Oracel Razvan

Managementul
schimbarii în firma
GERMANOS

1|Page
 Oracel Razvan

1.Prezentarea de ansamblu a organizatiei

1.1 Obiectul de activitate al companiei conform codului CAEN

Ce este CAEN ?
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din România. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de
exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o întreprindere.
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori
de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati.

CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala.

Societatea are următorul domeniu principal de activitate:

Activitati de intermediere in comertul cu ridicata , cod CAEN 461
Activitatea principala va fi :
cod CAEN 4619: Intermedieri in comertul cu produse diverse

1.2 Scurt istoric şi amplasarea Germanos Telecom Romania S.A

Fondatorul companiei Germanos, un vizionar om de afaceri grec este cel care a dat si
numele brandului -  Panos Germanos.
Primul magazin Germanos a fost deschis in Atena, in  anul 1980 intr-o locatie de doar
20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de baterii.
La inceputul anilor 90, lantul de magazine Germanos si-a inceput expansiunea prin
sistemul de franciza.
In 1992 Germanos a inceput sa se extinda in Europa de Est.
Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat un
moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine specializata in
telefonia mobila.
In anul 2000 compania Germanos este listata la principala bursa din Atena.
In anul 2003 Germanos devine dealer, simultan,  pentru mai multi operatori de
telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone
In anul 2007 Germanos ajunge sa detina 400 de magazine in Grecia.
  De la nivel local la nivel international
In anul 1992 Germanos incepe sa se extinda in tarile Est Europene.
In anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom Romania si
Germanos Telecom Bulgaria
In anul 2001 Germanos isi face aparitia pe piata din Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004
pe piata din Ucraina.Pana in anul 2006 Germanos reuseste sa isi consolideze pozitia de lider
pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine in aceste tari. Spre sfarsitul
anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului de Companii Germanos din Grecia

2|Page
 Oracel Razvan

inclusiv Romania, Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu

scopul de a-si consolida pozitia in Balcani.
 
Romania – o poveste de succes

Primul magazin Germanos Romania a fost deschis in 1996 in centrul Bucurestiului,

specializat in vanzarea de baterii. Patru ani mai tarziu debuteaza cooperarea cu Orange,
oferind produse si serviciile acestui operator.
In acelasi an se semneaza un parteneriat cu operatorul de telefonie mobila Cosmorom.
In anul 2001 debuteaza cooperarea cu Connex (Vodafone). In Bucuresti, in anul 2002 se
deschide primul magazin Germanos in franciza.
In anul 2004 Germanos isi largeste gama de produse si servicii prin semnarea unui
parteneriat cu Zapp.Dorind sa ofere consumatorilor romani mai multe optiuni, Germanos
adauga portofoliului curent (Connex /Vodafone) produse si servicii ale operatorului nou
intrat pe piata,Cosmote, lider in telefonia mobila din Balcani.
Pe 30 ianuarie 2006 Germanos deschide cel de-al 100-lea magazin consolidandu-si astfel
pozitia numarul 1 pe piata de retail specializata in tehnologia mobila.
In Februarie 2008 Germanos depaseste pragul de 200 magazine acoperind mai mult de
87% din populatia urbana a Romaniei.  
In acest moment Germanos este lider pe piata de retail specializata in tehnologia mobila
avand un numar de 240 de magazine portofoliu de produse si servicii complet.

1.3 Structura acţionariatului

GERMANOS SOCIETATE COMERCIALĂ INDUSTRIALĂ ANONIMĂ DE

MATERIALE ELECTRONICE Şl ^DE TELECOMUNICAŢIE ("Germanos S.A."), deţinătoare
a unui număr de 7.710.025 acţiuni, reprezentând 99,999922% din capitalul social reprezentată de
Dl. Dimitris Papadakis, în calitate de Consilier Juridic,

Dl. IOANNIS KARAGIANNIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune reprezentând

0,000013% din capitalul socisl*

DI. NIKOS KAKOULIDIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune reprezentând

0,000013% din capitalul social;

Dl. LOUKAS PETKIDIS, deţinător al unui număr de 1 (una) acţiune, reprezentând

0,000013% din capitalul social;

Dna. AIMILIA FILIPPOU, deţinătoare a unui număr de

(una) acţiune, reprezentând 0,000013% din capitalul social;

Dl. DIMITRIOS BLATSIOS, deţinător al unui număr de

(doua) acţiuni, reprezentând 0,000026% din capitalul social;

3|Page
 Oracel Razvan

Denumiţi în continuare în mod individual "Acţionar" şi în mod colectiv "Acţionari"

Acţionarii numesc în mod unanim ca preşedinte şi secretar de şedinţa pe Dna. Aimilia Filippou.
Acţionarii, fiind toţi prezenţi, în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al Societăţii, au
convenit în unanimitate renunţarea la formalităţile de convocare prevăzute de Lege şi cu
unanimitate de voturi au hotărât următoarele, respectând procedura votului secret.

4|Page
 Oracel Razvan

1.5 Situatia economica-financiara

Situatia economico-finanaciara a Germanos Telecom Romania S.A se poate deduce si din analiza
urmatorilor indicatorii.

5|Page
 Oracel Razvan

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in anii
2004 si 2006, cand cifra de afaceri a inregistrat valoarea de 145.397.426,00 RON, respectiv
202.301.027,00 RON. Din anul 2000 pana in anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 471.046.719,00
RON, adica cu 5.750,34%.
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2008 - valoare: 479.238.357,00
RON.
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2000 - valoare: 8.191.638,00
RON.
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2008) cifra de afaceri a Germanos Telecom Romania
S.A., a crescut cu 197.151.056,00 RON, adica cu 69,89 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cifra de afaceri (RON)

Venituri
Germanos Telecom Romania S.A. a avut venituri in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu
exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 152.502.386,00 RON. Din 2000 pana in 2008
veniturile au crescut cu 491.526.072,00 RON, adica cu 5.694,88 %.
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2008 - valoare: 500.157.086,00 RON.
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2000 - valoare: 8.631.014,00 RON.
In bilantul din anul 2008(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Germanos Telecom
Romania S.A., au crescut cu 212.883.305,00 RON, adica cu 74,10 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie venituri (RON)

6|Page
 Oracel Razvan

Cheltuieli
Germanos Telecom Romania S.A. a avut valoarea cheltuielilor in crestere din anul 2000 pana in
anul 2008 cu exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 151.641.942,00 RON. Din 2000
pana in 2008 cheltuilelile au crescut cu 506.477.620,00 RON, adica cu 5.986,89 %.
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2008 - valoare: 514.937.396,00 RON.
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2000 - valoare: 8.459.776,00 RON.
In bilantul din anul 2008 cheltuielile Germanos Telecom Romania S.A., au crescut cu
215.772.611,00 RON, adica cu 72,13 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie cheltuieli (RON)

Profit/Pierdere
Germanos Telecom Romania S.A. a obtinut profit in anii 2000, 2004, 2005 si 2006
Germanos Telecom Romania S.A. a inregistrat pierderi in anii 2001, 2002, 2003, 2007 si 2008

Grafic evolutie venituri/cheltuieli (profit/pierdere) (RON)

Datorii

7|Page
 Oracel Razvan

Germanos Telecom Romania S.A. a avut datorii in crestere din anul 2000 pana in anul 2008 cu
exceptia anului 2004, cand aceastea au avut o valoare de 31.340.115,00 RON. Din 2000 pana in 2008
nivelul datoriilor a crescut cu 259.481.839,00 RON, adica cu 5.033,91 %.
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2008 - datorie: 264.636.521,00 RON.
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2000 - datorie: 5.154.682,00 RON.
Conform ultimului bilant contabil (anul 2008) datoriile lui Germanos Telecom Romania S.A., au
crescut cu 87.793.518,00 RON, adica cu 49,64 %, fata de anul precedent.

Evolutie datorii (RON)

Angajati
Numarul de angajati al Germanos Telecom Romania S.A. are o evolutie ascendenta cu scaderi in
anii 2002 si 2004, cand numarul mediu de angajati a fost de 260 , respectiv 246 . Din anul 2000 pana in
anul 2008 numarul de anagajti a crescut cu 982 , adica cu 1.227,50%.
Cei mai multi angajati au fost in anul 2008 - numar persoane angajate: 1062.
Cei mai putini angajati au fost in anul 2000 - numar persoane angajate: 80.
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2008) numarul angajatilor Germanos Telecom Romania
S.A., a crescut cu 396 persoane, adica cu 59,46 %, fata de anul precedent.

Grafic evolutie salariati (RON)

CAPITOLUL II

8|Page
 Oracel Razvan

APLICAREA METODOLOGIEI DE IMPLEMENTARE A MANAGEMENTULUI

SCHIMBĂRII PRIN PLANIFICAREA POTENŢIALULUI CREATIV AL
RESURSELOR UMANE
2.1 DEFINIREA FACTORILOR CARE GENEREAZĂ SCHIMBAREA
Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbării, iar pe de o altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării, după K.Lewin:

Elemente care  determină schimbarea Echilibru Elemente care frânează  schimbarea

Tabelul nr 1
Presiuni pentru schimbare Rezistenţa la schimbare

- schimbare tehnologică - mentalităţi învechite

- explozia cunoaşterii - blocaje mentale

- învechirea produselor (uzura morală) - dezinteres

- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă - frica faţă de nou
- teama de eşec
- grad redus de profesionalism
- schimbarea structurii forţei de muncă

În cadrul organizaţiei există două categorii de factori care influenţează schimbarea:

Factori interni care pot fi controlaţi, modificaţi în foarte mare măsură de organizaţie şi

declanşează presiuni favorabile schimbării:
 cerinţa îmbunătăţirii calităţii
Nivelurile calitative ale produselor si serviciilor companiei GERMANOS TELECOM
ROMANIA S.A se aliniaza standarelor europene in domeniu.

Toate firmele furnizoare colaboratoare Germanos sunt selectate pe baza rezultatelor

analizelor calitative ale produselor si respectarea termenelor de livrare,se determina puncte de
risc in vederea eliminarii acestora.
 energia, forţa şi abilităţile managerilor antreprenoriali sau ale altor lideri
 strategia organizatiei
Compania Germanos a pus foarte mult accent pe ideea de a oferii produse competitive din punct
de vedere calitativ , apeland la strategii de calitate ce au la baza conceptul Total Quality Management
(TQM).
În ceea ce priveşte dezvoltarea afacerilor, Germanos utilizează o strategie a leaderului de
cost,foarte multe telephone la un prêt redus spre deosebire de competitorii care vin cu reducerii foarte
marii doar pentru 2-3 modele de telefoane,Germanos oferind posibilitatea clientilor de a alege.
A optat pentru această strategie deoarece pune accent pe competentele fundamentale ale
organizatiei,in scopul obtinerii celor mai mici costuri pe unitatea de produs. Germanos a reuşit reducerea

9|Page
 Oracel Razvan

costurilor prin iscusinta managerilor de produs in negocierea preturilor,printr-o analiză detaliată a

structurii de cost şi datorită comparatiei cu produsele competitorilor.
Pentru companie o strategie de importanţă vitală a fost strategia de inovare. Compania
Germanos este singura companie din Romania care te conecteaza cu tehnologia oferind servicii complete
in ceea ce priveste tehnologia,internet mobil,fix,telefonie mobila fixa.
Factori externi care pot fi controlaţi în mică măsură de manageri. Din aceasta categorie fac
parte:

1 Factori politici
Politicile guvernului şi ale partidelor
Compania Orange,principalul competitor Germanos/Cosmote pune regresul in care se
afla pe baza masurilor “draconice” de austeritate ale guvernului, cum ar fi taierea salariilor
bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest lucru a avut ca rezultat micsorarea
considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-se in situatia in care jumatate din
venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Aceste masuri a afectat in mica masura si Germanos-ul dar prin strategiile reusite am reusit
sa crestem numarul de clientii si cifra de afacerii.

2 Factori economici
 Inflaţie
 Şomaj
 Instabilitate politică şi socială
 Instabilitatea sistemului financiar-bancar
 Impozite plătite de firme şi salariaţi
 Costul materialor prime şi materialelor folosite in producţie
 Preţurile la produsele şi serviciile oeferite clienţilor de firmele producătoare
 Evoluţia dobânzilor
 Utilizarea capacităţilor de producţie

Dupa 12 ani in care Romania a fost raiul operatorilor de telefonie mobila, 2009 a adus prima
scadere din industrie. Cu toate ca arbitrul pietei se astepta la o revenire a industriei, in 2010,
veniturile companiilor au scazut cu 300 milioane de euro. Cine este de vina?
Conform unui raport al France Telecom, operatorul Orange in Romania, piata telefoniei
mobile a scazut anul trecut cu 12,4% comparativ cu 2009, pana la valoarea de 2,123
miliarde de euro.
Compania pune acest regres pe baza masurilor “draconice” de austeritate ale
guvernului, cum ar fi taierea salariilor bugetare si cresterea TVA-ului pana la 24%. Acest
lucru a avut ca rezultat micsorarea considerabila a puterii de consum a romanilor, ajungandu-
se in situatia in care jumatate din venitul unei familii este alocat alimentatiei.
Veniturile Orange in Romania au scazut cu 8% in 2010, pana la 973 milioane
euro. De asemenea, numarul de clienti a scazut cu 5%, pana la 10,5 milioane de clienti.
Operatorul continua sa fie pe locul intai pe piata telecom romaneasca.
Al doilea aspect care a dus la scaderea pietei de telefonie este agresivitatea strategiei
Cosmote. Daca pana de curand. Orange si Vodafone, isi imparteau confortabil numarul de
clienti, iar Cosmote era considerat favoritul celor cu venituri mici, situatia s-a schimbat dupa
ce operatorul elen a fost cumparat de Deutsche Telekom.

10 | P a g e
 Oracel Razvan

Diferenta? Cosmote a mutat lupta din segmentul cartelelor prepay, care ii adusesera un
numar mare de utilizatori, dar nu era satisfacator la capitolul venituri, in segmentul de
abonamente.
“Cosmote continua sa caute o cota de piata mai mare. Initial compania s-a concentrat pe
segmentul prepay, dar acum tinteste mai agresiv clientii cu abonamente”, se arata in raportul
France Telecom. Va mai amintiti cum crestea numarul de clienti de telefonie mobila cu 1-2
milioane anual? In 2010, cresterea numarului de abonati la nivelul intregii piete a fost de
70.000, acest segment reprezentant 36,5% din numarul total de clienti.
3.Factori socio – culturali
Din categoria factorilor sociali-culturali fac parte :
a. Rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor
 Atitudine faţă de risc a managementului
 Caracteristicile populaţiei ca vârstă şi repartiţie a veniturilor pe diferite segmente
ale acesteia
 Schimbarea modului de viaţă care determină schimbarea mentalităţii
 Creşterea nivelului educaţional al oamenilor

In cadrul Germanos rezistenta la schimbare a angajatilor este una scazuta deorece

majoritatea angajatilor sunt foarte tineri 20-30 de ani,toti dornici de a invata si foarte
receptivii la nou,de asemenea Departamentul Training “destabilizeaza” rezistenta la
schimbare

4.Factori tehnologici

Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului

tehnologic.Tehnologia, in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-
mediului reprezentata de un set de procese prin care o combinatie oarecare de resurse
sunttransformate in produse ale acestuia.
Evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii simaturitatii sectorului, ca influenteaza
frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, ca stau
uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce
rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata) sau la
disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii) si ca
in dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului
competitiv). Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice
existente in mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a
managerului superior si acelor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei
.Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovatiei tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii
factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer
atehnologiilor, atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata
deinnoire a produselor, ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului detelecomunicatii.

11 | P a g e
 Oracel Razvan

Germanos vine in intampinarea nevoilor tale si lanseaza noul serviciu G-Precomanda,

prin care iti poti precomanda produsul dorit. Imediat ce acesta va fi disponibil in reteaua
Germanos, consultantii nostri te vor contacta invitandu-te intr-unul din magazinele
Germanos, ales de tine pentru a-ti cumpara produsul precomandat.
Atenţie! Apăsând butonul „Precomandă acum!”, nu înseamnă că eşti obligat să cumperi.
5.Factori competitivi
Concurenţa pe piaţă este acerbă,

Cosmote, ghimpele din coasta

Agresivitatea Cosmote nu se manifesta doar prin tarife mici. Compania a fost de la inceput
printre cei mai “darnici” adevertiseri. Lansata pe piata in 2005, cu o intarziere de 8 ani
fata de concurenta, Cosmote a ajuns la 6,8 milioane de clienti in doar 6 ani si la afaceri de
468,8 milioane de euro. Cresterea veniturilor a fost de 7,2% in 2010 fata de anul
precedent.
Un motiv pentru care operatorul nu a fost considerat o amenintare reala pentru Orange si
Vodafone pana acum o vreme a fost lipsa serviciilor de internet mobil din portofoliul
companiei. Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.
In ultima perioada, prezenta operatorului a devenit si mai vulcanica. Un exemplu ar fi
lansarea cartelei Frog, care beneficiaza de o campanie de advertising foarte agresiva

2.2 RECUNOAŞTEREA NEVOII DE SCHIMBARE

Organizaţiile nu se schimba de dragul schimbării, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu şi trebuie sa reacţioneze la noile schimbari din mediu, la restricţiile, cerinţele şi
ocaziile care apar în acest domeniu. Ele sunt permanent forţate să se adapteze la mediul în care există şi
funcţioneaza. Dar mai mult decât atât, întreprinderile cat şi alte organizatii genereaza şi ele schimbari în
mediul exterior, de exemplu prin realizarea şi comercializarea de produse şi tehnologii noi care devin
dominante şi sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national şi international.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizatii. Prin urmare, pot fi avute în
vedere:
 schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pietele pe care se
lucreaza, beneficiarii şi furnizorii);
 schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale şi energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
 schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor,
procedurile de luare a deciziilor şi de control, sisteme informaţionale);
 schimbări în cultura organizationala (valori, traditii, relatii neoficiale, influente şi procese, stil de
conducere);
 schimbari în însaşi baza de constituire a organizatiei (natura şi nivelul activitatii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international şi impactul
lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte);

12 | P a g e
 Oracel Razvan

În această categorie se încadrează şi compania Germanos care a decis sa fuzioneze cu

Zapp Situatia s-a schimbat in 2009, cand Cosmote a achizitionat Zapp pentru 207
milioane de euro.Momentan Cosmote desi este cel din urma competitor ce a lansat serviciile
de date se afla pe primul loc in ceea ce priveste numarul de clientii noi pe segmentul date
mobile.

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii Germanos este

indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea
trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre
cele mai importante aspecte este înţelegerea de către personalul companiei Germanos, manageri şi
subordonaţi, a nevoii de schimbare. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să înţeleagă că actuala structură
organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că
actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat într-un instrument eficace la îndemană
managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi
tehnicile moderne de management.
Această etapă este esenţială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane
din organizaţie, că actualul sistem de management şi actuala politică de personal nu sunt compatibile cu
cerinţele pieţei. Înţelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaşterea faptului că o continuare
a proceselor de management şi de execuţie cu structurile mai vechi în noile condiţii conduce, în mod
inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaţii critice pentru organizaţia respectivă.
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din
compania Germanos – personalul de conducere, cel de executie şi suport – sunt cei al căror
comportament determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta.
Se întâmplă aşa deoarece compania este, înainte de orice, un sistem uman. Oamenii trebuie să înţeleagă,
să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur tehnologice sau
structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.

Printre cauzele care au dus la luarea decizie de schimbare de catre compania Germanos se numara:

- necesitatea de a devenii principalul dealer Cosmote si de a acapara comptitia directa

care planuieste sa se extinda, In acest moment reteaua de magazine Internity numara
109 magazine, iar pana la sfarsitul acestui an speram ca vom avea 120, dar atingerea
acestei cifre depinde de inaugurarea unor centre comerciale in luna decembrie. In caz
ca proiectele vor fi amantate vom fi nevoiti sa amanam si noi “, a declarat pe Wall-
Street, Costin Soare, retail director Internity.

- Pierderile suferite in 2010 care s-au dublat

Cu toate ca Germanos, companie detinuta de grupul grec Cosmote, nu si-a mai prezentat
indicatorii financiari pe anii 2009 si 2010, este putin probabil ca retailerul sa fi pierdut prima pozitie
in top avand in vedere ca in 2008 avea afaceri de 130 de milioane de euro, dublu fata de Avenir
Telecom (Internity), urmatorul clasat.
Pe de alta parte, Germanos inca detine cea mai mare retea de magazine de echipamente de
telecomunicatii de pe piata locala, lantul avand 250 de unitati, conform datelor oferite de retailer.

13 | P a g e
 Oracel Razvan

Urmatorii sase clasati au avut anul trecut afaceri de 100 de milioane de euro, mai putin cu
25 de milioane de euro fata de 2009, conform datelor de la Ministerul de Finante. In acelasi timp,
pierderile acestora s-au dublat de la 3,5 milioane de euro la 7,3 milioane de euro.
Scaderea pietei de telecomunicatii si echipamemte telecom se poate observa si in
diminuarea importanta a numarului de angajati ai principalilor retaileri GSM, acestia avand anul
trecut 1.840 de salariati, mai putin cu 16,5% fata de 2009.

2.3 DIAGNOSTICAREA PROBLEMELOR CARE IMPLICĂ SCHIMBAREA

Pentru a putea face faţa problemelor actuale aparute în cadrul companiilor, fiecare dintre acestea
trebuie sa conştientizeze necesitatea vitală a cunoaşterii în detaliu a fiecarei categorii de probleme
apărute.
De aceea, este necesar ca şi în cadrul companiei Germanos, să fie scoase în evidenţa fiecare
categorie de probleme. Managerul Germanos abordeză cu atenţie sporită fiecare situatie problematică şi
să realizeză o diagnosticare amanunţită a acestora.
Diagnosticarea realizată de managerul Germanos pleacă de la premisa că toate acţiunile din
cadrul companiei au la bază o serie de informaţii relevante pentru procesul de schimbare.
Principalele faze prin care se realizează diagnosticarea în cadrul Germanos sunt:
 Identificarea tipului de problemă. Presupune, în esenţă, descoperirea tuturor problemelor cu
care se confruntă managerii Germanos şi care, de fapt, determină schimbarea. Se folosesc (pentru
cunoaşterea problemelor) o serie de metode şi tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. Pentru
început, se recomandă identificarea ariei de cuprindere a schimbării şi tipului acesteia, respectiv
dacă va fi totală sau parţială, rapidă sau lentă. Însă, cu siguranţă complexitatea problemelor şi
posibilităţile organizaţiei sunt cele care influenţează de fapt procesul de implementare a
schimbărilor.

În cadrul companiei Germanos s-au identificat următoarele categorii de probleme:

14 | P a g e
 Oracel Razvan

a) Probleme ridicate din partea clientilor, care solicită produsele la preţuri cât mai
reduse ,negocierile cu furnizorii realizandu-se foarte intens in acest sens
b) Inclinaţia consumatorilor catre tehnologie ,din ce in ce mai mare către internetul mobil ;
c) situaţia economică actuală a ţări : creşterea cursului euro, amplificarea ratei dobânzilor la
credite.

 Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Fără îndoială,

orice problemă, identificată sau nu, generează direct sau indirect simptoame pozitive şi negative.
În această fază trebuie structurate clar atât simptomele pozitive, cât şi cele negative pe care
problemele actuale le generează, lucru posibil datorită analizei efectuate în faza precedentă.

În scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate, Germanos a achizionat Zapp-ul.
Pincipalele simptome pozitive ce au rezultat din această fuziune sunt :
1. creşterea capacităţii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societăţii

2. posibilitati de dezvoltare a portofoliului de clienti postpaid de data aceasta pe servicii de date

3. alinierea cu ceilaltii competitorii,Orange si Vodafone

Din categoria simptomelor negative pot fi enumerate:

1. Reticenţa din partea angajatilor în ceea ce priveşte cunoştiinţele specifice,procedurilor noi si
portofoliul nou de produse.

 Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au sau
le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Esenţială în această fază este înţelegerea naturii
cauzelor care au generat simptoamele pozitive şi negative. Cauzele pot fi directe, indirecte,
principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung.
Principala cauză ce a condus la apariţia acestor probleme poate fi considerată fuziunea dintre cele
doua companii. Pentru că majoritatea salariaţilor Zapp nu sunt de acord cu acest proiect de fuziune,
deoarece unii dintre aceştia nu ar fi de acord cu o eventuală mutare a locului de muncă, cu noile
strandarde impuse,cu noua conducere.
 Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe
care le implică acest proces. Principalele modalităţi de acţiune vor conduce în acest fel la
diminuarea/amplificarea influenţei cauzelor care au generat simptoamele negative, în primul rând,
dar şi cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implică modalităţile de acţiune
respective şi procesul de implementare a schimbărilor.
Pentru a putea reduce nivelul problemelor menţionate şi al simptomelor negative conducerea
Germanos consideră că cele mai bune modalităţi sunt:
1. Participarea angajaţilor la cursuri de specializare,de familializare si aprofundare a noului
portofoliu de servicii, a suitei de aplicatii necesare si a tehniccilor de vanzare.
2. Prin intermediul managerilor de zona se incearca a se asigura intelegerea de catre personalul de
executie a efectelor benefice ale acestei fuziunii.

 Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării. În ultima fază se

urmăreşte anticiparea aspectelor de eficienţă cuantificabilă şi necuantificabilă, care vor apărea ca
urmare a rezolvării problemelor schimbării.
Germanos intenţionează ca prin intermediul acestei schimbări să reuşească :
1. Cresterea portofoliului de clientii,in special segmental prepaid

15 | P a g e
 Oracel Razvan

2. Integrarea companiei Zapp

3. Creşterea nivelului înclinaţiei consumatorilor către serviciile de date printr-o campanie de
promovare foarte agresiva

Cele mai importante componente din cadrul Germanos aflate la interacţiune permanentă ce
trebuie diagnosticate şi observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare, sunt :
 Sarcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia, presupun activităţile îndeplinite,
caracteristicile acestora, cantitatea şi calitatea produselor oferite, etc.
 Structurile şi sistemele organizaţionale care se referă la statutul funcţiilor, fişele postului cu
atribuţiunile fiecăruia, sistemul de salarizare şi premiere, relaţiile de ierarhizare, mecanismele de
control şi evaluare, reglementări şi metodologii de lucru, sisteme de comunicare şi
informaţionale, etc.
 Cultura organizaţională care se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele interne
ale organizaţiei. Schimbarea culturii este orientată spre valori şi este greu controlabilă de către
manageri. Efortul de schimbare este orientat către socializarea angajaţilor pentru a-i determina să
adopte noile valori.
 Oamenii fiecare angajat al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe, aptitudini, experienţe, abilităţi
şi comportamente cu care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
 Conducerea – care gestionează managementul schimbării. De regulă managerii au un rol esenţial
în schimbarea organizaţională
- aleg momentul potrivit pentru iniţierea schimbării,
- stabilesc direcţia schimbării – unde se va ajunge,
- aleg metodele prin care se produce schimbarea,
- se asigură că schimbarea s-a produs aşa cum s-a stabilit
– monitorizează şi evaluează.
Cele cinci componente ale organizaţiei se află într-un echilibru dinamic una faţă de alta şi faţă de
mediu.
Totodată,implementarea unor schimbări la nivel de cultură organizaţională, presupune
transformarea credinţelor fundamentale şi de cele mai multe ori, schimbarea  leadership-ului este
esenţială.
Oamenii au anumite tipare, bine încetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. Ei percep
schimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.

2.4 IDENTIFICAREA METODELOR PRIN CARE SE REALIZEAZĂ

SCHIMBAREA

Metodele de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive, posibilitaţii

de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz., la condiţiile concrete din fiecare unitate
economică. Aplicarea unei metode în practica de management trebuie să se înfaptuiască în mod
creativ, având în vedere condiţiile concrete din fiecare unitate economică.
Ca metode de stimulare a creativitatii in ceea ce priveste schimbarea in cadrul Germanos decide
să utilizeze:
 Metoda brainstorming

16 | P a g e
 Oracel Razvan

Germanos organizeaza sedinte de brainstorming pentru afla ideile, sugestiile,

nemultumirile pe care le au angajatii Germanos referitor la decizia de fuziune cu Zapp,de
asemenea noi metode,ideii de crestere a portofoliului de clientii.
Principalul scop a fost stabilirea modului in care se va realiza schimbarea. Conducerea
Germanos doreste obtinerea unei bune colaborari intre angajati, o buna comunicare si gasirea de
noi oportunitatii pentru dezvoltare. Sedintele de brainstorming se realizeaza lunar prin
intermediul a 19 director de magazin,fiecare director de magazin vine cu idei,pareri,propunerii
culese de colegii din magazin de la clientii fiind principala interfata cu clientul.

In urma sedintei de brainstorming s-au generat urmatoarele idei din partea angajatilor:

- Organizarea de sedinte pentru informare şi documentare referitoare la problemele

determinate de fuziune, daca vor exista concedieri ca urmare integrarii Zapp si
Germanos;
- Promovarea unui stil democratic de management;
- Intensificarea preocuparilor managerilor pentru a cunoaste posibilitatile şi nivelul de
competenta al angajatilor;
- Perfectionarea profesionala – participarea la cursuri de specializare, de calificare
- Organizarea de training-uri;
- Organizarea de team-building-uri, pentru integrarea in cadrul “echipei Germanos”;
- Anumiti angajati doresc mutarea in cadrul Germanos deoarece percep aceasta companie
ca oferind mai multe sanse de dezvoltare profesionala.
- Oferirea serviciului de internet mobil si ca solutie prepaid
- Oferirea posibilitatii clientului de a testa serviciile de date,acoperirea si viteze
- Oferirea unor discount-uri pentru clienti Cosmote cu vechime in retea mai mare de 1 an

In urma rezultatelor aplicarii tehnicii Brainstorming, Germanos a decis sa adopte o

startegie puternic orientata catre clien prin beneficii maxime oferite,o oferta de nerefuzat.S-a
decis organizarea de evaluari a performantelor şi cunostintelor, evaluari ce se vor realiza treptat
şi pe o perioada medie de timp. Scopul va fi asigurarea ca angazatii cunosc la perfectii
procedurile Zapp si cele pentru internetul mobil.

2.5 STABILIREA MODALITĂŢILOR DE IMPLEMENTARE A

SCHIMBĂRII

Evenimentele care declanşează orientarea spre o ideologie a schimbării in cultura şi structura

organizaţională pot fi:

- oportunităţi sau disfuncţionalităţi majore in contextul firmei (criza economică, boom

economic, apariţia unei noi generaţii de tehnologii).
- mutaţii in proprietatea şi/sau managementul firmei (fuziunea cu altă firmă, realizarea
unei societăţi mixte, schimbarea managementului superior al organizaţiei etc.

17 | P a g e
 Oracel Razvan

În cazul companiei GERMANOS este vorba despre o mutatie in proprietatea şi managementul

firmei, compania Germanos integrand compania Zapp,de asemenea achizitionarea de noi
tehnologii,licenta pentru 3G.
Prin prisma efectelor introducerii schimbării se colectează date, informaţii, opinii, judecăţi de
valoare - pentru asigurarea unui feedback.
Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite de catre Germanos,
atat pentru analiza problemelor, cat şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor
fi selectate pentru a efectua schimbarea.
Schimbarea radicala adoptata de compania Germanos se concentreaza pe continutul real de
schimbare in intreaga organizatie, pe strategiile realizate pentru dezvolaltarea segmentului de date,acesta
avand acum prioritate maxima in companie.
Pentru a realiza aceasta schimbare, care poate uimi atât concurentii cat şi analistii, managerii
trebuie sa urmareasca bine pe termen lung, calea de a implementa schimbarea,de a schimba conceptiile
oamenilor din cadrul organizatiei lor, de a vinde noi idei şi de a valorifica efortul de a face "saltul cuantic"
posibil.
Schimbările majore ce au loc in cadrul companiei Germanos nu au loc pur şi simplu. Infăptuirea
schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex in care se confruntă forţele care exercită
presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării.
Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

- conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării

in randul managerilor organizaţiei;
- diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
- identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora care se opun
schimbării;
- elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai
convenabile);
- schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se
impun;
- depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;
- consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.

2.6 ÎNVINGEREA REZISTENŢEI LA SCHIMBARE

Rezistenţa la schimbare generată de fuziunea prin absorţie a firmei Zapp de către
Germanos

Fuziunea Germanos cu Zapp presupune transferul patrimoniului Zapp către Germanos,

toate drepturile şi obligaţiile, respectiv activele şi pasivele, transferându-se către Germanos ca
efect al fuziunii,cel mai important fiind licenta 3G.
Aceste schimbări majore au determinat şi rezistenţe din partea angajatilor Germanos.
Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt esenţiale
pentru găsirea mijloacelor adecvate de reducere şi înţelegere a acestei rezistenţe.

 Rezistenţa individuală la schimbare.

La nivel individual, rezistenţa la schimbare a aparut în situaţiile în care:

18 | P a g e
 Oracel Razvan

 A existat o neînţelegere a fundamentelor schimbării.

 A existat nesiguranţa sau teama cu privire la impactul şi consecinţele schimbării.
 A existat lipsa de capacitate sau de dorinţa a individului de a adopta comportamentul
cerut de schimbare.
 Au existat interese personale contrare schimbării.
 Nesiguranta generata de serviciile noi adaugate si a procedurilor
 Noul portofoliul de servicii care se adauga peste cel existent

În ceea ce priveste managerii, rezistenţa acestora la schimbare a aparut atunci cand şi-au simtit
ameninţata poziţia de putere deţinuta în cadrul organizţiei, deci în situaţiile în care:
 puterea lor de influenţă în procesul luării deciziilor ameninţa să se diminueze;
 nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce priveste vanzarile pe noul potofoliu

 Rezistenţa colectivă la schimbare.

În ceea ce priveşte rezistenţa grupurilor la schimbare, aceasta a fost mai dificil de învins in cadrul
firmei Zapp deoarece angajaţii şi-a dezvoltat o cultură proprie,cu procedurii diferite ,acum incercandu-se
a se uniformiza acest lucru catre procedurile Cosmote

Metode de contrabalansare a rezistenţelor, aplicate de către Germanos

Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este
aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente,
asupra propriilor nesiguranţe, asupra propriei rezistenţe. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii,
când au informaţii în loc de nesiguranţă, ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste
schimbării. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a
propriilor temeri declanşate de aceasta.

Principalele metode de contrabalansare a rezistenţelor folosite de catre Germanos sunt :

♦ Stabilirea înaintea demararii procesului de aplicare a strategiei,a unui program de
acţiune care sa vizeze:
- stabilirea precisa a responsabilitaţilor, a resurselor care vor fi alocate, a acţiunilor ce
urmează să se desfăsoare şi a modului în care se vor conjuga pentru realizarea schimbării;
♦ Anticiparea naturii rezistenţei şi a intensităţii acesteia, precum şi a comportamentelor
pe care le va determina.
♦ Asigurarea climatului necesar de sprijin, prin:
- explicarea clară, pentru intreg personalul firmei a efectelor benefice ale schimbării
pentru perspectivele de dezvoltare a afacerii;
Pentru a minimiza acest fenomen de rezistenţă la schimbare şi pentru a obtine acceptanta
angajatilor, managerii au initiat un set de activităţi:
• pregătirea momentului schimbării prin discuţii in principal cu angajatii Zapp dar şi cu angajaţii
Germanos;
• sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în procesul schimbării prin participarea efectivă la
acesta;
• organizarea de dezbateri pe problematica schimbării;

19 | P a g e
 Oracel Razvan

S-au organizat sedinţe în care s-a încercat aflarea opiniilor angajaţilor Germanos pentru a încerca
eliminarea rezisţelor pe care le-au arătat faţă de fuziune.
• influenţa interpersonală;
• exercitarea de presiuni, în situaţiile în care nu s-a putut obţine acceptanţa angajatilor in ceea ce
priveste realizarea target-urilor;

Schimbarea a înseamnat pentru angajaţii Zapp, nesiguranţa sau lipsa de securitate cu privire la
propriul viitor, la locul de muncă, la relaţiile cu ceilalţi.

♦ Realizarea, in sensul dorit, a schimbărilor comportamentale la nivelul persoanelor şi

al grupurilor prin:
- eliminarea din procesul schimbarii, a persoanelor care continua sa manifeste rezistenta la
schimbare;
- organizarea unor programe de formare şi perfecţionare a personalului axate pe problematica
schimbării.

Pentru diminuarea rezistenţelor Germanos a apelat la următoarele instrumente :

- instruirea şi comunicarea;
- participarea şi implicarea;
- facilitarea şi sprijinul.

2.7 IMPLEMENTAREA ŞI CONDUCEREA SCHIMBĂRII

Implementarea şi conducerea schimbarii

Implementarea schimbării în cadrul companiei Germanos . este un proces complex de formare

continuă şi aplicaţii. Are următoarele etape:
1. Implementarea propriu-zisă
Conducerea resurselor necesare direcţionate pe baza unui plan, urmărind:
 armonizarea continuă a măsurilor, proceselor şi activităţilor;
 sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice;
 antrenarea membrilor organizaţiei;
 urmărirea şi dezvoltarea listei activităţilor corelate şi interdependente;
 responsabilităţile şi termenele.
2. Urmărirea şi controlul procesului
 cuantizarea realizărilor şi compararea lor cu planificarea;
 aplicarea corecţiilor necesare.
3. Evaluarea

Strategiile şi tacticile odata schitate, trebuie transformate in programe sau planuri de actiune, care
vor permite darea unor instructiuni clare angajatilor şi colaboratorilor.
Fiecare plan de actiune concreta trebuie sa cuprinda:

- situatia curenta: unde esti;

- scopurile: ce vrei sa faci, incotro vrei sa te indrepti;

20 | P a g e
 Oracel Razvan

- actiunea: ce trebuie sa faci ca sa ajungi acolo (fiecare actiune poate fi impartita in mai
multe etape;
- persoana responsabila: cine va face actiunea;
- data inceperii;
- data incheierii.
In momentul in care planurile de actiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma
planurile mai mari (cele privind produsele, preturile, promovarea, distribuirea), care vor aparea in planul
de marketing. Odata combinate, se va construi un program cu termene concrete ce va fi folosit la
implementarea planului de marketing.
Ca modalitate de a implementa şi conduce procesul de schimbare, compania Germanos optează
pentru realizarea unui proiect de fuziune.

Proiect de fuziune
(prin absorbţie)

Proiectul de fuziune a fost întocmit de Consiliul de administraţie al Germanos Telecom

Romania S.A şi de către Consiliul de administraţie al Zapp Romania. şi include termenii şi
condiţiile fuziunii prin absorbţie dintre:
Germnanos Telecom Romania S.A, în calitate de societate absorbantă şi
Zapp Romania, în calitate de societate absorbită

1. Definiţii
Data implementării înseamnă data de 31.12.2010, respectiv data calendaristică la care Fuziunea produce efecte.
Fuziune înseamnă procesul de fuziune prin absorbţie al Zapp de către Germanos, prin care întreg patrimoniul Zapp
se transferă către Germanos
Societatea Absorbantă sau Germanos este reprezentată de Germanos Telecom Romania S.A

Societatea Absorbită sau Zapp este reprezentată de Zapp Romania

2.Preambul
Administrarea Societăţilor
Ambele Societăţi sunt administrate în sistem unitar.
La data prezentului Proiect de Fuziune, membrii Consiliului de administraţie al
Germanos sunt:
- dl Aris Karousos - preşedinte al Consiliului de administraţie;
- dl P – Dimitris Papadakis al Consiliului de administraţie;
- dna Renata Pop - vicepreşedinte al Consiliului de administraţie;
- dl Panis Macris- vicepreşedinte al Consiliului de administraţie;
- dl Andreea dumitru - vicepreşedinte al Consiliului de administraţie.
La data prezentului Proiect de fuziune, membrii Consiliului de administraţie al Zapp sunt:
- dl Popescu Io - preşedinte al Consiliului de administraţie;
- dna Adriana Ionescu- vicepreşedinte al Consiliului de administraţie;

21 | P a g e
 Oracel Razvan

2.7.1 Forma juridică, denumirea şi sediul social al Societăţilor

Germanos

Adresa: Sos. Bucuresti - Ploiesti 7A,Bucuresti, Sector 4 ,Judetul: Bucuresti

Telefon: 4077335Fax: 4077347E-mail: -Site web: -
Informatii registrul comertului Germanos Telecom Romania S.A.
Este inregistratea din data de 23 ianuarie 2009.
Cod Fiscal: 12835471
Numar Registrul Comertului J40/827/2009
Capital social: 37.896.290,00 RON

Zapp

Data infiinţări 1992

Nume companie Zapp

Tipuri de servicii Telefonie mobilă, telefonie fixă, conexiuni de date fixe şi mobile, VoIP, date pre paid

Telemobil SA
Splaiul Independentei nr. 319
Detalii companie Courtyard building, et 1-2
Sector 6, Bucureşti, România
JC 40/13876/19.07.2007
C.I.F. 1596697

Companie 100% privată deţinută de COSMOTE Mobile Telecommunications S.A., prin subsidiara sa 100%
Acţionari
cipriotă, Cosmoholding Romania Ltd.

Tipuri de
3G CDMA 2000 & UMTS WCDMA
technologie

Frecvente folosite 450 MHz & 2100 Mhz

Aria de acoperire peste 85% acoperire teritorială şi peste 90% acoperirea populaţiei

22 | P a g e
 Oracel Razvan

2.7.2 Fundamentarea şi condiţiile Fuziunii (articolul 241 lit. b) din Legea

Societăţilor Comerciale)

Fundamentarea Fuziunii

Având în vedere că atât Germanos, cât şi Zapp activează în acelaşi domeniu de activitate,
respectiv telefonie mobilă, telefonie fixă, conexiuni de date fixe şi mobile, VoIP, date pre paid,
iar Cosmote este acţionarul majoritar al Zapp, pentru o consolidare a poziţionării pe segmentul
de piaţă menţionat mai sus şi eficientizarea gestionării Societăţilor, consiliile de administraţie ale
Cosmote şi, respectiv, Zapp propun acţionarilor demararea fuziunii celor două societăţi, prin
absorbţia Zapp de către Cosmote.
Ca urmare a implementării Fuziunii, Germanos:
1.va prelua toate activele şi pasivele, inclusiv, dar fără a se limita la, activităţile comerciale şi
punctele de lucru de la Zapp, în condiţiile Proiectului de Fuziune
2.îşi va majora capitalul social în mod corespunzător, prin emisiunea unor acţiuni noi care vor fi
alocate acţionarilor Zapp (alţii decât Cosmote).
Avantajele Fuziunii
Prin raportare la contextul economic actual, crearea unui sistem integrat de management
şi coordonarea activităţilor celor două Societăţi se vor translata, în primul rând, în îmbunătăţirea
performanţei financiare. De asemenea, prin implementarea acestei restructurări corporatiste, se
va simplifica procesul decizional, se va fluidiza sistemul de distributie şi se vor reduce costurile
administrative prin eliminarea eventualelor suprapuneri.

23 | P a g e
 Oracel Razvan

Prin crearea unei singure entităţi juridice în urma Fuziunii, pe lângă efectele de ordin
economic menţionate mai sus, se preconizează în mod special următoarele avantaje de ordin
comercial:
- creşterea capacităţii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societăţii, ceea ce va
determina implicit creşterea beneficiilor şi va oferi o mai mare vizibilitate produselor si
serviciilor fabricate de către Germanos;
- obtinerea mult asteptatei licente 3G atat de necesara companiei pentru a se alinia
celorlatii 2 marii competitorii
- gestionarea mai eficientă a fluxurilor financiare necesare desfăşurării activităţii.
Toate aceste avantaje menţionate mai sus sunt de natură să determine consolidarea
poziţiei în piaţă şi creşterea performanţelor financiare ale Germanos

Condiţiile fuziunii

Tipul fuziunii
Zapp, în calitate de Societate absorbită, a fost absorbită de Germanos, în calitate de
Societate absorbantă, Germanos preluând toate drepturile şi obligaţiile existente în patrimoniul
Zapp prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. De asemenea, din punct de vedere
contabil, toate activele şi pasivele Zapp au fost transferate către Germanos la data implementării.
Efectele fuziunii
În temeiul Proiectului de Fuziune, Zapp, Societatea absorbită, a fuzionat cu Germanos,
fiind absorbită de Germanos, Societatea absorbantă, prin transferul patrimoniului acesteia în
întregime către Germanos.
De asemenea, capitalul social al Germanos s-a majorat în mod corespunzător prin
emisiunea unor acţiuni noi care au fost alocate acţionarilor Zapp (alţii decât Germanos).
În urma înregistrării Fuziunii la Oficiul Registrului Comerţului, Zapp a fost dizolvat fără
lichidare potrivit articolului 238 alin. 1 lit. a) din Legea Societăţilor Comerciale. Toate activele şi
pasivele Societăţii absorbite au fost transferate către Societatea absorbantă ca urmare a
succesiunii legale cu titlu universal.
5. Beneficii şi distribuţia profitului; drepturi speciale (articolul 241 lit. d) din Legea Societăţilor Comerciale)
Acţionarii Societăţii absorbite care au dobândit, ca efect al Fuziunii, acţiuni emise de Societatea absorbantă pot exercita
drepturile conferite de calitatea de acţionar al Societăţii absorbante de la data înregistrării acestora în registrul acţionarilor.
Dreptul de a participa la beneficii şi orice alte drepturi conferite prin hotărârile adunărilor generale ale acţionarilor Societăţii
absorbante aparţin persoanelor care au calitatea de acţionar al Societăţii absorbante la data de înregistrare stabilită în conformitate
cu prevederile Legii nr. 297/2004 privind piaţa de capital.
La data radierii Societăţii absorbite din evidenţele registrului comerţului competent, acţionarii Societăţii absorbite şi-au
pierdut dreptul la dividende, precum şi orice alte drepturi conferite de calitatea de acţionar în această societate.
6. Raportul de schimb al acţiunilor (articolul 241 lit. e) din Legea Societăţilor Comerciale)
Raportul de schimb dintre acţiunile emise de Societatea absorbită şi acţiunile emise de Societatea absorbantă a fost de
310 acţiuni nou-emise de Societatea absorbantă pentru 1 acţiune emisă de Societatea absorbită.
Raportul de schimb a fost determinat în conformitate cu Ordinul Ministrului Finanţelor Publice nr. 1376/2004 pentru
aprobarea Normelor metodologice privind reflectarea în contabilitate a principalelor operaţiuni de fuziune, divizare, dizolvare şi
lichidare a societăţilor comerciale, precum şi retragerea sau excluderea unor asociaţi din cadrul societăţilor comerciale şi
tratamentul fiscal al acestora, pe baza rapoartelor de evaluare ale Societăţilor întocmite de S.C. CMF CONSULTING - S.A.
7. Informaţii suplimentare în legătură cu Fuziunea

24 | P a g e
 Oracel Razvan

Transferul patrimoniului Zapp către Germanos

La data implementării toate drepturile şi obligaţiile, respectiv activele şi paşivele, aparţinând Zapp s-au transferat către
Germanos ca efect al Fuziunii.
7.1 Transferul imobilelor Zapp către Germanos
Toate imobilele aparţinând Zapp au fost transferate către Germanos.
7.2. Transferul autorizaţiilor Zapp către Germanos
Societăţile au întreprins toate demersurile şi formalităţile necesare pentru transferul tuturor autorizaţiilor deţinute de
Zapp către Germanos.
7.3. Transferul salariaţilor Zapp către Germanos
Începând cu data implementării toate contractele individuale de muncă ale Zapp au fost transferate către Germanos.
7.4. Transferul punctelor de lucru Zapp către Germanos
Toate punctele de lucru ale Zapp au fost transferate către Germanos la data implementării.

Compania Germanos a optat pentru acest tip de schimbare pentru că prin fuziunea cu Zapp,
aceasta şi a largit orizontul activităţi,pot intra foarte puternic si pe segmentul de date.
Acestă schimbare presupune:
 Îmbunătăţirea performanţei financiare
 Simplificarea procesului decizional
 Fluidizarea sistemului de distributie,punerea la pucnt a procedurilor pentru angajatii Germanos in
ceea ce priveste procedurile Zapp
 Creşterea capacităţii de realizare a proiectelor, de negociere cu furnizorii,distribuitori şi clientii şi
totodata creşterea capacităţii de negociere cu instituţiile financiare

2.8 EVALUAREA REZULTATELOR IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII

Pentru a putea evalua rezultatele obţinute în urma implementării procesului de schimbare,

compania Germanos a decis să aplice metoda Delbecq pentru a putea evidenţia cât mai bine efectele
acestui proces.

2.8.1 Aspecte teoretice

Aceasta metoda urmareste obtinerea de idei noi in vederea rezolvarii unor probleme pe
baza maximizarii participarii membrilor grupului şi imbina creatia individuala cu cea din cadrul
grupului.
Problema consta in diferenta dintre situatia actuala şi situatia ideala imaginata de aceleaşi
persoane. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj prin
formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul unei
reuniuni.
Din punctul de vedere al creativitatii, originalitatea metodei consta in imbinarea
creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al
posibilitatilor.
Doua reguli stau la baza metodei:
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris;

25 | P a g e
 Oracel Razvan

b) in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare compartiment.
Derularea cu success a metodei presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este
necesar ca participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata şi sa fie motivati
sa participe la solutionarea sa.
Problema abordata sa nu fie nici prea vasta, dar nici prea ingusta. Participantii nu au voie
sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite in acest scop.
In sfarşit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului. Metoda
Delbecq se poate folosi in solutionarea tuturor problemelor cu care se confrunta firma, cu un plus
de eficienta in cazul aspectelor esentiale ce implica solutii pe termen mediu şi lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq:
 contribuie la descoperirea unor solutii creative pentru probleme precis definite de catre
managerii din domeniul respectiv;
 valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ al unei parti a personalului societatii
comerciale sau regiei autonome;
 contribuie la obisnuirea managerilor de a-şi raporta performantele şi asteptarile la o
situatie “perfecta’’ sau “ideala’’, ceea ce in timp influenteaza in bine semnificativ
rezultatele obtinute.

2.8.2 Aplicarea metodei DELBECQ

Şedinta s-a desfaşurat în ziua de 28 octombrie, la ora 10, cu un grup format din 20 de
persoane din cadrul SC Germanos SA.
Sala în care a avut loc reuniunea oferea participantilor condiţii corespunzatoare pentru a
gandi, pentru a-şi formula ideile in scris şi pentru expunerea lor orala.
În colaborare cu cadrele de management şi de executie din cadrul Germanos. s-a stabilit
ca tema sedintei sa fie: “Fuziunea Germanos cu Zapp”
S-a ales aceasta temă deoarece s-a constatat, pe parcursul vizitelor efectuate in magazine
Germanos,Zapp, ca există unele deficienţe în activitatea desfaşurată, fapt care are implicaţii
asupra rezultatelor financiare finale.
Se considera necesara o astfel de abordare in grup a problemei pentru ca, de fapt, ideile
pe care participantii le vor formula, avand in fata şi situatia care ar trebui sa existe in
intreprindere, pot constitui posibile cai de actiune pentru indreptarea situatiei actuale.
Şedinţa Delbecq s-a desfaşurat într-o ambianţă placută.
În prima parte, animatorul discuţiei a precizat participanţilor regulile care stau la baza
desfaşurării şedinţei Delbecq:
 Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;
 În cursul fazei muncii în grup intervenţiilor individuale orale li se acordă un timp limitat
la 2-3 minute.

26 | P a g e
 Oracel Razvan

Persoanele din grup posedă cunoştinţe despre problematica abordată. Grupul a fost
format din personal de conducere şi execuţie direct implicat în soluţionarea acestei probleme.
Au fost supuse succesiv în discuţie mai multe probleme. Participanţilor li s-a lăsat timp
de gandire 3-5 minute pentru formularea în scris şi 2-3 minute pentru expunerea lor orală:
 Dificultăţi de comunicare între salariati şi clientii Zapp,generata de procedurile greoaie,noi
sau necunoscute
 Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor noi
procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat
 Retincenţa din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce priveste efectele
benefice ale fuziunii.
Toate aceste probleme au fost formulate prin discuţii cu managerii şi ceilalţi membri ai
grupului.
Generalizând experienţa alor firme, în ceea ce priveşte fuziunea Germanos cu Zapp se
caracterizează printr-un ansamblu de trăsături.
Situaţia ideală:
 Îmbunatăţirea comunicării între salariaţi şi departamentul support,creşterea
motivării;
 Dezvoltarea unui portofoliu de date menit sa destabilizeze concurenta

Organizatoarea discuţiei a prezentat fiecare din aceste caracteristici în fata participanţilor

şi le-a cerut să se gandească la modalităţile, căile, mijloacele prin care dumnealor consideră că se
poate trece de la situaţia realăla cea ideală.

Problema numărul 1
Situaţia reală: Dificulăţi de comunicare între salariati şi clientii Zapp,generata de
procedurile greoaie,noi sau necunoscute
Situaţia ideală pentru problema nr.1 Îmbunatăţirea comunicării între salariaţi şi
departamentul support,creşterea motivării;
Propuneri formulate:
 Organizarea de training-uri,dezvoltarea unui manual amanuntit al procedurilor
 Organizarea unor discuţii în care vor fi prezentate avantajele reale ale fuziune
dintre cele două companii;

Problema numărul 2
 Situaţia reală: Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită
introducerii unor noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

Situaţia ideală: Instruirea echipei Reclamatii Cosmote in rezolvarea reclamatiilor Zapp

27 | P a g e
 Oracel Razvan

Propuneri formulate:
 Participarea salariaţilor la traininguri şi cursuri de specializare în vederea
cunoaşterii noilor procedurii;

Problema numarul 3
 Situaţia reală: Retincenţa din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce
priveste efectele benefice ale fuziunii.
Situaţia ideală: Constientizarea de catre salariatii de beneficiile acestei fuziunii
Propuneri formulate:
 Participarea la training-uri in care se va pune accent pe efectele benefice ale
fuziunii
 Oferirea unor pachete atractive de bonusare pentru noul portofoliu

Analizând propunerile formulate după incheierea sedintei Delbecq, s-au sintetizat

urmatoarele modalităti posibile de atingere a situaţiei ideale.
Dificultăţi de comunicare între salariati şi clientii Zapp,generata de procedurile
greoaie,noi sau necunoscute
 Organizarea unor discuţii în care vor fi prezentate avantajele şi organizarea unor
întalniri în scopul unei cât mai bune cunoaşteri.
 Instruirea departamentului training pentru a prezenta cât mai bine situaţia
angajaţilor.
 Îmbunatăţirea pregătirii profesionale a tuturor managerilor
Lipsa ritmicităţii în procesul de rezolvare a reclamatiilor datorită introducerii unor
noi procedurii cu care persoalul Germanos nu este familiarizat

 Participarea salariaţilor la traininguri şi cursuri de specializare în vederea

cunoaşterii noilor procedurii;
 Distribuirea activităţilor pe compartimente de profil.
 Retincenţa din partea angajatiilor Germanos/clientilor Zapp în ceea ce priveste
efectele benefice ale fuziunii.
Reducera reticentei salaratilor prin participarea la cursuri de specialitate şi cresterea
increderii in avantafele certe ale acestei fuziuni.
 Managerii vor discuta cu salariaţii, explicându-le de ce a fost necesara adoptarea
deciziei de fuziunea , totodata expunând avantajele acesteia.
 Cunoaşterea exactă a situaţiei din cadrul companiei va determina creşterea
acceptanţei salariaţilor, conducând la o cât mai bună comunicare.

28 | P a g e
 Oracel Razvan

CAPITOLUL III
ANALIZA ELEMENTELOR DE IMPACT ASUPRA
MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII

3.1 ANALIZA CULTURII ŞI CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL

În cadrul GERMANOS TELECOM ROMANIA S.A cultura organizaţională determină modul în
care totalitatea persoanelor angrenate în desfăşurarea activităţii învaţă, transmit şi fac schimb de
experienţă deoarece în acest mod se obţin cele mai importante valori în cadrul firmei.
Cultura şi climatul garantează rezultatul şi succesul, eficacitatea şi calitatea activităţii toate sunt
determinate de modul de a gândi şi acţiona, a cunoaşte şi descoperi noul, de capacităţile intelectuale şi
conduita exemplară, de stilul de a conduce şi capacităţile decizionale, de arta de a lucra în echipă şi
profesionalismul conducătorului.
Un climat favorabil permite membrilor organizaţiei să se concentreze asupra sarcinilor şi le
stimulează entuziasmul de muncă, astfel încât fiecare să îşi activeze maximal capacităţile de care dispune.
Cutura este importantă pentru o organizaţie deoarece îi ajuta pe indivizi să acţioneze conform
valorilor pe care ei le împărtăşesc şi a altor aspecte ale culturii organizaţiei, prin comportamentul lor
având un impact semnificativ asupra eficacitaţii organizaţionale.
Aşa cum fiecare om are o personalitate, cultura organizaţională poate fi privită ca fiind
personalitatea organizaţiei. Ea exprimă normele de guvernare, prejudecăţile, valorile, activităţile,
obiectivele din organizaţie, deci ea este cea care spune salariaţilor cum vor fi facute lucrurile în
organizaţie şi ce este important pentru aceasta.
Caracteristicile culturii organizaţionale în cadrul Germanos Romania S.A
Pentru a înţelege cât mai bine conceptul de cultură şi climat organizaţional, în cadrul Germanos
aceste două concepte prezintă o serie de caracteristici:
 Cultura şi climatul din cadrul Germanos poate fi privită ca un mod de viaţă pentru membrii
ei, ea având o influenţă înţeleasă de la sine;
 Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau când este
supusă unor schimbări;
 Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori şi credinţe de bază
pentru organizaţie, care sunt caracterizate de un pronunţat caracter de stabilitate; în felul
acesta, cultura organizaţională rezistă fluctuaţiilor de personal, asigurând continuitate
culturală organizaţiei;
 Conţinutul unei culturi poate implica atât factori interni (poate sprijini inovaţia, asumarea de
riscuri, secretul informaţiilor), cât şi factori externi (care privesc relaţia organizaţiei cu
concurenţii sau cu clienţii);
 Climatul din cadrul Germanos contribuie la crearea de satisfacţie pentru angajati şi la sporirea
performanţei pentru organizaţie;
 Cultura şi climatul organizaţiei este o variabilă socială, ea reflectând influenţa sociala care se
manifestă la nivelul unei organizaţii, fiind creată şi pastrată de un grup de oameni care
formează o organizaţie;
 Cultura Germanos este determinată istoric, reflectând evoluţia, în timp, a organizaţiei;
 Cultura companiei Germanos este un sistem deschis, bazat pe concepţia de interdependenţă;

Pornind de la aceste considerente teoretice mentionate, prezentam, in continuare, o noua
abordare a problematicii diagnozei sistemului social al organizatiei prin prisma acestei variabile,

29 | P a g e
 Oracel Razvan

insistand, pe de o parte, atat asupra cunoasterii formelor de manifestare, cat si asupra influentelor
pe care aceasta le are asupra rezultatelor organizatiei.

Principalele obiective ale cercetarii le-au constituit:

 cunoasterea principalelor caracteristici psihosociale ale subiectilor studiati si modul de
manifestare al acestora;
 exprimarea principalelor categorii de factori care influenteaza intensitatea variabilei analizate;
 analiza interactiunii proceselor si a fenomenelor psihosociale din cadrul organizatiei;
 reliefarea influentei factorului uman, prin intermediul unor variabile, asupra eficientei
organizationale etc.

Scopul studiului
Scopul propus in realizarea diagnozei sistemului social al organizatiei este de a prezenta
elementele care participa la evaluarea contributiei factorului uman, a potentialului acestuia privind
dezvoltarea Germanos.
Obiective
Climatul organizational este unul dintre principalele elemente care contribuie la formarea culturii
organizatiei, la mentinerea, dezvoltarea si la schimbarea acesteia, prin el se poate ameliora eficacitatea
managementului Germanos.
El este considerat de majoritatea specialistilor ca un fenomen-cheie in intelegerea microgrupurilor
sociale, fiind partial o functie a reactiei subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii
organizationale.
Determina modul cum un individ sau un grup impartaseste principalele valori si credinte ale
organizatiei si participa la activitatea ei.
Climatul organizational poate fi considerat ca fiind un nivel superior de integrare a variabilelor
extra si intraorganizationale si a factorilor obiectivi si subiectivi care sunt semnificativi pentru grup si
care provoaca o dispozitie psihica relativ stabila si generala la nivelul membrilor grupului respectiv.
Plecand de la aceste particularitati sunt expuse mai departe dimensiunile climatului organizational
si factorii esentiali ai acestuia avuti in vedere in conceperea si aplicarea chestionarului pentru cunoasterea
climatului.
Dimensiunile climatului organizational si factorii determinanti ai acestuia

Dimensiunea climatului Principalii factori determinanti ai climatului organizational

A. Dimensiunea  relatiile de simpatie, antipatie sau indiferenta dintre membrii
socio-afectiva grupului;
 existenta subgrupurilor si numarul acestora;
 gradul de acceptare/inacceptare afectiva a liderului formal din
cadrul grupului.
B. Dimensiunea  atitudini interpersonale;
motivational-atitudinala  atitudinea fata de grup, fata de activitatile comune si de
rezultatele obtinute;
 gradul de compatibilitate a necesitatilor si a intereselor membrilor
grupului;
 satisfactii/insatisfactii rezultate din activitatea in cadrul grupului;
 satisfactii/insatisfactii profesionale.

30 | P a g e
 Oracel Razvan

C. Dimensiunea  particularitati ale proceselor de comunicare interpersonala;

cognitiv-axiologica  gradul de convergenta si de compatibilitate a opiniilor,
convingerilor si a conceptiilor membrilor grupului;
 nivelul de elaborare si modul de functionare a normelor de grup.
D. Dimensiunea  relatiile functionale dintre membrii grupului;
instrumental-executiva  gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinilor;
 stilul managerial si competenta profesionala a liderului;
 coordonarea externa a grupului;
 conflictele intra – si intergrupale.
E. Dimensiunea  gradul de omogenitate din punctul de vedere al pregatirii generale
structurala si profesionale;
 varsta medie: omogenitatea varstelor;
 originea si pozitia sociala a membrilor grupului;
 marimea grupului.

In derularea cercetarii, am parcursul etapele de mai jos:

1. Determinarea obiectivelor esentiale in cercetare, care, in principal, sunt:
 cunoasterea principalelor particularitati psihosociale ale factorului uman care actioneaza in
organizatie;
 analiza acestor caracteristici;
 stabilirea influentelor pe care acestea le au asupra eficientei organizationale.
2. Definirea conceptelor de baza, a dimensiunilor si a principalilor factori implicati.
3. Cercetarea operationala si stabilirea, in conditii concrete, a dependentei functionale dintre variabilele
fenomenelor studiate, urmarindu-se, mai ales, modul de manifestare a acestora.

Principalele metode folosite in aceasta etapa au fost:

 Observarea psihosociala ca metoda principala utilizata pe parcursul unei lungi perioade de timp.
Observarea a fost dirijata spre cercetarea urmatoarelor aspecte:
► relatiile si comportamentul interpersonal;
► fenomenele psihosociale specifice: stari tensionale, conflicte, manifestarea coeziunii si a solidaritatii in
situatii dificile, impunerea normelor grupului etc.;
► modificari in structura formala si informala;
► rolul si influenta structurii informale asupra organizarii formale;
► performanta grupului etc.

 Metoda sociometrica a fost folosita pentru a stabili gradul de structurare a relatiilor socio-
afective in cadrul grupurilor cercetate, in ceea ce priveste climatul organizational.
Ancheta pe baza de chestionar s-a utilizat pentru stabilirea statutului profesional, pentru
evaluarea caracteristicilor climatului psihosocial. Unele dintre aceste date s-au obtinut sau au fost
verificate si prin intermediul discutiilor individuale, libere sau dirijate, metoda folosita foarte
frecvent.
Analiza si interpretarea rezultatelor. In cadrul acestei etape, s-au analizat legaturile de
tip feed-back intre variabilele implicate, s-au stabilit dependente intre acestea si s-au interpretat
rezultatele.

31 | P a g e
 Oracel Razvan

Pentru aceasta, a fost utilizata analiza de continut in interpretarea si gruparea pe baza

unor criterii riguroase a raspunsurilor la intrebarile din chestionar privind aprecierea situatiilor
create in cadrul grupului, cauzele unui anumit climat psiho-social etc.

Evaluarea efectelor influentei variabilelor analizate.

In aceasta etapa, se descriu principalele efecte pe care aspectele analizate le au asupra
eficientei activitatii. Evaluarea acestora se face folosind atat instrumente sociologice, cat si
matematice.

La efectuarea studiului, s-au avut in vedere urmatoarele aspecte:

► sa cuprinda un numar suficient de mare de subiecti pentru a conferi concluziilor rezultate o
fundamentare acceptabila din punctul de vedere al validarii lor intr-un ansamblu corespunzator de cazuri;
► sa fie suficient de reprezentativ in ceea ce priveste varsta, vechimea in munca, functia, experienta
dobandita etc. ale persoanelor pentru a permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai larga;
► sa cuprinda subiecti suficient de diversificati si sectoare de activitate pentru a putea releva legatura
intre profilul activitatii si variabilele psihosociale analizate.

Procedura de alegere a subiectilor a constat intr-o selectie sistematica de grup realizata in sectiile
de activitate si in compartimentele de conducere din organizatia studiată.
Esantionul de subiecti a fost constituit din nivelele de conducere din Germanos (managerii situati
la diferite niveluri ierarhice - managementul de nivel superior, mediu si inferior), din personalul
diferitelor compartimente ale organizatiilor (cercetare – dezvoltare, productie, resurse umane, financiar -
contabil, juridic, marketing, planificare, organizare etc.).
Structura diversificata a populatiei studiate si multitudinea de situatii avute in vedere ofera o baza
adecvata pentru formularea unor ipotetice generalizari ale proceselor studiate. Mentionez si unele limite
ale esalonarii, care afecteaza atat reprezentativitatea la nivelul organizatiei, cat si interpretarea efectiva a
rezultatelor obtinute.
Subiectii au fost lasati sa-si descrie in mod liber grupul din care ei cred ca fac parte si, de
asemenea, seful direct de care considera ca depind.
Am parcurs structurile variabilelor analizate, urmarind, in continuare, cercetarea operationala a
acestor aspecte prezentate.
Metodele alese constau în urmatoarele:
1. Selectarea unui esantion din membrii fiecarui compartiment al Germanos, astfel incat sa existe
o reprezentare proportionala in raport cu criteriile referitoare la varsta si la nivelul de pregatire generala si
profesionala. Astfel, esantionul observat a prezentat structura urmatoare: 8 microgrupuri, totalizand 85 de
subiecti de pe diferite nivele ierarhice.
2. Fiecarui grup analizat i s-a prezentat printr-o metoda intuitiva conceptul „climat
organizational", asigurandu-se intelegerea clara a acestuia de catre fiecare subiect.
S-a cerut apoi fiecarui subiect sa aprecieze climatul din grupul din care face parte sau din care a
facut parte, printr-una din valorile scalei (1….5).

32 | P a g e
 Oracel Razvan

3. In final, s-a cerut sa se argumenteze, intr-o forma concisa, evaluarea facuta prin enumerarea cat
mai completa a cauzelor sau a factorilor care influenteaza intr-un sens pozitiv sau negativ climatul din
cadrul organizatiei pentru a argumenta cotatia facuta pe scala de evaluare.

Pentru a dobandi si alte informatii cu privire la climatul organizational, in cadrul cercetarii, s-a
folosit chestionarul nr.1, in care subiectilor li s-a cerut sa estimeze cateva aspecte cu privire la variabila
analizata.
La baza realizarii chestionarelor, a stat cunoasterea situatiei variabilelor esentiale ale sistemului
social al organizatiei sportive. Astfel, pentru a dobandi informatiile referitoare la climatul organizational,
s-a folosit chestionarul.
In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, s-au realizat tabelul 3.2 si figura 3.1, care prezinta
ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational si dimensiunile acestuia.
In cadrul etapei de interpretare a rezultatelor, in determinarea dimensiunilor climatului
organizational, aspectul vizat l-a constituit modul in care salariatul se integreaza in cadrul structurilor din
ce in ce mai complexe si in activitatile sociale in cadrul organizatiilor.
Pentru cei analizati, ponderea medie a factorilor determinativi ai climatului organizational
determina caracteristicile profilului acestuia. In tabelul 3.2, sunt prezentate rezultatele obtinute, precum si
profilele care se obtin prin transpunerea grafica a acestor date.

Tabelul 3.2
Ponderea diferitelor categorii de factori de influenta 
asupra climatului organizational
Tip de grup Categorii de factori (dimensiunile climatului organizational)
Socio- Atitudinal- Cognitiv- Instrumentali- Structural Proiectiv-
afectivi motivationali axiologici executivi (d) i (e) anticipativi
(a) (b) (c) (f)
Germanos 0,09 0,31 0,22 0,16 0,16 0,06

Prin interpretarea rezultatelor dimensiunilor climatului organizational, se pot desprinde

unele concluzii deosebit de interesante privind particularitatile dinamicii grupurilor studiate.
Se poate remarca ca fiecare grup are un profil specific al factorilor care determina climatul
organizational. Acest profil specific rezulta din ponderea diferita cu care o anumita categorie de factori
participa la crearea climatului in grupurile din organizatiile sportive cercetate.
Desi climatul constituie o rezultanta a tuturor factorilor amintiti, exista unele categorii centrale de
factori care au rolul cel mai important in determinarea acestui fenomen.
Profilul climatului in cadrul Germanos se caracterizeaza prin ponderea deosebita pe care o ocupa
factorii atitudinal-motivationali, cu scaderea accentului spre cei proiectiv-anticipativi si social-afectivii.
Ponderea cu care diferite categorii de factori participa la determinarea climatului de un anumit
tip, evidentiaza aspectul cantitativ rezultat din contextul cercetarii. In plan psihologic, aceasta pondere isi
are echivalentul in gradul de elaborare a sistemului de semnificatii si referenti cognitivi prin care membrii
grupului se raporteaza la anumite aspecte ale vietii de grup.
Altfel spus, daca in contextul cercetarii, o anumita categorie de factori apare ca avand o pondere
deosebita in determinarea climatului psihosocial din grupul respectiv, aceasta inseamna ca membrii

33 | P a g e
 Oracel Razvan

grupului si-au elaborat un amplu sistem de semnificatii de grup prin intermediul carora se raporteaza la
acele aspecte.
Daca pentru o anumita categorie de factori nu exista un sistem de semnificatii comune, de grup,
prin intermediul carora sa interpreteze sensul si valoarea influentelor acelor factori asupra vietii de grup si
asupra capacitatii acestuia de a-si indeplini functiile specifice, atunci acei factori au o pondere foarte
redusa sau chiar nula in determinarea climatului de grup.

Aspectele critice in cercetare, la diverse categorii profesionale sunt urmatoarele:

1. Director de magazin:
 stimularea morala a performantei;
 preocuparea pentru imbunatatirea conditiilor de lucru;
 receptivitatea managerilor;
 consultarea in elaborarea deciziilor;
 receptivitatea celor care decid in organizatie.
 asigurarea unor training-uri;
 siguranta locului de munca;

2. Echipa de cercetare si metodologica:
 stimularea morala;
 informatii despre deciziile managerilor;
 receptivitatea managerilor, dar si a trainerilor;
 solutionarea diferentelor de opinii prin discutii in grup;

3. Manageri generali:
o stimularea morala;
o informarea asupra deciziilor organelor de conducere participativa;
o consultarea in fundamentarea deciziilor privitoare la propria activitate;
o preocuparea pentru ameliorarea conditiilor de munca;
o preocuparea pentru promovari stimulative pentru munca.

Climatul organizational reprezinta un fenomen de sinteza care reflecta in planul trairilor

subiective modul cum grupul isi realizeaza echilibrarea interna, indeplinindu-i scopul sub cele doua
aspecte: obiectiv si subiectiv.
Prin mecanismul legaturii inverse, climatul conditioneaza, la randul sau, performanta grupului si
totodata satisfactia membrilor sai. Climatul organizational se constituie ca un fenomen cu caracter
integrativ, fiind o rezultanta in planul trairilor subiective generalizate a ansamblului proceselor,
fenomenelor si factorilor care, intr-un mod direct sau indirect, actioneaza asupra grupurilor
organizationale si, implicit, asupra membrilor acestora.
Totodata, s-a demonstrat ca datorita multiplelor conditionari in care este implicat, climatul
organizational inlesneste printr-un complex de conexiuni inverse desfasurarea activitatii si a vietii de
grup, reprezentand o veriga esentiala a mecanismului de autoreglare interna a grupului ca sistem.
Eficientizarea oricarui aspect sau dimensiuni implicate in activitatea grupului va determina, pe
langa un efect pozitiv specific si un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial de grup.
Cele doua categorii de efecte se vor potenta reciproc, ceea ce va determina atat cresterea nivelului
performantial al activitatii grupului, cat si capacitatea acestuia de a asigura o integrare profesionala
optima a membrilor sai.

34 | P a g e
 Oracel Razvan

Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului organizational sunt deosebit de

complexe si pot fi structurate in cateva categorii principale:
- informatii referitoare la existenta si la modul de actiune a unor factori disfunctionali asupra grupului;
- informatii pe baza carora se pot face predictii asupra comportamentului si eficientei grupului.
Prin aplicarea chestionarului, s-a conturat profilul climatului de grup, urmand analiza categoriilor
si a ponderilor factorilor determinativi ai climatului organizational.
Structura chestionarului a permis obtinerea a doua categorii de raspunsuri:
► teoretice, spontane privind factorii cei mai activi in determinarea climatului de grup, date pe baza
carora am stabilit tipul de climat;
► pragmatice, vizand sensul de actiune al diferitelor categorii de factori care au servit la stabilirea
„calitatii climatului organizational".

Chestionar Nr 1
Aspectul analizat Intensitatea manifestarii

Foarte Slab Mediu Bun Foarte

slab 2 3 4 bun
1 5

1.Eficienta economica de ansamblu a organizatiei 7 15 20 35

3

2.Eficienta generala a activitatii, in raport cu 1 5 15 21 39

posibilitatile obiective existente

3.Organizarea de ansamblu a muncii in organizatie 1 6 18 21 39

4.Preocuparea generala de crestere a eficientei muncii 1 2 19 23 40

5.Preocuparea generala de introducere a noi procedee de 3 7 17 38 20

munca

6.Preocuparea de perfectionarea formelor de organizare 2 5 13 43 22

a muncii

7. Preocuparea pentru promovarea personalului 11 19 20 25 10

8.Promovarea personalului incurajeaza performantele 12 25 13 21 14

9..Informarea personalului despre deciziile esentiale din 12 17 11 30 15

cadrul sedintelor CA, AGA

10..Atmosfera generala de conlucrare, cooperare intre 1 2 23 25 34

angajati

35 | P a g e
 Oracel Razvan

11. Receptivitatea managerilor din organizaþtie fata de 3 9 8 23 42

ideile, sugestiile, propunerile personalului

12. Stimularea personalului cu potential creativ 1 8 11 26 34

13.Consultarea angajatilor in deciziile privind propria 5 3 12 28 32

activitate

14.Incurajarea exprimarii libere a punctelor de vedere in 1 5 14 39 21

sedinte

1. Eficienţa economică a organizaţiei

3∗1+7∗2+15∗3+20∗4+ 40∗5
S1= 80 =4.02
Din aceasta ecuatie rezulta ca 48,75% din cei intervievati sunt de parere ca eficienta de ansamblu a
organizaţiei joacă un rol foarte important în dezvoltarea companiei , iar 3,15% din personalul intervievat
consideră că acest aspect nu este unul relevant pentru imaginea de ansamblu a organizaţiei.

2. Eficienţa generala a activităţii

1∗1+4∗2+15∗3+21∗4 +39∗5
S2= 80 = 4,16
Un procent de 48,75% arată că angajaţii sunt preocupaţii de obtinerea unei eficienţe
corespunzătoare în cadrul fiecarui loc de muncă ,iar numai 1,25% un procent nesemnificativ dintre
persoanele supuse chestionarului consideră că eficienţa generală nu influenţează în mod decisive
rezultatul final al obiectivelor stabilite.

3. Organizarea de ansamblu a muncii

1∗1+1∗2+18∗3+21∗4+39∗5
S3= 80 =4,2
Organizarea de ansamblu a muncii este poate unul dintre cei mai importanţi factori, deoarece
procentul de 48,75% arată un grad de preocupare destul de ridicat din partea tuturor angajaţilor în ceea ce
priveste îndeplinirea la un nevel maxim a sarcinilor de muncă.

3. Preocuparea generala de creştere a eficienţei muncii

2∗1+1∗2+14∗3+23∗4+ 40∗5
S4= 80 =4,2

36 | P a g e
 Oracel Razvan

Un procent de 50% din totalul angajaţilor arată că creşterea eficienţei muncii este un motiv
important ca aceştia sa dupună eforturi suplimentare în scopul realizării la un nivel optim al producţiei
preconizate ceea ce va influenţa mărimea câştigurilor obţinute de fiecare salariat.

5. Preocupare de introducere a noi procedee de muncă

3∗1+7∗2+12∗3+ 38∗4+20∗5
S5= 80 = 3,81
Cea mai mare parte dintre salariaţii companiei sunt interesaţi în ceea ce priveşte introducerea de noi
tehnologii aferente activităţilor pe care acestia le desfăşoară.

6. Preocupare pentru perfecţionarea muncii

2∗1+5∗2+13∗3+38∗4+22∗5
S6= 80 = 3,91
Datorită condiţiilor actuale tot mai mulţi salariaţi sunt interesati de perfecţionarea în cadrul
locului de muncă considerând că este foarte important ca aceştia sa fie la curent cu noutăţile apărute iar
creşterea gradului de perfecţionare poate conduce la creşterea gradului de promovare a salariaţilor.

7. Preocuparea pentru promovarea personalului

11∗1+19∗2+20∗3+20∗4+10∗5
S7= 80 = 2,9
Se poate observa că în ceea priveşte promovarea personalului nu este un obiectiv principal în
cadrul organizaţiei punându-se intr-o masura relativ mică accent pe acest lucru.
8. Promovarea personalului
12∗1+25∗2+13∗3+16∗4+14∗5
S8= 80 = 2,93
31,25% dintre salariaţi sunt preocupaţi de promovare, acest lucru conducând la creşterea
eficienţei şi productivităţii munci , iar numai 15% dintre aceştia consideră că promovarea nu este un
obisctiv principal al fiecărui salariat.

9. Informarea personalului despre deciziile luate

12∗1+17∗2+11∗3+25∗4+15∗5
S9= 80 = 3,17
Un procent destul de ridicat al salariaţilor arată că este necesar ca aceştia sa fie informaţi cu
privire la deciziile luate în cadrul în cadrul sedinţelor adunării acţionarilor.

10. Atmosfera generala

1∗2+2∗2+23∗3+20∗4 +34∗5
S10= 80 = 4,06

37 | P a g e
 Oracel Razvan

Mediul de lucru şi comunicarea între angajaţi este foarte importantă în cadrul Germanos,
deoarece comunicare şi întelegerea ajută la desfăşurarea în bune condiţii a muncii desfăţurate de angajaţi.
11. Receptivitatea managerilor

3∗1+9∗2+8∗3+18∗4+ 42∗5
S11= 80 = 4,08
Capacitatea de receptivitate a managerilor este foarte ridicată ceea ce arată că există o foarte bună
comunicare între departamentele de conducere şi cele de execuţie ale companiei.

12. Stimularea personalului cu potenţial creativ

1∗1+8∗2+ 11∗3+26∗4+34∗5
S12= 80 = 4,05
Managerii Germanos încurajează şi investesc în personalul care deţine abilităţi deosebite şi care
poate atinge performanţe înalte în cadrul companiei, acest lucru arătând atenţia sporită a acestora la un
nivel destul de înalt.

13. Consultarea angajaţilor în luarea deciilor

5∗1+3∗2+12∗3+28∗4+32∗5
S13= 80 = 3,98
Opinia salariaţilor contează într-o proporţie de 40%, acest lucru arătând că deciziile şi parerile lor
contează în luare deciziilor majore din cadrul companiei.
14. Încurajarea exprimării libere a punctelor de vedere

1∗1+5∗2+14∗3+ 39∗4+21∗5
S14= 80 = 3,92
În cadul Germanos salariaţii sunt încurajaţi sa işi exprime punctele de vedere pentru căî n acest
fel se pot evita diferitele probleme care pot aparea între salariaţi şi conducerea companiei.Procentul de
48,75% arată că există o foarte bună comunicare între diferitele compartimnete ale frimei.

S 1+ S 2+S 3+S 4+ S 5+ S 6+ S 7+ S 8+S 9+S 10+ S 11+ S 12+ S 13+S 14

Sg= 14 =
53 .37
14 =3,81
Cel mai mic scor s-a înregistrat în ceea ce priveste gradul de promovare al personalului,
observându-se că se pune foarte mult accent pe creşterea eficientei activităţii şi obtinerea unor rezultate
cât mai bune.
Scorul global are o valoare de 3,81 ceea ce arata că climatul şi cultura organizaţionlă jocă un rol
foarte important în atingerea obiectivelor finale ale companiei.
Solutiile propuse pentru contracararea unor factori cu actiune negativa asupra climatului
psihosocial nu au un caracter limitativ; s-au prezentat numai masurile cu influenta cea mai pregnanta in

38 | P a g e
 Oracel Razvan

situatiile experimentale cercetate, in sensul ca, odata modificata valoarea respectivilor factori, influenta
favorabila asupra climatului organizational s-a manifestat cu promptitudine si a fost de durata.

Concluzii

Trebuie subliniat ca modalitatea de optimizare propusa are un caracter minimal, însa, datorită
faptului că vizează dimensiunile şi factorii dinamicii grupului organizaţional, care s-au dovedit pe cale
experimentală a fi cei mai importanţi, această modalitate poate indica direcţii de acţiune fundamentale în
creşterea performanţei şi a eficienţei activităţii grupului şi a organizaţiei în ansamblul ei.
Modalitatea de optimizare a fost astfel conceput încat să poată include noi metode de acţiune,
elaborate pornind de la aceeaşi bază operaţională.
Acesta este motivul pentru care preocuparea principală s-a îndreptat spre operaţionalizarea
conceptelor de bază şi spre evidenţierea intercondiţionărilor proceselor şi a fenomenelor din cadrul
grupului organizaţional.

3.2 ANALIZA STILULUI DE CONDUCERE

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective şi de a-i

determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea acestora pe baza unei puternice implicări afective
si operaţionale.
Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel încât să aducă schimbări
semnificative, sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor implicaţi. Leadershipul este un
proces continuu.
Stilul de conducere este "modul personal, specific de a gândi, de a acţiona şi de a se
comporta, un sistem de modalităţi de acţiuni cu scop bine determinat de intervenţie în activitatea
celor conduşi prin influenţarea lor activă" (E. Mihuleac).
Stilul de conducere reflectă "arta" cadrelor de conducere de a se adapta situaţiilor ivite, de
a sesiza imediat esenţa problemelor şi de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode, în
acest context, cercetarea stilului oferă posibilitatea de a anticipa gradul de realizare a unor
obiective de către cadrele avute în vedere pentru promovare, precum şi căile de perfecţionare a
stilului.

Factorii care inflenţează stilul de conducere în cadrul Germanos sunt:

 personalitatea cadrului de conducere- determinată de pregătirea, aptitudinile,
temperamentul, voinţa, atitudinile;
 colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor faţă de muncă şi atmosfera
generală) influenţează atât prin potenţialul şi personalitatea fiecăruia în parte, cât şi prin
coeziunea, solidaritatea întregului colectiv;
 stilul nivelurilor ierarhice superioare şi competenţa acordată cadrului de conducere pot
influenţa, în bine sau în rău, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal şi
exigenţa manifestată (cadrele de conducere de la nivelurile inferioare tind să-i copieze pe cei de
la nivel superior)

39 | P a g e
 Oracel Razvan

 motivaţia;
 filozofia despre oameni;
 performanţele obţinute "împreună" reprezintă un factor important de care depinde, într-o
măsură însemnată, atitudinea faţă de muncă şi atmosfera din colectiv.

În cadrul Germanos putem identifica mai multe stiluri de conducere.

În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, în cadrul companiei întâlnim o
întrepătrundere a stilurilor dominant si indiferent.
Stilul dominant este propriu celor orientaţi spre dobândirea puterii,celor care doresc sa se
afirme ; persoanele sunt dinamice, au o bună părere despre ei, dar şi generatori ai unui climat de
muncă conflictual; fiind convinşi de superioritatea lor, refuză alte puncte de vedere, îşi impun
deciziile, acţionează cu fermitate şi perseverenţă în sensul atingerii ţelurilor fixate, chiar în
condiţii de incertitudine; Sunt situaţii în care oamenii pot fi controlaţi din punct de vedere al
producţiei doar cu ajutorul stilului dominant. De aceea compania Germanos optează şi pentru
alegerea unor manageri ce exercită un stil de conducere dominant.
Întâlnim în cadrul firmei şi stilul indiferent, care reflectă lipsa de preocupare şi interes
pentru promovare. Există situaţia în care li se propun posturi de conducere unor persoane care nu
caută promovarea, dar o dată ajunse în posturi de conducere, dau dovadă de eficienţă.

În funcţie de autoritatea exercitată, stilul de conducere predominant din cadrul

companiei este stilul democratic - stilul conducătorilor care acceptă şi asigură accesul
colaboratorilor la luarea deciziilor privind atât obiectivele, cât şi organizarea muncii, repartizarea
sarcinilor şi a mijloacelor pentru realizarea lor. Managerii reduc tensiunea în grup şi determină,
cu timpul, un moral ridicat, o largă participare la conducere, un interes deosebit pentru
desfăşurarea muncii în mod eficient, pentru inovare şi creativitate.

În funcţie de sfera de cuprindere al personalului din cadrul organizaţiei se delimitează

două stiluri de conducere :
-stilul de conducere interpersonal, axat pe relaţiile dintre şef şi subordonat
-stilul de conducere organizatţional ce se referă la organizaţie în ansamblul său.

40 | P a g e
 Oracel Razvan

Continuum de stiluri manageriale

Fig. 3.1 Un continuum de stiluri manageriale

1. Managementul ia decizia şi o anunţă.
2. Managementul îşi „vinde” decizia.
3. Managementul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări.
4. Managementul prezintă proiecte de decizie, care pot fi corectate.
5. Managementul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia.
6. Managementul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia.
7. Managementul permite colaboratorilor să lucreze în cadrul limitelor fixate de superior.

Structura stilului de conducere

Principalele dimensiuni ale stilului de conducere sunt :
1. Capacitate profesională -totalitatea cunoştinţelor raportate la exigenţele realizării unei
sarcini;
Capacitate profesională înseamnă şi posibilitatea de a face faţă, în mod creativ, tuturor
situaţiilor inedite cu care este confruntat un manager, de a-şi însuşi noi cunoştinţe, ceea ce se
traduce, în atitudine şi stilul de a conduce, în flexibilitate, avangardism, acceptarea tuturor
provocărilor lansate de mediul ambiant.
2. Capacitatea organizatorică. Calităţile de organizator, coordonator şi planificator se
regăsesc la majoritatea managerilor Germanos.
3. Capacitatea de a impune şi menţine un climat exigent, favorabil eficienţei. Fără ştiinţa
de a realiza în colectivul său o atitudine pozitivă faţă de exigenţă, creând un climat de respect
faţă de performanţa înaltă, de calitatea muncii, respectiv faţă de client şi faţă de organizaţie, nu
poate fi conceput un management performant.
4. Modalităţile de motivare. Managerii are la dispoziţie o gamă largă de soluţii pentru
motivarea colaboratorilor săi.

41 | P a g e
 Oracel Razvan

5. Modalitatea "preferată" de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea faţă de

performanţă).
Managerii Germanos au o atitudine pozitivă faţă de munca bine făcută asociată, de
regulă, cu indiferenţa sau reaţiile negative faţă de munca prost făcută. Prin aceste atitudini se
încearcă motivarea intrinsecă a personalului, generând un sentiment de apreciere , de
recunoaştere a performanţelor.
6. Delegarea autorităţii.
7. Practicile de luare a deciziilor. În cadrul Germanos există două modalităţi de luare a
deciziilor:
o practici democrat-consultative ale unor manageri care iau deciziile însă după consultarea
prealabilă şi sistematică a colectivului
o practice democrat-participative, caz în care deciziile majore sunt decizii colective, ale
întregului colectiv.
8. Principialitate şi corectitudine. Aprecierea oamenilor se realizează de către managerii
Germanos în mod corect şi obiectiv.
9. Realizarea atributului de control. În cadrul Germanos managerii exercită un control
moderat, orientat asupra rezultatelor şi sarcinilor ce prezintă o importanţă mai ridicată.

3.3 ANALIZA MOTIVĂRII COMPANIEI

Conform opiniei specialiştilor, motivaţia este echivalentă cu cantitatea de efort pe care un agent
de vânzări este dispus să o investească în fiecare din activităţile sau sarcinile ce ţin de meseria lui. La
baza motivaţiei stau "de ce-urile comportamentului": De ce muncesc oamenii? De ce depun ei eforturile
pe care le depun? De ce unii muncesc mai mult decat alţii? De ce reacţionează diferit oamenii la
încercările de a-i motiva mai mult?
În cadrul sistemului de motivare, Germanos se bazează pe faptul că oamenii reacţionează la
stimuli. Aceşti stimuli provin dintr-o multitudine de surse diferite, dar acţiunea lor se combină cu trei
factori care stau in permanenţă la baza comportamentului. În primul rând, comportamentul este
determinat de factori precum ereditatea sau condiţiile de mediu. În al doilea rând, comportamentul poate
fi dirijat de obiective precise sau de dorinţe. În al treilea rând, individul poate fi motivat, prin acţiunea
necesităţilor sau a stimulentelor, să se comporte într-un fel sau altul.
În abordarea sistemului de motivare aplicat de Germanos se recunoaşte faptul că motivarea
comportă două forme de manifestare, sub aspectul elementelor pe care le încorporează:

 Motivarea în sens restrâns, care constă în relevarea nevoilor, aspiraţiilor şi intereselor

salariaţilor din întreprindere, cu realizarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite în îndeplinirea obiectivelor previzionate.
 Motivarea în sens larg, care are în atenţie ansamblul deciziilor şi acţiunilor prin care se
determină acţionarii societăţii să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor companiei.

42 | P a g e
 Oracel Razvan

Germanos , recunoscând rolul esenţial al motivării în îndeplinirea cu bune rezultate, în condiţii de

maximă responsabilitate, calitate, competenţă şi eficienţă a obiectivelor previzionate, utilizează în
principal:
- motivarea pozitivă şi motivarea negativă;
- motivarea economica
- motivarea moral-spirituală,cognitiva,afectiva

Motivarea pozitivă utilizată de Germanos se bazează pe creşterea eforturilor şi contribuţiei

angajaţilor la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza amplificării satisfacţiilor acestora din
participarea la procesul de vânzare ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul
obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii, iar motivaţiile utilizate preponderent asigură
creşterea veniturilor corespunzător aşteptărilor în acest sens.
Principala formă de concretizare a motivării pozitive o constituie salariu,de asemenea
recunoasterea anumitor merite deosebite la nivel de companie.
În cadrul companiei se practică salarizarea pe bază fixă, angajaţii având un salariu fix, stabilit de
companie la care se adauga bonurile de masa+ bonusul primit in cazul in care se realizeaza target-ul.
De asemenea, la compania Germanos, în sistemul de salarizare se includ şi diferite prime.
Acordarea diferitelor prime au loc în preajma sărbătorilor, precum şi în cazul unor rezultate deosebite
realizate de magazin,salariati. Cel mai bun magazin din tara castiga dreptul ca fiecare angajat sa isi aleaga
un produs in valoare maxima 2500 ron.
În cadrul S.C. Germanos S.A., motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le
generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la conturarea unui climat organizaţional propice
muncii şi performanţelor ridicate în cadrul societăţii.
Motivarea negativă utilizată de Germanos se bazează pe un sistem de pârghii care se află la
dispoziţia sistemului de management al companiei, prin intermediul căruia se diminuează/elimină lipsa de
angajament, puţina pricepere sau necunoaştere a fenomenelor sau modalităţilor de rezolvare a
problemelor apărute. În cadrul companiei, prin mijloacele specifice la care poate apela, cu respectarea
întocmai a reglementarilor legale în vigoare, motivarea negativă contribuie la menţinerea climatului de
angajament în îndeplinirea sarcinilor, realizarea obiectivelor stabilitea salariaţilor.
Sistemul de management de la Germanos cunoaşte faptul că, apelând excesiv şi nu întotdeauna
justificat la mijloacele şi pârghiile puse la dispoziţie de motivarea negativă se poate ajunge la situaţii sau
stări tensionate în relaţiile cu salariaţii, fapt ce generează şi alimentează un climat organizaţional
defavorizant îndeplinirii la timp şi de calitate a sarcinilor şi obiectivelor prevazute fiecăruia la locul de
muncă.
Motivarea economică la Germanos se realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea
aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor.
Principalele motivaţii economice utilizate de compania Germanos sunt:
- salariile;
- primele;
- penalizările la salarii pentru săvârşirea de abateri.
Motivarea economică are un rol decisiv în cadrul companiei deoarece setul de aspiraţii şi de
aşteptări ale angajaţilor vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privind
asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost, etc. Astfel se explică de ce sistemele motivaţionale de la Albaalct
se bazează pe folosirea preponderentă a motivaţiilor economice.

43 | P a g e
 Oracel Razvan

Motivarea moral-spirituală are în vedere la Germanos satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de

natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele
angajaţilor.
Compania Germanos utilizează următoarele motivaţii moral-spirituale:
- acordarea de către manageri a încrederii în angajaţi;
- exprimarea de mulţumiri şi laude;
- efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general;
- lansarea de avertismente şi mustrări;
- organizarea de ceremonii pentru anumite evenimente din cadrul organizaţiei.
Compania a observat necesitatea intensificării utilizării motivării moral-spirituale datorită
creşterii nivelului de pregătire a populaţiei, al gradului de informare şi cultură reflectat în amplificarea
necesităţilor, aspiraţiilor şi asteptărilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensifică apelarea la motivarea
moral-spirituală, proces care va continua şi se va amplifica în viitor, având în vedere evoluţiile
organizaţiei de ordin educaţional, informaţional, moral şi managerial.
In cadrul, companiei Germanos, motivarea cognitivă are în vedere dimensiunea intelectuală a
angajaţilor, aceasta bazându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a cunoaşte, a fi informat, a inova,
învăţa. În cadrul companiei, managerii apelează, în vederea realizării motivării cognitive, la întreaga
formă de motivaţii, atât formale, cât şi informale, economice şi moral-spirituale.
Spre deosebire de motivarea cognitivă, motivarea afectivă vizeaza la S.C. Germanos S.A.,
dimensiunea afectivă, strict umană a salariaţilor, managerii concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor
acestora de ordin sentimental în cadrul societăţii. Altfel spus, motivarea afectivă are în vedere faptul ca
salariaţii să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul organizaţiei, să fie apreciaţi şi simpatizaţi de
colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de ei simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu
etc.La Germanos motivarea afectivă se realizează utilizându-se în special ca motivaţii moral spirituale,
mulţumirile.

BIBLIOGRAFIE:

- Androniceanu Armenia - Managementul schimbărilor, Ed. All, Bucureşti, 1998

- Proctor Tony - Elemente de creativitate managerială, ed. Teora, Bucureşti, 2000
- Alexandru Puiu- Management, ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2005
- ***Management- Marketing, nr. 87/ 2006
- *** Colectia Cariere 2006-2007
- ***Biz 2006-2007

44 | P a g e