Luați în considerare importanța "celor patru Vs, volumul, varietatea, variația cererii și vizibilitatea.

Cum afectează operațiunile organizației? Ce avantaje câștigă organizația de la ei? Ce dezavantaje

apar din ele? Ce strategii și acțiuni utilizează organizația pentru a maximiza beneficiile și a
minimiza problemele asociate cu acestea...?

Managementul operațiunilor este modul în care afacerea produce bunuri sau servicii pentru a satisface
nevoile clienților. Este ușor să vezi o mașină care se deplasează pe drum, dar este greu de imaginat
diferitele complexități implicate în producția sa. Toate acestea sunt gestionate de un manager de
operațiuni. Funcția operațională este esențială pentru orice organizație, deoarece acesta este produsul
de bază în jurul căruia evoluează afacerea. Dar pentru a înțelege întregul proces operațional trebuie să
înțelegem cei patru V - volum, varietate, variație a cererii și vizibilitate (Johnston et al., 2014). Devine
foarte important, deoarece toate procesele operaționale iau intrări, cum ar fi materii prime, idei, timp și
echipamente pentru a se transforma în ieșiri. Chiar dacă principiul de bază este același, diferența
provine din modul în care se face și, prin urmare, importanța de peste 4 V este primordială.

Dimensiune volum: Este numărul de produse sau servicii finalizate sau realizate prin operațiune. Un
exemplu simplu ar fi McDonalds, unde volumul producției de hamburger este foarte mare și prețul
scăzut. Volumul de operare este cheia modului în care afacerea este gestionată și profitabilă. Un alt
lucru important de remarcat este repetitivitatea procesului datorită familiarității procesului. Trebuie
stabilite standarde și proceduri adecvate în fiecare parte a lucrării. Personalul specializat și eficiența
muncii de rutină, precum și a utilajelor joacă un rol important. Economiile de scară ar putea fi evidente
pentru a câștiga la punctul de preț. De asemenea, pe măsură ce câștigă mai multă experiență făcând
același lucru din nou și din nou, câștigă un avantaj competitiv față de ceilalți jucători (Managers Door,
2013). Pe de altă parte, o cafenea mică are mai puțină producție, mai puțin personal și mai puțină
sistematizare și fiecare personal lucrează în mai multe lucruri, ceea ce duce, de asemenea, la costuri
unitare mai mari.

Dacă volumul este mare:

 Economii de scară, deci costuri unitare mai mici

 Este nevoie de mai mult capital
 Repetabilitate ridicată
 Specializare

Dacă volumul este scăzut:

 Repetiție redusă
 Mai puțină sistematizare
 Costuri unitare ridicate
 Fiecare membru al personalului îndeplinește mai mult o sarcină

Varietatea Dimensiune: se referă la câte tipuri diferite de produse și servicii sunt realizate de operațiuni.
Să presupunem că trebuie să călătoriți de la casa noastră într-o anumită locație. Putem alege atât
serviciul de taxi, cât și serviciul de autobuz. Dar serviciul de taxi oferă mai multă flexibilitate și varietate,
deoarece vă puteți alege propriul traseu și calendar. În timp ce autobuzul are un traseu specific și este

1|Pagină
posibil să trebuiască să parcurgeți o anumită distanță pentru a vă duce autobuzul dorit. De asemenea,
are o constrângere de timp. Prin urmare, dacă generalizăm exemplul nostru, putem spune că, dacă un
producător este implicat în multe schimbări între procese, acesta va adăuga o povară suplimentară.
Numărul de intrări va crește și, în general, complexitatea locurilor de muncă va crește. În acest proces,
trebuie să se potrivească și cerințele utilizatorilor cu varietatea de produse. Dar important aici de
remarcat este că un model low cost este realizat mai precis oferind mai puțină varietate.

Dacă soiul este ridicat:

 Flexibil
 Mai multă complexitate
 Costuri unitare ridicate
 Potriviți nevoile clienților

Dacă varietatea este scăzută:

 Bine definit
 Rutină
 Standardizate
 Cost unitar redus
 Regulat

Variație: poate fi definită ca cât de mult se schimbă cererea într-o perioadă de timp. Este mai ușor să
gestionăm un proces dacă cunoaștem nivelul cererii. Este întotdeauna dificil să facem față
incertitudinilor, deoarece resursele pot fi bine utilizate dacă știm numărul clienților care necesită un
anumit produs sau serviciu. Dacă există imprevizibilitate, trebuie să păstrăm o pernă suplimentară
pentru cerere, care crește pe prețul unitar. Pentru a explica acest lucru ia în considerare doi dezvoltatori
imobiliari. Mai întâi oferă case prefabricate pe care le puteți alege de pe site-ul său și apoi casa selectată
este transferată pe site și ridicată în câteva săptămâni. Pe de altă parte, există o companie care
construiește case personalizate în funcție de nevoile clientului. Totul, de la pardoseală, nu de camere
până la interioarele casei, poate fi personalizat în funcție de gustul unui individ. Acest lucru va dura
aproximativ 1-2 ani pentru a construi casa completă, iar costul construirii casei crește, de asemenea.
Acest lucru explică faptul că, dacă există mai multe variații ale cererii, costul crește.

Dacă variația cererii este mare:

 Schimbarea capacității
 Este nevoie de mai multă flexibilitate
 Este necesară anticiparea
 În contact cu cererea
 Costuri unitare ridicate

Dacă variația cererii este scăzută:

 Grajd

2|Pagină
  Rutină
 Previzibil
 Utilizare ridicată
 Costuri unitare mai mici

Vizibilitate: este cât de mult din activitatea internă a operațiunii este expusă clienților săi. Este cât de
mult din experiența pe care o experimentează de fapt clientul. În cazul companiilor de servicii, există
multă vizibilitate între producător și client. De exemplu, companiile de curierat sunt foarte vizibile,
deoarece puteți urmări coletul la fiecare punct de tranzit. În mod similar, cumpărăturile online vă oferă
multă vizibilitate. Dar, în cazul unui producător de mobilă, primiți doar ieșirea. Nu știți ce procese au fost
utilizate la fabricarea produsului (Answers, 2014). Abilitatea de serviciu posedată de angajații companiei
influențează foarte mult experiența clientului.

Dacă vizibilitatea este ridicată:

 Satisfacția clienților prin percepție

 Toleranță scurtă de așteptare
 Sunt necesare abilități de contact cu clienții
 Costuri unitare ridicate

Dacă vizibilitatea este scăzută:

 Diferența de timp dintre producție și consum

 Utilizare ridicată a personalului
 Standardizare
 Abilități scăzute de contact
 Centralizare

În majoritatea industriilor se poate găsi produsul la fiecare extremă a fiecărei dimensiuni. Avantajele
pentru fiecare dimensiune au fost discutate mai sus (Srivastava et al., 2009). Putem rezuma spunând că
aceste dimensiuni ajută organizația să determine în ce cadran se încadrează produsul lor pe baza celor
peste 4 dimensiuni. De exemplu, dacă produsul este fabricat în volum masiv, dezavantajul ar fi că va
exista foarte puțină interacțiune între clienți, în timp ce avantajul ar fi acela de a avea o ușurință de
fabricare a produsului și un cost unitar redus. Dar nu există o regulă fixă cu privire la ceea ce trebuie
făcut, ci depinde de diferite combinații. În plus, există unele obiective care sunt aplicabile tuturor
dimensiunilor operațiunilor. Aceste obiective sunt:

 Obiectiv de calitate
 Obiectivul Viteză
 Obiectivul de fiabilitate
 Obiectivul flexibilității
 Obiectivul Cost

3|Pagină
Unul dintre obiective influențează celălalt obiectiv. Dacă calitatea este mai superioară, ar duce la costuri
mai mari. În mod similar, dacă un produs este mai flexibil, va necesita mai mult timp pentru a fi finalizat.

Implicaţiile: Toți cei 4 V au implicații asupra costului creării produsului sau serviciului. Volumul mare,
variația redusă, varietatea redusă și vizibilitatea redusă vor contribui la reducerea costurilor de
transformare. Pe de altă parte, volumul redus, variația ridicată, varietatea ridicată și vizibilitatea ridicată
au o mulțime de costuri de transport și costuri totale pentru o organizație. Dar imaginea finală este
cunoscută numai atunci când cererea pieței pe care organizația o deservește este diminuată. Deci,
pentru a lua o decizie de volum, organizația trebuie să ia în considerare diferitele alte costuri asociate cu
aceasta. Organizația trebuie să determine care vor fi costurile de inventar ale produsului dacă acesta
este fabricat mai mult. Dacă luăm în considerare varietatea și dacă este scăzută, organizația poate
investi în automatizarea proceselor (Kumar et al., 2009). Organizația trebuie, de asemenea, să ia decizii dacă
ar trebui implementat un ERP pentru a crește vizibilitatea.

Strategii:Anterior, a existat o abordare numită producție în masă, în care produceți cantități mari în
anticiparea cererii viitoare, dar acum acest lucru se mută în personalizarea în masă. Acest lucru necesită
ca organizațiile să interacționeze cu clienții și să afle cerințele exacte (Pilkington, 1998). Dar o metodă
eficientă ar fi producerea în masă a produsului până la un anumit punct, care ar fi comun în toate
produsele și apoi personalizarea părții ulterioare în funcție de nevoile clientului.

Totuși, cel mai important pas al oricărei organizații ar fi planificarea capacității și prognozarea cererii.
Planificarea capacității necesită introspecția numărului de unități pe care le putem fabrica? Există
alternative pentru a satisface cererea crescută? Determinați considerentele pe termen lung, precum și
considerațiile pe termen scurt pentru a sonda orice variații. Cu tot mai multe analize disponibile,
organizațiile pot prezice cererea de produse cu mai multă precizie. Ei pot utiliza diverse instrumente
analitice, cum ar fi analiza conjoint, pentru a găsi numărul de clienți potențiali pentru un produs. O
metodologie simplă pentru a găsi cererea este:

 Identificați produsele care sunt prea luate în considerare pentru procesul de prognoză
 Setați parametrii pentru prognoză
 Determinați piețele țintă pentru produs
 Colectați date relevante
 Aplicați tehnici de prognoză

Unele dintre sistemele care pot fi utilizate sunt planificarea solicitărilor de materiale (MRP), planificarea
resurselor întreprinderii (ERP) și modelarea financiară. Dacă cererea este prognozată cu exactitate,
organizațiile pot utiliza în continuare economiile de scară pentru a crește profiturile.

Companiile pot investi în îmbunătățirea proceselor și în alte abilități, concentrându-se mai degrabă pe
un compromis între cost și varietatea produselor, adică pentru o investiție fixă, organizația are o
capacitate mai mare de a absorbi varietatea produselor. Dacă există o mulțime de dețineri de inventar,
se urmărește o mulțime de numerar. Aceste elemente pot fi, de asemenea, pierdute sau pot deveni
învechite din cauza modificării cerințelor. Astfel, companiile implementează strategia JIT care se referă la
Just inTime (JIT). Această filozofie se ramifică din principiul slab al producției și folosește multe

4|Pagină
instrumente pentru a atinge obiectivul. Când articolele sunt gata, ele nu rezistă în depozite și ocupă
spațiu. Aceste articole sunt făcute imediat ce apare cererea și livrate clientului cât mai curând posibil.
Acest lucru economisește o mulțime de costuri de inventar. Acest lucru face, de asemenea, organizația
dvs. mai vizibilă, deoarece puteți produce în funcție de nevoile clientului. Nu mai trebuie să forțăm
clientul să cumpere un anumit produs, deoarece acesta zăcea inactiv în depozit. Unele dintre
principalele beneficii ale JIT sunt:

 Inventar redus
 Risipă redusă
 Producție de înaltă calitate
 Receptivitate ridicată a clienților

Prin implementarea JIT, există o privire mai detaliată asupra fiecărei etape de fabricație și ajută la
gestionarea totală a calității. Dar singurul dezavantaj al JIT este că trebuie să fim siguri că furnizorul
poate furniza materiile prime după cum și când este necesar (UCHIKAWA et al., 2007).

Tehnologiile mai noi au ajutat organizațiile să aloce munca repetitivă și periculoasă mașinilor. Acest
lucru a dus la procese de producție mai eficiente, în timp ce o nouă tehnologie poate fi costisitoare pe
termen scurt, dar este economică pe termen lung. Proiectele de sarcini anterioare au fost înlocuite cu
machete și modele moderne. Imaginile de mai jos transmit mesajul în mod eficient.

5|Pagină
Referinţe

1. Răspunsuri (2014). Adus de la

http://wiki.answers.com/Q/The_four_Vs_volume_variety_variation_in_demand_and_visibility_in_an_or
ganization?#slide=6. Accesat la 16 aprilie 2014.
2. Ușa managerilor (2013). Top 5 - Cei patru V ai managementului operațiunilor. Adus de la
http://www.managersdoor.com/topic/top-5-the-four-vs-of-operations-management/. Accesat la 17h
aprilie 2014
3. Slack, N., Chambers, S. &; Johnston, R. (2010) Managementul operațiunilor. Ediția a 6-a Harlow
PrenticeHall / Financial Times
4. Kumar, S. &; Suresh, N. (2009) Managementul operațiunilor. New Delhi: New Age International (P) Ltd.
5. Bisen, V. & Srivastava, S. (2009) Managementul producției și operațiunilor India: Word-Press
6. Pilkington. A (1998). Strategia de producție recâștigată: dovezi pentru dispariția celor mai bune practici,
California Management Review, (1998) Vol. 41, nr.1, pp.31-42
7. Daini, M. R. (2014). Cei patru Vs ai operațiunii. Adus de la
http://www.academia.edu/3629767/The_Four_Vs_of_Operations. Accesat la 17 aprilie 2014.
8. SUGIMORI Y., KUSUNOKI K., CHO F., UCHIKAWA S. (2007). Sistemul de producție Toyota și sistemul
Kanban Materializarea sistemului just-in-time și respect-pentru-uman. Jurnalul Internațional de Cercetare
a Producției, paginile 553-564.

6|Pagină