Sunteți pe pagina 1din 15

DESCRIERE

Managementul performantei.
Principalele domenii ale evaluarii performantei
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate,
limitate ca numar, usor de nteles, masurabile si aplicabile; standarde de
performanta bine definite prin indicatori);
b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului
evaluarii de ctre toate parile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa
persoanelor evaluate);
c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei,
cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).
Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de
elaborare a SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz
barierele cel mai greu de nlturat. La fel, ntrebarea Cine efectueaz evaluarea
performantelor? este una la care rspunsurile ar trebui anticipate de la bun
nceput, tocmai n virtutea existenei unei culturi deja formate n organizaia
respectiv.
Specialitii n domeniu identific urmtoarele posibile rspunsuri la aceast
ntrebare, decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului:
a) managerii si evalueaza subordonatii:

este cea mai des ntlnita metoda, favorizat de o puternic tradiie


organizaional;

completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz


evenimente i atitudini relevante ale subordonailor.
b) subordonaii i evalueaz superiorii:

evidentiaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, facnd


posibil mbunatirea performanelor manageriale i identificarea managerilor
incompeteni;

poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor


cu subordonaii, n detrimentul preocuprii si exigenei fa de performanele
profesionale ale acestora;

datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie sa refuze aceast sarcin,


fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii.
c) angajatii de pe pozitii echivalente se evalueaza ntre ei:

modalitate destul de rar ntlnita;


este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evaluarile efului
ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod
diferit,
d) autoevaluarea:

aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;

aplicat i ca etapa preliminara n cadrul evalurii de tip a);

permite autoeducarea angajailor n vederea perfecionrii profesionale i a


dezvoltrii carierei.
e) evaluarea de catre evaluatori externi:

n general, foarte eficient, cnd e realizata de specialiti/experi;

prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor


consecinte nedorite pe cale ierarhic;

principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizarii. Fiind clarificate


aceste aspecte preliminare, s trecem n continuare la modul n care este
elaborat sitemul de evaluare a performanelor.
Elaborarea sistemului de evaluare a performanei
Pentru managerii de vrf ai unei organizaii, implicai n elaborarea sistemului de
evaluare a performanei angajailor este important s perceap importana
evalurii personalului ca fiind un element cheie n managementul resurselor
umane ce permite o abordare integrativ a acestuia deoarece se interacioneaz
cu alte zone: recrutare i selecie, structura organizaiei (organigrama i fiele de
post), recompensele, planificarea carierelor / succesiunii, instruire i dezvoltarea
personalului. innd cont de acest fapt, devine evident importana elaborrii cu
atenie a sistemului de evaluare a performanei.
Exist ns un lucru care deseori este omis de ctre cei implicai n procesul de
elaborare a SEP. n dorina lor de a face lucrurile ca la carte este pierdut
aspectul strategic al acestui efort i, respectiv, nevoia de elabora respectivul
sistem n conformitate cu scopurile strategice ale organizaiei. Astfel, sitemul de
evaluare a performanelor angajailor va deveni nu doar un instrument de
justificare a unor decizii de promovare, remunerare, etc., dar i, cel mai
important, va stimula, n mod decisiv, acel tip de performan care este necesar
pentru realizarea scopurilor strategice.
Pentru proiectarea unui sistem de evaluare, ajustat la strategia organizaiei,
trebuie parcuri urmtorii pai:
1. Identificarea i evaluarea metodelor, selectarea metodei de evaluare care se
potrivete cel mai bine cu obiectivele stabilite i cu cultura organizaiei
2. Stabilirea elementelor ciclului de evaluare i modului cum trebuie legate ntre
ele

3. Verificarea modului n care sitemul de evaluare corespunde prioritilor


strategice

Ciclul de evaluare a personalului

Prestaia calitativ a activitii


(care snt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia unui individ ntr-un post)
La nceput managerii trebuie s cad de acord cu privire la:
- care snt criteriile pe baza crora se va evalua prestaia pe post i
- care snt standardele (nivele fa de care se vor compara) cantitative sau
calitative pentru fiecare criteriu
Tendina este ca pe baza rezultatelor ce se ateapt de la un post - asupra crora
s-a czut de acord (managerul i subordonatul), s se defineasc
- Ce se va msura i evalua i
- Care snt standardele, sau nivele acceptabile
In aceast faz s-a constatat c e foarte dificil pentru manager s stabileasc
mpreun cu subordonatul obiective sau sarcini care s fie:
- Msurabile i verificabile (s existe metode clare de msurare)
- Cuantificabile (dac se poate prin cifre)
- Realizabile (s nu fie imposibil de atins)
- Motivante (sarcinile sau obiectivele trebuie s ambiioneze individul)
- Semnificative (atingerea obiectivelor s fie perceput ca fiind important,
aducnd o contribuie important organizaiei)
Cu toate c este dificil, obiectivele astfel formulate snt cu adevrat valoroase i
faciliteaz procesul evalurii, dar i generarea de informaii valoroase. Numrul
de astfel de obiective poate fi ntre 4 i 8 de exemplu, n dependen de specificul
postului i prioritile strategice ale organizaiei.

Prestaia pe un post se poate defini i prin comportamentul ateptat din partea


titularului postului. Pentru identificarea dimensiunilor de comportament /
competenelor se pot folosi tehnici ca grila repertoar, incidente critice i
chestionare. Exemple de competene snt:
planificare, relaii interumane, comunicare, etc.
Msurarea i evaluarea prestaiei pe post
Deciziile legate de msurarea i evaluarea prestaiei pe post snt:
- Cine evalueaz prestaia pe post
- Cum msurm
- Cnd msurm i evalum prestaia
In msurarea prestaiei pe post procesul trebuie s fie n dou direcii, adic
managerul evalueaz prestaia subordonatului, dar i subordonatul s-i asume
responsabilitatea monitorizrii propriei activiti.
Metodele de strngere a informaiilor referitoare la prestaia pe post snt
urmtoarele:
- Jurnal de activitate - completat de titularul postului de-a lungul unei sptmni,
de ex. : de urmrit combinaia de diferite activiti i prioritizarea n timp
- Metoda incidentelor critice - relatarea unor evenimente dintr-o perioad ce
ilustreaz o prestaie bun i evenimente ilustrative pentru o prestaie proast.
nsoite de ct se poate de multe argumente
- Grila repertoar - evaluatorul mparte mintal subordonaii n dou grupuri, cei ce
activeaz bine pe post i cei ce activeaz prost, i se ncearc s se specifice prin
ce se aseamn cei dintr-un grup i n acelai timp difer de cei din cellalt grup.

Interviul de apreciere
Comunicarea impresiilor i oferirea unei ocazii subordonailor de a discuta
activitatea lor, n ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai nalte
de performan - interviul de apreciere
Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor i discuie a activitii este
interviul de evaluare, el este i cel mai important element al ciclului.
In interviul de evaluare. mesajul conine informaii despre cel evaluat. Msura n
care cel evaluat accept aceste informaii (critici), i e gata s foloseasc aceste
informaii pentru a-i schimba comportamentul depinde de:

Credibilitatea evaluatorului

Ce conine mesajul i modul cum este formulat i transmis

Caracteristicile / trsturile de personalitate celui evaluat

Generarea de informaii necesare altor sisteme ale organizaiei

Pentru recrutare i selecie - validnd nite oameni selectai, dac deciziile


referitoare la oamenii selectai au dat rezultatele scontate sau nu

Instruire - un sistem de evaluare dup ce a identificat dac au fost realizate


rezultatele ateptate, i pune ntrebarea de ce nu au fost realizate rezultatele,
ntrebare ce conduce la concluzii legate de competena individului i zonele unde
e nevoie de instruire i perfecionare.

Planuri de carier i evaluarea potenialului (de promovare, conducere,


specializare, etc.) angajailor.

Plata i decizii de recompens.

Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in
luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale,
cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.
Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a
companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al
performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor,
devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane
in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa
dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a
nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit
sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte,
angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta
despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea
competentelor necesare atingerii performantei.
Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt
impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor
dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru
organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante
responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.

O implementare corecta a unui sistem de management al performantei, calibrat


pe nevoia si cultura organizationala a companiei, poate aduce un profit important
organizatiei, managerilor si angajatilor.

De cele mai multe ori, sistemele de management al performantei implica decizii


privind aspectele legate de remuneratie, promovare, dezvoltare si restructurare.
Trebuie tinut cont de faptul ca nu exista o reteta, un sistem, un set de obiective
aplicabile tuturor organizatiilor.

Pentru a dezvolta un asemenea sistem trebuie inceput cu stabilirea unor


obiective, pornind de la nevoile companiei, cultura organizationala si integrarea
celorlalte functii ale managementului resurselor umane.
Un alt aspect important este acela ca, desi luarea deciziilor in baza rezultatelor
evaluarii performantei si dezvoltarea angajatilor sunt in mod cert
interdependente, rareori un singur sistem le cuprinde pe amandoua in mod egal.
Atunci cand un sistem de management al performantei este un instrument ce sta
la baza luarii deciziilor de personal, rezultatele evaluarii sunt folosite in actiuni
privitoare la remuneratie, promovare si restructurare sau alte activitati
administrative. Insa, atunci cand acest sistem este un instrument ce sta la baza
dezvoltarii personalului, rezultatele evaluarii sunt folosite pentru a ghida activitati
de training sau mentoring pentru castigarea unor noi dimen-siuni de competenta.

Un sistem de evaluare a performantei eficient trebuie sa fie un proces bine


articulat, cu o definire clara a rolurilor si a obiectivelor de timp atat pentru
manageri, cat si pentru cei care ocupa pozitii non-manageriale in cadrul
organizatiei.
La inceputul punerii in practica a sistemului de management al performantei este
important sa se discute cu angajatii despre perceptia pe care acestia o au fata de
conceptul de performanta, ce inseamna comportamentele performante asteptate
de companie si care se asteapta sa fie rezultatele parcurgerii etapelor acestui
sistem.

Comportamentul dorit, performant, este important pentru ca el semnifica


intelegerea angajatului in a-si duce la bun sfarsit sarcinile - cum isi ajuta echipa,
cum comunica, cum ii indruma pe ceilalti s.a.m.d.
Sunt des intalnite cazurile in care un angajat are rezultate profesionale
exceptionale, insa este o persoana greu de suportat in echipa sau manifesta un
comportament de inadaptare la locul de munca. Pentru ca astfel de
comportamente sunt disruptive este important sa se tina cont, in evaluarea
performantei, si de aceste aspecte. Pe de alta parte, un angajat poate fi extrem
de cooperant si sa interrelationeze foarte bine, insa din punctul de vedere al
atingerii obiectivelor pozitiei sale sa nu ajunga la un nivel performant. Asteptarile
privind comportamentele si rezultatele ar trebui sa fie incluse in lista obiectivelor
strategice ale organizatiei.

Obiective clare
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de
comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de
competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de
comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca
acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o
ocupa in organizatie.
Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.
Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia
ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna
obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.

Pentru a fi usor intelese, obiectivele organizatiei trebuie sa fie traduse intr-un


limbaj usor de inteles pentru toate nivelurile organizatiei, adica trebuie trasate in
obiective clare, specifice fiecarei pozitii, fiind impartasite la nivel de unitate,
echipa si individ.
Specialistii au sustinut adeseori ca dedicarea angajatilor este esentiala in
atingerea obiectivelor companiei; angajatii trebuie sa simta ca sunt capabili sa le
atinga. Astfel, este important ca angajatii sa participe la procesul de stabilire a
obiectivelor, sa le accepte si sa fie motivati pentru a le internaliza.
Este, de asemenea, important ca managerii sa-si exprime dorinta de a le acorda
sprijin angajatilor in atingerea acestor obiective, prin acordarea resurselor
necesare, ghidarea si indepartarea obstacolelor.

Obiectivele trebuie sa defineasca rezultatele finale. Ele trebuie sa aiba un anumit


grad de dificultate, dar sa fie accesibile pentru a motiva spre performanta.
In timpul parcurgerii procesului de evaluare si management al performantei
trebuie sa se asigure feedback ori de cate ori se observa o performanta
exceptionala sau una negativa, dar si feedback periodic, legat de atingerea
obiectivelor zilnice. Din pacate, acest lucru nu se intampla in cele mai multe
organizatii pentru ca multi manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui
feedback constructiv. In mod frecvent, atunci cand performanta nu este cea
asteptata se intampla ca managerii sa evite sa ofere feedback pentru ca nu stiu
cum sa-l comunice in mod constructiv si sa minimalizeze reactia de respingere a
acestuia de catre angajat. In momentul in care exista nevoia oferirii sau primirii

unui feedback, majoritatea oamenilor percep aceasta experienta ca pe una


negativa si inconfortabila.

Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Daca oferi feedback, motivatia ta


principala este de obicei aceea de a vedea o imbunatatire in comportamentul
celuilalt. Arareori feedback-ul este dat cu o intentie negativa, el poate ajuta
oamenii sa inteleaga cum sunt perceputi si cum pot face schimbari pentru a
influenta in sens pozitiv aceste perceptii. Oferirea si primirea de feedback
reprezinta forme de comunicare pe care le experimentam zi de zi in activitatea
profesionala.
Din nefericire, majoritatea oamenilor simt ca cel mai des intalnit tip de feedback
pe care il primeste este cel critic. Nu trebuie sa uitam ca exista doua parti
implicate in feedback: emitatorul si receptorul. Ambele trebuie sa stie, inteleaga
si sa invete cum sa gestioneze dinamica feedback-ului. Pentru ca acesta sa fie
constructiv, trebuie sa existe un proces de comunicare in doua sensuri si o
asumare a responsabilitatii, atat a managerilor, cat si a angajatilor fata de cele
comunicate.

Comunicarea in procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital in obtinerea


unui sistem eficient de management al performantei.
In cadrul desfasurarii procesului de evaluare a performantei, feedback-ul informal
oferit in activitatea zilnica s-a dovedit mult mai eficient decat cel oferit la distanta
mare de timp dupa desfasurarea activitatii.
In prezent, multe organizatii folosesc modele de competenta ca baza a sistemului
de management al performantei. Aceste modele sunt utile pentru ca ele
comunica obiective importante pentru organizatie si asigura o baza comuna
pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane precum: training,
promovare, management al performantei etc.

In atingerea obiectivelor procesului de management al performantei,


competentele ar trebui definite in termeni de comportamente si asteptari absolut
necesare in desfasurarea activitatii profesionale.

Definirea acestor comportamente asigura o baza solida pentru diferentierea intre


angajatii cu performante mai mult sau mai putin eficiente.
Competentele ar trebui, de asemenea, definite pentru a reflecta niveluri diferite
de responsabilitate, complexitate si dificultate ce caracterizeaza pozitiile in cadrul
organizatiei.

Avantajele definirii acestor competente in termeni de standarde de


comportament performant sunt: acela de a-i ajuta pe angajati sa inteleaga ce se
asteapta de la ei si de a asigura standarde generale pe care managerii le pot
aplica in evaluarea angajatilor, crescandu-se astfel gradul de transparenta si
corectitudine a sistemului de evaluare.
Este important ca angajatii sa perceapa acest sistem de management al
performantei drept unul corect.
Folosirea acestui set de standarde aplicate pentru evaluarea activitatii pe toate
pozitiile organizatiei trebuie facuta prin explicarea pentru fiecare nivel, sub forma
unor obiective specifice fiecarei zone de competenta.
Este de la sine inteles ca folosirea unor standarde de performanta este un
instrument eficient pentru ca fara acestea ar fi dificil sa calibram evaluarile
facute de diferiti manageri, cu diferite scale de valori. De exemplu, daca intr-o
organizatie am folosi o scala care masoara daca un angajat se ridica la
asteptari fara sa se precizeze care sunt exact aceste asteptari, in mod inevitabil
unii manageri vor interpreta subiectiv acest nivel, fapt ce va conduce la
incorectitudinea masurarii performantei.

Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna
metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al
performantei.
O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa
interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.

Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale
performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in
colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora
asupra organizatiei.

Managerii si angajatii ajung frecvent la concluzia ca dintr-o evaluare generala


trebuie sa faca parte competentele. Acest lucru, din pacate, nu este viabil, fiind
imposibil de realizat un algoritm de masurare usor de folosit aplicabil unei game
largi de pozitii. Mai degraba decat sa asigure o scorare numerica, unele sisteme
de management al performantei implica simpla identificare a competentelor pe
care ar trebui sa se concentreze eforturile de dezvoltare si stabilirea obiectivelor
perioadei de evaluare. O simpla clasificare a zonelor de dezvoltare sau a celor ce
nu necesita crestere poate fi facuta pentru fiecare competenta, astfel incat
rezultatul final al evaluarii sa ia forma unor recomandari de imbunatatire a
acestora.

Din perspectiva de dezvoltare a unui angajat, recomandarile narative sunt mai


folositoare decat primirea unor scoruri numerice ale evaluarii performantei.
Recomandarile narative pot fi bogate si pot deveni surse folositoare de feedback
pentru ca tind sa ofere exemple de comportament care ajuta angajatii sa
inteleaga ce urmareste procesul de evaluare. Exemplele de comportament
folosite in recomandarile narative ajuta, de asemenea, managerii sa-si calibreze
evaluarile deoarece le permite sa discute si sa compare mai multe exemple
specifice de performanta legate de standardele organizatiei.

Pentru obtinerea efectului dorit, un asemenea proces de evaluare trebuie sa fie


insotit de programe de training specifice nevoilor de dezvoltare identificate. In
timp ce identificarea nevoilor de dezvoltare poate fi simpla, cu instrumente
specifice managementului de performanta, a sti cum sa te adresezi acestor nevoi
in mod eficient nu este intotdeauna atat de usor. Multi manageri se grabesc sa
propuna programe de training formale pentru a imbunatati competentele
angajatilor, fara sa realizeze insa ca multe din competentele ce pot fi invatate in
cadrul acestor programe pot fi asimilate chiar in timpul desfasurarii activitatii
zilnice.

In cazul oricarui sistem de management al performantei, pentru ca acesta sa fie


eficient cu adevarat, importante nu sunt doar programele de perfectionare a
competentelor profesionale, ci increderea in beneficiul adus in plan individual prin
implementarea corecta a acestuia.

Sistemul de evaluare a performanelor

Evaluarea performanelor este un instrument important n ntrirea


managementului unei organizaii.
Prin evaluarea performanei, se mbuntete legtura dintre angajat i ef,
sporete comunicarea i evalueaz realizrile obinute pe parcursul perioadei
evalurii.
Procesul de evaluare pentru angajai parcurge urmtoarele etape:
1.

Definirea obiectivelor evalurii performanei;

2.

Fie de post;

3.

Evaluarea posturilor;

4.

Stabilirea standardelor i criteriilor de performan;

5.

Alegerea metodelor de evaluare;

6.

Analizarea datelor i a informaiilor obinute;

7.

Comunicarea rezultatelor;

8.

Identificarea cilor de mbuntire a performanelor.

1. Definirea obiectivelor evalurii performanei:

identificarea nevoilor de training i de dezvoltare;

motivarea angajailor;

evidenierea performanei;

identificarea, analizarea i gsirea de soluii pentru decalajele de


performan;
-

stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;

mbuntirea comunicrii;

mbuntirea relaiilor dintre manageri i subordonai;

ajut la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;

informarea angajailor asupra nevoilor lor de dezvoltare.

2. Fia postului:

Fia postului este documentul care descrie coninutul postului i care specific
responsabilitile i cerinele pentru postul respectiv.
Dac exist deja fiele posturilor, se verific valabilitatea, iar pentru posturi noi
sau pentru care nu exist fie ale postului se face analiza lor. Analiza postului
reprezint procesul de exprimare detaliat i sistematic a coninutului acestuia.
Posibiliti de analiz a postului:
-

observare direct;

interviul cu deintorul postului;

chestionar.

Dup ce s-a fcut analiza se ntocmete fia postului.

3. Evaluarea posturilor:

Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Aciunea de


evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan ci aptitudinile pe care trebuie s le
aib pentru ocuparea postului respectiv.
Evaluarea se bazeaz pe descrierea postului i se realizeaz prin diferite metode
n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei.

4. Evaluarea potenialului individual:

Nivelul i cantitatea informaiilor obinute despre capacitatea individual i


nclinaiile spre munc ale unui angajat, determin eficiena unei evaluri a
potenialului. Aceste informaii pot fi o combinaie de date obiective bazate pe
observaii exacte i opinii subiective bazate pe soluii fugare sau presupuneri.
Surse de date:
-

autoevaluare;

evaluarea fcut de eful direct;

consultani.

Toate tipurile de informaii despre performanele trecute i prevzute ale unei


persoane i de aptitudinile nc neutilizate, trebuie s fie considerate mpreun n
cadrul unei proceduri de evaluare a potenialului.

5. Evaluarea performanelor:

Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi
cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.

Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o
evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la
intervale rezonabile la cererea angajatului.
Att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele
angajailor zilnic.
Pentru a-i organiza mai bine observaiile despre activitatea angajailor,
evaluatorul folosete evaluarea n form scris. Aceasta constituie o oportunitate
pentru superior:
-

s exprime aprecierea unei activiti eficiente;

s discute deficienele n mod deschis i s stabileasc metodele de a


contracara orice minus;
-

s treac n revist, sau s actualizeze descrierea postului;

s clasifice cerinele postului;

s stabileasc standardele pentru activitate;

s serveasc ca o baz pentru creterile salariale;

s stabileasc dac un angajat i-a trecut cu succes perioada de prob.

Dup ce s-a fcut o prim evaluare scris pe baza responsabilitilor, cerinelor i


obiectivelor din fia postului, se stabilesc standarde de performan care arat ce
trebuie s fac un angajat i ct de bine.
Standardele de performan sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate,
cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare i sunt exprimate prin cinci
calificative.

CALIFICATIVE

RELAIA CU CERINELE POSTULUI

Excelent

Depete cu mult cerinele postului

Foarte bun

Depete cerinele cerute postului

Bun

Corespunde cerinelor postului

Satisfctor ndeplinete parial cerinele, necesit mbuntiri n activitate


Nesatisfctor

Nu poate ndeplini cerinele postului

Definiii:
Excelent: cantitatea i calitatea muncii sunt superioare; n mod semnificativ
contribuie mai mult dect necesar la atingerea obiectivelor globale.

Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuia individual este n mod
regulat deasupra ateptrilor.
Bun: corespunde cerinelor postului, munca este fcut adecvat i competent.
Satisfctor: i desfoar activitatea la limita inferioar i nu ndeplinete
cerinele postului. Deficienele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul
trebuie s urmeze un program de training pentru a face fa postului. Trebuiesc
fcute evaluri periodice dup training.
Nesatisfctor: activitate care nu ndeplinete cerinele. Aceti angajai trebuie
identificai i ajutai dac este posibil, anterior unei reevaluri.

Aceste calificative se dau criteriilor de performan: aptitudini, comportament,


cunotine, disponibilitate, orientarea spre performan, adaptabilitate,
comunicare, spirit de echip, etc.
Pentru a se nltura subiectivismul, n evaluare se folosete metoda feed-back
360:
-

evaluare fcut de superior;

evaluare fcut de subordonai;

evaluare fcut de angajai la acelai nivel;

autoevaluare.

Dup ce departamentul Resurse Umane primete evalurile, specialistul pe


probleme de evaluare a performanei elaboreaz formulare de evaluare specifice
fiecrui post.
Datele evalurii se analizeaz i se completeaz formularele de evaluare, dup
care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului.
Orice angajat trebuie s aib oportunitatea de a vedea i comenta evaluarea
activitii sale. Superiorul trebuie s comunice concluziile evalurii n decurs de o
sptmn de la completarea formularului.
Comunicarea trebuie s fie n ambele sensuri:
superiorul trebuie s foloseasc oportunitatea de a transmite evaluarea
privind munca angajatului i sa-l ncurajeze s-i mbunteasc activitatea;
angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre mbuntirea
performanei.
Pe formular se las un spaiu pentru comentarii i semntur. Semntura
angajatului certific faptul c a vzut i a discutat despre propria evaluare. n
cazul unui interviu nesatisfctor, superiorul trebuie s programeze un nou
interviu n limita a 3 luni.

Calea procedural, dup ce superiorul i angajatul au discutat i au semnat


formularul de evaluare este s dea un exemplar angajatului i un exemplar s-l
trimit departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluri sunt studiate
pentru evaluarea unor metode de mbuntire a performanelor angajailor.

Importana sistemului de evaluare a performanei.


Pentru organizaie:
o nelegere mai clar a relaiilor i dependenelor ntre obiectivul strategic
i obiectivul departamentelor;
-

o corelare mai bun ntre efort i rezultate;

o mai bun cunoatere a realizrilor i cauzelor dificultilor;

o corelare mai bun ntre nevoile de training i procesul de training;

o evaluare mai bun a eficienei procesului de training;

o informare mai bun i creterea motivrii angajailor.

Pentru angajat:
-

s neleag care este rolul su;

s neleag la ce folosete munca sa;

s neleag cum l apreciaz eful;

s neleag unde i cum trebuie s se mbunteasc.