Sunteți pe pagina 1din 31

Master M.S.

M 2013-2015

Proiect Schimbari
Organizationale
Studiu de caz la firma

Studenti:
- Cotiga Oana Daniela
- Dumitru Petre Adrian
- Iordache Alexandra
-Radulescu Constantin

Master M.S.M 2013-2015

Cuprins
1. Prezentarea de ansamblu a organizatiei
1.1 Obiectul de activitate al companiei , conform codului CAEN
1.2 Scurt istoric si amplasarea organizatiei
1.3 Structura actionariatului
1.4 Organigrama de ansamblu a organizatiei
1.5 Situatia economico-financiara

2. Schimbarea organizationala in cadrul Germanos Telecom Romania S.A


2.1 Definirea factorilor care genereaza schimbarea: interni si externi
2.2 Recunoastere nevoii de schimbare
2.3 Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea
2.4 Indentificarea metodelor prin care se efectueaza schimbarea (brainstorming)
2.5. Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii
2.6 Invingerea rezistentei la schimbare
2.7 Implemnetarea si conditiile schimbarii
2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor
2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea
Societilor Comerciale)
2.8 Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii
2.8.1 Aspecte teoretice
2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ

3. Analiza SWOT A schimbariii


4. Concluzie
Bibiliografie

Master M.S.M 2013-2015

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN


Ce este CAEN ?
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de
exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere.
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori
de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.
Societatea are urmtorul domeniu principal de activitate:
Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461
Activitatea principala va fi :
cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

1.2 Scurt istoric i amplasarea Germanos Telecom Romania S.A


Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si
numele brandului - Panos Germanos.
Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in anul 1980 intr-o locatie de doar
20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.
La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin
sistemul de franciza.
In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.
Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un
moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in
telefonia mobila.
In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena.
In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan, pentru mai multi operatori de
telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone
In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia.
De la nivel local la nivel international
In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.

Master M.S.M 2013-2015

In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si
Germanos Telecom Bulgaria
In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004
pe piata din Ucraina.Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider
pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul
anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia
inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu
scopul de a-si consolida pozitia in Balcani.
Romania o poveste de succes
Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului,
specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange,
oferind produse si serviciile acestui operator.
In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.
In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se
deschide primul magazin Germanos in franciza.
In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui
parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos
adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou
intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.
Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel
pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.
In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de
87% din populatia urbana a Romaniei.
In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila
avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.
1.3 Structura acionariatului
GERMANOS SOCIETATE COMERCIAL INDUSTRIAL ANONIM DE MATERIALE
ELECTRONICE l ^DE TELECOMUNICAIE ("Germanos S.A."), deintoare a unui numr de
7.710.025 aciuni, reprezentnd 99,999922% din capitalul social reprezentat de Dl. Dimitris Papadakis,
n calitate de Consilier Juridic,
Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd
0,000013% din capitalul socisl*
DI. NIKOS KAKOULIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune reprezentnd 0,000013%
din capitalul social;
Dl. LOUKAS PETKIDIS, deintor al unui numr de 1 (una) aciune, reprezentnd 0,000013% din
capitalul social;
Dna. AIMILIA FILIPPOU, deintoare a unui numr de
(una) aciune, reprezentnd 0,000013% din capitalul social;
Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deintor al unui numr de

Master M.S.M 2013-2015


(doua) aciuni, reprezentnd 0,000026% din capitalul social;
Denumii n continuare n mod individual "Acionar" i n mod colectiv "Acionari"
Acionarii numesc n mod unanim ca preedinte i secretar de edina pe Dna. Aimilia Filippou.
Acionarii, fiind toi prezeni, n conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societii, au
convenit n unanimitate renunarea la formalitile de convocare prevzute de Lege i cu unanimitate de
voturi au hotrt urmtoarele, respectnd procedura votului secret.

1.4 Organigrama de ansamblu a Germanos Telecom Romania S.A

Master M.S.M 2013-2015

1.5 Situatia economica-financiara


Situatia economico-finanaciara a Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din
analiza urmatorilor indicatorii:
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi
in anii 2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON,
respectiv 202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu
471.046.719,00 RON, adica cu 5.750,34%.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare:
479.238.357,00 RON.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare:
8.191.638,00 RON.
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom
Romania S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri
Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul
2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din
2000 pana in 2008 veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.
In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos
Telecom Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul
precedent.

Master M.S.M 2013-2015

Grafic evolutie venituri (RON)

Cheltuieli
Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000
pana in anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00
RON. Din 2000 pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89
%.
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON.
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.
In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu
215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere
Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006
Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008
Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Master M.S.M 2013-2015

Datorii
Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul
2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000
pana in 2008 nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.
Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania
S.A., au crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.
Evolutie datorii (RON)

Angajati
Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu
scaderi in anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din
anul 2000 pana in anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.
Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom
Romania S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.
Grafic evolutie salariati (RON)

Master M.S.M 2013-2015

CAPITOLUL II
APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI
SCHIMBRII PRIN PLANIFICAREA POTENIALULUI CREATIV AL
RESURSELOR UMANE
2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZ SCHIMBAREA
Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care pe de o parte,
fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de o alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Echilibrul forelor schimbrii, dup K.Lewin:
Elemente care determin schimbarea Echilibru Elemente care frneaz schimbarea

Presiuni pentru schimbare


- schimbare tehnologic
- explozia cunoaterii
- nvechirea produselor (uzura moral)
- mbuntirea condiiilor de munc

Tabelul nr 1
Rezistena la schimbare
- mentaliti nvechite
- blocaje mentale
- dezinteres
- frica fa de nou
- teama de eec
- grad redus de profesionalism
- schimbarea structurii forei de munc

n cadrul organizaiei exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea:


Factori interni care pot fi controlai, modificai n foarte mare msur de organizaie i
declaneaz presiuni favorabile schimbrii:
cerina mbuntirii calitii
Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM
ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.
Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor
analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de
risc in vederea eliminarii acestora.
energia, fora i abilitile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri
strategia organizatiei
Compania Germanos a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse competitive
din punct de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la baza conceptul Total
Quality Management (TQM).
n ceea ce privete dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizeaz o strategie a leaderului
de cost,foarte multe telephone la un prt redus spre deosebire de competitorii care vin cu
reducerii foarte marii doar pentru 2-3 modele de telefoane,Germanos oferind posibilitatea
clientilor de a alege.

Master M.S.M 2013-2015

A optat pentru aceast strategie deoarece pune accent pe competentele fundamentale ale
organizatiei,in scopul obtinerii celor mai mici costuri pe unitatea de produs. Germanos a reuit
reducerea costurilor prin iscusinta managerilor de produs in negocierea preturilor,printr-o analiz
detaliat a structurii de cost i datorit comparatiei cu produsele competitorilor.
Pentru companie o strategie de importan vital a fost strategia de inovare.
Compania Germanos este singura companie din Romania care te conecteaza cu
tehnologia oferind servicii complete in ceea ce priveste tehnologia,internet mobil,fix,telefonie
mobila fixa.
Factori externi care pot fi controlai n mic msur de manageri. Din aceasta categorie
fac parte:
1 Factori politici
Politicile guvernului i ale partidelor
Compania Orange,principalul competitor Germanos/Cosmote pune regresul in care se
afla pe baza masurilor draconice de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor
bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea
considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din
venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Aceste masuri a afectat in mica masura si Germanos-ul dar prin strategiile reusite am reusit
sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii.
2 Factori economici
Inflaie
omaj
Instabilitate politic i social
Instabilitatea sistemului financiar-bancar
Impozite pltite de firme i salariai
Costul materialor prime i materialelor folosite in producie
Preurile la produsele i serviciile oeferite clienilor de firmele productoare
Evoluia dobnzilor
Utilizarea capacitilor de producie
Dupa 12 ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, 2009 a adus prima
scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in 2010,
veniturile companiilor au scazut cu 300 milioane de euro. Cine este de vina?
Conform unui raport al France Telecom, operatorul Orange in Romania, piata telefoniei
mobile a scazut anul trecut cu 12,4% comparativ cu 2009, pana la valoarea de 2,123
miliarde de euro.
Compania pune acest regres pe baza masurilor draconice de austeritate ale
guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest
lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajunganduse in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Veniturile Orange in Romania au scazut cu 8% in 2010, pana la 973 milioane
euro. De asemenea, numarul de clienti a scazut cu 5%, pana la 10,5 milioane de clienti.
Operatorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.

Master M.S.M 2013-2015

Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei
Cosmote. Daca pana de curand. Orange si Vodafone, isi imparteau confortabil numarul de
clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s-a schimbat dupa
ce operatorul elen a fost cumparat de Deutsche Telekom.
Diferenta? Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepay, care ii adusesera un
numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de
abonamente.
Cosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. Initial compania s-a concentrat pe
segmentul prepay, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamente, se arata in raportul
France Telecom. Va mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu 1-2
milioane anual? In 2010, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de
70.000, acest segment reprezentant 36,5% din numarul total de clienti.
3.Factori socio culturali
Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte :
a. Rezistena fa de schimbare a salariailor
Atitudine fa de risc a managementului
Caracteristicile populaiei ca vrst i repartiie a veniturilor pe diferite segmente
ale acesteia
Schimbarea modului de via care determin schimbarea mentalitii
Creterea nivelului educaional al oamenilor
In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece
majoritatea angajatilor sunt foarte tineri 20-30 de ani,toti dornici de a invata si foarte
receptivii la nou,de asemenea Departamentul Training destabilizeaza rezistenta la
schimbare

4.Factori tehnologici
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului
tehnologic.Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macromediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse
sunttransformate in produse ale acestuia.
Evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii si maturitatii sectorului, ca
influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se
produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se
genereze piata) sau la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la
disparitia cererii) si ca in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o
sursa a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea
oportunitati1or tehnologice existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o
activitate permanenta a managerului superior si acelor care participa la fundamentarea
strategiei organizatiei

Master M.S.M 2013-2015

.Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovatiei tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii
factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer
atehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata
deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii.
Germanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu G-Precomanda,
prin care iti poti precomanda produsul dorit. Imediat ce acesta va fi disponibil in reteaua
Germanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu-te intr-unul din magazinele
Germanos, ales de tine pentru a-ti cumpara produsul precomandat..
5.Factori competitivi
Concurena pe pia este acerb,
Cosmote, ghimpele din coasta
Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput
printre cei mai darnici adevertiseri. Lansata pe piata in 2005, cu o intarziere de 8 ani
fata de concurenta, Cosmote a ajuns la 6,8 milioane de clienti in doar 6 ani si la afaceri de
468,8 milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de 7,2% in 2010 fata de anul
precedent.
Un motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru Orange si
Vodafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul
companiei. Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
In ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. Un exemplu ar fi
lansarea cartelei Frog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva
Deasemenea conceptul de NELIMITAT abonamente cu convorbiri nelimitate, trafic de
date nemilitate sunt lansate in premiera in Romania .
2.2 RECUNOATEREA NEVOII DE SCHIMBARE
Organizaiile nu se schimba de dragul schimbrii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de
dezvoltare mai amplu i trebuie sa reacioneze la noile schimbari din mediu, la restriciile,
cerinele i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la
mediul n care exist i funcioneaza. Dar mai mult dect att, ntreprinderile cat i alte
organizatii genereaza i ele schimbari n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i
comercializarea de produse i tehnologii noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate.
Astfel se modifica mediul tehnologic national i international.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare, pot fi avute
n vedere:
schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pietele pe care
se lucreaza, beneficiarii i furnizorii);

Master M.S.M 2013-2015

schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese


tehnologice, tehnologia de birou);
schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
schimbri n cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente i
procese, stil de conducere);
schimbari n nsai baza de constituire a organizatiei (natura i nivelul activitatii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan
international i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);
n aceast categorie se ncadreaz i compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu
Zapp Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii Germanos este
indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i
de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin
urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul companiei
Germanos, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat
s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le
presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i
transformat ntr-un instrument eficace la ndeman managerilor, iar deciziile acestora au nevoie
de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management.
Aceast etap este esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor
umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt
compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea
faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n
noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru
organizaia respectiv.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii
din compania Germanos personalul de conducere, cel de executie i suport sunt cei al cror
comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor
rezulta. Se ntmpl aa deoarece compania este, nainte de orice, un sistem uman. Oamenii
trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot
aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.

Master M.S.M 2013-2015

Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre compania Germanos se
numara:
- necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa
care planuieste sa se extinda, In acest moment reteaua de magazine Internity numara
109 magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea 120, dar atingerea
acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. In caz
ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi , a declarat pe WallStreet, Costin Soare, retail director Internity.
-

Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat

Cu toate ca Germanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si-a mai prezentat
indicatorii financiari pe anii 2009 si 2010, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima
pozitie in top avand in vedere ca in 2008 avea afaceri de 130 de milioane de euro, dublu fata de
Avenir Telecom (Internity), urmatorul clasat.
Pe de alta parte, Germanos inca detine cea mai mare retea de magazine de echipamente de
telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand 250 de unitati, conform datelor oferite de retailer.
Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai putin
cu 25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In acelasi
timp, pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de euro.
Scaderea pietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in
diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestia avand anul
trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009.

Master M.S.M 2013-2015

2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLIC SCHIMBAREA


Pentru a putea face faa problemelor actuale aparute n cadrul companiilor, fiecare dintre
acestea trebuie sa contientizeze necesitatea vital a cunoaterii n detaliu a fiecarei categorii de
probleme aprute.
De aceea, este necesar ca i n cadrul companiei Germanos, s fie scoase n evidena
fiecare categorie de probleme. Managerul Germanos abordez cu atenie sporit fiecare situatie
problematic i s realizez o diagnosticare amanunit a acestora.
Diagnosticarea realizat de managerul Germanos pleac de la premisa c toate aciunile
din cadrul companiei au la baz o serie de informaii relevante pentru procesul de schimbare.
Principalele faze prin care se realizeaz diagnosticarea n cadrul Germanos sunt:
Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor
problemelor cu care se confrunt managerii Germanos i care, de fapt, determin
schimbarea. Se folosesc (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici:
lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru nceput, se recomand identificarea ariei de
cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid
sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt
cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.

n cadrul companiei Germanos s-au identificat urmtoarele categorii de probleme:


a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicit produsele la preuri ct mai
reduse ,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sens
b) Inclinaia consumatorilor catre tehnologie ,din ce in ce mai mare ctre internetul
mobil ;
c) situaia economic actual a ri : creterea cursului euro, amplificarea ratei
dobnzilor la credite.

Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr


ndoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame
pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct
i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei
efectuate n faza precedent.

n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a achizionat


Zapp-ul.
Pincipalele simptome pozitive ce au rezultat din aceast fuziune sunt :
1. creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii
2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta pe servicii de
date
3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Master M.S.M 2013-2015

Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:


1. Reticena din partea angajatilor n ceea ce privete cunotiinele specifice,procedurilor
noi si portofoliul nou de produse.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt


le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este
nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot
fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau
lung.
Principala cauz ce a condus la apariia acestor probleme poate fi considerat fuziunea
dintre cele doua companii. Pentru c majoritatea salariailor Zapp nu sunt de acord cu acest
proiect de fuziune, deoarece unii dintre acetia nu ar fi de acord cu o eventual mutare a locului
de munc, cu noile strandarde impuse,cu noua conducere.
Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a
resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor
conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat
simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele
necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare
a schimbrilor.
Pentru a putea reduce nivelul problemelor menionate i al simptomelor negative
conducerea
Germanos consider c cele mai bune modaliti sunt:
1. Participarea angajailor la cursuri de specializare,de familializare si aprofundare a noului
portofoliu de servicii, a suitei de aplicatii necesare si a tehniccilor de vanzare.
2. Prin intermediul managerilor de zona se incearca a se asigura intelegerea de catre
personalul de executie a efectelor benefice ale acestei fuziunii.

Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se


urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor
aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.
Germanos intenioneaz ca prin intermediul acestei schimbri s reueasc :
1. Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid
2. Integrarea companiei Zapp
3. Creterea nivelului nclinaiei consumatorilor ctre serviciile de date printr-o
campanie de promovare foarte agresiva

Cele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interaciune permanent
ce trebuie diagnosticate i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :
Sarcinile organizaiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activitile
ndeplinite, caracteristicile acestora, cantitatea i calitatea produselor oferite, etc.
Structurile i sistemele organizaionale care se refer la statutul funciilor, fiele
postului cu atribuiunile fiecruia, sistemul de salarizare i premiere, relaiile de
ierarhizare, mecanismele de control i evaluare, reglementri i metodologii de lucru,
sisteme de comunicare i informaionale, etc.

Master M.S.M 2013-2015

Cultura organizaional care se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele


interne ale organizaiei. Schimbarea culturii este orientat spre valori i este greu
controlabil de ctre manageri. Efortul de schimbare este orientat ctre socializarea
angajailor pentru a-i determina s adopte noile valori.
Oamenii fiecare angajat al organizaiei posed anumite cunotine, aptitudini, experiene,
abiliti i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Conducerea care gestioneaz managementul schimbrii. De regul managerii au un rol
esenial n schimbarea organizaional
- aleg momentul potrivit pentru iniierea schimbrii,
- stabilesc direcia schimbrii unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigur c schimbarea s-a produs aa cum s-a stabilit
monitorizeaz i evalueaz.
Cele cinci componente ale organizaiei se afl ntr-un echilibru dinamic una fa de alta i
fa de mediu.
Totodat,implementarea unor schimbri la nivel de cultur organizaional, presupune
transformarea credinelor fundamentale i de cele mai multe ori, schimbarea leadership-ului este
esenial.
Oamenii au anumite tipare, bine ncetenite i se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres i nu se acomodeaz imediat.
2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZ
SCHIMBAREA
Metodele de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitaii
de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz., la condiiile concrete din fiecare unitate
economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfaptuiasc n mod
creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic.
Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in cadrul Germanos
decide s utilizeze:
Metoda brainstorming
Germanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile,
nemultumirile pe care le au angajatii Germanos referitor la decizia de fuziune cu Zapp,de
asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.
Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea. Conducerea
Germanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare si gasirea de
noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza lunar prin
intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii
culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.

Master M.S.M 2013-2015

In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:
- Organizarea de sedinte pentru informare i documentare referitoare la problemele
determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii Zapp si
Germanos;
- Promovarea unui stil democratic de management;
- Intensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile i nivelul de
competenta al angajatilor;
- Perfectionarea profesionala participarea la cursuri de specializare, de calificare
- Organizarea de training-uri;
- Organizarea de team-building-uri, pentru integrarea in cadrul echipei Germanos;
- Anumiti angajati doresc mutarea in cadrul Germanos deoarece percep aceasta companie
ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala.
- Oferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid
- Oferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze
- Oferirea unor discount-uri pentru clienti Cosmote cu vechime in retea mai mare de 1 an
In urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, Germanos a decis sa adopte o
startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.S-a
decis organizarea de evaluari a performantelor i cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat
i pe o perioada medie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii
procedurile Zapp si cele pentru internetul mobil.
2.5 STABILIREA MODALITILOR DE IMPLEMENTARE A
SCHIMBRII
Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in cultura i
structura organizaional pot fi:
- oportuniti sau disfuncionaliti majore in contextul firmei (criza economic, boom
economic, apariia unei noi generaii de tehnologii).
- mutaii in proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea
unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.
n cazul companiei GERMANOS este vorba despre o mutatie in proprietatea i
managementul firmei, compania Germanos integrand compania Zapp,de asemenea
achizitionarea de noi tehnologii,licenta pentru 3G. Si respectiv anul 2013 4G;
Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz date, informaii, opinii,
judeci de valoare - pentru asigurarea unui feedback.
Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite de catre
Germanos, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimbrii. Cele mai
eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.
Schimbarea radicala adoptata de compania Germanos se concentreaza pe continutul
real de schimbare in intreaga organizatie, pe strategiile realizate pentru dezvolaltarea
segmentului de date,acesta avand acum prioritate maxima in companie.

Master M.S.M 2013-2015

Pentru a realiza aceasta schimbare, care poate uimi att concurentii cat i analistii,
managerii trebuie sa urmareasca bine pe termen lung, calea de a implementa schimbarea,de a
schimba conceptiile oamenilor din cadrul organizatiei lor, de a vinde noi idei i de a valorifica
efortul de a face "saltul cuantic" posibil.
Schimbrile majore ce au loc in cadrul companiei Germanos nu au loc pur i simplu.
Infptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex in care se confrunt
forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.
Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
- contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii
in randul managerilor organizaiei;
- diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
- identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun
schimbrii;
- elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
- schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se
impun;
- depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
- consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
2.6 NVINGEREA REZISTENEI LA SCHIMBARE
Rezistena la schimbare generat de fuziunea prin absorie a firmei Zapp de ctre
Germanos
Fuziunea Germanos cu Zapp presupune transferul patrimoniului Zapp ctre Germanos,
toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i pasivele, transferndu-se ctre Germanos ca
efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.
Aceste schimbri majore au determinat i rezistene din partea angajatilor Germanos.
Cunoaterea i nelegerea cauzelor care determin rezistena la schimbare sunt eseniale
pentru gsirea mijloacelor adecvate de reducere i nelegere a acestei rezistene.

Rezistena individual la schimbare.


La nivel individual, rezistena la schimbare a aparut n situaiile n care:
A existat o nenelegere a fundamentelor schimbrii.
A existat nesigurana sau teama cu privire la impactul i consecinele schimbrii.
A existat lipsa de capacitate sau de dorina a individului de a adopta comportamentul
cerut de schimbare.
Au existat interese personale contrare schimbrii.
Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor
Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent

n ceea ce priveste managerii, rezistena acestora la schimbare a aparut atunci cand i-au
simtit ameninata poziia de putere deinuta n cadrul organiziei, deci n situaiile n care:
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenina s se diminueze;
nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul potofoliu

Master M.S.M 2013-2015

Rezistena colectiv la schimbare.


n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de nvins
in cadrul firmei Zapp deoarece angajaii i-a dezvoltat o cultur proprie,cu procedurii diferite
,acum incercandu-se a se uniformiza acest lucru catre procedurile Cosmote
Metode de contrabalansare a rezistenelor, aplicate de ctre Germanos
Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare
este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra
propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se
confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la
schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a
discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta.
Principalele metode de contrabalansare a rezistenelor folosite de catre Germanos sunt :
Stabilirea naintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
aciune care sa vizeze:
- stabilirea precisa a responsabilitailor, a resurselor care vor fi alocate, a aciunilor ce
urmeaz s se desfsoare i a modului n care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;
Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia, precum i a comportamentelor
pe care le va determina.
Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:
- explicarea clar, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbrii
pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;
Pentru a minimiza acest fenomen de rezisten la schimbare i pentru a obtine acceptanta
angajatilor, managerii au initiat un set de activiti:
pregtirea momentului schimbrii prin discuii in principal cu angajatii Zapp dar i cu
angajaii Germanos;
sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv
la acesta;
organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii;
S-au organizat sedine n care s-a ncercat aflarea opiniilor angajailor Germanos pentru a
ncerca eliminarea reziselor pe care le-au artat fa de fuziune.
influena interpersonal;
exercitarea de presiuni, n situaiile n care nu s-a putut obine acceptana angajatilor in
ceea ce priveste realizarea target-urilor;
Schimbarea a nseamnat pentru angajaii Zapp, nesigurana sau lipsa de securitate cu
privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali.
Realizarea, in sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor i
al grupurilor prin:

Master M.S.M 2013-2015

- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta


la schimbare;
- organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului axate pe
problematica schimbrii.
Pentru diminuarea rezistenelor Germanos a apelat la urmtoarele instrumente :
- instruirea i comunicarea;
- participarea i implicarea;
- facilitarea i sprijinul.
2.7 IMPLEMENTAREA I CONDUCEREA SCHIMBRII
Implementarea i conducerea schimbarii
Implementarea schimbrii n cadrul companiei Germanos . este un proces complex de
formare continu i aplicaii. Are urmtoarele etape:
1. Implementarea propriu-zis
Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui plan, urmrind:
armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor;
sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
antrenarea membrilor organizaiei;
urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente;
responsabilitile i termenele.
2. Urmrirea i controlul procesului
cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea;
aplicarea coreciilor necesare.
3. Evaluarea
Strategiile i tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau planuri de
actiune, care vor permite darea unor instructiuni clare angajatilor i colaboratorilor.
Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:
- situatia curenta: unde esti;
- scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;
- actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai
multe etape;
- persoana responsabila: cine va face actiunea;
- data inceperii;
- data incheierii.
In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a
forma planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor
aparea in planul de marketing. Odata combinate, se va construi un program cu termene concrete
ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.
Ca modalitate de a implementa i conduce procesul de schimbare, compania Germanos
opteaz pentru realizarea unui proiect de fuziune.

Master M.S.M 2013-2015

Proiect de fuziune
(prin absorbie)
Proiectul de fuziune a fost ntocmit de Consiliul de administraie al Germanos Telecom
Romania S.A i de ctre Consiliul de administraie al Zapp Romania. i include termenii i
condiiile fuziunii prin absorbie dintre:
Germnanos Telecom Romania S.A, n calitate de societate absorbant i
Zapp Romania, n calitate de societate absorbit
1. Definiii
Data implementrii nseamn data de 31.12.2010, respectiv data calendaristic la care
Fuziunea produce efecte.
Fuziune nseamn procesul de fuziune prin absorbie al Zapp de ctre Germanos, prin
care ntreg patrimoniul Zapp se transfer ctre Germanos
Societatea Absorbant sau Germanos este reprezentat de Germanos Telecom Romania
S.A
Societatea Absorbit sau Zapp este reprezentat de Zapp Romania
2.Preambul
Administrarea Societilor
Ambele Societi sunt administrate n sistem unitar.
La data prezentului Proiect de Fuziune, membrii Consiliului de administraie al
Germanos sunt:
- dl Aris Karousos - preedinte al Consiliului de administraie;
- dl P Dimitris Papadakis al Consiliului de administraie;
- dna Renata Pop - vicepreedinte al Consiliului de administraie;
- dl Panis Macris- vicepreedinte al Consiliului de administraie;
- dl Andreea dumitru - vicepreedinte al Consiliului de administraie.
La data prezentului Proiect de fuziune, membrii Consiliului de administraie al Zapp sunt:
- dl Popescu Io - preedinte al Consiliului de administraie;
- dna Adriana Ionescu- vicepreedinte al Consiliului de administraie;
2.7.1 Forma juridic, denumirea i sediul social al Societilor
Germanos
Adresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A,Bucuresti, Sector 4 ,Judetul: Bucuresti
Telefon: 4077335Fax: 4077347E-mail: -Site web: Informatii registrul comertului Germanos Telecom Romania S.A.
Este inregistratea din data de 23 ianuarie 2009.
Cod Fiscal: 12835471
Numar Registrul Comertului J40/827/2009
Capital social: 37.896.290,00 RON

Master M.S.M 2013-2015

Zapp
Data infiinri

1992

Nume
companie

Zapp

Tipuri de
servicii

Telefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date
pre paid
Telemobil SA
Splaiul Independentei nr. 319
Courtyard building, et 1-2
Sector 6, Bucureti, Romnia
JC 40/13876/19.07.2007
C.I.F. 1596697

Detalii
companie

Acionari

Companie 100% privat deinut de COSMOTE Mobile Telecommunications


S.A., prin subsidiara sa 100% cipriot, Cosmoholding Romania Ltd.

Tipuri de
technologie

3G CDMA 2000 & UMTS WCDMA

Frecvente
folosite

450 MHz & 2100 Mhz

Aria de
acoperire

peste 85% acoperire teritorial i peste 90% acoperirea populaiei

Master M.S.M 2013-2015

2.7.2 Fundamentarea i condiiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea


Societilor Comerciale)
Fundamentarea Fuziunii
Avnd n vedere c att Germanos, ct i Zapp activeaz n acelai domeniu de activitate,
respectiv telefonie mobil, telefonie fix, conexiuni de date fixe i mobile, VoIP, date pre paid,
iar Cosmote este acionarul majoritar al Zapp, pentru o consolidare a poziionrii pe segmentul
de pia menionat mai sus i eficientizarea gestionrii Societilor, consiliile de administraie ale
Cosmote i, respectiv, Zapp propun acionarilor demararea fuziunii celor dou societi, prin
absorbia Zapp de ctre Cosmote.
Ca urmare a implementrii Fuziunii, Germanos:
1.va prelua toate activele i pasivele, inclusiv, dar fr a se limita la, activitile comerciale i
punctele de lucru de la Zapp, n condiiile Proiectului de Fuziune
2.i va majora capitalul social n mod corespunztor, prin emisiunea unor aciuni noi care vor fi
alocate acionarilor Zapp (alii dect Cosmote).
Avantajele Fuziunii
Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management
i coordonarea activitilor celor dou Societi se vor translata, n primul rnd, n mbuntirea
performanei financiare. De asemenea, prin implementarea acestei restructurri corporatiste, se
va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie i se vor reduce costurile
administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.
Prin crearea unei singure entiti juridice n urma Fuziunii, pe lng efectele de ordin
economic menionate mai sus, se preconizeaz n mod special urmtoarele avantaje de ordin
comercial:
- creterea capacitii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societii, ceea ce va
determina implicit creterea beneficiilor i va oferi o mai mare vizibilitate produselor si
serviciilor fabricate de ctre Germanos;
- obtinerea mult asteptatei licente 3G atat de necesara companiei pentru a se alinia
celorlatii 2 marii competitorii
- gestionarea mai eficient a fluxurilor financiare necesare desfurrii activitii.
Toate aceste avantaje menionate mai sus sunt de natur s determine consolidarea
poziiei n pia i creterea performanelor financiare ale Germanos
Condiiile fuziunii
Tipul fuziunii
Zapp, n calitate de Societate absorbit, a fost absorbit de Germanos, n calitate de
Societate absorbant, Germanos prelund toate drepturile i obligaiile existente n patrimoniul
Zapp prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De asemenea, din punct de vedere
contabil, toate activele i pasivele Zapp au fost transferate ctre Germanos la data implementrii.
Efectele fuziunii
n temeiul Proiectului de Fuziune, Zapp, Societatea absorbit, a fuzionat cu Germanos,
fiind absorbit de Germanos, Societatea absorbant, prin transferul patrimoniului acesteia n
ntregime ctre Germanos.

Master M.S.M 2013-2015

De asemenea, capitalul social al Germanos s-a majorat n mod corespunztor prin


emisiunea unor aciuni noi care au fost alocate acionarilor Zapp (alii dect Germanos).
n urma nregistrrii Fuziunii la Oficiul Registrului Comerului, Zapp a fost dizolvat fr
lichidare potrivit articolului 238 alin. 1 lit. a) din Legea Societilor Comerciale. Toate activele i
pasivele Societii absorbite au fost transferate ctre Societatea absorbant ca urmare a
succesiunii legale cu titlu universal.
5. Beneficii i distribuia profitului; drepturi speciale (articolul 241 lit. d) din Legea
Societilor Comerciale)
Acionarii Societii absorbite care au dobndit, ca efect al Fuziunii, aciuni emise de
Societatea absorbant pot exercita drepturile conferite de calitatea de acionar al Societii
absorbante de la data nregistrrii acestora n registrul acionarilor. Dreptul de a participa la
beneficii i orice alte drepturi conferite prin hotrrile adunrilor generale ale acionarilor
Societii absorbante aparin persoanelor care au calitatea de acionar al Societii absorbante la
data de nregistrare stabilit n conformitate cu prevederile Legii nr. 297/2004 privind piaa de
capital.
La data radierii Societii absorbite din evidenele registrului comerului competent,
acionarii Societii absorbite i-au pierdut dreptul la dividende, precum i orice alte drepturi
conferite de calitatea de acionar n aceast societate.
6. Raportul de schimb al aciunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societilor
Comerciale)
Raportul de schimb dintre aciunile emise de Societatea absorbit i aciunile emise de
Societatea absorbant a fost de 310 aciuni nou-emise de Societatea absorbant pentru 1 aciune
emis de Societatea absorbit.
Raportul de schimb a fost determinat n conformitate cu Ordinul Ministrului Finanelor
Publice nr. 1376/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea n
contabilitate a principalelor operaiuni de fuziune, divizare, dizolvare i lichidare a societilor
comerciale, precum i retragerea sau excluderea unor asociai din cadrul societilor comerciale
i tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale Societilor ntocmite de S.C.
CMF CONSULTING - S.A.
7. Informaii suplimentare n legtur cu Fuziunea
Transferul patrimoniului Zapp ctre Germanos
La data implementrii toate drepturile i obligaiile, respectiv activele i paivele,
aparinnd Zapp s-au transferat ctre Germanos ca efect al Fuziunii.
7.1 Transferul imobilelor Zapp ctre Germanos
Toate imobilele aparinnd Zapp au fost transferate ctre Germanos.
7.2. Transferul autorizaiilor Zapp ctre Germanos
Societile au ntreprins toate demersurile i formalitile necesare pentru transferul
tuturor autorizaiilor deinute de Zapp ctre Germanos.
7.3. Transferul salariailor Zapp ctre Germanos
ncepnd cu data implementrii toate contractele individuale de munc ale Zapp au fost
transferate ctre Germanos.
7.4. Transferul punctelor de lucru Zapp ctre Germanos
Toate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate ctre Germanos la data
implementrii.

Master M.S.M 2013-2015

Compania Germanos a optat pentru acest tip de schimbare pentru c prin fuziunea cu
Zapp, aceasta i a largit orizontul activiti,pot intra foarte puternic si pe segmentul de date.
Acest schimbare presupune:
mbuntirea performanei financiare
Simplificarea procesului decizional
Fluidizarea sistemului de distributie,punerea la pucnt a procedurilor pentru angajatii
Germanos in ceea ce priveste procedurile Zapp
Creterea capacitii de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitori i
clientii i totodata creterea capacitii de negociere cu instituiile financiare
2.8 EVALUAREA REZULTATELOR IMPLEMENTRII SCHIMBRII
Pentru a putea evalua rezultatele obinute n urma implementrii procesului de
schimbare, compania Germanos a decis s aplice metoda Delbecq pentru a putea evidenia ct
mai bine efectele acestui proces.
2.8.1 Aspecte teoretice
Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe
baza maximizarii participarii membrilor grupului i imbina creatia individuala cu cea din cadrul
grupului.
Problema consta in diferenta dintre situatia actuala i situatia ideala imaginata de aceleai
persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj prin
formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei
reuniuni.
Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea
creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al
posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;
b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.
Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata i sa fie motivati
sa participe la solutionarea sa.
Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au voie
sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.
In sfarit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda
Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus
de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu i lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:

Master M.S.M 2013-2015

contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre
managerii din domeniul respectiv;
valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii
comerciale sau regiei autonome;
contribuie la obisnuirea managerilor de a-i raporta performantele i asteptarile la o
situatie perfecta sau ideala, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ
rezultatele obtinute.
2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ
edinta s-a desfaurat n ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de
persoane din cadrul SC Germanos SA.
Sala n care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiii corespunzatoare pentru a
gandi, pentru a-i formula ideile in scris i pentru expunerea lor orala.
n colaborare cu cadrele de management i de executie din cadrul Germanos. s-a stabilit
ca tema sedintei sa fie: Fuziunea Germanos cu Zapp
S-a ales aceasta tem deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine
Germanos,Zapp, ca exist unele deficiene n activitatea desfaurat, fapt care are implicaii
asupra rezultatelor financiare finale.
Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile
pe care participantii le vor formula, avand in fata i situatia care ar trebui sa existe in
intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale.
edina Delbecq s-a desfaurat ntr-o ambian placut.
n prima parte, animatorul discuiei a precizat participanilor regulile care stau la baza
desfaurrii edinei Delbecq:
Orice faz a muncii n grup este precedat de o faz individual n scris;
n cursul fazei muncii n grup interveniilor individuale orale li se acord un timp limitat
la 2-3 minute.
Persoanele din grup posed cunotine despre problematica abordat. Grupul a fost
format din personal de conducere i execuie direct implicat n soluionarea acestei probleme.
Au fost supuse succesiv n discuie mai multe probleme. Participanilor li s-a lsat timp
de gandire 3-5 minute pentru formularea n scris i 2-3 minute pentru expunerea lor oral:
Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi
sau necunoscute
Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor noi
procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste efectele
benefice ale fuziunii.

Master M.S.M 2013-2015

Toate aceste probleme au fost formulate prin discuii cu managerii i ceilali membri ai
grupului.
Generaliznd experiena alor firme, n ceea ce privete fuziunea Germanos cu Zapp se
caracterizeaz printr-un ansamblu de trsturi.
Situaia ideal:
mbunatirea comunicrii ntre salariai i departamentul support,creterea
motivrii;
Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta
Organizatoarea discuiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici n fata participanilor
i le-a cerut s se gandeasc la modalitile, cile, mijloacele prin care dumnealor consider c se
poate trece de la situaia realla cea ideal.
Problema numrul 1
Situaia real: Dificuli de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de
procedurile greoaie,noi sau necunoscute
Situaia ideal pentru problema nr.1 mbunatirea comunicrii ntre salariai i
departamentul support,creterea motivrii;
Propuneri formulate:
Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor
Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune
dintre cele dou companii;

Problema numrul 2
Situaia real: Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit
introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
Situaia ideal: Instruirea echipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor Zapp
Propuneri formulate:
Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea
cunoaterii noilor procedurii;
Problema numarul 3
Situaia real: Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Situaia ideal: Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii
Propuneri formulate:
Participarea la training-uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale
fuziunii
Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliu

Master M.S.M 2013-2015

Analiznd propunerile formulate dup incheierea sedintei Delbecq, s-au sintetizat


urmatoarele modalitti posibile de atingere a situaiei ideale.
Dificulti de comunicare ntre salariati i clientii Zapp,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
Organizarea unor discuii n care vor fi prezentate avantajele i organizarea unor
ntalniri n scopul unei ct mai bune cunoateri.
Instruirea departamentului training pentru a prezenta ct mai bine situaia
angajailor.
mbunatirea pregtirii profesionale a tuturor managerilor
Lipsa ritmicitii n procesul de rezolvare a reclamatiilor datorit introducerii unor
noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
Participarea salariailor la traininguri i cursuri de specializare n vederea
cunoaterii noilor procedurii;
Distribuirea activitilor pe compartimente de profil.
Retincena din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp n ceea ce priveste
efectele benefice ale fuziunii.
Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate i cresterea
increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.
Managerii vor discuta cu salariaii, explicndu-le de ce a fost necesara adoptarea
deciziei de fuziunea , totodata expunnd avantajele acesteia.
Cunoaterea exact a situaiei din cadrul companiei va determina creterea
acceptanei salariailor, conducnd la o ct mai bun comunicare.

Master M.S.M 2013-2015

CAPITOLUL III
ANALIZA SWOT

Puncte Forte

Cifra de afaceri
Participarea pe piaa extern
Sigurana locului de munc
Recuperare creane
Noile abonamente si servicii
Traficul de date 3G si 4G
Consolidarea pozitiei pe piata
Presonalizarea abonamentelor
Adaptarea produselor si serviciilor in
raport cu nevoile clientilor

Oportunitati

Creterea cererii interne


Piete noi de desfacere
Inovarea prin produse si servicii noi create
pentru clienti
Fidelizarea clientilor
Acapararea unui nou segment BUSSINES
Traficul de date 3G si 4G
Noile abonamente si servicii
Colaborarea cu ROMTELECOM
Colaborarea cu DOLCE
Promotorul unor produse noi
Abonamentele si cartelele NELIMITAT

Puncte Slabe

Cheltuieli financiare
Capacitatea de autofinanare
Nivelul salarizrii personalului

Amenintari

Politica fiscala a statului


Instabilitatea legislativa/politica
Instabilitate economica
Inflatia

Master M.S.M 2013-2015

Concluzie

n cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cultura organizaional determin


modul n care totalitatea persoanelor angrenate n desfurarea activitii nva, transmit i fac
schimb de experien deoarece n acest mod se obin cele mai importante valori n cadrul firmei.
Cultura i climatul garanteaz rezultatul i succesul, eficacitatea i calitatea activitii
toate sunt determinate de modul de a gndi i aciona, a cunoate i descoperi noul, de
capacitile intelectuale i conduita exemplar, de stilul de a conduce i capacitile decizionale,
de arta de a lucra n echip i profesionalismul conductorului.
Un climat favorabil permite membrilor organizaiei s se concentreze asupra sarcinilor i
le stimuleaz entuziasmul de munc, astfel nct fiecare s i activeze maximal capacitile de
care dispune.
Cutura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s acioneze
conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii organizaiei, prin
comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii organizaionale.
Aa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaional poate fi privit ca fiind
personalitatea organizaiei. Ea exprim normele de guvernare, prejudecile, valorile, activitile,
obiectivele din organizaie, deci ea este cea care spune salariailor cum vor fi facute lucrurile n
organizaie i ce este important pentru aceasta.