Formarea şi perfecționarea personalului din cadrul unui corporatii

Ce înseamnă Skill Pool Management?

Skill Pool Management înseamnă segmentarea pozițiilor în cadrul organizației
într-un mod sistematic, bazat pe competențele ṣi experienṭa necesare pentru a efectua o
sarcina, dar ṣi pe modul în care angajaṭii pot fi cu uṣurinṭă transferaṭi dintr-un segment
în altul.
Ce este STEP-ul ?
STEP = Training abilitatăṭi & Program de dezvoltare
În aceasta program există o hartă de competenṭe standard aplicabilă disciplinei
corespunzătoare skill pool-ului dvs.
În baza auto-evaluării ṣi a evaluării managerului direct, planul dvs. de dezvoltare
individual va cuprinde, de asemenea, măsuri de dezvoltare menite să elimine lacunele
de competenṭă profesională
Skill Pool Managerul responsabil poate recomanda, de asemenea, programe de
dezvoltare standard sau instrumente suplimentare pentru a îmbunătaṭi abilitațile dvs.
Evaluarea competenṭelor profesionale este o parte integrata a discuției anuale de
Performanta ṣi Dezvoltare cu managerul direct.
Harta standard de competenṭe este descrierea minimă de competenṭe necesare
pentru fiecare rol îndeplinit de angajat . Hǎrṭile de competenţe pentru toate
disciplinele sunt disponibile pentru cele patru niveluri de competenţǎ :
 junior expert,
 specialist
 expert,
 senior expert
Fiecare hartă de competenṭe are elementele esenṭiale de calificare.
Fiecare bloc de calificări este apoi împărṭit în mai multe elemente de calificare.
Exista trei blocuri principale de calificări într-o harta standard de competenṭe:
1.Competenṭe tehnice ṣi profesionale:
 Cunoṣtinṭe de bază ale disciplinei respective
 Competenṭe specifice disciplinei respective
 Competenṭe legate de discipline adiacente ?
 Sisteme organizaționale ṣi software
2.Competenṭe HSSE
3.Competenṭele cheie pentru succes ale OMV (aceste competenṭe sunt măsurate ȋn
cursul evaluǎrii anuale cu ajutorul KPI's – key performance indicators-indictorii de
performanṭă)
In cazul departamentului NonOperated Assets & Technical Services , unde ȋmi
desfăṣor activitatea ca ṣi Performance Expert, după finalizarea PDSurilor pentru toţi
Managerii din departament , urmează să se stabilească KPI pentru anul ȋn curs .
Departamentul unde îmi desfăṣor eu activitatea are aproximativ 40 KPIs-uri pe
care eu în calitatea mea de Performance Expert- le monitorizez evolutia.
In funcţie de evoluţia acestor indicatori se pot implementa sau nu mǎsurile de
“redresare” (Doua ex de KPIs-uri care sunt extrem de importante ar fi :
o Indicatorul numit “Producţie” – care trebuie să ajungă la 100000 boe / zi
o Indicatorul numit “Buget OPEX” – care trebuie să se ȋncadreze ȋn 15 Mn/ Ron
pe an
NB: La toṭii indicatorii KPI, se mǎsoarǎ lunar “Actualul realizat” ṣi se comparǎ cu
“Targetul propus”
Toate harṭile de competenṭe sunt pre-stabilite în sistemul STEP ṣi angajaṭii
eligibili, superiorii direcṭi ṣi managerii de skill pool-uri au acces la acestea.
 Care sunt paṣii principali în evaluarea competenṭelor?

Pentru angajatul-angajat , principalele etape ale procesului sunt:

1.Gradul de conṣtientizare de sine – înṭelegerea cerinṭelor la locul de muncă,

selectarea hǎrṭii adecvate de competenṭe, cu nivelul acestuia de carieră corespunzator.
2.Autoevaluare - folosind harta de competenṭe, angajatul va efectua o auto-evaluare ṣi
se va pregăti pentru o discuṭie cu superiorul direct.
3.Superiorul direct – discuṭia angajatului cu superiorul direct pe marginea completării
harṭii de competenṭe, în scopul identificării ariilor actuale de îmbunătaṭire; discuṭie
referitoare la “ambiṭiile” viitoare de carierǎ ale acestuia , precum ṣi la măsurile
necesare pentru a progresa.
4.Planul de Dezvoltare Personală - definirea acṭiunilor de dezvoltare pentru
îmbunatăṭire în poziṭia actuală acolo unde exista lacune, precum ṣi pentru dezvoltarea
viitoare.
Pentru angajatul-team leader , principalele etape ale procesului sunt:
1.Acelaṣi Plan de Dezvoltare Personală
2. Procesul de evaluare a performanţelor la middle management
Procesul de evaluare a performanţei se face ȋn baza a cinci principii :

Ability to INTERACT = Interacțiunea – care se împarte pe partea de Relaționare si

Comunicare, aici fiind prinse următoarele aspect :

 Angajatul construiește relații bune cu superiorul , colegii , terțe parți ṣi căuta sa

medieze orice potențial conflict apărut
 Angajatul comunica ṣi oferă informații care sa fie înțelese de către cei cu care
interacționează
 Angajatul este dornic sa le ofere suport celor din jur atunci când este nevoie si
este concentrat pe lucrul in echipa
 Folosește diversitatea interculturala , respectând si valorificând diferențele
Ability to LEAD= abilitatea de a fi conducător al oamenilor ,al situațiilor dificile, de a
prelua inițiativa, fiind urmărite două aspecte , viziune si oameni, după cum urmează :
 Felul in care angajatul reacționează la situațiile noi ṣi la necunoscut
 Angajatul căuta sa ofere ṣi sa primească feedback in mod activ
 Încurajează dezvoltarea pentru el ṣi pentru ceilalți
 Are viziune ṣi arata dedicare
Ability to INNOVATE = abilitatea de a inova , felul in care un angajat reacționează la
schimbare ṣi cum căuta soluții:
 Angajatul generează idei noi ṣi încearcă sa privească ṣi sa gândească “ in afara
cutiei” .
 Angajatul arata deschidere la schimbare ṣi este flexibil in diferite moduri de
lucru.
 Angajatul căuta progresul ṣi provoacă “status qvo-ul”.
 Angajatul se concentrează pe oferirea de soluții.
Ability to CREATE VALUE= abilitatea de a aduce valoare prin competitivitate ṣi o
minte structurată pentru mediul de business, urmărindu-se:
 Angajatul este orientat către performanță pentru a asigura competitivitatea atât
 proprie cat ṣi a echipei.
 Angajatul conștientizează nevoile parților interesate.
 Angajatul optimizează procesele către eficientă.
 Angajatul căuta in mod active noi oportunități.
Ability to EXECUTE= abilitatea de a executa ținând cont de responsabilitate ṣi livrabile
, ținând cont de următoarele aspect :
 Angajatul livrează ceea ce promite ṣi iṣi asuma responsabilitatea pentru taskurile
care ii sunt trasate.
 Angajatul înțelege strategia companiei.
 Angajatul ia decizii bune in timp util.
 Angajatul da dovada de profesionalism ṣi pro-activitate.

3.Aplicarea testului GMAT (Graduate Management Admission Test ) pentru a

putea promova pe un nivel superior
Testul GMAT măsoară abilitățile de raționament de ordin superior.
Rezultatele testului GMAT mai sunt folosite ṣi de școli de afaceri din întreaga
lume ca și criteriu de admitere pentru programele lor, cum ar fi MBA, Masterat în
Management sau Masterat în Finanțe.
Care sunt principalele componente ale testului GMAT ṣi ce măsoară acestea?
Examenul GMAT are patru părți principale care testează patru tipuri diferite de abilități
de raționament:
 Raționamentul Cantitativ,
 Raționamentul Verbal
 Raționamentul Integrat
 Scrisul Analitic.
Durata testului este de aproximativ două ore și jumătate.
1. Sarcina Scrisului Analitic: Această secțiune constă dintr-un eseu de 30 de minute și
Analiza unui Argument. Se prezintă un argument iar candidatul va trebui să analizeze
raționamentul din spatele argumentului și să scrie o critică a acestuia.
NB: Subiectul argumentului va fi de interes general referitor la afaceri sau la alte
subiecte.
Nu sunt cerute cunoștințe specifice despre tema eseului, capacitatea de a scrie analitic
fiind singura analizată în această secțiune. Nu va fi nevoie să îți prezinți propriile păreri
despre subiect.
2. Secțiunea de Raționament Integrat:. Această secțiune de 30 de minute are 12
întrebări destinate măsurării abilității salariatului de a evalua date prezentate în formate
multiple și din surse multiple. Printre abilitățile măsurate se numără: organizarea
informației pentru a vedea relațiile care rezolvă probleme corelate, combinarea de
informații pentru a rezolva probleme complexe și sintetizarea informației prezentate în
grafice, texte și numere. Abilitățile măsurate în această secțiune sunt foarte importante
în gestionare anumitor situaṭii de luare a deciziilor , în acest mediu plin de informații în
care se operează
3. Secțiunea Cantitativă: Această secțiune de 75 de minute constă din 37 de întrebări
care măsoară abilitatea candidaṭilor de a rezolva probleme cantitative, de a raționaliza
cantitativ și de a interpreta date grafice.
În această secțiune sunt întrepătrunse două tipuri de întrebări :
 Rezolvarea de Probleme și
 Suficiența Datelor.
Ambele tipuri cer cunoștințe de aritmetică, algebră elementară și concepte cunoscute
din geometrie. Această secțiune măsoară abilitățile de raționament și nu pune accent pe
abilitățile matematice.
4. Secțiunea Verbală: Această secțiune de 75 de minute are 41 de întrebări care
măsoară abilitatea salariatului de a citi și înțelege materiale scrise, de a evalua și
raționaliza argumente, și de a corecta materiale scrise astfel încât să se conformeze
limbii engleze existent in standarde. Întrebări legate de Înțelegere a Lecturii, Corectarea
Propozițiilor și Raționament Critic sunt între pătrunse în această secțiune.
Acest test l-am aplicat ṣi eu in cadrul planului meu de dezvoltare personală ṣi
rezultatele l-am anexat în această lucrare.( Secțiunea de Raționament Integrat:.)
Există diferite grade de acces la planurile de dezvoltare individuale, în funcṭie de
rolul pe care îl are fiecare angajat în parte:
1.Individual: Harta de competenṭe respectivă și planul de dezvoltare propriu
2.Superiorul direct: Hărṭile de competenṭe ṣi planurile de dezvoltare pentru
angajaṭii din subordine.
3.Skill pool manager: Hărṭile de competenṭe ṣi planurile de dezvoltare pentru
skill pool ṣi angajaṭii din respectivul skill pool.
4.HR: Hărṭile de competențe ṣi planurile de dezvoltare pentru toate skill pool-
urile ṣi angajaṭii din aceste skill pool-uri.
Cum se formulează obiectivele ?
Obiectivele sunt de tip SMART: specifice, măsurabile, realizabile, realiste ṣi în
timp ( Sursa :Ghidul de calitate PDS "Definirea obiectivelor SMART").
NOTA BENE :Obiectivele S.M.A.R.T.
S - specific, significant, stretching ,SPECIFIC adica furnizeaza informatii despre
caracteristicile specifice unui anumit obiectiv .
M - measurable, meaningful, motivational , MASURABIL prezinta aspecte
cantitative si calitative ale unui obiectiv care pot fi masurate cu unitatile de masura
cunoscute.
A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented , ACCESIBIL
inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar atins cu capacitatea si resursele disponibile.
R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented , RELEVANT –
inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de afacere.
 T - time-based, time-bound, timely, tangible, trackable , INCADRAT IN TIMP –
face referire la un anumit interval de timp, bine precizat, privind stadiul
atingerii obiectivului.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esentiale in formularea
obiectivelor si anume: specifice, masurabile, accesibile, relevante si incadrate in timp.
Utilizarea obiectivelor SMART in scrierea planului de afaceri are rolul de a va ajuta
sa pastrati planul de afaceri cat mai scurt, clar si focusat pe obiectivele generale ale
afacerii. In acelasi timp, realizate corect, acestea au rolul de a oferi repere constante in
evaluarea rezultatelor obtinute pe parcurs.
Ce inseamna fiecare dintre ele si cum va ajuta in creionarea planului de afaceri:
Specific – furnizeaza informatii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv
. Obiectivul indica exact ceea ce se doreste sa se obtina si nu lasa loc de interpretari.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Specific, utilizati intrebari precum:
– Cine este implicat?
– Ce anume dorim sa obtinem?
– Cand trebuie facut?
– Unde este realizat?
– Care sunt cerintele si limitarile?
– De ce este nevoie sa facem asta?
Nu este obligatoriu ca un obiectiv sa raspunda la toate intrebarile de mai sus in
acelasi timp.
De exemplu, faptul ca va propuneti sa va cresteti cifra de afaceri este un obiectiv cat
se poate de ambiguu, pentru ca nu da posibilitatea unei forme de evaluare. Pentru a fi
specific, obiectivul ar trebui sa sune cam asa: „Cresterea cu 10 % a cifrei de afaceri pe
piata Iasului intr-un termen de 6 luni”.
Măsurabil – prezinta aspecte cantitative si calitative ale unui obiectiv care pot fi
masurate cu unitatile de masura cunoscute. Un obiectiv care nu are o modalitate de
masurare este ca un meci de fotbal in care nimeni nu tine scorul: toata lumea alearga
dar nimeni nu stie cine a castigat. Cifrele sunt o parte esentiala din afacere, iar atasand
cifre concrete obiectivelor aveti posibilitatea monitorizati progresului atingerii lor.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Masurabil, utilizati intrebari precum:
Cat de mult(a)?
Cat de multi(e)?
Cand voi sti ca a fost indeplinit?
De exemplu „Realizarea unor sesiuni de instruire pentru agentii de vanzari” este un
obiectiv general care nu ofera posibilitatea de evaluare, in timp ce „Realizarea unor
sesiuni de instruire privind Managementul timpului, Managementul stresului si Vanzari
eficiente pentru 60 de agenti de vazari” este un obiectiv care va permite monitorizarea
permanenta a progresului facut.
Accesibil – inseamna ca un obiectiv poate fi intr-adevar atins cu capacitatea si
resursele disponibile. De multe ori, mai ales in cazul micilor afaceri, intreprinzatorii se
lasa cuprinsi de entuziasm si isi propun obiective nerealizabile, fie din ratiuni de cost,
de timp sau de capacitate manageriala. Riscul stabilirii unor astfel de obiective, dincolo
de impactul negativ asupra unui potential investitor, este acela de a demotiva intreaga
echipa implicata in afacere.
Un obiectiv prin care va propuneti sa publicati trei carti noi pe saptamana va pune o
presiune extrem de mare pe echipa editoriala si va duce la demotivarea acestora atunci
cand obiectivul nu va fi atins. O carte noua la doua saptamani s-ar putea sa se
dovedeasca mai accesibil pentru resursele umane si de timp ale unei edituri la un
moment dat.
Relevant – inseamna ca realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de
afacere.
Realizarea unui obiectiv trebuie sa contribuie in mod esential la atingerea unui
obiectiv mai mare, mai general. Relevanta obiectivului se evalueaza in raport cu acest
obiectiv mai general. In acest sens, el trebuie sa vizeze un anumit impact.
Daca va propuneti sa participati la 3 targuri internationale de mobila in decurs de un
an, dar nu aveti resursele si capacitatea de a exporta mobila, s-ar putea sa se dovedeasca
un obiectiv nerelevant si costisitor. In contextul dat, un obiectiv relevant ar viza
participarea la doua targuri de mobila nationale pe an.
Incadrat in Timp – face referire la un anumit interval de timp, bine precizat,
privind stadiul
atingerii obiectivului. Indiferent ca va propuneti sa va cresteti afacerea cu 25% sau
sa adaugati in portofoliu inca 5 clienti, este imperativ necesar sa va stabiliti un interval
de timp.
Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu incadrat in Timp, utilizati intrebari
precum:
– Cand?
– Pana cand?
Un exemplu de obiectiv incadrat in timp este: „Realizarea unei sesiuni de instruire
pentru membrii departamentului de H.R. in perioada 10-14 iunie 2017 „
Din ce este compus un obiectiv de performanṭă?
In cadrul departamentului NONOPERATED ASSETS & TECHNICAL
SERVICES există :
 Participanti PDS cu plată variabilă:
Avem doua tipuri de obiective de performanṭă:
o Obiectivele EBIT ṣi obiective individuale inclusiv un obiectiv obligatoriu
"Drive responsible and sustainable business behavior" care se definesc
împreuna cu managerul angajatului
 Participanți PDS fără plată variabilă:
Se definesc doar obiective individuale împreuna cu managerul direct
Câte obiective de performanṭă trebuie să formuleze un angajat?
 Se recomandă definirea de trei până la ṣapte obiective de performanṭă.
Toți angajaṭii care au planuri cu plată variabilă vor selecta un obiectiv obligatoriu
(propus a fi realizat în 2018)"Drive responsible and sustainable business behavior" a
cărui pondere poate fi :
30% pentru raportarea Dashboard-ului
30% pentru încadrarea în Bugetul OPEX
20% pentru activitățile legate de HR
· 10% pentru HSSE
10% pentru Productie
Obiectivele individuale pot fi împărtăṣite de către manager cu subordonaṭii, prin
cascadarea obiectivelor dorite pentru a fi transmise mai departe.
In etapa "Versiune preliminară", obiectivele individuale pot fi schimbate ṣi
modificate de către angajaṭi în funcṭie de necesităṭi.
După aprobarea planului de către manager, obiectivele individuale nu mai pot fi
modificate.
In cazul aprobării accidentale, pănă la sfărṣitul lunii Februarie angajatul se
adresează responsabilului PDS pentru ai permite revenirea în etapa "Versiunea
preliminară" pentru efectuarea modificărilor.
In ceea ce privește restul anului - conform Regulamentului si altor norme aferente
- obiectivele convenite se pot modifica numai în anumite circumstanṭe .
Este posibil ca un angajat să-ṣi revizuiască planul PDS?
Etapa de Revizuire a PDS-ului oferă posibilitatea de a verifica ṣi discuta statusul
ṣi progresul obiectivelor de performanṭă ṣi dezvoltare ȋmpreunǎ cu managerul direct, pe
parcursul anului ṣi de asemenea dacă este necesar discutarea pasilor urmǎtori.
Revizuirea PDS are loc în mod voluntar din luna iunie până în luna August.
Sistemul oferă câteva posibilitǎţi care sǎ sprijine angajaţii ȋn parcurgerea etapei
de Revizuire a PDS-ului .
In cazul unor schimbǎri fundamentale, obiectivele pot fi modificate:
"...ȋn cazul unor modificǎri fundamentale ale situaţiilor iniţiale cum ar fi
eliminarea ȋn totalitate sau imposibilitatea de realizare datoritǎ unor decizii la
nivel superior de management, de ex: anularea unor proiecte."
In aceste cazuri, un nou obiectiv trebuie stabilit de comun acord pentru restul
perioadei pânǎ la sfarṣitul anului. Acest lucru este posibil numai cu aprobarea
superiorului .Obiectivele de dezvoltare pot fi marcate ca fiind finalizate sau se pot
adǎuga comentarii la acestea.
Dacă un angajat este transferat pe parcursul anului pe o altă poziṭie , ce
trebuie să facă?
Dacǎ pe parcursul anului un angajat este transferat pe o altǎ poziţie, vechiul plan
PDS trebuie finalizat (evaluat în acel moment) ṣi un nou plan va fi creat pentru noul
post.
Angajatul trebuie sǎ finalizeze planurile PDS pentru care trebuie sǎ poarte o
discuţie finalǎ de evaluare cu fostul manager , iar ȋn noua poziţie a angajatului , acesta
trebuie să agreeze obiectivele valabile pentru restul anului ȋmpreunǎ cu noul manager.
In cazul schimbărilor petrecute la începutul anului (până la sfârșitul lunii
Februarie), se pot agrea obiective noi care să se aplice ȋntregului an.
Pentru schimbǎrile survenite spre sfârṣitul anului (ȋn luna Noiembrie sau mai
tarziu), obiectivele convenite anterior pot râmane valabile pana la sfârṣitul anului. Ca
alternativa, pentru restul anului se poate conveni asupra unui singur "obiectiv general"
privind acomodarea ȋn noul post.
Dacǎ angjatului i se schimbǎ managerul, acesta conform procedurii agreate
trebuie sa acceseze sistemul ṣi sǎ selecteze noul manager ca responsabil de plan PDS.
Angajatul poate modifica responsabilul de plan PDS doar ȋn etapele "Versiune
preliminarǎ" sau ȋn cadrul "Intalnirii de Revizuire".
 Ce face un nou angajat in companie ?
Fiecǎrui nou angajat ȋn companie (cel care se angajează pe parcursul anului
) i se creează un plan PDS. Participantul are la dispoziție o luna de la numirea pe noul
post pentru a iniția o întâlnire PDS cu managerul sǎu.
Pentru persoanele angajate ȋncepand cu 1 Noiembrie sau mai târziu, se poate
conveni la un singur "obiectiv general" pentru restul anului ȋn legǎturǎ cu acomodarea
la noul loc de muncǎ.
Dreptul la plata bonusului se aplicǎ ȋn funcţie de Regulamentul PDS specific
,aplicabil ṣi agreat.
Ce trebuie să facă un angajat dacă pleacă din companie înainte de finalul anului?
Dacă un angajat ȋncetează colaborarea cu departamentul NONOPERATED ASSETS &
TECHNICAL SERVICES componentă a grupului OMV Petrom pe parcursul anului,
ȋnainte de a pǎrǎsi compania, acesta trebuie sǎ finalizeze evaluarea planului PDS
ȋmpreunǎ cu managerul acestuia.
In ce limbă este disponibil sistemul PDS?
Sistemul de evaluare a angajaţilor prin sistem PDS este disponibil in limbile
Englezǎ, Germanǎ ṣi Românǎ.
In general, cea mai buna soluţie este folosirea limbii Engleze.
Pentru cei interesați de o carierǎ internaţionalǎ, se recomandǎ introducerea
informaţiilor folosind limba Englezǎ.