Universitatea Dimitrie Cantemir Trgu Mure

Psihologie i tiine ale educaiei

Psihologie managerial
Motivarea angajaiilor
Conf.univ.dr. Stoica Mihaela

Anul III
1

Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu

,pentru c ei doresc s o fac
(Dwight Eisenhower)

Ce este motivaia?

Energizarea
comportamentul
ui
Motvaiemotivare

Comportamentu
l motivat

Motivarea
eficient

Trebuine,
impulsuri,
motive,
motivaie

Dinamica
motivaiei

Conflicte
generatoare de
motivare

Autodirecionare

Fig.1.

Termenul de motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare.

Pornind de aici, am putea deduce c orice pune n micare comportamentul individului s-ar
nscrie n sfera motivaiei. Cum ns nu doar motivaia pune n micare organismul, ci i multe
alte elemente.1

Zlate, M. Tratat de psihologie organizaional-managerial, pp. 387;

Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman

ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un
comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic.(Larousse)2
Motivaia este un ansamblu de factori dinamici, care determin conduita unui individ.
La locul de munc acioneaz o serie de factori motivaionali cum ar fi: salariul, trebuinele
individului, relaiile de la locul de munc3
Gndii-v la analogia cu modul n care aprindem un foc. Chibritul folosit va declana
vlvtaia; ulterior nu mai avem nevoie de chibrit dect dac, eventual, focul scade ca
intensitate fa de necesarul de cldur. Un angajat cruia i explicm frumuseea meseriei pe
care o are va ajunge la motivaie; dac apar unele schimbri n meseria lui i acest motivaie
tinde s scad, la fel cum pe foc mai punem lemne, va trebui s i artm i s-i explicm
frumuseea noilor elemente pe care le presupune acum meseria lui (proces de motivare) pentru
ca motivaia sa s fie optim. Pentru mai mult claritate, putem spune c aria n care vom
percepe acest termen va fi una asemntoare termenului de comunicare. Astfel, aa cum
comunicarea reprezint aciunea de a comunica, i motivarea poate fi conceput drept
aciunea de a motiva. Acest aspect se poate realiza att din perspectiva extern individului
( spre exemplu, un manager dorete s-i motiveze angajaii s munceasc mai bine), ct i
din perspectiva intern (atunci cnd ne dorim s fim mai motivai i intrm ntr-un proces de
automotivare).4

Formele motivaiei
Motivaia intrinsec
Factorii autodeterminai care i influeneaz pe oameni s se comporte ntr-un mod
anume sau s se deplaseze ntr-o direcie anume. Printre aceti factori se numr
responsabilitatea( sentimentul c munca ta este important i c ai puterea de control asupra
propriilor tale resurse), autonomia (libertatea de a aciona), posibilitile de utilizare i
dezvoltare a aptitudinilor i capacitilor, o munc interesant i incitant, oportunitile de
avansare.

2
3
4

Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rasca, L., apud Larousse.

Stoica, M - Apud Omer, 2006, pp.78,
Panisoara, G. Panisoara, I. O., - Motivarea eficienta, pp. 24-25;

Motivaia extrinsec
Ceea ce se face cu oamenii sau pentru ei, n ideea de a-i motiva. Aici intr
recompensele, cum ar fi majorrile salariale, laudele sau promovarea, i pedepsele, cum ar fi
msurile disciplinare, reinerile de salariu sau criticile.
Factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat i puternic, dar care nu va
dura neaprat n timp. Factorii de motivare intrinseci, care au ca obiect calitatea vieii
profesionale (o expresie i un curent de abordare care au aprut din acest concept), este
probabil s aib un efect mai profund i mai ndelungat, deoarece provin din structura
interioar a individului, nu sunt impui de afar.5
Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori
motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al
motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezent n figur 2, observm cum combinarea acestor
factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii
performanelor ateptate.

Factori individuali
-

Nevoi;
Atitudini;
Interese;
Sistem de valori;
Percepia
sarcinilor;
Comportament
individual
(ne)motivat

Factori
organizaionali
-

Satisfacie
individual

Salariu;
Precizarea
sarcinilor;
Grupul de munc;
Comunicarea;

Fig .2.

Armistrong, M., - Managementul resurselor umane, pp. 141;

Recompense
Consecine

Din figura 2

rezult un aspect

important al motivaiei, i anume conotaia

managerial a procesului. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai

importante ale manageroilor, acetia trebuind s gseasc modalitile cele mai bune pentru a
face c subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul
organizaional de multe ori insuficient subliniat este acela c angajatul singur e capabil a
se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei
umane. Rolul managerului este de a identifica i de a preciza n ce mod atingerea obiectivelor
organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajaiilor.6

Motivaia cognitiv
Legtura dintre motivaie i cogniie a reprezentat un cmp fecund de cercetri;
concluziile acestora au vizat o interrelaionare conform creia motivaia este cea care
direcioneaz procesele cognitive(s ne gndim la faptul c reinem cu uurin elementele
aflate n sfera noastr de interes). Fiecare dintre noi folosete o hart intern care l ajut n
nelegerea lumii nconjurtoare i i-o face mai predictibil (tim la ce s ne ateptm de la
realitatea curent). 7

Motivaia afectiv
Motivarea afectiv presupune o determinare a activitii, a satisfacerii trebuinelor n
urma impulsionrii bazate pe elemente ale afectelor, pe sentimente i emoii.
Pe podul Brooklyn, ntr-o diminea de primvar un orb cerete avnd pe genunchi
un carton pe care scrie Orb din natere. Mulimea trece indiferent pn n momentul n
care un necunoscut se oprete, ia cartonul, l ntoarce, mzglete cteva cuvinte pe el i
pleac. Imediat dup aceea, miracol. Fiecare trector ntoarce capul i muli, nduioai, se
opresc i arunc un bnu n cutie. Cele cteva cuvinte spun foarte simplu: Este primvar i
eu nu pot s o vd (Alex Mucchielli, 2002); Similar motivaiei cognitive, motivaia afectiv
poate justifica un numr considerabil de alegeri i decizii pe care le facem n viaa noastr de
zi cu zi. 8
6
7
8

Bogathy, Z. Manual de psihologia muncii si organizationala, pp. 232;

Idem Panisoara pp.113;
Idem Pnioara pp. 127-130;

STABILIREA
OBIECTIVULU
I

NEVOIE

TRECEREA
LA ACTIUNE

ATINGEREA
OBIECTIVULUI

Fig.3. Procesul de motivare

Motivaia economic
Reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice (salar) ce vizeaz satisfacerea
aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Dei banii n sine nu au valoare
stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale, dat fiind faptul c sunt principalul mijloc prin
care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale.

Motivaia moral-spiritual
Se dovedete a fi eficace pentru toi angajaii, dar n special pentru manageri, ea
presupunnd satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz
sistemul de valori, atitudinile i comportamentul n munc. n realizarea motivaiei moralspirituale se folosesc: exprimarea de mulumiri i laude, oferirea feedback-ului cu ntriri a
ncrederii, lansarea de avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice, organizarea de
anumite ceremonii pentru anumite persoane i evenimente. Creterea gradului de pregtire al
populaiei, al gradului de informare i cultur, se reflect n amplificarea i diversificarea
necesitaiilor moral-spirituale.

Motivaia de tip non-financiar

Acoper o gam larg de factori stimulativi, care sunt mprii n trei categorii majore:
legai de propria persoan, legai de organizaie i legai de munca prestat.

Metodele de tip financiar

Sunt cele mai normale forme de motivare, dei au multe neajunsuri. n percepia
salariatului sumele i se cuvin drept ceea ce face ca rolul motivator s fie foarte mare. Banii
sunt percepui de angajat ca un drept, de aceea efectele motivrii de tip financiar sunt
puternice numai cnd sumele de bani acordate depesc cu mult normalul.

Motivaia pozitiv
Presupune o abordare de tip recompens i are n vedere creterea efortului i contribuiei
personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din
participarea la procesul muncii. Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i
proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu satisfaciile
personale. Se utilizeaz preponderent mriri de salarii, prime, mulumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovri, ce determin efecte benefice asupra activitiile sau relaiilor
interumane. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacia s fie
perceput diferit de la individ la individ, din aceste motive, managerul trebuie s-i
construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s ofere fiecrui individ n parte
tipul de satisfacie la care este sensibil.

Motivaia negativ
Presupune o abordare de tip sanciune, pedeasps i vizeaz sporirea eforturilor i
contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii
satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i
obiectivele trasate de firm nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent
scderi de venit, de statut al angajatiilor. Motivaia negativ este bazat pe reduceri de salariu,
amenzi, retrogradri, ameninri verbale, dar aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat,
pentru c aplicarea frecvent a sanciunilor duce la o stare de tensiune i conduc la diminuarea
7

perfrmanelor profesionale ale indivizilor i de asemenea organizaia nu se poate dezvolta pe o

cultur cu valene negative. Motivaia negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii
angajaiilor, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui
climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performane de ctre
firm.9

Teoriile motivaionale
Teoria ierarhizrii nevoilor lui Maslow
Majoritatea teoriilor de coninut clasice, teorii de notorietate i consistente sub
aspectul susinerii teoretice sau dovezilor empirice, cum sunt cele propuse de Maslow (1943),
Herzberg (1959), Alderfer (1969), Vroom (1964), Adams (1965), McClelland (1970), etc.,
ncearc s explice ce anume i motiveaz pe oameni, ce st la baza comportamentului lor
motivat, al implicrii motivaionale.
Psihologul Abraham Maslow, pe aceast linie a coninutului, a elaborat una dintre cele
mai cunoscute teorii ale motivaiei, i anume teorii ierarhiei nevoilor, care a fost preluat de
catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi
clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea
sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o forma piramidal , Maslow sustine ca ele trebuie
satisfacute ncepnd de la baza si sfrsind cu cele de la vrf. Nevoile descries de Maslow sunt
urmtoarele:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna,
mbracmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea.Toate
sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare,
condiii bune de munc, program de lucru rezonabil, pauze de lucru, mas gratuit. etc.
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate, protecie. n cadrul unei organizaii acestea ar fi asigurarea medical,
compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post
sigur.
3. Nevoile de apartenen i de dragoste cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de
apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a
9

Stoica, M. Elemente de psihologie managerial, p.-101-107;

relatiilor interumane. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup,

favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la
nivel de organizaie.
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva
mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si
ochi, dar i n faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel
organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect
sau al promovrii ntr-o nou funcie, mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul
ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Aceste momente dau natere sentimentului
de putere, ncredere n sine i prestigiu.
5. Nevoile de autorealizare sau afirmare si realizare personala reprezint cel mai nalt
nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a talentelor de creaie si a
achiziiilor deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului
potenial.10
Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmtorul: individul i
satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea
celor de la nivelul urmtor. Odat satisfacute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat
superior i se continu asa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile
nesatisfacute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-si acest rol, pna n
momentul reactivarii lor. Este important de reinut faptul c doar nevoia de autorealizare nu
poate fi niciodat satisfcut complet. Ca implicaie practic, trebuinele de ordin superior
(stim i autorealizare ) dau cel mai puternic impuls spre motivare, fora lor crete dup ce
au fost satisfcute, pe cnd a trebuinelor de ordin inferior, scade.
Teoria bifactorial a lui Herzberg
Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant, n care a cerut la 203 contabili i
ingineri s identifice care aspecte ale unui post ocupat - n prezent sau n trecut le-au oferit
cele mai mari satisfacii i ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacii. Rspunsurile
subiecilor erau libere i trebuiau s fie detaliate; autorul a decantat aceste informaii, obinnd
dou mari categorii: factori de meninere sau de igien i factori motivatori sau intrinseci
Teoria lui Herzberg (numit teoria celor doi factori) include n rndul factorilor de
igien: salariul, statutul deinut, securitatea postului, condiiile de lucru, nivelul i calitatea
10

Idem Armstrong, p. 143

controlului, politica i procedurile companiei i relaiile interpersonale. Acetia reflect

contextul i mediul muncii i sunt aproximativ echivaleni nevoilor de rang inferior din
ierarhia lui Maslow. Autorul consider c aceti factori nu conduc la motivare n sine, ci
servesc drept suport pentru a evita apariia insatisfaciei. La rndul lor, factorii motivatori,
care conduc la motivare i satisfacie, sunt: natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personal i avansarea. Potrivit teoriei lui Herzberg, factorii
motivatori sunt cei ce produc o satisfacie nalt, fiind legai direct de coninutul muncii (un
individ este motivat cu adevrat de un coninut interesant, incitant, al muncii sale).
Specialistului n motivare i revine sarcina s consilieze managementul firmei pentru a
asigura, pe de o parte, condiiile ndeplinirii factorilor igienici i a stimula, pe de alt parte,
factorii de dezvoltare/motivare (mai ales c unele conduceri ale unor companii au tendina s
considere suficieni pentru motivare factorii igienici).11
Concluziile la care a ajuns autorul sunt urmtoarele:
1. Concetrarea pe factorii de igien (creteri de igien, premii, sporuri, mbuntirea
condiiilor de munc) este inoperant n multe cazuri; numai suprasatisfacerea factorilor de
igien nu va ameliora performanele n munc.
2. Satisfacerea factorilor de igien este absolut necesar pentru a men ine resursele
umane ale organizaiei.
3. Motivaia poate fi amplificat prin proiectarea unor posturi care s ofere oportuniti
de realizare, recunoatere, responsabilitate, promovare i cretere personal. n acest sens,
reproiectarea anumitor posturi, mbogind munca n coninut, ofer premise pentru o
motivaie crescut.12
Teoria ERD Alderfer
n contrast cu teoria lui Maslow care menioneaz c omul acioneaz n sensul
satisfacerii, n mod progresiv, a trebuinelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe,
teoria lui Clayton Alderfer susine c acest proces nu se produce n mod neaprat progresiv.
Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane:
Nevoi de existen E, care asigur susinerea existenei i a supravieuirii umane:
hran, ap, adpost, salariu, condiii de munc, securitatea muncii, acest tip de nevoi trebuie
satisfcute nainte de a se trece la nevoile relaionale.
11
12

Idem Pnioar, p. 42
Idem Stoica, p.110

10

Nevoi relaionale R care se refer la legturile omului cu mediul social, sunt

satisfcute de relaii interpersonale i se concretizeaz prin apartenena i afilierea la grup,
stim, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie ostil, fie
amical.
Nevoi de dezvoltare D, progres, care definesc dorina de amplificare a potenialului
individual prin autoapreciere, autoeducaie i perfecionare ori prin realizarea unor activiti
cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitii
i talentelor personale.
Teoria lui C. P. Alderfer mbogete teoria lui Maslow cu dou idei importante:
un individ poate urmri, la un moment dat, satisfacerea simultan a dou sau mai
multe nevoi: hran, adpost, salariu, stim, perfecionare etc.
atunci cnd este limitat satisfacerea unei trebuine de nivel superior, crete nevoia de
a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior.13
Teoria ERG stabilete faptul c persoanele sunt motivate pentru a avea un
comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Aceast teorie are ca principal
avantaj depirea rigiditii piramidei lui Maslow, artnd c o persoan poate, de exemplu, s
fie preocupat de autoperfecionare, dei o parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute
sau c toate cele trei categorii pot aciona n acelai timp.
Teoria echitii lui Adams
Aceasta teorie pornete de la premisa c oamenii se compar mereu cu ali oameni
care desfaoar activiti asemntoare cu ale lor n circumstane similare, i pe baza acestor
comparaii acetia judec dac sunt tratai corect sau nu.
J. Stacey Adams (1965) susinea c principalul factor motivator este starea de tensiune
negativ generat de perceperea unei inechiti, iar oamenii vor aciona n direcia restabilirii
echitii (apud Bogathy, 2004). Prin urmare oamenii nu sunt interesai numai de valoarea
recompenselor obinute, ci i de modul n care acestea sunt acordate. Adams consider c
fiecare dintre noi caut s obin un raport corect ntre ceea ce oferim n munc organizaiei
(input - intrri) i ceea ce primim de la aceasta (output - ieiri). Ei pot s compare input-urile
(efort, experien, idei, abiliti) i output-urile lor (nivel salarial, creteri salariale, promovri)
prezente cu unele mai vechi, proprii sau cu ale altora, din afara sau din interiorul organizaiei.

13

Nicolescu, O. - Managerii i managementul resurselor umane, p. 204

11

Cnd aceste raporturi sunt egale, muncitorii percep existena echitii, a unui schimb corect
ntre ei i organizaie.
Teoria echitii este una motivaional, afirmnd c indivizii sunt motivai s menin
o relaie de schimb echitabil. Perceperea inechitii n defavoarea propriei persoane duce la
adoptarea anumitor tipare de comportament, ndreptate n direcia restabilirii echitii.
Persoanele pot s reduc input-ul (mai puin efort, mai puine ore lucrate, absenteism) sau
ncearc s amplifice output-ul (cer mrirea salariului, a condiiilor de munc sau a statutului
toate acestea fr a depune mai mult efort. Angajaii pot apela la distorsiunea cognitiv a
eforului i a recompenselor (sour grapes effect) sau pur i simplu renun s mai fac acele
comparaii, cernd transferul n cadrul organizaiei sau dndu-i demisia. O modalitate des
folosit pentru reechilibrarea balanei i refacerea stimei de sine este alegerea unei alte
persoane sau grup pentru comparaie (Eu nu ctig foarte mult aici, dar n comparaie cu
prietenii mei ctig mai mult.).14
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei
echitii. Se consider c exist patru repre de comparaie pe care individual le poate aborda
(Robbins, 1998): sine nsui n interior (self-inside), adic experienele individului ntr-o
poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; sine nsui n exterior (self-outside):
experienele individului ntr-o poziie din afara organizaiei n care lucreaz; altul n interior
(other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz
persoana i altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizaiei n care lucreaz persoana.
Teoria nevoii de realizare
David McClelland, autorul teoriei, consider c mtivaia uman are mai degrab o
component dobndit dect una nnscut. McClelland a reinut 3 nevoi dobndite
principale: 1) nevoia de realizare, 2) nevoia de afiliere, 3) nevoia de putere.
Nevoia de realizare (nR) se refer la dorina puternic de a ndeplini sarcini
provocatoare, de a dobndi i de a demonstra deprinderi, competene i abiliti de nivel
superior.Persoanele cu o puternic nevoie de realizare sunt n cutarea unor situaii de
competiie, n care s obin rezultate bune n munca lor i s primeasc feedback asupra
evoluiei situaiei. Aceste personae i stabilesc obiective moderate i i asum un risc
calculate tocmai din necesitatea de a reui ndeplinirea lor.
14

Idem Armstrong, , p.146

12

Nevoia de afiliere (nA) are n vedere motivaia pentru a sabili relaii, pentru ate afla
ntr-un grup social primitor i deschis, pentru a comunica n mod amical cei din jur.
Persoanele cu o puternic nevoie de afiliere tind s mbrace profesii care implic o puternic
interaciune cu ali oameni (profesori, consilieri, agent de vnzri). Pentru a-i motiva,
managerii trebuie s le creeze un mediu cooperant i s le atribuie sarcini care s implice
muna n echip, sau colaborarea cu alii.
Nevoia de putere (nP) cuprinde dorina de a fi important, de a putea ifluena i de a
controla alte personae. Nevoia de putere poate lua dou forme: nevoia de putere personal
(nPP) se refer la dominarea altor indivizi, n vederea ndeplinirii unor obiective personale.
Spre deosebire de acesta, n cazul nevoii de putere instituional (nPI) persoanele se
concetreaz asupra muncii altora, n scopul ndeplinirii unor obiective organizaionale, chiar
dac tebuie s-i sacrifice unele interese personale. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane
energice, doresc s controleze i influeneze pe alii.
McClelland consider c cea mai important este nevoia de realizare deoarece are
tendina de a se manifesta cel mai stabil n comportament. Fiecare om are toate cele 3 nevoi
ns n proporii diferite. Cea care se va manifesta mai mult i mai vizibil n conduit va fi cea
dominant.15
Acest teorie are aplicabilitate n special n domeniul organizaional, astfel nct este
de preferat ca o persoan s aib nevoia de realizare dominant deoarece acea persoan va fi
motivat intrinsec pentru a fi performant i pentru a-i demonstra competenele, ceea ce este,
fr ndoial, n interesul organizaiei.
Teoria ateptrilor a lui Vroom
Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n
orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de
efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra
omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte
cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz:

15

Idem Deaconu, A., p. 236

13

1. ateptarea, ce reflect convingerea referitoare la producerea unui anumit eveniment

sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de
ctre angajat a unui comportament special.
2. instrumentalitatea ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui
prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite
aciuni motivaionale n favoarea sa.
3. valena, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n
cadrul organizaiei.
Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa
motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie
s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s
dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.16

Bibliografie:
1. Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane: manual de practic, Editura
Codecs, Bucureti;
2. Bogathy, Z. (2004) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Iai;
16

Idem Bogathy,p..238

14

3. Burdu E., Cprrescu G., (1999), Fundamentele managementului organizaional,Ed.

Economic
4. Deaconu, A. ( 2002) ,Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane,
Ed. A.S.E., Bucureti
5. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rac, L. (2004) Factorul uman i performanele
organizaiei, Editura ASE, Bucureti;
6. Dru, F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti.,
7. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, Ed a III-a, Ed. Economic,
Bucureti
8. Pun, E. (1999) ,coala abordare sociopedagogic, Editura Polirom, Iai,
9. Pnioar, G., Pnioar, I. O. (2005) Motivarea eficient, ghid practic, Editura
Polirom, Iai;
10. Pitariu H.,( 1994), Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti,
11. Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications,
Prentice-Hall, New Jersey
12. Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing
Co, 1992 Edition
13. Stog L., Caluschi M.,(2002), Psihologie managerial, Ed. Cartier educaional,
14. Stoica, M. (2007) - Elemente de psihologie managerial, Editura Risoprint, ClujNapoca;
15. Zlate, M. (2007) Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom,
Iai;

15