Precizari in Codul Muncii referitoare la criterii si obiective/ modele de lucru

Codul muncii
ART. 17
(2) Persoana selectata in vederea angajarii ori salariatul, dupa caz, va fi informata cu privire la cel putin
urmatoarele elemente:
d) funcţia/ocupatia conform specificatiei Clasificarii ocupatiilor din Romania sau altor acte normative,
precum si fisa postului, cu specificarea atributiilor postului;
d^1) criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
(3) Elementele din informarea prevazuta la alin. (2) trebuie sa se regaseasca si in continutul contractului
individual de munca.
ART. 258
Regulamentul intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii:
i) criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor.

- criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor trebuie sa se regaseasca in continutul

regulamentului intern si in continutul contractului individual de munca.
- criteriile de evaluare constituie element al contractului individual de munca, distinct fata de fisa
postului.

Model general de evaluare - adaptaptabil in functie de specificul functiei fiecarui salariat de evaluat.

Obiective:
1 Realizarea atributilor corespunzaoare functiei
2 Identificarea solutiilor adecvate de rezolvare la activitatile curente
3 Cunoasterea si aplicarea consecventa a reglementarilor specifice activitatii desfasurate
4 Inventivitate in gasirea unor cai de optimizare a activitatii desfasurate
5 Respectarea normelor de disciplina si a normelor etice in indeplinirea atributiilor.
Punctajul se va efectua conform procentelor, pe baza unei notari de la 1 la 5, unde 5 = 100%

Criterii de evaluare:
1. Adaptabilitatea
2. Asumarea responsabilitatilor
3. Capacitatea de a rezolva problemele
4. Capacitatea de implementare
5. Capacitatea de autoperfectionare si valorificare a experientei dobandite
6. Capacitatea de analiza si sinteza
7. Creativitate si spirit de initiativa
8. Capacitatea de planificare si de a actiona strategic
9. Capacitatea de a comunica
10. Capacitatea de a lucra in echipa
11. Competenta in redactare
12. Capacitatea de indrumare
13. Abilitati in utilizarea calculatorului si a echipamentelor informatice
14. Respectul fata de lege si loialitate fata de interesele firmei
15. Capacitatea de consiliere
16. Capacitatea de a lucra independent
17. Conduita in timpul serviciului.
Fiecare criteriu va fi asemenea notat de la 1 la 5, unde 1 este slab si 5 este foarte bine.
Nota finala a evaluarii va fi media aritmetica dintre nota finala obiective si nota finala pentru criteriile de
evaluare.

Dosarul de personal trebuie sa permita documentarea fiecarui aspect al performantelor si

comportamentului unui angajat. Faptele continute permit stabilirea unor calificative: fisele de evaluare a
performantelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, a constatarii abaterilor disciplinare etc.

Evaluarea de competente conduce la obtinerea informatiilor necesare cu privire la rezultatele personale

ale angajatilor, situatia aspiratiilor lor profesionale, motivatia si potentialul individual, performantele
dovedite si limitele in atingerea lor, deschiderea spre dezvoltarea carierei si idenrificarea problemelor
sociale cu care acestia se confrunta.
autoevaluarea
Prin autoevaluarea performantelor profesionale, fiecare individ isi poate aprecia eficienta la locul de
munca si-si poate identifica punctele tari si punctele slabe ale carierei.

Pregatirea si dezvoltarea profesionala se poate realiza din initiativa intreprinderii, ceea ce va conduce la
cresterea motivarii si a satisfactiei angajatului, in raport cu firma in care-si desfasoara activitatea sau din
initiativa angajatului, ceea ce va conduce la interrelationarea dintre acesta si mediul concurent sau alte
domenii de activitate.

Consilierea pentru cariera devine din ce in ce mai mult un factor important in managementul carierei.
Ea reprezinta procesul prin care conducerea intreprinderii si reprezentantii compartimentului de resurse
umane asigura asistenta angajatilor (individual sau in grup) pentru:
• Autoevaluare;
• Identificarea nevoilor;
• Identificarea serviciilor necesare nevoilor (surse de informare; programe de formare profesionala etc.);
• Intelegerea culturii organizationale si a programelor de dezvoltare;
• Rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc.
• Intocmirea programelor de pregatire in cariera si monitorizarea acestora.

EVALUAREA COMEPETENTELOR
• Performantele organizatiilor sunt rezultatul mobilizarii resurselor de care acestea dispun, prioritar a
resurselor umane. In acest context si pentru a face fata unui mediu concurential din ce in ce mai acerb,
menegementul resurselor umane exploreaza totate metodele flexibilizarii si adaptarii la cerintele interne
si externe organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii se incadreaza si ele in acest demers, avand, insa, la
dispozitie mai putine resurse.

Evaluarea competentelor in intreprindere este necesara:

• in momentul recrutarii si selectiei personalului;
• cu ocazia evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor;
• cu ocazia selectiei personalului pentru anumite functii;
• cu ocazia propunerii si realizarii de programe profesionale pentru personalul intreprinderii;
• cu ocazia unei restructurari de personal;
• pentru identificarea necesarului de pregatire profesionala in vederea dezvoltarii carierei;
• ori de cate ori apare ca obiectiv in strategiile firmei.

Evaluarea este un proces complex de colectare sistematica a informatiilor necesare, pe baza cerintelor
postului sau rezultatelor muncii, a comportamentului, a spiritului de echipa si a altor factori
determinanti in echivalente din acelasi domeniu de activitate.

Evaluarea de competente se realizeaza prin colectarea de informatii si judecata lor in raport cu obiectiul
urmarit.
• In functie de momentul si modul in care se realizeaza evaluarea competentelor, pot fi definite mai
multe tipuri de evaluare. Raportat la momentul evaluarii se poate vorbi de evaluarea sumativa sau
formativa.

Evaluarea sumativa are loc la sfarsitul unei perioade de munca sau al unui program de pregatire
profesionala si are drept scop verificarea modului in care resursa umana raspunde obiectivului dorit
(competentelor dorite). Ea presupune colectarea unui numar suficient de informatii pentru a permite o
decizie corecta.

Evaluarea formativa are drept scop aprecierea stadiului in care s-a ajuns in cadrul unui proces de
pregatire profesionala.

Evaluatorul trebuie sa fie permanent la curent cu politica de resurse umane din intreprindere.
• In indeplinirea activitatilor specifice, evaluatorii au urmatoarele atributii:
• Planificarea si organizarea evaluarii;
• Furnizarea de informatii relevante patronilor, specialistilor in educatie si angajatilor cu privire la
dezvoltarea profesionala a personalului;
• Formularea de propuneri de actualizare a analizelor posturilor;
• Preocupari pentru propria formare profesionala.

Pentru a deveni evaluator, o persoana trebuie:

• sa cunoasca in amanunt cerintele postuilor evaluate;
• sa defineasca tipul de competente de executie si cheie (social-antreprenoriale si de siguranta)
necesare;
• sa stabileasca criteriile de performanta (de realizare) pentru fiecare post in parte;
• sa defineasca probele de evaluare in raport cu criteriile de performanta

Instrumente de evaluare a competentelor

• Seturile de probe de evaluare cuprind elemente concrete privind cunostintele necesare si modul de
realizare a activitatii, pa care o persoana trebuie sa le demonstreze pentru a fi recunoscuta ca fiind
competenta pentru o anumita activitate sau un grup de activitati in cadrul intreprinderii.
• Setul de probe de evaluare trebuie sa fie flexibil si sa aiba o arie larga de aplicare in cadrul organizatiei.
Probele de evaluare pot fi:
• Proiecte – care descriu in mod concret activitatile care sunt menite sa demonstreze competentele
detinute de o persoana;
• Intrebari orale – prin intermediul carora o persoana este rugata sa explice sau sa descrie un rezultat al
activitatii sau o activitate in sine; ele pot fi sub forma de interviu sau test oral;
• Autoevaluarea – este procesul prin care o persoana isi apreciaza propria activitate si competenta;
• Observarea realizarii activitatii – permite evaluarea unei persoane urmarind-o in realizarea sarcinilor
primite din partea conducerii intreprinderii; ea se poate face pentru intreg setul de atributii sau numai
pentru unele dintre ele, pe perioade de timp stabilite de evaluator;
• Simulari – urmaresc realizarea activitatilor cerute intr-o situatie specifica, similara cu cea reala;
metoda devine eficienta atunci cand evaluarea se face pentru un numar mai mare de angajati, cu sarcini
profesionale diferite sau in situatia unor viitoare noi activitati prevazute in planurile de dezvoltare ale
intreprinderii;
• Rapoarte din partea altor persoane – sunt probe care vin in contraponderea autoevaluarii; acestea pot
fi sub forma de interviu, discutii profesioanle, rapoarte sau referinte scrise; sunt eficiente in special in
situatia unei campanii de angajare;
• Portofoliu de realizari deosebite – sunt marturii sau exemple de realizari relevante din activitatea
profesionala a celui evaluat; ele pot fi avute in vedere la angajare sau in cazul unor posturi noi cu
atributii deosebite fata de cele vechi;
• Teste scrise – cuprind intrebari prestabilite, prezentate pe un suport de hartie, permitand raspunsul
liber al candidatului sau identificarea raspunsurilor exacte dintr-o lista data de evaluator.

Candidatii vor fi instiintati, in forma scrisa sau in cadrul unei intalniri directe cu evaluatorul (evaluatorii),
despre probele de evaluare la care vor participa si despre desfasurarea in timp a evaluarii.
Competentele de executie sunt elementele de baza in evaluarea performatelor profesionale.

Evaluarea competentelor de excutie trebuie sa urmareasca:

• Cunostintele ( studii de baza, formare profesionala continua, experienta profesionala etc);
• Abilitatile specifice necesare locului de munca ( aptitudini practice care conduc la obtinerea
performantelor dorite; capacitatea manageriala, capacitatea de excutie etc);
• Comunicarea eficienta ( receptionarea si exprimarea unor, mesaje, in limba romana si/sau intr-o limba
strania; participarea la conversatii, formularea de opinii pe o tema data, citirea si utilizarea de
documente scrise in limbaj de specialitate, utilizarea calculatorului personal, etc);
Competentele cheie sunt cele care asigura garantia unui proces orientat spre indeplinirea obiectivelor
firmei.
Competentele cheie pot fi definite ca fiind un cumul de abilitati si componente de natura social-
antreprenoriala si de siguranta a mediului si a muncii. Ele se refera la:
• Spiritul de echipa (identificarea sarcinilor si resurselor pentru atingerea obiectivelor, asumarea rolului
in echipa, colaborarea cu membri echipei etc.);
• Responsabilitatea propriei munci (indeplinirea atributiilor postului in conformitate cu standardele
organizationale, asumarea raspunderii, asugurarea calitatii etc.);
• Organizarea muncii (organizarea locului de munca, aplicarea legislatiei si a reglementarilor privind
securitatea si sanatatea la locul de munca, prevenirea si stingerea incendiilor, reducerea factorilor de
risc la locul de munca, folosirea instructiunilor de lucru pentru indeplinirea sarcinilor etc);
• Capacitatea de adaptare la nou (estimarea nevoii de dezvoltare profesionala personala, participarea la
programe de formare profesionala, utilizarea noilor tehnologii si tehnici, depasirea situatiilor
neprevazute etc.);
• Abilitati anteprenoriale (o buna gestionare a resurselor, spirit creativ, rezolvarea problemelor,
capacitatea de a negocia etc.);
• Satisfacerea cerintelor clientilor (recunoasterea drepturilor clientilor, servirea fara discriminare a
clientilor, etc.).

Rolul primordial al procesului de evaluare este testarea/notarea competentele cheie (la nivel personal si
profesional):

§ Capacitatea de analiza, sinteza si rezolvare a problemeor.

§ Capaciatea de inovare

§ Eficienta personala si profesionala

§ Managementul schimbarilor si al informatiei

§ Managementul timpului

§ Managementul echipei / al proiectului de consultanta

§ Capacitatea de a genera venituri priun gasirea e noi idei de afaceri sau a unor clienti noi

§ Capacitatea de a invata (rapiditatea si calitatea invatarii)

Dezvoltarea personala si profesionala este urmarita pe 4 axe primordiale:

§ Competente/cunstiinte de baza, necesare oricarui consultant

§ Dezvoltarea de competente/cunostiinte intr-un anumit numar de domenii de activitate/industrii

§ Dezvoltarea unui mod de lucru si interactiune care sa fie in conformitate in valorile si procesele interne
ale firmei eNsight. Sunt vizate in special managementul proiectelorsi al echipelor, activitatiele de
coaching si knowledge management cat si dezvoltarea afacerii.

§ Dezvoltarea de competente/cunostiinte conform metodologiei de lucru (testate) in diferite arii de

activitate.

Procesele de evaluare sunt gandite in asa fel incat sa realizeze focalizarea angajatului pe aceste 4 mari
zone de dezvoltare (acestea fiind infapt o redistribuire a cadranelor deja analizate: (Financiar, Clienti,
Procese Interne - conducere, Inovare si Invatare

Scopul general al evaluarii performantei este imbunatatirea eficientei organizatiei prin asigurarea
faprtului ca indivizii care o compun lucreaza la cel mai inalt nivel al abilitatilor lor si ca, de asemenea, isi
dezvolta potentialul de imbunatatit.

In cadrul acestui obiectiv general, evaluarea personalului are 3 scopuri: recompensa, evalurea
performatelor si a potentialului de dezvoltare viitor. Evaluarea performantelor devine asadar o parte a
sistemului de management al performantelor fiind folosita de asemenea si penrtu identificarea si
canalizarea nevoile de training si dezvoltare.

Sistemul de evaluare a performantelor porneste de la: definirea aspectelor evaluate, inregistrarea

evaluarilor, discutia intre evaluator si evaluat.

Evaluare bianuala bazata pe obiective si indicatori care sunt a priori clari definiti. Acestia urmeza cele 4
cadrane anterior prezentate:

§ Financiar - atingerea unui anumit nivel pentru:

ú Utilizare (procentajul intre numarul total de ore lucrate si numarul de ore facturate la client

ú Realizare (procentajul intre numarul de ore contractate pentru o misiune si numarul de ore efectiv
lucrate) acesta tine si de eficienta personala

§ Obiective comerciale (clienti):

ú Participarea le evenimente sau conferinte in urma carora sa generam un anumit numar de prospecti
(posibili clienti)

ú Generarea de misiuni de consultanta in cadrul aceleiasi firme /grup in urma desfasurarii unei munci de
calitate in cadrul misiunii curente

ú Expunere intr-un anumit anumit numar de misiuni pe o anumita arie de competenta

§ Contributia in cadrul echipei/colectivului (procese interne)

ú Training intern (numar de sesiuni livrate)

ú Contributie la efortul de asigurare a calitatii

§ Obiective personale (de invatare):

ú Particparea la anumite traininguri externe, obtinerea de anumite certificari

ú Participarea la cursuri de limbi straine

Avantajele evaluarii:

§ Obiectivele sunt stabilite in corelatie cu intreaga organizatie

§ Sunt stabilite rezultate si termene cheie

§ Compararea performatei trecute si viitoare cu standardele organizatiei

§ Baza pentru sheme de plata bazate pe performanta

Tehnica de evaluare a performantelor este o schema orientata pe rezultate – evaluarea performantelor

pe baza unor standarde si tinte de performanta agreate si stabilite anterior de catre manager impreuna
cu angajatul.

Avantaje ale acestei tehnici:

§ Angajatul este mai implicat in evaluare pentru ca poate sa isi aprecieze progresul in atingerea
obiectivelor comun – agreate.

§ Managerul are mai degraba rolul unui consilier decat al unui critic

§ Obiectele clare si cunoscute ajuta la modificarea comportamentului in sensul dorit.

Discutia de evaluare intre angajat si manager este de tip „tell and listen” („spune si asculta”). Dupa
completarea fisei de obiective :
§ Actiunilor agreate sunt realizate de catre fiecare individ

§ Progresului persoanei evaluate este monitorizat.

§ Sunt luate masurilor necesare pentru a ajuta persoana evaluata sa isi atinga obiectivele.

In concluzie, sistemul de evaluare a performantelor este unul relevant, corect, cooperativ, si eficient
care vizeaza atat dezvoltarea profesionala si personala a angajatului cat si a afacerii generate de firma.

In ultimul an, tendinta generala este realizarea unei evaluari la 360 de grade, in urma evaluarilor
realizate de:

§ manager,

§ colegi,

§ clienti interni sau externi.

In acest scop se realizeaza urmatoarele activitati:

§ dupa finalizarea fiecarei misiuni (proiect) are loc o intalnire cu persoanele care au participat pe
misiune si cu managerul cu scopul evaluarii performantelor individuale si ale echipei

§ in acelasi timp, clientul este rugat sa completeze un formular de evaluare complex care are rolul de a
clarifica (printre altele) calitatea servciilor oferite precum si parerea sa cu privire la modul in care echipa
s-a ridicat la inaltimea asteptarilor.

§ Responsabilul pe probleme de HR participa la evaluarea bianuala si isi exprima parea cu privire la

modul in care angajatul a contribuit la buna desfasurare a proceselor interne precum si la masura in care
acesta promoveaza valorile organizatiei

§ Persoana care a primit ca coach pe angajatul evaluat realizeaza o evaluare a acestuia.

Scopul nostru comun este dezvoltarea (personala si profesionala). Sistemul de Evaluare, Compensari &
Beneficii este gandit in sa afel incat sa raspunda acestei cerinte. Mai mult, acesta are o anumita
flexibilitate care ii permite un raspuns rapid la modificarile survenite in mediul social-ecconomic in care
firma eNsight functioneaza. In acelasi timp, firma eNsight prospera prin asigurarea dezvoltarii afacerii,
prin cresterea gradului de motivare al angajatilor si potentarea corelatiei intre obiectivele personale si
cele de business.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea
metodelor folosite, ceea ce presupune:

-validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

-fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
-echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
-omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
-sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectareaşi implementarea unui

sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri laşase întrebări esenţiale: (1) De ce se
evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să
evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta
deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi
ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare (de la mare la mic):

Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.

- Consilierea angajaţilor.
- Motivarea angajaţilor.
- Evaluarea potenţialului angajaţilor.

- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). - Stabilirea celor mai bune relaţii între managerişi
angajaţi. - Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. - Repartizarea
eficientă a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. -
Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare
Mica

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt
următoarele: - grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea
pe baza curbei de distribuţie normală);
- metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
- metoda managementului prin obiective (MBO);
- metoda evaluării personalului pe baza performanţelor.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea
performanţelor este conducerea prin obiective, fiind urmată de metodele descriptive şi grilele de
evaluare.

Grila de evaluare.
Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în tabelul nr. 1. Fiecărui criteriu
i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui
punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte.

Calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5
(satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală
numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală.

În procesul de evaluare a performanţelor principalele surse de erori sunt următoarele: •Folosirea de

standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor
standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente
argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării.
•Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens,
trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenimentele
recenteşi cele mai vechi. Este recomandat să seţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada
acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.
•Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valorişi de prejudecăţi ale
celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi
cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a
elimina această deficienţă.
•Efectul de halou. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care
favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi
anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe
baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua
efectul de halou.
•Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între eleşi nu
seţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu
sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele
mai bune dintr-un grup slab.

Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau
funcţiuni organizaţionaleşi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

- compensatiile
- feed-back-ul performantei
- pregatirea
- promovarea
- planificarea personalului
- retinere-concediere
- cercetare

Principalele obiective ale aprecierii personalului(după Gaugler)

- integrarea personalului
- instrument de conducere
- stabilirea recompenselor
- baza de dezvoltare
- suport motivational

Scale de evaluare grafice

Calitatea muncii

Superioara I —I —I —I —I Inferioara
12345
Calitatea muncii

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
I —–I —–I —–I —–I —–I —–I —–I —–I —–I
Prea multe erori Aproape de medie Erori ocazionale Nu face erori
aproape niciodata

Scale de evaluare cu pasi multipli

Factori de performanta
Calitatea muncii
- precizie
- economie
- ordine

Niveluri de performanata
Excelent
Uneori superior
Mediu
Nesatisfacator

Cum sa conduceti interviul de evaluare

- Plan de actiune -
- Pregatiti interviul

• Revedeti activitatea angajatului evaluat.

• Discutati cu colegii si superiorii acestuia despre performantele activitatii sale.

• Trimiteti angajatului fisa de evaluare spre completare (autoevaluare).

• Adaugati in fisa de evaluare comentariile dvs.

• Recititi fisa evaluarii precedente.

• Pregatiti atmosfera in care se va desfasura interviul. Cei mai multi angajati privesc cu teama aceste
intalniri. Un angajat relaxat este mai pregatit sa accepte evaluarea pe care i-o faceti si sa coopereze.

• Stabiliti o data si un loc exact pentru interviu si anuntati ca nu vreti sa fiti deranjat. Faceti ca angajatul
sa simta ca evaluarea performantelor sale este un eveniment important si ca a fost planificat cu atentie.
Cel mai indicat loc de desfasurare este biroul celui care realizeaza evaluarea.

- Organizati interviul

• Stabiliti un moment adecvat sustinerii interviului.

• Stabiliti un numa r rezonabil de interviuri pe zi.

• Asigurati-va ca angajatii inteleg in ce consta interviul de evaluare si care este scopul sau.

- Conduceti interviul

• Folositi fisa de evaluare ca punct de plecare a discutiilor.

• Incercati sa va puneti in locul angajatului.

• Ascultati cu atentie ce are de spus angajatul.

• Nu lasati discutia sa alunece spre subiecte nerelevante.

• Utilizati un limbaj clar, care sa nu permita interpretari gresite.

• Faceti din interviu un dialog fructuos. Nu sustineti un monolog in fata angajatului; oferiti-i ocazia de a-
si exprima punctul de vedere si tineti seama de explicatiile sale.
• Formulati planurile de imbunatatire a performantei.

• Planificati modul in care vor fi valorificate calitatile angajatului in perioada urmatoare.

• Discutati despre cum va obtine imbunatatirea performantelor sale.

• Cereti angajatului sa vorbeasca despre felul in care vede dezvoltarea carierei sale in organizatie.

• Identificati domeniile in care angajatul are nevoie de instruire suplimentara .

• Precizati un termen in care va a steptati sa remarcati o ameliorare a rezultatelor nesatisfacatoare.

• Acordati responsabilitati extinse unui angajat care are rezultate excelente in ultima perioada .

• Concentrati-va asupra analizei performantelor.

Evidentiati punctele forte si slabiciunile angajatului. Insistati asupra obiectivelor din domeniul in care
doriti o imbunatatire a performantelor celui evaluat.

- Incurajati feedback-ul

• Cereti parerea angajatului referitoare la activitatea sa (fi sa de evaluare pe care acesta o completeaza
inainte de interviu va arata cum s-a autoevaluat). Angajatul poate aborda o atitudine defensiva , pentru
a-si proteja propria pozitie, sau isi poate recunoaste deschis greselile.

• Puneti intreba ri deschise de genul: Care a fost cea mai interesanta activitate pe care ati intreprins-o in
firma in ultima perioada ? Care credeti ca au fost domeniile in care ati inregistrat cele mai bune
performante? Unde credeti ca ar fi necesare imbunatatiri? Cum va putem ajuta?

• Intrebati angajatul despre cat de corecta i se pare descrierea postului in raport cu ceea ce face efectiv.

• Cereti-i sa identifice succesele si esecurile inregistrate pe post.

• Nu contraziceti in mod direct opiniile exprimate de angajat. Nu permiteti purtarea unei discutii in
contradictoriu.

• Incurajati-l sa fie deschis, raspundeti comentariilor si intrebarilor sale.

- Incheiati interviul

• Incheiati pe un ton pozitiv, marcand intelegerea la care s-a ajuns.

• Stabiliti obiectivele urma toare si termenul-limita de indeplinire a lor.

• Nu lasati sa planeze nici o umbra de indoiala asupra a ceea ce se a steapta de la angajat in perioada
urmatoare. Acesta trebuie sa stie, dupa interviu, ce sa faca pentru a inregistra succese.

• Puneti-va de acord asupra continutului formularului de evaluare si semnati-l. Din acest moment devine
un document oficial. Oferiti o copie celui evaluat. Pregatiti deja interviul de evaluare pentru perioada
urmatoare.

• Daca angajatul contesta calificativul primit, el poate redacta o plangere adresata conducerii firmei,
mentionand cauzele nemultumirii sale. Si in acest caz insa , trebuie sa semneze formularul de evaluare
pentru a confirma sustinerea respectivului interviu. Daca angajatul nu vrea totusi sa semneze, un alt
salariat trebuie sa dea o declaratie prin care certifica refuzul angajatului evaluat.

Nu exista , desigur, o formula magica pentru sustinerea interviului. Exista totusi cateva reguli de baza
care ar trebui urmate.

Creati o atmosfera de confort fizic si psihic, fara intreruperi; alocati suficient timp pentru ca evaluarea sa
se faca cu atentie si toate problemele sa fie discutate. Angajatul trebuie sa stie ca interviul nu este un
proces in care se cauta si se pedepsesc greselile, ci o ocazie pentru el de a analiza corect performantele
proprii. De asemenea, pentru dvs., interviul de evaluare constituie un bun prilej de a va arata interesul
fata de dezvoltarea angajatului si de a-i furniza ajutorul necesar.

Asigurati-va ca dvs. si angajatul aveti aceeasi reprezentare a postului si a standardelor de performanta

asociate acestuia.
Performanta trebuie sa stea in centrul atentiei in procesul de evaluare, nu personalitatea si nici
atitudinile angajatului. Acestea din urma vor fi discutate daca au legatura directa cu performantele
realizate (cum este cazul, de pilda , al manierei de a se adresa colegilor sau clientilor).

Superiorul nu trebuie sa se amestece in viata privata a angajatului. Problemele personale trebuie

discutate doar daca ele reprezinta cauza unei probleme de performanta .

Nu faceti comparatii cu alti angajati! Salariatul este evaluat fata de standardele clare, caracteristice fieca
rui post. Fiti specific, mai ales cand faceti comentarii sau cand adresati reprosuri.

Interviul poate esua daca :

- analizati mai degraba persoana decat performantele si comportamentul acesteia;

- va concentrati mai ales asupra slabiciunilor angajatului si uitati sa apreciati calitatile dovedite;
- manifestati lipsa unei atitudini constructive fata de problemele angajatului (evitati discutarea
aspectelor care sunt neplacute pentru dvs.);
- aveti o atitudine superioara fata de cel evaluat;
- abordati interviul cu o opinie gata formata in ceea ce il priveste pe angajat.