Analitica Afacerilor.

Curs 4 18 mai 2018

Curs 4. BAP (Business Analytics Process). Principii în BA avansate

„Handle your tools without mittens”

Afacerile eşuează uneori în a utiliza analiticile datorită supraîncrederii în metode vechi,

experienţe trecute, gândiri învechite sau atitudini rigide. Mulţi utilizatori de analitici sunt încă
limitaţi de ceea ce făceau înainte de a aplica analiticile, a.î. nu pot profita pe de-a întregul de
beneficiile BA.
Cauzele eşecului unor proiecte analitice au fost deseori datorate faptului că afacerile şi-au
concentrat atenţia asupra următoarelor:
- metrici de creştere a volumului pe termen scurt în locul unei profitabilităţi pe termen
lung;
- dezvoltări de campanii fără a ţine cont de metricile legate de clienţi;
- analize sumare descriptive în locul analiticilor avansate predictive, testate ştiinţific şi
optimizate.
O modalitate de a evita astfel de greşeli este aceea de a adopta un proces de analiza
afacerii consistent, numit BAP (Business Analytics Process). BAP este definit ca un proces
consistent prin intermediul căruia pot fi îndeplinite obiectivele afacerii şi executate deciziile,
având disponibile datele, pe baza strategiilor şi execuţiilor ghidate de analitici avansate. BAP este
versiunea mai nouă a CRISP-DM (Cross Industry Standard Process – Data Mining) – procesul de
bune practici între industrii, gândit în 1996 (la începuturile existenţei BA, atunci cunoscute ca
Data Mining).

4.1. BAP (Business Analytics Process)

În mod asemănător cu CRISP-DM, BAP pleacă de la afacere şi se termină cu
implementarea în 6 stape. Fireşte, numai având descrise aceste etape, nu este suficient pentru a
asigura succesul analiticilor. Trebuie gândite şi construite acele 6 etape împreună cu buclele
feedback corespunzătoare şi stabilit formal un „câmp de lucru” (plan de acţiune – AS - Analytics
Sandbox).

1
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

Figura 1. BAP
Sursa: Applied BA, N. Lin, Pearson Ed. Ltd., USA, 2015

Etapele BAP:
Etapa 1: Definirea obiectivelor afacerii. În această etapă trebuie descrise problemele importante
de afaceri şi sunt definite rezultatele aşteptate. Liderii cheie din analitici şi afaceri ar trebui să
definească împreună aceste obiective.
Etapa 2: Inventarierea datelor. O dată obiectivele definite, echipa de analişti cu experienţă ar
trebui să stabilească de ce date este nevoie pentru modelele potenţiale şi să efectueze un audit al
datelor pentru a stabili disponibilitatea datelor necesare în infrastructura existentă de date. Dacă
există probleme cu calitatea sau cantitatea datelor, echipa se va reîntoarce la prima etapă pentru a
stabili împreună cu echipa de lideri de afacere cum să modifice obiectivele sau să colecteze mai
multe date. Această revenire constituie bucla feedback 1.
Etapa 3: Pregătirea datelor. O dată stabilit că datele sunt în cantitate şi calitate adecvată, trebuie
pregătite în formate ce pot fi folosite în modelele ce vor fi construite.
Etapa 4: Modelarea analitică. Etapa de modelare (din CRISP-DM) este subdivizată în BAP în 3
subetape:
4.1. Alinierea scopurilor afacerii cu BA: Înainte de orice parte de modelare, obiectivele
afacerii trebuie „traduse” într-o serie de obiective de modelare analitică. Pentru aceasta, trebuie să
existe un responsabil care să posede atât cunoştinţe din modelare cât şi de strategiile de afaceri.
Din nefericire, prea puţine persoane, la nivel de companie, sunt capabile de această aliniere,
deoarece, iniţiatorii şi proprietarii afacerii lasă întreg procesul de descoperire a cunoştinţelor în
mâinile echipei de modelare, aceasta având rezultate negative: 1) timp pierdut; echipei de analişti
i-a luat prea mult să găsească soluţii; 2) au fost găsite soluţii care nu pot fi implementate datorită
lipsei de cunoştinţe de business operaţional a echipei de analişti; 3) au fost pierdute oportunităţi
deoarece, deşi concluziile ar putea avea un impact major asupra afacerii, rezultatele nu prezintă
rigoare sau eleganţă analitică.
4.2. Construirea modelului: După alinierea cu afacerea, pot fi transpuse scopurile
modelării în modelare efectivă. Pot fi utilizate diferite modele pentru a rezolva aceeaşi problemă
analitică, acestea având tendinţa de a genera rezultate şi concluzii la diferite niveluri şi

2
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

performanţe. Modelele ce pot fi folosite depind de caracteristicile datelor disponibile, condiţiile

de business, performanţa modelelor. De obicei, este construită şi testată o serie de modele,
comparate apoi, iar modelul cu cea mai bună performanţă este ales pentru implementare. Pe
parcursul acestei subetape, ar putea fi necesar ca anumite date să fie modificate sau adăugate. De
aici, bucla feedback 2.
4.3. Extragerea concluziilor modelului: Importanţa acestui pas nu poate fi neglijată.
Anumiţi profesionişti se concentrează în principal pe construirea modelelor a.î. doar 10% din
timpul lor îl dedică pregătirii datelor, 70-80% construirii modelului şi 10-20% pentru extragerea
rezultatelor. Ideal, proporţia ar fi 1/3 pentru pregătirea datelor, 1/3 pentru construcţia modelului şi
1/3 pentru extragerea rezultatelor. Pe parcursul acestei etape pot fi ridicate alte probleme, iar
ideile deja existente şi ipotezele ar putea fi modificate pentru a obţine noi aspecte ale afacerii. Cu
aceste noi aspecte se constituie bucla feedback 3, prin intermediul căreia obiectivele iniţiale ale
afacerii pot fi revizuite, modificate sau augmentate.
Etapa 5: Testare şi învăţare. O dată ce modelele sunt validate şi concluziile distribuite şi
confirmate de afacere, rezultatele modelului trebuie „traduse” în acţiuni de afaceri, cu factorii
cheie şi metricile de performanţă definite. Mai întâi, modelele sunt testate folosind un subset mic
de date folosit în implementarea actuală. Dacă rezultatele modelului nu au fost confirmate de
rezultatele testelor, modelele sunt revizuite pentru a stabili dacă cauza au constituit-o erorile din
datele de intrare sau modelul sau modificări în condiţiile pieţei sau deficienţe de marketing.
Aceasta constituie bucla feedback 4.
Etapa 5 necesită parcurgerea următorilor paşi:
- alinierea operaţională: pe parcursul testării, toate unităţile funcţionale şi de business
trebuie implicate şi antrenate pentru implementare. Orice greşeli potenţiale în execuţie trebuie
îndreptate în etapa de testare şi învăţare;
- designul experimentelor (DOE – design of experiments): În plus faţă de testare, în care
modelul funcţionează aşa cum s-a prevăzut, acest pas are ca scop includerea unor potenţiali
factori ce ar putea crea variaţii în rezultate. Trebuie identificate efectele suplimentare ale acestor
factori, determinarea combinaţiei optime de factori (variabile dependente);
- planificarea scenariilor: setarea factorilor poate fi trimisă echipei ce lucrează la strategia
de afaceri pentru a putea fi construit un simulator de tip what if. Acesta ar putea genera
răspunsuri la întrebări legate de nivelul investiţiilor curente şi randamentele unor investiţii,
alinierea tuturor acţionarilor (celor cu interese financiare în afacere) pe parcursul implementării şi
inputuri necesare, testate deja, pentru viitoare procese de afaceri. Aceasta constituie bucla
feedback 5.
Etapa 6: Implementare. Este o etapă de sinteză, toate concluziile şi resursele sunt implementate
în mod real. Fiecare stakeholder ar trebui să măsoare şi să compare rezultatele cu cele obţinute în
etapa de învăţare şi testare.
Dacă sunt necesare actualizări, toate părţile relevante conectate între ele trebuie
actualizate. Un aspect cheie este asigurarea faptului că infrastructura este stabilă şi scalabilă
pentru a suporta implementarea, că lucrurile se întâmplă aşa cum au fost testate şi că, cunoştinţele
şi concluziile generate pe parcursul etapelor BAP sunt păstrate şi refolosite. Actualizările şi
managementul cunoştinţelor constituie bucla feedback 6.
Datorită naturii puternic iterative a etapelor 1-5, multe dintre infrastructurile sau
organizaţiile de afaceri sunt prea rigide pentru a satisface cerinţele pentru astfel de fluxuri. De
aceea, ar trebui creat un AS (Analytics Sandbox).

3
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

Multe proiecte analitice de afaceri implică BAP cel puţin o dată şi atunci când obiectivele
de afaceri sunt pentru prima dată definite, multe aspecte rămân necunoscute. De cele mai multe
ori, condiţiile ca astfel de proiecte să aibă succes sunt agilitatea, controlul costurilor, ajustări
constante, robusteţe, prototipuri de încredere ce pot fi ajustate pentru a forma nucleul
implementării. Ideile fundamentale în crearea unui astfel de prototip în BA sunt definite astfel:
- proiectele analitice se confruntă cu necesităţi şi rezultate incerte;
- sunt necesare iteraţii şi ajustări constante;
- agilitatea şi viteza sunt cruciale pentru succesul proiectelor analitice. Iteraţiile ar
trebui să dureze minute şi nu luni sau zile;
- evoluţie rapidă: soluţia trebuie să evolueze în timp real, în timpul utilizării ei în
mediul real;
- soluţia constituie nucleul sistemului final de implementare.
O astfel de prototipizare necesită o echipă potrivită, cu oameni antrenaţi, care lucrează
într-un mediu specific, Analytics Sandbox.

4.2. Analytics Sandbox

Un AS presupune:
- echipa: echipa de decidenţi şi stafful cheie ce asigură deciziile ar trebui să fie prezenţi
(sunt numiţi decidenţii analitici). Mai târziu în acest capitol vom vedea cine sunt şi cum arată;
- leaderul: deţinătorul afacerii conduce echipa. În funcţie de proiect, AS ar putea fi condus
de cel mai puternic acţionar, managerul general etc;
- un AS realistic: trebuie folosită pentru simulare o miniatură realistă a condiţiilor reale, în
cadrul căreia modelele predictive să poată fi implementate;
- efectuarea de scenarii: trebuie analizate diferite scenarii, opţiuni, riscuri potenţiale şi
rezultate în timp real;
- informaţii la cerere: toate informaţiile trebuie să fie disponibile la cerere;
- mediu sigur de distribuire: ar trebui îndepărtate riscurile din procesul de distribuire a
informaţiei. Nu trebuie permise comportamente nedorite sau „comploturi” în procesul de luare a
deciziilor. Datele şi rezultatele scenariilor şi ale analiticilor formează baza luării deciziilor de
către echipa de decidenţi analitici;
- implementarea deciziilor luate în AS: soluţiile optimizate şi recomandările ar trebui să
fie uşor de implementat în afacere, prin operaţiuni în timp real.
Datorită creşterii complexităţii datelor şi sistemelor IT de management al datelor în
afaceri, se impune nevoia existenţei unei baze de date pentru AS.

Analytics IT Sandbox Database

Caracteristicile unei baze de date IT sandbox sunt sintetizate mai jos:
- seturi de date mari: datorită diferitelor necesităţi, setul de date analitice este de obicei
foarte vast. Pe de altă parte, implementarea datelor tinde să fie mai facilă deoarece variabilele
neimportante au fost eliminate;
- separabilitate: datele trebuie să fie plasate într-o partiţie separată logic în sistemul de
management al datelor întreprinderii;
- tehnologie rapidă şi MPP (massively parallel processing): pentru a răspunde
necesităţilor în timp real, sandboxul trebuie să folosească baze de date cu procesare paralelă, cu
memorie mare, procesoare rapide;

4
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

- instrumente disponibile: instrumente din BI, de vizualizare şi analitici avansate trebuie

să fie disponibile în sandbox.

Persoanele implicate în BAP

În multe companii, a trece dintr-un departament în altul implică anumite riscuri. O
persoană de business care se aventurează în domeniul analiticilor sau viceversa poate fi privită ca
un intrus în domeniul de expertiză şi responsabilităţile altuia. Astfel, această reticenţă de a
suporta riscuri poate deveni un impediment în a culege, folosi şi distribui informaţii. Există
diferenţe în limbajul, cultura şi modurile în care este măsurat succesul, între diferite departamente
ale unei organizaţii:
- limbajul: definiţii ca clienţi, analitici, lideri, optim, loialitate, cheltuieli, valori, CRM
(customer relationship management), creştere, randamente ale investiţiilor etc diferă de la un
departament al companiei la altul. Atunci când este setat un BAP, este indicat să se creeze o listă
comună de definiţii ale cuvintelor cheie solicitată de la şi asupra căreia s-au pus de acord toţi
stakeholderii înainte de lansarea proiectului;
- cultura: o cultură a afacerii este definită în mod simplu „cum stau lucrurile? Cum sunt
făcute lucrurile pe aici?”. Este unul dintre cele mai complicate lucruri de schimbat, atunci când se
pune problema unei noi inovaţii; uneori este necesară angajarea unui expert în managementul
schimbării pentru a ajuta la transformările culturii şi organizaţiei ce pot dura timp;
- metrici de performanţă: Este complet recunoscut faptul că în timp, metricile de
performanţă şi recompensele pot modela comportamentul angajaţilor, modul de gândire al
acestora şi cultura organizaţională. Excelenţa în analitici trebuie recunoscută prin contribuţiile în
întreg lanţul valoric al BAP, nu simplu ca fiind experţi în domeniile lor. Orice poate depăşi
barierele departamentelor şi juca rolul de facilitare a diferitelor bucle feedback trebuie activ
încurajat, recunoscut şi recompensat. Buclele feedback sunt cele în care apar inovaţiile.

Decidenții Analitici
Astfel de analişti sunt greu de găsit şi de păstrat; cea mai bună strategie de a-i păstra este
de a-i recunoaşte din timp şi recompensa în timp. Pot fi recunoscuţi prin următoarele aspecte şi
interese:
- hibrizi: sunt cel mai probabil policalificaţi în matematici, cu backgrounduri diverse şi
care pot lucra confortabil în diferite arii de expertiză. Este greu de a-i numi decidenţi analitici şi
să îi plasăm într-un departament organizaţional sau funcţional specific;
- curioşi despre orice;
- buni povestitori: pot comunica uşor şi adoră să povestească despre tehnologie şi afaceri.
Dacă răspunsurile la o problemă bine precizată par a fi prea complexe şi dificil de explicat, atunci
acestea indică faptul că adevăratul răspuns nu a fost găsit. Atunci când ai găsit soluţia optimă în
BA, este simplu de înţeles şi uşor de explicat şi executat;
- antrenaţi: decidenţii analitici îşi iau energia creativă din antrenamentele/experienţele de
modelare analitică. Ca rezultat, ei nu încetează să producă analitici, chiar şi când ajung CEO.

Următoarea listă conţine trăsăturile unui decident analitic:

- background divers: decidenţii analitici tind să fie absolvenţi de colegii/facultăţi de arte,
ştiinţe sociale sau politice, psihologie, dar cu background puternic în statistică, matematică, sau
fizică;

5
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

- abilitatea de a învăţa continuu: au absolvit facultăţi şi deţin alte grade de cercetare

avansată (cel mai probabil doctorat) în fizică, inginerie sau alte ştiinţe cantitative sau domenii
care necesită lucrul cu date şi analitici avansate;
- experienţa practică: au lucrat în diferite locuri, cu diferite joburi;
- dovediţi a fi analitici: au dovedit deja că au aplicat cu succes datele şi analiticile;
- abilitatea de a angaja, informa şi influenţa alte persoane: le place să spună „poveşti”
despre cele mai importante şi complexe realizări din carieră. Le place să converseze cu clienţii;
- abilitatea de a învăţa rapid: trebuie să fie capabili să dobândească rapid alte abilităţi mai
delicate ca managementul resurselor umane, vânzări, leadership, antrenoriat.

4.3. Principii în BA avansate

BA predictive privesc “în trecut”, sunt orientate pe organizație/la nivel de firmă și bazate
pe analiza datelor de business și indicatorilor legați de rezultatele financiare și performanțele
operaționale ale companiei. Scopul esențial al BA predictive este acela de a identifica cum ar
putea “arăta” viitorul și ce acțiuni trebuie întreprinse, fiind un proces continuu care afectează
rezultatele viitoare financiare și care permite realizarea strategiei de ansamblu a afacerii.
BA predictive și prescriptive răspund nevoii organizației de a fi capabilă să anticipeze
evenimente viitoare, să previzioneze posibilele rezultate și capacități operaționale, să răspundă la
modificări survenite în piață și în dinamica industriei, să recruteze și să rețină oameni cu abilități
și competențe necesare.
Așadar, BA predictive conduc la “decizii mai înțelepte”, putând fi utilizate pentru a lua
decizii la toate cele trei niveluri:
- decizii strategice: care deși sunt puține, au un impact major (de ex.: ar trebui să
extindă sau să iasă de pe o anumită piață, ar trebui să cumpărăm/să fuzionăm cu frma
X?);
- decizii tactice: au un impact și control moderat (de ex.: ar trebui modificat ceva în
lanțul de distribuție?);
- decizii operaționale: sunt decizii zilnice sau chiar la intervale mai mici de timp și
afectează de cele mai multe ori o singură tranzacție sau un singur client (de ex.: ce ar
trebui să îi ofer acestui client sau ar trebui să iau un credit pe termen scurt pentru a
acoperi deficitul?)
Deși se spune că BA predictive servesc numai la luarea deciziilor strategice sau tactice,
cea mai mare valoare recunoscută și cele mai mari beneficii sunt cele rezultate din deciziile
operaționale.

4.3.1. Domenii importante de acțiune ale BA predictive

A. Economic: Putem optimiza veniturile, anticipând evenimentele viitoare și tendințele pieței?

Putem elimina sau evita costurile inutile (pentru anumite servicii, finanțare etc.)? Livrăm exact
rezultatele și valoarea adăugată pe care stackholder-ii (creditori, clienți, angajați, investitori) le
așteaptă?
B. Strategic: Suntem poziționați corect vizavi de modificări viitoare ale practicilor din industrie,
oportunități sau competitori? Putem identifica și răspunde rapid la modificări fundamentale ale
procesului de afaceri, pieței, poziției competitive, constrângeri sau reglementări?
C. Operațional: Folosim și coordonăm modelul de afacere cel mai potrivit pentru clienții,
furnizorii, angajații, stackholder-ii noștri și autoritățile de reglementare? Lucrăm cu eficacitate și

6
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

eficiență maxime? Guvernanța, managementul riscului și practicile de control sunt în concordanță

cu modul nostru de operare?
D. Tehnologic: Folosim tehnologiile relevante și potrivite pentru modelul nostru de afacere?
Angajații noștri dețin toate abilitățile și instrumentele pentru a fi productivi și eficienți? Am putut
colecta, păstra și accesa informațiile și transforma în acțiuni și decizii potrivite? Ne permit
tehnologiile existente să fim mai competitivi?
E. Organizațional și reputațional: Suntem suficient de transparenți în procesele de management?
Deținem abilitățile, competențele și capacitățile cele mai potrivite? Colegii și angajații noștri sunt
tratați echitabil? Sunt eficiente sistemele de plăți/remunerare? În ce măsură incitațiile salariale
conduc la comportamentele și performanțele dorite? Recunoaștem ce obligații societale ne revin
vizavi de mediu, sustenabilitatea resurselor naturale? Respectăm legile și reglementările în
vigoare și reglementările/codurile de conduită interne?

4.3.2. Principii ale BA

În literatura de specialitate există 7 principii unanim acceptate, pe care BA trebuie să le

respecte:
1. Demonstrează o relație puternică cauză-efect.
Pentru a fi capabile să previzioneze rezultate, este important să măsurăm și să monitorizăm
care evenimente sau factori sunt cei mai probabili să afecteze rezultatele.
Cauzalitatea este dependența dintre un eveniment (cauză) și un alt eveniment (efect sau
rezultat), al doilea fiind o consecință a primului. Întrebarea cheie este “Dacă acest lucru se
întâmplă, ce efect va avea?” (ex: dacă întârzierile în transport cresc, ce efect va avea asupra
loialității clienților; dacă nr. de erori medicale crește, ce efect va avea asupra veniturilor viitoare
ale unei clinici private?).
BA trebuie să pună „problema corectă”: luarea deciziei va fi ineficientă dacă persoanele
implicate nu înțeleg problema ce trebuie rezolvată. Stabilirea corectă a problemei presupune
introspecție și răspunsuri la întrebări de tipul “Ce trebuie făcut? Aceasta este problema de care
trebuie să răspundem?”. Formularea incompletă, incorectă sau impropie a problemei duce în
eroare decidentul si analistul de afaceri în termeni de ce se așteaptă de la el.
De asemenea, un rol important trebuie alocat înțelegerii corecte a contextului în care
problema a apărut și trebuie soluționată: contextul deciziei reprezintă întreg ecosistemul; trebuie
luate în considerare incertitudinea, alternativele, riscul, efectele asupra organizației și individului.
Această înțelegere a contextului elimină iraționalitățile și erorile în procesul de luare a deciziei.
2. Trebuie luat în considerare un set întreg echilibrat de indicatori financiari și
nefinanciari, măsuri externe și interne.
Deși organizațiile dispun de o cantitate impresionantă de date, deseori se concentrează pe o
măsură sau câteva, situație în care se obține o imagine neelocventă asupra performanțelor
organizaționale. De ex., pentru dezvoltarea produselor, o măsură cheie ar putea fi nr. de inovații
aduse într-un anumit stadiu de dezvoltare a produsului (dar un om din vânzări bun ar putea vinde
un produs neprofitabil sau o inovație adusă unui produs prost l-ar putea face profitabil). Aceasta
reflectă clar nevoia unui echilibru și abilitatea de a face alegeri. Un set echilibrat de indicatori
ajută în luarea deciziilor și în mod special în tranzacții.
De cele mai multe ori, raportările pentru executiv/management sunt concentrate pe rezultate
financiare interne (ca profitul sau venitul net etc) și mai puțin pe activități nefinanciare care să
aibă impact asupra rezultatelor financiare sau asupra metricilor generate extern care poziționează

7
Analitica Afacerilor. Curs 4 18 mai 2018

organizația pe piață. Măsurile nefinanciare pot fi legate de sustenabilitate (de ex. poluare,
deșeuri) sau nr de noi produse, angajări etc, iar măsurile externe pot fi climatul economic, mediul
economic al pieței, competitori și furnizori.
3. BA trebuie să fie relevante, de încredere și actuale în generarea de soluții și luarea
deciziilor.
Pentru a fi de folos, informațiile furnizate de BA predictive ar trebui concepute exact pentru
destinatarii vizați, furnizate în forma și contextul care descriu rezultatele, cauzele și consecințele
deciziilor și acțiunilor asociate cu condițiile viitoare ale mediului afacerii. Informația ar trebui
prezentată concis (mesaje cheie), într-o manieră clară, în formate grafice și intuitive.
Soluțiile trebuie să fie de actualitate astfel încât să permită predicția rezultatelor. De ex., o
informație veche de 6 luni ar putea să nu mai fie utilă utilizatorului, dar nici nu este necesară o
actualizare zilnică a soluțiilor.
BA ar trebui să fie capabile să furnizeze executivului/managerilor soluții atunci când, unde și
cum au nevoie. Cu alte cuvinte, “să se potrivească scopului”.
4. BA să asigure integritatea datelor: definirea standardelor în lucrul cu date, definirea de
bune practici privind securitatea și confidențialitatea datelor.
Integritatea datelor constituie o obligație a organizației de a face eforturi în a stabili standarde
de lucru cu date și practici de calitate. Integritatea datelor vizează abilitatea de a ne baza pe datele
respective. Fără date “de încredere” și cel mai consistent proces va produce rezultate proaste
(vezi curs 2).
5. Accesibilitate și o bună organizare.
La niveluri diferite ale organizației, diferiți utilizatori privesc (percep diferit) informațiile
venite de la manageri și măsurile predictive “cu alți ochi”. În acest sens, accesibilitatea
instrumentelor contribuie la o mai mare transparență.
Pentru a contribui la deciziile și acțiunile managementului, BA predictive trebuie să
folosească instrumente și tehnologii ușor accesibile, user-friendly și organizate astfel încât să
reflecte modelul de afacere.
6. BA să fie integrate în procesul de management.
Măsurile de performanță generate de BA ar trebui legate de rezultatele și performanțele
activităților de operare/curente ale organizației și să constituie o parte integrantă a procesului de
management.
Pentru a fi un input de încredere în procesul de luare a deciziei, măsurile de performanță
viitoare ar trebui corelate cu promoții sau recompense, implicând stabilirea rolurilor și
responsabilităților pentru fiecare etapă a procesului.
7. BA să genereze comportamente și rezultate.
Pentru a obține rezultatele dorite pot fi folosite recompense și alte modalități de recunoaștere
a meritelor. BA ar trebui să evidențieze acele măsuri care generează comportamentul dorit în
organizație ca inovații, lucrul în echipă, colaborări, asumarea riscurilor, o cultură organizațională
etc.