Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul performantei.
Principalele domenii ale evaluarii performantei
a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii exact formulate,
limitate ca numar, usor de nteles, masurabile si aplicabile; standarde de
performanta bine definite prin indicatori);
b) modul de abordare a procesului de evaluare (perceperea corecta a scopului
evaluarii de ctre toate parile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa
persoanelor evaluate);
c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei,
cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).
Cultura organizaional este, probabil, elementul determinant al procesului de
elaborare a SEP i, ulterior, al aplicrii respectivului sistem, deoarece creaz
barierele cel mai greu de nlturat. La fel, ntrebarea Cine efectueaz evaluarea
performantelor? este una la care rspunsurile ar trebui anticipate de la bun
nceput, tocmai n virtutea existenei unei culturi deja formate n organizaia
respectiv.
Specialitii n domeniu identific urmtoarele posibile rspunsuri la aceast
ntrebare, decizia final fiind a celor implicai n elaborarea sistemului:
a) managerii si evalueaza subordonatii:
este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evaluarile efului
ierarhic, astfel facnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate n mod
diferit,
d) autoevaluarea:
aplicabil mai ales cnd un angajat lucreaza izolat sau are sarcini unice;
Interviul de apreciere
Comunicarea impresiilor i oferirea unei ocazii subordonailor de a discuta
activitatea lor, n ideea sprijinirii subordonatului pentru a atinge nivele mai nalte
de performan - interviul de apreciere
Cel mai evident moment de comunicare a impresiilor i discuie a activitii este
interviul de evaluare, el este i cel mai important element al ciclului.
In interviul de evaluare. mesajul conine informaii despre cel evaluat. Msura n
care cel evaluat accept aceste informaii (critici), i e gata s foloseasc aceste
informaii pentru a-i schimba comportamentul depinde de:
Credibilitatea evaluatorului
Responsabilitatea managerului
De cele mai multe ori, acest proces este perceput ca fiind un rau necesar in
luarea deciziilor privind remuneratia, atat de cei care ocupa pozitii manageriale,
cat si de cei de pe pozitii non-manageriale.
Exista cazuri cand obiectivele angajatilor nu sunt aliniate strategiei de business a
companiei, iar informatia privind criteriile de performanta sau feedback-ul
superiorilor este greu inteligibila. Astfel, sistemul de management al
performantei, ce implica evaluarea performantei si dezvoltarea angajatilor,
devine una dintre cele mai mari slabiciuni ale managementului resurselor umane
in cadrul unei companii. Cel mai adesea, cei ce ocupa pozitii manageriale evita sa
dea un feedback onest si sa poarte discutii deschise cu angajatii, de teama de a
nu strica relatiile stabilite deja cu cei pe care se bazeaza sa duca la bun sfarsit
sarcini desemnate in cadrul colectivului pe care il coordoneaza. De cealalta parte,
angajatii adeseori simt ca managerii nu dau dovada de pricepere in a discuta
despre ce inseamna performanta sau a-i mentoriza pentru dezvoltarea
competentelor necesare atingerii performantei.
Cei mai multi se plang ca sistemele de management al performantei sunt
impovaratoare, birocratice, cu mare consum de timp. Dar, in ciuda acestor
dificultati, managementul performantei este o unealta esentiala pentru
organizatiile performante si reprezinta una dintre cele mai importante
responsabilitati ale unui manager, daca nu chiar cea mai importanta.
Obiective clare
Un sistem eficient de management al performantei sustine standarde de
comportament care descriu ce se asteapta de la angajati in zonele de
competenta cheie. Managerii ar trebui sa discute aceste standarde de
comportament cu angajatii. Este important pentru manageri sa se asigure ca
acestia inteleg cum relationeaza aceste standarde cu pozitia pe care fiecare o
ocupa in organizatie.
Nevoile de dezvoltare ale angajatilor ar trebui de asemenea avute in vedere in
stabilirea obiectivelor acestui sistem de management al performantei.
Obiectivele de dezvoltare vizeaza fie imbunatatirea performantei pe pozitia
ocupata de angajat, fie promovarea sa.
In unele situatii este dificil de observat interdependenta intre obiectivele
strategice pe termen lung ale organizatiei si cele imediate si ceea ce inseamna
obiectivele pe care fiecare individ le are de atins in activitatea curenta.
Astfel, folosirea acestor standarde de performanta este considerata cea mai buna
metoda folosita in implementarea unui sistem eficient de management al
performantei.
O problema critica cu care se confrunta organizatiile este cum sa masoare si sa
interpreteze rezultatele unui proces de evaluare.
Din cauza dificultatilor inerente aparute in colectarea unor valori obiective ale
performantei, multe organizatii au mutat evaluarea rezultatelor propriu-zise in
colectarea informatiilor asupra realizarilor angajatilor si impactului acestora
asupra organizatiei.
2.
Fie de post;
3.
Evaluarea posturilor;
4.
5.
6.
7.
Comunicarea rezultatelor;
8.
motivarea angajailor;
evidenierea performanei;
mbuntirea comunicrii;
2. Fia postului:
Fia postului este documentul care descrie coninutul postului i care specific
responsabilitile i cerinele pentru postul respectiv.
Dac exist deja fiele posturilor, se verific valabilitatea, iar pentru posturi noi
sau pentru care nu exist fie ale postului se face analiza lor. Analiza postului
reprezint procesul de exprimare detaliat i sistematic a coninutului acestuia.
Posibiliti de analiz a postului:
-
observare direct;
chestionar.
3. Evaluarea posturilor:
autoevaluare;
consultani.
5. Evaluarea performanelor:
Evaluarea performanelor angajailor se face o dat pe an, iar pentru angajaii noi
cu perioad de prob evaluarea se face la sfritul perioadei de prob.
Dei n mod normal, evaluarea se face o dat pe an, superiorul poate iniia o
evaluare a rezultatelor oricnd crede c poate fi de ajutor, sau se poate face la
intervale rezonabile la cererea angajatului.
Att n mod contient ct i incontient, un superior evalueaz performanele
angajailor zilnic.
Pentru a-i organiza mai bine observaiile despre activitatea angajailor,
evaluatorul folosete evaluarea n form scris. Aceasta constituie o oportunitate
pentru superior:
-
CALIFICATIVE
Excelent
Foarte bun
Bun
Definiii:
Excelent: cantitatea i calitatea muncii sunt superioare; n mod semnificativ
contribuie mai mult dect necesar la atingerea obiectivelor globale.
Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuia individual este n mod
regulat deasupra ateptrilor.
Bun: corespunde cerinelor postului, munca este fcut adecvat i competent.
Satisfctor: i desfoar activitatea la limita inferioar i nu ndeplinete
cerinele postului. Deficienele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul
trebuie s urmeze un program de training pentru a face fa postului. Trebuiesc
fcute evaluri periodice dup training.
Nesatisfctor: activitate care nu ndeplinete cerinele. Aceti angajai trebuie
identificai i ajutai dac este posibil, anterior unei reevaluri.
autoevaluare.
Pentru angajat:
-