Cuprins

Introducere...............................................................................................................3

CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND CONCURENȚA.............................5

1.1 Definirea conceptului de concurență..............................................................5

1.2 Obiectivul și conținutul concurenței...............................................................6
1.3 Funcțiile concurenței....................................................................................10
1.4 Comportamentul concurențial......................................................................13
1.5 Mediul concurențial - cadru de desfășurare a activității agentului
economic............................................................................................................14

CAPITOLUL II
ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ȘI MĂSURI PENTRU
ÎMBUNĂTĂȚIREA MEDIULUI COMPETITIV.............................................19

2.1 Elementele competitivității firmelor..............................................................19

2.2 Strategii de competitivitate specifice firmelor...............................................23
2.2.1 Strategii ofensive pentru obținerea avantajului concurențial...................24
2.2.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial.............28
2.3 Măsuri pentru îmbunătățirea mediului competitiv.........................................31
2.4 Piața relevantă – locul de manifestare a concurenței......................................33

CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ PRIVIND CERCETAREA ŞI ANALIZA PIEŢEI ŢINTĂ
ŞI MEDIULUI CONCURENŢIAL A S.C. SPUMOTIM S.A. PENTRU
PRODUSUL SPUMĂ POLIURETANICĂ FLEXIBILĂ..................................34

3.1 Aspecte generale................................................................................................34

3.2 Obiect de activitate............................................................................................35
3.3 Atribuțiile firmei................................................................................................35
3.3.1 În domeniul cercetării – dezvoltării..............................................................35
3.3.2 În domeniul producţiei.................................................................................36
3.3.3 În domeniul comercial..................................................................................36
3.3.4 În domeniul activităţii de personal...............................................................37
3.3.5 În cadrul Departametului Marketing............................................................37
3.4 Prezentarea produsului și pieței.........................................................................38
3.4.1 Prezentarea produsului................................................................................38
3.4.2 Selectarea pieţei consumatoare de spumă PU.............................................40
3.5 Cercetarea și analiza pieței țintă........................................................................41

1
 3.51 Estimări ale potenţialului pieţei....................................................................41
3.5.2 Estimări ale potenţialului de vânzări a principalilor furnizori de spumă PU
şi în mod deosebit a SC SPUMOTIM SA...............................................................42
3.6 Analiza mediului concurețial.............................................................................43
3.6.1 Analiza situaţiei reale privind competiţia pe piaţa ţintă..............................49

Concluzii.................................................................................................................54

Bibliografie.............................................................................................................56

2
 Introducere

Prin mediul extern al întreprinderii se întelege ansamblul factorilor externi al

acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul
și performantele sale, afectând-o într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi
direct (acțiunile concurenței) sau indirect (schimbări generale în climatul de
afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două contexte diferite:
contextul concurențial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata
vecinătate a organizației și caracterizat prin posibilități sporite de influențare a
acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai îndepartat și cu
posibilități mai reduse de influența asupra întreprinderii.
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care
mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului
informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de
analiza internă. Fie că sunt realizate in cadrul contextului concurențial, fie că
privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au
scopul de a sesiza oportunitățile si amenintarile care există, dar și de a identifica
factorii cheie de succes ai sectorului  de activitate, veritabile variabile strategice
externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască și să le stăpânească
pentru a supraviețui.
O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având un
efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor
noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firmă. O
oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes si atracția ei
sunt mai ridicate și cu cât este mai rapid sesizată decât concurenții.
O amenintare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil
negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a
populației în condițiile economice actuale reprezintă practic o amenințare majoră
pentru toate întreprinderile. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât are șanse
mai mari de a se produce și cu cât afectează mai profund competitivitatea
întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.
Analiza contextului (mediului) concurențial este utilă în evaluarea
oportunităților și amenințărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau
organizații) care influențează direct întreprinderea, sau pot fi influențate
semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o prima fază, definirea cadrului de
referință în care se vor desfășura analizele următoare, deci alegerea corectă a
câmpului de lucru. O data acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul
forțelor concurențiale care-l afectează, deoarece rezultanța acestor forțe determină
performanțele sale potențiale.
Prezenta lucrare este împărțită în trei capitole.
În capitolul I intitulat ” CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND
CONCURENȚA”, am explicat termenul de concurență, detaliind din punct de
vedere teoretic în subcapitolele primului capitol noțiuni ca: obiectivele și
3
conținutul concurenței, funcțiile concurenței, comportamentul concurențial, mediul
concurențial - cadru de desfășurare a activității agentului economic.
În capitolul II al prezentei lucrări este realizată din punct de vedere teoretic
analiza mediului concurențial.
Accentul lucrării cade însă pe capitolul III care este un studiu de caz
privind particularitățile mediului concurențial în cadrul firmei S.C. SPUMOTIM
S.A. Timișoara. În acest ultim capitol al lucrării sunt prezentate date referitoare la
activitatea de bază şi obiectivele firmei S.C. SPUMOTIM S.A., Timișoara,
județul Timișoara. De asemenea, se urmăreşte definirea unui set de metode şi
tehnici folosite pentru îmbunătățirea mediului competitiv al firmei, în vederea
asigurării unor informaţii cât mai complete, necesare fundamentării deciziilor din
acest domeniu.

4
 CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND CONCURENȚA

1.1 Definirea conceptului de concurență

Adeseori, concurenţa este privită ca o rivalitate sau o întrecere într-un

anumit domeniu de activitate. Conform dicţionarului explicativ al limbii române,
concurenţa reprezintă:
“o rivalitate comercială, lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi,
comercianţi, monopoluri, ţări etc. pentru acapararea pieţei, desfacerea unor
produse, clientelă şi pentru obţinerea unor câştiguri cât mai mari”.
Concurenţa sau competiţia presupune existenţa a două sau mai multe
întreprinderi care activează în cadrul unei pieţe pentru atragerea unui număr cât
mai mare de clienţi în vederea atingerii unor obiective propuse. Ca urmare,
concurenţa îi determină pe agenţii economici să se orienteze către consumatori,
mai precis către nevoile acestora, încercând să le satisfacă cât mai bine prin
oferirea unor produse sau servicii diferenţiate faţă de cele ale celorlalţi competitori.
Acest lucru presupune adoptarea unui anumit comportament concurenţial,
comportament care se manifestă în relaţiile de concurenţă existente într-un
domeniu de activitate sau într-o piaţă.
De-a lungul timpului, pentru definirea conceptului de concurenţă au fost
folosite noţiuni, atât din domeniul economic cât şi din cel juridic. Astfel, potrivit
unei definiţii mai cuprinzătoare din domeniul juridic, “prin concurenţă se înţelege
lupta dusă, atât pe plan naţional, cât şi internaţional, între firme capitaliste de
producţie, comerciale, bancare, etc, în scopul realizării unor profituri cât mai mari,
ca urmare a acaparării unor segmente tot mai largi de piaţă şi, în consecinţă, a
sporirii volumului de afaceri”.
Deoarece concurenţa se manifestă, atât pe plan naţional, cât şi pe plan
internaţional, ea a fost definită şi reglementată de către Organizaţia de Cooperare
Economică şi de Dezvoltare1 (OECD), organism internaţional ce militează pentru
crearea unui climat economic şi de afaceri optim pentru statele membre, astfel:
“concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă în care firme sau vânzători se luptă în
mod independent pentru a câştiga clientela cumpărătorilor, în scopul de a 
atinge un obiectiv economic, de exemplu, profituri, vânzări şi/sau împărţirea pieţei.
În acest context, concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această
rivalitate poate să se refere la preţuri, calitate, servicii sau combinaţii ale acestor
sau altor factori pe care clienţii îi preţuiesc”2.
Competiţia este un mijloc eficient de a elimina profiturile excedentare
realizate de către unii agenţi economici, de a aloca resursele pentru anumite
utilizări necesare societăţii, de a determina firmele să producă bunuri de calitate la

1
Iliе Moga, ”Prețuri prin concurеnță – Concurеnță prin prеțuri”, Еditura Continеnt, Sibiu, 2004, pg. 103;
2
Dumitrеscu Dalina, ”Prеţuri şi concurеnţă”, : Еditura Didactică şi Pеdagogică, Bucurеşti, 2000, p. 18;

5
costuri reduse şi în cantităţile dorite de consumatori, de a stimula introducerea
inovaţiilor tehnologice. De aceea, competiţia trebuie văzută ca un proces dinamic
cu efecte benefice asupra economiei în ansamblul său.
Aşa cum spunea John Stuart Mill: “concurenţa reprezintă pentru lumea
industriei ceea ce reprezintă soarele pentru lumea fizicii.”
În economia de piaţă concurenţa este liberă3, fiecare agent economic îşi
manifestă libera iniţiativă, acţionând pentru realizarea propriilor interese, iar locul
de manifestare îl reprezintă piaţa. De aceea, concurenţa este legată de cerere şi
ofertă, de procesul schimbului, de tranzacţiile de piaţă existente. Ea are loc atunci
când agenţii economici pot pătrunde liber pe o piaţă locală, regională, naţională sau
chiar mondială, nefiind îngrădiţi de existenţa unor bariere de intrare. Acestea pot
privi: capitalul impus de lege, economiile de scară, brevetele şi licenţele, raritatea
materiilor prime şi a distribuitorilor, constrângerile de imagine etc.
În cadrul teoriei economice, o contribuţie fundamentală la definirea
conceptului deconcurenţă a avut-o Adam Smith, în lucrarea sa “Avuţia
naţiunilor ”, unde concurenţei i se recunoaşte rolul de “mână invizibilă”, care
realizează adaptarea cererii şi ofertei şi reglarea într-un mod natural a activităţii
economice. Concluzia: “mâna invizibilă nu este nimic mai mult decât mecanismul
automat de echilibrare a pieţei concurenţiale”. Datorită acestui rol, concurenţa
maximizează avuţia naţiunilor, conducând la o alocare optimă a forţei de muncă şi
a capitalului în toate domeniile de activitate.

1.2 Obiectivul și conținutul concurenței

Dubla ipostază de cumpărător și vânzător, în care întreprinderile concurente

apar în cadrul mediului, plasează competiția dintre ele în două planuri4.
Pe de o parte, ele iși dispută furnizorii, prestatorii de servicii si
disponibilitățile de forță de muncă, iar, pe de altă parte, clienții, fiecare în parte
urmărind obținerea de condiții cât mai avantajoase în asigurarea resurselor și în
plasarea produselor proprii în cadrul pieței. Cu unii dintre agenții economici
întreprinderea se află în competiție numai în calitate de cumpărător, cu alții numai
în calitate de vînzători, iar cu alții în ambele situații. În practica ţărilor cu economie
de piaţă, gama instrumentelor şi mijloacelor utilizate în lupta de concurenţă se
dovedeşte a fi extrem de largă.
De la modalităţi mai mult sau mai puţin “paşnice” care definesc un
comportament concurential dominat de “fairplay”5— nu numai permis, dar chiar
încurajat de societate - lupta de concurenţă merge până la forme mai aspre, care ies
uneori din cadrul legal, concretizîndu-se într-un comportament anticoncurenţial.

3
Ibidem, p. 23;
4
V. Beju- „ Preţuri ”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pg. 33;
5
Ibidem, p. 35;

6
 Concurența poate să îmbrace două forme distincte: în funcție de piața-țintă
(și a nevoilor de consum corespunzătoare) pe care întreprinderile le vizează:
concurența directă și concurența indirectă6.
În primul caz, este vorba de relațiile de concurență dintre întreprinderi care
se adresează acelorași nevoi cu produse similare (de acelasi tip) iar în cel de al
doilea caz, de relații de concurență stabilite între întreprinderi care realizând
produse diferite, se adresează unor nevoi diferite sau chiar acelorași nevoi ale
consumatorilor potențiali.
La rândul său concurența directă se împarte în concurență de marcă, când
firmele apar pe piața cu produse identice sau similare destinate acelorași nevoi,
diferențierea dintre concurenți realizându-se prin imaginea de marcă, pe care
fiecare se străduiește să o confere produselor proprii, și concurența la nivel de
industrie, când producătorii din aceeași industrie satisfac în măsură diferită
aceeași nevoie, competiția realizându-se prin diferențierea calitativă a produselor.
Concurența indirectă poate fi concurență formală, când aceeași nevoie poate
fi satisfăcută în mai multe moduri, cu produse diferite, și concurența generică, care
se referă la faptul că în general, suma de bani pe care un individ o are la un anumit
moment este limitată. În functie de anumite priorități trebuie ierarhizată utilizarea
ei și pentru cumpărarea de bunuri materiale sau servicii.
Acest lucru ne determină să apreciem că, la ora actuală, aproape nu putem să
mai vorbim de relații de nonconcurență la nivelul vreunei piețe. Relațiile dintre
întreprinderile concurente, desfășurate în condițiile respectării legislației în
vigoare, reprezintă concurență loială.
Totuși, uneori pot exista și situatii în care unii dintre concurenți încearcă să-
și creeze avantaje concurențiale prin încălcarea legii. În acest caz avem de-a face
cu relații de concurență neloială.
Concurenţa perfectă (pură) este o concurenţă lipsită, eliberată (purificată)
de orice element de monopol şi ea presupune că toate firmele producătoare sunt în
măsură să-şi vândă producţia obţinută la preţul pieţei, fără a o influenţa într-un fel,
iar cumpărătorii pot să-şi procure bunurile la preţul pieţei atât cât doresc, fără a
influenţa piaţa. Prin urmare, în cadrul concurenţei perfecte piaţa este suverană, iar
preţul este exogen firmelor. În opinia mai multor economişti, concurenţa perfectă
poate fi sinonimă cu piaţa liberă şi ar fi cea care ar asigura funcţionarea cea mai
eficientă a unei economii. Concurenţa perfectă ar asigura suveranitatea
consumatorului, întrucât producătorul urmărind realizarea profitului, s-ar supune
voinţei acestuia.
Trăsăturile caracteristice ale concurenţei perfecte sunt următoarele7:
a. autenticitatea participanţilor. Aceasta este dată de numarul mare de
vânzători şi cumpărători prezenţi pe piaţă, de mărime şi putere comparabile, astfel
încât nici unul nu dispune de o poziţie care să-i permită să influenţeze piaţa. Prin
numărul lor şi dimensiunea ofertei sau cererii lor, neglijabilă în raport cu
dimensiunile pieţei, ei nu pot influenţa nivelul preţului;

6
Ibidem, p. 67;
7
Ilie Moga- „ Preţuri şi concurenţă ”, Editura Universităţii „Lucian Blaga ”, Sibiu, 2009, pg. 41.

7
 b. omogenitatea produsului. Acest lucru ne demonstrează că bunurile
vândute pe piaţă sunt identice, indiferent de firmele producătoare care le-a realizat,
adică prezintă caracteristici identice sau diferenţe calitative neglijabile. În cazul
acesta, cumpărătorilor le este indiferent de la ce firmă producătoare îşi procură
bunurile. În situaţia când produsele posedă diferenţieri calitative importante, atunci
ia naştere un alt tip de concurenţă, concurenţa imperfectă;
c. transparenţa pieţei. Ea presupune, că toate firmele să fie informate
complet asupra elementelor pieţei şi schimbului, să cunoască caracteristicile
bunului şi preţului său, care este unic. De altfel, unicitatea preţului este o rezultantă
a transparenţei pieţei;
d. mobilitatea perfectă a factorilor producţiei. Această trăsătură este
totodată şi o condiţie care presupune că factorii de producţie sunt utilizaţi şi
orientaţi întotdeauna spre acele domenii care asigură cea mai mare eficienţă
economică, cel mai mare profit.
O firmă va renunţa la producerea unui bun care nu-i aduce profitul dorit,
îndreptându-se spre alte produse sau domenii, sau părăseşte pieţele în care obţine
pierderi şi se va orienta spre altele pe care poate realiza profit.
Orice piaţă ce îndeplineşte simultan toate aceste caracteristici, poate fi
considerată o piaţă cu concurenţă perfectă sau pură. Dacă una din condiţiile
prezentate mai sus lipseşte, atunci concurenţa va fi imperfectă.
Oferta şi cererea de bunuri se confruntă pe piaţă, iar din această confruntare
rezultă preţul de echilibru, adică preţul la care firmele producătoare acceptă să
vândă, iar cumpărătorii acceptă să procure produsul.
În condiţiile concurenţei pure (perfecte), preţurile bunurilor şi a factorilor de
producţie se fixează pe piaţă şi are un rol esenţial de informare şi reglare a
activităţilor firmelor, deciziile acestora modificându-se în funcţie de variaţiile în
nivelul preţurilor pieţei.
Ca urmare, firmele producătoare îşi sporesc sau diminuează producţia după
cum preţul pieţei pentru produsele lor creşte sau se reduce în raport cu costurile de
fabricaţie ale produselor, iar consumatorii îşi modifică structura consumului în
funcţie de variaţiile de preţuri, urmărind realizarea celor mai avantajoase
consumuri. Preţul de echilibru într-o concurenţă perfectă se doreşte a fi un sistem
de semnale prin care se transmit informaţii de către firme, iar o modificare a
acestuia (a nivelului preţului) determină reacţii din partea tuturor firmelor.
Concurenţa imperfectă reflectă în cel mai bun mod realitatea economică;
aceasta este varianta întâlnită în practică şi care, la rândul său, are mai multe
forme8:
 concurenţa monopolistică;
 oligopolul, monopolul;
 oligopsonul;
 monopsonul.
Una dintre cele mai răspândite forme ale concurenţei imperfecte este
concurenţa monopolistică9, considerându-se că reuşeşte să combine caracteristicile
8
Alin Marinescu, ”Prețuri și concurență”, Editura Uranus, București, 2008, p. 43;
9
Ibidem;

8
monopolului, cum ar fi, puterea de piaţă, cu caracteristicile concurenţei perfecte şi
anume, inexistenţa supraprofiturilor.
Piaţa în care există concurenţă monopolistică se caracterizează prin
diferenţierea produselor şi existenţa unui număr mare de vânzători de dimensiuni
relativ reduse.
De asemenea, o caracteristică esenţială este şi intrarea şi ieşirea liberă pe/de
pe piaţă, precum şi faptul că fiecare întreprindere prezentă pe piaţă se confruntă cu
o curbă a cererii descrescătoare în raport cu preţul. Dar un argument important în
favoarea acestui tip de concurenţă îl constituie diversificarea produselor şi intrarea
şi ieşirea liberă de pe piaţă.
De asemenea, diferenţierea produselor permite întreprinderilor să-şi
stabilească preţurile peste cele ale concurenţilor, fără a-şi pierde în acest mod
consumatorii, deoarece aceştia la rândul lor percep avantajul competitiv care li se
oferă şi sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare.
”Oligopolul presupune existenţa unui număr relativ mic de întreprinderi ce
produc bunuri similare sau diferenţiate, între ele putându-se stabili înţelegeri în
privinţa fixării preţurilor”10.
În situaţia în care pe piaţă există câteva întreprinderi care produc aceeaşi
marfă întâlnim situaţia de oligopol pur, în timp ce oligopolul diferenţiat poate fi
caracterizat prin existenţa câtorva întreprinderi care oferă produse parţial
diferenţiate (ex.: autoturisme).
În acest caz, diferenţierea se poate face prin calitate, prin diversificare
sortimentală sau prin serviciile oferite. Piaţa oligopolistă poate fi caracterizată prin
interdependenţa acţiunilor întreprinderilor existente şi prin incertitudinea reacţiilor
întreprinderilor concurente.
În cazul oligopolului pur, întreprinderile se concurează, de regulă, prin preţ,
acesta având un caracter rigid şi formându-se prin înţelegerea dintre producători.
Acest lucru nu mai apare în situaţia oligopolului diferenţiat, când
întreprinderile concurează prin anumite performanțe oferite consumatorilor finali,
adică entitățile economice se bazează exact pe acele caracteristici ale produsului
care duc la un avantaj competitiv.
Monopolul are ca principală caracteristică existenţa unui singur producător
al unui bun omogen care ca are ca destinatari o infinitate de cumpărători existenţi
pe piaţă11.
Produsul realizat de o întreprindere ce deţine monopolul nu mai are un alt
produs substitut pe aceea piaţă; această situaţie nu se regăseşte însă în realitate,
fiind doar o ipoteză, ca şi în cazul pieţei cu concurenţă perfectă. Întreprinderea care
deţine monopolul fixează preţul pe piaţă, dar nu poate impune cantităţile ce vor fi
cumpărate la acest preţ, ele depinzând de cererea cumpărătorilor.
Această cerere este obţinută prin agregarea cererilor individuale ale tuturor
consumatorilor de pe piaţă.
Dacă în cazul concurenţei perfecte preţul este stabilit de piaţă, monopolistul
poate alege orice nivel al preţului, dar în acest caz cantităţile cerute din bunul
10
Ibidem, p. 47;
11
Ibidem, p. 56;

9
respectiv de către consumatori vor fi afectate, acest lucru reflectându-se negativ în
veniturile încasate.
Oligopsonul se caracterizează prin existenţa unui număr mic de firme mari
care cumpără cea mai mare parte a unei anumite mărfi, aceasta fiind oferită de mai
mulţi producători-ofertanţi. Numărul de solicitanţi este suficient de mic, iar puterea
lor economică este suficient de mare pentru ca acţiunea întreprinsă de fiecare firmă
cumpărătoare, luată separat, să aibă un impact notabil asupra condiţiilor generale
de cumpărare – vânzare de pe piaţa mărfii respective.
Monopsonul desemnează o formă a pieţei cu concurenţă imperfectă, în
cadrul căreia o firmă sau întreprindere unică cumpără cea mai mare parte a unei
anumite mărfi sau a unui anumit bun, marfă care este furnizată de mai mulţi
producători sau ofertanţi12.
Un monopson este forma extremă a unui oligopson. Pentru a putea fi
categorisită ca monopson, respectiva societate comercială trebuie să nu fie
concurată de alţi cumpărători autohtoni sau străini, produsul trebuie să fie omogen
şi să nu poată fi substituit, cel puţin pentru o perioadă de timp.

1.3 Funcțiile concurenței

Aşa cum am văzut, concurenţa este necesară deoarece devine o condiţie

esenţială a alocării eficiente a resurselor atrase în mecanismul pieţei 13, dar şi pentru
că motivează întreaga activitate a agenţilor economici. Referitor la funcţiile care
pot fi atribuite concurenţei, trebuie precizat că acestea rezultă chiar din definiţiile
date concurenţei de-a lungul timpului în literatura de specialitate economică.
 Stimularea preocupărilor agenţilor economici pentru creşterea, diversificarea
şi îmbunătăţirea calităţii ofertei de mărfuri.
Se recunoaşte faptul că datorită competiţiei existente în cadrul pieţei apare şi
o creştere a exigenţei consumatorilor faţă de bunurile de consum, aceştia fiind mai
bine informaţi asupra alternativelor de consum existente.
Oferta de mărfuri trebuie permanent adaptată la cerinţele consumatorilor.
Această regulă simplă, specifică marketingului, impune cunoaşterea nevoilor
crescânde ale consumatorilor, a gusturilor şi preferinţelor acestora.
Privit din punct de vedere strict economic, concurenţa va elimina pe acei
agenţi economici care nu reuşesc să satisfacă cererea de consum.  
Datorită competiţiei acerbe existente în economia de piaţă, au fost atribuite
acesteia o serie de descoperiri importante în domeniul bunurilor de consum care au
permis situarea agenţilor economici într-o poziţie fruntaşă pe piaţa de referinţă14.
12
Ibidem, p. 59;
13
Ilie Moga- „ Preţuri şi concurenţă ”, Editura Universităţii „ Lucian Blaga ”, Sibiu, 2009, pg. 34;
14
Ibidem, p. 27;

10
Schimbările socio-demografice cu care se confruntă societatea în ultimii ani,
modul de gestionare a timpului liber, creşterea standardului de viaţă în ţarile
capitaliste, precum şi tranziţia la economia de piaţă a ţărilor din sud-estul Europei
au impus adaptarea ofertei de bunuri şi servicii la noile mutaţii intervenite.
Dacă se au în vedere şi transformările politice şi economice din ultimii ani şi
anume constituirea Uniunii Europene, se constată o accentuare tot mai mare a
competiţiei în spaţiul economic European.
 funcţia de stimulare a progresului tehnico-economic reprezintă o cale optimă
pentru cucerirea unor poziţii avantajoase pe piaţă.
Concurenţa stimulează progresul tehnico-economic, invenţiile şi inovaţiile,
oferind agenţilor economici motivaţia de a crea produse performante şi, în acelaşi
timp, de a produce la un cost mai scăzut.
Ca urmare a acestui fapt, concurenţa va contribui la eliminarea concurenţilor
slabi, care nu reuşesc să se adapteze la cerinţele pieţei sau nu reuşesc să ţină pasul
cu noile descoperiri.
 Alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică, precum şi
la repartizarea judicioasă a profiturilor obţinute proporţional cu efortul
efectiv depus de agenţii economici în procesul de producţie şi de distribuţie
a bunurilor;
De aici rezultă faptul că exercitarea concurenţei pe o anumită piaţă
împiedică realizarea profitului de monopol de către agenţii economici, ceea ce
constituie un element benefic pentru societate.
 Reglează cererea şi oferta în orice domeniu al activităţii economice, ceea
ceconstituie o funcţie de maximă importantă pentru o economie de piaţă
liberă;
În situaţiile în care cererea este mai mare decât oferta, agentul economic va
căuta să se specializeze într-un anumit domeniu de activitate care îi va permite să-
şi folosească resursele şi abilităţile de care dispune pentru realizarea de produse
sau servicii adaptate la nevoile şi exigenţele consumatorilor15, în timp ce în situaţia
în care oferta este mai mare decât cererea, agentul economic va căuta să
sediferenţieze faţă de competitorii săi prin produsele şi serviciile oferite.
 Favorizează raționalizarea costurilor – prin acest fapt concurenţa contribuie
la reducerea preţurilor de vânzare, ceea ce se constituie poate în cea mai
evidentă funcţie a sa.
Un preţ mic atrage de regulă o cerere mai mare, ceea ce duce la un volum
mai mare al desfacerilor şi, în final, la maximizarea profitului.
Toate aceste funcţii enumerate mai sus evidenţiază rolul concurenţei în
economia de piaţăşi anume influenţa sa benefică asupra eficienţei şi echilibrului
pieţei.

15
Ibidem, p. 30;

11
 Un alt punct de vedere referitor la rolul concurenţei în cadrul unei economii
de piaţă16 este acela că agenţii economici vor fi determinaţi să descopere factorii de
competitivitate care îi vor situa într-o poziţie avantajoasă pe piaţa de referinţă.
Nu trebuie uitat că un agent economic cu o viziune de marketing va încerca
să-şi orienteze toată strategia de marketing către piaţă, pentru a
crea un produs sau serviciu mai avantajos şi deci mai competitiv.
Desigur, că în literatura de specialitate există suficiente abordări referitoare
la factorii de competitivitate, atât cei cantitativi cât şi cei calitativi şi totuşi,
consider că unul dintre aceştia şi anume marketingul, nu a fost semnalat.
De aceea, clasificarea următoare cuprinde cei mai importanţi factori care pot
contribui hotărâtor la competitivitatea unei întreprinderi17:
Prețul produsului/serviciului;
Calitatea produsului/serviciului - dacă produsul sau serviciul oferit
consumatorilor la acelaşi preţ este de o calitate mai bună decât cel al concurenţilor,
atunci va fi preferat de către consumatori, calitatea devenind un factor eliminator.
Raportul calitate-preț - dacă la o anumită calitate a unui anumit produs sau
serviciu se va cere un preţ mai mare decât cel practicat pe piaţa respectivă, atunci
raportul calitate-preţ va deveni un factor eliminator pentru agentul economic în
cauză, deoarece acesta nu reuşeşte să obţină profit decât prin creşterea preţului la
un produs de aceeaşi calitate cu cel oferit de către concurenţii săi direcţi.
Costul produsului/serviciului – pentru a fi eficienți, agenții economici vor
căuta să producă cu un cost cât mai mic produsele/serviciile oferite clienților.
Profitul – ca factor de competitivitate reprezintă în același timp o funcție
obiectiv urmărită de către acesta.
Raportul cost-profit;
Volumul vânzărilor realizate;
Economia de scară;
Tehnologia utilizată;
Timpul – are în vedere viteza de oferire a unui produs/serviciu.

1.4 Comportamentul concurențial

16
Dragotă Victor, Ciobanu Anamaria, Obreja Laura, Dragotă Mihaela –“Management financiar”, Editura
Economică, Bucureşti, 2003, p. 38;
17
Ilie Moga- „ Preţuri şi concurenţă ”, Editura Universităţii „Lucian Blaga ”, Sibiu, 2009, pg. 41;

12
 Comportamentul concurențial este un concept ce exprimă faptul că firmele
se află în competiție activă unele cu altele18.
Concurența cunoaște grade diferite de intensitate, în funcție de raportul
dintre cerere si ofertă, de măsura echilibrării acestora, pe de o parte, de raportul de
forțe în care se plasează agenții de piață, pe de altă parte.
Concurența propriu-zisă se desfășoară însă între întreprinderi în calitatea lor
de ofertanți. Ea imbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, întreprinderile
concurente străduindu-se ca purtătorii cererii să le achiziționeze produsele. Pentru
atingerea acestui obiectiv, fiecare concurent caută să satisfacă nevoile clienților în
condiții superioare celorlalți ofertanți.
Aceste condiții sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace d e diferențiere și
individualizare a acțiunilor întreprinderii în raport cu nevoile exprimate de
cumpărători.
Diferențierea dintre concurenți în privința activităților de promovare și de
distribuție nu vizează în mod direct gradul de satisfacere a nevoii reale, ci doar
accesul clienților la produse.
În privința produselor, diferențierile dintre concurenți pot viza elemente
corporale sau acorporale ale acestora: caracteristici de calitate și de prezentare,
mărcile, comunicațiile cu privire la produs, imagine.
Firmele care se concurează activ unele pe altele se află pe o piață care nu are
o structură perfect concurențială. Fiind în număr mic, ele au o anumită putere
reală asupra pieței lor. Fiecare firmă ar putea să-și ridice prețurile și să continue să-
i atragă pe consumatori. Asemenea firme au puterea de a decide, in limitele impuse
de preferințele clienților și de prețurile produselor concurente, prețul pe care
cumpărătorii îl vor plăti.
Spre deosebire de firmele care se află în competiție activă, cele care  nu au
comportament concurențial consideră că singurul mod în care își pot modifica
profiturile este adaptarea prin cantitate sau a costurilor.
Firmele ce acționează pe piețe perfect competitive nu se concurează activ
una pe alta, în timp ce firmele aflate în concurență activă nu operează pe o piață cu
concurență perfectă.
O organizație care activează în cadrul unei piețe de referință va căuta să
adopte un comportament concurențial care să-i permită obținerea unor rezultate
pozitive din punct de vedere financiar, construirea unei imagini favorabile in
rândul publicului larg, precum și consolidarea poziției sale pe piață, creșterea
notorietății sale etc.
Comportamentul concurențial trebuie să stea la baza tuturor acțiunilor care
vor fi desfășurate pentru atingerea obiectivelor strategice propuse.
Acest comportament poate fi adoptat daca se au in vedere urmatoarele
elemente:
- adaptarea la mediu;
- atiudinea proactivă;
- fair-play;
- loialitate;
18
Alin Georgescu, ”Curs, capitolul IV- Concurența”, Universitatea Dunărea de Jos, Galați, 2012, p. 56;

13
- implicare socială și etică.

1.5 Mediul concurențial - cadru de desfășurare a activității agentului

economic

Concurenţa desfăşurată pe plan economic presupune existenţa rivalităţii

dintre competitori, rivalitate care poate conduce, în final, la înfrângerea
adversarului. Într-un m e d i u c o n c u r e n ţ i a l normal rivalitatea dintre concurenţi
îşi va pune amprenta asupra acestuia, definind cadrul general de desfăşurare a
activităţii agenţilor economici din domeniul respectiv19.
Astfel, în practică poate fi semnalată existenţa unei concurenţe puternice,
care sugerează existenţa unui număr mare de competitori ce încearcă să ofere cea
mai mare valoare consumatorilor, aceştia îşi împart piaţa de referinţă şi încearcă
prin diferite mijloace specifice marketingului (utilizarea unor preţuri scăzute,
lansarea de noi produse, publicitatea etc.) să obţină o cotă de piaţă cât mai
importantă. Pe de altă parte, concurenţa puternică presupune ca acei competitori
care ocupă un loc important în cadrul unei pieţe să deţină o gamă sortimentală
variată a produselor  pe care le oferă segmentelor de consumatori identificate.
De exemplu, existenţa unui număr mare de mărci pe piaţa băuturilor din
România,“ structurate” pe grupe de consumatori în funcţie de calitate şi preţ ne
determină săconsiderăm acest sector ca având o concurenţă puternică. Existenţa
unui număr relativ redus de produse, reprezentate printr-o gamă sortimentală
îngustă ne îndreptăţeşte să considerăm ca fiind o concurenţă slabă în acel sector de
activitate, mai ales dacă este cel al bunurilor de consum.
Atunci când se analizează mediul concurenţial, ceea ce constituie un
factor important în luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing20, trebuie
ţinut cont şi de intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate.
Această intensitate a concurenţei poate fi influenţată de cinci factori
structurali sau “forţe concurenţiale” aşa cum au fost ele definite de M. Porter.
Aceste cinci forţe concurenţiale identificate de către Porter şi care pot
determina atractivitatea unei ramuri economice sunt următoarele:
 intrarea noilor concurenţi pe piaţă;
 ameninţarea produselor substituente;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 rivalitatea dintre concurenţii existenţi.
Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât
acestora, cât şi concurenţilor deja existenţi.

19
Pîrvu Ionuț Andrei, ”Mediul competitiv al firmei”, Editura Corint, București, 2007, p. 28;
20
Ibidem, p. 31;

14
 Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante, materiale, financiare, dar
mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora de a ocupa o cotă de piaţă
cât mai mare.
Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de existenţa unor bariere de intrare,
aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul mediului concurenţial
deoarece va fi previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce constituie un
adevărat pericol pentru costurile celorlalţi concurenţi.
Frecvent companiile recurg la metoda achiziţiilor pentru a pătrunde pe o
piaţă, în felul acesta fiind sporită intensitatea concurenţei.
Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită
existenţei unor  bariere la intrare21, cum ar fi:
 economiile de scară - acestea au în vedere reducerea costurilor
unitare ale unui produs pe măsură ce sporeşte volumul producţiei
realizate într-o anumită perioadă;
Pentru un concurent ce doreşte să pătrundă pe o piaţă astfel de dezavantaje
sunt frecvente deoarece concurenţii existenţi beneficiază de multe avantaje, cum
ar fi: curba experienţei, accesul favorabil la anumite materii prime, amplasarea
favorabilă, deţinerea unui know-how, licenţe şi brevete, subvenţii guvernamentale
preferenţiale.
 diferenţierea prin produs;
Într-un mediu concurenţial normal, fiecare concurent va încerca să-şi
diversifice oferta şi să se diferenţieze de ceilalţi concurenţi prin anumite
caracteristici. Aplicând unul din principiile marketingului şi anume oferirea unor
produse diferenţiate pentru fiecare segment de consumatori în parte, diferenţierea
prin produs capătă o importanţă deosebită, constituindu-se într-un avantaj
competitiv cert.
 nevoia de capital;
Orice intrare pe o nouă piaţă presupune apariţia unor costuri suplimentare
necesare pentru a face faţă eficient concurenţei. Mai ales în situaţia actuală
existentă în cadrul pieţei bunurilor de larg consum în care sunt necesare frecvente
investiţii în sectorul de cercetare-dezvoltare, pentru lansarea unor noi produse cu
noi caracteristici competitive, sau în domeniul publicităţii, fără de care produsul
(serviciul) nu ar putea fi susţinut pe piaţa respectivă.
 accesul la canalele de distribuţie;
Distribuţia ridică adesea probleme chiar şi concurenţilor existenţi, mai ales
atunci când aceasta se realizează prin intermediul unor canale de distribuţie
indirecte.
Un nou concurent va trebui să convingă distribuitorul să-i accepte produsul
în reţeaua de distribuţie, alături de celelalte produse concurente,oferindu-i reduceri
de preţ, bonificaţii, stimulente promoţionale etc.
 politica guvernamentală;

21
Ilie Moga- „ Preţuri şi concurenţă ”, Editura Universităţii „Lucian Blaga ”, Sibiu, 2009, pg. 73;

15
 Statul poate să împiedice sau doar să limiteze pătrunderile pe o anumită
piaţă a noilor concurenţi printr-o serie de măsuri22, reglementări care pot viza
accesul la materiile prime, eliberarea licenţelor, utilizarea unor standarde de testare
a produselor etc.
De exemplu, în industria alimentară sunt în vigoare o serie de standarde de
calitate care pot limita accesul pe piaţă.
Este de notorietate “războiul E-urilor” , care a determinat creşterea vigilenţei
statului şi a organelor abilitate pentru protecţia consumatorilor în ceea ce priveşte
conţinutul de aditivi alimentari din preparatele de carne.
În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter,
consider ca fiind necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate
constitui într-un adevărat obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o
nouă piaţă, mai ales când aceasta este externă.
Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită zonă geografică
pot constitui adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care din lipsă de
informaţii referitoare la aceste componente ale mediului cultural pot înregistra un
eşec.
În perioada actuală, când problematica internaţionalizării afacerilor a căpatat
o valenţă deosebită, cu atât mai mult bariera culturală va însemna o sursă de
dezavantaj pentru concurenţii ce nu o vor putea surmonta.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială
puternică, apărută datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii
cât mai bune pe piaţă.
Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea
concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă
sporeşte rivalitatea dintre aceştia.
Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori, egal din punct
de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor încerca
printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună.
Concurenţii sunt dependenţi unii de alţii23; aceasta este o realitate ce trebuie
acceptată de orice competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest
lucru îi obligă în multe situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea
preţurilor, realizarea campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a
serviciilor oferite etc.
Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai puternică
rivaliatate dintre competitori, deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte
tactici de marketing ce au în vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai
ales atragerea consumatorilor către produsele oferite de aceştia.
De asemenea, intensitatea rivalităţii dintre competitori poate fi sporită şi de
etapa din ciclul de viaţă în care se află piaţa respectivă.
O piaţă aflată la maturitate, în care ritmul de creştere stagnează, va fi un
teren propice pentru o rivalitate din ce în ce mai intensificată, deoarece concurenţii
vor încerca prin orice mijloc să-şi menţină profiturile.
22
Ibidem, p. 54;
23
Ibidem, p. 57;

16
 Deşi aceştia adoptă strategii diferite pentru a supravieţui, unii dintre ei vor
trebui să părăsească această piaţă. Dar nu va fi simplu. Aşa cum există bariere de
intrare pe o piaţă, aşa sunt semnalate şi bariere de ieşire, ca de exemplu costurile
legate de părăsirea domeniului de activitate, care ridică mari probleme
competitorilor ce nu mai fac faţă rivalităţii din cadrul pieţei respective.
Astfel încât, chiar dacă profiturile obţinute sunt mici, mediul concurenţial îi
obligă pe concurenţi să rămână, să intensifice lupta concurenţială şi să adopte noi
strategii ce le vor permite supravieţuirea.
Intensitatea rivalităţii dintre concurenţi se poate modifica şi datorită unor
alianţe strategice între două companii distincte, care în felul acesta vor domina mai
bine piaţa respectivă. În era globalizării, competiţia cunoaşte noi dimensiuni, în
sensul că aceasta poate să se manifeste între alianţe.
Abordarea de marketing în privinţa pieţei presupune luare în considerare a
următoarelor elemente:
 structura pieţei;
Piaţa are o structură complexă, neomogenă, de aceea este important să se
pornească de la piaţa globală, piaţa produsului (serviciului), segmentele de piaţă
identificate, cu o structură omogenă în privinţa modului de manifestare a cererii şi
până la găsirea unor nişe de piaţă.
 concentrarea pieţei;
Piaţa poate fi concentrată din punct de vedere al cererii şi al ofertei;
dispersată, situaţia în care există mulţi ofertanţi şi mulţicumpărători; concentrată în
privinţa ofertei şi dispersată în privinţa cererii.
 dimensiunile pieţei;
Se face distincţie între piaţa efectivă, care semnificădimensiunile pieţei
atinse la un moment dat, exprimând nevoile consumatorilor actuali ai întreprinderii
şi piaţa potenţială, care exprimădimensiunile posibile ale pieţei, incluzând şi
nonconsumatorii relativi (persoane care momentan nu cumpără produsul din
diverse motive).
 dinamica pieţei;
Piaţa are un ciclu de viaţă format din etapa de apariţie, când există o nevoie
nesatisfăcută, etapa de creştere, nevoia este satisfăcută de mai mulţi producători,
etapa de maturitate, caracterizată printr-o concurenţă puternică şi etapa de declin,
situaţie în care apar nevoi noi şi produse (servicii) noi destinate să le satisfacă.
Specialiştii în marketing folosesc frecvent termenul de piaţă ţintă caredefineşte
grupul de consumatori către care se îndreaptă toate strategiile şi tacticilede
marketing pe care le adoptă.
Pentru definirea pieţei ţintă (a segmentului d e consumatori vizat) se folosesc
criterii socio-demografice (vârstă, sex, venit, mediulde reşedinţă…), psihografice
(stilul de viaţă şi personalitatea) şi comportamentale(preferinţele pentru un
produs, obiceiurile de cumpărare şi de consum, atitudinea faţă de produs sau
marcă, fidelitatea faţă de marcă).

17
 Segmentele de piaţă se pot defini pornind de la anumite caracteristici ale
produsului sau serviciului (de exemplu, modul de ambalare al
produsului,conţinutul produsului, preţul).
Deoarece tematica competiţiei implică cunoaşterea unor elemente
economice dar şi de drept comercial, în limbajul curent se utilizează termenul de
piaţă relevantă (relevant market ) care a fost întrebuinţat prima oară în Actul
Shermandin 1890, prin care sunt condamnate monopolurile sau tentativele de
monopol.
Definită ca “locul unde se confruntă cererea şi oferta unor produse sau
servicii, care sunt socotite de cumpărători ca substituibile între ele, dar nu
şisubstituibile cu alte bunuri sau servicii oferite”, piaţa relevantă se constituie drept
cadrul în care se manifestă concurenţa efectivă dintre agenţii economici.
Definiţia dată de către Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică (OCDE) ia în considerare atât cererea cât şi oferta: “Definiţia pieţei ia
în considerare atât cererea cât şi aprovizionarea. Pe latura cererii, produsele
trebuie să fie substituibile din punctul de vedere al cumpărătorului. Pe
latura aprovizionării, piaţa include numai vânzătorii care realizează produsul
relevant sau care îşi pot lesne modifica producţia spre a oferi produse de
substituire ori conexe”.
Astfel, noţiunea prezentată mai sus este deosebit de complexă, fiind
caracterizată prin două dimensiuni fundamentale: piaţa produsului (serviciului) şi
piaţa geografică, ambele aflate în strânsă conexiune.
După cum am mai menţionat, piaţa relevantă a produsului cuprinde toate
produsele care sunt interschimbabile sau substituibile de către consumatori.
Aparent simplă, această definiţie ridică, totuşi, câteva probleme. În primul
rând,trebuie identificaţi factorii care sunt luaţi în considerare în analiza pieţei
relevantea produsului.
Aceştia au fost prezentaţi în Anexa la Regulamentul nr. 3385/1994 al
Comunităţii Economice Europene (C.E.E.):
 gradul de similaritate fizică între produsele (serviciile) în cauză;
 diferenţele de preţ între două produse;
 costul schimbării între două produse ce pot fi concurente;
 preferinţele consumatorilor pentru un anumit tip/categorie de produs în
detrimentul altui tip/categorie de produs;
 clasificările similare sau diferite ale marii industrii.
În al doilea rând, un element important în stabilirea pieţei relevante a produsului
îl reprezintă structura produselor solicitate de consumatori.
Astfel, produsele care au aceeaşi structură fizică sunt substituibile între ele
(de ex: untul şi margarina) .
Dar în multe situaţii, consumatorii pot considera anumite produse
substituibile şi, deci, încadrate în aceeaşi piaţă relevantă, chiar dacă acestea diferă
în materialitatea lor.
CAPITOLUL II

18
 ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ȘI MĂSURI PENTRU
ÎMBUNĂTĂȚIREA MEDIULUI COMPETITIV

Într-o lume marcată de exacerbarea luptelor concurenţiale, stăpânirea

resurselor tehnologice a devenit o miză strategică majoră pentru întreprinderi.
Mondializarea pieţelor, interdependenţele tot mai strânse dintre actorii aflaţi
în joc modifică condiţiile concurenţei, forţând întreprinderile să transforme
fundamentele competitivităţii lor şi ale performanţelor lor economice. O bună parte
dintre entitățile economice trebuie să răspundă acestor sfidări şi să ofere bunuri şi
servicii concurenţiale, adaptând combinarea şi calitatea factorilor lor de producţie
la natura şi accelerarea schimbărilor. Altfel spus, creşterea competitivităţii
reprezintă pentru firme, ca de altfel şi pentru marile întreprinderi, un imperativ
categoric.

2.1 Elementele competitivității firmelor

Analiza microeconomică pune în relaţie factorii de influenţă a

competitivităţii unei întreprinderi cu ansamblul funcţiunilor sale, cu creşterea sa
(care se traduce prin cifra de afaceri, valoarea adăugată etc.) prin rentabilitatea,
finanţarea, gestiunea şi echilibrul său financiar.
La nivelul mediului extern al întreprinderii intervine acţiunea unor factori
ca: evoluţia pieţelor;
dezvoltarea concurenţei;
controlul macroeconomic etc.
Nu există în prezent un model teoretic care să exprime relaţia dintre aceste
variabile şi care să poată da o explicaţie a competitivităţii firmelor cel puţin din
cauza lipsei datelor statistice necesare24.
Câţiva factori – cheie par a explica mai bine competitivitatea firmelor:
 rolul proprietarului – manager sau al conducerii în general;
 capacitatea de obţinere şi de utilizare a informaţiei ştiinţifice şi tehnologice
corespunzătoare;
 calitatea organizării întreprinderii;
 investiţiile materiale bazate pe tehnologii corespunzătoare;
 flexibilitatea;
 orientarea strategică spre piaţă.
Evident că aceste variabile depinde ele însele de pieţele pe care evoluează
entitățile economice, de natura şi importanţa concurenţei actuale şi viitoare şi, în
sfârşit, de capacitatea sistemului economic de a crea informaţie economică şi
tehnologică şi de a o difuza.
24
Coordonator: Camelia Suzana Ilie, ”Mediul concurențial al afacerilor”, Editura Oscar Print, București, 2007, p.
32;

19
 a) Rolul esenţial al proprietarului - manager. Una dintre cele mai
importante caracteristici ale firmelor este centralizarea deciziei la nivelul
proprietarului – manager, care determină personalizarea acestui tip de
întreprindere.
Relaţiile care leagă managerul unei mari întreprinderi sau al unei societăţi
multinaţionale de întreprinderea (societatea) sa nu sunt de aceeaşi natură cu
relaţiile care se creează între proprietarul – manager al unei mici întreprinderi şi
aceasta din urmă25.
În cel de-al doilea caz, caracterul, aptitudinile, competenţele, atitudinile şi
comportamentul întreprinzătorului exercită o influenţă mult mai pregnantă,
decisivă chiar, asupra strategiei întreprinderii.
b) Capacitatea de a obţine şi de a utiliza informaţia ştiinţifică şi
tehnologic corespunzătoare26. Această capacitate se manifestă nu numai în
perioada de creare a unei noi întreprinderi, ci şi ulterior, pe tot parcursul
funcţionării sale. Obţinerea şi utilizarea eficientă a informaţiei ştiinţifice şi
tehnologice stau la baza creării firmelor inovatoare.
Un studiu realizat de Agenţia pentru Crearea de Întreprinderi din Franţa
asupra unui eşantion de 300 de întreprinzători a avut ca scop creionarea
„portretului – robot” al creatorilor de întreprinderi inovatoare care au cunoscut o
creştere importantă în cursul primilor 2-3 ani de activitate, pornind de la un număr
de angajaţi mai mic decât zece. Concluziile studiului au fost următoarele:
 90% dintre întreprinzători sunt bărbaţi şi doar 10% sunt femei;
 60% dintre întreprinzători au vârsta cuprinsă între 30 şi 45 de ani;
 toţi întreprinzătorii au studii superioare şi au o experienţă de cel puţin 10 ani
în industrie sau informatică.
Portretul rezultat infirmă percepţia generală conform căreia creatorii de
întreprinderi inovatoare sunt mai ales tinerii studenţi sau proaspeţi absolvenţi. De
asemenea, studiul permite efectuarea unei comparaţii cu unul anterior, realizat tot
de APCE în 1994, privind creatorii de întreprinderi, indiferent de tipul acestora.
Conform acestuia, afacerile noi sunt demarate în proporţie de 70% de
bărbaţi, doar 30% dintre creatori au studii superioare şi doar 15% dintre creatori au
experienţă de conducere. Monitorizarea tehnologică a mediului extern, asociată cu
cea comercială şi concurenţială, trebuie realizată permanent, fie într-o manieră
implicită şi / sau sporadică, fie într-una explicită şi organizată.
Monitorizarea permite întreprinzătorului să cunoască noile tehnologii care s-
ar putea dovedi utile pentru întreprinderea sa, în vederea menţinerii sau creşterii
capacităţii sale concurenţiale, atât prin inovările de produs, cât şi prin cele de
gestiune şi de distribuţie27.
În acelaşi timp, monitorizarea permite întreprinzătorului să urmărească
evoluţia pieţelor şi a concurenţei.
Monitorizarea tehnologică se bazează pe o căutare orientată a informaţiei
externe, care funcţionează cel mai adesea, într-un mod iterativ.
25
Ibidem, p. 35;
26
Ibidem, p. 37;
27
Ibidem, p. 40;

20
 Ea presupune o anumită capacitate de cercetare – dezvoltare (or, majoritatea
firmelor nu dispun de colective de cercetare) pentru a înţelege, interpreta şi utiliza
informaţia primită.
Această monitorizare se bazează în primul rând pe o atitudine receptivă a
întreprinzătorului şi a echipei sale faţă de schimbare, dar şi pe un demers activ de
acces la sursele de informaţii.
Este un proces de informare care poate fi mai mult sau mai puţin regulat,
sistematic şi prospectiv şi care implică selecţia, analiza, sinteza informaţiilor şi, în
sfârşit, comunicarea rezultatelor obţinute decidenţilor în vederea unei acţiuni
imediate sau a adoptării unei strategii pe termen lung. Se ştiu relativ puţine lucruri
despre organizarea procesului de monitorizare în funcţie de diferitele tipuri de
firmel şi de piaţă. Studiile întreprinse în Franţa şi Canada au arătat că
monitorizarea este prezentă cu precădere în firmele inovatoare şi dinamice.
c) Calitatea organizării umane în entități economice. Mutaţiile care au loc
în tehnologia informaţiei şi a producţiei au repercusiuni asupra naturii mâinii de
lucru prin implicarea sa în schimbările care afectează întreprinderea, prin
capacitatea sa de a „fertiliza” tehnologiile introduse şi de a se integra în noile
forme de organizare care leagă noile tehnologii de cele vechi28.
Posibilitatea de a dispune de forţă de muncă pregătită în mod corespunzător
reprezintă adesea o constrângere severă pentru un mare număr de firme din ţările
cu economie de piaţă, aşa cum a reieşit din numeroasele anchete realizate în
Uniunea Europeană.
Utilizarea tehnologiilor moderne nu se poate combina cu modalităţi
învechite de gestiune a personalului. O condiţie absolut necesară pentru succesul
introducerii noilor tehnologii în întreprindere, în termeni de rentabilitate şi de
productivitate, priveşte mai întâi implicarea personalului în schimbarea
tehnologică, ce face apel la participarea şi la competenţa sa.
O serie de anchete realizate în Japonia au arătat că implicarea personalului în
conceperea şi organizarea unor sisteme de ateliere flexibile a determinat
înregistrarea unor performanţe superioare celor din alte ţări.
O altă condiţie este legată de organizarea sarcinilor şi de modificarea
conţinutului fişelor postului29.
Creşterea productivităţii şi a rentabilităţii nu se poate realiza în condiţiile
unei definiri înguste a sarcinilor personalului, care antrenează inevitabil lipsa
capacităţii de iniţiativă şi de motivare.
Realizarea demonstrează însă că ponderea elementelor informale şi a celor
moral – spirituale în motivarea salariaţilor se reduce în principal ca urmare a
schimbărilor din sistemul comportamental – valoric al societăţii. Restrângerea
sferei afective din cadrul grupurilor de muncă are loc concomitent cu ascensiunea
elementelor de interes material şi profesional.

28
Doval E., ”Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Fundației România de Mâine, București, 2003,
reeditare 2008, p. 18;
29
Ibidem, p. 24;

21
 d) Investiţia materială. Investirea în echipamente bazate pe noi tehnologii
de gestiune şi de producţie trebuie să permită o îmbunătăţire a productivităţii
întreprinderii, prin diminuarea costurilor medii de producţie.
Cu toate acestea, o serie de autori afirmă că, în cazul entităților economice,
excelenţa tehnologică nu este necesară pentru a câştiga o poziţie concurenţială
puternică.
Nu este sigur că avantajul competitiv al întreprinderii se bazează pe
stăpânirea acestor tehnologii30; el s-ar putea baza pe alte tipuri de savoir – faire. O
serie de firme au dat faliment chiar din cauza introducerii unei tehnologii
nestăpânite în mod corespunzător.
Analiza acestui argument se poate face pornind de la condiţiile prealabile ale
competitivităţii. Aceasta necesită o raţionalizare care nu se poate disocia de o
organizare corespunzătoare a întreprinderii şi de o gestiune eficace a personalului.
În acelaşi timp, este adevărat că modernizarea firmelor, legată în mod
esenţial de noile echipamente bazate pe tehnologii avansate, nu este o condiţie
suficientă de îmbunătăţire a competitivităţii lor.
Îmbunătăţirea accesului firmelor la echipamente tehnologice avansate, poate
favoriza dezvoltarea unei oferte importante şi diversificate a produselor. De
asemenea, prezenţa unei baze solide de furnizori competitivi reprezintă un factor
de îmbunătăţire a competitivităţii firmelor.
e) Flexibilitatea firmelor. Datorită dimensiunii lor, care le conferă o
anumită putere de orientare, marile întreprinderi pot fi avangarda tehnologiei.
Flexibilitatea permite firmelor mici să compenseze avantajele marilor
întreprinderi în ceea ce priveşte economiile de scară şi mijloacele tehnice şi
financiare de care dispun.
Flexibilitatea firmelor rezidă în capacitatea lor de a sesiza oportunităţile pe
care le oferă piaţa şi de a se adapta rapid schimbărilor cererii31.
Flexibilitatea poate fi pusă în evidenţă prin diferite modalităţi. Una dintre ele
constă în măsurarea flexibilităţii prin variaţia vânzărilor întreprinderii în funcţie de
dimensiunea sa şi de evoluţia vânzărilor din ramura sa de activitate. Comparativ cu
marile întreprinderi, firmele mici sunt favorizate de o specializare mai redusă a
factorilor e producţie şi de o centralizare a gestiunii.
Flexibilitatea firmelor mici depinde, la rândul ei, de dinamismul
întreprinzătorului32, de capacitatea sa de a sesiza şi de a evalua informaţia
ştiinţifică, tehnologică şi economică disponibilă, de posibilităţile sale de a recurge
la noile tehnologii de gestiune şi de producţie şi, pe ansamblu, de capacitatea sa
inovatoare.
f) Orientarea strategică de piaţă. În comparaţie cu alegerea strategiei, cu
mărimea firmei sau cu caracteristicile industriei în care firma îşi desfăşoară
activitatea, orientarea spre piaţă are cea mai puternică influenţă asupra
competitivităţii.

30
Ibidem, p. 33;
31
Ionescu I, Ionașcu V, Popescu M, ”Economia întreprinderii de turism și comerț”, Editura Uranus, București,
2002, p. 68;
32
Ibidem, p. 71;

22
 Elementele care influenţează orientarea spre piaţă a unei întreprinderi sunt:
 răspunsul rapid la orice semnal negativ venit din partea clienţilor;
 crearea şi implementarea de strategii bazate pe crearea de valoare pentru
clienţi;
 răspunsul imediat la provocările concurenţei;
 detectarea rapidă a schimbărilor survenite în preferinţele consumatorilor.
Rezultatele cercetărilor indică rolul crucial al orientării spre piaţă în
implementarea unor strategii de creştere sau de diferenţiere, comparativ cu
strategia costurilor scăzute.
Legăturile dintre competitivitate şi orientarea strategică de piaţă sunt mult
mai puternice în firmele mici.
Specialiştii în marketing au acreditat de multă vreme ideea că firmele ar
trebui să îmbrăţişeze filozofia conceptului de marketing, în virtutea căreia deciziile
firmei trebuie să aibă la bază nevoile consumatorilor.
Cercetătorii în marketing sugerează faptul că firmele care adoptă filozofia de
marketing şi o convertesc în acţiune ar trebui să înregistreze performanţe
superioare.
În ultimele două decenii, globalizarea competiţiei şi sofisticarea preferinţelor
consumatorilor au dus la intensificarea concurenţei şi, implicit, la înăsprirea
mediului de afaceri.
Acest nou mediu de afaceri a împins nu numai specialiştii, dar şi unele firme
mici şi mijlocii din ţările cu economie de piaţă să redescopere şi să adopte
conceptul de marketing

2.2 Strategii de competitivitate specifice firmelor

Varietatea strategiilor ce pot fi aplicate în firme este determinată şi de

eterogenitatea acestora33. Mediul intern al firmelor este complex, iar pieţele pe care
evoluează acestea au puţine elemente de convergenţă. Astfel, unele firme produc
bunuri de înaltă tehnologie pe care le desfac pe nişe foarte înguste de piaţă şi pe
care le însoţesc eventual de servicii.
Alte firme se adresează în mod selectiv unei clientele căreia îi furnizează
produse ce răspund unor nevoi specifice, recurgând la o tehnologie special
dezvoltată.
În sfârşit, alte firme produc „just-in-time”, în legătură strânsă de obicei cu o
mare întreprindere faţă de care sunt subcontractante de specialitate sau chiar de
„inteligenţă”.
Astfel, se dezvoltă un parteneriat cu marile întreprinderi, în forme de
integrare verticală sau în sisteme localizate de producţie sau regiuni industriale.
În aceste situaţii diferite, competitivitatea firmelor este determinată de
33
Afrodita Iorgulescu, ”Planificarea afacerii - Ghid de start”, Editura All, București 2006, p. 18;

23
costurile concurenţiale obţinute prin utilizarea echipamentelor tehnologice
avansate. Ea poate de asemenea să rezulte dintr-o diferenţiere calitativă a
produselor. Firmele utilizează şi alte mijloace pentru a deţine costuri unitare
competitive:
 utilizarea intensivă a personalului pentru a compensa printr-o productivitate
crescută a muncii absenţa echipamentelor;
 recursul la inovaţii spontane pentru a îmbunătăţi randamentul acestor
echipamente;
 acorduri speciale încheiate cu cumpărătorii sau cu întreprinderile mari
pentru care sunt subcontractante;
 utilizarea muncii la negru. Eterogenitatea firmelor, diversitatea şi
complexitatea situaţiilor lor creează, la prima vedere, dificultăţi în analiza
strategiilor lor. Desigur că, utilizând o bază de observaţii empirice diverse,
precum şi rezultatele unor cercetări, se poate discerne un anumit număr de
tipuri de strategii de competitivitate în funcţie de mediul extern şi de
comportamentul managerilor.
Strategiile de competitivitate ale firmelor nu evoluează neapărat într-un
singur sens (de la „reactive” la „active” şi la „proactive”). Există întreprinderi care,
după o perioadă în care au aplicat strategii proactive, se repliază pe poziţii reactive.
Oricare strategie aplicată poate fi eficientă cu condiţia să păstreze
flexibilitatea firmelor şi să fie fondată pe competenţele lor distinctive şi pe
avantajul competitiv.
Or, proprietarul – manager, a cărui decizie strategică se află în centrul vieţii
întreprinderii, nu are întotdeauna o viziune foarte clară asupra datelor problemei.
Natura şi calitatea informaţiei, în general, şi a celei ştiinţifice şi tehnologice, în
special, reprezintă o miză crucială pentru firme.

2.2.1 Strategii ofensive pentru obținerea avantajului concurențial

În timp, mărimea avantajului concurenţial variază de-a lungul a trei stadii 34:
ridicarea iniţială, culegerea beneficiilor şi erodarea, cu durate diferite, în funcţie de
tipul sectorului în „ridicarea iniţială”, firma obţine un avantaj concurenţial asupra
rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un
timp scurt (sectorul serviciilor) sau pot necesita un efort susţinut (sectoarele
intensive în capital, cu tehnologii sofisticate) de lărgire a capacităţilor de producţie
şi de atragere a clienţilor.
Cu cât ridicarea este mai rapidă, cu atât şansele de succes sporesc, deoarece
rivalii au la dispoziţie mai puţin timp pentru a repera mişcarea ofensivă şi a pregăti
un răspuns.

34
Ciobanu, I., Ciulu Ruxandra, ”Strategiile competitive ale firmei”, Editura Polirom, 2005, Iaşi, p. 19;

24
 Perioada de „culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacţie al
competitorilor. În acest stadiu, firma îşi recuperează investiţiile iniţiale şi câştigă
profituri peste medie; în cazul unor contraofensive minore, firma trebuie să-şi
susţină avantajul prin noi mişcări ofensive, cât mai spontane. În „erodare”, rivalii
contraatacă susţinut, iar avantajul firmei scade.
Orice avantaj concurenţial este, în final, diminuat de acţiunile unui
competitor mai bun sau care dispune de resurse mai bune35. Din acest motiv, pentru
a susţine avantajul iniţial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să
pregătească deja baza de lansare a unei oferte secundare, iniţiind astfel un nou
ciclu ofensiv.
Această curbă ia diferite forme, în funcţie de mărimea avantajului obţinut şi
rezistenţa sa la atacurile rivalilor. În industria farmaceutică, de exemplu, brevetarea
unui noi medicament asigură un avantaj important şi uşor aplicabil, dar o bună
parte din beneficiile obţinute sunt redirecţionate spre noi eforturi de cercetare,
foarte costisitoare. În schimb, în industria aparatelor electrocasnice, întotdeauna un
design inovativ poate fi preluat rapid de către concurenţi; dezvoltarea unui nou
model necesită însă mai puţine investiţii.
Strategiile ofensive sunt, în principal, de şase tipuri36:
1. atacul în punctele tari;
2. atacul în punctele slabe;
3. ofensiva globală;
4. saltul pe noi segmente;
5. ofensiva de gherilă;
6. lovitura de anticipare.
1. Atacul în punctele tari se bazează pe ciocnirea concurenţilor: model
contra model, preţ contra preţ, tactică de promovare contra tactică de promovare.
Se urmăreşte îndeosebi confruntarea cu rivali mai puţin puternici în punctele lor
forte, depăşirea lor decisivă şi câştigarea unei părţi de piaţă suplimentare, care să-i
asigure atacantului o anumită marjă de control.
2. Atacul în punctele slabe are mai multe şanse de reuşită, deoarece
slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată.
Principalele zone de atac sunt37:
 regiunile geografice unde adversarul deţine o parte mică de piaţă şi / sau
depune un efort competitiv mai redus;
 segmentele de consumatori pe care rivalul le neglijează sau este slab dotat
pentru a le servi;
 situaţiile în care concurenţii au deficienţe de calitate sau performanţă şi
există posibilitatea atragerii clienţilor săi preocupaţi de performanţă spre
produsele mai bune calitativ oferite de atacant;
 situaţiile în care rivalii nu au furnizat servicii post – vânzare adecvate,
facilitând îndreptarea clienţilor nesatisfăcuţi spre cel orientat spre servicii
corespunzătoare;
35
Ibidem, p. 22;
36
Ibidem, p. 29;
37
Ibidem, p. 38;

25
  cazurile când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă
prezenţă de marketing;
 golurile din gama de produse a competitorului, care pot fi transformate de
challenger în noi şi puternice segmente de piaţă;
 existenţa unor nevoi specifice ale consumatorilor, neidentificate de lider.
3. Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea
şi detronarea rivalului, pentru a-i distrage atenţia în mai multe direcţii şi a-l forţa
să-şi risipească resursele de apărare.
Şansele de reuşită depinde de resursele financiare ale challengerului, care
trebuie să fie suficiente pentru a depăşi cheltuielile contraatacatorului o perioadă
îndelungată de timp; challengerul îşi „cumpără” poziţia de lider şi avantajul
concurenţial.
4. Saltul spre noi segmente evită atacul direct al poziţiilor adversarului şi
ţinteşte ocuparea de noi terenuri disponibile. Iniţiatorul se extinde primul pe noi
pieţe geografice, creează noi segmente prin introducerea unor produse cu însuşiri
diferite şi performanţe superioare, pentru a satisface mai bine nevoile
consumatorului, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluţiona produsele şi
procedeele de producţie. Scopul acestei strategii constă în câştigarea avantajului
primei mutări într-un domeniul neexplorat şi în atragerea forţată a rivalilor într-o
cursă continuă. Un salt de succes schimbă regulile jocului concurenţial în favoarea
agresorului.
5. Ofensiva de gherilă se potriveşte cel mai bine firmelor mici, care nu
dispun nici de resursele şi nici de vizibilitatea pe piaţă necesare pentru o
confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei strategii este „loveşte şi
fugi” – se atacă în acele locuri sau momente care favorizează firma aflată în
dezavantaj.
Opţiunile pentru proiectarea unei ofensive de gherilă sunt:
a) focalizarea pe un segment îngust, bine definit şi slab apărat de concurenţi;
b) atacul fronturilor extinse, pe care resursele rivalilor sunt dispersate, prin:
- atragerea consumatorilor din zonele geografice slab populate;
- mărirea frecvenţei livrărilor când rivalii rămân în urmă;
- îmbunătăţirea calităţii când concurenţii au probleme cu controlul
calităţii;
- concentrarea pe serviciile post
- vânzare atunci când consumatorii sunt invadaţi de multitudinea
modelelor şi trăsăturilor opţionale oferite de adversar.
c) raidurile de mici proporţii, dispersate şi la întâmplare asupra liderilor şi
tacticilor de hărţuire prin38:
- reduceri selective de preţuri;
- intensificarea bruscă a activităţii promoţionale;
- intentarea de acţiuni de urmărire legală sub acuzaţii de nerespectare
a legii concurenţei, de nerespectare a brevetelor şi de reclamă mincinoasă.

38
Cruceru, Ana Francisca, ”Marketing – Strategii concurenţiale”, Editura Universitară, Bucureşti, 2006, p. 28;

26
 6. Lovitura de anticipare impune o primă mutare a atacantului şi obţinerea
din start a unei poziţii avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt
interesaţi să o obţină. Această strategie se realizează în mai multe moduri:
a. extinderea capacităţii de producţie înaintea unei creşteri efective a cererii
pe piaţă; concurenţii vor fi obligaţi să-şi mărească propria capacitate din cauza
riscului de supracapacitate şi a pierderilor generate de fabricile subutilizate. Pe
măsură ce piaţa creşte, anticipatorul acaparează o parte tot mai mare pe seama
capacităţii insuficiente de producţie a rivalilor; înlănţuirea celor mai buni sau mai
multor furnizori de materii prime şi piese componente prin contracte pe termen
lung sau integrare verticală în amonte. Rivalii rămaşi se vor lupta între ei pentru
atragerea furnizorilor rămaşi disponibili;
b. asigurarea celor mai bune localizări geografice (într-un nou centru
comercial, în apropierea surselor de materii prime sau pieţei – ţintă etc.) şi
conservarea avantajului obţinut;
c. atragerea clienţilor de prestigiu;
d. stabilirea unei imagini „psihologice” şi poziţionarea acesteia în mintea
consumatorului ca unică, incitantă şi greu de imitat;
e. asigurarea accesului exclusiv sau a dominaţiei celor mai buni distribuitori
din zonă. Pentru a reuşi performant, lovitura de anticipare trebuie neapărat să
anihileze tentativele de imitare sau copiere. Firma trebuie doar să cucerească o
poziţie de prim rang, mai uşor de apărat, care îi asigură un anumit control asupra
regulilor jocului concurenţial din sectorul respectiv. Firmele care adoptă o strategie
ofensivă îşi concentrează atacurile asupra a trei tipuri de rivali: lideri, concurenţi
obişnuiţi şi firme mici şi regionale. Atacarea liderilor implică cele mai mari riscuri,
însă beneficiul potenţial este, de asemenea, foarte mare; este indicată în special
când liderul nu se impune pe piaţă ca un „lider adevărat”.
Semnele vulnerabilităţii sale includ lipsa de satisfacţie a clienţilor,
profitabilitate scăzută, dedicarea emoţională faţă de o tehnologie pe care a lansat-o
şi lipsa de putere reală bazată fie pe avantajul de cost, fie pe diferenţiere39.
Challengerul obţine succese atunci când îşi revizuieşte lanţul costurilor sau
introduce prin inovaţie un nou avantaj concurenţial de cost sau diferenţiere. Deşi
atacarea liderilor nu ţinteşte neapărat detronarea acestora prin înlocuirea cu
challengerul, agresorul îşi consolidează poziţia cucerind o parte importantă de
piaţă.
Atacarea concurenţilor obişnuiţi în punctele lor vulnerabile presupune un
risc redus40, nu necesită resurse importante, iar challengerul poate ataca frontal. În
final, atacarea firmelor mici locale şi regionale care nu îşi deservesc în mod
corespunzător consumatorii constă în atragerea clienţilor spre o gamă de produse
superioare calitativ.
Domeniile specifice ale avantajului concurenţial pe care se fundamentează
strategiile ofensive includ:
 dezvoltarea unui nou design al produsului;

39
Dinu, E., ”Strategia firmei – Teorie şi practică”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 57;
40
Ibidem, p. 59;

27
  modificarea operaţiunilor de producţie pentru a reduce costurile sau a
accentua diferenţierea;
 dezvoltarea trăsăturilor produsului care oferă cumpărătorilor o performanţă
superioară;
 acordarea unui sprijin post – vânzare mai sensibil şi mai personalizat;
 escaladarea prin marketing a unei industrii reticente faţă de reclame şi
publicitate;
 deschiderea unui nou tip de canal de distribuţie;
 depăşirea angrosiştilor şi vânzarea directă către consumatorul final.
O strategie ofensivă trebuie corelată cu abilităţile interne ale firmei, care
constau fie în trăsături41 – cheie (reducerea costurilor, serviciul la consumator,
expertiza tehnică), fie în aptitudini funcţionale puternice (ingineria şi proiectarea
produsului, expertiza în manufacturare, reclamă şi publicitate).
Majoritatea strategiilor ofensive implică analiza avantajelor şi dezavantajelor
efectuării „primei mutări”. Atitudinea de pionierat este avantajoasă atunci când:
 ajută la stabilirea imaginii şi reputaţiei firmei în rândul consumatorilor;
 poate genera reduceri de costuri printr-o fidelizare timpurie a furnizorilor,
distribuitorilor sau faţă de încorporarea noilor tehnologii;
 loialitatea cumpărătorilor este ridicată şi firma obţine beneficii pe termen
lung dacă reuşeşte să determine clienţii să „încerce” produsele;
 acţiunea anticipată a firmei poate îngreuna sau descuraja imitarea sa de către
competitori.
Uneori, înţelepciunea proverbului „aşteaptă şi vezi” poate evita riscurile
aferente acestui pionierat.
Dacă cheltuielile de penetrare a unei pieţe sunt ridicate, dar loialitatea
consumatorilor este redusă, efortul financiar al firmei produce doar rezultatele pe
termen scurt. Atunci când schimbarea tehnologică este foarte rapidă, avantajul
concurenţial este de scurtă durată, datorită intrării succesive a rivalilor.
De asemenea, dacă evoluţia abilităţilor şi a know-how-ului este atât de
accelerată încât marja obţinută în timpul „ridicării iniţiale” 42 este imediat anihilată
de cei mai recent sosiţi, graba primei mutări se poate dovedi extrem de costisitoare.
Prin estimarea corectă a aşteptărilor momentului potrivit de atac, firma poate evita
aceste riscuri şi se poate decide fie pentru agresivitate, fie pentru prudenţă.

2.2.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenţial

Scopul utilizării strategiilor defensive constă în reducerea riscului ca firma

să fie atacată , diminuarea intensităţii eventualelor ofensive şi influenţarea opţiunii
challengerilor spre strategii mai puţin ameninţătoare.
41
Ibidem, p. 68;
42
Ibidem, p. 71;

28
 O strategie defensivă nu accentuează avantajele concurenţiale ale firmei, dar
îi consolidează poziţia competitivă43. Mare parte dintre opţiunile strategice se
focalizează pe blocarea posibilelor acţiuni ofensive ale challengerilor:
 lărgirea liniilor de produse pentru a domina nişele vacante sau potenţiale;
 introducerea de modele şi game de produse cu caracteristici similare
produselor rivale actuale sau în dezvoltare, şi menţinerea unor preţuri sub
nivelul concurenţei;
 semnarea unor contracte de exclusivitate cu dealerii şi distribuitorii şi
acordarea de reduceri substanţiale la achiziţiile de volum mare, pentru ca
aceştia să nu dorească să lucreze, chiar şi experimental, cu rivalii firmei;
 instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea
produsului firmei;
 împiedicarea sau întârzierea atragerii propriilor clienţi de instrumentele
promoţionale aplicate de rivali prin practicarea de preţuri speciale pentru
cumpărătorii care se gândesc să încerce alte produse, cupoane şi mostre
gratuite, difuzarea controlată de informaţii despre modificări de preţ sau
introducerea de noi produse;
 reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb şi extinderea garanţiilor;
 protejarea know – how – ului propriu încorporat în produse, tehnologii de
fabricaţie şi în alte verigi ale lanţului costului;
 semnarea de contracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a
bloca accesul rivalilor agresivi şi evitarea celor care menţin relaţii strânse cu
concurenţii;
 antrenarea într-o competiţie regulată cu produsele şi practicile concurenţilor
direcţi.
O apărare de succes trebuie nu doar să apere poziţia competitivă actuală a
firmei, ci să o şi adapteze permanent condiţiilor schimbătoare din industria
respectivă. Strategia defensivă este predominant reactivă, însă trebuie să fie
sensibilă la mutaţiile rivalilor.
Firma devine o ţintă mobilă. Ocazional, această flexibilitate presupune
contraatacul anticipat, printr-o „primă mutare” a apărătorului. Ţinta mobilă atacă
prima, în scopuri de apărare.
Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin
ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecţionarea acesteia spre domeniile în care
firma este mai bine protejată.
Eventualele represalii trebuie semnalizate potenţialilor atacatori:
 se face publică hotărârea firmei de a conserv partea de piaţă actuală;
 se anunţă public planurile de construcţie a unei noi capacităţi de producţie,
pentru a ţine pasul cu creşterea prognozată a pieţei sau chiar pentru a o
anticipa;

43
Popescu, Delia, ”Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p.
67;

29
  difuzarea de zvonuri despre o nouă generaţie de produse, o inovaţie
importantă în procesul de fabricaţie sau despre introducerea unui nou model
de marcă. Ele sporesc riscurile ofensivei şi întârzie atacul;
 firma se dedică în mod public unei politici concurenţiale în strânsă corelaţie
cu preţurile şi serviciile oferite de competitori. Deviza sa centrală devine
„nimeni nu vinde mai mult, mai bun sau mai ieftin”;
 firma menţine o „provizie de război”, concretizată în bani lichizi active
imediat lichidabile;
 firma contraatacă ocazional, dar foarte puternic, concurenţii slabi pentru a
crea imaginea unui apărător îndârjit.
O altă modalitate de a evita ofensiva rivalilor, mai ales în cazul atacului în
punctele tari, este menţinerea profitabilităţii liderului la un nivel moderat 44.
Challengerii şi cei nou – intraţi sunt mai puţin tentaţi dacă observă direct
„câştigurile” generate de dominarea sectorului respectiv.
Apărătorul poate să evite atacurile prin renunţarea deliberată la o parte din
profiturile pe termen scurt şi prin folosirea unor tehnici contabile care maschează
adevăratele beneficii.
Experienţa a demonstrat că eşecul multor acţiuni strategice este mai frecvent
decât reuşita lor. Cele mai multe greşeli strategice sunt rezultatul disperării, al unei
slabe analize a concurenţei şi a sectorului sau al unor raţionamente eronate:
 imitarea mişcărilor liderilor sau a competitorilor de succes atunci când piaţa
este saturată cu produse copiate şi concurenţi similari;
 sporirea cheltuielilor de marketing şi de promovare a vânzărilor, pentru a
evita dificultăţile de calitate şi performanţă;
 stabilirea mai multor poziţii slabe pe piaţă în locul câtorva puternice;
 utilizarea datoriilor pentru finanţarea investiţiilor de reducere a costurilor,
materializate în noi unităţi de producţie;
 orientarea eforturilor de cercetare către produsele slabe, în locul celor tari;
 atacarea frontală a liderilor pieţei fără a dispune de un avantaj concurenţial
corespunzător sau de rezerve financiare adecvate;
 provocarea adversarilor la un costisitor război al preţurilor, care nu modifică
substanţial partea de piaţă, ci generează doar o sporire a vânzărilor fără
marjă de profit;
 iniţierea de reduceri de preţ fără un avantaj anterior de cost;
 urmărirea segmentelor superioare de piaţă în lipsa unei reputaţii (marca,
prestigiul, pentru a atrage consumatorii de lux;
 aplicarea de îmbunătăţiri cosmetice produsului în speranţa că acestea vor
substitui adevărata inovaţie şi-i vor aduce consumatorului un spor de
valoare.

2.3 Măsuri pentru îmbunătățirea mediului competitiv

44
Ibidem, p. 68;

30
 Susţinerea investiţiilor productive şi pregătirea întreprinderilor
româneşti pentru concurenţa pe piaţa internă europeană45
Pentru dezvoltarea întreprinderilor este necesară susţinerea achizitionării de
utilaje și tehnologii noi care să le permită să-şi adapteze producţia la cerinţele
pieţei unice europene. Aceste echipamente vor fi eficiente energetic, contribuind la
reducerea intensităţii consumului de energie din economia românească.
În condițiile concurenței acerbe din cadrul pieţei interne a UE, și a gradului
înalt de sofisticare al consumatorilor, firmele românești vor trebui să
îmbunătățească produsele care se introduc pe piaţă și să certifice performanța
acestora, asigurând un grad sporit de securitate şi protecţie a consumatorului.
Aplicarea pe scară largă a standardelor voluntare europene şi internaţionale
reprezintă o bună practică deja uzuală pe piețele dezvoltate. Certificarea de mediu
și de calitate nu reprezintă altceva decât o investiție ce asigură acceptarea
produselor românești în spațiul european şi accesul la piaţa internă. În mod
evident, existența unei infrastructuri de certificare adecvată este o condiție critică
pentru eliminarea oricăror bariere în procesul de certificare.
Dezvoltarea accesului la finanţare al întreprinderilor
Noile întreprinderi au o importanță crucială în creșterea competitivității.
Ideile inovatoare, produsele și serviciile noi, modelele noi de afaceri sunt de
cele mai multe ori testate prin start-up-uri. Riscul sensibil ridicat al unor astfel de
întreprinderi face prohibitiv costul unei finanțări tipice prin îndatorare.
Coroborat cu absența unei verificări anterioare a fezabilității produsului /
ideii noi ca producător de cash-flow, și accesul la piața capitalurilor proprii este
drastic limitat. Încurajarea capitalului de risc este o alternativă optimă de susținere
a acțiunii private, intervenția statului fiind o garanţie necesară în condițiile actualei
dezvoltări a acestui segment al pieței financiare. Soluţiile în aceste cazuri pot fi
oferite de o combinaţie fericită între participarea capitalului public şi a celui privat.

Crearea unui mediu favorabil finanțării afacerilor, în condiții de piață

financiară competitivă, este un salt calitativ și cantitativ față de abordările
anterioare, bazate preponderent pe sprijin investiţional direct. Finanțarea în condiții
comerciale implică o mai bună supraveghere din partea finanțatorilor, care aduc
astfel un plus de expertiză și validare a procesului de “selecție” a companiilor sau
modelelor de afaceri competitive. Intervenții sunt necesare pentru anumite
categorii de firme, care sunt dezavantajate de experiența insuficientă pentru
obținerea finanțării și de criteriile de performanță impuse de către instituțiile
financiare.

Dezvoltarea infrastructurii de afaceri şi a serviciilor de consultanţă

pentru afaceri46

45
Popescu, Delia, ”Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 66;
46
Ibidem, p. 70;

31
 Un factor important în consolidarea întreprinderilor existente dar şi în
susţinerea start-up-urilor îl constituie dezvoltarea unei infrastructuri de afaceri
adecvate, prin instrumente specifice soft şi hard, armonizate cu nevoile entităților
economice, prin care acestea să beneficieze de avantajele managementului
corporativ, de surse de finanţare adecvate şi garanţii asociate, de avantajele tehnice
ale serviciilor societăţii informaţionale si de cooperarea activă cu mediul
universitar şi de cercetare pentru exploatarea cunoştinţelor ştiinţifice şi
valorificarea potenţialului creativ propriu.
Incubatoarele au efecte benefice atat asupra dezvoltării de noi firme
competitive, cat și asupra fructificării potențialului de inovare la nivelul firmei
pregătindu-le pe acestea pentru competiţia pe piaţă.
Dezvoltarea centrelor de afaceri reprezintă un alt factor de susţinere a
întreprinderilor, prin faptul că măreşte accesul acestora la servicii de consultanţă,
precum şi la alte tipuri de servicii suport specializate cu valoare adăugată înaltă.
Clusterele sunt aglomerări economice competitive formate în mod spontan
într-un spațiu geografic bine determinat47.
Procesul de concentrare, atât de orizontală cât și pe verticală, duce la
obținerea unor avantaje competitive importante (ex: logistică, promovarea de mărci
la nivel internațional etc.) Deși clusterizarea firmelor se face natural, România
poate încuraja dezvoltarea clusterelor emergente prin susținerea eforturilor pe care
un grup de firme îl poate face pentru a fructifica la maxim potențialul concentrării
economice.
Creşterea accesului pe pieţe externe şi sprijinirea eforturilor de
internaţionalizare ale întreprinderilor48
În mod tradiţional, internaţionalizarea este privită ca o cale de a creşte cifra
de afaceri a întreprinderilor individuale. Exportul, calea tradiţională de
internaţionalizare, este încă important, dar în ultima decadă devine din ce în ce mai
evidentă legătura crucială între procesul de internaţionalizare şi competitivitate49.
Firme de succes pe plan autohton, nu reuşesc să obţină performanţe şi pe
pieţele externe. Este clar că firmele încearcă să îşi internaţionalizeze activitatea în
special prin exporturi, şi mai puţin prin investiţii străine directe, tocmai pentru a
minimiza riscul asociat.
Pentru România este important în stadiul curent de dezvoltare să existe cel
puţin o expansiune a iniţiativelor de export din partea firmelor. În plus, pentru
pregătirea următoarei faze de dezvoltare competitivă, vor fi avute deja în vedere
acţiunile firmelor de internaţionalizare prin investiţii, delocalizare şi extinderea
reţelelor naţionale.

2.4 Piața relevantă – locul de manifestare a concurenței

47
În abordarea Marshall-Porter;
48
Popescu, Delia, ”Competitivitatea întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 78;
49
Comisia Europeană, ’Internaţionalizarea IMM’, Observatory of European SMEs, Nr. 4, 2003;

32
 Piața relevantă reprezintă piața pe care se desfășoară concurența și este
utilizată pentru identificarea produselor și a agenților economici ce se află în
concurența directă în afaceri.
Ea permite stabilirea cadrului în interiorul căruia Comisia aplică principiile
politicii de concurență.
Principalul scop al definirii pieței este identificarea, într-un mod sistematic,
a constrângerilor concurențiale cu care se confruntă întreprinderile implicate.
Definirea pieței permite, între altele, calcularea cotelor de piață ale
întreprinderilor active pe piața relevantă, care aduc informații utile privind puterea
de piață, în vederea evaluării unei poziții dominante.
Piața relevantă este delimitată atât la nivelul produselor, cât și în
dimensiunea sa geografică. În general, piața relevantă a produsului cuprinde toate
produsele și / sau serviciile pe care consumatorul le consideră intersanjabile sau
substituibile, în funcție de caracteristicile produsului, de prețurile și de utilizarea
preconizată a acestuia.
Este necesar să fie avute în vedere și produsele și / sau serviciile care ar
putea să fie comercializate cu ușurință de către alți producători, fără costuri de
reorientare importante, ori de către concurenți potențiali, la un cost rezonabil și
într-un interval de timp limitat. Piața geografică relevantă cuprinde teritoriul pe
care întreprinderile respective sunt angajate în oferta și cererea de produse și
servicii, pe care condițiile de concurență sunt suficient de omogene și care poate fi
distins de zonele geografice învecinate, întrucât condițiile de concurență diferă,
într- un mod apreciabil, în acele zone.

CAPITOLUL III

33
 STUDIU DE CAZ PRIVIND CERCETAREA ŞI ANALIZA PIEŢEI ŢINTĂ ŞI
MEDIULUI CONCURENŢIAL A S.C. SPUMOTIM S.A. PENTRU PRODUSUL SPUMĂ
POLIURETANICĂ FLEXIBILĂ

3.1 ASPECTE GENERALE

Societatea comercială SPUMOTIM S. A. Timişoara, a fost înfiinţată în baza

Hotărârii Guvernului nr. 1272/1990. Este înregistratã la Registrul Comerţului sub
nr. J35/19 din 31.01.1991 vol. I şi are codul de înregistrare fiscală R 2485786 la
Ministerul Finanţelor.
Denumirea sosietăţii este Societatea Comercială SPUMOTIM S. A. Timiş.
În toate actele, facturile, anunţurile, publicaţiile şi acte emise de către societate,
denumirea acesteia va fi precedată sau urmată de cuvintele Societate pe Acţiuni
sau iniţialele S.A., de capitalul social, numărul de înregistrare la Registrul
Comerţului şi Codul Fiscal.
Societatea comercială SPUMOTIM S.A. este persoană juridică, având forma
juridică de societate pe acţiuni. Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate
cu legile române şi cu statutul societăţii.
Sediul societăţii este în Calea Buziaşului, nr. 22. Sediul poate fi schimbat în
altă localitate din România pe baza Hotărârii Adunării Genetrale a acţionarilor,
potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanţe, agenţii situate
în alte localităţi din ţară şi străinătate.
Durata funcţionării societăţii este nelimitată, cu începere de la data
înregistrării la Registrul Comerţului şi Camera de Comerţ, Industrie şi Agricultură
Timiş.
Capitalul social este de 7.775.286 mii lei împărţit în 311.011 acţiuni
nominative de 25.000 lei. Capitalul social poate fi redus sau mărit pe baza
Hotărârii Adunării Generale Extraordinare a acţionarilor, în condiţiile şi cu
respectarea procedurii prevăzute de lege.
Societatea este înzestrată cu fonduri fixe şi mijloace circulante proprii
necesare desfăşurării activităţii. Fondurile fixe ce devin disponibile, aflate în stare
de nefuncţionare, uzate, moral sau fizic se transferă, valorifică sau lichidează, după
caz, potrivit legislaţiei în vigoare. Materiile prime, materialele, combustibilii şi alte
asemenea bunuri destinate procesului de producţie, în măsura în care depăşesc
nevoile societăţii, pot fi vândute în condiţiile legii. Produsele finite se vând pe bază
de contracte, comenzi, prin magazinul de prezentare, târguri expoziţionale sau
orice alte condiţii prevăzute de lege.

3.2 OBIECT DE ACTIVITATE

34
 Societatea are ca obiect de activitate urmãtoarele:

1. prelucrarea şi comercializarea spumelor poliuretanice, articolelor de camping,

marochinăriei, diverse confecţii şi încălţăminte.
2. activitatea de producţie şi comercializare în industria prelucrătoare de mase
plastice.
3. import-export, operaţiuni de reexport, activităţi de reprezentare în comerţul
exterior, agenturare, comisionări, tranzacţii, intermedieri licitaţii, consulting,
engineering, activităţi comerciale
4. activităţi de import-export de maşini şi utilaje, inclusiv a pieselor de schimb şi
asigurarea de asistenţă tehnică şi service.
5. servicii de intermediere, comisionări în activităţi de import-export.
6. servicii de comerţ exterior (birouri comerciale, agenţii de intermediere, biroruri
de consulting, operaţiune de import-export)
7. transport intern şi internaţional şi servicii aferente de exploatare şi închiriere a
mijloacelor de transport
8. transportul şi exportul de produse alimentare şi nealimentare.
9. comercializarea de produse alimentare şi nealimentare, industriale şi orice alte
produse permise, prin magazine proprii, comerţ stradal, la târguri şi pieţe. cât
şi activităţi de alimentaţie publică.
10. activităţi de depozit.
11. activităţi de publicitate, management şi marketing în industrie, comerţ şi sfera
serviciilor, organizarea de expoziţii şi în general toate activităţile financiare,
industriale şi comerciale, mobiliare şi imobiliare legate direct sau indirect de
obiectul de activitate al societăţii.
12. activităţi de proiectare şi executarea construcţiilor industriale civile.
13. prestări servicii de telefoane, fax, telex, xerox şi reparaţii auto către persoane
fizice şi juridice.

3.3 Atribuțiile firmei

3.3.1 În domeniul cercetării – dezvoltării

În acest domeniu, societatea comercială are următoarele atribuţii, purtând

răspunderea pentru îndeplinirea lor:
a. elaborează programe şi studii de cercetare – dezvoltare, documentaţii
tehnice şi tehnologice, înlocuirea materiilor prime şi a materialelor deficitare şi
urmăreşte aplicarea în producţie a proceselor tehnologice noi;

35
 b. organizează activitatea laboratoarelor de cercetare, încercări –
microproducţie şi colaborează cu unităţi de cercetare în domeniu;
c. asigură informarea, documentarea tehnico-ştiinţifică în domeniul
poliuretanilor;
d. organizează activităţi de invenţii-inovaţii, asigură înregistrarea şi protecţia
soluţiilor tehnice brevetabile realizate în cadrul societăţii, elaborează
regulamente de fabricaţii, prospecte şi instrucţiuni de folosire pentru produsele
care intră în nomenclatorul de fabricaţie al societăţii.

3.3.2 În domeniul producţiei

În domeniul producţiei, societatea comercială are următoarele atribuţii

principale, purtând răspunderea pentru îndeplinirea lor:
 organizează şi răspunde de îndeplinirea programului de producţie în
condiţii de eficienţă ridicată;
 elaborează documentaţia de pregătire tehnică a producţiei, elaborează
norme de consum pentru materii prime, materiale, combustibili şi energie,
încadrându-se în normele stabilite şi asigură aplicarea unor metode
moderne de pregătire, programare, lansare şi urmărire a producţiei;
 asigură realizarea ritmică a producţiei, stabileşte măsuri pentru realizarea
de produse de calitate superioară, organizează controlul tehnic al calităţii
pe faze de fabricaţie;
 asigură reducerea consumurilor specifice, optimizarea stocurilor de
materiale;
 asigură aplicarea normelor de producţie şi igiena muncii în vederea
prevenirii accidentelor de muncă, îmbolnăvirilor profesionale, a normelor
de pază împotriva incendiilor;
 întocmeşte programul lucrărilor de protecţia muncii şi asigură aplicarea
măsurilor de prevenire şi combatere a poluării mediului înconjurător.

3.3.3 În domeniul comercial

În domeniul comercial, societatea comercială are următoarele atribuţii

principale, purtând răspunderea pentru îndeplinirea lor:
 elaborează necesarul materialelor de aprovizionat, încheie contracte de
aprovizionare;
 răspunde de aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil şi
energie;

36
  urmăreşte asigurarea fondurilor valutare rezultate din exportul de produse
şi participarea la licitaţie valutară în vederea achiziţionării materiilor
prime din import;
 elaborează propuneri de cumpărare pentru materii prime, materiale,
combustibili şi măsuri pentru preîntâmpinarea formării stocurilor
supranormative;
 efectuează recepţia şi asigură depozitarea, conservarea şi transportul
materiilor prime;
 încheie contracte pentru desfacerea produselor finite şi asigură portofoliul
de comenzi necesar realizării sarcinilor de export;
 asigură reclama şi prezentarea produselor, elaborează şi difuzează
cataloage comerciale, participă la expoziţii, demonstraţii practice şi
târguri în ţară şi străinătate cu produsele pe care le realizează.

3.3.4 În domeniul activităţii de personal

În domeniul activităţii de personal (resurse umane), societatea comercială are

următoarele atribuţii principale, purtând răspunderea asupra îndeplinirii
acestora:
 organizează orientarea profesională, selecţionarea, încadrarea şi
promovarea personalului, potrivit cerinţelor stabilite pentru fiecare loc de
muncă şi asigură evidenţa personalului;
 organizează perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor, atât în
domeniul tehnologic, cât şi în probleme de conducere şi organizare;
 asigură aplicarea principiilor legale privind salarizarea personalului
muncitor, conform Contractului Colectiv de Muncă;
 transmite disponibilul la forţele de muncă şi solicită personal în domeniile
deficitare;
 efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului,
completează cărţile de muncă şi eliberează legitimaţii; redistribuie
personalul, funcţie de solicitări.

3.3.5 În cadrul Departametului Marketing

Departamentul Marketing este subordonat Directorului General al societăţii

comerciale, şi are următoarele atribuţii:
 participă la prospectarea pieţei în vederea cunoaşterii necesarului de
consum şi perspectivele în viitorul apropiat;

37
  pregăteşte materialele documentare … eficienţei economice în vederea
programării producţiei, în funcţie de sortimentele solicitate pe piaţă;
 prezintă oferte pentru vânzarea produselor realizate;
 urmăreşte diversificarea continuă a produselor şi îmbunătăţirea structurii
fondului de marfă pe piaţă, funcţie de cereri;
 urmăreşte cuprinderea în programul de fabricaţie a produselor solicitate
de clienţii cu care a încheiat contracte;
 face în permanenţă publicitate la produsele realizate, face demonstraţii la
produse, întocmeşte prospecte şi albume, participă la târguri şi expoziţii
cu produsele pe care le realizează şi cu care ocazie tatonează piaţa, dar
încheie şi contracte ferme cu factorii potenţiali;
 urmăreşte realizarea tuturor obiectivelor din programul de reclamă,
publicitate şi propagandă;
 redactează materialele publicitare şi reclamele pentru ziare şi reviste;
 urmăreşte redactarea, tipărirea şi distribuirea prospectelor şi reclamelor;
 studiază piaţa, stabilind produsele pentru care există cerere, fiabilitatea
garantată şi evoluţia preţurilor;
 studiază clienţii şi ofertele făcute de aceştia pentru a fi realizate rapid în
cadrul societăţii;
 participă la concurenţă cu produsele realizate;
 îndeplineşte orice altă atribuţie dată prin delegare de autoritate de către
Directorul General al societăţii comerciale în domeniul de activitate al
Departamentului de Marketing;
 raportează Directorului General al societăţii comerciale SPUMOTIM S.A.

3.4 Prezentarea produsului și pieței

3.4.1 Prezentarea produsului

Principalul produs al SC. SPUMOTIM S.A. este spum poliuretanbică

flexibilă de tip eter şi ester. Aceasta estre realizată şi livrată sub formă de plăci,
sub formă de blocuri, foi, plăci, repere tăiate pe contur, folii, inclusiv produse
realizate din materialele PU reciclate.

A. Spuma poliuretanică flexibilă de tip eter

38
Caracteristicile produsului:
 grad de confort ridicat, absorbant de şocuri;
 elasticitate foarte bună;
 izolator termic şi fonic, perm,eabilitate la aer;
 rezistenţă la temperaturi rifdicate şi scăzuzte;
 uşor manipulabil datorită densităţii scăzute;
 se prelucrează igienic ţşi ecologic;
 ignifugat.
Destinaţia produselor obţinute:
 saltele, şezuturi, spătare, cotiere, tetiere;
 tapiţerie pentru industria mobilei şi industria auto;
 articole camping pentru mobilier de grădină şi interior;
 izolaţii fonice, termice;
 protecţie în tehmnica ambalării produselor fragile;
 perne profilate pentru décor;
 perne profilate pentru spitale, azile;
 perne medicale pentru uz personal;
 matlasuri caşerate cu adeziv, căptuşeli interioare;
 diferite articole mici de uz casnic
B. Spuma poliuretanică flexibilă de tip ester
Caracteristicile produsului:
 foarte bună rezistenţă la sfâşiere;
 grad de confort ridicat;
 permeabilitate la arer;
 elasticitate foarte bună;
 izolator termic;
 rezistent la călcat;
 uşor manipulat datorită densităţii scăzute;
 se prelucrează igienic şi ecologic.
Destinaţia produselor:
 dublare textile prin caşerarea în industria textilă;

39
  dublare textile prin matlasare în industria textilă;
 tapiţerie pentru mobilă şi auto;
 căptuşeli şi repere adezivate în industria de pielărie, încălţăminte şi
marochinărie;
 saltele, perne, şezuturi, spătare, cotioere, tetiere;
 articole camping pentru mobilier de grădină şi interior;
 matlasuri caşerate cu adezivi, căptuşeli interioare, etc.
 izolaţii fonice, termice;
 diferite articole mici de uz gospodăresc;
 protecţie în tehnica ambalării produselor fragile.

3.4.2 Selectarea pieţei consumatoare de spumă PU

1. Segmentarea pieţei:
- prin divizarea sau reuniunea beneficiarilor în grupuri numite “segmente
de piaţă” având un anumit tip de caracteristici omogene

a. Segmentarea pieţei după tipuri de beneficiari:

- cine sunt ei?;
- ce anume doresc să cumpere?;
- de ce anume doresc să cumpere?;
- cum anume doresc să cumpere?

A. Consumatorii direcţi de spumă PU

- producătorii de mobilă, în special tapiţerii;

- producătorii de semifabricate sau articole din PU pentru mobilă (saltele pat,
articole pentru mobilier, grădină etc) tapiţerie nouă mijloace transport sau
reparaţii tapiţerii CFR, auto, tractoare, vapoare etc.;
- producătorii de articole destinate altor domenii decât mobilă şi tapiţerie, în
special pentru industria de textile, încălţăminte şi fond piaţă (ex.: folie PU,
perniţe umăr, perne profilate şi saltele profilate, repere tăiate pe contur, bureţi
baie, plăci profilate fonoabsorbante, etc).
- producătorii care consumă spume PU speciale pentru destinaţii speciale (ex.:
spumă PU eter antistatizată pentru ambalare componente electrice).
- societăţi comerciale consumatoare de spumă PU eter, în special sub formă de
folii

40
 B. Comercianţii

Societăţi comerciale specializate în vânzarea de mobilă (cumpără spuma PU

şi o revinde la producătorii de mobilă sau la populaţie). Se selectează segmentul
general al spumei PU eter pentru care se face segmentarea geografică şi
comportamentală (după gradul de consum al spumei PU).
Pentru segmentul spumă PU eter se va face un studiu de piaţă separat, împreună
cu spumele PU speciale.
b. Segmentarea pieţei din punct de vedere geografic şi
comportamental
- unde doresc să cumpere? (unde se găsesc?);
- cât doresc să cumpere?.
S-a considerat că este potrivită segmentarea geografică pe trei zone:
I – zona vest;
II – zona centru – nord – vest;
III – zona sud.
Deoarece există particularităţi zonale specifice şi se impune o strategie
zonală specifică. De asemenea este mai uşor de identificat şi contracarat
strategia zonală a concurenţei.
Situaţia repartizării geeografice a potenţialului de piaţă mediu, estimat pe
zone, pe judeţe în cadrul fiecărei zone şi pe principalii furnizori în judeţe, s-a
făcut pe baza identificării beneficiarilor mari, medii şi mici din eşantionul de
bază al fiecărui furnizor de spumă PU şi consumul lor mediu, iar după
însemnare s-a centralizat.
2. Selectarea argumentelor de piaţă principală, selectarea pieţii ţintă,
respectiv a segmentului cu pondere decisivă care va fi urmărit.
Se consideră piaţa ţintă segmentul general al pieţii spumei PU eter
repartizată pe cele trei zone (I, II, III) pe grupele de beneficiari A(1-4) şi B.

3.5 Cercetarea și analiza pieței țintă

3.51 Estimări ale potenţialului pieţei

Față de un realizat estimativ de vânzări în anul 2001 de 500 to PU/lună =

6.000 to PU/an, se estimeazã pentru anul 2002 o creştere medie la minim 535
to/lună = 6.420 to/an, justificată prin:
a. punerea în funcţiune la Baia Mare în luna martie a unei mari capacităţi de
producţie a concernului MATUZZI (Italia), lider mondial, SC ITALSOFA
având estimat un consum mediu de spumă PU de cca 23 to/lună. Investiţia este

41
în curs de desfăşurare.
b. Constatarea creşterii masive şi constante în ultimele 4 luni a consumului
de PU a unor mari producători [de ex. SC AGACHE Lugoj şi SC MOPAL
Bistriţa prezintă aproape o dublare a consumului mediu pe primele 7 luni] fapt
care nu se datorează numai unui “vârf” de sezon ci potenţialul pieţii este clar în
creştere la spuma PU datorită creşterii potenţialului de mobilă atât la intern
[AGACHE], cât şi la export pe relaţia vest [SC MOPAL].
c. De asemenea se întrevede o relansare în 2002 a exportului de mobilă pe
piaţa Rusiei şi a ţărilor CSI, după unele informaţii primite de la firme din ţară
care au participat deja la astfel de contracte în Rusia (ex. S.C. MOBTAP Piteşti)
O exprimare optimistă a potenţialului pieţii de spumă PU la un consum
mediu de 535 to/lună = 6.420 to/an va trebui însă să aibă în vedere şi o foarte
posibilă scădere a potenţialului pieţei spumei PU datorită unei posibile scăderi a
vânzărilor de mobilă pentru intern datorită scăderii puterii de cumpărare a
populaţiei, [în cazul de instabilitate socială, politică, economică, financiară,
etc], iar rezultanta putând să fie chiar o scădere a potenţialului pieţii de spumă
PU sub actualul nivel estimat în 2001 la 500 to/lună = 6.000 to/an.

3.5.2 Estimări ale potenţialului de vânzări a principalilor furnizori de

spumă PU şi în mod deosebit a SC SPUMOTIM SA

Faţă de un potenţial al pieţii de spumă PU estimat în 2013 la 535 to/lună

apare perspectiva iminentă a reducerii vânzărilor individuale a unor furnizori de
PU datorită intrării pe piaţă a unui nou furnozor potenţial important: SC JAFCO
SRL Bucureşti care va acapara cu siguranţă un segment de piaţă important şi în
special o cotă parte din piaţa Bucureştiului.
Având:
- tehnologii şi instalaţii de spumare continuă modernă inclusiv instalaţii de
prelucrare noi;
- poziţie strategică foarte bună;
- probabil şi finanţare foarte bună (logic ţinând seama de dotare) se
estimează că ar putea realiza o cotă de piaţă de 100 to/lună.
În acest caz potenţialul estimat de vânzări pe 2013 al principalilor furnizori de
spumã PU este prezentat în tabelul de mai jos.
Tabel 3.1
POTENŢIALUL ESTIMAT DE VÂNZĂRI PE 2013
AL PRINCIPALILOR FURNIZORI SPUMĂ PU

Furnizor Potenţial Cotă iniţială Cotă individuală 2012

spumă consum individuală vânzări după intrare JAFCO pe
piaţă 2012 [nu figurează piaţă
PU
JAFCO]

42
 to/ to/ to/ to/ % to/ to/ %
lun an lună an lună an
ă
535 6.4 535 6.4 1 535 6.4 100
20 20 0 20
0
EUROFOA 335 4.0 6 265 3.1 49,6
M 20 2, 80
6
SPUMOTI 125 1.5 2 100 1.2 18,7
M 00 3, 00
4
IBA+REST 75 90 1 70 84 13
BENEFICI 0 4 0
I MICI
JAFCO - - - 100 1.2 18,7
00

Deşi chiar în cazul intrării pe piaţă începând din ianuarie 2013 a unui
concurent relativ important [JAFCO SRL Bucureşti] cota de piaţă estimată pentru
SPUMOTIM la 100 to/lună în 2013, nu coboară sub cota de piaţă realizată
preliminat 2001, care este tot de 100 to/lună, nivel realizat şi în anul 2011.
Obiectivul de vânzări şi de marketing al SC SPUMOTIM SA va trebui să fie
însă apropierea cât mai mult de cota de piaţă estimată la nivelul cel mai optimist,
adică de 125 to spumă PU eter/lună = 1.500 to/an.

3.6 Analiza mediului concurețial

Din cercetarea de piaţă făcută cu ocazia:

 participărilor la principalele târguri de mobilă desfăşurate în ţară în 2011;
 contactelor directe curente cu o mare parte din clienţii actuali sau
potenţiali ai societăţii, în vizitele de documentare marketing prin ţară, au
fost culese informaţii privitoare la firmele concurente, oferte tehnice,
preţuri practicate, zone penetrate şi cantităţi livrate etc, prezentarea
sumară a acestora fiind făcută în tabelul de mai jos.

Tabel 3.2
INFORMAŢII PRIVITOARE LA FIRMELE CONCURENTE

43
 N Furnizori de COTE PIAŢĂ ESTIMARE REALIZAT
r. spumă PU
TO/ TO/ PROCENTE OBSERVAŢI
C LUNĂ AN % I
rt.
1 SPUMOTIM 10 1.200 20
TIMIŞOARA
2 POLIFLEX 240 2.880 48 EUROFOAM
SIBIU
3 PORAN 75 900 15 Total
UNGARIA 2+3+4=
4 SATUFOAM 10 120 2 65%
SATU MARE
5 IBA ORADEA 35 420 7 Import Cehia
GUMOTEX
CEHIA
6 FLEXIPLAST 20 240 4
PITEŞTI
7 GLARCO 5 60 1 Furnizori mici
ORADEA şi locali
8 PIPERA 5 60 1
BUCUREŞTI
9 GEORGE 5 60 1 Total
GALAŢI 7+8+9+10=4
%
1 ELBAC 5 60 1
0 BACĂU
1 JAFCO - - -
1 BUCUREŞTI

1. SC POLIFLEX SRL Sibiu

- Cel mai important concurent, producător intern de spumă PU şi

component al grupului Eurofoam.
Puncte tari:
- are 5 centre de prelucrare şi distribuţie:
- Sibiu, Piatra Neamţ [zona II];
- Bucureşti, Craiova [zona III];
- Timişoara [zona I].
Deţine o cotă de piaţă estimată în anul 2011 la 48% repartizată în
special în zona II şi III.

44
 - deţine o foarte bună reţea de distribuţie favorizată de poziţia strategică a
centrelor de prelucrare şi distribuţie cât şi o reţea de magazine “proprii”
şi societăţi comerciale colaboratoare prin care vinde mobila cumpărată
[compensată cu poliuretan].
Pentru beneficiari importanţi ca Elvila Bucureşti = 60 to/lună [40 to Mizil + 20
to Beiuş], Tehnoprod Piatra Neamţ = 12 to/lună, Valahia Târgovişte = 9 to/lună
etc, oferă facilităţi deosebite atât ca şi reduceri de preţ [cca 15% sub oferta
Spumotim pentru Elvila] cât şi ca modalitate de plată prin compensare cu
mobilă, reţeaua de magazine fiind utilizată din plin ca un stimulent în atragerea
clienţilor pentru a-şi vinde mai uşor mobia pe piaţa internă. Practică o politică
de marketing foarte ofensivă de promovare pe piaţă. Fiind prezent aproape la
toate manifestările expoziţionale importante în domeniul mobilei [din ţară şi
străinătate] dorind să imprime clienţilor ideea de “lider naţional” în domeniul
poliuretanului, bugetul alocat în acest scop fiind pe măsura pretenţiei.
Puncte slabe:
- s-a dezvoltat prea repede şi prea mult, vrând să acapareze piaţa, şi de
aceea relaţiile sale cu clienţii “normali” [mijlocii şi mici] sau chiar cu
unii clienţi mari, neutri [necointeresaţi de compensare cu mobilă] nu sunt
pe măsura publicităţii sau pretenţiilor de lider care satisface totul.

“POLIFLEX”-ibilitatea [slogan afişat la unele târguri] este mai mult pentru

clienţii strategici mari – pentru mai mulţi clienţi practică preţuri mai mari decât
preţul mediu al pieţii, oferta generală de preţ pe 2011 fiind peste oferta generală
de preţ SPUMOTIM, la sortimentele comparabile. Nu este interesat să reducă
preţul, ci mai degrabă să-l mărească pentru a-şi amortiza mai repede investiţia
de la Sibiu cât şi cele din centrele de prelucrare zonal, după care s-ar putea să
schimbe strategia şi să controleze preţul.
Până atunci pe segmentul de piaţă al clienţilor “neutri”, medii şi mici este
vulnerabil, clienţii mulţumiţi de preţ sau nehotărâţi putând fi atraşi.
Din informaţiile primite de Oltchim în luna octombrie anul curent, Poliflex
reclamă mereu ”probleme” cu Poliolul deoarece au avut “probleme” la sinteză şi
bineînţeles la clienţi acuzând calitatea poliolului. Acelaşi poliol fiind livrat şi la
Spumotim cât şi la export pentru Eurofoam [cca. 1.000 to/lună] fără reclamaţii
primite; concluzia este că numai tehnologia nouă şi publicitatea nu sunt
argumente suficiente pentru calitatea “perfectă” a produselor oferite, mai ales că
experienţa tehnologică în domeniul poliuretaniului la Poliflex este relativ mică
pe instalaţia continuă de sinteză.
Sau s-ar putea să fie doar o politică de pregătire a terenului pentru o
eventuală cerere de scădere a preţului la poliol Oltchim pe 2012.
2. PORAN – UNGARIA

- Component al grupului Eurofarm;

45
 - Are 2 fabrici în Ungaria la Sajobanon [lângă Miskolc] şi Szekes
Feherbar;
- Denumirea comercială a spumei PU eter este “PORAN” de diverse tipuri
[N], [L], [K], [R], etc

Puncte tari:
- Deţine o cotă de piaţă estimată în 2011 la minimum 15%, respectiv 75
to/lună care este repartizată în special în zona I [vest];
- Are câţiva beneficiari foarte mari:
- SC MGA Arad – 20 to/lună;
- SC COTTA Arad – 17 to/lună [afară de reperele Spumotim];
- SC IMAR Arad – 13 to/lună.

TOTAL=50 to/lună
Care constituie o piaţă stabilă, satisfăcută de calitatea spumei PU livrate,
de preţurile relativ mici practicate [cca 11%mai mici decât oferta Spumotim la
blocuri GV 20, GV 25 + discount pentru realizarea unui volum de livrări lunar
contractat].
De asemenea are o categorie specială de beneficiari prinşi în relaţie
contractuală de export mobilă – import spumă PU prin PROEXIM Bucureşti,
filială a lui STEINHOFF GmbH, beneficiari cărora li se impune utilizarea de
spumă PU de la PORAN în producţia de mobilă pentru export.
Astfel şi segmentul: Sarmex Satu Mmare, Samobil Satu Mare, Mobicrasna
Carei, Simex Şimleu etc, având în total peste 15 to/lună, constituie o piaţă
stabilă, greu de clătinat, mai ales că unii beneficiari care încă iau sau au luat PU
şi de la SPUMOTIM [Sarmex, Mobicrasna], au fost “intoxicaţi” cu reclamaţii
repetate de către PROEXIM care are interes să-şi crească mai mult profitul prin
creşterea volumului de import poliuretan de la PORAN.
Oferă la compensare mobilă – PU, termen de plată la 60 zile – în general toţi
clienţii lui PORAN sunt mulţumiţi de gama sortimentală şi de calitatea
poliuretanului livrat.
Puncte slabe:
- Deşi preţurile de livrare PORAN (franco frontieră) sunt comparabile la
blocuri cu preţurile de livrare [EX WORKS] ale SC SPUMOTIM SA, la
beneficiarii prin PROEXIM, totuşi, la sortimentul foi PU eter GV 20 – GV 25
preţurile PORAN sunt mai mari decât cele SPUMOTIM.
- Având piaţa “împărţită” cu Poliflex [convenţia Convenţia Eurofoam
pentru Poran pe zona de vest] nu sunt prea prezenţi în restul ţării decât doar
parţial în zonele “filoetnice”, Mureş, Harghita, Covasna.
- Lucrează mai greu cu beneficiarii mijlocii independenţi cărora nu le
oferă aceleaşi facilităţi ca şi la cei mari; de fapt nu îi interesează “peştii mici”.

46
 - Distribuţia spumei PU PORAN în România prin SC Satufoam SRL Satu
Mare acoperă doar o zonă locală redusă, preţurile practicate de Satu Mare fiind
cele mai mari de pe piaţă.
3. SC SATUFOAM SRL Satu Mare

- Unitate de prelucrare şi distribuţie a spumei PU PORAN;

- Acoperă pe plan local cca 10 to/lună = 2 % din piaţă, livrând PU la micii
producători şi la populaţie;
- Are rol şi de a depista clienţii noi posibili din zona de vest pe care apoi îi
preia PORAN.

4. IBA Oradea [IBAHOLDINGS A.S. şi IBAROM]

- Societate comercială exportatoare de mobilă şi importatoare de materiale

pentru industria mobilei printre care şi poliuretan din Cehia;
- Comercializează spumă PU produsă de Gumotex SA PRECLAV Cehia;
- Denumirea comercială a spumei PU este “MOLITAN” de diverse tipuri;

Puncte tari:
- deţine o cotă de piaţă de minim 35 to/lună = 7%, dar este în expansiune;
- are două centre importante de distribuţie în ţară: IBA Oradea şi Mavos
Vaslui.
Oradea

Magazinul de mobilă IBAROM Oradea în care se vinde la populaţie saltele

PU presate, rolate şi ambalate.
IBA vinde la reţeaua de mici distribuitori din zona de vest în special la Arad
şi de asemenea pentru restul ţării vinde şi la consumatorii mari de poliuretan
care pot transporta cantităţi foarte mari datorită compactării şi rulării foilor PU.
Astfel GMG Suceava [cca 5 to/lună] s-a aprovizionat în 2011 de la IBA Oradea.
IBA Oradea vinde direct şi blocuri PU în cantităţi vagonabile, la preţuri
comparabile cu cele ale SC SPUMOTIM S.A.
Clienţii importanţi în 2011 au fost: Ergoterm Satu Mare, Ardudana Adjud,
GMG Suceava, Moldomobila Iaşi etc.
Vaslui

- Prelucrează PU pentru consumul propriu dar şi distribuie în zona de

nord-est a ţării [Moldova];
- IBA – livrează PU şi la alte firme în ţară cointeresându-le prin facilităţi
de compensare la export mobilă [de ex. Rostrano Târgu Jiu, fost client al
lui Spumotim, cumpără acum PU de la IBA în compensare cu mobilă].

47
 - Are calitate bună a produselor, beneficiarii contactaţi fiind mulţumiţi;
- Are preţuri la nivelul pieţei, având cheltuieli de transport foarte mici la
foile presate şi rolate [se comprimă volumul de trei ori]

Puncte slabe:

- deşi în oferta de foi comprimate au avut sortimentele GV 22, 25, 28, 30,
totuşi în centrul de distribuţie din Oradea nu s-au vândut decât foi presate
GV 30 sau GV 35 şi nici nu au promis alte sortimenete pentru viitorul
apropiat.
- se pare că au avut probleme la densităţile mici la revenirea spumei PU
după dezambalarea şi destinderea foilor presate şi rolate şi au rămas doar
densităţile mari care îşi revin mai uşor şi nu riscă să creeze probleme de
calitate. Aceasta scade din segmentul de piaţă care utilizează densităţi
mici de spumă PU pentru producţia de mobilă.
- firma a avut unele probleme serioase de imagine şi credibilitate în cursul
anului 2011, din cauza unui proces penal în care a fost implicat patronul
ceh de la Movas Vaslui, IBA Oradea fiind firma mică.
- sistemul de compensare mobilă cu poliuretan are şi dezavantaje, IBA
nefiind un exportator de mobilă foarte mare, această compensare rămâne
uneori descoperită pe termen lung, clienţii fiind accesibili pentru
reorientare;
- condiţiile de plată nu sunt prea stimulative;
- oferă reduceri de preţ de 4% numai la plata în avans;
- oferă discount de 2% numai la canittăţile mai mari de 15 to/lună

5. FLEXIPLAST SRL Piteşti

- este cel mai semnificativ dintre furnizorii care livrează spumă PU

realizată cu instalaţie de spumare discontinuă;
- deţine o cotă de piaţă de 20 to/lună = 4% (confirmată şi de necesarul
lunar de poliol de la Oltchim);
- realizează o spumă PU de calitate destul de bună având portanţă mărită
datorită recepturii speciale (ICECHIM) cu Petol 56-3 şi Izocvianatul
adecvat;
- a penetrat pe piaţă zona I (sud) având vânzări semnalate în special în
Bucureşti, Piteşti şi Rm. Vâlcea;

6. SC GLARCO ORADEA
7. SC PIPERA BUCUREŞTI
8. SC GEORGE COMP. GALAŢI
9. SC ELBAC BACĂU

48
 - producători mici locali, cu instalaţii discontinue, care acoperă cu livrări
piaţa locală, la un nivel de cca 5 to/lună = 1%; în total grupa furnizorilor
mici locali are o cotă de piaţă estimată de 5 to/lună = 4%;
- se pare că lucrează cu sisteme bi-componente din import şi unii din ei
(Glarco şi George Comp au avut probleme serioase de calitate a spumei
PU).

10. SC JAFCO SRL – BUCUREŞTI

Este marele necunoscut care a intrat de curând pe piaţa spumei PU începând

cu ianuarie 2012. Chiar dacă se cunosc unele date cu privire la dotarea tehnică
care este modernă şi de mare capacitate (instalaţia de sinteză continuă – nouă,
maşini de tăiat pe contur, etc) dar ca informaţii de marketing nu putem preciza
nimic sigur.
Probabil va câştiga o parte din cota de piaţă în zonele II şi III şi mai ales pe
piaţa Bucureştiului, dar nu se poate estima în ce măsură.

3.6.1 Analiza situaţiei reale privind competiţia pe piaţa ţintă

Determinarea tipului de competiţie

Prin segmentarea pieţii furnizorilor, în competiţie pe piaţa ţintă actuală putem
considera că sunt 4 furnizori:
Tabel 3.3
FURNIZORII CONCURENŢI PE PIAŢA ŢINTĂ ACTUALĂ

Furnizori Cotă de piaţă – estimare realizat 2011

To/lună to/an %
Eurofoam, are
Eurofoam 325 3.900 65
şi
Spumotim 100 1.200 20
IBA 35 420 7
Grupul de prod. locali 40 480 8
cu instalaţii
discontinue
TOTAL 500 6.000 100
subordoneze strategiile individuale de piaţă, strategiei de grup. Grupul de
producători locali (5) trebuie luat ca o unitate, fiind un segment omogen,
deoarece luaţi individual sunt neglijabili şi nu influenţează competiţia prea mult.

Tabel 3.4

49
 SITUAŢII POSIBILE DE COMPETIŢIE

CRITERIU II OLIGOPOL III COMPETIŢIE

MONOPOLISTĂ
1. Nr. de vânzători puţini: 4 mulţi: 4 (10)
De la primul criteriu (1) se exclud extremele la situaţii posibile de competiţie. Competiţia
nu este:
- nici I – monopol absolut (un singur vânzător);
- nici IV – competiţie pură (sau perfectă) cu foarte mulţi vânzători
2. Concentrare a vânzărilor Procentaj ridicat pentru Procentaj redus pentru
totale (%) fiecare dintre vânzători fiecare din vânzători
Eur = 65% - ridicat Eur = 65% - ridicat
Sp. = 20% - mediu (scăzut) Sp. = 20% - scăzut
(mediu)
IBA = 7% - scăzut
IBA = 7% - scăzut
Loc. = 8% - scăzut
Loc. = 8% - scăzut
100% 100%
3. Opinia cumpărătorilor Diferenţă mare: Puţine diferenţe:
asupra diferenţelor - unii vor spune: este mare - alţii vor spune: nu
produsului diferenţă (calitativ, vedem nici o diferenţă
sortimental) între PU între produsele
Eurofoam şi PU Spumotim concurenţilor pentru
că ne satisfac
necesităţile la fel
- Strategia de competiţie Eurofoam: este mare diferenţă între produsele noastre şi ale
concurenţei. Numai cu produsele noastre trebuie să lucraţi.
- Strategia de competiţie “Spumotim:
- oferă aceleaşi produse de aceeaşi calitate şi sortimentaţie ca şi Eurofoam;
- pentru mai mulţi beneficiari importanţi produsele Spumotim au fost şi sunt foarte
bune;
- eventualele diferenţe sunt puţine şi mici.
4. Importanţa promovării Foarte importantă: Mai puţin importantă:
- promovare puternică, - în sensul că trebuie
publicitate mare; făcută (târguri,
- noi suntem “liderul”; cataloage, mostre) etc.
dar nu trebuie făcut
- numai cu noi trebuie
risipă căci nu este
să lucraţi (cu ceilalţi riscaţi
decisivă, adică nu
şi veţi avea probleme)
trebuie lămuriţi
clienţii cu orice preţ că
Spumotim e “liderul”,
ci trebuie convinşi că
Spumotim oferă
aceleaşi produse ca

50
 “liderul” şi la aceeaşi
calitate
5. Importanţa preţului de Evitare concurenţă de preţ: Foarte important
concurenţă preţul de la
- pentru că oferim o concurenţă:
calitate mai bună e normal
ca preţul să fie mai mare; - oferim aceleaşi
- nu contează că e mai produse, dar mai
scump. ieftin, pentru folosul
clientului

- din punct de vedera al liderului Eurofoam, cotă 65%, competiţia este de tip
OLIGOPOL, reliefată mai clar după analizarea criteriilor 3, 4, 5.;
- din punct de vedere al Spumotim, cotă 20%, competiţia este o combinaţie
de OLIGOPOL şi COMPETIŢIE MONOPOLISTĂ, analiza criteriilor 3, 4 şi
5 fiind foarte importantă
COMENTARII ASUPRA TIPULUI DE COMPETIŢIE
1. Situaţia reală de competiţie pe piaţa ţintă a spumei PU în prezent (anul 2011)
este un hibrid între tipurile de competiţie II OLIGOPOL şi III COMPETIŢIE
MONOPOLISTĂ
A. Strategia liderului EUROFOAM este clar de tip II OLIGOPOL, şi în
toate manifestările pe piaţa ţintă, fie că a fost POLIFLEX sau PORAN, a
căutat:

a. să convingă cu orice preţ că este liderul absolut pe piaţă;

b. să imprime la clienţi ideea că este o mare diferenţă între produsele sale şi
cele ale concurenţei;
c. să compromită produsele concurenţei prin acţiuni directe de convingere
individuală a unor beneficiari “ajutaţi” să priceapă diferenţa, şi
bineînţeles câştigând o cotă tot mai mare de piaţă tinzând spre tipul de
competiţie de tip I MONOPOL ABSOLUT în care dictează totul şi
profitul este maxim.
Chiar dacă astăzi pare nerealizabil acest deziderat, s-ar putea realiza totuşi doar
prin:
- control asupra principalilor concurenţi (Spumotim şi Gumotex);
- control asupra materiilor prime de bază şi în special a poliolului de la
OLTCHIM Rm. Vâlcea, de menţionat încercarea din anul 2010 prin care
EUROFOAM a vrut să contracteze întreaga capacitate de producţie
poliol polieter de la OLTCHIM, ca apoi să o dirijeze preferenţial, lucru
nereuşit atunci. În prezent, EUROFOAM cumpără cca. 1.000 to/lună
Poliol 46-3 MB de la OLTCHIM pentru export şi cca. 220 to/lună
necesar POLIFLEX (medie trim. IV), şi în cazul unei privatizări

51
 OLTCHIM “pe felii” ar fi cel mai îndreptăţit să acapareze direct sau să
“controleze” fabrica de poliol polieter.

B. Strategia de competiţie a SPUMOTIM tinde mai curând spre tipul III

COMPETIŢIE MONOPOLISTĂ
SPUMOTIM trebuie nu doar să convingă clienţii că produsele sale sunt la fel de
competitive ca cele ale liderului iar diferenţele evidenţiate sunt puţine, dar
trebuie să şi acţioneze în interior ca această situaţie să fie reală prin:
- analiza refuzurilor şi reclamaţiilor de calitate la spuma PU în 2011, atât a
neconformităţilor comunicate oficial cât şi a simplelor reclamaţii scrise
sau telefonice primite de la clienţi;
- discernerea reclamaţiilor reale de cele regizate (cum ar fi cazul
“SARMEX” unde vânzătorul de mobilă Proexim-Steinhoff reclamă
calitatea PU Spumotim şi ar dori schimbarea lui bineînţeles cu PU
PORAN, PROEXIM fiind şi importatorul în România a lui
EUROFOAM);
- măsuri şi decizii strategice de ridicare a calităţii, produsului inclusiv
tehnologie îmbunătăţită sau utilaje noi, dacă este cazul.
Spumotim mai trebuie să folosească pârghia foarte importantă a preţului în
atragerea unor clienţi şi păstrarea celor actuali prin:
- reofertare la clienţii pierduţi sau în curs de pierdere, “nehotărâţi”;
- facilităţi ca termene de plată (în limitele permise) şi modalitate de plată;
- elasaticitatea în acordarea unor discounturi la beneficiarii strategici şi
mari după caz;
- adaptarea unor preţuri la cerinţele clientului, unde se cere, ca şi condiţie
de livrare franco beneficiari, preţ/bucată, etc. pentru a evidenţia preţul
avantajos al SPUMOTIM faţă de concurenţă.

2. Situaţia reală de competiţie pe piaţa “ţintă” în anul 2012

După intrarea în competiţie a celui de-al 11-lea furnizor de spumă PU, SC

JAFCO SRL BUCUREŞTI, grupul de principali furnizori se ridică la 5.
Aparent nu are importanţă prea mare dar s-ar putea , în cazul că acesta este
puternic şi penetrant, să se producă schimbări foarte importante şi anume:
a. se modifică considerabil cotele de piaţă;
b. va scădea cu siguranţă cota de piaţă a liderului EUROFOAM pentru că
POLIFLEX este lider şi în Bucureşti (având peste 50% din piaţa
capitalei) şi în zonele georgrafice II – centru-nord-est şi III sud, deci în
zonele II şi III apropiate, unde noul venit va câştiga probabil un segment
important de piaţă, întâi pe seama lui POLIFLEX;
c. dacă şi produsele noului intrat pe piaţă vor fi competitive atunci este
normal ca tipul de competiţie să se încadreze tot mai clar pentru toţi

52
 furnizorii în categoria III COMPETIŢIE MONOPOLISTĂ şi va trebui ca
şi liderul de piaţă actual să-şi redefinească strategia complet, pentru a nu
pierde din cota de piaţă sau pentru a nu pierde din profit;
d. preţul de concurenţă va juca un rol foarte important prin:
- scăderea preţului produselor va însemna şi scăderea profitului, şi
POLIFLEX-ul este cel care va fi cel mai afectat;
- piaţa lui PORAN este mai stabilã din acest punct de vedere.
e. ceilalţi furnizori, inclusiv SPUMOTIM vor fi afectaţi prin “recul”,
decisivă urmând să fie strategia pe care o va aplica fiecare furnizor pe
piaţa ţintă.

53
 Concluzii

Sporirea competitivitaţii româneşti şi, implicit, a capacitaţii acestora de a

face faţă presiunilor concurenţiale,necesită dincolo de o viziune clară,execuţia
ireproşabila a unei strategii competitive, execuţie bazată pe informaţii oportune si
evaluarea continuă a riscurilor şi oportunitaţilor din mediul de afaceri.
Soluţiile si programele de „inteligence competitiv” (IC) asigură o noua
înţelegere şi abordare a provocarii competitivitaţii, în contextul în care peste 80%
dintre companiile europene medii si mari derulează astfel de programe, iar 53%
dintre acestea sunt sprijinite de aplicaţii software specifice. 
Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea
acţionează! Aceste companii urmăresc generarea de capabilităţi asimetrice!
Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv
în firmele româneşti:
- Ritmul afacerilor creşte rapid-cheia pentru a ţine pasul cu viteza afacerilor este un
management eficient şi o informare permanetă şi complexă. Schimbarile frecvente
ale mediului concurenţial solicită din partea managerilor supraveghere permanentă
a tuturor actorilor de pe piaţa pe care acţiinează.
- Intensificarea competiţiei prin apariţia unor noi competitori – prin dezvoltarea
unei economii globale ( integrarea europeană), organizaţiile nu mai gândesc în
termeni de graniţe geografice când este vorba de derularea afacerilor sau de
promovarea unui produs.
Produsele de intelligence îi pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a
celor care au intenţia de a intra pe piaţă.
- Concurenţa actuală devine din ce in ce mai agresivă – companiile îşi măresc
cotele de piaţă în detrimentul competitorilor.
Pe pieţele actuale,din ce în ce mai afectate de creşterea pretenţiilor
consumatorilor, concurenţa devine acebră, declanşându-se lupte pentru fiecare
procent din cota de piaţă. 
Competitivitatea reprezintă capacitatea de a face faţă concurenţei, fiind
legată de un mediu concurenţial dat şi de posibilitatea de a obţine performanţe în
urma participării pe piaţă.
O firmă este competitivă atunci când, datorită condiţiilor de care dispune
(capacităţi manageriale şi de marketing, resurse financiare, factori de producţie
etc.), obţine un avantaj durabil faţă de competitori, asigurând dividende normale
pentru acţionari, resurse pentru autofinanţarea satisfăcătoare şi remuneraţia forţei
de muncă, corelată cu productivitatea.
Competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurenţa prin
mărfuri care răspund clienţilor sub aspectele preţului, calităţii şi diversităţii. Ea
este posibilă în măsura în care firma deţine un avantaj concurenţial şi a cărei
afirmare îşi are izvorul în condiţiile interne ale firmeişi pe care mediul economic,
în primul rând cel concurenţial, le poate favoriza.
În primul rând, un produs poate fi competitiv pe piaţă prin unul din doi
factori principali: preţul şi calitatea. Se va obţine succesul competitiv dacă fie se

54
vor oferi produse (servicii) de aceeaşi calitate la un preţ mai mic decât piaţa, fie
oferind produse (servicii) de acelaşi preţ, de o calitate mai bună în raport cu piaţa.
Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai târziu, reechilibrând
situaţia competitivă prin:
- reacţia rapidă, micşorând preţul;
- reacţia lentă, îmbunătăţind/„mărind” calitatea.
Pe lângă factorul preţ şi factorul calitate, apare ca factor principal şi raportul
preţ/calitate. Ca şi ceilalţi doi factori principali, şi acesta este eliminatoriu sub
următoarele aspecte:
- dacă firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumită nevoie, dar
cere pe el un preţ pe care clientul de pe o anumită piaţă nu poate să-l plătească,
firma este eliminată de pe piaţă de factorul preţ;
- dacă firma cere un preţ acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) care
nu satisface integral o anumită nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la a
doua utilizare), firma este eliminată de pe piaţă de factorul calitate;
- dacă la o calitate dată firma nu poate obţine profit decât cerând un preţ mai mare
decât preţul pieţei pentru acea calitate dată, sau la un preţ de vânzare dat nu poate
obţine profit decât scăzând calitatea sub cea oferită de piaţă pentru produsele ce se
vând la preţul respectiv, atunci firma este eliminată de pe piaţă de factorul raport
preţ/calitate, chiar dacă preţul pe care îl cere nu e atât de mare încât clienţii să nu-l
poată plăti.
Alţi factori de competitivitate sunt costul şi profitul. Costul în sine nu spune
mare lucru, ci doar atunci când este raportat la preţul de vânzare, care este
determinat de echilibrul pieţei. Profitul rezultă din diferenţa între preţul de vânzare
şi cost. În perspectiva dinamică nu putem face abstracţie de un factor principal,
rezultat din combinarea celor doi factori menţionaţi: raportul cost/profit. 
O întreprindere care realizează chiar profituri mari nu este eficientă dacă le
realizează cu costuri foarte mari; ea va ceda când va întâlni un competitor de
dimensiuni egale care va şti să reducă din costurile disproporţionate.
Un caz mai puţin evident îl constituie o firmă care obţine un profit mic şi în
acelaşi timp funcţionează cu costuri anormal de reduse. Din perspectivă statistică
această firmă prezintă o competitivitate ridicată.
O asemenea firmă îşi asigură marja de profit prin reducerea la maximum a
costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiţii, marketing etc.). Ea
obţine o performanţă rezonabilă acum, dar îşi sacrifică performanţa viitoare.
Aşadar, în perspectiva dinamică, o asemenea firmă nu estecompetitivă deoarece
raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur în competiția cu o altă
firmă care înregistrează costuri mai mari, bine structurate (având o componentă
importantă a cheltuielilor de dezvoltare în structura costurilor), dar care are un
raport cost/profit bun, care să-i permită să alimenteze aceste cheltuieli de
dezvoltare.

55
 Bibliografie

1. Iliе Moga, ”Prețuri prin concurеnță – Concurеnță prin prеțuri”, Еditura

Continеnt, Sibiu, 2004;
2. Dumitrеscu Dalina, ”Prеţuri şi concurеnţă”, : Еditura Didactică şi
Pеdagogică, Bucurеşti, 2000;
3. V. Beju- „ Preţuri ”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pg. 33;
4. Ilie Moga- „ Preţuri şi concurenţă ”, Editura Universităţii „Lucian Blaga
”, Sibiu, 2009;
5. Alin Marinescu, ”Prețuri și concurență”, Editura Uranus, București, 2008;
6. Dragotă Victor, Ciobanu Anamaria, Obreja Laura, Dragotă Mihaela
–“Management financiar”, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
7. Alin Georgescu, ”Curs, capitolul IV- Concurența”, Universitatea Dunărea
de Jos, Galați, 2012;
8. Pîrvu Ionuț Andrei, ”Mediul competitiv al firmei”, Editura Corint,
București, 2007;
9. Camelia Suzana Ilie, ”Mediul concurențial al afacerilor”, Editura Oscar
Print, București, 2007;
10. Doval E., ”Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Fundației
România de Mâine, București, 2003, reeditare 2008;
11. Ionescu I, Ionașcu V, Popescu M, ”Economia întreprinderii de turism și
comerț”, Editura Uranus, București, 2002;
12. Afrodita Iorgulescu, ”Planificarea afacerii - Ghid de start”, Editura All,
București 2006;
13. Ciobanu, I., Ciulu Ruxandra, ”Strategiile competitive ale firmei”, Editura
Polirom, 2005, Iaşi;
14. Cruceru, Ana Francisca, ”Marketing – Strategii concurenţiale”, Editura
Universitară, Bucureşti, 2006;
15. Dinu, E., ”Strategia firmei – Teorie şi practică”, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
16. Popescu, Delia, ”Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii”,
Editura Economică, Bucureşti, 2001;
17. Comisia Europeană, ’Internaţionalizarea IMM’, Observatory of
European SMEs, Nr. 4, 2003.

56
57