Universitatea din Oradea Facultatea de tiine Socio-Umane Specializarea Psihologie

Scalele de evaluare - realizarea practic a unor astfel de scale - scale grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala pe puncte

Studeni :

Copos Cornelia Doringer Brigitta Pop Flavius

Oradea 2013
1

Evaluarea performanelor profesionale Exist o serie de activiti specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile, care nu se pot desfura fr realizarea activitii de evaluare a performanelor. Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor dificulti obiective, pe de alta, a reticenelor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performana. Unele contribuii nu sunt excepionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc. Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai muli manageri n ceea ce privete evaluarea, iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii, dar i pentru c rareori vei vedea n urma evalurilor o distribuie normal, ca cea descris de cunoscuta curb a lui Gauss. n funcie de felul n care managerul i concepe rolul, se va observa fie c se comport ca un printe foarte indulgent, astfel nct toi angajaii vor primi calificative bune, fie c se comport ca unul extrem de autoritar, nemulumit deopotriv de toi. Frustrare exist n ambele situaii i de ambele pri. n acest context, obiectivele evalurii, metodele de evaluare i criteriile n baza crora se vor face aceste evaluri trebuie nelese foarte bine de ctre specialistul de resurse umane, urmnd ca acesta s prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunztoare contextului organizaional i ocupaional dat. Ce este evaluarea performanelor ? O prim precizare care trebuie fcut este aceea de a nu se confunda operaia de evaluare a posturilor, care implic determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte posturi din aceeai familie i prin raportarea sa la obiectivele organizaiei, cu evaluarea performanelor, care se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor reprezint un proces prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau propria sa concepie privind performana obinut. Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. Se observ din definiiile dat c evaluarea implic att elemente obiective, ct i subiective, chiar acolo unde exist criterii, prin simplul fapt c cel care evalueaz nu este un computer, ci o persoan. Un alt motiv pentru care nu trebuie s pierdem din vedere latura subiectiv a evalurii este acela deja menionat c unele munci pur i simplu nu se preteaz la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi. Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale. Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi: 2

aprecieri sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor; aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri sau situaii; aprecieri globale sau analitice, n cadrul crora criteriile avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu; aprecieri individuale sau colective; aprecieri cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora; aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.

Obiectivele evalurii Dac aceste obiective sunt nelese de ctre specialist, care poate s explice la rndu-i managerului i subordonailor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezerv sau chiar refuz s se diminueze. Evaluarea - o tim nc din coal sperie. Dar, ea poate fi privit i dintr-o alt optic, poate s nsemne un impuls spre dezvoltare, poate, n condiiile n care este atent condus, s permit nelegerea punctelor critice, ale dificultilor pe care le au angajaii i poate s se constituie n primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesar att pentru organizaie, ct i pentru indivizi, din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional pentru a afla care este potenialul lor de performan pentru a obine informaii necesare n planificarea succesiunii Etapele procesului de evaluare a performanelor 1. Condiia sine qua non a derulrii unui astfel de proces este analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanelor. Un standard de performan poate fi definit ca o enunare a condiiilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate de munc s poat fi considerat bine executat. Nu uitai faptul c evaluarea poate avea i aspecte juridice, n msura n care angajatorul decide ca pe baza evalurii s ia msura sancionrii pecuniare sau prin desfacerea contractului de munc. 2. Pasul urmtor l constituie integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, care va trebui fcut cunoscut att evaluatorilor ct i celor evaluai. Dup unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni 1 an de la comunicarea acestor standarde. 3. Pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare. 4. Evaluarea propriu zis a performanelor 5. Sintetizarea datelor obinute 6. Feed back-ul, care trebuie s nsemne gsirea modalitilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor mpreun cu identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc.

Recomandri de care trebuie s se in seama att n proiectarea sistemelor de evaluare a performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora, ca de exemplu: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale; deoarece evalurile subiective reflect, ndeosebi aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale angajailor; un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de puin, o autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise n scris. Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii sau evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane evaluate. Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante: - s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele); - s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de nivelare a rezultatelor); - s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai; - s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei); - s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar munca n condiii comparabile. Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente cum ar fi: obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei 2 autori mai sus menionai ne propun: - caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate); - competena; - alte caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); - interesul pentru sursele alocate postului; - orientarea spre excelen; - preocuparea pentru interesul general al firmei; - adaptabilitatea la post; - capacitatea de decizie; - capacitatea de inovare; - spiritul de echip; - delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui (relevant mai ales pentru posturile de conducere, n.n.); - comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor). Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca, de exemplu: 4

 scalele de evaluare: o scale de evaluare grafice; o scale de evaluare cu pai multipli; o scal standardizat; o scal pe puncte; o scale de evaluare axate pe comportament; o scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: o compararea simpl sau ierarhizarea; o compararea pe perechi; o compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Scalele de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere. Sarcina evaluatorului este de a estima gradul n care un individ posed o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post, referitor la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri specifice unei profesii. De exemplu, se evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativ i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili. Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Exist mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel : 1. Scalele grafice sunt constituite dintr-un segment de dreapt pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit (pentru o anumit caracteristic, de exemplu, corectitudinea exprimrii n limba romn pentru un redactor). Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate in experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative (b) evaluatorul are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte 5

definiii ale acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. Punctele scalare sau ancorele din scara grafic ar putea fi definite alfabetic a, b, c..., numeric 1, 2, 3... sau cu iniiale E pentru excelen... n ideea de a masca natura ierarhic a scrii. Punctele scalare ar putea fi descrise mai n amnunt prin adjective, de pild: excelent (A), foarte acceptabil (B), acceptabil (C), nu n ntregime acceptabil (D) i inacceptabil (E). A. Calitatea performanei Sczut _ _ _ _ __ nalt B. Atenie la detalii Sczut _ _ _ _ _nalt C. Calitatea general 1 _ _ 3 _ _ 5 _ _ 7 _ _ 9 _ _ 11 inacceptabil medie remarcabil D. Calitatea produselor 1 _ _2 _ _ 3 _ _ 4 _ _ 5 (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli; 3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli) Unele organizaii se rezum la simple descrieri verbale, pentru a reduce la minimum problema schematizrii oamenii nu pot fi tratai ca simple numere ntr-o csu. Este de preferat s se evite reperul mediei: sub medie, la nivelul mediu, peste medie. Tendina este s se evite descrierile negative n cadrul calificativelor pentru fiecare nivel al scrii i s nu se ia n calcul nivelul nesatisfctor sau inacceptabil. Argumentul n favoarea acestei abordri este c persoana clasificat n cadrul acestei categorii ar fi trebuit s fie sancionat, n baza procedurii disciplinare normale, cnd a aprut problema de performan msura corectiv nu trebuie amnat pn n momentul examinrii performanei O metod din ce n ce mai popular este aplicarea ueni scri de clasificare care s asigure o ntrire pozitiv la fiecare nivel, s scoat n eviden natura pozitiv i constant perfectibil a performanei individuale: Extrem de eficace depete frecvent intele de plan i standardele convenite i are o performan constant peste ateptrile normale, muncind de o manier riguros competent Eficace ndeplinete intele de plan i standardele convenite i satisface ateptrile normale ale rolului n curs de dezvoltare o contribuie care este mai consistent n anumite aspecte ale rolului dect n altele, n privina crora obiectivele i standardele sunt ndeplinite, dar n anumite direcii este nevoie de un plus de dezvoltare pentru a deveni complet eficace n ndeplinirea ateptrilor de performan Perfectibil o contribuie care, n general, ndeplinete sau aproape ndeplinete standardele ateptate, dar las clar loc de mbuntire ntr-o serie de direcii identificabile. Aceti termeni le impun clasificatorilor s se concentreze pe definiii care s compare performana realizat cu ateptrile de performan i s evite clasificrile care fac comparaie ntre angajai. Numrul de diviziuni al unei scale difer, dar ntotdeauna media ocup poziia central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat. O problem important este aceea a numrului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numrul de diviziuni al unei scale trebuie s fie fr so, media 6

situndu-se la centrul scalei. Se pare c numrul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci. Unii cercettori consider c numrul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie s depseasc nou. Scalele grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. Setul de scale prezentat n exemplul de mai jos este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. 2. Scalele de evaluare cu pai multipli Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan. Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins. Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect, csua care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. n construcia acestor scale este indicat s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze prerile unui grup de experi. De obicei, se convoac un grup de experi crora li se cere s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. Adesea, n acest context, sunt folosii factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunostinele profesionale. Desigur, experii sunt selecionai din randul cadrelor cu funcii de conducere care cunosc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odat itemii stabilii, se procedeaz la o descriere succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi. 3. Scala pe puncte Este un tip de scal uor de manevrat, cerndu-se evaluatorului s marcheze, pe o list de adjective sau atribute, numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela c permite obinerea unui scor global constituit din simpla adunare a itemilor marcai ca descriptori ai persoanei n cauz. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Cu toat utilizarea pe scar larg a scalelor de evaluare, cercetrile au scos n eviden multe deficiene ale acestora. Dac mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de apreciere, s-a observat c discordanele n evaluare sunt totui destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mic. Rspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele de munc asociate cu performana. Uneori, important este nu dac o persoan este "un coleg simpatic", ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercettor introvertit care uneori ntrzie la institut, dar pleac trziu de la munc, este mai valoros decat unul care este sociabil, cooperativ i punctual, dar lipsit de creativitate. 7

BIBLIOGRAFIE 1. Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane manual de practic , Editura CODECS, Bucureti 2. Dragomir Gh. (2009), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova 3. Mathis, R.L. i Nica, P.C. (1997), Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 4. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Editura All, Bucuresti 5. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fiselor de post, evaluarea muncii si aprecierea personalului, Editura Irecson, Bucuresti