I.

NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI

CONCURENTIAL
Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a
caror existenta este susceptibila de a i influenta comportamentul si performantele sale, afectand-
o intr un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect
(schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua
contexte diferite: contextul concurential, generat de elemente aflate in imediata vecinatate a
organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul
general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra
intreprinderii.
Scopul procesului de analiza a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel
largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice
complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul
contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la
acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica
factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care
toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui.
O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra
intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai
clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea
de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii. O
amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice
actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu
atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund
competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de
afaceri:
-amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea
pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea
preturilor si reducerea puterii de cumparare.
-oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme
de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante.
I.Analiza contextului concurential pentru intreprindere
Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si
amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza
direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr o
prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci
alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul
fortelor concurentiale care l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele
sale potentiale.
A. Definirea cadrului de referinta
Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice
de referinta.O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare
externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care
firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe
intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
B. Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala)
In mediul sau concurential, firma este supusa unui sistem de forte dupa aceleasi principii dupa
care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaza asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va
fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pe care
diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si de un sistem de forte exterioare,
care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care
el le poate asimila in viitor.
In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor
deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor.
Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre studiul
marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le
influenta.
Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in general
de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt: gradul de
rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata de produsele
de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a furnizorilor.
II.STUDIU DE CAZ-ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI
CONCURENTIAL PRIVIND COMPANIA AERIANA LOW COST
BLUE AIR
Plecand de la urmatoarea schema, care corespunde abordarii lui Michael Porter privind analiza
strategic a mediului concurential, vom incerca sa analizam mediul concurential al companiei
aeriene low cost BLUE AIR in Romania.















Noii venii
clieni
produse
(servicii)
substituibile
furnizori
n nt tr re ep pr ri in nd de er re e competitori
presiuni
presiuni
ameninri
ameninri
2.1.Analiza strategica a pietei de desfacere.Caracteristicile pietei
companiilor de transport aerian de tip low-cost
din Romania
Incepand de anul trecut, oamenii au cheltuit si cheltuie din ce in ce mai putin pe transport.
Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de primele opt companii aeriene din
Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri low-cost. Deja preferinta pentru operatorii
ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de pasageri aflati in goana dupa preturi mici, ci se
pare ca piata aviatica in sine capata o noua configuratie, o alta dinamica.

Practicile unei companii aeriene de tip low-cost includ:
o singur clas de pasageri
un singur tip de avion de obicei Airbus A320 sau Boeing 737 (reducnd costurile de
instruire a personalului i cele de ntreinere)
un itinerariu simplu, zboruri far legatur (escal)
locuri nerezervate (ncurajnd pasagerii sa se mbarce repede)
utilizarea unor aeroporturi secundare care permit taxe mici
zboruri scurte far pauze lungi ntre ele (utilizare maxim a avioanelor)
plata ct mai simpl a biletelor n special prin intermediul internetului scznd costurile
de personal i comisioane ctre agenii de turism
mutarea cat mai multor costuri ctre client - de exemplul comisionul plii cu cardul de
credit, cost suplimentar pentru bagajele de cal i pentru check-in-ul n aeroport
angajaii au diverse funcii de la nsoitori de zbor la curenia avioanelor, limitnd
costurile cu personalul
eliminarea mncrii i buturii gratis din avioane sau nlocuirea cu servicii pltite de
pasageri
prezentarea taxelor de aeroport sau combustibil separat pentru a crea impresia unor bilete
extrem de ieftine.
Cei mai importanti operatori din Romania: Wizz Air, Blue Air, MyAir, SkyEurope.
Wizz Air este cea mai mare companie aeriana low cost din Europa Centrala si de Est.
Compania a intrat pe piaa din Romnia n iulie 2006 i a stabilit prima baz operaional
n Bucureti, n iunie 2007, i a doua la Cluj, n mai 2008. Cea de-a treia baz a fost deschis
la Timioara, n februarie 2009.
n prezent (ianuarie 2010), Wizz Air opereaz 31 de rute din i ctre Romnia, ajungnd la 230
de zboruri sptmnale n septembrie 2009.
Compania a transportat 1,65 milioane pasageri n relaia cu Romnia, n 2009, n cretere cu 87%
fa de anul 2008.
Principalul concurent al Wizz Air pe piaa din Romnia este compania Blue Air, care estimeaz
1,7 milioane pasageri pentru anul 2009.
Blue Air este prima companie aeriana din Romania care a operat zboruri low cost. Compania
si-a inceput activitatea in decembrie 2004. In prezent, Blue Air opereaza singura curnsa interna
Bucuresti Arad.
MyAir este o linie aerian low-cost nfiinat n Milano, Italia. Opereaz zboruri programate ce
unesc orae italiene, dar i zboru internationale catre Franta, Romania, Bulgaria, Turcia, Maroc,
Spania, Belgia si Olanda.
La sfarsitul lui 2009, compania a incheiat un parteneriat cu SkyEurope, un alt operator aerian
low cost, in scopul dezvoltarii pe piata romaneasca si pentru introducerea de noi curse. In 2008,
compania a transportat peste 400.000 de pasageri, situandu-se la acelasi nevel fata de anul 2007.
SkyEurope a fost o companie aerian low-cost cu baza la Bratislava, pe aeroportul M. R.
Stefanik i cu alte dou baze la Viena i Praga. n 1 septembrie 2009, SkyEurope a anunat c a
i-a suspendat operaiile i a intrat n faliment.


Caracteristicile generale ale companiei Blue Air

Blue Air este o companie romn de aviaie privat, de tip low-cost, cu sediul
n Bucureti. Baza principal a companiei esteAeroportul Internaional Aurel Vlaicu (BBU), al
doilea aeroport al Bucuretiului. n anul 2009, compania a transportat 1,7 milioane de pasageri,
cu un grad mediu de ocupare a aeronavelor de 75%. Blue Air a nregistrat n anul 2009 o cifr de
afaceri de 140-150 milioane euro, n cretere cu 20% fa de anul 2008.
Flota companiei este constituit n prezent (mai 2009) din opt aeronave Boeing 737: trei
aeronave seria 737 300, dou aeronave seria 737 400, o aeronava 737-500, trei aeronave 737
800 Next Generation
[2]
si doua aeronave Saab 340.
Blue Air are ca strategie nlocuirea, pn n 2012, a ntregii flote cu aeronave 737 Next
Generation.
2010 a fost un an chiar trist pentru Blue Air. A inceput cu eruptia vulcanului din Islanda,
care a afectat toate companiile de aviatie. A continuat cu faptul ca au inceput sa se vada efectele
crizei si o presiune "foarte mare pe venituri". "2010 a inceput foarte agresiv din punctul de
vedere al ofertelor de pe piata si a dus la o scadere a pretului biletului mediu cu pana la 40%".
Au urmat baza de la Sibiu (ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fata de baza
din Cipru) si cursele interne, dar si cateva curse externe - cum a fost cazul Vienei (cursa a carei
deschidere este considerata acum o greseala) si al Lisabonei ("o cursa lunga, care ne forta sa
crestem tarifele si sa fim de multe ori mai scumpi decat companiile de linie").
Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata avioanelor. Toata flota Blue
Air este luata in leasing operational de la opt companii straine de profil. Doar chiria pe care o
platea compania lunar pentru fiecare avion varia intre 140.000 si 400.000 de euro.
S-a incercat renegocierea acestor contracte si conform calculelor Blue Air, economia
anuala pe care o va face in 2011 compania prin schimbarea acestor contracte de leasing va
ajunge la 27 de milioane de euro. Pe langa asta, compania a mai taiat costuri intre 18 si 21 de
milioane de euro anual prin celelalte componente ale restructurarii, precum inchiderea bazelor,
externalizarea unor activitati sau reducerile de personal.
A fost un exercitiu dureros, a costat bani si foarte multa imagine, dar a trebuit sa ramana
pe piata si altfel nu ar fi reusit.

2.2.ANALIZA CONCURENTEI.GRADUL DE RIVALITATE INTRE
CONCURENTII EXISTENTI

Confruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi riscuri, concurentii dintr un
sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor
poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de
produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in
beneficiul clientilor si evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti.
Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali,
care se gasesc in stransa legatura unii cu altii:
-prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale,
face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera ca actiunile lor nu vor
fi observate de firmele rivale ;
-ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze intr
o lupta apriga pentru cote de piata ;
-costurile fixe inalte obliga firmele sa si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce
duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de
capacitate;
-lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret si
calitate, generand astfel o concurenta putemica ;
-diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite in
sector ;
-barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue sa activeze in
sectorul de activitate chiar daca obtin un profit mai scazut;

In anii care au trecut de la fondarea Blue Air, piata de low-cost a crescut, in Romania intrand mai
multi operatori straini. Dac pn anul trecut Blue Air era lider incontestabil pe piaa zborurilor
low-cost, competiia a nceput s se intensifice, astfel c ungurii de la Wizz Air vizeaz
detronarea companiei romneti. Ambele companii estimeaz pentru anul n curs depirea unui
numr de un million de pasageri, pentru ndeplinirea acestui obiectiv urmnd s fie majorat i
numrul de aeronave.
n plus, btlia pentru ctigarea cotelor de pia va fi n principal pe segmentul preului, criteriu
esenial n alegerea operatorului de zbor. Gheorghe Rcaru, directorul general al companiei Blue
Air, a declarat recent c anul acesta nu vor fi efectuate majorri de pre.
Ierarhia principalilor competitor ai Blue Air pe piata low-cost din Romania este urmatoarea:
MYAIR
POZITIE PE PIATA: locul trei
ANUL LANSARII: 2004

Piata romaneasca reprezinta circa 30% din totalul vanzarilor companiei aeriene low-cost MyAir
(Italia) la nivel international, adica in jur de 55 milioane de euror. Compania mai are plecari din
Franta, Spania, Grecia, Maroc, Olanda si Belgia. Rus a spus ca, anul trecut, in afara de
destinatiile clasice catre Italia, compania a avut cereri foarte multe din partea romanilor pentru
Casablanca si Marrakech, zboruri cu escala la Milano. In prezent, compania aeriana ofera
aproape 40 de zboruri catre orasele mari din Italia, cu un grad de incarcare ce variaza intre 60%
si 80%, in functie de perioada . Strategia companiei low cost in situatii de criza este micsorarea
tarifelor,introducerea de noi destinatii si astfel cresterea gradului de ocupare...Din punct de
vedere al lichiditatilor,compania aeriana MyAir a intampinat dificultati ,dupa ce in perioada iulie
a anului trecut I s-a suspendat licenta de zbor pe fondul lipseii de lichididati pentru asigurarea
serviciilor de baza.
WIZZAIR
POZITIE PE PIATA: locul doi
ANUL LANSARII: 2006
Romania reprezinta in momentul de fata cea de-a doua piata ca importanta si numar de rute, dupa
Polonia, piata locala furnizand circa 25% din veniturile companiei.Compania isi propune
transportarea unui numar de 1,7 milioane de pasageri anul acesta, in crestere cu 71% fata de
2008, cand operatorul low cost a transportat circa 900.000 de pasageri.
Aceasta crestere se bazeaza in proportie de 90% pe noi pasageri, avand in vedere ca in perioada
decembrie 2008 - martie 2009 am lansat 15 noi rute operate de pe aeroporturile Bucuresti, Cluj
si Timisoara, dar ne bazam si pe fluctuatia pasagerilor care in trecut calatoreau cu operatorii de
linie, iar acum din cauza crizei mondiale se indreapta catre opeatorii cu tarife scazute.
Pentru a ataca si mai puternic pozitia de lider,Wizz Air si-a diversificat portofoliul de servicii,
fiind cel care introduce pentru prima oara serviciul de check-in online, Wizz Air Taxi(un serviciu
care ofer pasagerilor transfer privat de prim clas, personalizat i low cost de la aeroport ctre
orice destinaie aflat n limitele oraului. n momentul sosirii, un ofer va atepta pasagerul la
aeroport i va oferi transport direct la destinaia dorit. n Bucureti, serviciul WIZZ Taxi este
disponibil la un cost de 76 RON pentru o singur curs i la 152 RON pentru o curs dus-ntors.),
asigurarea de ntrziere conform asigurrii, n cazul unor ntrzieri mai mari de dou ore,
pasagerii vor primi un credit de 420 RON pe care i pot folosi la achiziionarea de noi bilete
Wizz Air sau produse adiionale.
n concordan cu flota existent a Wizz Air, noile aeronave A320 prezint mbuntiri ale
dotrilor cabinei, o configuraie tip clas unic pentru 180 de pasageri i scaune cu tapierie din
piele.
Fluxul de livrare al comenzilor, att noi, ct i existente, va avea drept rezultat o vrst medie
mai mic de 3 ani pentru flota Wizz Air n urmtorii 10 ani. Noile aeronave vor asigura o
eficien ridicat a operaiunilor i un grad mare de fiabilitate tehnic, confort sporit pentru
pasageri, vor fi mai puin poluante i vor contribui la obinerea unuia dintre cele mai mici costuri
pasager/km din regiune.
"Wizz Air i-a demonstrat capacitatea de a acumula o cretere sustenabil ntr-un mediu
competitiv, unde meninerea celor mai sczute costuri este fundamental pentru creterea cotei
de pia i pentru a rmne competitv. A320 are o contribuie dovedit la strategia noastr low
cost i continu s ne asigure un cost redus pe pasager transportat, un grad ridicat de operativitate
i o satisfacie crescut a clienilor, datorit platformei foarte prietenoase pentru mediul
nconjurtor. Noua comand de aeronave va plasa Wizz Air n liga celor mai mari operatori de
zbor din regiune. Pn n 2016, Wizz Air va opera o flot de peste 100 de aeronave A320", a
declarat Jzsef Vradi, Chief Executive Officer Wizz Air
Wizz Air mai deine baze operaionale n Katowice, Varovia, Gdansk, Budapesta i Sofia. n
prezent, Wizz Air opereaz curse aeriene din Trgu Mure ctre Budapesta, Roma Ciampino i
Barcelona din Bucureti ctre Barcelona, Budapesta, Dortmund, Londra Luton i Roma
Ciampino si din Timisoara. ncepnd din luna octombrie, Wizz Air va opera zboruri din
Bucureti ctre Liverpool (Marea Britanie), Parma (Italia) i Valencia (Spania).

SKY EUROPE
POZITIE PE PIATA: locul patru
ANUL LANSARII: 2006
SkyEurope a castigat mult teren pe piata datorita rutei Bucuresti-Viena. Zborul a atras multi
clienti de business, motiv pentru care a decis sa-si consolideze pozitia pe aceasta nisa, renuntand
sa lanseze noi destinatii.
Din punct de vedere al lichiditatilor: SkyEurope are de de achitat Aeroportului Baneasa 529.000
de euro, taxe de operare. Compania este oficial in faliment, dar avioanele ei inca mai zboara
sub protectia legii speciale.
EASY JET
POZITIE PE PIATA: locul cinci
ANUL LANSARII: 2007
NUMAR DE PASAGERI: Compania vrea sa-si creasca de aproape patru ori numarul de
pasageri anul acesta fata de 2009. Estimarile pe 2009 indica un trafic de 150.000 de persoane.
ACELEASI DESTINATII: Directorul de marketing Peter Voets spune ca easyJet va avea si in
2010 tot trei destinatii. El isi explica politica conservatoare prin faptul ca penetrarea low-cost
este inca foarte slaba pe piata.
GERMANWINGS
POZITIE PE PIATA: locul sase
ANUL LANSARII: 2007
NUMAR DE PASAGERI: Pentru 2010, compania isi propune o crestere de doar 15% in
termeni de numar de pasageri. Anul trecut, operatorul a transportat 26.000 persoane.
UNA SI BUNA: In 2007, Germanwings a operat pe o singura ruta, pe care a concurat direct cu
Blue Air: Bucuresti-Koln. In 2008 inaugureaza o noua destinatie (Bucuresti-Stuttgart) si
Bucuresti-Berlin.

2.3.ANALIZA STRATEGICA A CONCURENTILOR POTENTIALI
Posibilitatea aparitiei unor noi concurenti in cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi
produse care sa substituie produsele existente reprezinta un pericol substantial pentru
intreprinderile existente, care se adauga fortelor concurentiale prezente ce se manifesta si
influenteaza mediul concurential al firmei.Avand in vedere consecintele care ar putea rezulta
prin intrarea in sector a unor noi concurenti, firmele existente trebuie sa prevada pericolul pe care
pot sa-l reprezinte acestia si sa ia o serie de masuri pentru a preintampina sau a limita accesul
noilor concurenti.Aceste masuri vizeaza doua aspect, si anume:
posibilitatea ridicarii unor bariere de intrare in sector, precum si a unor bariere de iesire
din vechiul sector in scopul descurajarii noilor concurenti potentiali;
masuri de riposte la intrarea in sector a unui nou concurrent;
Barierele de intrare a altor companii pe segmentul low-cost al transportului aerian din
Romania le reprezinta in principal:
- costurile mari de operare impuse de aeroporturile romanesti
-competitorii dj existenti in sector ,care si-au consolidat puternic imaginea de marca;
- efectul de experienta pe care firmele prezente in sector il manifesta(au depasit etapa de
ucenicie, firmele consecrate pe segmental low cost aerian(BLUE AIR;WIZZ
AIR,EASYJET).
De asemenea un obstacol important in intrarea pe piata low cost a transportului aerian sunt
costurile de transfer(se necesita investitii foarte mari pentru achizitionarea
aeronavelor,cheltuieli pentru optimizarea echipamentelor atfel incat ele sa corespunda normelor
de protejare a mediului ambiant-aviaia reprezint unul dintre cei mai mari cosumatori de
combustibili fosili i una dintre cele mai mari surse de gaze cu efect de ser. n afara emisiilor de
dioxid de carbon, avioanele emit i alte gaze, care au efect pe termen scurt asupra climatului
planetei.De aceea, costurile de aliniere la normele de poluare europene sunt foarte ridicate.)
Barierele de iesire de pe piata low cost aeriana din Romania exista si se manifesta destul
de pregnant.De exemplu ,aeronavele activele fixe ale firmelor de transport aerian sunt foarte
specializate in sectorul de activitate si sunt dificil de vandut in afara sectorului ,sau vandute altor
companii doritoare sa intre in sector,deoarece costurile de mentenanta pentru o aeronava dj
rulata sunt mult mai mari decat pentru o aeronava noua.
Daca in momentul in care firma doreste sa iasa de pe piata,are angajate contracte ferme pe
termen lung cu furnizorii(ex.comenzi pentru aeronave,ale caror sume sunt uriase-350mil dolari
de exemplu comanda celor de la BLUE AIR pentru cele 7 avioane BOEING737),ruperea
acestora poate antrena plata unor despagubiri comepnsatorii de un nivel ridicat.

In ciuda barierelor de intrare/iesire existente in sectorul de transport aerian low cost,iata ca
pozitiile celor consacrati dj pe acest segment si prezenti in Romania-BLUE AIR,WIZZ AIR,
EASY JET,GERMANWINGS sunt amenintate de intrarea unui nou competitor pe
piata:FLYNIKI!
Dupa ce Lauda Air a devenit un fel de divizie de vacante a mult mai cunoscutei companii
aeriene Austrian Airlines ,Niki Lauda, fostul pilot de Formula 1, ataca piata transportului
aerian cotidian si i-a convins pe nemtii de la Air Berlin (cea mai buna companie low cost din
Europa) sa investeasca intr-un nou operator low cost, intitulat sugestiv: flyNiki. Adica, mai pe
romaneste spus, "zboara cu Niki". Si zbori, atat la propriu, cat si la figurat. Asta pentru ca Niki
Lauda este unul din principalii actionari, dar, in acelasi timp, si unul din pilotii companiei. Un
pilot excelent, de altfel, el fiind la mansa avionului care a aterizat recent la Sofia, deschizand
practic rutele spre Europa de Est ale noului transportator aerian.

Wizz Air, Blue Air si Germanwings, alaturi de Aer Lingus si easyJet au o concurenta serioasa
in flyNiki! Compania austriaca, cu baza pe Vienna International Airport din Schwechat, Wien-
Umgebung, zboara spre zeci de destinaii din Europa si Egipt, de pe trei aeroporturi (noduri sau
huburi): Vienna, Salzburg si Friedrichshafen. Iar daca alaturi de destinatiile lui flyNiki le
punem si pe cele ale lui Air Berlin, accesibile acum si romanilor, practic nu mai este oras din
Europa pe care sa nu puteti ajunge cu zboruri low cost. Demn de retinut este faptul ca flyNiki
opereaza si zboruri charter pentru touroperatorul Neckermann Reisen. Adica unul din cei mai
mari touroperatori din lume...

La fel de abil in afaceri precum era la volanul masinii de Formula 1, Niki Lauda a cumparat o
companie aeronautica falimentara austriaca: Aero Lloyd Austria. Asta se intampla in 2003. In
2004, a intrat pe fir si Air Berlin, realizandu-se astfel o alianta a operatorilor low cost, prima de
acest gen din Europa. Rusii de la S7 Airlines sunt si ei la panda, dorind sa-si diversifice zborurile
spre Europa si oferind o piata atractiva pentru nemti si austrieci: fostele state URSS, aflate in
plina dezvoltare.

Deloc in suferinta in mijlocul acestei crize mondiale, flyNiki se bazeaza pe 9 avioane Airbus si
pe 2 Embraer 190, avand comenzi pentru inca 10 avioane. Deci, planuri de dezvoltare! O flota
tanara, cu o medie de varsta de 3 ani, care garanteaza securitatea zborurilor cu flyNiki. Iar daca
adaugam ca la bord se ofera un sendvis si o bautura racoritoare, in pretul biletului low-cost,
atunci intelegem de ce flyNiki chiar este o concurenta serioasa pentru Blue Air si Wizz Air.




Masuri de riposte la intrarea pe segmental low cost aerian al unui nou concurent

Fiind constienti de costurile fixe ridicate ale businessului lor ,iar intrarea unor noi concurenti
potentiali poate determina o scadere a gradului de ocupare ,si implicit o scadere a profitului,cei
mai important jucatori de pe piata aeriana low-cost(Blue Air,WizzAir)vor recurge la masuri de
riposte la intrarea unui nou concurrent.Scaderea pretului pietei sub pretul de descurajare
intrevazut de noul competitor,poate conduce la eliminarea concurentei .

2.4.ANALIZA STRATEGICA A PRODUSELOR DE SUBSTITUIRE
In acest moment nu exista produse de substituire pentru serviciile oferite de companiile aeriene
low-cost.
2.5.ANALIZA STRATEGICA A CLIENTILOR
Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de primele opt companii
aeriene din Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri low-cost. Deja preferinta pentru
operatorii ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de pasageri aflati in goana dupa preturi
mici, ci se pare ca piata aviatica in sine capata o noua configuratie.
Anul crizei a fost si anul in care TAROM a pierdut suprematia in ceea ce priveste
numarul de pasageri transportati, dupa ce a condus piata aeriana locala inca de la infiintare. E
drept, a pierdut la mustata - in raportarile initiale, TAROM vorbea de 1,72 milioane de pasageri
pentru 2009, dar la raportarea finala numaratoarea s-a oprit la 1,70 milioane de pasageri. Locul
intai in ceea ce priveste numarul de pasageri transportati nu i-a fost luat insa de Lufthansa sau de
Air France-KLM, care ameninta de mult timp pozitia TAROM pe piata ci de compania low- cost
Blue Air.

Pasagerii au inceput sa fie mai atenti la modalitatea in care calatoresc. Isi doresc aceleasi
servicii de calitate, dar la un pret mai prietenos", afirma Florentina Ivan, director de marketing al
Blue Air. Anticiparea acestei schimbari de comportament cu mult inaintea competitorilor a fost
unul dintre avantajele in castigarea de noi pasageri. "Ca rezultat al crizei economice, oamenii
tind sa fie mai mai atenti la cheltuieli. Pretul a devenit si mai important decat a fost pana acum.
Compania a pastrat tarifele la nivelul anilor trecuti si a crescut in mod regulat oferta de destinatii,
care au atras din ce in ce mai multi pasageri, lucru ce a rezultat in 2009 intr-o crestere
semnificativa a numarului de pasageri. Blue Air a introdus destinatii in premiera (Nisa,
Lisabona), precum si o serie de rute interne (Arad, Cluj-Napoca, Timisoara), a incheiat
parteneriate, precum cel cu Euro Disney, a introdus promotii pe destinatia Paris, nu doar pentru
transport, dar si pentru cazare, precum si pentru acces in parcurile tematice. "De asemenea,
promotiile variate precum reduceri tarifare pentru anumite destinatii, scutirea de taxe
aeroportuare pentru Paris si Roma, oferte pentru copii, reducerile si concursurile pentru
Valentine's Day au creat o relatie personalizata cu pasagerii", afirma directorul de marketing al
Blue Air. Cu aceasta strategie nu numai ca au reusit sa isi pastreze pasagerii, dar au continuat, in
ciuda conditiilor macroeconomice dificile, sa creeze noi cereri si sa atraga pasageri de la liniile
traditionale.

Evolutia numarului de pasageri transportati de Blue Air in perioada 2005-2009:

Referindu-ne la anul 2010 compania a suferit o serie de modificari,fapt care ar putea
afecta numarul de clienti.
Inainte de toate iata ce afirma in 2009 Florentina Ivan, director de marketing pentru anul
2010 : Blue Air vizeaza deschiderea mai multor destinatii si o crestere cu peste 33% a cifrei de
afaceri, iar ca numar de pasageri - peste doua milioane pentru anul in curs. In 2010, accentul va
fi pus pe consolidarea conexiunilor externe".
Insa la doar ase luni dup ce a reuit s egaleze ca numr de pasageri transportai cea
mai mare companie aerian romneasc - TAROM - operatorul privat Blue Air trece prin cel mai
dur proces de restructurare de la nfiinarea companiei, n 2004. n mai puin de o lun, Blue Air,
companie controlat de omul de afaceri Nelu Iordache, a renunat la toate cursele interne,
considerate neprofitabile, i la o parte din cele externe i a redus capacitatea de zbor cu 33%,
returnnd patru avioane companiilor de leasing. n aceste condiii cum mai st n picioare planul
de afaceri de 200 mil. euro n acest an, n cretere cu 33% i un trafic de 2,2 milioane de
pasageri, cu 29% mai mare fa de 2009? "Deocamdat se lucreaz la ajustarea obiectivelor de
anul acesta. Le vom comunica cnd vor fi gata"(Gheorghe Racaru,director strategie Blue Air).

2.6.ANALIZA STRATEGICA A FURNIZORILOR
Furnizorii reprezinta una dintre fortele esentiale cu care se confrunta o firma in mediul
sau concurential.Din ce in ce mai mult managementul firmei constientizeaza ca spiritul
economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate absoluta acordata
vanzarilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele necesare dezvoltarii, dintre care
piata furnizorilor detine un rol hotarator.

In ceea ce priveste compania low-cost Blue Air, anul 2010 a fost unul cu ghinion.
A inceput cu eruptia vulcanului din Islanda, care a afectat toate companiile de aviatie. A
continuat cu faptul ca au inceput sa se vada efectele crizei si o presiune "foarte mare pe venituri".
"2010 a inceput foarte agresiv din punctul de vedere al ofertelor de pe piata si a dus la o scadere
a pretului biletului mediu cu pana la 40%", povesteste Racaru cum a inceput nevoia de
reorganizare a companiei. Proces care a inceput cu externalizarea activitatii de handling(servicii
la sol pentru aeronave, controlul bagajelor )de pe Baneasa catre o alta companie din grupul
Romstrade, Infragroup.
A continuat cu analiza a ceea ce se numeste "structura de ruta", iar Gheorghe Racaru
spune ca au fost inchise bazele si rutele cele mai scumpe, cum ar fi baza din Cipru, deschisa in
acest an: "Costurile fixe cu baza din Cipru erau de aproximativ 100.000 de euro pe luna (aici
intrand salariile, diurnele, chiria, facilitatile aeroportului, dispeceratul), in conditiile in care baza
nu ne-a adus mult trafic suplimentar, iar previziunile pentru sezonul de iarna nu erau deloc
atractive. In conditiile acestea, a fost prima pe lista de costuri de taiat.Au urmat baza de la Sibiu
(ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fata de baza din Cipru) si cursele interne, dar si
cateva curse externe - cum a fost cazul Vienei (cursa a carei deschidere este considerata acum o
greseala de catre Racaru) si al Lisabonei ("o cursa lunga, care ne forta sa crestem tarifele si sa
fim de multe ori mai scumpi decat companiile de linie").
Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata avioanelor. Toata flota Blue
Air este luata in leasing operational de la opt companii straine de profil. Racaru spune ca doar
chiria pe care o platea compania lunar pentru fiecare avion varia intre 140.000 si 400.000 de
euro. "Noi am inchiriat aceste avioane cand piata era foarte sus, in 2007 si 2008, cand cu greu
gaseai un avion liber pe piata si nici nu se punea problema negocierii; acum insa, sunt o
gramada, si putem lua un avion cu 90.000 de euro pe luna", explica Racaru, care a inaintat
tuturor companiilor de leasing o cerere de renegociere a contractelor."Unii au acceptat si au
renegociat, iar noi am ajuns la rate lunare intre 70.000 si 110.000 euro pe luna, iar altii, in special
cei care ne inchiriasera modelele Next Generation de la Boeing, nu au acceptat si le-am returnat
avioanele, 6 in total". Racaru spune insa ca, in contextul inchiderii celor doua baze - de la
Larnaca si Sibiu - se eliberasera oricum trei aeronave, al patrulea opera pe baza de la Bacau, ceea
ce a insemnat renuntarea la doua avioane care operau de pe Baneasa. Temporar, din 15
septembrie (cand au plecat cele 6 avioane), pentru zborurile ramase neacoperite au fost inchiriate
aeronave McDonald Douglas de la JetRan, companie specializata pe wet-lease (inchiriere a
avionului cu tot cu personal navigant, catering, serviciu tehnic etc.) si detinuta de omul de afaceri
Ovidiu Tender.Racaru rosteste usurat cuvantul "temporar". Din aceasta saptamana, va avea
nevoie mai rar de serviciile JetRan. Si asta pentru ca urmeaza sa ajunga la Bucuresti prima
aeronava dintre cele patru pe care Blue Air le-a inchiriat pentru anii urmatori - pana in 2013,
cand urmeaza sa vina cele trei avioane noi de la fabrica din Seattle a lui Boeing. "Am incheiat
contractele cu alte companii de leasing si suntem pe final in procedura de inchiriere a acestor
avioane, care vor ajunge la Bucuresti intre mijlocul saptamanii viitoare (saptamana aceasta - n.r.)
si 15 noiembrie", spune Racaru. E adevarat, "nu vor mai fi Next Generation, dar pe acestea ni le
putem permite", spune managerul care coordoneaza acum tot holdingul Romstrade.
Conform calculelor Blue Air, economia anuala pe care o va face in 2011 compania prin
schimbarea acestor contracte de leasing va ajunge la 27 de milioane de euro. Pe langa asta,
compania a mai taiat costuri intre 18 si 21 de milioane de euro anual prin celelalte componente
ale restructurarii, precum inchiderea bazelor, externalizarea unor activitati sau reducerile de
personal. "A fost un exercitiu dureros, ne-a costat bani si foarte multa imagine, dar trebuie sa
ramanem pe piata si altfel nu am fi reusit", spune Racaru, care tine sa completeze ca problemele
companiei nu au afectat grav numarul de pasageri. La sfarsitul lunii august, compania
transportase 1 milion de pasageri, iar total 2010 estimeaza in jur de 1,4 milioane de pasageri. Cu
aproape 300.000 mai putini decat anul trecut, in conditiile in care cifra de afaceri va ramane tot
in intervalul din 2009: 140-150 de milioane de euro. "Vom avea insa pierdere operationala",
admite Racaru, totusi multumit de faptul ca a putut regla costurile companiei, asa cum nicio
restructurare externa nu ar fi putut-o face. Asta apropo de procesul de insolventa in care a fost
implicata compania in ultima luna (in urma unei cereri depuse de Carpatair, pe fondul unei
datorii de 30.000 de euro, pe care Blue Air sustine ca a platit-o), cireasa de pe tortul lui 2010,
anul cu cele mai mari probleme pentru companie. Cererea de insolventa a fost respinsa, Blue Air
a facut recurs si se asteapta rezultatul. Dar, una peste alta, Racaru tot multumit e: in ziua in care
s-a pronuntat insolventa, 8 octombrie, compania tocmai lansa programul de iarna , care cuprinde
peste un milion de bilete, din care s-au vandut intr-o singura zi aproape jumatate, in valoare de
peste 700.000 euro.
In luna iunie compania era implicata, potrivit Tribunalului Bucuresti, in mai multe
procese pentru neplata datoriilor catre numerosi furnizori si creditori.
Un prim proces este cel cu compania de leasing operational, AWAS, de la care operatorul
low-cost a imprumutat aeronave Boeing 737. AWAS a dat in judecata linia cu tarife scazute
pentru neplata ratelor de leasing, care se ridica, potrivit surselor din piata, la circa 200.000 euro
pe luna.In martie, si compania aeriana de linie Carpatair a cerut la Tribunalul Bucuresti
insolventa companiei Blue Air, sustinand ca are o datorie neachitata din luna septembrie a anului
trecut in valoare de 30.000 de euro ca urmare a inchirierii unei aeronave SAAB 2000 catre Blue
Air.De asemenea, linia aeriana este in proces cu KG Aircraft Rotables, firma care se ocupa de
furnizarea si reparatia componentelor rotative ale aeronavelor, dar si cu banca Wells Fargo Bank,
cu sediul central in San Francisco.
Conducerea Blue Air afirma la acea vreme ca au ales sa plateasca datoriile la stat in
detrimentul furnizorilor. Potrivit reprezentantilor Blue Air, motivele pentru care compania a
intarziat platile catre furnizori si creditori sunt situatia economica precara, eruptia vulcanica din
Islanda, dar si achitarea datoriilor fata de stat. Intreaga lume a aviatiei se confrunta cu un blocaj
financiar, generat de o dubla provocare. Mai intai, faptul ca economia mondiala se afla intr-un
blocaj financiar. De asemenea, eruptia vulcanica din Islanda a cauzat pierderi uriase pentru
majoritatea operatorilor aerieni din lume.. Oficialii companiei sustineau ca Blue Air nu avea la
data aceea nicio datorie la bugetul de stat. Suntem constienti de situatia dificila in care se afla
bugetul de stat, precum si importanta companiei Blue Air pentru economia Romaniei, motiv
pentru care am ales sa consideram plata datoriilor catre stat ca prioritate absoluta. Aceasta a
insemnat din pacate o intarziere a platilor catre furnizori, pe care o gestionam cat mai rapid cu
putinta. Mentionam ca in prezent bilantul datoriilor la ANAF este zero, adauga coducerea Blue
Air. Desi nu au vrut sa dezvaluie valoarea totala a datoriilor pe care le au fata de creditori,
reprezentantii companiei low-cost au declarat ca sunt in discutii cu acestia pentru a solutiona, pe
cale amiabila.

Reactia companiei la presiunile furnizorilor si presei a fost prompta,reprezentantii Blue
Air negand ca ar avea datorii neachitate catre cei 2 furnizori. "In jurul orei 15 a aparut la
Tribunalul Bucuresti verdictul insolventa pentru Blue Air, la cererea Carpatair si Service
Excellence Solutions, dar nu exista nicio motivatie scrisa pentru aceasta decizie. Noi nu avem
nici o datorie la cele doua companii si vom contesta aceasta decizie", a declarat Florentina Ivan,
director de comunicare la Blue Air. Directorul Blue Air, Sherif Ussama, a declarat anterior, intr-
un comunicat de presa, ca firma pe care o conduce isi achita datoriile catre stat si furnizori, in
ciuda blocajelor financiare la nivel national si chiar a procesului de restructurare a flotei pe care
compania a finalizat-o recent. "O potentiala decizie a Tribunalului Bucuresti in sensul deschiderii
unei proceduri de insolventa asupra companiei noastre ne-ar surprinde in mod neplacut si am
considera-o drept incalcare a drepturilor comerciale de care ar trebui sa ne bucuram, intrucat in
momentul de fata noi nu avem nicio datorie fata de cei doi asa-zisi creditori din dosarele de
insolventa. In aceste conditii nu poate fi declansata starea de insolventa si nu inteleg, ca cetatean
strain, cum sistemul juridic romanesc ar putea permite asa ceva", a spus Ussama. Blue Air a
revenit ulterior cu un alt comunicat in care afirma ca faptul ca o sentinta judecatoreasca apare
publicata in presa inainte de a fi emisa oficial este un atac direct la imaginea companiei si
influenteaza direct si negativ activitatea comerciala si reprezinta o incalcare a Constitutiei, a
legilor europene si a dreptului de a dezvolta o afacere pe teritoriul unui stat european.
2.6.STRATEGIA BLUE AIR.SUCCES SAU ESEC?
Infiintata in 2004 compania aeriana low cost Blue Air a cunoscut o evolutie tumultoasa a
strategiei in cei aproape 6 ani de existenta.
Initial, strategia companiei a fost de patrundere pe piata, s-a urmarit cresterea ciferi de
afaceri si a numarului de pasageri. Analizand stastisticile de mai jos, se poate observa ca evolutia
acestor doi indicatori este intr-adevar spectaculoasa; cifra de afaceri a ajuns de la 24,3 mil euro
in 2005 la 150 mil de euro in 2009 iar numarul pasagerilor a crescut de la 200.000 in 2005 la
aproximativ 1,7 milioane in 2009. Cu toate acestea este imposibil sa nu remarcam profitul
extrem de scazut in toti acesti ani, evolutia lui nesigura, dar mai ales cresterea vertiginoasa a
datoriilor care au ajuns de la 6 mil euro in 2005 la 79 mil
de euro in 2009.
An C.A.* Profit brut* Datorii*
2005 24,3 3,8 6
2006 50,4 0,1 6,1
2007 95,7 0,2 25
2008 129 0,2 36
2009 150 1,5 79






Fiind o companie low cost, in mod normal Blue Air ar trebui sa aiba la baza o strategie
bazata pe costuri insa exista abateri majore de la acest model. Spre exemplu compania Blue Air
nu opereaza cu aeronave noi ci cu aeronave second hand, majoritatea achizitionate in leasing. In
mod obisnuit companiile low cost au o flota compusa in cea mai mare parte din aeronave noi
care presupun costuri mici de operare si de intretinere. Flota imbatranita a companiei Blue Air se
traduce prin costuri mari din trei directii: ratele de leasing, consumul mare de combustibil si
cheltuielile mai mari de intretinere si mentenanta.
O alta abatere de la modelul low cost o constituie numarul mare de baze operationale
utilizate, fiecare baza operationala implicand costuri extrem de mari. In vara anului 2010 spre
exemplu compania avea patru baze operationale: la Bucuresti, Cluj, Bacau si Larnaca. In timp ce
bazele operationale de la Bucuresti si Bacau sunt perfect justficate, aeroportul international
Baneasa din Bucuresti fiind punctul de plecare spre destinatii externe iar aeroportul de la Bacau
(detinut de actionarul majoritar al Blue Air, Nelu Iordache) acopera o parte a traficului intern,
celelalte doua baze operationale s-au dovedit a fi nerentabile. Din Cluj, Blue Air a fost nevoita sa
se retraga datorita presiunii exercitate de competitorul ungar WizzAir; baza operationala a fost
mutata la Sibiu dar numarul de pasageri fiind prea mic, baza a fost inchisa in cele din urma.
Larnaca s-a dovedit de asemenea a fi o alegere neinspirata incat dupa numai cateva luni de
operare a fost inchisa.
Numarul mare de agentii proprii reprezinta de asemenea o sursa nejustificata de costuri
inseamnate. Blue Air are 30 de agentii proprii in conditiile in care nici cei mai mari operatori low
cost din Europa, easyJet i Ryanair, nu au astfel de retele de distributie, ci vand bilete online sau
prin agentii partenere.
In desfasurarea activitatilor companiei Blue Air s-au inregistrat un numar mare de
schimbari de-a lungul timpului, in special in ceea ce priveste rutele de zbor. In mod obisnuit
capacitatea rapida de adaptare este un punct forte insa de foarte multe ori Blue Air schimba
rutele mult prea repede. Ca in orice business, in aviatie exista o perioada minima in care trebuie
sa se opereze pe o ruta pentru ca aceasta sa devina rentabila, investitiile initiale sa poata fi
recuperate si sa se obtina si profit.
O alta greseala strategica a companiei Blue Air a fost incercarea de a patrunde pe piata
interna dominata dintotdeauna de TAROM. Aceasta tentativa a venit intr-un moment in care
compania Blue Air nu era suficient de puternica si nu avea resursele necesare pentru a opera cu
success pe piata interna. In timp ce TAROM utilizeaza aeronave cu capacitate mica, 60 locuri,
pentru cursele interne, Blue Air a operat rutele interne cu aceleasi aeronave cu care opera si pe
rutele externe, cu o capacitate de 150 locuri, lucru care a inseamnat costuri mult mai mari pentru
compania low cost. O alta greseala in abordare a fost alegerea unor orare neinspirate de zbor
pentru rutele interne: de exemplu Blue Air zbura dispre Timisoara spre Bucuresti dimineata, cu
intoarcere seara in timp ce cea mai mare parte a traficului se realizeaza invers, dimineata dinspre
capitala inspre provincie iar seara inapoi.
Desi este o companie low-cost, Blue Air are o strategie cu numeroase abateri de la
strategia de cost care presupune supraveghearea riguroasa a costurilor si diminuarea pe cat
posibil a acestora. In conditiile in care este inca departe de stabilitate si de un control al
costurilor, decizia recventa de a investi ntr-un program complex de excelenta n customer
service dezvoltat de Service Excellence Solutions apare ca total inoportuna. Mai mult, aceasta
noua tentativa a Blue Air ar da de inteles abordarea unei noi strategii, aceea de diferentiere.
In ansamblu, strategia Blue Air apare ca fiind nehotarata, neclara. Expansiunea foarte
rapida din primii ani de dupa infiintare este admirabila daca nu se ia in considerare cresterea
vertiginoasa a datoriilor si profitul foarte mic; acest lucr tradeaza o gandire pe termen scurt sau
mediu, perspectivele pe termen lung fiind neglijate. Toate incercarile si abordarile strategice apar
ca o serie de tatonari, incercari dintre care multe s-au dovedit a fi greseli. Strategia nu urmeaza
cu rigurozitate modelul de cost, se urmareste in permanenta cresterea numarului de pasageri si a
cifrei de afaceri insa nu se fac eforturi pentru un control riguros al costurilor. Mai mult decat atat
Blue Air incearca sa implementeze si o strategie de diferentiere, pe langa cea de costuri, fireasca
unei companii aeriene low cost dar neglijate de Blue Air. Acesta constituie inca o greseala care
tradeaza o strategie neclara si confuza a companiei romanesti.



Bibliografie:
http://www.smartfinancial.ro/smartfinancial/turism+-
+horeca/blue+air:+investitie+in+calitatea+serviciilor+printr-
un+program+dezvoltat+de+experti+de+talie+mondiala;
Blue Air: investitie in calitatea serviciilor printr-un program dezvoltat de experti de talie
mondiala Articol aparut pe www.smartfinancial.ro;

http://www.esky.ro/Blue-Air/?gclid=CLug7d-An6YCFQPsKgodJTA5nA
Informatii despre companii aeriene www.esky.ro ;

http://www.money.ro/de-ce-esueaza-blue-air_667741.html;

De ce esueaza Blue Air, articol aparut pe www.money.ro in data de 14 septembrie
2010;
http://www.blueair.ro
Gh.Carstea(coord),Vasile Deac,Ion Popa,Simona Podgoreanu,Analiza Strategica a
Mediului Concurential,Ed.Economica,editia 2002.