OPERAŢIUNI

OPERAŢIUNI
Introducere
• Managementul operaţiunilor se referă la activităţile prin care o organizaţie îşi foloseşte resursele pentru a
crea produse şi servicii (Slack, et al., 2010). Produsele sunt în general lucruri tangibile, în timp ce serviciile
sunt activităţi sau procese. Majoritatea operaţiunilor au ca rezultat atât produse, cât şi procese.
• Organizaţiile folosesc materie primă sau intrări pe care, printr-un proces de conversie le transformă în ieşiri
sau produse şi servicii. O organizaţie din domeniul măsurătorilor terestre şi cadastrului preia din mediul
înconjurător date şi informaţii (măsurători, atribute, nor de puncte, fotograme, date alfanumerice, etc.), prin
procese specifice (folosind aparatură specializată) le prelucrează şi le transformă în produse şi servicii
(planuri, hărţi, ortofotoplanuri, modele digitale ale terenului, etc.)
• Operaţiunile constau într-o serie de procese care sunt interconectate între ele. Această reţea de procese se
află în permanentă legătură. Procesele se desfăşoară cu ajutorul oamenilor şi echipamentelor. În această
reţea de procese, fiecare poate fi, la un moment dat, furnizor şi consumator pentru celălalt. Ceea ce ajunge
în final la client este produsul final rezultat al relaţiei client-furnizor din interiorul organizaţiei. Toată această
reţea se numeşte lanţ de provizionare.
Introducere
• Pentru (Slack, et al., 2010) funcţiile esenţiale ale unei organizaţii sunt:
- Funcţia de marketing care este responsabilă cu promovarea serviciilor şi produselor organizaţiei în piaţă şi
găsirea cumpărătorilor
- Funcţia de dezvoltare şi produs sau de cercetare şi dezvoltare care este responsabilă cu dezvoltarea de noi
produse şi servicii necesare găsirii de noi pieţe
- Funcţia de operaţiuni care este responsabilă de realizarea serviciilor şi produselor
• Bineînţeles că şi celelalte funcţii de contabilitate, finanţe, resurse umane şamd sunt şi ele importante
ajutând la crearea unui produs competitive în piaţă, dar realizarea şi vânzarea produsului sunt, fără îndoială,
esenţiale.
• În organizaţiile mai mici, managementul operaţiunilor este la fel de important. Aici problemele ţin mai mult
de capacitatea de a putea dispune de resursele necesare realizării produselor şi serviciilor. Chiar dacă în
organizaţiile mai mici, cum sunt în majoritate şi cele din domeniul măsurătorilor terestre şi cadastrului,
diferenţa între execuţie şi management este mai dificil de făcut, acestea au avantajul de a putea răspunde
mai rapid cerinţelor clienţilor.
Caracteristicile proceselor
• Volumul implică, în general, o repetabilitate a procesului de producţie. Standardizarea acestor procese duce la
specializare care duce, la rândul său, la realizarea de economii.
• Exemplu: Compensarea măsurătorilor terestre este un proces cu un grad foarte ridicat de standardizare. Presupune
realizarea unor calculi matematice pentru a determina valoarea cea mai probabilă a necunoscutelor. Aceste calcule se
pretează cu uşurinţă programării pe calculator diminuând astfel timpul de execuţie.
• Varietatea. Cu cât varietatea serviciilor oferite este mai largă, cu atât costul operaţiunilor şi al produsului vor fi mai
ridicate.
• În general, serviciile de inginerie presupun procese variate. Pentru (Skinner, 1974) o varietate ridicată implică un
grad ridicat de confuzie în procesele de producţie. Studii realizate de (ElMaraghy, 2013) şi (Ramdas, 2003) arată că
volumul şi varietatea pot fi controlate.
• Exemplu: Serviciile cadastrale se încheie cu emiterea extrasului de carte funciară. In aceste condiţii, varietatea de
produse care se pot obţine în urma operaţiunilor nu este foarte mare. Pe de altă parte, cu datele cadastrale introduse
în aplicaţii de tip GIS se pot genera o multitudine de produse care pot fi vandabile. Se poate afirma că o varietate mai
mare de produse realizate cu aceleaşi resurse duce la câştiguri mai mari.
• Variaţia. Se referă la gradul de variaţie a cererii pentru anumite produse şi servicii. În afacerile sezoniere, variaţia este destul de
ridicată, cu grade de ocupare foarte mari în anumite perioade ale anului şi grade de ocupare foarte scăzute în alte perioade. O variaţie
mică duce la costuri mai mici ale operaţiunilor.
• Exemplu: Variaţia lucrărilor într-o întreprindere din domeniul măsurătorilor terestre şi cadastrului nu depinde de sezon. Cu toate
acestea, există anumite tipuri de lucrări care se execută în anumite perioade. O lucrare de fotogrammetrie care foloseşte la analiza
vegetaţie trebuie făcută într-o perioadă de vegetaţie abundentă. Un studiu lidar sau batimetric pentru determinarea gradului de
sedimente ale unei ape trebuie făcută în perioada în care aceste sedimente apar. Organizaţiile dependente de acest tip de lucrări
prezintă un risc mai mare în ceea ace priveşte variaţia lucrărilor
• Vizibilitatea. Se referă la cad de vizibile sunt operaţiunile pentru consumator. Dacă acesta este parte a procesului sau îl poate
urmări sau nu.
• Exemplu: În lucrările de înregistrare sistematică a proprietăţilor există multe procese care implică sau sunt urmărite de consumator.
Operaţiunile de măsurare se fac în prezenţa şi cu ajutorul deţinătorilor. Actele se colectează de la deţinători. Rezultatele procesului sunt
afişate public, în acest fel avându-se în vedere validarea operaţiunilor de către cetăţeni.
• (Slack, et al., 2010) afirmă că un volum ridicat, varietatea scăzută, variaţia şi vizibilitatea scăzute păstrează costurile de producţie
scăzute, în timp ce volumul scăzut şi varietatea, variaţia şi vizibilitatea ridicate, duc la costuri mai ridicate ale operaţiunilor.
• În general, un volum mic al
proceselor este legat de o
varietate mare de produse, în
timp operaţiunile cu volume
ridicate, produc o varietate mai
mică de produse. În acest
continuum variind de la volum
scăzut/varietate mare la volum
ridicat/varietate scăzută, putem
poziţiona anumite procese
(Slack, et al., 2010). Judecând în
acest fel, se poate afirma că
diverse produse necesită
abordări diferite din punct de
vedere al designului
operaţiunilor, în funcţie de unde
se situează pe acest continuum.
Performanţa operaţiunilor
• Pentru (Slack, et al., 2010) (Marchini, 1998) şi (Pratten, 1991) performanţa operaţiunilor este cuantificată în funcţie de următoarele
obiective:
1. Calitate se referă la realizarea produselor şi serviciilor conform specificaţiilor aşteptate de consumatori.
- Calitatea reduce costurile. Cu cât operaţiunile se desfăşoară cu mai puţine greşeli, cu atât timpul de a corecta acele greşeli este
mai redus şi costurile sunt mai mici.
- Calitatea creşte fiabilitatea. Calitatea creează fidelitate din partea consumatorului şi arată eficienţa operaţiilor interne
1. Viteza se referă la durata necesară realizării produselor şi livrării lor către client.
- Viteza reduce inventarele. În general, materia primă cu care se realizează produsele stă pe stoc. Cu cât acesta stă mai puţin, cu
atât costurile de depozitare sunt mai reduse
- Viteza reduce riscurile. Cu cât un produs ajunge mai repede la consumator, cu atât costurile sunt reduse
1. Fiabilitatea se referă la dependenţa proceselor interne între ele. Dacă procesele sunt fiabile, eficientă va fi mai ridicată.
- Fiabilitatea reduce timpul. Dacă un anumit proces nu este fiabil şi va livra cu întârziere, procesul imediat următoare vor fi
întârziate şi ele ducând la finalizarea produsului său serviciului într-un timp mai îndelungat
- Fiabilitatea reduce costurile. Folosirea timpului în mod neefectiv duc la creşterea costurilor, în special al costurilor fixe
- Fiabilitatea creează stabilitate. Întreruperile cauzate de întârzieri nu se traduc numai în creşterea costurilor, ci şi calitatea
operaţiilor. În momentul în care fluxul de lucru este fiabil, creşte încrederea, operaţiunile sunt predictibile şi oferă siguranţă
1. Flexibilitatea se referă la faptul că operaţiunile trebuie să fie capabile să se adapteze pentru a realiza
produse diferite pentru diferiţi consumatori
- Flexibilitatea accelerează răspunsul. Cu cât operaţiunile sunt mai flexibile, cu atât timpul în care acestea
răspund la evenimente neprevăzute este mai scurt
- Flexibilitatea menţine fiabilitatea. Dependenţa dintre procesele fiabile, sunt utile pentrua putea răspunde la
situaţiile neprevăzute
1. Costul se referă la ţinerea cât mai scăzută a costurilor fără a face mari compromisuri în ceea ace ce priveşte
calitatea, viteza, fiabilitatea şi flexibilitatea. Unul dintre indiciile folosite pentru a indica câte de eficiente
sunt operaţiunile este calculul productivităţii:
• Productivitatea se poate calcula şi pentru un anumit factor
• Nu întotdeauna reducerea costurilor operaţiunilor este soluţia pentru a obţine productivităţi mai ridicate.
(Skinner, 1974) consideră că reducerea costurilor în dauna celorlalte element ar putea face mai mult rău
decât bine. Reducerea costurilor operaţiunilor nu trebuie să fie un scop în sine, pentru că, aşa cum arată
(Slack, et al., 2010), calitatea crescuta şi fiabilitatea duc la scăderea costurilor. De asemenea, (Browmell &
Merchant, 1990) sunt de acord că metodele tradiţionale prin care operaţiunile sunt evaluate în funcţie de
indicatori financiari sunt mai puţin relevante. Pe de altă parte, obiectivul de a reduce costurile operaţiunilor
nu trebuie ignorat pentru că, atâta timp cât cât nu sunt judecaţi sau evaluate în termeni financiari, managerii
tind să performeze în acele zone în care sunt evaluaţi (Hayes, et al., 1988). Susţinând acest punct de vedre,
(Aranda, 2003) arată că flexibilitatea poate influenţa performanţele non-financiare în mod pozitiv, iar pe cele
financiare în mod negative.
Strategia operaţiunilor
• Alăturarea cuvintelor strategie şi operaţiuni poate apărea lipsită de sens. Operaţiunile sunt activităţi care se
desfăşoară zi de zi şi foarte greu de planificat. Strategiile în schimb se ocupă cu previziuni pe perioade lungi
de timp. Cu toate acestea, operaţiunile trebuie să fie sincronizate cu strategia organizaţiei şiş a contribuie la
realizarea obiectivelor pe termen lung.
• Pentru (Slack & Lewis, 2011) strategiile de operaţiuni pot fi:
• 1. De sus în jos. Strategia se stabileşte la nivel de top management şi este diseminată şi aplicată de către
diferitele departamente inclusive de cele care se ocupă de operaţiuni
• 2. De jos în sus. Strategia organizaţiei este în concordanţă cu operaţiunile şi se face în funcţie de acestea.
Acest tip de strategie ia în considerare experienţele prin care organizaţia le-a parcurs de-a lungul timpului.
Managerii de operaţiuni au un cuvânt de spus în elaborarea strategiei conform experienţei acumulate.
• Oricare ar fi abordarea, strategia de operaţiuni trebuie să ofere posibilitatea organizaţiei de a îndeplini trei
elemente esenţiale în câştigarea clienţilor (Hill, 1993):
- Factori pentru a câştiga comenzi, resursele dedicate câştigării comenzilor şi oferirii acestora
- Factori pentru calificare, performanţa organizaţiei trebuie să atingă un anumit nivel pentru a putea câştiga
comenzi
Design de proces
• Calitatea produselor este unul dintre principalii factorii prin care organizaţiile pot câştiga avantaj competitiv.
De multe ori, organizaţiile care sunt recunoscute pentru calitatea produselor lor investesc în managementul
designului produselor şi proceselor, în timp ce organizaţiile care realizează produse de calitate mai slabă, se
concentrează mai mult pe procesul de inspecţie (Young, 1991). La acest moment sunt foarte importante atât
viteza, cât şi calitatea în procesul de design al operaţiunilor (Hill, 1995).
• Procesele trebuie proiectate în aşa fel încât poată fi eficiente, să realizeze produse de calitate şi şa fie în
concordanţă cu strategia organizaţiei. Dacă o companie de cadastru are ca strategie a realiza documentaţii într-
un timp cât mai scurt, atunci procesele de producţie ale documentaţiilor cadastrale trebuie să fie proiectate în
acest fel.
• Indiferent de domeniu, procesele folosesc intrări pe care le transformă în ieşiri. Cu toate acestea procesul de
transformare nu este unul lin care decurge fără oprire. Între finalizarea unui proces pentru realizarea unui
produs şi începerea următorului există anumite întârzieri, astfel că produsul de prelucrat va fi gata într-un timp
mai mare decât suma proceselor adunate. De asemenea, materia primă folosită, nu intră în proces imediat, ci,
de multe ori este stocată, până când va începe procesul. Din aceste căuşe timpul exact de realizare al unui
produs este dificil de estimate şi trebuie să ia în calcul şi aceste întârzieri.
Standardizarea proceselor
• Standardizarea proceselor este o abordare dorită de către majoritatea organizaţiilor. În industria serviciilor,
standardizarea proceselor aduce: fluiditate din punct de vedere tehnic, conformitate cu regulamentele existente sau
încredere crescută a consumatorilor (de Vries, 1999).
• Pentru (Jang & Lee, 1998) standardizarea reprezintă gradul în care într-o organizaţie regulile, politicile sau
procedurile operaţionale sunt formalizate şi implementate. Standardizarea presupune adoptarea unor metode
comune pentru realizarea anumitor activităţi, astfel încât întreaga organizaţie să lucreze după aceleaşi reguli şi
metode.
• În domeniul măsurătorilor terestre şi cadastrului există numeroase procese care se pot standardiza. De asemenea, în
activităţi de genul fotogrammetriei, al prelucrării datelor preluate prin scanare sau al prelucrării măsurătorilor
geodezice, standardizarea a dus la automatizarea multor procese. Cu toate acestea, deşi multe procese din activităţile
cadastrale pot fi standardizate şi automatizate, această activitate încă presupune un grad ridicat de intervenţie umană.
Dacă în procesul de cadastru şi înregistrare sistematică a proprietăţilor se poate vorbi de standardizarea anumitor
procese, mai ales când se lucrează cu cantităţi mari de date, în procesul de înregistrare la cere, aceste lucru se
realizează mai greu. Procesul de înregistrare sporadică trebuie să fie de o acurateţe ridicată mai ales în ceea ce priveşte
datele juridice. În lucrările din înregistrarea sporadică există numeroase speţe diferite, care trebuie interpretate, iar
inginerul trebuie să le analizeze pe fiecare cu atenţie sporită. Modul de rezolvare a unei lucrări poate diferi foarte mult
de modul de rezolvare al alteia, astfel încât, este mai dificil de standardizat aceste operaţiuni.
Tipuri de procese
• În funcţie de locul din continuumul volum mare/varietate scazuta-volum mic/varietate ridicată procesele sunt de mai multe tipuri
(Slack, et al., 2010):
1. Procese de proiect. Acest tip de procese au un grad înalt de customizare şi se desfăşoară pe perioade lungi de timp. Sunt
caracterizate de volume mici şi varietate ridicată. Fiecare proces are resurse dedicate special pentru realizare. Sunt procese de
complexitate ridicată, cu un grad ridicat de întrepătrundere şi caracterizate de incertitudine şi ambiguitate. Procesele de proiect
se întâlnesc în special în domenii ca: design de software, producţie cinematografică, construcţii la scară mare sau operaţii de
manufactură la scară mare.
2. Procese de activitate. Sunt de asemenea caracterizate de volume mici şi variaţie ridicată. Resursele nu sunt dedicate exclusiv unui
anumit tip de proces, ci sunt împărţite de mai multe procese. Produsele sunt de dimensiuni fizice mai scăzute şi destul de
complexe, necesitând un grad ridicat de pricepere din partea resursei umane. Procesele de activitate se întâlnesc în domenii ca:
croitorie personalizată, inginerie de precizie sau restaurare de mobile.
3. Procese în serie. Acest tip de procese sunt se pot situa în orice parte a continuumului volum mare/varietate scazuta-volum
mic/varietate ridicată. Procesele în serie au un grad mare de repetiţie. Procesele de acest fel se întâlnesc în domenii ca:
fabricarea maşinilor unelte, producţia de componente pentru industria automobilelor.
4. Procese de masă. Sunt procese caracterizate de volume ridicate şi varietate scăzută. Acest tip de procese sunt repetitive şi foarte
predictibile. Procesele de acest fel se întâlnesc în domenii ca: producţia de alimente îngheţate, producţia de automobile sau de
televizoare
Tipuri de procese
5. Procese continue. Sunt procese care au volum mai mare şi varietate mai mică decât cele de masă. Produsele
se realizează într-un flux conţinu, cu un grad foarte mare de predictibilitate. Procesele de acest fel se întâlnesc
în domenii ca: procesarea apei, rafinarea petrolului sau utilităţi.
6. Servicii profesionale. Sunt procese cu vizibilitate mare, clienţii sunt implicaţi în proces. Personalizarea este
foarte mare, sunt caracterizate de volume mici şi de varietate ridicată. Procesele de acest fel se întâlnesc în
domenii ca: medicină, arhitectură sau inspecţii sanitare.
7. Servicii de magazine. Pot fi găsite în tot spectrul volum mare/varietate scazuta-volum mic/varietate ridicată
sau vizibilitate. Se carcaterizeza printr-o combinaţie de operaţiuni la vedere şi aflate mai puţin la vedere.
Procesele de acest fel se întâlnesc în domenii ca: bănci, închirieri automobile, restaurante sau hoteluri
8. Servicii de masă. Sunt procese cu un grad mic de personalizare cu timp de contact minim. Există o diviziune
clară a muncii şi un set de proceduri standard. Procesele de acest fel se întâlnesc în domenii ca:
supermarketuri, reţeaua de cale ferată, aeroport sau poliţie.
Cartografierea proceselor
• Cartografierea proceselor este folosită pentru a descrie fiecare pas al unui proces, o metodă de a vizualiza
felul în care intrările, ieşirile şi activităţile sunt legate între ele (Anjard, 1998).
Cartografierea proceselor
• Exemplu: Procesul de înregistrare sistematică a proprietăţilor conţine
mai multe etape. Un posibil flux de lucru este cartografiat în figură.
Proiectul începe cu activitatea de informare a cetăţenilor din localitatea în
care se desfăşoară proiectul. Datele de intrare constau în datele analogice şi
digitale colectate de la oficiile de cadastru şi publicitate imobiliare şi
primării. Colectarea datelor spaţiale se realizează la teren, în timp ce
activitatea numărul 5 este realizată la birou. Activitatea numărul 6, de
colectare a datelor de la cetăţeni se desfăşoară la teren, iar activitatea
numărul 7 la birou. Activitatea numărul 8 încheie prima parte a procesului
prin predarea documentaţiei la ANCPI şi verificarea acesteia. Activitatea
numărul 9 implică o decizie a oficiului de cadastru şi publicitate imobiliară
la nivel local. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul operaţiunii cu numărul 11.
Procesul se încheie cu livrarea către consumator a extraselor de carte
funciară.
• Activităţile 2, 4, 6 şi 10 implică un grad înalt de vizibilitate, astfel încât
întregul proces trebuie să se desfăşoară în localitatea care este cadastrată,
ceea ce (Slack, et al., 2010) denumeşte schimbări în lanţul de aprovizionare.
În aceste etape, furnizorii de materie primă sunt cetăţenii.
Timpul de tranzit, durata ciclului de operare şi
producţia în curs
• (Slack, et al., 2010) dă următoarele definiţii acestor noţiuni:
• Timpul de tranzit este reprezentat de timpul scurs din momentul în care un anumit produs intră în procesul
de producţie până când este finalizat
• Durata ciclului de operare este timpul mediu dintre producţia a două elemente
• Producţia în curs este numărul de elemente aflate în proces la un anumit moment în timp
Legea lui Little
• Principul acestei legi stipulează că numărul mediu al elementelor din sistem reprezintă produsul dintre rata
medie cu care elementele părăsesc sistemul şi timpul mediu pe care îl petrece fiecare element în sistem.
• Timpul de tranzit=durata ciclului de operare x producţia în curs

Timpul de tranzit, durata ciclului de operare
şi producţia în curs
• Exemplu: În etapa de colectare a documentelor de proprietate de la deţinători, 1 inginer procesează 3
proprietari într-o oră. Acest lucru însemna că, în medie, un proprietar iese din proces, în medie, la fiecare 20 de
minute, deci durata ciclului de operare este de 20 de minute. Dacă avem de procesat 10 proprietari, aceştia
devin producţie în curs. În acest caz timpul total de procesare va deveni 200 de minute.
• Timpul de tranzit= producţia în curs x durata ciclului de operare
• 200 de minute= 10 imobile x 20 de minute
• Eficienţa timpului de tranzit
• Luând exemplul de mai sus, să presupunem că numărul de proprietari care se doreşte a fi procesaţi este de
10, iar timpul mediu în care imobilele sunt în proces să fie de 100 de minute. Se doreşte calculul numărului de
echipe necesar pentru a îndeplini aceste condiţii.
• Timpul de tranzit=100
• Producţia în curs=10
• În aceste condiţii vom avea:
• Deci procesarea unui deţinător va dura în medie 10 de minute. Împărţind duratele ciclului de operare din
cele două cazuri obţinem numărul de ingineri necesari pentru a reduce timpul la 10 de minute.
• Eficienţa timpului de aşteptare
• În cadrul proceselor, pentru un anumit timp, o parte dintre elemente sunt în aşteptare fără a fi procesate. Cu
alte cuvinte, în timp ce un proprietar este procesat, ceilalţi aşteaptă la rând. Timpul de aşteptare pentru a
putea fi procesat şi ultimul deţinător este, de fapt, timpul de tranzit, adică 100 de minute, în timp ce timpul
efectiv în care inginerii procesează un deţinător este de 10 minute. Cu alte cuvinte, elementul de procesat
sunt supuse procesului doar 10% din timp.
• Aceasta este o valoare acceptabilă, o eficienţă relativ bună. În general, în procesele manufacturiere sau în
cele care transformă informaţii, procentajele sun formate dintr-o singură cifră.
Designul serviciilor si produselor
• Diferenţa dintre produse şi servicii este mai mult decât semantică. În general, produsele sunt obiecte tangibile,
existente în timp şi spaţiu, obiectele sunt posedate. Serviciile sunt procese sau lucruri care există doar în timp, nu pot
fi posedate, ci sunt experimentate sau create (Shostack, 1982).
• Fie că este vorba despre un produs sau un serviciu, designul acestora reprezintă în sine un proces. (Slack, et al.,
2010) consideră următoarele stagii ale designului produselor şi serviciilor:
• Generarea conceptului. Există multiple surse de inspiraţie când se doreşte conceperea unui produs sau serviciu.
Acestea pot veni din ideile şi sugestiile consumatorilor, din imitarea competitorilor, a angajaţilor organizaţiei care
doreşte să creeze produsul său serviciul său în urma unor procese de cercetare şi dezvoltare (Slack, et al., 2010).
• Nu toate serviciile şi produsele sunt create de profesionişti consacraţi. În domeniul managementului datelor
spaţiale şi nu numai, există o serie de softuri realizate de comunităţi deschise, prin punerea în comun a cunoştinţelor,
abilităţilor şi eforturilor celor din comunitatea respective. Softul rezultat nu este utilizat numai de cei din comunitate,
ci de oricine are nevoie în mod liber. Ca şi la softurile realizate de mari dezvoltatori, cele open source sunt aduse la zi
de către comunitate (Taber, 2006) (Kisiel, 2008).
• Un concept apropiat de noţiunea de open source este cel de crowdsourcing. Acesta presupune înrolarea unei
comunităţi de oameni, în general online, printr-un apel deschis, pentru a rezolva o multitudine de probleme
(Kietzmann, 2017) (Doan, et al., 2011).
• Selectarea conceptului. Dintre toate conceptele produse, prin modurile enumerate mai sus, trebuie selectat
cel mai potrivit. Evaluarea se poate face după câteva criterii ca în Tabel
Fezabilitatea-avem capacitatea de a realiza produsul său Acceptabilitate-dorim să o facem? Vulnerabilitatea-dorim să ne asumăm riscul?
serviciul?
Există abilităţile (resursele) necesare? Satisface opţiunea criteriul de performanţă pe care Înţelegem consecinţele adoptării conceptului?
designul încearcă să-l atingă?
Există capacitatea organizaţională necesară? Îl vor dori consumatorii? Ce ar putea merge rău dacă se adoptă conceptul?
Există resursele financiare pentru a implementa Este opţiunea satisfăcătoare din punct de vedere Care ar fi consecinţele dacă totul merge prost?
conceptul? financiar?
• Design preliminar . Întâi de toate trebuie precizate componentele produsului sau serviciului care se doreşte realizat, părţile
componente. Dacă designul se dovedeşte prea complicat sau prea scump, trebuie eliminate componentele redundante.
• Prin standardizare procesele, produsele şi serviciile trebuie să îndeplinească anumite standard minime de calitate (Jones &
Hudson, 1996). De asemenea, (Slack, et al., 2010) arată că standardizarea restrânge varietatea şi duce la scăderea costurilor de
producţie.
• Complexitatea designului mai poate fi redusă şi prin folosirea elementelor comune în procesul de producţie. Cu cât mai multe
produse se bazează pe aceeaşi materie primă, cu atât complexitatea producerii lor va fi mai scăzută. Folosirea aceloraşi date pentru a
realiza mai multe tipuri de produse constituie o practică întâlnite în domeniul măsurătorilor terestre şi cadastrului. Un exemplu sunt
ortofotoplanurile care pot fi folosite pentru o varietate foarte mare de lucrări. De asemenea, datele colectate în procesul de cadastru
şi înregistrare sistematică a proprietăţilor pot fi folosite pentru aplicaţii GIS.
• Designul eficient este caracterizat de practică modularităţii (Beitz, et al., 1996). Modularitatea este un principiu de design care
presupune existenţa unui sistem complex compus dintr-o serie de subsisteme care pot fi administrate independent, dar sunt capabile
să funcţioneze ca un întreg (Reijers & Mendling, 2008). Prelucrarea datelor fotogrammetrice pe calculator se poate face modular.
Toate modulele pot fi parte a aceluiaşi soft. O parte a modulului poate realiza aerotriangulaţia, o altă poarte poate prelucra datele
provenite din scanări, în timp ce un alt modul poate prelucra datele fotogrammetrice şi genera ortofotoplanuri.
• Evaluarea designului şi îmbunatăţirea lui. În multe activităţi de producţie, identificarea celui mai promiţător
concept de design este crucial pentru deciziile de producţie şi investiţii pe termen lung (Thurston, 1991). Pentru a
identifica designul cel mai potrivit, există câteva metode care pot fi aplicate.
- Quality Function Deployment (QFD) (Implementarea Funcţiei de Calitate). Această unealtă este folosită pentru a
administra funcţiile dintr-o organizaţie care contribuie la realizarea designului de produs (Conţi, 1989) (Hauser,
1988). Ideea de la care se pleacă este că designul trebuie să satisfacă dorinţele şi aşteptările clientului. Conceptul
are la bază evaluări calitative, iar deciziile sunt bazate pe studii calitative şi dezbateri între membrii grupului care
realizează evaluarea (Thurston, 1991).
- Metoda Taguchi susţine că calitatea părţilor componente ale produsului dau calitatea acestuia. De aceea fiecare
parte componentă are o stare ideală de calitate şi sunt măsurate deviaţiile faţă de această stare ideală. Factori ca:
geometria componentelor, materia primă, durata ciclului de operare sau temperaturi, afectează calitatea
produsului (Kackar, 1985). Metodele folosite pentru a evalua designul sunt de ordin experimental, analiza
variantelor sau matrici ortogonale pentru a evalua efectele şi relaţiile dintre elemente (Byrne & Taguchi, 1986).
Prototipuri şi designul final. Activitatea de design se finalizează cu un prototip care trebuie testat. Acesta poate fi de
orice formă de la un model din diferite materiale până la o simulare pe calculator. Implementarea serviciilor pot lua
forma unor proiecte pilot sau a unor simulări pe calculator (Slack, et al., 2010).
Configuraţie şi flux
• Pentru (Slack, et al., 2010) dispunerea operaţiunilor reprezintă modul în care
resursele utilizate sunt dispuse unele faţă de altele şi cum se îndeplinesc sarcinile
diferite în procesul de producţie.
• (Slack, et al., 2010) consideră următoarele tipuri de configuraţii:
1. Configuraţii în poziţii fixe. În acest model, resursele de transformat nu se mişcă,
ci se mişcă resursele transformatoare. Obiectul procesării este staţionar, iar
oamenii, echipamentele sau utilajele care realizează procesarea se mişcă în
funcţie de necesităţi. Astfel de cazuri se întâlnesc în domenii ca: construcţia de
autostrăzi, chirurgie sau construcţia de vapoare
2. Configuraţii funcţionale. În acest tip de configuraţie, resursele sau procesele
similare sunt grupate. Produsele, informaţiile sau oamenii se vor deplasa de la
o resursă la alta pe o anumită rută potrivită necesităţilor lor. Astfel de cazuri se
întâlnesc în domenii ca: spitale, supermarketuri sau biblioteci.
3. Configuraţie celulară. În această configuraţie, elementele de procesat sunt
puse într-o anumită zonă, împreună, în care se găsesc resursele
transformatoare. Dupa ce a fost procesată, resursa se poate deplasa către altă
celulă. Astfel de cazuri se întâlnesc în domenii ca: fabricarea de componente de
calculator, zone dedicate pentru anumite produse în supermarketuri sau
secţiile de maternitate din spitale.
4. Configuraţie de produs. Resursele transformatoare sunt plasate la dispoziţia
resurselor de transformat. Resursele de transformat se deplasează pe o linie de
procesare. Fluxul este predictibil şi uşor de manipulat. Astfel de cazuri se
întâlnesc în domenii ca: restaurante de autoservire sau linie de asamblare a
automobilelor.
Configuraţie şi flux
• Tipurile de configuraţii dorite se aleg în
funcţie de necesităţi. Pot fi aceste tipuri sau
diferitele configuraţii se pot combina între ele
pentru a obţine cea mai eficientă configuraţie
posibilă.
• Pe lângă considerentele de ordin funcţional,
în alegerea tipului potrivit de configuraţie,
un element important îl reprezintă costurile.
Costurile fixe şi cele variabile sunt diferite
pentru fiecare tip de configuraţie. Pentru
configuraţiile cu poziţii fixe, costurile fixe de
constructive ale configuraţiei pot fi destul
de reduse, însă cele variabile, necesare
producerii efective ale serviciului sau
produsului pot fi mari. În general, costurile
fixe pentru diferitele configuraţii tind să
crească cu cât resursele se mişcă mai mult.
Tip de configuraţie Avantaje Dezavantaje
În poziţii fixe Flexibilitate a produsului foarte ridicată Costuri foarte mari pe unitate
Produsul său clientul nu este mişcat sau deranjat Programarea activităţilor şi a spaţiului pot fi dificil de realizat
Varietate mare de sarcini pentru personal Poate însemna o mişcare prea mare a personalului
Funcţionale Flexibilitate a produsului ridicată Utilizare redusă a facilităţilor
Robusteţe în caz de perturbări Poate necesita timpi lungi de aşteptare pentru consumatori sau de
producţie în curs
Supervizarea echipamentelor şi activităţilor se face relative uşor
Fluxurile complexe pot fi dificil de gestionat
Celulară Poate oferi un compromise mulţumitor între cost şi flexibilitate pentru o Poate fi costisitoare rearanjarea configuraţiei existente
variaţie relative ridicată a operaţiunilor
Poate necesita surplus de echipamente
Timp de tranzit rapid
Facilităţile de producţie nu sunt folosite la capacitate maximă
Lucrul în echipă poate rezulta într-o motivaţie ridicată
De produs Cost pe unitate scăzut la volume mari Flexibilitate redusă
Oferă oportunităţi pentru specializare Nu este o configuraţie robustă în caz de perturbări
Mişcarea clienţilor sau materialelor sunt convenabile Munca poate fi repetitivă

Designul muncii
Diviziunea muncii
• Cel mai bun exemplu de diviziune a muncii îl reprezintă
imaginea unei linii de asamblare în care produsul se mişcă de la
un angajat la altul şi fiecare dintre ei contribuie cu specialitatea şi
calităţile sale la produsul final. (Smith, 1965) apreciază diviziunea
muncii, considerând-o cea mai mare îmbunătăţire în realizarea
proceselor de muncă care a adus mai multă calificare, dexteritate
şi judecată. Avantajele diviziunii muncii sunt enumerate de (Slack,
et al., 2010):
- Învăţare mai rapidă. Este mai simplu de învăţat o activitate
mai scurtă sim ai simplă decât una lungă şi complexă
- Automatizarea devine mai simplă. Diviziunea activităţii în mai
multe sarcini minore poate duce la automatizare
- Reduce activităţile neproductive. În sarcinile mari şi
complexe, timpul petrecut pentru a realiza activitatea este
îndelungat şi mare parte din acesta poate fi pierdut în
activităţi conexe, decât în sarcină în sine
Designul muncii
• (Slack, et al., 2010) enumeră şi o serie de dezavantaje al diviziunii muncii:
- Monotonie. Sarcinile care se repetă creează monotonie. În astfel de activităţi există un risc mai mare de
plecare a personalului, de plictiseală şi de a face erori
- Leziuni fizice. Realizarea unor activităţi fizice repetitive poate duce la anumite leziuni
- Flexibilitate scăzută. Descompunerea sarcinilor poate duce la o anumită rigiditate care poate fi schimbată
mai greu în circumstanţe diferite
- Robusteţe scăzută. Diviziunea muncii implică o serie de de sarcini care se execută repetitive, în etape. Dacă
în una din aceste etape apare o problemă, tot procesul poate avea de suferit.
Designul muncii
Proiectarea metodelor de munca-management ştiinţific
• Odată cu înfiinţarea marilor companii de maşini sau petroliere în SUA, a apărut o necesitatea din ce în ce mai
mare pentru forţa de muncă. Acest lucru a făcut ca mulţi oameni să migreze din zonele rurale ale SUA sau din
Europa pentru a ocupa aceste locuri de muncă. Aceşti oameni nu aveau foarte multe abilităţi şi nici nu
cunoşteau limba engleză. Din cauza acestor lucruri, s-a simţiţi nevoia unor proceduri şi reguli care să
raţionalizeze şi sa standardizeze procesele de producţie, pentru ca toţi aceşti oameni diferiţi să poată lucre
împreună (Buchanan & Huczynski, 2017).
Designul muncii
Taylorism
• Frederick Winslow Taylor a fost cel care a început să analizeze procesele de munca într-un mod ştiinţific. În
activitatea sa, a observat că muncitorii pe care-I avea în subordine foloseau proceduri ineficientă şi diferite.
Muncitorii aveau tendinţa să se implice mai puţin în activităţile de producţie. După opinia lui Taylor, acest lucru
se întâmplă pentru ca (Buchanan & Huczynski, 2017):
- Credinţa muncitorilor în faptul că, cu cât vor produce mai mult, cu atât angajatorii vor tinde să îi concedieze
mai uşor
- Managementul ineficient care nu îi supraveghea îndeajuns
- Robusteţe scăzută. Felul în care se desfăşura producţia era lăsată aproape în totalitatea la latitudinea
deciziilor muncitorilor, fapt ce ducea la realizarea ineficientă a sarcinilor
Designul muncii
• Principiile managementului ştiinţific definite de (Hoxie, 1915):
- Toate aspectele muncii trebuie analizate pe baze ştiinţifice astfel încât să poată fi stabilite legi şi reguli care
să definească cele mai bune metode de lucru
- Cu ajutorul acestei abordări se poate stabili care sunt activităţile care pot fi făcute într-o zi normală de lucru
- Muncitorii trebuie selectaţi şi pregătiţi pentru a putea să-şi îndeplinească sarcinile
- Managerii trebuie să planifice activitatea de muncă, în timp ce muncitorii trebuie să îndeplinească sarcinile
conform standardelor trasate
- Cooperarea dintre manageri şi muncitori trebuie să pornească de la principiul prosperităţii mutuale
• Taylorismul se bazează pe măsurarea fiecărei activităţi pe care le presupune un anumit proces sau pe care le
execută un anumit lucrător. Întrebarea lui a fost “Cât timp îi ia unui lucrator să execute o anumită sarcină?”.
Analizând durată pe care o petrece un lucrător realizând fiecare activitate Taylor reuşeşte să optimizeze
mişcările lucrătorului şiş a elimine redundanţele, crescând randamentul realizat.
Designul muncii
Designul interfeţei umane – ergonomie
• Ergonomia se ocupă cu aspectul fiziologic al muncii. Designul ergonomic al locului de muncă se realizează
pentru a împiedica rănirea la locul de muncă şi pentru a creşte productivitatea. (Otto, et al., 2017) arată că
din cauza proiectării ergonomice deficitare a spaţiilor de lucru pot apărea afecţiuni musculuoscheletale care
pot avea impact economic însemnat asupra organizaţiilor. Aceste boli costă economia europeană între 0.5 şi
2% din PIB-ul anual (Buckle & Devereux, 1999). Trebuie să existe o potrivire între lucrători şi munca pe care o
realizează. Ori munca trebuie adaptată oamenilor ori oamenii trebuie să se adapteze muncii pe care o
prestează (Slack, et al., 2010).
Design de comportament uman
• Nu numai elementele ergonomice de design al locului de munca au efect in ceea ce priveste productivitatea
angajatilor. Designul mucii trebuie sa ia in considerare si nevoile angajatilor de a-si implini nevoile de stima de
sine si dezvoltare personala (Slack, et al., 2010). Pentru acst lucru este nevoie ca organizatia sa cunoasca modul
in care caracteristicile activitatii prestate afecteaza motivatia in munca si modul in care gradul de motivatie al
angajatului afecteaza productivitatea muncii.
Designul muncii
• (Hackman, et al., 1975) recomandă câteva
tehnici de design al muncii care să rezulte
în anumite caracteristici ale muncii.
Acestea influenţează atitudinea angajaţilor
faţă de activitatea prestată.
- Combinarea sarcinilor rezultă în creşterea

activităţilor pe care le desfăşoară un
angajat
- de unităţi naturale de muncă
înseamnă
Formarea combinarea activităţilor care au
elemente comune
- Stabilirea relaţiilor cu clienţii presupune
stabilirea contactului direct cu clienţii
interni ale organizaţiei
- Încărcarea verticală se referă la activităţile
indirecte
- Deschi derea canalelor de feedback s e
referă la feedbackul clienţilor interni
Rotaţia activităţilor
• Rotaţia activităţilor presupune

mutarea angajaţilor în activităţi diferite
la un anumit interval de timp. Angajaţii
pot învăţa în acest mod abilităţi noi,
înţelegând în acest mod etapele
diferite prin care trece produsul său
serviciul n procesul său de realizare şi
modul în care acţiunile pe care le
desfăşoară influenţează calitatea
proceselor, produselor şi serviciilor
(Huang, 1999).
• (Jonsson, 1988) (Henderson, 1992)
(Triggs & King, 2000) enumeră câteva
avantaje şi dezavantaje ale rotaţiei
activităţilor
Avantaje Dezavantaje
Forţa de muncă mai bine pregătită Lucrătorii experimentaţi nu sunt dispuşi să înveţe să realizeze activităţi noi
Reducerea plictiselii şi a monotoniei Lucrătorii mai experimentaţi nu doresc să îi înveţe pe cei mai puţin experimentaţi
Reducerea stresului legat de muncă Probleme fizice de a se muta dintr-un spaţiu în altul
Motivaţie şi inovaţie crescute Salariu neatractiv

Creşterea timpului liber Dificultatea în a acorda rolul potrivit în noua activitate
Reducerea afecţiunilor musculuoscheletale Folosirea neadecvată a rotaţiei activităţilor de către management
Creşterea productivităţii Dificultatea determinării cauzelor rănirilor angajaţilor
Reducerea absenteismului
Grad mai scăzut de părăsire a organizaţiei
Mai multă deschidere către schimbare
Dezvoltarea activităţilor
• În lumea de astăzi, organizaţiile încearcă să reducă costurile de funcţionare. Una dintre metodele pe care le
aplică este reducerea de noi angajări, cu toate ca volumul de muncă este în creştere. Dezvoltarea activităţilor
definite de (Dessler, 2005) ca atribuirea de activităţi adiţionale de acelaşi nivel, incarcând prin aceasta numărul
activităţilor pe care aceştia le desfăşoară. Scopul este ca angajatul să îşi mărească volumul de muncă şi sa îşi
diversifice activităţile de acelaşi nivel, astfel încât organizaţia să îşi poată reduce costurile.
• Angajatul poate percepe acest proces ca pe ceva pozitiv, crescându-i satisfacţia de la locul de muncă, dacă
dezvoltarea activităţilor este însoţită de o recompense pe măsura aşteptărilor sale (Helogren & Sverke, 2001).
Pe de altă parte, creşterea activităţilor va fi percepută de angajat ca o creştere a responsabilităţilor şi a
volumului de muncă, iar dacă acest lucru nu este însoţit de beneficia mai mari, angajatul va fi nemulţumit.
Îmbogăţirea activităţilor
• Nemulţumirile angajaţilor din organizaţii sunt generate de multe ori de sarcini care sunt: plictisitoare, repetitive,
lipsite de autonomie şi provocări (Fein, 1973). Un mod de a contracara aceste neajunsuri este îmbogăţirea activităţilor
pe care un angajat le desfăşoară în organizaţie. (Herzberg, 1968) porneşte definirea procesului de îmbogăţire a
activităţilor de la faptul că, pentru un angajat, satisfacţia activităţii pe care o desfăşoară vine din factori interni ai
muncii, iar insatisfacţia activităţii prestate vine din factori exterior muncii. Astfel, îmbogăţirea activităţilor înseamnă
schimbarea activităţii unui angajat dintr-un anumit moment prin:
- Feedback direct
- Relaţiile cu clienţii
- Îmbunătăţirea orizontului prin învăţare
- Programare
- Controlul asupra resurselor
- Comunicare directa
Împutern
• icirea la locul de muncă înseamnă a da posibilitatea angajaţilor de a avea autoritatea de a schimba modu l
în care îşi desfăşoară activităţile. Beneficiul acestui proces este acela că angajatul se va simţi mai puternic şi poate
să răspundă prompt nevoilor clientului, fără a mai fi necesar să aştepte aprobări.
Îmbogăţirea activităţilor
• Ca avantaje şi dezavantaje ale îmbogăţirii activităţii, (Fourman & Jones, 1997) vede următoarele Tabel:
Avantaje Caracteristici Dezavantaje Caracteristici

Reînnoirea Reducerea monotoniei la locul de muncă şi Balanţa Există pericolul debalansarii în ceea
schimbarea carierei prin generarea de noi priveşte volumul de lucru şi balanţa
oportunităţi între viaţă personală şi muncă
Explorarea Achiziţionarea de noi abilităţi, de noi Claritate Dacă noile sarcini nu sunt clare, se
concept, dezvoltarea unor noi relaţii şi poate pierde timp
reţele
Specializarea Aduce avantaje ca educare, explorarea Orientare Ajutorul şi direcţia de care beneficia
domeniului de activitate, reînnoirea angajatul în îndeplinirea sarcinilor
unor abilităţi trebuie realizat de personal speciali
pentru a putea fi orientat în direcţia
potrivită
Lucrul în echipă
• Mai mult de jumătate din corporaţiile din Statele Unite ale Americii au implementat lucrul în echipă într-o formă
sau alta (Cutcher-Gershenfeld, et al., 1994), în timp ce (Safizadeh, 1994) şi (Wickens, 1983) sunt de părere că lucrul în
echipă ca reprezentând factorul de succes principal în cadrul producătorilor din Japonia, Suedia sau Statele Unite ale
Americii sau compromisul între eficienţa cu orice preţ şi standardele de calitate.
• În aceste echipe, colectivul are un grad mai mare de independentă în îndeplinirea sarcinilor. (Slack, et al., 2010)
arată că echipa controlează: alocarea sarcinilor în cadrul echipei, programarea activităţilor, îmbunătăţiră calităţii şi
chiar angajarea de fotă de muncă câteodată.
• Conceptul de lucru în echipă este legat indisolubil de obiective şi responsabilităţi comune. În domeniul geodeziei şi
cadastrului se lucrează în echipe. De la executarea măsurătorilor, realizarea lucrărilor de cadastru şi înregistrare
sistematică sau alte tipuri de lucrări ca fotogrammetrie sau scanare, toate acestea se execută în echipă. Câteva
avantaje ale lucrului în echipă sunt enumerate de (Slack, et al., 2010):
- Îmbunătăţirea productivităţii prin creşterea motivaţiei şi flexibilităţii
- Îmbunătăţirea calităţii şi încurajarea inovaţiei
- Creşterea satisfacţiei în muncă prin posibilitatea fiecăruia de a contribui mai eficient
- Implementarea noilor tehnologii este mai uşoară pentru că echipele sunt dispuse să împartă provocările acestea
Flexibilitatea în muncă
• Natura muncii s-a schimbat de-a lungul timpului în mod esenţial. Apariţia noilor tehnologii precum şi nevoia
de a balansa viaţa personală cu timpul dedicat muncii au dus la o flexibilitate mai mare în ceea ce priveşte
munca. Un alt element care a accelerat acest fenomen este şi pandemia de Covid 19. Vrând nevrând,
companiile au trebuit să se adapteze acestui nou fenomen, dar, în acelaşi timp, să-şi menţină productivitatea.
• Flexibilitatea forţei de muncă ţine de mai multe elemente (Slack, et al., 2010):
- Flexibilitatea abilităţilor. Forţa de muncă cu multiple abilităţi are un avantaj evident pe piaţa muncii.
Rezolvarea unor activităţi diferite este foarte importantă într-o piaţă a forţei de muncă din ce în ce mai
dinamică
- Flexibilitatea de timp. Nu toată lumea vrea să desfăşoare activităţi de muncă într-un program rigid,
prestabilit. Balanţa între viaţă personală şi muncă este mult mai importantă la momentul actual
- Flexibilitatea locaţiei. Multe activităţi nu ţin neapărat de un loc fizic în spaţiu pentru a se putea desfăşura.
Pandemia de Covid 19 a arătat că folosirea tehnologiilor modern permite lucrul din locaţii diferite.
Designul ergomonic al locului de munca
Confort termic
• Confortul termic la lucrul de muncă se adaptează în funcţie de tipul activităţii sau de cultură specifică a
fiecărei zone. Una este să munceşti în Africa şi alta în Scandinavia. Nivelul de luminozitate la locul de muncă
va depinde de tipul de activitate desfăşurată.
Nivelul de zgomot
• Nivelul de zgomot are un efect demonstrat atât asupra rezultatelor muncii, cât şi asupra sănătăţii angajaţilor
(Kristiansen, et al., 2009). Printre problemele de sănătate cu care se poate confrunta angajatul din cauza unui
nivel de zgomot ridicat, (van Kempen, et al., 2002), (Davies, et al., 2005) şi (Evans & Johnson, 2000) enumeră
presiune sanguine crescută, boli cardiovasculare şi psihice. De accea asigurarea unui nivel al decibelilor în
limite normale este esenţială pentru desfăşurarea activităţii în condiţii normale.
• În activitatea geodezică, mai ales în condiţii de teren, este dificil de asigurat un nivel al zgomotului în limite
convenabile. De multe ori, mai ales în condiţii de şantier sau trafic intens, inginerul geodez se confruntă cu un
nivel de zgomot ridicat. Este recomandată protejarea aparatului auditive prin dispozitive autorizate, precum şi
programarea măsurătorilor la teren, pe cât posibil, în momente când zgomotul este la un nivel acceptabil.
Programarea timpului de lucru
• În general, timpul de lucru nu se poate măsura cu exactitate. Asta nu înseamnă că nu trebuie realizate
încercări de estimare ale acesteia. Estimarea timpului de lucru este necesară pentru (Slack, et al., 2010):
- A determina cât de performant este un proces
- Pentru a decide de câţi oameni este nevoie pentru a realiza o anumită sarcină
- Distribuirea anumitor sarcini către angajaţi care o pot realiza
- Alocarea sarcinilor în cadrul în cadrul unui proces
- Costul unor anumite activităţi
- Estimarea eficienţei angajaţilor
- Calculul bonusurilor de performanţă pentru angajaţi.
Programarea timpului de lucru
• (Slack, et al., 2010) enumeră o serie de modalităţi prin care se poate măsura munca
Modalitate Descriere
Sinteza datelor elementare O activitate se cmpune din anumite elemente (mişcări, activităţi) pe care le are un anga
Se ia în considerare timpul şi un nivel de performanţă dorit al unei anumite sarcini pe b
studiului unor alte activităţi similare pe care angajatul le-a realizat în alte sarcini
Sisteme de miscare-timp Se măsoară timpul pe care un angajat îl realizează făcând anumite activităţi la un anum
nivel de performanţă
Estimare analitică Activităţile pe care le realizează un angajat la un anumit nivel de performanţă sunt
cunatificate pe baza aceloraşi activităţi realizate în sarcini anterioare
Eşantionare Se realizează serie de observaţii asupra anagajatilor, maşinăriilor sau proceselor într-un
anumit interval de timp. Pe baza acestora se realizează estimarea de timp a activităţii
Îmbunătăţirea metodelor de lucru
Selectarea activităţii de studiat

• Operaţiunile sunt compuse din numeroase procese şi activităţi. De multe ori este ineficient să fie urmărite
toate pentru că nu toate au relevanţă. Altele sunt executate doar o singură dată. De accea este necesar să fie
studiate activităţile importante şi cele care pot fi îmbunătăţite. Scopul studierii activităţilor actuale este acela
de a le îmbunătăţi.
Metoda de observare
• Există o serie de metode de observare a sarcinilor pe care (Slack, et al., 2010) le propune:
- Observarea secvenţelor activităţilor dintr-o sarcină
- Observarea relaţiilor dintre activităţile care compun o sarcină
- Observarea modului în care părţi ale sarcinii se mişcă în timp (de exemplu cum se mişcă un muncitor de la o
maşinărie la alta)
• Una dintre cele mai utilizate metode este cartografierea proceselor în cap xxx
Examinarea metodei curente
• În acesta etapă metoda prin care se

îndeplinesc sarcinile, activitatea în sine
este studiată în mod critic. (Slack, et
al., 2010) propune o serie de întrebări
succesive pentru fiecare sarcină pentru
a atinge esenţa problemei.
Problema Întrebare
Scopul fiecarei activităţi Ce se face? De ce se face?
Ce altceva s-ar putea face? Ce ar trebui să se facă?
Locul în care se desfăşoară fiecare activitate Unde se face?

De ce se face în acel loc?
Unde altundeva s-ar putea face?
Unde ar trebui să se facă?
Secvenţa în care se realizează elementele activităţii Când se face?
De ce se face atunci?
Când ar trebui să se facă?
Cine realizează activitatea Cine o face?
De ce o face acea persoană?
Cine altcineva ar putea să o facă?
Cine ar trebui să o facă?
Metoda prin care se realizeaza Cum se face?
De ce se face în acest fel?
Cum altfel s-ar putea face?
Cum ar trebui să se facă?
Dezvoltarea unei noi metode
• Pentru a obţine o metodă revizuită de lucru, mai eficientă, (Slack, et al., 2010) propune:
- Eliminarea unor părţi ale activităţii
- Combinarea unor părţi ale activităţii
- Schimbarea ordinii în care se realizează activităţile
- Simplificarea activităţii pentru a reduce volumul de lucru
• Ultimul pas este introducerea noii metode de a realiza activităţile şi sarcinile de lucru. Acesta însă trebuie şi
ea ţinută sub observaţie şi revizuită.
Masurarea timpului in designul muncii
• Timp de bază pentru activitate – timpul pe care îl petrece o persoană calificată pentru a efectua o anumită
activitate la un standard de performanţă mediu
• Timp de studio – este timpul petrecut pentru a înregistra timpii şi rata la care se desfăşoară o anumită
activitate
• Pentru a măsura timpul, (Slack, et al., 2010) propune o serie de etape.
• Etapa 1. Observare, măsurare, rată
• Timpul în care se execută o anumită activitate este cuantificat prin observare cu ajutorul unui cronometru.
Simultan, se face o apreciere sub formă de rating asupra persoanei care execută activitatea. În general,
ratingul se realizează pe o scară de la 1 la 100. Dacă observatorul dă un rating de 100 pentru o anumită
activitate executată într-un anumit timp, însemna că acela este timpul standard la care o persoană cu
pregătire standard execută o anumită activitate (Slack, et al., 2010).
• Etapa 3. Timpul de bază mediu
• Activitatea umană nu este repetitiva, la fiecare
observare vom avea un alt timp mediu. De aceea,
măsurarea timpului de efectuare a muncii trebuie să în
în considerare şi alte aspecte:
- Timpul standard. Este timpul alocat pentru a desfăşura o
activitate în anumite condiţii. Timpul standard include,
pe lângă timpul dedicat efectiv realizării unei sarcini şi
timpul destinat pauzelor sau relaxării
- Indemnizaţii de timp. Fiecare activitate necesită un timp
de refacere din punct de vedere fizic şi psihologic. Acest
timp trebuie adăugat timpului de bază. Timpul adăugat,
indemnizaţia, este calculată în funcţie de natura
activităţii desfăşurate
• Aceste indemnizaţii de timp iau în considerare o
multitudine de factori. Aceştia pot fi diferiţi şi aleşi în
funcţie de condiţiile specifice ale unei anumite activităţi.
În tabel sunt date câteva exemple de factori care sunt
luaţi în considerare în calculul indemnizaţiilor de timp
(Cornman, 1970) (El Mouayni, et al., 2020)
Conditii de munca Temperatura Repetitivitate Efort Pozitie
• Exemplu: În cazul poziţiei, pentru anumite activităţi pot fi atribuite diferite indemnizaţii de timp. Acestea
sunt afişate sub forma unor procente sau a unui punctaj în funcţie de dificultatea poziţiei pe care o
presupune activitatea. Acestea sunt aplicate apoi timpului de bază (El Mouayni, et al., 2020).
Pozitie Indemnizatie
Asezat cu usurinta 0 puncte
O combinatie de stat asezat si stat in picioare 2 puncte
Stat in picioare sau plimbat 4 puncte
Urcarea si coborarea scarilor 6 puncte
Stat in picioare sau plimbat cu o greutate 8 puncte
Activitati de catarare, aplecare, ridicare sau aruncare 10 puncte
Ridicari incomode 12 puncte

Aplecari, ridicari constante 14 puncte
• Exemplu: În cazul temperaturii la care se lucrează, în cazul depelării la măsurători, putem considera
urmatoarele indemnizaţii (Slack, et al., 2010).
• Aceste valori nu sunt luate aleator, ci sunt determinate prin metode experimentale prin observarea unor
eşantioane de lucrători.
Temperatura Indemnizatie
Foarte scazuta (sub 0˚ C) Peste 10%
Scazuta (0-12˚) 0-10 %
Normal (12-23˚) 0
Ridicata (23-30˚) 0-10 %
Farte ridicata (peste 30˚) Peste 10%
Planificare si control
• Raportul între planificare şi control se schimbă în funcţie de orizontul de timp care este luat în considerare.
Pe termen lung, activităţile de muncă sunt dificil de controlat. Din acest motiv, activităţile de planificare sunt
cele care primează. Planificarea se concentrează pe resurse şi obiective, pe îndeplinirea obiectivelor
financiare şi de volum. Pe termen mediu şi scurt în schimb, componenta de control este mult mai pregnantă.
Planificarea pe termen scurt este foarte dificil de realizat pentru că este mult mai important de satisfăcut
cerea imediată de produs său serviciu. Pe termen mediu se poate realiza o planificare luând în considerare
previziunile asupra cererii viitoare.
Efectul volum varietate asupra planificarii si
controlului
• Balanţa dintre volum şi varietate trebuie luată în considerare în planificarea şi controlul activităţilor de muncă.
Activităţile cu varietate mare şi volum mic necesită procese diferite faţă de cele care presupun volume mari, dar cu
o producţie standardizată.
• Exemplu: Realizarea planurilor de situaţie presupune o varietate mare. Nu se pot realiza planuri standard, pentru
fiecare locaţie de măsurat este diferită, iar rezultatul obţinut nu este acelaşi. Timpul de livrare nu va fi foarte rapid,
lucru care trebuie planificat. Clientul, în cunoştinţă de cauză, va fi pregătit să ia în considerare şi acest aspect.
Fiecare element de pe plan trebuie tratat individual, necesită atenţie sporită şi încadrarea într-un anumit context,
logică a întregului plan de situaţie. Planificarea nu se poate realiza din timp, pentru că oricând poate apărea un
client care să solicite astfel de servicii în timp scurt, iar pentru că, până la primirea comenzii, executantul nu ştie
locaţia în care se va desfăşura activitatea, nu o poate planifica. Controlul trebuie exercitat cu atenţie, o greşeală a
unui element poate duce la un şir întreg de greşeli care pot compromite produsul. În acest caz, atât planificarea şi
controlul nu sunt de rutină.
• Procesul de realizare al Modelului Digital al Terenului, pe suprafeţe mari, prin colectarea de date Lidar se
caracterizează prin volume foarte mari de date. Există numeroase programe de calculator care realizează
prelucrarea datelor în mod automat. Deşi există o oarecare varietate, modelele fiind din zone diferite, există şi un
grad mare de automatizare şi standardizare pentru a lucra cu volume de date însemnate. Planificarea se poate
realiza din timp, considerând toate elementele ce pot afecta rezultatul final. Controlul este exercitat în mare parte
automat, produsul fiind, în mare parte omogen.
Efectul cererii si ofertei asupra activitatilor de
planificare si control
• De multe ori, cererea şi oferta pot fi impredictibile în piaţă. Acest lucru creează dificultăţi din punct de
vedere al realizării operaţiunilor.
• Exemplu: Evoluţia cererii în piaţă de servicii cadastrale poate fi legată de evoluţia economie şi, mai ales, de
evoluţia pieţei imobiliare. În momentul în care piaţa imobiliară creşte, cererea de servicii cadastrale va creşte
şi ea. În momentul în care piaţa imobiliară scade, cererea de servicii cadastrale scade şi ea.
• Cererea dependentă poate fi previzioanta, deoarece este dependentă de anumiţi factori, în timp ce cererea
independentă este mai greu de previzionat.
• Exemplu: O companie care oferă servicii de cadastru şi înregistrare sistematică a proprietăţii, la nivel de UAT,
se confruntă cu o cerere dependentă de servicii. Lucrările de cadastru şi înregistrare sistematică a proprietăţii
la nivel de UAT au valori mari şi se contractează, în România, prin licitaţii publice. Perioada între depunerea
ofertei şi semnarea contractului este destul de lungă, astfel încât, compania îşi poate planifica operaţiunile pe
care le realizează din timp.
• O companie care oferă servicii de cadastru şi înregistrare a proprietăţilor la cerere, se va confrunta cu o
cerere independentă de servicii. Compania poate previziona cu greu nivelul cererii. Nu ştie cu precizie câte
solicitări va avea într-o lună. Bineînţeles că există modalităţi de a realiza o oarecare planificare bazată pe
date anterioare şi pe analiza pieţei imobiliare de care este legată cererea de servicii cadastrale la cerere.
Efectul cererii si ofertei asupra activitatilor de
planificare si control
• Planificarea şi controlul sunt dependente de previzionarea cererii. Exista produse care se stochează, produse
tip, care pot fi realizate înainte să apară cerere pentru ele. Altele nu pot fi realizate decât în momentul în care
apare un client. Procesele de planificare şi control trebuie adaptate în funcţie de tipicul produsului şi
serviciului. În general, serviciile din domeniul geodeziei şi cadastrului nu se stochează şi sunt livrate în
momentul cererii clienţilor. Există însă, şi în acest domeniu, cazuri în care cererea poate fi anticipată. O
companie care oferă servicii Lidar poate de exemplu să efectueze zboruri într-o anumită zonă în care se va
proiecta o autostradă. Poate oferi apoi, contra cost, aceste imagini proiectantului, în momentul în care acesta
demarează lucrarea.
• Pentru a include toţi timpii necesari planificării, alocării resurselor, planificării, controlului şi livrării unui
produs se poate calcula raţia P:D. Conform (Shing, 1981) şi (Mather, 1988) D reprezintă timpul pe care
clientul îl petrece în aşteptarea finalizării produsului sau serviciului, P. Proporţia ideală între D si P este 1. Cu
cât serviciul său produsul este realizat mai rapid, cu atât timpul D scade. Cu cât produsul este mai
standardizat, deci fabricarea lui a început înainte de lansarea comenzii, cu atât timpul de aşteptare pentru
client scade (Slack, 2015).
Activitatile de planificare si control
• Încărcarea
• Reprezintă cantitatea de lucru alocată unui anumit centru de lucru. De exemplu un calculator care procesează
imagini fotogrammetrice poate fi folosit 7 zile timp de 24 de ore. Cu toate acestea, acesta nu reprezintă
timpul de încărcare. Din el trebuie scăzute zilele de weekend sau sărbători legale. Dacă trebuie cineva să
opereze calculatorul, atunci acest lucru nu se va putea realiza decât 8 ore pe zi. În funcţie de toate aceste
elemente se calculează gradul de încărcare pentru un centru de lucru. Trebuie menţionat că un centru de
lucru poate fi reprezentat de persoană. În acest caz, trebuie respectat legislaţia muncii cu privire la programul
de lucru.
• Secventierea
• Activitatea de producţie într-o organizaţie poate fi foarte complexă. Există o multitudine de proiecte şi, de
multe ori, mai ales în activitatea de culegere şi management al datelor spaţiale, resursele sunt insuficiente.
De aceea este necesar ca activităţile să fie prioritizate. Decizia de a realiza cu întâietate anumite proiecte sau
activităţi în dauna altora depinde de mai mulţi factori. Aceştia pot fi (Slack, et al., 2010):
• Fizici. Există anumiţi factori de ordin fizic care pot împiedica desfăşurarea unei anumite activităţi.
Disponibilitatea echipamentelor, a maşinăriilor sau a resurselor pentru a realiza o anumită activitate
condiţionează desfăşurarea acesteia. În realizarea unui proiect de cadastru şi înregistrare sistematică a
proprietăţilor, etapa de măsurători pate fi imposibil de efectuat la un anumit moment din cauza
indisponibilităţii echipamentelor de măsurare. În aceste condiţii este necesară realizarea unei alte etape până
la eliberarea echipamentelor, de exemplu cea de colectare a actelor de proprietate.
• Prioritizarea clienţilor. Există situaţii în care organizaţiile prioritizeaza anumiţi client importanti. În general,
se preferă servirea promptă a clienţilor care aduc beneficii însemnate organizaţiei în detrimentul celor care
aduc beneficia mai reduse.
• Data de livrare. Prioritizarea datei de livrare înseamnă că data de livrare este cea care trebuie respectată
indiferent de mărimea sau importanţa clienţilor
• Ultimul intrat primul ieşit. Este un concept preluat din gestiunea lanţurilor de aprovizionare. În ceea ce
priveşte realizarea proiectelor se pot prioritiza ultimele proiecte începute în dauna altelor începute mai
devreme
• Primul intrat primul ieşit. Clienţii sau proiectele sunt rezolvate în ordinea în care sunt achiziţionate
• Cel mai lung timp de operare. O altă metodă de prioritizare este de a executa cele mai lungi operaţiuni la
început.
• Cel mai scurt timp de operare. Se prioritizeaza operaţiunile care au cel mai scurt timp de realizare.
• În orice activitate de sentenţiere a operaţiunilor trebuie să se ţină cont de termenele de predare ale lucrărilor,
cost şi rapiditatea de execuţie.
• Programare
• În managementul operaţiunilor, activitatea de programare este foarte complexă. Timpii de execuţie pentru
fiecare proces, disponibilitatea resurselor şi gestiunea resurselor umane trebuie considerate toate, în mod
detaliat, în procesul de programare a activităţilor.
• Lucrul la un anumit proiect poate începe imediat cum se primeşte comanda de execuţie sau se poate începe
în ultimul moment posibil pentru ca proiectul să se poată finaliza exact la timp. Aceste decizii ţin de
specificul activităţii şi de resursele disponibile.
• Graficul Gantt
• Acest tip de grafic se foloseşte foarte des în planificarea activităţilor, ca parte a managementului de proiect.
Graficul Gannt se prezintă în forma unei diagrame care ilustrează diferite activităţi din cadrul proiectul,
desfăşurate în anumite limite de timp şi cărora li se alocă resursele necesare desfăşurării proiectului. Poate
de asemenea ilustra şi legături mai complexe între diferite activităţi.
• Graficul Gantt a fost inventat de inginerul polonez Karol Adamiecki şi popularizat de către Henry Gantt, după
care a şi fost denumit. Odată cu apariţia computerelor personale, acest tip de grafic a devenit foarte utilizat
în proiectele de inginerie.
• Graficul Gantt este foarte util, în sensul că reprezintă vizual ceea ce ar trebui să se întâmple în proiect şi ceea
ce se întâmplă în realitate şi este foarte util pentru proiectele la scară mică şi medie care nu au un număr
considerabil de activităţi. Prezintă totuşi dificultăţi în momentul în care se utilizează pentru proiecte de mare
anvergură care trebuie reprezentate mai complex.
• Programarea modelului de lucru
• Operaţiunile cu grad mare de vizibilitate, depind în mare măsură de angajaţi. De aceea programarea eficientă a activităţii fiecărui angajat
poate aduce rezultatele aşteptate. Interacţiunea cu clientul este foarte mare în astfel de operaţiuni. În momentul în care acestea se planifică
(Slack, et al., 2010) arată că trebuie să se aibă în vedere următoarele:
- Capacitatea de servire poate acoperi cererea
- Durata fiecărui schimb de lucru nu este nici prea lungă nici prea scurtă, astfel încât lucrătorii să aibă un program de lucru acceptabil
- Lucrul la ore neobişnuite trebuie redus la minim
- Zilele libere trebuie să se potrivească cu doleanţele lucrătorilor
- Concediile trebuie stabilite din timp
- Este necesar ca în procesul de planificare să existe suficientă flexibilitate, astfel încât să se poată face faţa unor creşteri neaşteptate ale
cererii
• Monitorizarea şi controlul operaţiunilor
• Pentru a fi siguri că funcţionează, operaţiunile trebuie monitorizate cu atenţie, astfel încât, în cazul în care apar probleme, să se poată
interveni prompt şi eficient. Volumul de muncă şi calitatea acesteia, previzionate în faza de planificare, trebuie evaluate în timpul în care se
realizează, pentru a constata dacă funcţ ionează la parametrii prevăzuţi.
• Controlul operaţiunilor se realizează prin intervenţie periodică. Uneori este nevoie că procesele să fie “împinse”, adică primul proces să
realizeze o cantitate suficientă de material, astfel încât cel următor să aibă tot timpul de lucru. Alteori este nevoie că procesele să fie “trase”.
Adică operaţiunile se pornesc doar atunci când se primeşte o comandă. (Goldratt, 1997) pe de altă parte, sugerează controlul operaţ unilor i
în momentul în care apar aşa numitele “gât de sticlă”, adică când procesul se blochează. Verificarea proceselor, în timpul în care
funcţionează la parametrii proiectaţi, n-ar fi, după părerea lui (Goldratt, 1997) indicate.
• Modul de control al operaţiunilor
• În primul rând trebuie definit scopul pentru care se realizează controlul operaţiunilor. De mu te
l ori, într-o organizaţie, activează oameni cu
diferite interese. Într-o organizaţie de geodezie, cadastru, anumiţi oameni sunt insarcinati cu respectarea calităţii produselor, alţii trebuie să
se asigure că bugetele alocate diferitelor activităţi sunt respectate. De aceea este important ca, în momentul controlului operaţiunii, scopul
pentru care aceasta se realizează să nu fie ambiguu. (Slack, et al., 2010) defineşte mai multe moduri prin care poate avea loc controlul
• Controlul exercitat de un expert
• În momentul în care scopul operaţiunilor şi al controlului sunt clare, se poate apela, pentru a interveni în operaţiuni, la experţi din afară.
Pentru un asemenea lucru, este necesar ca organizaţia să poa tă ach iziţiona şi să-şi permită un asemenea expert
• Controlul “trial and error”
• Dacă obiectivele sunt relative clare, acţiunile repetitive, iar efectele controlului sunt necunoscute, atunci se pot face diferite încercări pentru
a “repara” respective activitate. Se poate observa care dintre aceste acţiuni este mai eficientă. Acest tip de acţiune este indicate mai ales
când operaţiunile se realizează în premieră şi nu există experienţă similară.
• Controlul
În
intuitive
• momentul în care nu se ştie exact care vor fi consecinţele intervenţiei asupra operaţiunilor, aceasta rebuie
t să se facă cu mare prudenţă .
Chiar dacă se apelează la intuitie, accesata trebuie să vină că urmare a unei cunoaşteri în profunzime a activităţii. Decizia de intervenţie nu
se ia în necunoştinţă de cauză.
• Controlul negociat
• Acest tip de control se realizează în momentul în care obiectivele sunt ambigue sau nu se cade de acord asupra orl De
. multe ori, când
părţile nu convin asupra obiectivului intervenţiei, este de datoria managerului cu cea mai mare responsabilitate să decidă când şi cum se
face această intervenţie şi să-şi asume reuşita sau nereuş ta
i aces teia.
Managementul capacitatii
• În mod normal, capacitatea descrie limitările şi abilităţile unei anumite activităţi pe o perioadă de timp (Van
Mieghem, 2003). Deşi este un termen des folosit pentru industria manufacturieră sau pentru lanţurile de
aprovizionare, determinarea capacităţii de producţie în piaţă de servicii se confruntă cu probleme complexe.
• Ar fi eficient ca toate utilajele dintr-o întreprindere sau tot personalul să poată lucre tot timpul la capacitate
maximă. Resursa umană însă, are o capacitate limitată de lucru, iar utilajele se strică şi au nevoie de pauză şi
mentenanţă. Anumite organizaţii lucrează sub capacitatea maximă din lipsă de cerere sau deliberat, pentru
că doresc să aibă resurse la dispoziţie pentru a răspunde prompt solicitărilor, în timp ce altele se confruntă
cu cereri mai mari într-un anumit sezon, în timp ce în altul, cererea este în scădere.
Planificarea si controlul capacitatii
• Capacitatea pe termen mediu se referă la determinarea răspunsului la cererea din piaţă pe o perioadă mai scurtă, de câteva luni
(până într-un an). Aceste previziuni sunt, de multe ori, imprecise, astfel încât managerii trebuie să acţioneze la eventuale modificări
neaşteptate ale cererii. De aceea organizaţiile trebuie să găsească soluţii şi resurse pentru a acţiona rapid şi a adapta capacitatea
de lucru în foarte scurt timp, chiar şi de pe azi pe mâine.
• O lucrarea neaşteptată, un beneficiar grăbit sau, în cazul lucrărilor de fotogrammetrie, schimbarea bruscă a vremii, necesită din
partea managerilor din domeniul cartografiei acţiuni imediate şi eficiente prin care aceştia să adapteze capacitatea de execuţie
nevoilor imediate.
• Managementul capacităţii afectează o serie de elemente. (Slack, et al., 2010) consideră că acestea sunt:
- Costurile cresc în momentul în care capacităţile nu sunt utilizate la maxim şi stau fără a produce
- Veniturile sunt optimizate în momentul în care toată cererea este satisfăcută
- Capitalul de lucru este afectat în cazul păstrării de stocuri. Deşi cererea va fi satisfăcută de stocurile existente, organizaţia va cheltui
cu stocarea
- Calitatea bunurilor şi serviciilor este afectat de fluctuaţia de personal. Schimbările dese de personal duc la o mai mare
probabilitate de apariţie a erorilor
- Rapiditatea în satisfacerea cererii poate fi obţinută prin păstrarea de stocuri (acolo unde este cazul) sau prin capacitatea în exces
pentru a putea reacţiona imediat
- Dependenţa de furnizor va afecta capacitatea de satisfacere a cererii. Cu cât acesta de dependenţa este mai mare faţă de un
furnizor care nu poate livra, cu atât este posibil ca cererea să nu fie satisfăcută
- Flexibilitatea este asigurată de capacitatea în surplus. Dacă accesata nu există, orice fluctuaţie a cererii va afecta operaţiunile
• Previziunile asupra cererii viitoare nu au un grad foarte mare de precizie, mai ales cele realizate pe termen
lung. Cu toate acestea, managerii trebuie să îşi calculeze nivelul de capacitate pentru a face faţă cererii şi să
prevadă un surplus pentru a putea face faţă fluctuaţiilor de cerere şi problemelor care apar.
• În anticiparea cererii, managerii de operaţiuni se confruntă cu câteva probleme. În primul rând, previziunile
trebuie realizate şi de către specialiştii în operaţiuni, nu numai de cei din vânzări şi marketing. În general,
aceştia din urmă, au tendinţa să exprime cererea în termeni financiari şi nu de capacitate de execuţie a
operaţiunilor, adică maşinării, resursa umană necesară, timp de execuţie. În al doilea rând, previziunile
asupra cererii şi cererea efectivă nu coincide niciodată. Acest lucru poate duce la proiectarea unei capacităţi
prea mari (investiţii în aparatură, angajare de resursă umană) care înseamnă costuri în plus, în cazul în care
previziunea nu se adevereşte.
• Exemplu: Lansarea unui proiect de înregistrare sistematică a proprietăţilor la nivel naţional, va duce la
creşterea cererii pentru forţa de muncă în domeniu. Facultăţile de profil vor trebui să pregătească mai mulţi
studenţi pentru piaţa din domeniu. Dar o facultate nu poate angaja personal într-un timp atât de scurt. De
aceea trebuie să previzioneze această viitoare cerere.
• Sezonalitatea cererii. Multe pieţe sunt influenţate de o anumită sezonalitate a cererii. Motivele acestei
sezonalităţi sunt variate: legate de clima, mediul politic sau sociale. In multe cazuri aceste variaţii ale cererii
pot fi anticipate, insa in alte cazuri acest lucru este mai greu de realizat. Sezonalitatea poate fi in cursul unui
an sau chiar in cursul unei zile sau săptămâni. Cererea pentru locuri de cazare într-un cămin studenţesc este
mai mare in lunile septembrie si octombrie. Într-un supermarket non-stop cererea va fi mai mare la orele
când lumea iese de la munca si mai mica noaptea.
• Capacitatea este dificil de măsurat in anumite activităţi. Lucrările de inregistrare sistematică a proprietăţilor
sunt un exemplu in acest sens. Fiecare localitate are particularităţile sale. Sunt foarte multe variabile de luat
in considerare: zona cooperativizata sau nu, câmpie, munte sau deal, dimensiunea intravilanului, modul de
aplicare a legilor proprietăţilor. Toate aceste trebuie luate in calcul in calculul capacitaţii. In zonele
cooperativizate sunt necesare un volum mai mare de măsurători si nu exista acte de proprietate. Dar toate
aceste lucruri nu spun nimic de complexitatea problemelor care se pot întâlni: lipsa documentelor de la
autorităţi, dezinteresul oamenilor din localitate sau al primăriei. Greutatea in a calcula aceste element a
făcut ca localităţile executate in cazul PNCCF sa fie întârziate in proporţie de peste 90%.
• Raportul ERP pe săptămână respective arată următorul timp pierdut:
• Mentenanţă staţie de lucru: 1h/săptămâna
• Verificarea imobilelor realizate: 2h/săptămână
• Neutilizare datorată programului de lucru: 128h/săptămână
• Pauze de lucru: 10h/săptămână
• Pauză de masă: 2,5h/săptămână
• Defecţiuni ale staţiei de lucru: 1h/săptămână
• Refacerea imobilelor eronate: 6h/săptămâna
• Pauză de lucru din cauza lipsei datelor: 5h/săptămână
• Primele 5 sunt pierderi de timp planificate. Mentenanţa echipamentelor trebuie realizată la un anumit
interval de timp, iar , zilele libere de weekend, pauzele de masă şi de lucru ale angajaţilor sunt drepturi
legale. Cu ajutorul lor vom calcula capacitatea efectivă:
• Capacitatea efectivă = 168-133,5 = 34,5 h/săptămâna
Fluctuatiile cererii
• În majoritatea activităţilor, cererea nu este constantă. Când cererea de servicii este mai mare decât
capacitatea organizaţiei, aceasta nu îşi mai poate deservi toţi clienţii la aceeaşi cu aceeaşi promptitudine şi
calitate. Când cererea de servicii este mai mică decât capacitatea organizaţiei, rămân resurse nefolosite
cauzând pierderi financiare. O organizaţie din domeniul geodeziei şi cadastrului care nu are de lucru va
trebui să plătească salariile angajaţilor sau chiria unui spaţiu. O altă care are prea mult de lucru şi personal
insuficient va trebui să renunţe la anumite comenzi sau va avea întârzieri în execuţie.
• (Slack, et al., 2010) are în vedere trei opţiuni pentru a face faţă fluctuaţiilor cererii. ACestea sunt:
• Ignorarea fluctuaţiilor şi menţinerea constantă a capacităţii
• Capacitatea este menţinută la un nivel constant, indiferent de creşterea sau descreşterea cererii. Acest lucru
aduce o constantă în ceea ce priveşte numărul de angajaţi şi productivitate înaltă cu şoturi scăzute. Cu toate
acestea, în perioade de creştere a cererii, capacitate va fi depăşită, generând scăderi ale promptitudinii
serviciilor şi ale calităţii. În perioadele de cerere scăzută, menţinerea capacităţii la acelaşi nivel va genera
costuri.
• Capacitatea urmăreşte cererea
• Organizaţia îşi va creşte sau scădea capacitatea în funcţie de nivelul previzionat al cererii. Acest lucru implică,
în cazul creşterii cererii, angajarea de personal în plus sau achiziţia, temporar sau nu, a unor echipamente în
plus pentru a satisface consumatorii.
• Adaptarea la variaţia cererii se poate realiza prin creşterea timpului de lucru al angajaţilor sau prin scăderea
acestuia, în funcţie de variaţia cererii. Costul asociat acestei metode este cel de plată a orelor suplimentare
lucrate.
• O altă metodă de adaptare al fluctuaţia cererii este angajarea de personal. Odată cu creşterea cererii poate fi
angajat personal temporar, urmând a se renunţa la el odată cu scăderea cererii. Acest lucru poate comporta
probleme etice, de responsabilitate faţă de angajat. De semenea costul de angajare pe perioadă determinate
sau concediere, în cazul scăderii cererii poate fi destul de mare. Multe organizaţii apelează la angajaţi part
time în asemenea perioade.
• În perioade de creştere a cererii, organizaţia poate subcontracta o altă organizaţie pentru a putea face faţă.
Este o metodă uzitată, cu rezerva că acest lucru poate costa destul de mult. Firma subcontractoare doreşte şi
ea să aibă o anumită margine de profit.
• Planuri de management al cererii
• Pentru a evita perioadele de cerere ridicată sau scăzută, organizaţiile pot aplica diferite strategii. În
perioadele de cerere scăzută anumite servii sau produse pot avea preţul mai scăzut “la oferta”, pentru a
încuraja cererea. Hotelurile de exemplu oferă scăderi de preţuri în perioadele de cerere scăzută. Alte
organizaţii apelează la strategii de promovare în perioade de cerere scăzută, acest lucru implicând însă
costuri de promovare.
• Multe organizaţii investesc în aparatură sau maşinării. În perioade de cerere scăzută, acestea nu sunt folosite.
De aceea este oportun a se căuta soluţii pentru utilizarea acestora. Multe universităţi, în perioada vacanţelor,
folosesc sălile de curs pentru diverse simpozioane sau workshopuri. În acest fel îşi asigură un venit din chirii
pe perioadele în care studenţii sunt în vacanţă.
• În momentul în care clienţii nu au foarte multe opţiuni, produsul este greu de înlocuit, anumite organizaţii
încearcă controlarea cererii prin intermediul preţului. În perioada de cerere scăzută preţul serviciilor şi
produselor scad, în timp ce în perioade de cerere crescută peste capacitate, preţul poate fi crescut.
• Tot pentru a face faţă fluctuaţiilor cererii (Meredith, 1992) propune următoarele alternative:
• Creşterea resurselor
- Ore suplimentare
- Ture suplimentare
- Angajarea de lucrători temporari
- Angajarea de lucrători “part time”
- Angajarea de resursă umană
- Subcontractarea
• Îmbunătăţirea utilizării resurselor
- Eşalonarea schimburilor
- Programări
- Acumularea stocurilor
- Managementul cozii
• Modificarea produsului
- Standardizarea produsului
- Pasarea către client a realizării unei părţi din produs
- Reducerea calităţii
- Revizuirea operaţiunilor
• Modificarea cererii
- Promoţii
- Variaţia preţului
• Refuzarea comenzilor
• În activitatea de cadastru şi geodezie, planificarea resursei umane care se ocupă de realizarea
lucrărilor este crucială. Trebuie calculate toţi paşii necesari de la recrutarea şi selecţia resursei
umane până la împărţirea acesteia pe lucrări. (van Looy, et al. ,1998), (Armistead & Clark, 1994 ) şi
(Miller & Adam, 1996) arată cât de greu este de păstrat echilibrul productivitate şi cal tate,
i în
special în serv ciile care implică vizibilitate ridicată.
i
Managementul cozii
Cuvântul
• coadă nu exprimă numai “un lung şir de oameni aşteptând să le vină rându lundeva” (dexonline, 2021), c i
poate exprima acumularea de client, comenzi sau proiecte pe care operaţiunile unei organizaţii le au de procesat.
Comenzile ajung una câte, fără a avea o anumită ordine predefinita şi sunt procesate pe rând după care părăsesc
operaţiunea.
• Elementele comune de comportament ale unei cozi sunt definite de (Slack, et al., 2010)
• Sursă de clienţi. Clienţii nu sunt numai oameni. Pot fi comenzi, proiecte, maşinării etc. Sursa de client poate fi finita
sau infinită. Spre exemplu, se poate afirma că un inginer de cadastru care are de realizat şapte documentaţii
cadastra le are parte de o sursă finite. Dacă realizează o documentaţie îi, rămân alte şase de procesat, deci numărul
de client care stau “la coadă” depinde de numărul de client procesaţi. În cazul cozilor infinite, numărul potenţial
comenzi nu este cunoscut. Deci este posibil oricând să apară o nouă comandă .
de este regulate. Există momente când ajung mai multe odată, iar în a te momente nu ajunge nici una.
• Rata de sosire. Este rata în care clienţii sau comenzile ajung la locul de prelucrare. Rata în care ajung comenzile
l
• Coada. Clienţii sau comenzile care aşteaptă să intre în operaţiuni. Acestea pot fi finite sau infinite.
nuRespingere
• a. Dacă număru l de comenzi este prea mare şi nu pot fi satisfăcute, o parte din ele vor fi respinse. Pe d e
altă parte, când vine vorba de client persoane, cu voinţă proprie, aceştia pot refuza să îşi aştepte rândul la coadă
sau o pot părăsi.
• Disciplina la coadă. Coada este guvernată de anumite reguli. De exemplu primul venit primul servit
• Server. Este facilitatea de procesare. Aceasta poate fi un tip de maşinărie, linie de producţie, persoană etc. Există
mai multe facilitate de procesare care pot fi poziţionate în linie, paralel sau orice alt aranjament se consideră
oportun. Timpul de procesare nu este întotdeauna acelaşi pentru fiecare client, mai ales atunci când serverul este
reprezentat de oameni.
Managementul cozii
• Problema esenţială a mangetului capacităţii este folosirea eficientă a serverelor, astfel încât să poată deservii toată cererea. Nu
trebuie să se creeze cozi interminabile, dar nici nu trebuie folosite sub capacitate. Cu toate acestea, este foarte puţin probabil c a
serverele să satisfacă cererea în mod exact, fără efort. Chiar şi în timpul în care există destule servere care să satisfacă cererea,
acestea nu funcţionează întotdeauna la capacitatea dorită. Pot exista întârzieri (mai ales dacă vorbim de resursa umană) sau
defecţiuni neprevăzute.
Dacă
• sunt prea multe servere, se vor pierde bani prin utilizarea acestora sub capacitate. Dacă sunt prea puţine, se vor forma c ozi,
iar comenzile vor fi nerezolvate şi clienţii nemulţumiţi. De aceea managementul capacităţii este, de fapt, ţinerea în echilibru a
acestor două componente: timpu l de aşteptare şi utilizarea eficientă a resurselor.
• Probabil că există foarte puţini clienti cărora să le placă să stea la coadă. Felul cum clienţii percep cozile este prezentat de (Slack, et
al., 2010):
- Timpul în care clientul stă este perceput ca fiind mai lung decât cel în care face ceva
- Timpul în care clientul aşteaptă să fie servit este perceput ca fiind mai lung decât timpul în care este implicat în desfăşurarea
serviciului
- Anxietatea şi incertitudinea fac timpul de aşteptare să pară mai lung
- O aşteptare despre care nu se ştie cât va dura va afecta mai mult clientul decât una al cărei timp este definit
- O aşteptare care nu este explicate este percepută ca fiind mai lungă de către client
- Cu cât valoarea serviciului este mai mare pentru client, cu atât el va fi mai dispus să aştepte
- Aşteptarea de unul singur pare mai lungă decât în grup
Sincronizarea lean sau JIT (just in time)
• Sincronizarea lean reprezintă un set de principii aplicat în
numeroase industrii cu scopul de a optimiza relaţiile dintre:
calitatea produsului, cost, livrare şi satisfacţia clientului
(Slack, et al., 2010) (Wabara, et al., 2011). Termenul de lean
este introdus de către (Womack, et al., 1990) şi descria
sistemul de producţie al unor companii japoneze şi al fabricii
Toyota în special.
• Termenul de sincronizare lean sau JIT vine din industria
manufacturieră. Metodele clasice adoptate în operaţiuni se
caracterizau prin crearea de stocuri. Procesele se desfăşoară
într-un lanţ de etape. Din dorinţa de a evita încetinirea sau
stoparea producţiei, fiecare etapă trebuie realizată cât de
independent posibil. Pentru a realiza acest lucru, în fiecare
etapă este nevoie de un stoc tampon de unde se poate
alimenta în cazul în care etapa precedentă este stopată sau
încetinită. Aşa cum se vede şi în figură, în cazul în care etapa
A întâmpina probleme, producţia nu se opreşte pentru ca în
etapa B există un stoc tampon din care aceasta se
alimentează.
• Spre deosebire de această abordare, în conceptul lean, procesul curge sincronizat. Fiecare articol este
prelucrat şi trece la următoarea etapă a procesului exact la timp. Dacă apare o problemă în procesarea din
etapa A, atunci această problemă va fi resimţită de tot procesul. Filozofia abordării lean transformă acest
lucru în avantaj. În acest moment este responsabilitatea întregului proces de a constata unde este problema
şi de a căuta soluţii de remediere. Toată lumea trebuie să lucreze, să găsească soluţii pentru a putea remedia
procesul
• Exact aceasta este schimbarea de paradigmă pe care o abordare lean o propune. Dacă abordările clasice
încearcă să protejeze procesul prin izolarea fiecărei etape, abordarea lean îşi propune tocmai să expună
neajunsurile acestuia. În acest fel, cu toate componentele sistemului implicate în rezolvarea problemei,
sistemul se poate îmbunătăţi şi deveni din ce în ce mai eficient.
• Bineînţeles că, prin această abordare, folosirea la maxim a capacităţii de producţie poate avea de suferit. În
sistemele tradiţionale, o problemă într-o etapă, nu afectează întreg procesul. Fiecare etapă are un inventar
tampon care asigură că respective etapă să poată continua separate de celelalte. Într-un proces de tip lean,
în momentul în care apare problema, procesul se opreşte până la rezolvarea ei. Acesta poate fi un lucru
pozitiv, pentru că nu se acumulează stocuri, care costă, dar şi un lucru negativ, pentru că producţia se
opreşte.
• Cu toate că provine din industria manufacturieră, filozofia lean îşi găseşte aplicarea şi în industria serviciilor.
Majoritatea principiilor de sincronizare a operaţiunilor sau reducere a risipei sunt valabile şi în industria
serviciilor. Aici nu vorbim neapărat de stocuri de materiale, ci mai mult despre informaţii sau clienţi. (Staaats
& Upton, 2007) fac trei observaţii în ceea ce priveşte aplicarea filozofiei lean în operaţiunile din industria
serviciilor:
- În termeni de îmbunătăţiri aduse operaţiunilor, industria serviciilor este departe de cea manufacturieră
- Nu toate conceptele filozofiei lean din manufactură pot fi translatate către industria serviciilor
- Adoptarea principiilor lean alterează felul în care o companie învaţă din rezolvarea problemelor, coordonare
şi standardizare
Ce este lean
O filozofie Un set de principii care au drept scop realizarea bine

imbunatatirea lor graduala, implicarea tuturor oa
satisfacerea nevoii clientilor si eliminarea risipei
O metoda Planificarea si controlul operatiunilor sunt definitorii pen

cordonarii cauzeaza impredictibilitate si risipa. In abordarea
rezolvate prin atingerea unei sincronizari intre procesele care c
Un set de instrumente Eliminarea risipei se face cu ajutorul unor instrumente

provin din abordarea lean, dar au intrat chiar si in abordarea ope
Caracteristici lean
• Implicarea tuturor angajaţilor
• În privinţa resursei umane, abordarea lean se bazează pe responsabilizare. Filozofia acestui concept este de a
implica toţi angajaţii, de la orice nivel, în menţinerea fluxului de producţie. Pentru acest lucru, în anumite
organizaţii, există echipe speciale dedicate întreţinerii proceselor, angajaţii sunt încurajaţi ca, pe lângă
activitatea obişnuită, să înveţe să poată repara procesul atunci când este cazul. Abordarea lean încurajează
rotaţia şi îmbogăţirea activităţilor, precum şi multitaskingul.
• Este foarte important ca angajaţii să cunoască foarte bine operaţiunile. De aceea abordarea lean promovează
conceptul de “gemba walk”, adică deplasarea la locul unde se întâmplă lucrurile. Managerii nu trebuie să stea
izolaţi în birouri, ci trebuie să fie prezenţi şi implicaţi în realizarea proceselor în mod direct. În acest fel pot
obţine informaţii esenţiale despre funcţionarea operaţiunilor şi pot lua deciziile în cunoştinţă de cauză
(Taggart, et al., 2019).
Caracteristici lean
• Principiile filozofie de a implicare a întregii resurse umane sunt enumerate de (Slack, et al., 2010):
- Disciplina este critică pentru siguranţa resursei umane, a mediului şi pentru menţinerea calităţii
- Flexibilitatea pentru a dezvolta capabilităţile resursei umane
- Egalitatea în felul în care este tratată resursa umană
- Autonomia prin delegarea personalului implicat în activităţi directe
- Dezvoltarea pentru a crea o resursă umană cât mai capabilă
- Calitatea vieţii la locul de muncă prin includerea angajaţilor în procesul decizional, securitatea angajatului şi
dezvoltarea de facilitate la locul de muncă de care să beneficieze acesta
- Creativitatea ca factor de motivare a resursei umane
- Implicarea totală a oamenilor prin acordarea angajaţilor de responsabilităţi ca: recrutarea angajaţilor,
dialogul direct cu furnizorii şi clienţii, control al calităţii, implicarea în politica financiară a organizaţiei
Caracteristici lean
• Îmbunătăţirea continuă
• Conceptul se referă la îmbunătăţirea, eficientizarea şi simplificarea incrementală a: proceselor, procedurilor,
produselor şi serviciilor pe care le realizează o organizaţie (Imai, 1986) (Jha, et al., 1996). Îmbunătăţirea
continuă este legată indisolubil de abordarea lean. Conceptul de îmbunătăţire continuă este preluat tot de la
firmele japoneze care îl numesc “kaizen”. În procesul de îmbunătăţire continuă trebuie implicaţi toţi angajaţii
unei organizaţii, indiferent de nivel. Prin responsabilizarea tuturor angajaţilor din organizaţie,timpul de
execuţie, costul şi livrarea produselor şi serviciilor se îmbunătăţesc semnificativ (Al-Abdallah, et al., 2014) (Al-
Zu’bi, et al., 2015).
• Reducerea timpului de configurare
• (Shingo, 1985) defineşte timpul de configurare ca fiind timpul care trece între ultima unitate acceptabilă a
etapei procesului trecut şi prima unitate acceptabilă a etapei procesului următor. Reducerea acestui timp
constituie una dintre marile provocări ale operaţiunilor din orice organizaţie. Reducerea acestui timp aduce
avantaje ca: reducerea inventarului, creşterea flexibilităţii în a răspunde provocărilor pieţei, livrarea bunurilor
mai rapid sau un mai bun serviciu către consumatori.
Caracteristici lean
• Sincronizarea operaţiunilor
• Pentru (White, et al., 1999) această sincronizare înseamnă, de fapt, o simplificare a operaţiunilor, a structurii
organizaţiilor şi o reducere a numărului de procese necesare realizării serviciilor sau produselor, în timp ce
pentru (Flynn, et al., 1997), (Sakakibara, et al., 1997) şi (Abdallah & Phan, 2007) această sincronizare
reprezintă abilitatea organizaţia de a echilibra capacitatea între procese diferite astfel încât să fie asigurate:
un flux uşor, eliminarea “gâtului de sticlă” (blocajelor), evitarea acumulării stocurilor şi fixarea unor obiective
zilnice. Pentru a satisface aceste cerinţe, (Flynn, et al., 1997) şi (Matsui, 2004) propun utilizarea de maşinării
mai mici sim ai flexibile, o coordonare internă mai eficientă şi o comunicare mai bună.
• Urmărirea cererii
• Conceptul lean propune urmărirea cererii. Serviciile sau produsele se realizează în momentul în care sunt
comandate pentru a avea stocuri sau supraproducţie. Produsul este deplasat de la un proces la altul doar în
momentul în care acesta are nevoie de el (Ohno, 1988). Comanda pentru realizarea produsului său
serviciului poate veni de la client sau de la procesul următor din operaţiune. Conceptul lean, aplicat în acest
mod, trebuie să fie suficient de flexibil încât să permită adaptarea la schimbarea nevoilor sau cerinţelor
clientului.
Caracteristici lean
• Flexibilitate
• Flexibilitatea este definită de (Zu'bi, 2015) ca fiind abilitatea de a implementa schimbări în mediul operaţional, într-
un timp eficient, la un cost rezonabil, în răspuns la condiţiile din piaţă aflate în schimbare. Flexibilitatea permite
unei organizaţii să poată răspunde cererii din piaţă prin ajustarea rapidă a volumelor de producţie, a diversităţii
produselor sau a timpilor de livrare. Clienţii percep valoarea unei organizaţii prin promptitudinea cu care acesta
răspunde schimbărilor neprevăzute care au loc în piaţă.
• Eliminarea risipei prin filozofia lean
• Unul dintre scopurile principale ale filozofiei lean este eliminarea risipei. Aceasta este definită de către (Domingo,
2015) ca fiind orice care nu are valoare sau nu adăugă valoare. Cl entul
i nu va plăti pentru aşa ceva.
• Muda, mura, muri
• Mulţi din termenii folosiţi în abordarea lean provin din limbă japoneză. Mudă, mura şi muri sunt t ermeni ce se
referă la risipă. Acestea sunt elemente din cauza cărora se produce risipă şi trebuie eliminate din operaţiuni. Sunt
explicitaţi de (Slack, et al., 2010) după cum urmează:
- Muda. Sunt activităţi care nu aduc valoare operaţiunilor sau clienţilor.
- Mura. Înseamnă lipsă de consistenţă sau rezultate inconstante ale operaţiunilor
- Muri. Se referă la ceea ce este absurd, nerezonabil. Tot ceea ce este absurd, nerealist într-un proces va duce la
rezultate slabe
Tipuri de risipa
• Supraproducţia. Se produce mai mult si mai repede decât este necesar. Cauzele acestei supraproducţii sunt:
presiunea de a produce volume mari, echipamente cu capacitate mare de producţie, programarea deficitară a
turelor de lucru, planificarea deficitară a producţiei, încurajarea formării stocurilor. Supraproducţia este, în general
inventariată. Există destule opinii ca acest lucru creează de fapt valoare. Cu toate acestea, (Domingo, 2015)
consideră că stocul se învecheşte şi devine un cost. De aceea soluţia este producţia la cerere, fără stocuri, şi
producţia cu echipamente mai mici sim ai flexibile.
• Procesarea. Însăşi procesarea, realizată de oameni şi maşinării, poate reprezenta risipă dacă nu aduce valoare.
Cauzele pot fi: specificaţii neclare ale comenzii, schimbări prea dese, accentual excesiv pe calitate, analize slab
făcute, instrucţiuni de lucru neclare. Este vorba despre procesarea care nu aduce valoare. Trebuie eliminate din
proces etapele care se realizează, dar pe care clientul nu le valorizează. Spre exemplu excesul de calitate.
• Risipa de transport. Transport al materialelor sau maşinăriilor care nu este necesar. Cauzele pot fi: slaba planificare
a rutelor de transport, furnizori aflaţi la mare distanţă, fluxuri de lucru prea complexe, proiectare deficitară,
dezorganizare la locul de muncă. În momentul în care materialele, oamenii, maşinăriile sau orice altceva sunt
transportate fără ca aceasta să producă valoare, înseamnă risipă.
• Risipa timpului de aşteptare. Timpul în care oamenii şi maşinăriile nu produc. Cauzele pot fi: procese
nesincronizate, forţă de lucru inflexibilă, prea mulţi angajaţi, neprogramarea maşinăriilor, deficit de material, deficit
de forţă de muncă. Risipă apare în momentul în care producţia se opreşte din cauza lipsei resurselor.
Tipuri de risipa
• Risipa de inventar. Existenţa unor stocuri mari şi a materiei prime nefolosite. Cauzele acestei stocări pot fi:
supraproducţie, perioade lungi de timp între procese, mentalitate de turmă, cantităţi foarte mari
comandate, rată mare de refacere a comenzilor sau furnizori incapabili să satisfacă cererea. Stocurile peste
măsură apar şi din cauza supraproducţiei printr-o anticipare greşită a cererii.
• Risipa de mişcare. Lucrătorii realizează mişcări nenecesare. Cauzele acestor mişcări pot fi: amplasarea
deficitară a maşinăriilor sau locurilor de depozitare, instrucţiuni de lucru neclare sau nestandardizate,
procese şi fluxuri de lucru neclare. Mişcările în plus ale lucrătorilor produc risipă în momentul în care caută,
nu pot ajunge, trebuie să parcurgă distanţe lungi pentru a-şi îndeplini sarcinile. În acest fel, de multe ori,
lucrul este întârziat sau întrerupt.
• Defecte. Risipă se produce din cauza procesării defectelor de fabricaţie, materialelor care produc aceste
defecte şi a muncii necesare pentru a repara aceste defecte. Cauzele pot fi: specificaţii ale clienţilor neclare,
procese defecte, lipsa controlului proceselor, personal necalificat, calitatea verificată pe departament în loc
de controlul total al calităţii, furnizori incapabili. Produsele sau serviciile proaste nu au consecinţe doar
asupra organizaţiei, care trebuie să le corecteze, ci şi asupra clientului, care poate schimba produsul său
serviciul. A realiza calitate însemnă a realiza calitate de la început, nu a corecta în momentul în care se
descoperă greşeli.
Eliminarea risipei
• Eliminarea risipei prin flux simplificat
• Ideea centrală a abordării lean este ca materialele, informaţiile şi oamenii să fie cât mai sincronizaţi şi să se mişte cu uşurinţă în timpul
proceselor (Slack, et al., 2010). Pentru (Monden, 1993) operaţiile care au loc într-o organizaţie sunt de trei feluri: cele care nu adăugă
valoare, cele care nu adăugă valoare, dar sunt necesare şi cele care adăugă valoare. Timpul dedicate mişcării, versificării sau tinerii în
inventar a materialelor este considerat pierdere pentru că nu aduce valoare şi trebuie eliminat pe cât posibil.
• Pentru a determina ceea ce nu aduce valoare, este importantă cartarea activităţilor din procese care se face similar ca în capitolul xxx, cu
câteva excepţii notabile pe care le enumeră (Slack, et al., 2010):
- Foloseşte o gamă mai largă de informaţii decât hărţile de proces
- În general, cuprinde mai multe activităţi decât hărţile de proces
- Are un scop mai larg, încercând să carteze întregul lanţ de aprovizionare
- Poate fi folosită pentru a identifica unde să se concentreze îmbunătăţirile viitoare
• Activităţile din procese trebuie cartate urmând câţiva paşi care sunt enumerate de (Hines & Rich, 1997). În primul rând se realizează o
analiză preliminară a procesului, apoi o înregistrare detaliată a elementelor necesare fiecărui proces. Apoi se înregistrează timpii şi oamenii
necesare fiecărui p roces, precum şi mişcările de maşinării, dacă este cazul. (Group, 1993) propune următoarele etape pentru cartarea
eficientă a activităţilor din procese:
- Studierea fluxurilor proceselor
- Identificarea locurilor unde se produce risipă
- Se analizează dacă procesul poate fi eficientizat
- Îmbunătăţirea efectivă a procesului
- Se analizează dacă tot ce a fost făcut aduce valoare şi dacă nu mai trebuie eliminate vreo acţiune
Eliminarea risipei
• Management vizual
• Managementul vi zual este un tip sistem de management care încearcă să îmbunătăţească performanţele organizaţiilor prin alinierea
viziunii, valorilor, culturii din organizaţie cu procesele prin intermediul unor ştimului care se adresează în mod directe senzaţiilor umane:
văz, auz, pipăit, miros şi gust (Tezel, et a .,l 2009). Aceste semnale vizuale trebuie să comunice informaţie, astfel încât lucrătorul să poată să
înţelege contextul organizaţional în care se află doar ghidându-se după aceşti stimuli. Contextul devine astfel uşor de perceput, se
autoexplica,
Pe o autostradăse autoreglează
există multe şi se autoimbunatateste.
e emente Pentru
vizuale care îi fac a explica
pe şoferi mi bine
conştienţi de conceptul,
contextul în(Tezel, et află.
care se al., 2009) face
Benzile analogia
sunt cu o de
despărţite autostradă.
linii.
Uneori acestea sunt continue, lalteori întrerupte, indicând şoferului ce are de făcut. Există denivelări uşoare la trecerea de pe o bandă pe
alta. Poliţiştii sunt îmbrăcaţi în uniforme distincte, iar maşinile lor emit lumini şi sunete speciale Toate acestea sunt elemente de
.
să ajute în procesul de management. Aceste semnale trebuie să:
management vizual prin care o autostradă se manageriaza. (Slack, et al., 2010) enumeră o serie de moduri în care semnalele vizuale trebuie
- Reprezinte un scop comun al întâlnirilor în echipă

- Arate cum munca se desfăşoară în siguranţa şi efectiv
- Comunice tuturor cum este judecată performanţa
- Permită analiza dintr-o privire a stadiului procesului
- Permită înţelegerea proceselor şi sarcinilor angajaţilor
- Poată judeca performanţa
- Identifice fluxul de lucru. Ce s-a făcut şi ce se face
- Identifice ceva care nu funcţionează
- Arate care sunt standardele care trebuie respectate
- Ofere feed-back
- Reducă dependenţa de reunirile formale
Eliminrea risipei
• Eliminarea risipei prin producerea doar atât cât este nevoie
• Abordarea lean are ca principal scop eliminarea risipei prin balansarea cererii şi ofertei. Se livreaza doar ce se
comandă exact la timpul la care trebuie să fie gata comanda. Materialele se aduc doar când există comanda
pentru produs. Maşinăriile se pornesc doar când clientul a cerut produsul. Inginerul geodez se apucă de
măsurat doar atunci când clientul i-a comandat serviciul. Demararea prelucrării doar când există cerere, fără a
crea stocuri, reprezintă un atribut important al filozofiei lean.
• Schimbarea tipului de comutare
• Eliminarea risipei prin procese flexibile completează balansarea cererii şi ofertei. Pentru a putea răspunde
foarte rapid la comenzi este nevoie ca operaţiunile să poată schimba foarte repede ceea ce fac şi cât fac, fără
ca aceasta să implice costuri foarte mari.
• De multe ori, această flexibilitate înseamnă reducerea timpului în care operaţiunile trec de la o activitate la
alta.
Eliminrea risipei
• Kanban
• Kanban este un cuvânt japonez care înseamnă semnal şi este unul din elementele principale ale filozofiei
lean (Akturk & Erhun, 1999). Kanban este de fapt un sistem de carduri, poate fi folosit un singur card, două
sau mai multe, prin care se accelerează procesele de producţie. În momentul când o activitate are nevoie de
mai multă materie primă, semnalizează acest lucru printr-un card sau o altă formă de semnalizare. În acest fel
nu există timpi morţi în producţie şi procesul este eficient. La fel, acest sistem poate fi folosit în momentul în
care este o problemă în linia de producţie şi activitatea trebuie oprită.
• Pentru (Slack, et al., 2010) sistemul Kanban este folositor pentru că:
- Este un semnal pentru procesul precedent să trimită mai multă materie primă
- Este un element de control vizual pentru a putea controla zonele de supraproducţie şi lipsă de sincronizare
- Este parte din filozofia lean
Eliminrea risipei
• Reducerea timpilor de comutare
• Resursele necesare operaţiunilor trebuie să fie flexibile astfel încât să poată fi modificate pentru a reduce
costurile şi timpul de producţie. Reducerea timpului de schimbare (comutare) a operaţiunilor se poate face
printr-o serie de metode (Slack, et al., 2010):
- Măsurarea şi analiza activităţilor de comutare. Uneori, măsurarea timpilor de comutare actuale, înregistrarea
şi analiza lor, poate revela sursele de risipă.
- Separarea activităţilor externe de cele interne. Activităţile externe sunt cele care se desfăşoară în timp ce
procesul se desfăşoară. Activităţile interne sunt cele care nu pot fi realizate atâta timp cât procesul se
desfăşoară. Prin această separare intenţia este de a face cât mai mult posibil cât procesul este în desfăşurare
- Convertirea activităţilor interne în activităţi externe. Scopul este de a realiza activităţile care se desfăşoară în
perioada de comutare în afara acestei perioade. Acest lucru de poate realiza prin: pregătirea echipamentelor
şi activităţilor înaintea perioadei de comutare, flexibilizarea procesului de comutare pentru a realiza aceste
activităţi fără întârzieri şi accelerarea schimbărilor necesare de echipamente, personal sau informaţii
- Practicarea unor rutine de comutare. Prin repetarea activităţilor de comutare, acestea devin mai eficiente

OPERAŢIUNI

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

OPERAŢIUNI

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

OPERAŢIUNI

• Timpul de tranzit=durata ciclului de operare x producţia în curs

Funcţionale Flexibilitate a produsului ridicată Utilizare redusă a facilităţilor

De produs Cost pe unitate scăzut la volume mari Flexibilitate redusă

Oferă oportunităţi pentru specializare Nu este o configuraţie robustă în caz de perturbări

Mişcarea clienţilor sau materialelor sunt convenabile Munca poate fi repetitivă

- Combinarea sarcinilor rezultă în creşterea

• Rotaţia activităţilor presupune

Motivaţie şi inovaţie crescute Salariu neatractiv

Reducerea afecţiunilor musculuoscheletale Folosirea neadecvată a rotaţiei activităţilor de către management

Creşterea productivităţii Dificultatea determinării cauzelor rănirilor angajaţilor

Avantaje Caracteristici Dezavantaje Caracteristici

Selectarea activităţii de studiat

• În acesta etapă metoda prin care se

Locul în care se desfăşoară fiecare activitate Unde se face?

Ridicari incomode 12 puncte

O filozofie Un set de principii care au drept scop realizarea bine

O metoda Planificarea si controlul operatiunilor sunt definitorii pen

Un set de instrumente Eliminarea risipei se face cu ajutorul unor instrumente

- Reprezinte un scop comun al întâlnirilor în echipă

S-ar putea să vă placă și