Universitatea Transilvania Relaii Economice Internaionale

Analiza comparativ a calitii serviciilor ntre companiile aeriene Tarom i Lufthansa

Autori: Apitoaei Alexandra Crceiu Roxana

Braov, 2012

Cuprins
Capitolul I. Calitatea serviciilor din domeniul transporturilor aeriene........................................3 Capitolul II. Pia a romneasc a servicilor de transport aerian...................................................8 Capitolul III. Istoricul companiei Tarom.......................................................................................10 3.1. Prezentarea companiei..............................................................................................................10 3.2. Analiza mediului extern i intern asupra companiei...............................................................12 3.2.1. Analiza mediului extern asupra companiei.......................................................................12 3.2.2.Analiza influenei mediului intern asupra activittii companiei.......................................13 3.3. Segmentarea pieei i poziionarea pe pia a companiei Tarom..........................................15 3.3.1.Poziionarea pe pia.........................................................................................................16 3.3.2. Strategii de pia folosite de Tarom.................................................................................17 3.4. Strategii de calitate implementate de compania Tarom...........................................................18 3.4.1. Determinarea calitii serviciilor prestate.........................................................................19 3.4.2. Rolul personalului n activitatea companiei .....................................................................20 3.4.3.Rolul clientului n activitatea companiei ..........................................................................21 3.4.4. Atragerea, fidelizarea i recompensarea clienilor ...........................................................21 Capitolul IV. Istoricul companiei aeriene Lufthansa....................................................................22 4.1. Prezentarea companiei..............................................................................................................23 4.1.1. Istoricul companiei Lufthansa...........................................................................................24 4.1.2. Lufthansa n Romnia.......................................................................................................25 4.3. Segmentarea pieei i poziionarea pe pia a companiei........................................................26 4.4. Strategiile de calitate implementate .......................................................................................28 4.4.1. Concepte noi Lufthansa pentru mbuntirea serviciilor................................................30 4.4.3. Atragerea, fidelizarea i recompensarea clienilor ...........................................................35 Capitolul V. Comparaie ntre calitatea serviciilor celor 2 companii..........................................39 5.1. Comparaie ntre programele de fidelizare ale celor 2 companii.............................................39 5.2. Cele 5 fore ale lui Porter, analizate comparativ pentru Tarom i Lufthansa.........................41 5.3. Comparaie ntre numrul pasageri de destinaii ale celor dou companii.............................42 ..........................................................................................................................................................45 Graficul.2. Numr pasageri Tarom (2010-2011)............................................................................45 5.4. Comparaia flotelor celor 2 companii......................................................................................45 Capitolul VI. Concluzii i propuneri...............................................................................................48 6.1. Concluzii...................................................................................................................................48 6.2. Propuneri...................................................................................................................................49 Bibliografie.........................................................................................................................................51

Capitolul I. Calitatea serviciilor din domeniul transporturilor aeriene Serviciile aeriene reprezint un segment al economiei globale extrem de sensibil la fluctuaiile economiei mondiale, fiind asociat de ctre un segment important de utilizatori ca un serviciu de transport de lux. n acest context, pierderile generate de fluctuaiile frecvente ale economiei globale din ultimul deceniu a dus la dispariia unui numr semnificativ de companii aeriene, restructurarea i comasarea acestora, pentru a putea face fa cu mai mult succes fluctuaiilor pieei, ca i apariia unor noi modele de servicii pe aceast pia. Exist diferite descrieri ale calitii transportului, derivate din cele ale unui serviciu. Aceste definiii, excesiv de generale, arareori permit msurarea calitii serviciului de transport fr adaptri i dezvoltri majore. Se ntlnesc diferite msuri ale calitii, dezvoltate de diferite companii de transport. Aceste msuri, devenind cantitative, nu mai reflect teoriile existente i nu sunt orientate spre aspectele pe care beneficiarii le consider eseniale. Reuita procesului de implementare a conceptului de calitate a serviciului aerian oferit clientului depinde de contientizarea ideilor i curentelor actuale, de problemele, tendinele, politicile, strategiile i legile care pot afecta direct calitatea relaiilor cu consumatorii. Principalele probleme care trebuie abordate de o companie aerian referitor la mbuntirea propriilor servicii oferite pasagerului sunt: - eficiena serviciilor asigurate de companie clienilor si; de exemplu, toate procedurile trebuie revizuite i elaborate astfel nct s rspund pasagerilor ntr-o manier personal companiei i care s ncerce apropierea de client i de problemele lui; - modul de folosire a resurselor umane ale companiei; de exemplu, trebuie asigurat echilibrul ntre personalul de contact, ce deine un rol principal i clieni, pentru c personalul trebuie s-i adapteze comportamentul n funcie de acetia, care pot avea diferite nivele culturale, diferite vrste, naionaliti, etc; - maniera de acordare a serviciilor speciale ctre pasagerii cu probleme i soluionarea reclamaiilor legate de acetia. Compania aerian trebuie s dispun de personal pregtit pentru astfel de situaii, astfel nct s fie eliminate barierele fizice i de comportament i s fie n stare s asiste o astfel de persoan cu tact i nelegere, fr a-i strni disconfortul. Important este de a elimina percepia handicapului, astfel nct aceste persoane s fie tratate ca pasageri normali, aceasta fiind att o problem economic ct i una de natur uman. Trebuie n acest sens asigurat existena unei asistene adecvate din partea personalului aeroportuar, a personalului transportatorului prin existena unui scaun cu rotile la bord, pentru a facilita deplasarea pasagerilor 3

respectivi n cabin i la sol, n caz de escal, cnd nu se poate scoate din cal scaunul cu rotile al pasagerului. De asemenea, trebuie acordat o atenie special i elaborate reglementri pentru alte categorii de pasageri care nu se pot ncadra n categoria pasagerilor cu handicap: pasageri sensibili la dispozitivele electrice de la bord (electrosenzitivi), pasagerilor cu sensibilitate bio-chimic (alergici) care reacioneaz la mirosuri sau substane ce se pot degaja n cabin pe durata zborului (de exemplu parfumuri), pasageri supraponderali pentru care trebuie acordate locuri suplimentare n cabin. n relaia dintre personalul de contact i aceast categorie de pasageri, n centrul ateniei trebuie s fie persoana ca atare, i nu handicapul ei, astfel nct handicapul s nu devin un obstacol pentru companie, ci o provocare, n sensul disponibilizrii tuturor facilitilor pe care le are la dispoziie compania n vederea asigurrii unor servicii corespunztoare acestor categorii de pasageri; - diferenierea pe pia a unei companii prin educarea clienilor si se realizeaz prin modificarea percepiei clientului, n sensul c acesta percepe c primete mai mult dect presupunea c va primi, deci are loc depirea ateptrilor clienilor. n esen, companiile de marc din lume nu vor clieni mulumii, ci clieni ncntai de serviciile primite. Prin aceasta se realizeaz scderea sensibilitii clienilor la preurile produselor i creterea sensibilitii de percepere a calitii serviciilor primite prin satisfacia maxim care se poate obine de ctre client dar i de ctre companie. n domeniul concurenial al aviaiei experiena a demonstrat c obinerea de rezultate pozitive este dat de calitatea personalului, calitatea serviciilor oferite clienilor, experiena n afaceri precum i meninerea i susinerea ideilor progresiste n vederea evoluiei ascendente pe pia. Mai ales pentru o companie de talie mai mic este necesar o schimbare pentru a face fa noilor condiii, noilor tehnici, provocrilor strategice ale celorlalte companii concurente. Cel mai mare obstacol n calea schimbrii este propria noastr rezisten, adic mentalitatea. Pentru a aciona n aceast direcie este nevoie ca managerii aflai la toate nivelele s-i modifice modul de organizare, s creeze cadrul necesar schimbrii, s-i pregteasc ntreg personalul n aceeai direcie i s angajeze noi resurse n acest scop, s introduc progresul tehnologic pentru a mbuntii performanele companiei. Elaborarea reglementrilor interne proprii fiecrei companii aeriene cu privire la transportul pasagerilor cu handicap este obligatorie pentru alinierea serviciilor companiei la standardele internaionale. n relaiile cu pasagerii i serviciile acordate, un rol important l au modalitile de rezolvare a reclamaiilor primite de la pasageri. Scopul principal al rezolvrii unei reclamaii de la pasager este ntocmirea unui rspuns adecvat, astfel nct acesta s rmn clientul companiei. 4

Personalul de contact trebuie s corespund unor criterii de baz: s aib un aspect curat, ngrijit, plcut; s fie eficient; s aib un comportament politicos; s confere ncredere pasagerului. El trebuie s dea dreptate pasagerului, sau mai bine zis s permit pasagerului s greeasc, s nu aib dreptate, dar ntr-un mod demn, astfel nct comportamentul unui angajat s nu par superior fa de un client. Obiectivul principal n ceea ce privete ntocmirea unui rspuns la o reclamaie trebuie s fie acela de a reine pasagerul, de a remedia problemele din domeniile menionate de pasager i de a dezvolta prognoze ale eecului n acordarea serviciului ctre pasager. Reinerea pasagerului se face respectndu-i convingerea c are dreptate i urmnd 4 pai n abordarea unei reclamaii: - se cer scuze i pasagerul este asigurat c problema lui intr n studiu; - reclamaia trebuie rezolvat ct mai rapid (se recomand 24 de ore); - pasagerul trebuie asigurat c problema s-a remediat (pasagerii convini c problema semnalat de ei nu se va mai repeta vor fi pstrai); - o modalitate foarte eficient este aceea de a rspunde prin telefon (80% din probleme pot fi rezolvate telefonic) iar pasagerul simte c i se acord atenie. Studiind tipurile de pasageri se poate defini o strategie de marketing adecvat - n care la elaborarea procesului de asigurare a serviciilor s se transforme punctele slabe n atuuri unde trebuie s se porneasc de la inventarierea i definirea nevoilor pasagerilor. Tehnicile prin care se poate atinge acest stadiu sunt: studii de marketing efectuate pe baza informaiilor captate despre nevoile clientului i care au ca efect mbuntirea imaginii companiei i orientarea ei ctre client, chestionare i sondaje de opinie, centre dedicate clienilor unde echipe special pregtite stau de vorb cu un eantion reprezentativ format din 15 clieni alei din bazele de date dedicate clienilor, baze de date pentru reclamaii i statistici. Valorile avute n vedere la elaborarea strategiei de marketing trebuie s fie oferirea de produse i servicii unice, calitatea indiscutabil la un pre bun i satisfacerea nevoilor specifice clienilor. Realizarea cu succes, la standarde internaionale a serviciului de transport aerian presupune luarea n calcul a 4 elemente: clientul, scopul, serviciul, cadrul i acordarea serviciului. O parte a personalului companiei aeriene trebuie dedicat prelurii informaiilor despre clieni n scopul transmiterii acestora conducerii companiei. Acest personal specializat trebuie s fie la curent cu nevoile, stereotipurile i emoiile clientului. Scopul serviciului se refer la siguran, curtoazie i eficien. Cadrul n care este asigurat serviciul, respectiv decorul, poate aduce ceva n plus 5

serviciului acordat i contribuie la mbuntirea lui (un serviciu mai puin performant acordat ntro ambian plcut impresioneaz clientul i i atenueaz nemulumirea). Personalul care acord aceste servicii trebuie s se adapteze cerinelui clientului, folosindui spiritul de observaie, gestica i inflexiunea vocii pentru a impresiona plcut clientul. Pe lng resursele umane implicate, trebuie s se acorde o mare importan sistemelor tehnice care sprijin acordarea acestor servicii, respectiv dotrii tehnice a companiei. O mare provocare a zilelor noastre este reeaua internet, care poate fi folosit n cadrul serviciilor de transport aerian pentru o comunicare eficient cu pasagerul, dar i pentru comunicarea intercompanii. Din punct de vedere al companiei, prin internet se pot efectua activiti precum distribuia produsului, achiziii electronice, contracte cu companii de distribuie i promovarea produsului prin publicarea de informaii despre produs/serviciu i comunicarea preului acestuia. De asemenea, convorbirile telefonice nu sunt taxate pe reeaua internet n maniera n care se procedeaz n sistemul telefonic, acestea fiind incluse n plata facilitilor de care dispune reeaua, conducnd la reducerea cheltuielilor ocazionate de acestea. Stabilirea conceptului intern de calitate a produsului, luarea msurilor de implementare a acestuia i urmrirea continu a rezultatelor obinute intr n atribuiile departamentului de marketing al organizaiei. Principala aciune n acest domeniu este n prezent legat de nfiinarea unui colectiv care s aib ca sarcin principal urmrirea calitii produsului (aceste colective exist n toate companiile aeriene). Principiul de baz al existenei i funcionrii colectivului este considerarea clientului companiei ca principalul su capital. Strategia de implementare trebuie s fie dezvoltat n jurul a 4 axe: - cunoaterea clientului; - autenticitate i transparen n tratarea clientului; - respectarea standardului calitii i crearea unui stil propriu companiei; - adaptare i inovaie pentru toate produsele. Exist o clasificare a clienilor n patru categorii: - pasagerii eroi care rmn loiali companiei indiferent de faza pozitiv sau negativ prin care trece aceasta; ei sunt activi n stabilirea standardelor calitative ale companiei; - pasagerii certrei care sunt nemulumii de serviciile de care au beneficiat n raport cu preul pe care l-au pltit, dar care rmn totui fideli companiei; - clienii disprui sunt cei care aduc critici companiei i pleac, adic pentru urmtoarele cltorii aleg o alt companie aerian; - clienii dezertori sunt cei nemulumii care pleac fr s fac reclamaie. 6

O modalitate mult mai concret i mai eficient de determinare a nivelului calitativ al serviciului aerian este aceea de trimitere a clienilor misterioi pe cursele companiei i nregistrarea exact a tuturor neregulilor ntlnite pe parcursul cltoriei. Delegaii companiei care cltoresc n interes de serviciu pot ntocmi la rndul lor rapoarte despre calitatea serviciului de care au beneficiat. Se poate astfel realiza o analiz lunar a tuturor curselor, cu rapoarte finale care s fie analizate att de ctre conducerea companiei, ct i de ctre ntreg personalul companiei. Exist alte cteva principii de baz n ceea ce privete tratarea clientului: n cazul unei dispute ntre client i companie este de preferat s ctige clientul pentru c veniturile vor veni i de la clienii nemulumii care revin pe cursele companiei (cea care ctig de fapt este compania). Pasagerii trebuie ncurajai s scrie, iar rspunsul la scrisoare trebuie s fie rapid pentru a arta pasagerului c exist interes fa de problema lui, eventual se mai poate telefona clientului pentru ai arta c problema lui este pe cale de rezolvare. n cazul marilor companii aeriene, s-a constatat c 50% dintre pasagerii nemulumii care contacteaz biroul care se ocup cu urmrirea calitii serviciului rmn fideli companiei, netrecnd la concuren. Compania aerian trebuie s tie s-i seduc clienii, folosind att argumente de tipul celor tehnice (a vrstei flotei avioanelor recent achiziionate, a reelei de rute), ct i argumente de marketing. Mulumirea pasagerului trebuie s fie urmrit nainte, n timpul i dup zbor, elul fiind acela de satisfacere global a acestuia. Scopul nu este att creterea numrului de clieni ct mai ales fidelizarea clientelei existente. Fidelizarea este n marile companii ridicat la rang de prioritate strategic, concentrarea eforturilor de fidelizare fiind asupra clienilor celor mai rentabili. Fidelizarea clienilor de nalt contribuie presupune tratament difereniat n ceea ce privete procedura de mbarcare, de cazare, nchirieri maini, modernizarea cabinei de zbor, salon propriu la sol, televizor i selecie de buturi la bordul avionului, cina ntr-un restaurant privat sau micul dejun, n cazul cltoriilor de noapte, pentru a doua zi de diminea. Clientela turistic este dificil de fidelizat deoarece caut avantaje tarifare n principal dar, respectnd fiecare pasager n mod unic, se poate realiza i fidelizarea acestui tip de pasager. Pentru fiecare produs nou trebuie anticipate nevoile clienilor, calitatea fiind un proces n continu transformare: meninerea standardelor nu aduce nici un pasager suplimentar, iar degradarea acestora duce la pierderea pasagerilor.

Capitolul II. Pia a romneasc a servicilor de transport aerian Activitatea de transport aerian a cunoscut n ultimii ani o important dezvoltare determinat de creterea economiei, de implicarea Romniei n schimbul international de marfuri, in turismul international. Functiile transportului international sunt de a asigura securitatea aprovizionarii si a comertului exterior, de a favoriza dezvoltarea economiei, de a asigura transportul calatorilor si turismul. Piaa romneasc a serviciilor de transport aerian este o pia n plin dezvoltare, ce atrage tot mai multe companii aeriene. Principalul factor care contribuie la dezvoltarea acesteia i la nasprirea concurenei este reprezantat de deschiderea pieei aeriene o dat cu adptarea Romniei la Uniunea European,la 1 ianuarie 2007. Dac acum 15 ani principalul operator n Romnia era Tarom,acum gsim companii aeriene variate, att mari ct i mici, europene i de pe alte continente care se adreseaz unor segmente distincte de consumatori. Giganii aerieni au ptruns pe piaa romneasc i au venit cu un numr ridicat de zboruri,calitate i preuri competitive. n 2006, piaa aerian din Romnia s-a mbogait cu 7 noi operatori aerieni, acetia provenind din: Italia, Spania, Grecia i Ungaria. Efectele economice obtinute din transportul aerian se manifesta att direct, prin activitatea propriu-zisa de transport, ct si indirect, prin beneficiile si economiile ce se obtin n ramurile economice ale trii care beneficiaza de serviciile transportului aerian. Principalele componente ale infrastructurii sistemului de transport aerian romnesc sunt aeronavele si aeroporturile. Mediul de deplasare al aeronavelor este atmosfera terestra careia nu i se pot impune conditii sau amenajari (se poate vorbi de unele amenajari ale spatiului aerian, n ceea ce priveste ndrumarea zborului, prin sisteme de radiolocatie, instalatii de ndepartare a pasarilor, a cetii, iluminat). Desi modest dupa standardele occidentale, sectorul transportului aerian romanesc se dezvolta rapid. Cresterea cererii s-a datorat in primul rand sectorului de afaceri, la aceasta adaugandu-se insa si intensificarea turismului. Transportul aerian este deservit de sase aeroporturi internationale (Bucuresti Otopeni, Bucuresti-Baneasa, Constanta, Timisoara, Arad si Sibiu) si de 11 aeroporturi nationale, din care doua (Oradea si Targu Mures) deschise ocazional si traficului international. In Romania avem 17 turnuri de control, 7 centre de dirijare a traficului de apropiere si 5 centre de dirijare a traficului. Sistemul aeroportuar din Romania asigura o acoperire relativ completa a teritoriului national. n prezent toate aeroporturile sunt operationale, dar activitatea lor a fost substanial limitat, n special din cauza nchiderii unor rute neprofitabile. 8

n Romnia exist un numar redus de companii de transport din care cateva au cea mai mare pondere ca venit si personal, in acest sector se manifesta un puternic fenomen de concentrare, structura de piata fiind oligopol. 1 Compania naional Tarom este principalul operator n transporturile aeriene romneti. Totui, Tarom funcioneaz n acest moment la capacitate aproape maxim, iar creterea cererii de zboruri internaionale este satisfacut curent de companiile straine. Tarom realizeaz legturi aeriene ntre Romnia i 42 de destinaii externe din Europa, America de Nord, Africa, orientul Mijlociu i Orientul ndepartat. De asemenea sunt operate i destinaii interne. n prezent, Tarom adopt msuri de mbuntire a performanelor prin modernizarea flotei sale. S-a renunat aproape n totalitate la avioanele vechi, marea majoritate de producie ruseasc, iar cele noi se alinieaz standardelor internaionale de performan. Compania Tarom opereaz cu 21 de aeronave, din care 4 n proprietate, 15 n leasing financiar i 2 n leasing operaional. ntre aceste aeronave se numr i: dou Airbus A-310 (pentru distane lungi) dou Boeing B-707 (pentru distane lungi) ase Boeing B-737 (pentru distane medii) opt BAC 1-11 (pentru distane medii) Lufthansa i-a mrit la trei numrul de zboruri zilnice pe principalul aeroport internaional, Otopeni din Bucureti, iar Swissair are dou curse pe zi, n comparaie cu o singur curs pe care cele dou companii le efectuau n 1994. De asemenea, i British Airways i KLM au cte do curse zilnice, n timp ce nainte aveau doar cte una. La aeroportul internaional Bucureti - Otopeni se deruleaz un program de dezvoltare i modernizare cofinanat de Midland Bank i Guvernul Romniei. n domeniul controlului traficului aerian este n curs de derulare un amplu program de reabilitare i raionalizare a serviciilor de trafic aerian finanat de BEI i Guvernul Romniei. In prezent se afl n curs de desfaurare un program de restructurare i pregtire pentru privatizare a companiei Tarom . Alte linii aeriene civile (n afara Tarom-ului) sunt: Javo International, o companie privat care nchirieaz avioane n diferite prti ale lumii; Romavia, care utilizeaz o parte a flotei de stat; Grivco, care utilizeaz avioane mici pentru Vip-uri. n afar de Otopeni, Aeroportul International al Bucuretiului, mai exist aerogri pentru distane lungi la Constana (care primete curse charter internaionale pentru turiti n perioada de vara) i la Timioara (care poate fi folosit pentru zboruri de distane medii din Europa). Alt aeroport important este Aeroportul Bneasa, situat n apropierea Otopeniului, de pe care se 9

realizeaz att curse interne ct i internaionale, mai ales n zona estic a Europei. Mai exist alte 12 aeroporturi pentru cursele interne, dintre care 4 (Targu Mure, Cluj, Satu Mare i Oradea) au suferit modificri recente pentru a putea fi folosite pentru zboruri de disante medii. Transporturile aeriene au fost singurul domeniu din totalitatea serviciilor din Romnia necreatoare de deficit n anul 2001, totalul deficitului pentru servicii n anul 2001 fiind de 209 mil USD. n comparaie cu traficul rutier i feroviar, ce au nregistrat un declin constant, transportul aerian prezint unele fluctuaii, tendina general fiind, ns, de scdere. Traficul de mrfuri a sczut n perioada 1990-2001 cu 81%, iar traficul de pasageri cu 53%. Pe de cealalt parte, strategia de modernizare a aeroportului internaional Bucureti-Otopeni are n vedere triplarea capacitii de transport, pentru a atinge 15 milioane pasageri n 2015 i 20 milioane pasageri n 2025. Costurile estimate pentru programul de dezvoltare i modernizare este de 225 milioane USD. Trebuie s comparm traficul actual de pasageri - 1,278 milioane pasageri- i capacitatea actual a aeroportului Otopeni - 4,5 milioane de pasageri pe an cu planurile de cretere a capacitii menionate. Poate fi demn de menionat c Tarom, compania naional de transport aerian, a nregistrat n 2000 pierderi de 60 milioane USD, dar se prevede trecerea la profitabilitate n 2005.

Capitolul III. Istoricul companiei Tarom 3.1. Prezentarea companiei De la prima ncercare reuit a omenirii de a zbura de acum mai mult de 90 de ani, avionul a avansat spre stadiul n care cel mai ndeprtat punct de pe pmnt a devenit o problema de ore. Transportul aerian este o form comun de transport pentru cltorii pe distane lungi i singura alternativ rezonabil atunci cnd timpul reprezint elementul esenial. Compania Tarom S.A - Transporturile Aeriene Romane - a fost nfiinat la 18 septembrie 19541 S.C. Transporturile Aeriene Romne S.A. (Tarom) este principala companie aerian din Romnia, cu o ndelungat tradiie n domeniu. 2004 este primul an n care compania a avut profit, revenindu-i dup o perioad foarte dificil, n care a suferit pierderi din cauza rutelor neprofitabile. Compania Tarom este controlat n proporie de 96,7% de Ministerul Transporturilor, ceilali acionari fiind SIF Muntenia, Compania Naional Aeroportul Bucureti Otopeni i ROMATSA. Este membru al alianei Skyteam. Compania a avut o cot de pia de 34% n anul 2007 i aproximativ 30% n anul 2008.
1

www.tarom.ro/compania-tarom/istoric.html

10

Obiectul principal de activitate al companiei Tarom este efectuarea de transporturi aeriene interne i internaionale de cltori, de bagaje, de mrfuri i pot, prin curse regulate i charter, precum i alte prestaii legate de executarea transportului convenii i aerian, scop n care stabilete politica de trafic, tarife i dotare, ncheie i execut contracte cu parteneri din ara i strinatate. Tarom i are originile n anul 1920. Acela a fost anul n care s-a creat Compania FrancoRomn Pentru Navigaie Aerian (CFRNA). Compania folosea avioane franceze POTEZ pentru a transporta cltori, marf i pot, de la Paris la Bucureti , via multe orae din Europa. Pe 8 august 1945, s-a nfiinat compania aerian TARS (Transporturile Aeriene RomnoSovietice). Compania era n subordinea att a guvernului romn, ct i a celui sovietic. ncepnd cu data de 1 februarie 1946 au fost nfiinate zboruri interne de la aeroportul Bneasa din Bucureti . n data de 18 septembrie 1954 compania a devenit Tarom (Transporturile Aeriene ROMne). n decurs de 6 ani compania a reuit s se conecteze la princiaplele capitale europene. nc 6 ani au trebuit pn la primul zbor trans-atlantic. n 1974 Tarom a nceput zboruri ctre Aeroportul Internaional JFK din New York i spre Australia, zburnd la Sydney, via Calcutta. Dac n anii 1950 i 1960, Romnia fiind o ar din blocul estic, Tarom a fost forat s cumpere doar aeronave sovietice. Dup 1970, alturi de JAT, a fost printre puinele linii aeriene din blocul estic care a introdus i avioane produse n SUA i Europa de Vest, printre care BAC 111 i Boeing 707. n anii 1980, Tarom a achiziionat cele cteva aeronave Rombac produse sub licen britanic n Romnia. Dup cderea Uniunii Sovietice, Tarom a putut s cumpere mai multe avioane produse n occident. n 1993, Tarom efectua zboruri din Romnia ctre Montreal i Bangkok folosind aeronavele Ilyushin Il-62 i Airbus A310. n anii '90, Tarom i-a nlocuit flota de Boeing 707 cu trei aeronave noi, de tip (Airbus A310). ntre 2000 i 2003, Tarom a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing, NewYork, Craiova, Tulcea, Caransebe i Constana pentru c nu erau rentabile. Anul 2004 a fost primul an care a adus profit companiei din ultimii 10 ani. nc nainte de aderarea Romniei la UE, pentru Tarom s-a pus problema aderrii la o alian, pentru a-i putea minimiza costurile. Avnd n vedere contactele cu Alitalia(din 1997) i CSA, iar din 2003 i cu Air France, Tarom s-a orienta iniial spre aliana global Skyteam, din care fac parte prestigioase precum Air France sau Delta Airlines. n aceast situaie sponsorul Tarom n cadrul Sky Team urma s fie operatorul italian Alitalia. 11

Pe data de 7 mai 2008 compania Tarom a anunat semnarea nelegerii n urma creia compania urma s devin membru asociat al SkyTeam, urmnd ca procesul s se ncheie peste 18 luni de la data semnrii. Aderarea Tarom n cadrul alianei SkyTeam a avut loc pe 25 iunie 2010, compania devenind membru cu drepturi depline n urma schimbrii sistemului de asociere al alianei.

3.2. Analiza mediului extern i intern asupra companiei 3.2.1. Analiza mediului extern asupra companiei Clienii Tarom a nteles importana clientului n serviciile aeriene i astfel i-a direcionat aciunile de marketing n crearea unor oferte i tarife potrivite fiecrei companiei se adreseaz att persoanelor fizice, ct categorii si de clieni. celor Serviciile juridice, congrese,

grupurilor turistice sau de afaceri, formaiilor, echipelor sportive, participanilor la expoziii sau pelerinaje religioase. Concurenii

Concurenii interni ai companiei Tarom sunt Carpatair, nfiinat n 1999, companie de aviaie privat i internaional localizat n Timioara2 , BlueAir, nfiintat n 2004, fiind prima companie aeriana n sistem low-cost care a aparut n Romnia, dar i singura cu capital privat 100 % romanesc de pe acelai segment, Ion Tiriac Air i MiaAirlines. Concurenii externi sunt reprezentai de companiile Aeroflot Rusia, Air France Franta, Alitalia Italia, American Airlines- S.U.A, Australian Airlines Australia, Austrian Airlines- Austria, British Airways Marea Britanie, Continental Airlines, Delta S.U.A, EL AL Israel, Emirates, Iberia Spania, KLM Olanda, LOT Polonia, Lufthansa Germania, Malev Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines Elvetia, Tap Air Portugalia, Turkish Airlines , i de companiile aeriene low- cost My Air Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe Slovacia, GermanWings, EasyGet MareaBritanie. Furnizorii O mare parte dintre contractele ncheiate de Tarom cu furnizorii interni sunt foarte puin profitabile. Aceste contracte nu pot fi renegociate datorit poziiei de
2

monopol

http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/History/

12

furnizorilor sau datorit condiiilor din contractele n vigoare. Aceste contracte au fost ncheiate astfel: contract de catering Abela Rocas contract de fuelling Romarc contract de prestri servicii aeroportuare Aeroportul Internaional Henri Coanda contracte de nchiriere cldiri Aeroportul Internaional Henri Coanda contract de handling Globe Ground contract ncheiat cu ROMATSA pentru servicii de trafic aerian. Compania Tarom are ncheiate contracte de handling, fuelling i de prestare de servicii aeroportuare n toate rile ctre care opereaz cu curse regulate de pasageri i marf. Aceste contracte sunt negociate i ncheiate de ctre Serviciul Contracte din cadrul Direciei de Marketing, urmrind respectarea i oportunitatea prelungirii lor. Cei mai importani furnizori externi sunt bineineles productori de avioane, printre acetia Boeing i Airbus cei mai mari productori mondiali. Tarom achiziioneaz aceste avioane n leasing, avans 15%, restul pltibil n rate n maxim 12 ani cu garanii guvernamentale. Valoarea contractelor cu acesti furnizori depaeste constant 100 milioane . TAROM are ncheiate asigurri pentru avioanele, personalul, autoturismele i imobilele sale cu OMNIASIG. Are de asemenea deschise conturi n lei i valut la mai multe sucursale ale bncilor : B.C.R., B.R.D., CITIBANK, EXIMBANK, ABN AMRO BANK, TIRIAC BANK i ING.

3.2.2.Analiza influenei mediului intern asupra activittii companiei Sediul companiei Tarom este localizat pe Calea Bucurestilor 224 F, Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti. Cu toate ca acesta reprezint locaia principal a companiei, aceasta deine alte 2 agenii n Bucureti, una situat pe Splaiul Independenei i una n Piaa Victoriei, i 20 de agenii n ara prin intermediul crora i comercializeaz serviciile: Constana, Tulcea, Iai, Craiova, Caransebe, Resia, Timioara. Compania deine de asemenea 25 agenii internaionale situate strategic pe continentele America de Nord, Europa, Africa i Asia. Ageniile naionale sunt localizate n cele mai importante orae ale rii, n zone cu vd comercial mare, ca piee sau artere circulate, de exemplu agenia TAROM Brasovete situat pe str. Mureenilor, nr. 22, ap. 6, astfel ncat oferta de servicii 13 Botoani, Suceava, Piatra Neam, Bacu,

Ploieti, Braov, Sibiu, Targu-Mure, Bistria, Baia Mare, Cluj- Napoca, Satu-Mare, Oradea,

a companiei este disponibil pe o arie geografic mult mai mare, iar consumatorii au posibilitatea achiziionarii serviciilor far a se deplasa la sediul central. Echipamentele i modul n care acestea condiioneaz calitatea i productivitatea serviciilor Intruct serviciile aeriene se bazeaz n principal pe echipamente, acestea au rol deosebit de important n redarea calitii acestora. Tarom opereaz n prezent pe zborurile externe i interne cu o flota compus din 23 aeronave. Tarom s-a preocupat din totdeauna de calitatea serviciilor pe care le ofer i constientiznd importana deinerii unor echipamente moderne, n 1992 a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei. Dou aeronave Airbus A-310 au fost achiziionate n 1992, dou aeronave Boeing 737 n 1993, iar alte trei aeronave Boeing 737 n 1994. Incepnd cu anul 1998, flota Tarom s-a mbogit cu apte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne i regionale, precum i cu alte 4 aeronave Boeing 737. Finanarea acestui ambiios program strategic nu a fost o sarcina usoar: din 1992 Tarom a investit mai mult de 350 de milioane n achiziionarea de noi aeronave i echipamente i intenioneaz s continue acest proces de modernizare prin achiziia de noi aeronave performane. n prezent, Tarom deine cea mai tnar flot de aeronave din Romnia ceea ce conduce la un grad mai ridicat al siguranei pe care o asigur. Personalul Structura de personal a companiei Tarom respect n general categoriile de personal specifice activitii de transport aerian, i anume: Piloi Insoitori Zbor Personal Tehnic de Intreinere i Reparaii Personal Operaiuni Sol Personal Vanzari i Ticketing Funcionari Administrativ IT Financiar Piloii reprezint categoria de personal responsabil de sigurana zborului i pentru a putea profesa le sunt impuse deinerea licenei valide ATPL sau CPL/IR i aptitudine. Pilotarea 14

avioanelor implic lucrul cu instrumente de navigaie i cu sisteme de computere de la bordul avioanelor, de nalt calificare, operarea unor zboruri economice i n condiii de sigurana, n conformitate cu toate standardele i reglementarile n vigoare, inclusiv rezolvarea situaiilor de urgen i luarea de decizii n momente critice (cum sunt defeciuni tehnice, schimbri brute de condiii meteorologice etc.). Pilotul are urmtoarele obligaii: s controleze motoarele de zbor, sistemele de control auxiliare, s comunice cu controlorul de trafic aerian (CTA), s ndeplineasca sarcini de navigaie folosind sisteme i instrumente de navigaie. Alte activiti includ: s studieze programul de zbor si conditiile de vreme, sa se consulte cu capitanul / primul ofiter i cu membrii echipajului cu privire la diferitele aspecte ale zborului, s comunice fac cu verificri ale echipamentului i ale instrumentelor de zbor nainte de decolare, s pregatirea programelor de zbor, s calculeze consumul de combustibil etc. Munca se desfasoar de obicei la bordul avionului, lucru ce implic, bineineles, familiarizarea cu condiii de altitudine nalta, lucrul n schimburi pe timpul schimbul zilei i noptii i, deoarece se impune calatoria pe distane lungi, familiarizarea cu frecvent de fus orar. Personalul de operaiuni sol are o specifice meseriei, Regulamentele IATA pregatire ce reprezint cunotine teoretice privind bunurile periculoase pentru fiecare

turnul de control din aeroport i din alte baze aeriene, s coopereze cu capitanul / primul ofiter n

categorie de personal i cursul de securitate aeronautica, politicile, procedurile i practicile operaionale ale companiei. Aceasta categorie include agenii de ramp, agentii de check-in si agenii de load control. 3.3. Segmentarea pie ei i pozi ionarea pe pia a companiei Tarom

ntruct numrul clienilor este foarte mare, acetia nu pot fi individualizai, dar pot fi segmentai n funcie de scopul cltoriei, categoria social i nationalitate. Nivelul de dezvoltare economic al Romniei nu permite o comparaie cu marile companii aeriene ai cror clieni au o putere financiar net superioar i unde gradul de ocupare al locurilor business asigur profitabilitatea curselor. Din acest punct de vedere Tarom trebuie s asigure o promovare superioar. Clienii de origine romna sunt puin reprezentai de clasa medie care nu-i poate permite nc achiziionarea de servicii de transport aerian. Pe rutele interne, clienii sunt aproape integral oameni de afaceri i funcionari de stat, foarte puin dezvoltat fiind traficul turistic, care prefer n continuare deplasarea cu mijloace rutiere. Clienii solicitani de curse 15

charter sunt cluburi sportive si instituii ale statului,mai rar agenii de voiaj organizatoare de vacane internaionale.

3.3.1.Poziionarea pe pia

Fig.1. Poziionarea pe piaa Romneasc a companiei Tarom (2010) Atributele de poziionare a companiei i a concurenilor pe pia sunt calitatea serviciilor oferite i diversitatea destinaiilor, n funcie de care Tarom ocup o poziie relativ bun, avnd n oferta 40 de destinaii interne i internaionale i un nivel al calitaii destul de ridicat demonstrat de cota de pia pe care o deine, 70 % din pia intern, de locul 3 n topul companiilor care pierd cele mai putine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de clatori, conform statisticilor AEA3, i de numarul mic de reclamaii nregistrat laANPC. Compania Alitalia are o ofert a destinaiilor mult mai diversificat, dar un nivel calitativ al serviciilor mai scazut, aceasta fiind etichetata ca cea mai proast companiede catre ProTraveller 4. British Airways are pozitia cea mai buna, intrucat ofera 70 de destinatii, iar serviciile sale sunt percepute la un nivel ridicat de calitate. Carpatair, concurentul direct al companiei Tarom pe pia intern, se situeaz mai sus decat aceasta din urma n privina calitaii serviciilor, fapt demonstrat de numarul mic de reclamtii primite si de lipsa din
3 4

http://www.smartfinancial.ro http://www.click.ro/Vacante/Oferte_speciale/low-cost-dar-prost-companii-aeriene-de-evitat

16

topul companiilor care pierd cele mai multe bagaje, iar numrul destinaiilor oferite este 32. Ion Tiriac Air este o companie privat, ce deine singurul terminal business din Romania, care ofer clientilor Vip i corporate economie de timp, flexibilitate, confort i prestigiu, ceea ce o situeaz la un nivel mai ridicat la calitatii decat Tarom, cu toate c oferta s se limiteaz doar la destinaii interne. BlueAir este o companie low-cost ce opereaz zboruri catre 20 de destinatii i are un nivel calitativ scazut al serviciilor, lucru demonstrat de valorile mari ale amenzilor primite de la ANPC si numarul mare al reclamaiilor, ceea ce situeaza compania pe o poziie nefavorabil.

3.3.2. Strategii de pia folosite de Tarom Tabel.1. Strategii de pia folosite de compania Tarom Criterii Raport cerere-ofert Strategie Difereniere temporal Motivarea alegerii n perioadele cu cerere maxim, se

suplimenteaz numruul zborurilor sau al biletelor, iar n perioadele cu cerer minim se stimuleaz cererea prin acordarea unor reduceri la tarifele biletelor, posibilitatea de a catiga premii sau reducerea zborurilor Coninutul relaiilor Relaii de parteneriat companiei cu mediul pentru o anumit perioad. n raport cu clienii, compania mizeaz pe atragerea i fidelizarea acestora prin diferite programe i oferte, in raport cu concurenii, Tarom a adoptat o relaie de parteneriat pe anumite rute de tip code-share: Aeroflot, AirMoldova, Iberia, AirFrance, Malev, Lot, iar in raprt cu furnizorii de fuelling, catering, handing, etc are o relae de cooperare prin contractele incheiate. Poziia fa de Concuren Difereniere Tarom ncearc s i diferenieze serviciile fa de concureni de pe pia prin diversificarea destinaiilor, aplicarea unor

17

taife moderate pentru creterea cotei de pia pe anumite segmente de clieni. Clieni n vederea meninerii poziiei pe pia, compania Tarom i atrage i recupereaz clienii prin oferte speciale la achiziionarea biletelor, reduceri tarifare, i ii menine prin programul de fidelizare Smart Miles i prin calitatea ridicat a serviciilor.

3.4. Strategii de calitate implementate de compania Tarom

Produsele pariale sunt constituite dintr-o serie de elemente tangibile, care prin rolul jucat n creearea i livrarea serviciilor apar n calitate de elemente corporale.5 Facilitile fizice ,reprezentate de ambiana i de echipamentele utilizate, au un rol determinanat n crearea i prestarea serviciilor, ntrucat serviciile aeriene se bazeaz ntr-o proporie mai mare pe echipamente. Ambian din cadrul companiei este una placut, profesional, astfel ncat s ncredere i sigurana clientului. De asemenea, la bordul avionului, de a se asigura de buna zbor au sarcina de a crea un climat favorabil zborului i inspire nsotitorii de functionare a

procedurilor. Echipamentele, cum am mai spus anterior, au fost modernizate, astfel compania TAROM deine cele mai performante aeronave care s asigure calitatea ridicat a serviciilor. Personalul de contact este reprezentat de personal din cadrul departamentului de Vnzari i Ticketing i de nsotitori de zbor. Personalul de contact este atent selectionat i instruit deoarece aciunile sale poate influena atat negativ ct i pozitiv prerea clientului privind calitatea serviciilor. Pentru siguranta optima, servicii profesionale si un sistem de operare eficient, este foarte important ca personalul sa fie calificat, bine pregatit si motivat. Agenii de vnzri au ca atributii asigurarea sprijinului necesar pasagerilor pentru cltorie, fie la sediile agentiilor Tarom, fie n cadrul Call Center-ului. Sarcinile lor includ efectuarea rezervarilor, schimbarea sau anularea acestora, alocarea locurilor, oferirea de rspunsuri la ntrebari despre orarul de zbor, tarife i administrarea pltilor.

Valeric Olteani- Marketingul serviciilor o abordare managerial, Editura Ecomar, Bucireti, 2003, pag.169

18

Clientul, n cazul serviciilor aeriene, particip ntr-un grad destul de ridicat n prestarea servicului, far de care transportul pasagerilor nu ar avea loc . Acesta participa att fizic la zborul propriu-zis, cat si intelectual prin informatiile pe care le furnizeaza si prin atitudinea pe care o adopta. La bord, pasagerii business sunt intampinati cu o bautura de bun venit, de obicei sampanie sau suc de portocale, si li se ofera o selectie de ziare in diverse limbi. Inainte de felul principal, se serveste un aperitiv insotit de prosoape calde pentru mprospatare. Special pentru pasagerii business, un meniu principal exclusivist se serveste pe farfurii din portelan fin. Buturi alcoolice ca whisky, vodca, coniac, campari, sampanie si o excelenta selectie de vinuri rosii si albe sunt servite in pahare de cristal. Clienii business au posibilitatea de a schimba gratuit datele cltoriei sau de a li se rambursa suma complet pentru un bilet nefolosit. Au prioritate la operaiunea de check-in, limita de greutate a bagajelor la clasa business este de 30 kg, pot avea avea 3 bagaje de mana la bord, inclusiv o servieta sau un laptop, iar bagajul de cala primete o etichet special pentru a avea prioritate la incarcare. De asemenea beneficiaz de pachete special concepute bazate pe flexibilitate si preturi preferentiale. Elementele intangibile sunt reprezentate de serviciul propriu-zis de transport, serviciile de handling pasageri i bagaje, servirea mesei la bord, instructajul, formalitile de mbarcare, marca, prestigiul companiei ce sunt asociate calitii, profesionalismului i siguranei oferite clienilor. Acestea mpreun cu elementele tangibile influeneaz decizia consumatorului n procesul de evaluare a altenativelor i alegere a serviciilor aeriene.

3.4.1. Determinarea calitii serviciilor prestate n cazul serviciilor aeriene exist cteva elemente calitative specifice :durata transportului, confortul, punctualitatea, sigurana zborurilor, serviciile suplimentare prestate pe durata acestuia. Punctualitatea i ctigarea ncrederii pasagerilor n serviciile oferite sunt ntrun permanent proces de perfeionare, pentru a veni, n acest fel, n ntampinarea cerintelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambiioase, se intoduc soluii complexe, printre care mbuntirea calitii i diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internaionale.

19

n ultimele statistici publicate de Asociaia Companiilor Aeriene Europene(AEA), referitoare la perioada aprilie-octombrie 2008, Tarom figureaz pe prima poziie la capitolul punctualitate. Regularitatea curselor Tarom n sezonul estival a fost de 100%, ceea ce nseamn c nu s-au nregistrat ntrzieri la decolare. n ce privete livrarea bagajelor, Tarom a ocupat locul 3 n clasamentul european, ce include 30 de operatori aerieni. Un element important ce asigura calitatea transportului aerian este siguranta, astfel Tarom a implementat un sistem de calitate i siguran ce include urmtoarele sfere de aplicaie: proiectarea i planificarea zborurilor regulate i charter, managementul zborurilor, managementul serviciilor la sol, servicii la bord, asisten pre- i post-zbor, activiti de intretinere pre- si post-zbor . La sfarsitul lunii martie 2007 Compania Tarom a primit din partea IATA certificarea IOSA (IATA Operational Safety Audit) prin care se atesta respectarea globale de siguranta a zborului. Aceast certificare plaseaz Tarom n elita transportului aerian internaional prin respectarea celor mai stringente standarde de siguranta si calitate, in beneficiul clientilor. In ziua de 7 Mai 2008 IATA - Asociatia Internationala a Transportatorilor Aerieni a modificat siteul de internet unde este gazduit registrul cu noua perioada de valabilitate care pentru Tarom este acum de 2 ani pana la 6 Mai 2010. standardelor

3.4.2. Rolul personalului n activitatea companiei Personalul, pe lng echipamente, deine un rol destul de important n activitatea companiei. Dup cum am precizat i n capitolele anterioare, acesta respect n general categoriile de personal specifice activitii de transport aerian, i anume: piloi, nsoitori zbor, personal tehnic de ntreinere i reparaii, personal operaiuni sol, personal vnzri i ticketing, funcionari, administrativ, IT i financiar. n general, clientul intr n contact doar cu anumite categorii de personal, care i creaz acestuia o prim impresie prin atitudinea, inuta, limbajul, amabilitatea acestora. n acest situaie se afl agentii de vnzari, insotitorii de zbor si agentii check-in. Agentii de vanzari au ca atributii asigurarea sprijinului necesar pasagerilor pentru calatorie, fie la sediile agentiilor Tarom, fie in cadrul Call Center-ului. Sarcinile lor includ efectuarea rezervarilor, schimbarea sau anularea acestora, alocarea locurilor, oferirea de raspunsuri la intrebari despre orarul de zbor, tarife si administrarea platilor. 20

nsoitorii de zbor (stewardesele, ofiterii de cabina) au obligaia de a avea grij de pasagerii de la bordul avioanelor si de a asigura protectia intregii zone unde sunt plasati acestia. Munca implia de asemenea servirea mesei la bordul navei si serviciile adiacente acestei activitati, inclusiv distribuirea de ziare, reviste si vanzarea de anumite bunuri -acestia se ocupa de intretinerea i administrarea snack barului de la bordul avionului side bunurile puse in vanzare asigura disciplina si respectarea ordinelor efului din cabina echipajului in caz de situatii de urgenta sau de accidente - coopereaza strans cu ali membri ai echipajului de la bordul avionului.

3.4.3.Rolul clientului n activitatea companiei Activitatea de transport a companiei nu s-ar putea desfura fr o implicare activ i pozitiv a clientului. Acesta furnizeaz informaii personalului de vnzare sau prin intermediul sistemului de rezervari, privind aeroporturile de plecare/sosire , data plecrii, tipul cltoriei: dus sau dus-ntors, numrul i tipul pasagerului(lor), clasa deservicii: economic/business , tipul zborului: direct sau de conexiune si date personale. Se implic fizic la prestarea serviciului prin prezentarea la aeroportul de plecare pentru operatiunea de imbarcare si participa la zborul propriu zis. Atitudinea pozitiva a clientului determina o reactie de acelasi nivel din partea personalului companiei, ambele parti obtinand beneficii din aceasta situatie.

3.4.4. Atragerea, fidelizarea i recompensarea clienilor n urma acordurilor internationale aeriene, companiile straine au obtinut dreptul de a opera pe teritoriul Romniei, astfel devenind o amenintare pentru Tarom. Ca urmare compania a creat in 1997 un program pentru fidelizarea pasagerilor prin acordarea unui statut special fiecaruia dintre ei, alaturi de alte avantaje, beneficii i premii, denumit Smart Miles. Astfel dac un pasager consult una din brourile primite n avion si doreste sa devina membru Smart Miles va contacta cel mai apropiat distribuitor Tarom. I se vor solicita numele, adresa precum si alte date necesare activitatii de marketing si i se va da pe loc un card provizoriu. Dupa doua saptamani va primi pe adresa cardul final care atesta calitatea de membru al clubului Smart Miles. De fiecare dat cnd va cltorii cu avionul, pasagerul va nmana cardul emitentului care va elibera biletul, adunand milele ntr-un cont personal. 21

La un anumit numr de mile pasagerul poate primi bilete gratuite, bilete gratuite pentru persoane nsoitoare care nu sunt membri Smart Miles, bilete cadou, pomovari laclasa business. Membri Smart Miles au prioritate la rezolvarea oricarei neregularitati constatate, precum si la rerutare. Despgubirea primit n caz de deteriorare a bagajelor este dubl i acordat ntr-un timp mai scurt. Dup acumularea a 30000 mile sau a 35 de zboruri n ultimele 12 luni, clientul poate fi promovat la Smart Miles Super. Pentru pstrarea acestui statut clientul trebuie sa acumuleze anual 15000 mile sau 25 de zboruri. Avantajele nivelului Smart MIiles Super sunt promovarea de la clasa economic la clasa business la cererea clientului, 10 kg excedent de bagaj gratuit pe cursele externe i interne, indiferent dac se opereaz promovarea la business sau nu, aceasta nsemnnd un total de 50 kg bagaj gratuit pentru zborurile n compartimentul business, 35 kg bagaj gratuit pentru zborurile in compartimentul economic, prioritate pe lista de asteptare si la promovare, efectuarea formalitatilor de imbarcare la ghiseul de business, indiferent de clasa inscrisa pe bilet, pe aeroporturile unde Tarom dispune de aceste facilitati. Prin acest program de fidelizare clienii Tarom pot beneficia de asemenea de reduceri in cadrul hotelurilor Continental din Romnia, Clubului de golf Lac de Verde, la inchirierea unui automobil Avis sau pot acumula mile la plata cumparaturilor cu uncard Tarom American Express. Pentru a beneficia de avantajele acestui parteneriat clienii trebuie s rezerve locuri la hotelurile din Romnia aparinnd lanului hotelier Continental, direct la hotel, prin telefon, fax sau e-mail. Ca membri Smart Miles, beneficiaz din partea lanului hotelier Continental de o reducere a tarifului de recepie cu un procent de 10% iar ca membru Smart Miles Super de o reducere de 15% asupra tarifului de receptie si primesc un bonus cuprins ntre 50 i 200 de mile pentru fiecare noapte de cazare, in functie detariful platit. n cadrul Clubului de Golf Lac de Verde, membri programului beneficiaz de reduceri la tarifele publice i credit n mile pentru cazarea la unul din cele 3 hoteluri ale clubului, pentru lecii de golf i pentru green fee (9 gauri). Membri Smart Miles si Smart Miles Super primesc de asemenea reduceri i bonusuri n mile la fiecare nchiriere Avis. Prin acest program, compania Tarom a reuit de-a lungul timpului s atrag i si fidelizeze clienii, cele mai bune rezultate fiind obinute pe rutele interne, frecventate n principal de oamenii de afaceri.

Capitolul IV. Istoricul companiei aeriene Lufthansa

22

4.1. Prezentarea companiei Deutsche Lufthansa este transportatorul pavilionul Germaniei i cea mai mare companie aerian din Europa, n ceea ce privete pasagerii globale efectuate. Numele companiei este derivat din Luft (cuvantul german pentru "aer"), i Hansa (dup Ligii Hanseatice , un grup puternic de tranzacionare medievale). Compania aerian este din lume patrulea cel mai mare avion de pasageri din punct de vedere global efectuat, care presteaz servicii la 18 destinaii interne i 203 destinaii internaionale n 78 de ri din Africa, America, Asia i Europa. mpreun cu partenerii si servicii de Lufthansa n jurul valorii de 410 destinaii. Cu peste 710 de aeronave, a doua cea mai mare flota companiei aeriene de pasageri din lume, atunci cnd sunt combinate cu filialele sale. Lufthansa sediul social si sediul central este n Deutz , Kln , Germania , cu baza sa principalele operaiuni (Lufthansa Aviaie Center (ALC) i hub-ul de trafic primare la Frankfurt Airport n Frankfurt am Main , cu un hub al doilea la Aeroportul Munchen . Cea mai mare parte a piloilor Lufthansa, personalului de la sol, i nsoitorii de zbor au sediul n Frankfurt . Lufthansa este membru fondator al Star Alliance , cea mai mare alian aerian , format in anul 1997. Grupul Lufthansa are 117000 de oameni la nivel mondial de 146 de naionaliti. n 2010, peste 90 de milioane de pasageri au zburat cu Lufthansa (care nu includ Germanwings i Brussels Airlines ). 6 Lufthansa frecvente-Flyer de program se numete Miles & More, i este mprit ntre mai multe companii aeriene europene, inclusiv Austrian Airlines , Adria Airways , Croatia Airlines , LOT din Polonia Airlines , Luxair , International Air Lines elveian , i Brussels Airlines . Miles & More membrii pot ctiga mile pe zborurile Lufthansa i bilete de avion de stele Alliance Partner, precum i prin cri de credit Lufthansa, i achiziiile efectuate prin intermediul magazinelor Lufthansa. Statut n cadrul Miles & More este determinat de mile parcurse n cursul unui an calendaristic cu partenerii specifice. Nivelurile de apartenen includ: de baz (fr prag minim), Traveller frecvente (argint, 35.000 de pragul de mile), Senator (aur, 100.000 de pragul de mile, 130.000 de rezideni n german), i HON Circle (Black, 600000 pragul de mile de peste doi ani calendaristici). Toate Miles & non-de baz Mai multe niveluri de stare ofer acces la camera de zi i de mile bonus executiv, cu niveluri mai ridicate, oferind mai multe beneficii exclusive.

http://en.wikipedia.org/wiki/Lufthansa

23

4.1.1. Istoricul companiei Lufthansa 1926 Originile Lufthansei provin de la "Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft"

( redenumit Lufthansa in 1933) format din mbinarea ntre "Deutsche Aero Lloyd" (DAL) i "Junkers Luftverkehr" pe 6 ianuarie. Noua companie aerian i realizeaza logo-ul, desenat de "Deutsche Luft-Reederei" n 1919 , de la DAL, iar combinaia de culori albastru-galben de la Junkers. ncepe sa onoreze zboruri din 6 aprilie 1926 cu o flota de 162 de aeronave, de 18 tipuri. Zborul ctre China a fost evenimentul extrordinar al anului. 1927-1930 In urma achizitiei de actiuni din 1926 emise de Dereluft, companie germanorus, fondat n 1921, Lufthansa influeneaz fondarea companiilor: n Spania Iberia, Brazilia Syndicato Condor, i China Eurasia. 1934 Lufthansa inaugureaz primul trans-oceanic, serviciu de curierat peste Atlanticul de Sud. ntre 1936 i 1938 experimenteaz de asemenea i zboruri peste Atlanticul de Nord. 1939-1945 Dup o substanial expansiune a reelelor de zbor n 1939 inclusiv zboruri ctre Bangkok i Santiago de Chile majoritatea zborurilor civile, exceptnd unele ri europene, sunt suspendate din cauza rzboiului. Toate zborurile se reiau n 1945 i Lufthansa i obine n cele din urm autorizaia i licena de a practic din aeroportul din Berlin. 1951-1955 Ministerul Federal de Transport realizeaz un comitet de munc n 1951 pentru a pregti o refacere a traficului aerian german postbelic i ncredineaz munca de implementare a msurilor ctre "Bro Bongers", oficiu condus de Hans M. Bongers, eful de trafic al Lufthansa in Cologna. O noua companie care sa serveasca servicii aeriene este fondata pe 6 ianuarie 1953, "Aktiengesellschaft fr Luftverkehrsbedarf" (Luftag). Compania isi schimba numele intr-unul mai traditional "Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft" in 1954, si incepe sa realizeze curse de la 1 aprilie 1955. 1960 Lufthansa intr n era jet, iniial pentru rutele long-haul, introducnd n flota sa Boeing-ul 707. Ultima aeronava de tip propeller-driven, un Vickers Viscount este retras n 1971. 1964-1976 Conversia la aeronave jet continu cu nceperea operrii unor zboruri pe distane medii, cu Boeing 727 i pe distane mici cu Boeing 737, cel mai incapator jet detinut de Lufthansa. Era avioanelor moderne (wide-body) incepe la Lufthansa cu primul ei Boeing 747 jumbo jet, in 1970, mai tarziu, alaturandu-se si McDonnel-Douglas Dc10 si A300, primele jet-uri realizate pe piata europeana de aeronave. 1990 Lufthansa deservete zboruri Berlinului la 45 de ani de la terminare celui de-al II-lea razboi mondial, urmand reunificarea Germaniei. 24

1992-1997 Lufthansa i manevreaz cea mai grea criza economic cu un program drastic de reabilitare. Compania aerian, fiind n majoritate n proprietatea statului ncepe s se privatizeze pas cu pas. Afacerile MRO, cargo i IT sunt declarate independente. 1997 Lufthansa, Aur Canada, SAS, Thai Airwais si United Airlines creeaza Star Alliance, prima grupare aeriana multilateral din lume , mai trziu alturandu-se i alte companii. 1997-2001 Grupul Aviatic Lufthansa se echipeaz pentru noul mileniu, focalizndu-i forele pe inovaie i calitate. Face plasamente n 15 aeronave Airbus A380, mega-aeronave care reprezint viitorul aeronauticii. 2002-2005 Chiar i n timpurile de criza a industriei aeriene, Lufthansa rmne pe poziii. Cu ajutorul programului Future European Operations compania i reorganizeaz pieele regionale, n acelai timp ctignd noi parteneri pentru a extinde Star Alliance ca pe o reea global. Pasagerii se bucur de un confort sporit n cadrul Business Class, datorit mbuntirii radicale i a implementrii sistemului de conexiune rapid la internet din cadrul cabinei. 2005 Lufthansa srbtorete cea de-a 50-cea aniversare a noii companii Lufthansa, reconfigurat dup al doilea razboi mondial. Swiss International Air Lines AG, rivala elveian a Lufthansei este incorporat n cadrul grupului Lufthansa. Dup realizarea fuziunii cu Swiss, compania aeriana german, Lufthansa va deveni a doua mare companie aerian european, dup consoriul aprut ca urmare a fuziunii dintre Air France i KLM.

4.1.2. Lufthansa n Romnia La 25 august 2007 se mplinesc 40 de ani de activitate continu a companiei Lufthansa n Romnia, srbatoare marcat pe fundalul creterii cu 24% a numrului de zboruri fa de anul trecut, de la 54 pe sptmna, la 66. Aceast tendin s-a manifestat ntr-un ritm nemaintalnit pn acum: n 2006 au fost cu 23% mai muli pasageri dect n 2005, iar n primele cinci luni ale lui 2007 au cltorit cu 43% mai multe persoane dect n acelai interval din 2006. Orarul Lufthansa pentru vara 2007 oferea pasagerilor din Romnia posibilitatea s opteze pentru zboruri din Bucuresti spre Munchen, Frankfurt si Dusseldorf , precum i din Timioara spre Munchen; n curnd, Sibiu va deveni cea de a treia destinaie Lufthansa din Romnia. Astfel de cifre erau de neimaginat acum 40 de ani, cand primul avion Boeing 727 D-ABIX al companiei Lufthansa a aterizat la aeroportul Bucuresti Baneasa, marcand inceputul unei lungi cooperari fericite cu Tarom, a spus Stefan Lau. Zborul inaugural Lufthansa LG192 deservea de 25

doua ori pe saptamana ruta Frankfurt-Munchen-Zagreb-Bucuresti, calatorie care la acea vreme dura 5 ore si 25 de minute. n 1970, Lufthansa si-a mutat zborurile de la Baneasa la noul aeroport, Bucuresti Otopeni. n iulie 1992, nfiinarea companiei LUTAS Lufthansa Tarom Servicii de Aeroport, o companie mixta ai carei actionari sunt Lufthansa, Tarom si AIBO Aeroportul International Bucuresti Otopeni, a dat o noua dimensiune serviciilor de la sol din Romania. n anii care au urmat, compania a devenit unul dintre principalii transportatori din Romnia, astfel incat in 1998 Lufthansa transportase deja peste 132.000 de pasageri intre Romnia i Germania, printr-un total de 2004 zboruri. Lufthansa a fost nfiinat n 1926, la Berlin, iar n 1953 i-a mutat sediul la Koln. n prezent, la fiecare 44 de secunde, undeva n lume, i ia zborul un avion Lufthansa. Orarul de var 2007 prevedea 13.700 de zboruri Lufthansa sptmnal, numr n cretere fa de anul trecut, cnd s-au nregistrat 13.140. Dac includem toi partenerii din cadrul Star Alliance, timpul dintre decolri se reduce la 6 secunde. Lufthansa este membru fondator al Star Alliance, cea mai mare grupare de companii aeriene, astfel c pasagerii Lufthansa pot rezerva bilete oriunde n cadrul acestei reele globale. n total incluznd cei trei parteneri regionali ai si, Star Alliance ofer zilnic peste 16.000 de zboruri ctre 855 de destinaii din 155 de ri.

4.3. Segmentarea pieei i poziionarea pe pia a companiei Companiile aeriene stine Lufthansa i Austrian Airlines, integrate anul trecut n grupul german, au transportat 900.000 de pasageri pe piaa local n 2009 i au ctigat un sfert din piaa aerian tradiional, potrivit oficialilor celor doi juctori aerieni. Achiziia Austrian Airlines de ctre compania germana Lufthansa, n urma unei tranzacii de 377 milioane de euro anul trecut, a pus bazele celui mai mare operator aerian european i totodata principalul competitor al companiei de stat Tarom pe piaa romneasc. "Romnia a devenit n ultimii ani o pia cheie n strategia de investiii a Lufthansa i va continua aceast tendin. Creterea nregistrat anul trecut pe piaa romneasc, n ciuda contextului economic dificil la nivel global, subliniaz reusita noastra pe piaa locala", a spus tefan Versemann, directorul general de vnzari al Lufthansa pentru Romnia i Moldova. Cele dou companii aeriene strine, care opereaz 171 de zboruri sptamnale spre Frankfurt, Mnchen, Dsseldorf i Viena, plnuiesc anul acesta s-i consolideze prezena prin 26

creterea capacitii i a frecvenei de zbor i implicit a cotei de pia. Dac n 2007 Tarom ocup poziia de lider, la mare distan de Lufthansa, scderea traficului de pasageri cu 13%, pn la 1,72 milioane de persoane anul trecut n cazul companiei de stat ncepe s fac loc unei competiii mai aprinse pe aceast pia. Integrarea Austrian Airlines n Lufthansa Group continu ntr-un ritm susinut prin implementarea unui sistem comun de vnzari i ticketing, precum unificarea activitilor ntr-un birou comun din Bucureti, consolidnd astfel poziia noastr n Romnia", a declarat Tamur Goudarzi-Pour, director general al Lufthansa pe Europa Central. Potrivit anuarului "Cei mai mari juctori din economie" realizat de ZF, Lufthansa ocupa n 2007 locul patru la nivelul pieei aeriene tradiionale, dup Tarom, Carpatair i Air France-KLM, cu o cifr de afaceri estimat la 37 mil. euro. Tot n 2007 compania germana deinea o cot de pia estimat la 12%, n timp ce n 2008 ajunsese la o cota de pia de 16% i afaceri estimate la 40 milioane de euro. Anul trecut, Lufthansa a catigat alturi de Austrian Airlines, potrivit aprecierilor oficialilor celor dou companii, o cot de pia de 25% n Romnia, devansnd Carpatair i Air France, potrivit datelor ZF. "Numrul de pasageri transportai pe rutele din i nspre Romnia de ctre Lufthansa a crescut anul trecut cu 6,5%, ajungnd la 600.000 de persoane", a declarat tefan Versemann, care mai susine c doar Lufthansa a nregistrat o cot de pia de 18% n Romnia anul trecut. ncepand cu orarul de var din acest an, compania german va opera 103 zboruri sptamanale din Romnia spre Frankfurt, Munchen, Dusseldorf si Milano. Pe de alta parte, Austrian Airlines, care a transportat 300.000 de pasageri pe piata locala anul trecut, in crestere cu 7%, va opera 68 de zboruri saptamanale spre Viena din Bucuresti, Cluj, Timisoara, Iasi si Sibiu in orarul de vara. "Vom introduce de anul acesta aeronave cu o capacitate mai mare de zbor, in fiecare saptamana urmand a fi disponibile cu 36% mai multe locuri in avioanele dinspre Romania spre Viena", a spus Jose Luis Gilabert, director general al Austrian Airlines pe Romania si Moldova. Piaa aerian de linie regulata este estimat la 3,6 mil. pasageri anul trecut, ns alturi de competiia ntre operatorii de pe acest segment de pia, un rol important l joaca de doi, trei ani companiile aeriene low-cost, care au reuit s atrag n 2009 peste 3,4 milioane de pasageri anul trecut, potrivit calculelor ZF, ducnd i la o reducere a preurilor n piata.

27

Fig.2. Piaa aerian local (2010 Sursa Ziarul Financiar)

4.4. Strategiile de calitate implementate

Cu aproape 150 de zboruri sptmnale n Romnia i setai s acapareze nc o felie de cot de pia, germanii de la Lufthansa au cutat strategia cea mai potrivit pentru a avea cretere i n 2011. Anul trecut Lufthansa a transportat 615.000 de pasageri pe piaa local, cu 10% mai muli dect n 2009. Avansul de anul acesta va fi peste estimrile iniiale ale companiei, care vorbea de creteri tot de 10 procente. Cifrele se refer ns doar la transportatorul aerian Lufthansa. Dac lum n calcul grupul Lufthansa, care cuprinde compania aerian cu acelai nume i companiile Austrian Airlines i Swiss, numrul total de pasageri transportai pe plan local anul trecut a fost de 1 milion. Ultimele estimri oficiale pentru acest an spun c grupul va transporta anul acesta 1,1 milioane de pasageri, mai mult cu 10% fa de anul trecut. Creterea economic a zonei nu ar justifica aceast cretere. Aadar, strategia germanilor a fost s ajung direct la clientul final. "Am ales s ncheiem contracte cu companiile prezente n Romnia. Ca urmare a acestor contracte, pot fi rezervate bilete la oricare dintre companiile din grup, respectiv Lufthansa, Austrian Airlines i Swiss"7. inta pe care i-a propus-o este ca, pn la finalul anului n curs, 40% din pasagerii companiei germane s vin din aceste contracte. Asta doar pentru compania Lufthansa, de care el se ocup direct: "i aproape am atins ce ne-am propus".

www.zf.ro

28

Fig.3. Numr de pasageri transportai de compania Lufthansa Contactul personal cu clienii de business a permis germanilor s ofere servicii personalizate, explic Kisch: "Unele companii au reguli potrivit crora middle i top managementul cltoresc la business class, iar restul la economic". Exist, n cazul altor companii, criteriul timpului de zbor, respectiv dac zborul e mai lung de "x" ore, atunci se poate zbura la business class. Cea mai flexibil industrie i cea mai permisiv cu angajaii este cea hi-tech. La polul opus, unele companii de stat nu permit angajailor s cumuleze mile, pentru c sunt considerate venit suplimentar. Pentru c Romnia are potenial s devin o destinaie turistic, eful Lufthansa pentru Europa Central i de Est spune c i-a stabilit strategia de iarn n aceast direcie. "Vreau s aduc turiti strini n Romnia. Exist potenial, dar nu este cunoscut. Toi cei ce vin n Romnia nu tiu la ce s se atepte, i odat ajuni aici, sunt plcut impresionai". Pentru a-i pune pe picioare planul, Kisch spune c are nevoie de un tour operator important, care s cread n potenialul Romniei i s o promoveze alturi de compania aerian. "Caut i vreau s gsesc tour operatori, n Germania iniial, pe care s i conving. Ageniile din Romnia sunt deja dispuse s coopereze." 8 Lufthansa este o marca de prestigiu recunoscuta in toata lumea pentru performanta si calitatea serviciilor sale. Pilotii acestei companii aeriene s-au remarcat intotdeauna printr-un inalt profesionalism. Lufthansa a jucat un rol exemplar, in special in ceea ce priveste instruirea acestora, si a investit sume enorme de-a lungul timpului pentru perfectionarea pilotilor. Fara sa fi consumat
8

http://www.businessmagazin.ro/

29

nici macar un strop de kerosen, anul trecut pilotii Lufthansa au parcurs un total de 110.412 ore de zbor. Pentru a realiza acest lucru, au folosit simulatoarele de zbor de la Centrul de Instruire Aviatica Lufthansa GmbH din Frankfurt, Bremen si Berlin. In fiecare an, pilotii Lufthansa trec prin 4 sesiuni de instruire, fiecare constand din 4 ore de doua ori mai multe ore decat sunt cerute prin lege. n afar de compania Lufthansa, peste 100 de alte companii aeriene folosesc Centrul de Instruire Aviatica Lufthansa GmbH. 19 din cele 32 de simulatoare de zbor operate de Centrul de Instruire se afla in Frankfurt. Simularea este atat de buna, incat in scurt timp pilotilor li se creeaza o senzatie de zbor extrem de reala. Micrile simulatoarelor i sistemele vizuale reproduc toate situaiile din viaa real. Fie ca este vorba despre Matterhorn sau Marele Canion, sistemul poate simula fiecare loc de pe Pmnt, n detaliu. Performana n ceea ce privete economisirea combustibilului este de asemenea impresionant - 135 de ore de zbor n simulator corespund unui consum de energie echivalent cu o ora de zbor n condiii reale. Lufthansa ofer clienilor si calitate i inovatie, siguran i ncredere i mpreun cu Star Alliance, cele mai bune conexiuni n toata lumea.

4.4.1. Concepte noi Lufthansa pentru mbuntirea serviciilor Lufthansa a introdus noi servicii n 2010 odat cu aeronavele A380, dar promite condiii de zbor mai confortabile i relaxante att pentru clasa business ct i cea economic. Cel mai mai mare i mai modern aparat comercial de zbor din lume ofer cel mai mare grad de confort de cltorie. Proporiile generoase ale cabinei asigur pasagerilor mai mult spaiu. Aeronava A380 ofer pasagerilor o experien de zbor inedit prin dimensiunea impresionant a avionului i caracteristicile unice pentru toate cele trei clase de zbor. Conceptul exclusivist de First Class a fost gndit lund n considerare n primul rnd nevoile i dorinele pasagerilor afirm Stefan Versemann, Director General de Vnzri pentru Romnia i Moldova.

Pe viitor, pasagerii Lufthansa vor experimenta servicii First Class deosebite, care vor seta noi standarde n ceea ce privete confortul i exclusivitatea. Prima impresie este cea de spaiu nelimitat, invitnd pasagerii s se relaxeze complet din primul moment n care pesc n aeronav. Materialele de nalt calitate, design-ul coerent i elegant de la bordul A380 n concordan cu 30

caracteristicile Saloanelor de Business i First Class ale Terminalului din Frankfurt contribuie la o experien armonioas de cltorie. Compartimentarea echilibrat, liniile simple i culorile calde creeaz un ambient primitor i atrgtor. A fost ales acest tip de spaiu deschis n detrimentul conceptului de cabine separate, ca urmare a preferinelor exprimate de clieni n diferite ocazii de interaciune cu reprezentanii companiei evenimente dedicate clienilor, testri de zbor sau sondaje de opinie. Cu toate acestea, pasagerii de la clasa nti i pot delimita spaiul personal cu ajutorul unui panou despritor. Pentru a obine un produs ct mai adaptat nevoilor i dorinelor cltorilor, pasagerii Lufthansa au fost implicai semnificativ n procesul de dezvoltare a noului concept de clasa nti. Propunerile i dorinele lor au fost integrate n design nc de la nceput. Crearea unei atmosfere silenioase i relaxante a fost una dintre cerinele cele mai importante ale cltorilor de clasa nti. Cortine cu rol de absorie a zgomotului ce separ compartimentul de restul cabinei de zbor, materiale speciale folosite n nveliul exterior al aeronavei pentru a izola spaiul pasagerilor de zgomotul de afar, carpete cu fibr pentru amortizarea sunetului pailor, toate aceste elemente asigur mpreun cea mai linitit zon de clasa nti. Un alt factor important ce sporete confortul pasagerilor este noul model de scaun ce combin beneficiile ergonomice cu cele de comoditate i poate fi extins pentru a crea cel mai odihnitor pat din clasa sa. Cu o dimensiune de 2,07 m lungime i 80 de centimetri lime, acest pat asigur destul spaiu pentru ca pasagerii s se bucure de un somn profund i linitit. Sistemul de umidificare a aerului primul de acest fel instalat pe un avion comercial i conceptul de lumin, care se ajusteaz n funcie de ora din zi, contribuie de asemenea la o edere ct mai plcut la bordul aeronavei. Pe aeronava de tip A380, pasagerii de clasa nti beneficiaz de un spaiu extins, fiind eliminate spaiile de bagaje de deasupra capului. n schimb, fiecare pasager dispune de un dulap individual ce se poate ncuia, precum i de facilitile de depozitare dimprejurul scaunului. Alturi de spaiul obinuit de baie dotat cu lavoar, noile condiii de clasa nti ofer n plus pasagerilor o toalet cu zone de splare i de vestiar distincte de spaiul de lavoar. Camera este dotat cu obiecte de toalet pentru uz personal i ofer spaiu suficient de micare. Clasa business Lufthansa ofer i mai mult confort pasagerilor ce cltoresc cu A380 se pot bucura de beneficiile unui scaun ce poate fi transformat ntr-un pat confortabil de 2 metri lungime. Comparativ cu modelul precedent al compartimentului business, funcionalitatea i uurina utilizrii serviciilor oferite la bord au fost semnificativ mbuntite. n plus, a fost instalat o nou consol de divertisment pe durata zborului. Mai mult, pasagerii Business Class dispun acum de un spaiu mai mare de depozitare datorit dimensiunii sporite a dulapului de bagaje. 31

Un nou tip de scaun a fost instalat i pentru locurile de la clasa economic. Ca urmare a colaborrii cu designeri celebri i experi n ergonomie, Lufthansa pune la dispoziia pasagerilor si un spaiu semnificativ mai generos. Datorit designului ergonomic i a noii structuri a scaunelor, spaiul individual se mrete cu cinci centimetri, iar sptarul subire asigur mai mult loc pentru picioare la nivelul genunchilor.

Ca parte a noului concept de servicii oferite la bord, cltorii Lufthansa n clasa economic vor primi gustri precum batoane de cereale sau de ciocolat, chiar i pe cursele interne. Programul variat de divertisment, care poate fi accesat prin intermediul monitorului personal, ofer soluii pentru toate gusturile. Pasagerii pot alege dintr-o selecie vast de filme, muzic internaional, posturi de radio sau programe TV. Au fost instalate de asemenea canale noi adresate copiilor, programe variate pentru tineri sau jocuri interactive. Grafica 3D pentru jocuri, controlat de la o surs extern, ofer un beneficiu suplimentar. Indiferent de clas, pasagerii au acces la serviciul binecunoscut de informare despre zbor, rut sau destinaie, ce poate fi vizualizat sub form de animaie 3D. n plus, camerele video montate pe exteriorul aeronavei pot fi accesate de pasageri pentru prima dat n istorie. Printre alte faciliti oferite, camerele video proiecteaz pe monitoarele individuale imagini preluate la nivelul aripilor avionului. Aparatul A380 are un numr total de 526 de locuri, incluznd 8 locuri First Class, 98 la clasa Business i 420 n cea Economic. Compania de transport aerian intentioneaza sa doteze majoritatea flotei sale comerciale cu acces la Internet in primul an de operare a noului serviciu. Lufthansa a ncheiat contract cu Panasonic Global Comunication, oferind un program eXPhone care permite pasagerilor sa utilizeze telefoanele mobile pentru apeluri, pentru a trimite mesaje scrise sau pentru a accesa serviciile de date, de la bordul avionului, oriunde s-ar afla in lume. Sistemul eXPhone este flexibil, conferind

32

liniei aeriene posibilitatea de a controla accesul GSM, inclusiv de a restrictiona accesul la anumite servicii, atunci cand este cazul. Un nou serviciu pe care Lufthansa l ofer clienilor sunt biletele cu garanie de vreme frumoas. Compania aeriana germana Lufthansa s-a oferit sa plateasca despagubiri pasagerilor daca vacanta lor la soare este stricata de vremea urata. Cei dezamagiti de conditiile meteo vor putea sa ceara 20 de euro pentru fiecare zi fara soare, in limita a 200 de euro9. Compania germana a explicat, insa, in oferta ce intelege prin zi ploioasa. Astfel, pentru ca ziua sa fie stricata din cauza ploii, cantitatea de precipitatii ar trebui sa depaseasca cinci milimetri pe metru patrat. Oferta Lufthansa este valabila pentru 36 de destinatii, printre ele numarandu-se Barcelona, Istanbul, Madrid, Roma, Dubai, Cairo, New York, Tel Aviv si Washington. Garantia de timp frumos este valabila gratuit pentru zborurile din perioada 1 septembrie-31 octombrie, cu intoarcerea pe 8 noiembrie cel tarziu, care au fost rezervate pana la 18 august.

4.4.2. Prerea pasagerilor romni cu privire la compania Lufthansa Conform unui studiu realizat pe baz de chestionar electronic, de ctre site-ul www.bileteavion.ro privind prerea clienilor romni s-au realizat urmtoarele grafice:

1. Cum a fost cltoria dumeavoastr cu compania aerian Lufthansa?

2. Cum apreciai preul biletului pltit pentru cltoria dumneavoastr cu Lufthansa?

www.afp.com international news

33

3. Cum apreciai respectarea orarului de zbor Lufthansa?

4. Cum apreciai servicile personalului nsoitor la bordul aeronavei Lufthansa?

4. Cum apreciai mncarea i buturile de pe durata zborului cu Lufthansa?

6. Cum apreciai diverstismentul pe parcursul cltoriei cu Lufthansa? 34

7. Recomandai compania Lufthansa altor persoane?

Din graficele prezentate anterior se poate observa prerea pozitiv pe care romanii o au despre compania aeriana Lufthansa, un procent mai mare de 90% din respondeni recomandnd servicile companiei si altor persoane.

4.4.3. Atragerea, fidelizarea i recompensarea clienilor Programul cu care compania Lufthansa i atrage i fidelizeaz clienii se numete Miles & More. Miles and More este un program de fidelitate creat special pentru pasagerii ce cltoresc frecvent cu companiile membre Star Alliance. Pentru fiecare zbor, cazare sau nchiriere de main putei ctiga un anumit numr de mile, care funcioneaz asemenea unei monede de schimb, determinnd n acelai timp i statutul dumneavoastr n calitate de membru al programului. Printre companiile aeriene membre Miles and More se numr: Adria, Aegean, Air Canada, Air China, Air New Zeeland, All Nippon Airways, Asiana Airlines, Australian, Blue 1, BMI Brussels Airlines, Continental Airlines, Croaia Airlines, Egyptair, Lot Polish Airlines, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, Spanair, Swiss, TAM, Tap Portugal, Thai, Turkish Airlines, United, US Airways, Shanghai Air. 35

nscrierea este gratuit i se face online la adresa www.miles-and-more.com. Odat ce v nscriei n program, ncepei s acumulai mile n contul dumneavoastr. Putei ctiga mile cltorind cu companiile aeriene membre Star Alliance sau apelnd la serviciile partenerilor nscrii n program, cum ar fi lanurile hoteliere, companii rent-a car sau anumite lanuri de magazine. n momentul n care v creai un cont online, primii un card personal Miles and More i un numr unic de membru, care trebuie introdus n rezervarea biletului de avion, de fiecare dat cnd cltorii. Pe baza acestui numr se vor acumula ulterior milele corespunztoare fiecrui zbor n parte. Numrul milelor depinde de distana parcurs i de clasa n care cltorii. Exist trei tipuri de mile: 1. Award Miles aceste mile pot fi folosite pentru bonusuri i rmn valabile timp de 36 luni. Pentru cltorii frecveni, membrii HON i JetFriends aceste mile nu au limit de valabilitate, atta timp ct acetia i pstreaz acelai statut. 2. Status Miles acest tip de mile determin statutul de cltor frecvent i sunt valabile timp de un an calendaristic. 3. HON miles determin accesul dumneavoastr n cercul HON i sunt valabile timp de 2 ani consecutivi. Beneficiile de care avei parte: putei folosi milele pentru a cumpra bilete de avion spre orice destinaie dorii, pe zboruri operate de membrii sau partenerii Star Alliance milele pot fi folosite pentru promovarea ntr-o clas superioar de zbor cu ajutorul milelor putei plti sejurul la unul dintre hotelurile de lan partenere programului sau nchirierea unei maini prin intermediul unei companii rent-a car partenere Star Alliance kilograme n plus la bagajul de cal acces gratuit la lounge-urile Star Alliance

n funcie e numrul de mile acumulate n contul Miles and More, exist 4 categorii de membrii. n ordine cresctoare sunt: 1. Membru Miles & More 2. Membru Frequent Traveller 3. Mmembru Senator 4. Membru HON Tabel.2. Beneficiile programului de fidelizare Miles&More 36

Beneficii

Membru Miles & More

Membru Frequent Traveller

35.000 Status Miles acumulate ntr-un an calenderistic

Membru Senator

Membru HON

Card Metode de calificare O mil award 100.000/130.000 Status Miles acumulate ntrun an calendaristic Far limit Nu expir Far limit Nu expir 600.000 HON Circle Miles acumulate n doi ani calendaristici

Valabilitate Perioada de expirare

36 luni Nu expir pentru deintorii unui card de credit Miles& More

Far limit Nu expir

Bonusuri

25% mai multe mile Award, Status i HON

25% mai multe mile Award, Status i HON 2 eVouchere la atingerea acestui statut i de fiecare dat cnd acesta se prelungete Pn la 48 de ore naintea decolrii n clasa C sau pn la 72 ore nainte de plecare n clasa Y Prioritate ridicat

25% mai multe mile Award, Status i HON 6 eVouchere la atingerea acestuit statut i de fiecare data cnd acesta se prelungete Pn la 48 de ore naintea decolrii n clasa C sau pn la 72 ore nainte de plecare n clasa Y

Zbor intr-o clasa superioara

Garantarea rezervrii

Prioritate pe lista de ateptare

Prioritate

Cea mai ridicat prioritate

37

Check-in preferen ial

Check-in la ghieul Business Class

Check-in la ghieul First Class sau Premium

Check-in la ghieul First Class sau Premium, Check-in la Terminalul First Class din aeroportul din Frankfurt ( pentru Air Dolomiti, Austrian Airlines, Lufthansa, Swiss) Maximum 20 de kg n plus sau maximum 3 bagaje de cal

Bagaje n plus

Maximum 40 kg sau maximum 2 bagaje de cal

Maximum 20 de kg n plus sau maximum 3 bagaje de cal

Echipament Golf

Business Lounge

Senator i Star Gold Lounge

Lounge-ul Lufthansa First Class, Swiss First i Austrian Lounge, Terminalul Fist Class din aeroportul din Frankfurt

Echipament Ski Asisten prioritar la bagaje Acces lounge Da Da Pe toate destinaiile Lufthansa Nivelul prioritae cel mai ridicat pentru membrii HON i alte 3 persoane nsoitoarecu pn la Acces la terminalul 38 Premiul Senator Premium 14 zile nainte de plecare. Valabilitatea

First Class

( prioritate la rezervarea locurilor )

pentru Business i Economy n limita locurilor disponibile, pe zborurile operate de Lufthansa, Austrian, Lot, Swiss i Brussels Airlines. Da

Servicii limuzin i transfer Asisten personal Prioritate la rezervarea biletelor gratuite Beneficii pentru nso itori Mile n avans Premiu Senator Premium Da

Da

Da

Disponibil 24/7 n ntreaga lume Da

Da

Da

Da Da

Da Da

Capitolul V. Comparaie ntre calitatea serviciilor celor 2 companii 5.1. Comparaie ntre programele de fidelizare ale celor 2 companii Strategia de fidelizare a companiei aeriene Tarom o reprezint programul Smart Miles. nscrierea n programul Smart Miles este gratuit; pot participa toate persoanele fizice in varsta de peste 12 ani. Completnd un formular de nscriere pasagerii devin membri n programul Smart Miles al companiei Tarom - care va deschide un cont n care se acumuleaz milele cltorite pe cursele Tarom. nscrierea v aduce un bonus de 1000 mile. Dac pasagerii au acumulat un numr necesar de mile au dreptul s beneficieze de bilete gratuite pe destinaiile Tarom. 39

Tipuri de premii Smart Miles: a. bilete gratuite acordate membrului Smart Miles; b. bilete pentru companion( bilet gratuit acordat altei persoane decat membrul Smart Miles); c. bilete-cadou (doua bilete dus-intors gratuite acordate membrului Smart Miles si altei persoane la alegerea sa, pentru un numar dublu de mile fata de baremul obisnuit). O alt strategie de fidelizare special o reprezint programul Smart Miles Super. Aceast startegie de fidelizare i are n vedere pe pasagerii fideli ai companiei Tarom, oferindu-le o serie de avantaje. Pentru un card Smart Miles Super pasagerii trebuie s aib 35 000 mile acumulate pe parcursul a 12 luni, astfel contul va fi debitat cu 20.000 de mile. Se poate intra n posesia cardului Smart Miles Super i dac se acumuleaz un numr de 40 de zboruri n 12 luni; n aceast situaie contul se va debita cu jumtate din milele acumulate n ultimul an. Programul cu care compania Lufthansa i atrage i fidelizeaz clienii se numete Miles & More. Miles and More este un program de fidelitate creat special pentru pasagerii ce cltoresc frecvent cu companiile membre Star Alliance. Pentru fiecare zbor, cazare sau nchiriere de main putei ctiga un anumit numr de mile, care funcioneaz asemenea unei monede de schimb, determinnd n acelai timp i statutul dumneavoastr n calitate de membru al programului. nscrierea este gratuit i se face online la adresa www.miles-and-more.com. Odat ce v nscriei n program, ncepei s acumulai mile n contul dumneavoastr. Putei ctiga mile cltorind cu companiile aeriene membre Star Alliance sau apelnd la serviciile partenerilor nscrii n program, cum ar fi lanurile hoteliere, companii rent-a car sau anumite lanuri de magazine. n funcie e numrul de mile acumulate n contul Miles and More, exist 4 categorii de membrii. n ordine cresctoare sunt: 5. Membru Miles & More 6. Membru Frequent Traveller 7. Mmembru Senator 8. Membru HON Cel mai mare obiectiv al grupului Lufthansa este sa ating valoare pe termen lung n mod profitabil. Pn la acel punct, eforturile sunt direcionate ctre poziionarea Lufthansei pe primul loc n cadrul industriei aeriene europene. Parametrul de msurare al acestor eforturi este Cash Value Added (CVA). CVA reprezint diferena ntre actualul circuit monetar ntr-un an dat i circuitul monetar minim. O valoare pozitiva a CVA se obine cnd circuitul monetar actual este mai mare decat cel minim. 40

Lufthansa a stabilit strategia de iarn pentru Europa Central i de Est : Vrea sa aduc turiti strini n Romania. Exist potenial, dar nu este cunoscut. Toi cei ce vin n Romnia nu tiu la ce s se atepte i odat ajuni in Romania, sunt plcut impresionai. Pentru a-i pune pe picioare planul, Luftansa s-a folosit tour operator important, care s cread n potenialul Romniei i s o promoveze alturi de compania aerian. Competiia a devenit mai dur, iar datorita crizei, care a avut efect i asupra businessului Lufthansa, managerii firmei trebuie s opereze cu costuri mai mici. n acest sens, Lufthansa cumpr aeronave noi, cu un consum mai sczut. De exemplul aeronava A380, cel mai mare avion de pasageri din lume, cu o capacitate de peste 550 de persoane asa,costul de operare i costul per pasager sunt mai mici. Aadar, germanii au decis s investeasc 17 miliarde de euro pn la finalul lui 2016 pentru a cumpra 202 aeronave noi.

5.2. Cele 5 fore ale lui Porter, analizate comparativ pentru Tarom i Lufthansa Tabel.3. Cele 5 fore ale lui Porter

TAROM

LUFTHANSA

1. Pericolul apari iei firmelor noi este redus. 1. Pericolul apari iei firmelor noi este redus. n domeniul companiilor de transport aerian Concurenii pot fi un pericol pentru Lufthansa Tarom ntampin probleme n faa deoarece ofera servicii la preuri mai reduse. concurenilor care ofer servicii la preuri mai reduse i calitate ridicat. 2. Puterea de afaceri a furnizorilor : o parte 2. Puterea de afaceri a furnizorilor: Unul dintre contractele ncheiate cu furnizorii sunt dintre liderii mondiali n furnizarea serviciilor foarte puin profitabile i nu pot fii de mecanic i ntreinere aeriene, cel mai renegociate, datorit poziiei de monopol. mare operator al serviciilor de catering aerian Exist contracte cu : Abela Rocas (contract de din lume i furnizor de informaii i soluii catering), Romarc (contract de fuelling) sau in-flight. Lufthansa are contract cu alimentarea contractele cu ageniile de turism sau cu combustibil si contracte incheiate cu, contracte ncheiate cu companiile de asigurri. companiile de asigurri.

3. Puterea de afaceri a clienilor: TAROM a 3. Puterea de afaceri a clienilor: Varietatea 41

nteles importana clientului n serviciile serviciilor, reeaua din ce n ce mai mare, aeriene i astfel i-a direcionat aciunile de creterea potrivite Serviciile fiecrei categorii se de numrului de zboruri, spiritul marketing n creterea unor oferte i tarife inovator i buna imagine a companiei au dus clieni. la creteri record n ce privete numrul de att pasageri care au clatorit n ultimii ani. companiei adreseaz

persoanelor juridice ct i persoanelor fizice, grupurilor turistice sau de afaceri, echipe sportive sau pelerinaje religioase. 4. Pericolul apari iei serviciilor substituie exist i ameninare pentru serviciile oferite de 4. Pericolul apari iei serviciilor oferite de de

reprezint o real substituie de ameninare

exist i pentru

reprezint o real serviciile

companie, ndeosebi la modificri de pret i le companie, ndeosebi cnd consumatorii sunt este uor s aleag servicii similare ce le sensibili la pre i le este uor s aleag satisfac nevoile. Mijloacele de transport aerian servicii similare ce le satisfac nevoile. i terestru ar putea substitui serviciile oferite Mijloacele de transport aerian i terestru ar de compana aerian TAROM. putea substitui serviciile oferite de compana aerian LUFTHANSA. 5. Concurena din sectorul de activitate: 5. Concurena din sectorul de activitate: Concurentii fac parte din grupul companiilor Celelalte companii aeriene fac parte din aeriene i aici am putea aminti : Carpatair , sectorul concurenial. De exemplu American BlueAir, Ion Tiriac Air, Mia Airlines Airlines S.U.A., British Airways Marea (concurenti interni) i Aeroflot Rusia, Britanie sau companiile de low-cost My-Air AirFrance Franta, KLM Olanda etc . Italia, Wizz Air Polonia. (concureni externi).

5.3. Comparaie ntre numrul pasageri de destinaii ale celor dou companii

n momentul de fa compania aeriana Lufthansa are un avantaj competitiv fa de compania aeriana Tarom deoarece este un juctor important pe pia , ofer zilnic peste 16.000 de zboruri ctre 855 de destinaii din 155 ri. Tarom opereaz n prezent curse regulate spre 53 de destinaii din Europa, Asia, Africa si America de Nord. Este un avantaj competitiv susinut n toi aceti ani, compania Lufthansa a devenit recunoscut pe piaa aerian. Varietatea serviciilor oferite, reeaua din ce n ce mai mare, creterea 42

numrului de zboruri, spiritul inovator i buna imagine a companiei au dus la creteri record n ce privete numrul de pasageri care au clatorit n ultimii ani. Lufthansa este una dintre companiile aeriene lider n lume. Calitatea, inovaia, securitatea i fiabilitatea caracterizeaz produsul i imaginea Lufthansei.

Tabel.4. Evoluia Lufthansa pe perioada 2010-2011 (Sursa: www.airbuzz.ro) Evoluie de la an la an, n procente

IanDec 2011 Lufthansa Passenger Airlines / Lufthansa Cargo Numr de pasageri (mii) Locuri disponibile pe kilometri (n milioane) Venituri pe distana parcurs (n milioane) Gradul de ocupare cu pasageri, n procente Marf/colete n 1.000 t Factorul de ncrcare cu marf, n procente SWISS Numr de pasageri (mii) 65,458 182,609

IanDec 2010

58,916 163,270

11.1 11.8

141,055

129,668

8.8

77.2

79.4

-2.2

1,885 69.5

1,795 70.9

5.0 -1.4

16,361

15,153

8.0

81.1 Gradul de ocupare 43

82.2

-1.1

cu pasageri, n procente Austrian Airlines Numr de pasageri (mii) Gradul de ocupare cu pasageri, n procente Bmi 5,733 Numr de pasageri (mii) Gradul de ocupare cu pasageri, n procente Germanwings 7,522 Numr de pasageri (mii) Gradul de ocupare cu pasageri, n procente Lufthansa Group Numr de pasageri (milioane) Numr de zboruri 106,335 1,131,919 98,887 1,091,616 7.5 3.7 78.2 7,730 77.2 -2.7 1.0 67.1 6,194 71.7 -7.4 -4.6 11,261 73.8 10,895 76.8 3.4 -3.0

Compania Tarom a nregistrat 2,4 milioane pasageri transportati, n anul 2011, dupa ce, anul trecut, numarul preliminar al pasagerilor se ridica la 2,2 milioane. Astfel, numrul pasagerilor transportai de Tarom n 2010 a crescut anul trecut cu 20%, la 2,2 milioane, fa de anul precendent, cnd au fost transportai 1,77 milioane pasageri.

44

Numar pasageri (milioane) Lufthansa

108,000 106,000 104,000 102,000 100,000 98,000 96,000 94,000 2010 2011 Series1

Graficul.1. Numr pasageri Lufthansa (2010-2011) Numar pasageri (milioane) Tarom

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 2010 2011 Series1

Graficul.2. Numr pasageri Tarom (2010-2011)

5.4. Comparaia flotelor celor 2 companii

Flota Lufthansa este format din 722 de aeronave, fiind a treia linie aeriana din lume ca dimensiune. Mare, moderna si foarte comacta, flota Lufthansa dispune de aeromave de la cele mai mici marimi pana la cele mai mari, folosind cea mai moderna tehnologie din domeniu.

45

n prezent, flota companiei Tarom se numr printre cele mai tinere din Europa, vrsta medie a aeronavelor fiind de 8 ani. n prezent, flota companiei Tarom este compus din 26 de avioane: trei aeronave de tip Boeing 737-800, patru aeronave de tip Boeing 737-700, patru aeronave de tip Boeing 737-300, patru aeronave de tip Airbus A318-111, dou aeronave de tip Airbus A310-325, apte aeronave de tip ATR 42-500 i dou aeronave de tip ATR 72-500. ncepnd cu iulie 2011, flota Lufthansa este format din urmtoarele aeronave cu o varsta medie de 13.3 ani: Tabel.5.Flota Lufthansa Flot Lufthansa Avioane Airbus A319-100 Airbus A320-200 Airbus A320neo Airbus A321-100 Airbus A321-200 Airbus A321neo Airbus A330-300 Airbus A340-300 n Serviciu 25 46 20 31 15 Nr. Comenzi 3 23 25 9 5 4 Pasageri Total 126 168 200 200 221 221 26 241 266 Airbus A340-600 Airbus A380-800 24 8 9 306 345 526

46

Boeing 737300 Boeing 737500 Boeing 747400 Boeing 7478I Total Tabel.6. Flota Tarom Avioane Airbus A310-300 Airbus A318-111 Total 2 4

33 23

124 120 322

28

353 370

279

20 98

386

Pasageri (Business/Econmic) 209 (20/189) 113(14/99)

nmatriculate YR-LCA YR-LCB YR-ASA YR-ASB YR-ASC YR-ASD

Nume Transilvania Moldova Aurel Vlaicu Traian Vuia Henri Coand Smaranda Brescu Dunarea Bistrita Mures Cri Olt Arge Dmbovia Some Ialomia Alba-Iulia Bucureti Deva Timioara Brila

ATR 42-500

48(10/38)

YR-ATA YR-ATB YR-ATC YR-ATD YR-ATE YR-ATF YR-ATG YR-ATH YR-ATI YR-BGA YR-BGB YR-BGD YR-BGE YR-BGF 47

ATR 72-500 Boeing 737-300

2 4

68(0/68) 116(14/102) 124(10/114)

Boeing

116(14/102)

737-700

YR-BGG YR-BGH YR-BGI

Craiova Hunedoara Iai

Total

23

Capitolul VI. Concluzii i propuneri

6.1. Concluzii n concluzie, compania Tarom desfoara activitatea de transport aerian n conformitate cu reglementrile autoritilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de certificrile dobandite n domeniul calitii i siguranei zborului. Activnd pe o pia cu o concuren acerb, n special de la apariia companiilor low-cost, Tarom i-a ndreptat activitile de marketing spre atragerea, meninerea i recuperarea clienilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de difereniere fa de concuren i prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea i creterea cotei de pia. Pentru oferirea n continuare a unor servicii de calitate ridicat, compania a iniiat un program de modernizare a echipamentelor, prin nchirierea i achiziionarea de noi aeronave, program ce va continua pn n 2012, cnd numrul de aeronave va ajunge de la 24 la 30. Pe lang echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel mai pregtit personal i pentru meninerea continu a acestui nivel, compania i perfectioneaz angajaii att prin centrul propriu de pregatire profesional ct i prin cursuri i conferine efectuate de alte organizaii. Misiunea celor dou companii este aceea de a deveni consultantul dumneavoastr de cltorie. Tarom i Lufthansa i propun s ofere clienilor lor produse turistice i servicii de cltorie complete i de nalt calitate. Viziunea celor dou companii este aceea de a dezvolta cea mai extins i performant reea aerian, n msur s asigure servicii standardizate, care s satisfac cele mai exigente cerine n ceea ce privete sigurana i confortul cltoriilor cu scop de afaceri, personale sau turistice.

48

6.2. Propuneri Avnd n vedere venitul net negativ pe care l nregistreaz, viitorul companiei Tarom nu este unul foarte strlucit. Dac ne bazm pe datele din ultimi 3, n urmtorii 5 ani firma ar putea disparea de pe pia. Pentru a-i mbuntii performanele compania Tarom ar putea introduce avioane performante, condiii de cltorie mai bune. Introducerea unei experiene Low Cost, astfel sporind i diversificnd area de clieni care acceseaz compania. O alta metod de mbuntile a activitii companiei presupune o mai bun optimizare a costurilor i o restructurare a personalului. Pentru a obine o poziie pe piaa serviciilor aeriene, compania i-a dezvoltat de-a lungul timpului o reea de distribuie cu acoperire att naional, ct i internaional, format din 23 de agenii interne i 25 de agenii externe. nsa, o acoperire geografic mare nu este suficient pentru a deine succesul pe o astfel de pia, aa c TAROM i consolideaz activitatea prin aciuni de promovare a serviciilor ctre clieni. Acesta reprezint un punct la care TAROM nu exceleaz, ntruct aceasta a rmas cu un slogan nvechit, pompos i cam nerealist: "Doar cerul este mai sus dect noi" i cu o comunicare destul de precar cu clienii. Propunerea privind mbuntirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding, care s-i consolideze imaginea pe piaa, n faa companiilor low-cost, care catig din ce n ce mai mult teren. Tradiia i renumele companiei Lufthansa reprezint caracteristici definitorii care ntr-o lume care se axeaz din ce n ce mai mult pe siguran se concretizeaz n avantaje competitive puternice. Se observa o tendin a grupului Lufthansa de orientare pe termen lung, prin implementarea unor strategii menite a crete valoarea companiei precum i stabilizarea poziiei sale de lieder de pia n cadrul industriei aeriene. Odat cu dezvoltarea turismului n Romania ca rezultat a mbuntirii imaginii pe plan internaional (rezultat a multiplelor programe ale Ministerului Dezvoltrii i Turismului) n urmtorii 5 ani se va observa o cretere a fluxului de strini n special din Europa Central i de Vest. n acelai interval de timp se va contura i o revenire a situaiei economice globale marcat de reducerea somajului i o cretere general a nivelului de trai oferind posibilitatea tot mai multor Romani de a cltorii n state strine. Ca rezultat a majorrii fluxului de clieni care calatoresc prin 49

companiile aeriene i a multiplelor pachete implementate de compania Lufthansa pentru fidelizarea clienilor i stabilizarea poziiei de lider de pia se va produce o cretere a profiturilor acestei companii. Perioada imediat urmtoare ar putea fi marcat de socuri petroliere care se repercuteaz n costuri mai mari pentru companiile aeriene i implicit preuri mai mari, ntr-un astfel de scenariu Compania Lufthansa care a ncheiat contracte speciale pentru alimentarea cu combustibil va putea menine un nivel constant al preuri astfel consolidnd poziia de lieder mondial.

50

Bibliografie

1. www.tarom.ro 2. http://www.carpatair.com/About_us/Company_profile/History/ 3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Tarom 4. www.lufthansa.com 5. http://de.wikipedia.org/wiki/Lufthansa 6. http://ro.skyscanner.com/linia-aeriana/linia-aeriana-lufthansa-lh.html 7. http://www.businessmagazin.ro/analize/transporturi/cum-cucereste-lufthansapiata-romaneasca-8889972 8. http://www.zf.ro/mediafax-biz-exclusiv/strategia-de-iarna-a-lufthansa-sa-aducaturisti-straini-in-romania-8889211 9. http://ro.wikipedia.org/wiki/Lufthansa 10. www.business24.ro 11. Valerica Olteanu Marketingul serviciilor o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003

51