birocratice - personalul de contact ncearc s rspund tuturor dorinelor clienilor, chiar dac acestea nu sunt n conformitate cu normele i reglementrile firmei de servicii. - pe termen lung, este o strategie periculoas, fiind mare consumatoare de timp i energie pentru personalul de contact, mrind exagerat timpul destinat servirii, ateptrii de ctre ceilali clieni, determinnd nemulumiri i o scdere a productivitii i calitii serviciului.
Personalul de contact
Aceste strategii sunt extreme ntre care oscileaz firmele de servicii care trebuie s realizeze un echilibru ntre satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, protecia personalului de contact i obiectivele proprii; Personalul trebuie s fie calificat, serios, cu experien, bine motivat, iar firma s dea dovad de suplee.
Personalul de contact
Personalul de contact are de multe ori de-a face cu o serie de conflicte: 1. Conflicte de rol 2. Conflictul cu organizaia/ clienii
Personalul de contact
1. Conflicte de rol: datorit neconcordanei ntre ceea ce angajaii au de fcut i personalitatea, orientrile i valorile lor. Acest tip de conflict mai apare atunci cnd personalului i se cere s schimbe ceva n aspectul i/ vestimentaia impus n conformitate cu cerinele locului de munc; 2. Conflictul cu organizaia/ clienii: ne referim la conflictul care apare ntre organizaie i client, atunci cnd angajaii trebuie s aleag ntre respectarea regulilor firmei i cererile consumatorilor (mai ales n situaia n care venitul angajatului depinde de vnzarea propriu-zis).
Personalul de contact
3. Conflictul ntre clieni: apare atunci cnd exist ateptri
i cereri diferite ale mai multor consumatori (cnd consumatorii sunt servii pe rnd sau simultan). Faptul c unii clieni (care ateapt la rnd) doresc o relaie mai apropiat cu angajatul, un anumit grad de familiaritate, iar ali clieni (care ateapt i ei la rnd) doresc o relaionare care s nu presupun apropierea fa de angajat creeaz un conflict pentru angajat. Situaia este i mai complicat n cazul servirii simultane (cum este grupa de studeni) unde ateptrile clienilor sunt foarte diferite.
Personalul de contact
4. Calitate vs. productivitate: de la personalul de contact se ateapt s asigure satisfacerea consumatorilor i, n acelai timp, s fie i eficieni. Exist servicii unde calitatea este mai important (ex. psihoterapia) i servicii unde cantitatea este mai important (ex. curarea camerelor) bazate pe standarde i sisteme de asigurare a performanei ntr-o anumit perioad de timp. Cele mai multe servicii, ns, se afl ntre cele dou extreme, cernd o echilibrare a calitii i cantitii serviciului furnizat.
Personalul de contact
Pentru a construi o orientare axat pe consumatori, organizaia ar trebui s: 1. angajeze oamenii potrivii 2. s instruiasc angajaii pentru furnizarea unor servicii de calitate 3. s asigure sistemele de susinere necesare 4. s rein cei mai buni oameni
Personalul de contact
1.
Angajarea oamenilor potrivii , prin: - Competiia pentru cei mai buni oameni cu alte organizaii prin publicaii, trguri ale locurilor de munc, stimulente de ncurajare a angajailor actuali de a recruta angajai poteniali - Angajarea pe criterii de competen n servicii - abiliti i cunotine necesare - certificri, diplome - inteligen i cerine de ordin fizic - nclinaia fa de serviciul respectiv - adic atitudinea fa de serviciul respectiv i fa de servirea consumatorilor (dorina de a ajuta, sociabilitatea) - S fie angajatorul preferat pentru candidatul la postul respectiv pentru c i ofer motivare moral, financiar
Personalul de contact
2.
Instruirea angajailor pentru furnizarea unor servicii de calitate - organizaia trebuie s realizeze calificri periodice pentru a asigura performana serviciului - Calificarea pentru abiliti interactive (curtoazie, grij, responsabilitate, empatie) i tehnice (lucrul cu sistemul de calcul, casele de marcat etc.) - Delegarea de responsabiliti (oferirea de abiliti, instrumente i autoritate de a servi consumatorii) - Promovarea echipei - este important ca fiecare membru al echipei s-i cunoasc rolul n cadrul echipei, iar la final s fie rspltit echipa i nu fiecare membru al ei
Personalul de contact
3. Asigurarea sistemelor de susinere necesare - dezvoltarea unor procese interne orientate spre consumator adic modificarea sistemului din interiorul firmei n aa fel nct s fie orientat spre consumator (dificil de realizat n cadrul firmelor conduse de reguli birocratice) - asigurarea de echipament i tehnologie de suport astfel nct angajaii s fie eficieni n prestarea serviciilor ctre consumatori - msurarea calitii serviciului intern - chestionare n interiorul firmei pe care le completeaz angajaii cu privire la eficiena activitii pe care o desfoar cu diferite departamente din interiorul organizaiei.
Personalul de contact
4. Reinerea celor mai buni angajai prin: - includerea angajailor n viziunea companiei - ei trebuie s neleag modul n care munca lor se integreaz n imaginea de ansamblu a organizaiei. - tratarea angajailor ca i clieni: dac angajaii simt c sunt apreciai, vor dori s rmn mai mult n cadrul organizaiei. - prin cercetri periodice care vizeaz gradul n care nevoile i ateptrile angajailor sunt ndeplinite. - reclame i alte forme de comunicare direcionate ctre angajai care servesc creterii sensului valorii (ex. o scrisoare public ntr-un ziar n care preedintele organizaiei i exprim mulumirile cu privire la activitatea angajailor). - rspltirea celor mai buni prestatori
Rolurile consumatorilor
1. 2. 3.
Consumatorii ca resurse productive Consumatorii determin calitatea i valoarea serviciului Consumatorii n calitate de concureni
- Cu ct gradul participrii consumatorului la prestarea serviciului crete, erorile care apar n rezultatul prestrii clientul i le atribuie parial sau total.
- Cu ct gradul participrii clientului este mai mic, cu att acesta va atribui mai mult prestatorului greelile care apar n cadrul prestaiei.
ex. ATM-urile economisesc timp i spaiu, aducerea tvii napoi la angajat dup ce au fost consumate preparatele cerute poate determina un discount pentru acetia etc. Aceste beneficii ns trebuie fcute cunoscute consumatorilor.