Obiectivele personale şi obiectivele de performanţă

Asa cum am precizat si aici – detalii articol – incepand cu 01.05.2011, dupa noile
modificari la Codul Muncii, trebuie actualizat si Regulamentul Intern prin act aditional.
Prin acest act aditional, trebuie sa stabiliti obiectivele de performanta si criteriile de
evaluare pentru fiecare functie in parte de pe statul de plata (aveti zece angajati cu zece
meserii diferite – treceti toate obiectivele si criteriile acestora). IDEAL AR FII SA
AVETI SI UN MODEL DE fisa de evaluare a criteriilor de performanta, cand redactati
actul aditional la RI, pentru a o introduce in aditional.
In fisa de evaluare trebuie sa dati o explicatie scalei de evaluare, adica ceva de
genul:
- Calificat ca exceptional – adica salariatul a fost permanent peste cerintele postului – caz
in care notam cu 5
- Calificat ca foarte bine – adica salariatul a fost adesea peste cerintele postului – caz in
care notam cu 4
- Calificat ca bine – adica salariatul corespunde cerintelor postului – caz in care notam cu
3
- Calificat ca satisfacator – adica salariatul a fost sub cerintele postului si in concluzie
necesita imbunatatire imediata - caz in care notam cu 2
- Calificat ca nesatisfacator - adica salariatul a fost mult sub cerintele postului si in
concluzie pune in pericol obiectivele companiei – caz in care notam cu 1
Am observat in unele documente – ca evaluarea performantelor se realizeaza
prin evaluarea celor 3 componente ale sistemului de evaluare, respectiv:
- Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea performantelor)
- Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu 33,3% la evaluarea
performantelor)
- Indeplinirea criteriilor specifice de evaluare (contribuie cu 33,4% la evaluarea
performantelor)
lucru ce nu este simplu deloc si necestia desigur specialist in domeniu, care sa defineasca
toate cele mentionate

Codul muncii
ART. 17
(2) Persoana selectata in vederea angajarii ori salariatul, dupa caz, va fi informata cu
privire la cel putin urmatoarele elemente:
d) funcţia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor
acte normative, precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului;
d^1) criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul
angajatorului;
(3) Elementele din informarea prevazuta la alin. (2) trebuie sa se regaseasca si in
continutul contractului individual de munca.
ART. 258
Regulamentul intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii:
i) criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor.

- criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor trebuie sa se regaseasca in

continutul regulamentului intern si in continutul contractului individual de munca.
- criteriile de evaluare constituie element al contractului individual de munca, distinct fata
de fisa postului.

Model general de evaluare - adaptaptabil in functie de specificul functiei fiecarui

salariat de evaluat.

Obiective:
1 Realizarea atributilor corespunzaoare functiei
2 Identificarea solutiilor adecvate de rezolvare la activitatile curente
3 Cunoasterea si aplicarea consecventa a reglementarilor specifice activitatii desfasurate
4 Inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate
5 Respectarea normelor de disciplina si a normelor etice in indeplinirea atributiilor.
Punctajul se va efectua conform procentelor, pe baza unei notari de la 1 la 5, unde 5 =
100%

Criterii de evaluare:
1. Adaptabilitatea
2. Asumarea responsabilitatilor
3. Capacitatea de a rezolva problemele
4. Capacitatea de implementare
5. Capacitatea de autoperfectionare si valorificare a experientei dobandite
6. Capacitatea de analiza si sinteza
7. Creativitate si spirit de initiativa
8. Capacitatea de planificare si de a actiona strategic
9. Capacitatea de a comunica
10. Capacitatea de a lucra in echipa
11. Competenta in redactare
12. Capacitatea de indrumare
13. Abilitati in utilizarea calculatorului si a echipamentelor informatice
14. Respectul fata de lege si loialitate fata de interesele firmei
15. Capacitatea de consiliere
16. Capacitatea de a lucra independent
17. Conduita in timpul serviciului.
Fiecare criteriu va fi asemenea notat de la 1 la 5, unde 1 este slab si 5 este foarte bine.
Nota finala a evaluarii va fi media aritmetica dintre nota finala obiective si nota finala
pentru criteriile de evaluare.
Obiectivele personale şi obiectivele de performanţă

Pentru a evita confuziile, definesc întâi cei doi termeni:

 Obiectivele personale reprezintă toate acele ţeluri bine definite pe care o

persoană le stabileşte pentru diferitele domenii ale vieţii (de exemplu: muncă,
situaţie financiară, familie, prieteni, timp liber).
 Obiectivele de performanţă reprezintă standardele de performanţă de atins în
muncă care se aliniază cu obiectivele unei organizaţii.

Obiectivele de performanţă sunt mult mai motivante atunci când ele sunt legate de
obiectivele personale sau sprijină realizarea lor. În cele mai multe cazuri realizarea
obiectivelor de performanţă în sine nu duce la realizarea obiectivelor personale, legătura
se realizează în primul rând prin consecinţele care urmează realizarea obiectivelor de
performanţă (bonus de performanţă, avansare, creşterea salariului etc.).
De exemplu dacă realizarea un obiectiv de vânzări/încasări este urmat de un bonus de
performanţă, iar persoana are ca obiectiv personal renovarea casei sau o excursie
exotică, sau orice altă activitate  ieşită din tiparele zilnice şi care necesită o sumă
suplimentară, motivaţia persoanei va fi potenţată de posibilitatea realizării obiectivului
personal.
Motivaţia în realizarea obiectivului de performanţă este cu atât mai mare cu cât este mai
mare probabilitatea percepută de către persoană ca o consecinţă care urmează realizarea
obiectivului să ducă la realizarea obiectivelor personale.

personale.
Consecinţele financiare care urmează performanţa înaltă pot fi legate direct sau indirect de
realizarea mai multor obiective personale din domeniul situaţiei financiare (ex. economii,
investiţii), al mediului de viaţă (ex. o locuinţă mai mare sau renovată), at timpului liber
(excursii în străinătate, practicarea de sporturi costisitoare), al dezvoltării personale
(înscrierea la cursuri si seminarii de dezvoltare personală şi hobby).  
Obiectivele de dezvoltare de la locul de muncă pot fi conectate în sine cu obiectivele
personale de dezvoltare. Atâta timp cât obiectivele de dezvoltare stabilite în cadrul
organizaţiei se aliniază obiectivelor de dezvoltare personale vor avea un potenţial
motivator înalt. Dacă ele sunt legate de muncă dar nu corespund direcţiei de dezvoltare
dorită de persoană, nu vor fi motivatoare. În acest caz probabil persoana nu lucrează în
domeniul care o interesează cu adevărat. Există două posibilităţi:
 va atinge obiectivul de dezvoltare pentru că nu vrea să-şi piardă locul de
muncă;
 dacă realizarea obiectivului de dezvoltare necesită un efort mare, probabil îşi
va căuta alt loc de muncă.
Interviul de evaluare a performanţei este o ocazie bună ca managerul să discute cu
colaboratorii şi despre obiectivele lor personale prioritare şi, în măsura posibilităţilor, să
creeze o punte de legătură între realizarea obiectivelor de performanţă şi recompensele
recompensele oferite pentru performanţa înaltă, respectiv realizarea obiectivelor
personale.

Organizarea procesului de evaluare a angajatului

Inainte de evaluare
Stabiliti de comun acord cu angajatul evaluat data, locul si ora la care va avea loc interviul.
Veti analiza chestionarul si veti stabili agenda interviului de evaluare.

Stabilirea obiectivelor - Analiza performantelor

Analiza obiectivelor/standardelor de performanta trebuie sa se bazeze pe fapte, si nu pe presupuneri sau
judecati de valoare. Aceasta sectiune nu presupune analiza cunostintelor sau abilitatilor, ci doar a
rezultatelor.
Comentariile facute trebuie sa reflecte opiniile despre succese/realizari si sa ofere explicatii pentru situatiile
in care obiectivele nu au fost atinse sau au fost doar partial atinse.
Angajatul evaluat agreeaza cu dv (managerul direct) minimum trei obiective (standarde de performanta
analizabile si masurabile). Aceste tinte vor fi stabilite pentru anul ce urmeaza si vor fi supuse unei analize
intermediare cel putin o data pe trimestru. Atunci cand stabilirea de obiective nu este posibila, standar-dele
de performanta vor fi stabilite pe baza sarcinilor si responsabilitatilor din descrierea postului ocupat.
Obiectivele/standardele de performanta ce vor fi definite pentru urmatoarea perioada trebuie agreate astfel
incat:
- Sa expuna clar care sunt rezultatele/performantele asteptate din partea angajatului in perioada urmatoare,
tinandu-se cont de sarcinile/responsabilitatile prevazute in descrierea postului;
- Sa indice masurile care trebuie luate pentru a imbunatati performanta curenta;
- Sa exprime clar legatura existenta cu obiectivele departamentale de zona;
- Sa constituie baza care sa permita monitorizarea si evaluarea performantei;
- Sa reflecte atat aspecte cantitative, cat si calitative ale performantei.
Obiectivele/standardele de performanta nu trebuie sa se refere strict la o perioada de un an (indeplinirea lor

Evaluarea competentelor
Competentele descriu cunostintele, abilitatile si comportamentele necesare pentru indeplinirea cerintelor
postului ocupat. Un angajat competent este acela care demonstreaza detinerea si punerea in practica a
competentelor necesare.
Veti evalua gradul de detinere a competentelor angajatilor conform fisei de evaluare a competentelor. In
timpul interviului veti discuta si agrea concluziile impreuna cu angajatul evaluat.
Atunci cand o competenta nu este detinuta se va analiza nevoia de instruire in domeniul respectiv. De
remarcat ca instruirea nu este intotdeauna singura solutie.

Pregatirea pentru intalnire

Rezervati-va suficient timp pentru a revizui si evalua profilul si rezultatele unui subaltern. Aici includem:
rapoartele periodice trimise, rezultatele obtinute, formulare completate etc. O sugestie utila poate fi notarea
pe hartie a tuturor punctelor pe care intalnirea trebuie sa le atinga. Notitele nu trebuie sa contina hotarari
definitive, ci doar directii de urmat in dialog.

Alegerea unei locatii potrivite

Locatia ideala pentru o intalnire de evaluare anuala este privata, neutra si confortabila. Daca locatia aleasa
este in cadrul sediului companiei, posibilele surse de intreruperi - telefon, interfon, calculatoare conectate la
Internet etc. - trebuie eliminate. Ora la care se desfasoara intalnirea este foarte importanta atat pentru
managerul evaluator, cat si pentru angajatul evaluat. Ora si ziua ideale sunt acelea in care nici unul dintre
cei doi nu este foarte ocupat sau foarte solicitat de activitati curente. Evident, ziua in care un proiect trebuie
predat in forma finala nu este o zi buna pentru evaluare.

Definirea si clarificarea scopului sesiunii de evaluare

Explicati celui pe care il evaluati care este scopul intalnirii si care sunt avantajele fiecaruia in urma
procesului de evaluare. In acest fel, sesiunea demareaza printr-o nota pozitiva.

Dialog, si nu monolog
Daca doriti sa faceti un schimb de informatii, si nu doar sa vorbiti angajatului, incercati sa va faceti colegul
sa se simta ca parte a unui proces. Folositi cat mai multe intrebari deschise, astfel incat sa dati libertate de
exprimare interlocutorului dumneavoastra. Veti ramane placut surprins vazand cat de diferite pot fi
perceptiile dumneavoastra si ale colegului. Singurul mod de a obtine aceste reactii este prin crearea unui
mediu in care angajatul sa-si doreasca schimbul de informatii.
Nu este obligatoriu ca parerile angajatului si ale dv sa coincida, atata vreme cat fiecare isi argumenteaza
parerea. Important este ca, in urma discutiei si ascultarii atente a argumentelor, sa se ajunga la un consens.

Pastrati discutia in limitele stabilite

Discutia se va purta pe baza elementelor scrise in formular. Dati explicatii complete si raspundeti tuturor
intrebarilor angajatului evaluat. Ar trebui sa aveti un plan general al discutiei cu angajatul incluzand aici:
detalierea si analiza obiectivelor propuse, evaluarea competente-lor, nevoia de instruire si dezvoltare si
comentarii legate de procesul de evaluare a performantei.

Nevoia de dezvoltare personala a angajatilor

Instruirea este, in general, asociata cu nevoia de completare sau insusire de cunostinte sau de imbunatatire
a unor abilitati fara de care performanta ar putea fi afectata.
Nevoile de instruire sunt identificate in timpul procesului de evaluare a performantei, prin analiza nivelului de
competenta detinut si demonstrat in raport cu nivelul necesar pentru ocuparea postului.
Satisfacerea nevoilor de instruire se poate realiza prin diferite metode: asistare la locul de munca, cursuri
formale de instruire, parcurgerea unor materiale informative, schimb de experienta etc.
Este important ca fiecarei nevoi de instruire identificate sa i se ataseze metoda cea mai potrivita (in raport cu
tipul si importanta nevoii, raportul cost/eficienta etc.)
Dezvoltarea se refera la nevoile de perfectionare/modelare a cunostintelor, abilitatilor sau comportamentului
si are in vedere fructificarea potentialului existent. Dezvoltarea trebuie privita ca un proces continuu.
Veti discuta comentariile angajatului evaluat si adauga propriile comentarii.
Se pot identifica nevoile specifice de instruire si dezvoltare pe baza informatiilor culese in partile anterioare
ale formularului de evaluare. Identificarea motivelor pentru care instruirea/dezvoltarea este importanta,
deoarece poate da indicatii asupra metodei optime (curs, schimb de experienta, materiale informative etc.),
dar si a urgentei.

Oferirea unui feedback pozitiv si respectuos

Acest principiu este la baza intregii sesiuni de evaluare. Fara el intalnirea nu este decat un exercitiu verbal
din care nici dumneavoastra, nici angajatul nu aveti de castigat. Lipsa feedback-ului constructiv poate
conduce la distrugerea relatiei profesionale si a comunicarii corecte intre manager si membrii echipei sale.
Comentariile dv vor fi scrise in timpul interviului, astfel incat angajatul evaluat sa le cunoasca si sa le
inteleaga.

Comentarii legate de procesul de evaluare

Aceasta parte va da ocazia si dv, si angajatului evaluat de a analiza modul in care a decurs procesul de
evaluare, ce ar putea fi imbunatatit si cum etc.
Formularul de evaluare este semnat de ambele parti, o copie putand fi inmanata angajatului, la cererea
acestuia. Managerul direct trimite formularul catre managerul sau direct in cel mult doua zile de la
completare.
Managerul superior adauga comentarii, daca este cazul, semneaza, dateaza si returneaza documentul
managerului direct al angajatului evaluat in cel mult 5 zile de la primire.
Documentul complet va fi pastrat in trei exemplare: o copie la angajat, o copie la managerul direct si
originalul la Departamentul de Resurse Umane. Formularele de evaluare constituie documente
confidentiale!

Un ultim sfat...
Amintiti-va de propriile experiente traite cu ocazia evaluarilor anuale de catre superiori. Ganditi-va ce v-a
motivat si ce ati gasit pozitiv in discutiile avute, care a fost stilul de comunicare, care au fost conditiile in care
au avut loc respectivele intalniri.
Daca nu ati avut parte de intal-niri care sa va motiveze, amintiti-va felul in care v-ati fi dorit/v-ati fi asteptat sa
decurga respectivele sesiuni de evaluare.