Universitatea „Al. I.

Cuza” din Iași

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor
Departamentul Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

ADMINISTRAREA
AFACERILOR ÎN
COMERŢ
Titularul cursului
Dr., conf. univ.
Alina SUSLENCO
Bibliografia de bază
a cursului:

 Gabriela Boldureanu, Ruxandra Ciulu, Administrarea

afacerilor în comerţ, Suport de curs anul III,
Universitatea „Al. I. Cuza” din Iași, 2017;
 Costea Carmen. Bazele administrării afacerii comerciale,
Editura Uranus, Bucureşti, 2002; http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=32&idb=
 Ferenţ Emil, Comerţ. Economie şi management, Editura
Universităţii Gh. Asachi, Iaşi, 2003;
 Nechita Daniela, Bazele comerţului, Editura Fundaţiei
Universitare „Dunărea de Jos” Galaţi, 2003.
 Tema 3. POLITICA DE
PERSONAL ÎN FIRMELE DE
COMERŢ
3.1. Roluri şi responsabilităţi ale managerului
în firmele de comerţ
3.2. Instrumentele managerului
3.3. Constituirea echipei comerciale
3.4. Valorizarea potenţialului echipei
comerciale
3.5. Remunerarea echipei comerciale
3.6. Organizarea muncii în echipa comercială
 3.1. Roluri şi responsabilităţi ale
managerului în firmele de comerţ

 Managerul este principalul centru de comunicare

din cadrul firmei.
 Clasificarea managerilor: conducerea de vârf,
conducerea de mijloc, conducerea de bază.
 Managerul are un rol interpersonal (de a
înţelege, motiva, coordona echipele, a anima
întâlnirile, a gestiona conflictele) şi un rol
informaţional (de a fi purtătorul de cuvânt al
echipei, a se informa, a transmite informaţia, a
gestiona reţelele relaţionale).
Calități manageriale:

-Calități tehnice;
-Calități conceptuale;
-Calități interpersonale;
-Calități de diagnosticare;
-Calitățile analitice.
 Responsabilitǎţile managerului unei
unitǎţi comerciale
Responsabilităţile oricărui manager
 să conducă: să decidă, să transforme
strategia în obiective;
 să anime: să motiveze, să evalueze, să
informeze;
 să gestioneze: să prevadă, să analizeze,
să controleze;
 să organizeze: să planifice, să elaboreze,
să coordoneze.
Responsabilitǎţile specifice managerului de
unitate comercialǎ

Ordinele date de cǎtre manager trebuie sǎ fie:

•înţelese de cǎtre subordonat;
•realizabile şi controlabile;
•urmate de recompense sau de sancţiuni asociate realizǎrii sau nerealizǎrii
lor (condiţii care trebuie sǎ fie cunoscute de la început).
 Managerul trebuie sǎ motiveze şi sǎ animeze.
Climatul de muncǎ al unei unitǎţi comerciale are
douǎ componente:
1. moralul echipei (sentiment al unitǎţii, interes comun,
responsabilitǎţi de grup, spirit de grup);
2. moralul individului (atitudinea faţǎ de muncǎ şi faţǎ de
firmǎ).

 Managerul trebuie sǎ fie capabil sǎ gǎseascǎ un

echilibru corect, integrând constrângerile, natura muncii
şi autonomia colaboratorilor. Managerul trebuie sǎ ofere
exemplu şi sǎ aibǎ o conduitǎ adaptatǎ strategiilor şi
activitǎţilor specifice (“efectul Pygmalion”).
Douǎ reguli fundamentale trebuie urmate:
a. trebuie recunoscute diferenţele individuale şi trebuie
arǎtat interesul pentru fiecare în parte. Trebuie ştiut ceea
ce trebuie sǎ facǎ agentul comercial, sǎ i se aducǎ la
cunoştinţǎ ceea ce trebuie sǎ facǎ, sǎ fie conştient de
munca pe care o face, sǎ i se comunice cǎ superiorii ştiu
ceea ce a fǎcut sau ceea ce nu a fǎcut, sǎ i se arate cǎ
munca pe care a fǎcut-o este apreciatǎ;
b. trebuie utilizat cât mai bine potenţialul. Trebuie
realizatǎ corespondenţa dintre oameni şi sarcini, sǎ fie
clar ceea ce postul necesitǎ sǎ se obţinǎ, sǎ se insiste
asupra importanţei muncii pentru ansamblul firmei, sǎ se
dezvolte competenţe şi sǎ se încurajeze iniţiative.
Gradul de autonomie decizionalǎ
 A conduce înseamnǎ, a te asigura cǎ deciziile pe care le
iei nu sunt contradictorii. Coordonarea cea mai eficientǎ
este obţinutǎ atunci când o centralizare extremǎ conferǎ
unei singure persoane întreaga putere de decizie. Din
pǎcate, din cauza faptul cǎ indivizii au capacitǎţi limitate,
este necesarǎ descentralizarea.
 Alegerea tipului şi gradului de descentralizare reflectǎ
direcţia principalǎ de urmat. Descentralizarea trebuie
perceputǎ drept divizarea activitǎţii de conducere.
Aceasta nu se confundǎ cu delegarea (stabilirea unui
obiectiv clar pentru un salariat şi oferirea mijloacelor de
a-l atinge).
Managementul prin obiective (MBO) sau
Managementul participativ prin obiective
(PMBO) sunt metode de conducere care permit
participarea salariaţilor (mai mulţi sau mai puţini)
la deciziile referitoare la fixarea obiectivelor pe
care aceştia trebuie sǎ le îndeplineascǎ.
Consecinţele descentralizǎrii
Descentralizarea îmbunǎtǎţeşte calitatea deciziilor
luate, evitând circuitele prea lungi de transmitere
a informaţiilor:
 decizia este luatǎ de cǎtre o persoanǎ care cunoaşte cel mai bine
problema, deci este mai competentǎ;
 descentralizarea este un motor al motivǎrii, responsabilitǎţile fiind
împǎrţite.
 3.2. Instrumentele managerului
 Instrumentele trebuie sǎ permitǎ managerului
atingerea obiectivelor fixate şi asigurarea
continuǎrii activitǎţilor începute.
 Este utilǎ definirea exactǎ a misiunilor ce trebuie
atinse, a rezultatelor aşteptate (în termeni de
timp, costuri, calitate), examinarea acţiunilor
critice şi stabilirea indicatorilor sociali, de
gestiune, tabloul de bord.
 Pentru manager, timpul este o constrângere
majorǎ: planificarea, gestionarea prioritǎţilor,
impreviziunile ... şi gestiunea propriului timp.
Indicatorii sociali
Din punct de vedere contabil, personalul reprezintǎ un
cost, dar este şi o resursǎ a firmei. Pornind de la
contabilitate de gestiune, putem calcula:

 cifra de afaceri per salariat (de ex., pentru agenţii comerciali);

 marja sau valoarea adǎugatǎ per salariat;
 productivitatea muncii (mǎsuratǎ în unitǎţi fizice sau valorice);
 numǎr de ore lucrate / numǎr de ore plǎtite;
 numǎr de ore facturabile / numǎr de ore plǎtite;
 numǎr de articole vândute / numǎr de ore;
 analiza orelor petrecute per tip de comandǎ, tip de client, valoarea
vânzǎrii etc.
Indicatorii operaţionali de gestiune
 cifra de afaceri (în lei, eventual şi în Euro);
 numǎrul clienţilor (în unitǎţi);
 coşul mediu – cifra de afaceri a perioadei / numǎrul de
tranzacţii pe client înregistrate;
 rata de penetrare – raportul între numǎrul clienţilor şi
numǎrul persoanelor care locuiesc în zona-ţintǎ. Aceastǎ
ratǎ trebuie comparatǎ cu rata concurenţei, fiind
necesarǎ urmǎrirea evoluţiei în timp în vederea
mǎsurǎrii eficienţei comerciale;
 marja comercialǎ;
 rata mǎrcii – coeficient multiplicator al preţului de
revenire.
Tablourile de bord comerciale
 Tabloul de bord este un instrument de pilotare
(modalitatea de realizare a schimbǎrii, controlul
echilibrelor). În acest scop, poate fi necesarǎ luarea în
calcul a previziunilor bugetare, compararea cu
realizǎrile, apoi calculul şi analiza diferenţelor. Prezenţa
diferenţelor conduce la acţiuni de corecţie.
 Tabloul de bord trebuie perceput ca un instrument
de lucru şi nu ca un instrument de supraveghere a
salariaţilor. Este necesar ca toţi cei implicaţi sǎ
înţeleagǎ scopul indicatorilor. Analiza tabloului de
bord trebuie sǎ permitǎ gǎsirea unui anumit numǎr
de rǎspunsuri.
 Tabloul de bord al unui agent comercial

•Acesta permite vânzǎtorului sǎ-şi planifice acţiunile în timp şi sǎ dispunǎ de o bazǎ

de comparaţie pentru a se alinia tendinţei generale a firmei.
•Acesta trebuie sǎ demonstreze rezultatele, dar şi elementele de progres realizat,
mai ales în raport cu perioadele anterioare şi cu acţiunile întreprinse.
•Elementele de bazǎ trebuie sǎ fie obiective, calculabile şi uşor de obţinut. Tabloul
de bord trebuie construit pentru a permite controlul şi, mai ales, autocontrolul şi
autocorecţia.
 Printre raporturile utilizate pentru analiza
cantitativǎ a activitǎţii personalului de
vânzǎri se numǎrǎ urmǎtoarele:
 numǎrul de vizite la clienţi într-o perioadǎ;
 numǎrul de km parcurşi pentru o vizitǎ;
 numǎrul de vizite pentru o vânzare;
 durata medie a unei vizite;
 valoarea medie a unei comenzi;
 numǎrul mediu de produse pe o comandǎ.
Bugetele
 Prin excelenţǎ, instrumentul de previziune anualǎ este
bugetul. Acesta constituie un veritabil angajament
referitor la direcţia de urmat.
 Bugetul reprezintǎ valorizarea economicǎ şi financiarǎ a
planurilor de acţiune puse în practicǎ pentru atingerea
obiectivelor fixate. Construirea unui buget presupune
alegerea obiectivelor, adaptarea procedurilor, stabilirea
planurilor de acţiune şi valorizarea lor financiarǎ.
 Bugetul este instrumentul de pilotare prin care se
identificǎ eventualele ecarturi şi care permite luarea
deciziilor corective.
 La nivelul managementului de top, bugetul constituie un
mijloc de fixare a obiectivelor ce trebuie atinse şi de
alocare a resurselor.
Gestiunea timpului propriu
 Gestiunea timpului presupune o organizare raţionalǎ a activitǎţilor, o
planificare a realizǎrii acestora şi controlul întârzierilor.
 Gestiunea timpului este o constrângere în executarea unei sarcini
sau a muncii, în general.
 De asemenea, este o necesitate pentru organizare, este un factor
de creştere a productivitǎţii, de reducere a costurilor şi de creştere a
eficienţei globale a organizaţiei.
 Gestiunea timpului implicǎ o planificare prealabilǎ, ceea ce ar trebui
sǎ permitǎ:

-prevedere şi anticipare;

- determinarea prioritǎţilor (realizare, delegare, amânare sau eliminare);

- planificare şi control al realizǎrii sarcinii.
Planificarea şi determinarea prioritǎţilor
Principiul lui Pareto
 Multe persoane îşi consumǎ mare parte din timpul lor
pentru rezolvarea unor sarcini şi probleme secundare, în
loc sǎ se concentreze pe un numǎr mic de activitǎţi
esenţiale.
 În realitate, 20% din timpul investit de manierǎ strategicǎ
este suficient pentru a obţine 80% dintre rezultate. Prin
urmare, este preferabil sǎ începem cu sarcinile cele mai
importante, care sunt, de cele mai multe ori, şi cele mai
dificile, aceasta permiţând obţinerea celor mai bune
rezultate şi a satisfacţiilor.
Planificarea permite câştigarea de timp
Experienţa demonstreazǎ cǎ, dacǎ consacrǎm timp planificǎrii, mai
exact organizǎrii concrete a proiectelor (profesionale şi personale),
realizarea este mai rapidǎ, existând, prin urmare, un câştig în
materie de timp.
Planificarea scrisǎ a proiectelor (ţinerea unei agende zilnice) permite:
 eliberarea memoriei;
 “automotivarea” – avem impresia cǎ gestionǎm modul în care se
deruleazǎ ziua, cǎ atingem obiectivele activitǎţilor;
 o mai bunǎ concentrare – ne simţim constrânşi sǎ urmǎm programul
stabilit;
 evaluarea duratei activitǎţilor – notarea aproximativǎ a nevoii de
timp, stabilirea unui cadru precis şi forţarea respectǎrii unor limite;
 prevederea unei rezerve de timp pentru activitǎţi neaşteptate,
schimbǎri de program, nevoi personale;
 luarea unor decizii (prioritǎţi, simplificǎri, delegare) etc.
Stabilirea prioritǎţilor
 În vederea determinǎrii prioritǎţilor, este posibilǎ utilizarea metodei
elaborate de cǎtre generalul american Eisenhower. Aceastǎ metodǎ
permite ierarhizarea sarcinilor, mai exact ordonarea lor în funcţie de
gradul de urgenţǎ şi de importanţǎ.
 3.3. Constituirea echipei
comerciale
 Calitatea recrutǎrii depinde de gradul de compatibilitate dintre
persoana recrutatǎ şi postul avut în vedere pentru aceasta. Orice
recrutare presupune definirea prealabilǎ a postului (fişa postului),
identificarea profilului corespunzǎtor şi o integrare reuşitǎ pe post şi
în cadrul firmei.
 Etapele recrutǎrii
I. Definirea nevoii de recrutare
II. Identificarea candidaţilor
III. Selecţia candidaţilor
IV. Angajarea efectivǎ
V. Activitǎţile ulterioare angajǎrii
I. Definirea nevoii de recrutare
 Cererea de recrutare, formulatǎ de cǎtre responsabilul
ierarhic, include nivelul de calificare, salariul oferit, data
şi durata pentru care este necesarǎ recrutarea unei
persoane.
 Definirea postului. Analiza postului are ca obiect
descrierea a ceea ce se face, în realitate, pe acel post.
În acest caz, ne intereseazǎ sarcinile şi nu cine le
realizeazǎ. Elementele culese în cadrul analizei sunt
cumulate în descrierea postului, care defineşte postul,
finalitatea sa, caracteristicile sale (nivelul ierarhic,
sarcinile de îndeplinit) şi capacitǎţile pe care le
presupune.
Metode de recrutare a resurselor umane
II. Identificarea candidaţilor
Firma trebuie sǎ se concentreze pentru a “vinde” bine poziţia,
determinând segmentul vizat în funcţie de profil şi alegând dintre
sursele disponibile.
- Recrutarea internǎ – poziţiile vacante sunt, în general, propuse cu
prioritate angajaţilor firmei (mai ales în cazul poziţiilor de conducere)
şi se deruleazǎ ca orice recrutare, numai cǎ în plan intern.
- Recrutarea externǎ – se poate realiza prin:
 Candidaturi spontane (numǎrul lor este în creştere);
 Anunţuri de oferte de muncǎ pe site-uri de recrutare (ex:
www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro);
 Prospectare sistematicǎ în şcoli (asociaţii ale foştilor elevi/studenţi ai
marilor şcoli şi universitǎţi);
 Internet – o sursǎ din ce în ce mai interesantǎ, relevând
deschiderea candidaţilor spre utilizarea mijloacelor moderne de
comunicare etc.
III. Selecţia candidaţilor
 Prima triere a candidaturilor presupune analizarea CV-urilor şi a
scrisorilor de recomandare. La finalul acestei prime etape, candidaţii
vor fi invitaţi la o primǎ întâlnire şi/sau vor primi un chestionar
standard adresat candidaţilor care au trecut de aceastǎ etapǎ.
 Chestionarul permite culegerea de informaţii despre personalitatea
candidatului. Nu pot adresate întrebǎri discriminatorii sau interzise
prin lege.
 Întâlnirea este o fazǎ esenţialǎ a procesului de selecţie.
Intervievatorii sunt de mai multe tipuri: firme externe, recrutori
interni, unul sau mai mulţi superiori ierarhici. Interviurile pot fi mai
mult sau mai puţin structurate.
 Pe parcursul întâlnirii, în general este observat comportamentul
candidatului, care povesteşte sau se adapteazǎ întrebǎrilor ori cautǎ
sǎ identifice rezolvǎri ale problemelor.
Derularea primei întâlniri urmǎreşte, de
obicei, o anumitǎ secvenţialitate:
 luarea contactului cu candidatul;
 informarea candidatului despre firmǎ, poziţia
scoasǎ la concurs şi caracteristicile sale,
sistemul de salarizare;
 discuţia cu candidatul, obiectivul fiind acela de a
culege cât mai multe informaţii despre candidat,
trecutul sǎu profesional şi aspiraţiile viitoare;
 salutul de final;
 evaluarea candidatului.
 Testele şi probele profesionale permit identificarea şi
mǎsurarea aptitudinilor unui candidat şi explorarea
personalitǎţii sale.
 Acestea au un dublu obiectiv:
1. Identificarea punctelor slabe;
2. Clasificarea candidaţilor.
 Printre teste putem identifica testele de aptitudini pentru
o sarcinǎ anume, testele de personalitate, testele
grafologice, testele de grup, bilanţurile comportamentale
(punerea în anumite situaţii).
 Testele profesionale sunt reprezentative pentru sarcinile
profesionale care vor fi atribuite candidatului. Centrele
de evaluare (assessment center) regrupeazǎ mai multe
tehnici de evaluare (exerciţii de simulare, individuale sau
în grup; teste clasice; întâlniri comportamentale).
IV. Angajarea efectivǎ
 Luarea deciziei – o întâlnire are loc între
candidaţii reţinuţi, responsabilul ierarhic
direct şi anumiţi colaboratori. Decizia finalǎ
aparţine responsabilului ierarhic.
 Negocierea – se duce, în special, în
legǎturǎ cu remunerarea. Candidatul
reţinut primeşte un feed-back cu privire la
evaluarea globalǎ primitǎ.
 Contractul – semnarea contractului
marcheazǎ acordul celor douǎ pǎrţi.
V. Activitǎţile ulterioare angajǎrii
 Primirea – oferirea legitimaţiei de serviciu, vizitarea
locaţiilor, oferirea de documentaţie despre firmǎ.
 Perioada de probǎ (facultativǎ) – existenţa unei
asemenea perioade este lǎsatǎ la alegerea angajatorului
şi trebuie menţionatǎ explicit în contractul de muncǎ.
 Integrarea poate interveni:
- imediat, dupǎ câteva zile de informare despre firmǎ,
produse, proceduri de lucru, sarcini alocate, obiective
etc.;
- dupǎ o perioadǎ de formare de mai multe sǎptǎmâni sau
o perioadǎ de tutoriat de cǎtre un angajat cu vechime.
 Constituirea unei echipe presupune parcurgerea mai
multor faze:
 etapa de incluziune – managerul trebuie sǎ favorizeze
contractele şi procesul de integrare, precum şi sǎ
contribuie la crearea unui sentiment de apartenenţǎ;
 etapa de influenţare – în aceastǎ a doua fazǎ,
managerul trebuie sǎ fie atent sǎ nu favorizeze anumite
persoane în detrimentul altora. De asemenea, va trebui
sǎ evite constituirea de “bisericuţe”, care pot dǎuna
lucrului în echipǎ;
 etapa de deschidere – managerul recunoaşte meritele şi
îşi asigurǎ colaboratorii cǎ lucreazǎ bine, obţinând
progresiv constituirea unei echipe. Managerul devine un
coordonator intern. În acelaşi timp, trebuie sǎ vegheze la
deschiderea echipei spre exterior.
 3.4. Valorizarea potenţialului
echipei comerciale

 Funcţiile de animare şi de evaluare depind de

obiectivele fixate şi de modul de organizare în
vederea atingerii obiectivelor.
 Managerul trebuie sǎ fie capabil sǎ conducǎ
oamenii din echipa sa (supervizare, delegare,
coordonare, consiliere), sǎ comunice şi sǎ
stimuleze (formare, însoţire, coaching), precum
şi sǎ controleze (mǎsurare, evaluare, corectare).
1. Evaluarea
 Viaţa angajatului în cadrul firmei este
presǎratǎ cu evaluǎri: evaluare la
recrutare, evaluare înainte de o
disponibilizare, promovare sau reorientare
în carierǎ.
 Aceste evaluǎri trebuie sǎ fie, pentru
superiorul ierarhic şi subordonatul sǎu, o
ocazie de a schimba opinii.
Evaluarea performanţelor
 Aceastǎ evaluare se referǎ la rezultatele
obţinute de cǎtre un colaborator în raport cu
obiectivele stabilite.
 Aceasta presupune cǎ obiectivele au fost clar
definite (SMART) şi cǎ sunt împǎrtǎşite de cǎtre
subordonator şi de cǎtre superiori.
 Aceste obiective sunt uşor cuantificabile şi
identificabile pentru profesiile comerciale.
 Evaluarea performanţelor se reflectǎ într-o
evoluţie salarialǎ, evoluţie în carierǎ sau într-un
program de formare profesionalǎ.
Evaluarea competenţelor
 Se referǎ la evaluarea know-how-ului operaţional al unui
colaborator şi permite identificarea competenţelor ce
trebuie îmbunǎtǎţite, adaptate.
 Aceasta presupune confruntarea competenţelor
solicitate de post cu cele demonstrate de angajat pentru
determinarea gradului de adecvare a salariatului pe
postul încredinţat şi, eventual, pregǎtirea lui pentru un alt
post.
 Prin urmare, evaluarea competenţelor trebuie sǎ fie în
concordanţǎ cu sistemul de formare şi sistemul de
alocare a posturilor din cadrul firmei.
Evaluarea potenţialului
 Se referǎ la felul de a fi al colaboratorului, la ansamblul
aptitudinilor mentale, intelectuale, la motivaţii, aspiraţii,
aspecte legate de personalitate. Acest potenţial este
orientat spre viitor.
 Evaluarea potenţialului este indispensabilǎ oricǎrui
sistem de management al carierei şi de promovare.
Implicǎ anticiparea viitorului colaboratorului, pornind de
la elementele curente: know-how şi competenţe
recunoscute, experienţe fericite, trǎsǎturi de
personalitate, totul în vederea orientǎrii colaboratorului
spre un loc de muncǎ ce corespunde cât mai bine
aptitudinilor actuale şi viitoare ale angajatului.
Procedurile de evaluare
 Evaluarea de cǎtre superiorul ierarhic
 Firmele pun în practicǎ un sistem de evaluare, cerând superiorului
ierarhic sǎ evalueze fiecare colaborator semestrial sau anual.

Un dispozitiv de evaluare trebuie sǎ cuprindǎ câteva puncte esenţiale:

 sǎ precizeze finalitate evaluǎrii (profesionalizare, mobilitate internǎ,
clasificare, remunerare);
 sǎ punǎ în practicǎ un dispozitiv de evaluare, care sǎ fie credibil şi
legitim (cine evalueazǎ? un comitet de evaluare, evaluare reciprocǎ
etc.);
 sǎ aibǎ o abordare de evaluare individualǎ, dar cu estimarea
contribuţiei la performanţa colectivǎ;
 sǎ decidǎ ceea ce va fi evaluat: performanţe, competenţe
(cunoştinţe, know-how tehnic, capacitate de relaţionare), potenţial;
2. Formarea
 Formarea este o investiţie de naturǎ non-materialǎ. Aceasta este o
condiţie de angajabilitate a salariaţilor şi de competitivitate a
firmelor.
 De asemenea, solicitǎ atenţie din partea angajaţilor şi mijloace
importante din partea firmei.
Planul de formare
Definiţie şi conţinut
 Formarea este un efort pe termen lung. Prin urmare, este
recomandabil sǎ se prevadǎ un plan pe trei ani, divizat în planuri
anuale, fiecare adaptându-se la nevoile de moment (funcţie de
evaluǎrile personalului) şi constrângerilor bugetare.
 Planul de formare organizeazǎ acţiunile de formare şi cuprinde
obiectivele formǎrii, prioritǎţile, conţinutul, training-ul, durata,
calendarul, bugetul, beneficiarii şi evaluarea acvititǎţilor de formare.
Analiza nevoilor de formare
 Identificarea nevoilor de formare se face în funcţie de
probleme sau disfuncţii, proiecte de investiţii, evoluţia
funcţiilor şi a competenţelor, evoluţia piramidei vârstelor.
Alegerea politicii de formare
 Alegerea se referǎ la obiectivele formǎrii, la buget,
conţinut (formare generalǎ sau tehnicǎ), beneficiarii şi
modalitǎţile de formare (duratǎ, formare internǎ sau
externǎ, în timpul sau în afara orelor de lucru). Toate
acestea pot fi grupate într-un caiet de sarcini.
Realizarea
 Metodele de formare sunt multiple: seminarii, cursuri,
studii de caz, tutoriat, e-learning, participare la grupuri de
dezvoltare.
Urmǎrirea formǎrii
 Costurile de formare
 Costul de personal: personal format, formatori,
personal administrativ.
 Costul de funcţionare: contracte de formare, de
consiliere, deplasǎri, cazare, diurnǎ, materiale
didactice, întâlniri curente.
 Cost investiţional: echipament imobiliar (ex:
clǎdiri închiriate), mobiliar (ex: computere, filme),
întreţinerea acestora.
 Taxe de naturǎ financiarǎ, amortizǎri, impozite şi
taxe.
 Evaluarea efectelor formǎrii - se face la trei
niveluri:
1. evaluarea obiectivelor pedagogice (cunoştinţe, know-
how acumulate pe parcursul formǎrii);
2. evaluarea obiectivelor formǎrii (evaluarea utilizǎrii
cunoştinţelor acumulate). Se utilizeazǎ ceea ce s-a
învǎţat la cursurile de formare? Putem observa
schimbǎri în practicile profesionale?
3. evaluarea obiectivelor de dezvoltare a firmei (mǎsurarea
efectelor asupra funcţionǎrii şi performanţelor firmei)

Tabloul de bord al formǎrii – permite pilotajul de cǎtre

firmǎ a activitǎţii de formare.
3. Tehnicile de motivare şi stimulare
Tehnicile de stimulare
 Onorurile se bazeazǎ pe noţiunea de recunoaştere a
lucrului bine fǎcut, putându-se distinge o elitǎ. Putem
utiliza anumite elemente distinctive (trofee, medalii,
diplome) sau avantaje materiale (automobil, sǎptǎmânǎ
liberǎ). Totuşi, acest sistem prezintǎ dezavantaje
deoarece se focalizeazǎ pe cei mai buni angajaţi şi riscǎ
sǎ provoace dezinteres sau respingere din partea altora.
 Cadourile şi excursiile au mare succes deoarece
permit adaptarea stimulentelor la toate grupurile. De
exemplu, excursia este consideratǎ drept ceva “extra”,
de care ne vom aminti. De asemenea, va avea un
impact asupra familiilor şi asupra locurilor în care îşi vor
petrece vacanţa.
 3.5. Remunerarea echipei
comerciale

Miza remunerǎrii
 Politica de remunerare trebuie sǎ permitǎ realizarea unui
bun echilibru între piaţa muncii, garantând echitatea
socialǎ, şi repartizarea cea mai potrivitǎ a productivitǎţii
între factorii de producţie.
 Masa salarialǎ (costurile cu personalul) constituie unul
dintre principalele costuri ale firmei şi reprezintǎ, din
punct de vedere statistic, mai mult de jumǎtate din
valoarea adǎugatǎ adusǎ de firmǎ.
Metode de stimulare financiarǎ
 Individualizarea este prezentǎ, în special, în cazul
funcţiilor de conducere – în anul 2003, în Franţa, 80%
din personalul de conducere au beneficiat exclusiv de
creşteri salariale individualizate. Partea individualizatǎ a
salariilor personalului de conducere rǎmâne ridicatǎ
(peste 70%) şi acest tip de gratificare tinde sǎ evolueze
mai rapid decât creşterile salariale la nivel de firmǎ.
 Problema pe care o pune remunerarea personalului
comercial este identificarea nivelului suficient de platǎ
pentru atragerea şi pǎstrarea celor mai buni angajaţi,
totodatǎ asigurându-ne cǎ nu creǎm stimulente
situaţionale, dar şi cǎ limitǎm scǎderea veniturilor
variabile pe timp de crizǎ.
 Remunerarea personalului comercial include, în
general:
 salariul fix: salariul de bazǎ (garantarea unui nivel de
venit);
 comisionul: remunerarea proporţionalǎ cu cifra de
afaceri, în funcţie de marja brutǎ;
 prima: componentǎ legatǎ de obiective temporare.
 avantaje sociale pentru colaborator şi familia sa (centre
de vacanţǎ, ajutoare pentru educaţie, avantaje speciale
pentru pensionare);
 avantaje în naturǎ: permit îmbunǎtǎţirea sau
compensarea anumitor condiţii de muncǎ (maşinǎ de
serviciu, tip de hotel, diurnǎ, cheltuieli de deplasare,
cheltuieli de reprezentare, cheltuieli speciale precum
abonamente la reviste, invitaţii la saloane).
 3.6. Organizarea muncii în echipa
comercială
Se referǎ la punerea în practicǎ a mijloacelor, a
procedurilor care permit conducerea lucrului în
echipǎ. Pot fi acţiuni:
 de orientare: definirea obiectivelor comerciale, a
clientelei-ţintǎ şi a obiectivelor de prospectare, precum şi
directive personalizate;
 referitoare la mijloacele de acţiune: gestiunea timpului,
crearea de proceduri şi adaptarea acestora la condiţiile
de lucru, gestiunea resurselor (de exemplu,
documentare);
 referitoare la know-how: animarea şi formarea
personalului.
Misiunile echipei comerciale
 Conform normelor elaborate de grupul internaţional
Afnor, structura poziţiilor comerciale dintr-o firmǎ poate fi
rezumatǎ în urmǎtoarea figurǎ:
 Analizarea şi repartizarea sarcinilor
Fişa de auto-analizǎ
 Aceasta presupune ca personalul avut în vedere sǎ
noteze pe un document potrivit operaţiunile efectuate.
 Este necesarǎ informarea prealabilǎ a personalului cu
privire la finalitatea procesului şi la modalitǎţile de lucru
de auto-analizǎ pentru ca acesta sǎ accepte sǎ se
implice.
 Auto-analiza trebuie sǎ fie de scurtǎ duratǎ, iar analiza
rezultatelor trebuie sǎ ţinǎ cont de erori şi scǎpǎri.
Întâlnirea
 În baza dialogului dintre ocupantul postului şi analist, pot
fi obţinute explicaţii referitoare la cum şi de ce a fost
observat ceva. Întâlnirea trebuie sǎ fie de scurtǎ duratǎ
pentru a nu genera situaţii jenante. Este preferabil sǎ se
stabileascǎ o grilǎ de întâlnire:
 Repartizarea sarcinilor între angajaţii unitǎţii
comerciale
 Tabloul de repartizare a sarcinilor (TRS) permite
analizarea repartizǎrii sarcinilor între persoanele
dintr-un serviciu sau dintr-o unitate comercialǎ,
timpul alocat de fiecare pentru diferitele activitǎţi
legate de serviciu. Utilizarea acestuia poate fi
utilǎ pentru stabilirea întâlnirilor sau pentru fişele
de auto-analizǎ.
 Analizarea sa criticǎ poate conduce la o
modificare a repartizǎrii sarcinilor între posturi
sau chiar la o reducere a activitǎţilor sau a
timpului petrecut pentru fiecare dintre ele.
Analiza TRS
 Studierea TRS permite controlarea repartizǎrii
sarcinilor între posturi, a timpului petrecut de
cǎtre fiecare post.
 Principala misiune a vânzǎtorului sau
reponsabilului comercial este de a vinde iar, ca
misiuni secundare, prospectarea, informarea,
explicarea.
 Misiunea principalǎ a responsabilului tehnic este
consilierea vânzǎtorului şi a clienţilor iar, ca
misiuni secundare, de a servi şi de a informa.
Delegarea responsabilitǎţilor
 În principiu, delegarea responsabilitǎţilor
cǎtre colaboratori trebuie sǎ se refere, în
mod exclusiv, la acei colaboratori care
sunt cei mai motivaţi şi mai competenţi
pentru realizarea misiunii încredinţate.
 Dar putem, de asemenea, sǎ utilizǎm
delegarea ca un mijloc de a face progrese
cu un colaborator.
Vă mulţumim pentru atenţie !