Sunteți pe pagina 1din 7

Tema 9.

Conflictul i stresul n organizaii


1. Cauzele conflictului organizaional
2. Managementul conflictului
3. Stresul organizaional
4. Sindromul de epuizare
1. Cauzele conflictului organizaional
Conflictul organizaional este procesul/fenomenul care apare cnd o persoan, un
grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea
obiectivului propus. Literatura de specialitate descrie civa factori care contribuie la
conflictul organizaional.
A. Identificarea cu grupul
Identificarea cu un anume grup pregtete terenul pentru conflictul organizaional.
Cercetrile arat c oameni grupai la ntmplare, fr un criteriu de substan !de
e"emplu culoarea oc#ilor$, au avut tendina de a prezenta ntr-o lumin mai favorabil
membrii propriului grup dect pe ceilali% asta se ntmpla c#iar dac persoanele
participante la studiu s-au cunoscut atunci pentru prima dat.
&e de alt parte, identificarea cu succesele propriului grup !'noi am ctigat($ i
disocierea fa de eecurile celorlali crete stima de sine i duce la apariia unor
sentimente plcute de solidaritate social. )n organizaii, oamenii se pot identifica cu
diferite grupuri, n funcie de caracteristicile personale !se"ul$, tipul slu*bei !vnzri$ sau
nivelul funciei !manageri$.
B. Interdependena
&ornind de la definiia organizaiei, nelegem faptul c, n ma*oritatea cazurilor,
indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor
obiective% de e"emplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie
pentru livrarea la timp a produselor% pe de alt parte, cei de la producie depind !i$ de cei
de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util.
Interdependena poate fi un factor favorizant al conflictului din cel puin dou
motive. &rimul ar fi c ea necesit interaciunea prilor, astfel nct acestea s i poat
coordona interesele. +l doilea motiv este c interaciunea presupune ca fiecare parte s
aib o anumit putere asupra celeilalte, ceea ce poate duce foarte uor la abuzuri, mai ales
n condiiile unor resurse limitate.
,u nseamn c interdependena duce ntotdeauna la conflict% adesea ea ofer o
baz pentru colaborare i spri*in reciproc.
C. Diferenele de putere, statut, cultur
-
)n cazul n care relaia dintre pri nu este una reciproc, ci unidirecional, crete
potenialul de conflict. .e ntmpl ca + s aib nevoie de / pentru ndeplinirea
propriilor scopuri, dar / s nu aib nevoie de + !/ va deine deci puterea$, deoarece + nu
are nimic de oferit. 0e e"emplu, muncitorii sunt dependeni de aprobrile inspectorilor de
calitate, dar reciproca nu este valabil% se poate ntmpla ca inspectorii s fie tratai cu
ostilitate, pn la conflict nemaifiind dect un pas.
0iferenele de statut au anse reduse s declaneze conflicte, cnd cei cu statut
inferior depind de cei cu statut superior. 1amenii sunt educai social pentru a accepta
astfel de diferene i pentru a se comporta ca atare. &roblemele apar n momentul n care
poziiile vec#i se sc#imb !de e"emplu cnd secretara a*unge n poziia de a-l instrui pe
director cu privire la folosirea potei electronice$.
0ac ntr-o organizaie se dezvolt dou sau mai multe subculturi foarte
puternice, ciocnirea dintre convingeri poate genera conflicte desc#ise. 0e e"emplu,
adesea intr n conflicte cei de la departamentul de contabilitate cu restul
departamentelor, n special cu cei de la cercetare sau mar2eting.
D. Ambiguitatea
Criteriile de performan sau scopurile ambigue sunt surse permanente de
tensiune i conflict. 3ecompensele, fie c sunt materiale sau doar laude, sunt greu de
mprit cnd nu se tie e"act cine rspunde de o lucrare.
2. Managementul conflictelor
4om aborda o tipologie a stilurilor de management al conflictelor, clasificndu-le
n funcie de capacitatea de impunere a nevoilor proprii i de capacitatea de cooperare n
a satisface nevoile celeilalte pri. ,iciunul dintre stilurile de a trata conflictele nu este
superior n sine, trebuie analizat situaia conflictual i aplicat stilul potrivit.
A. Stilul ocolitor
.e caracterizeaz prin capacitatea redus de impunere a intereselor i cooperare
redus cu oponentul. 0ei evitarea poate duce la scderea momentan a stresului datorat
conflictului, n realitate nu sc#imb situaia. +sta nu nseamn c acest stil nu are
utilitatea lui !dac motivul conflictului este nensemnat, nu deinem toate informaiile sau
oponentul este puternic i ostil$.
B. Stilul ndatoritor
&resupune cooperarea cu oponentul, fr urmrirea intereselor% se mai numete
stilul curtenitor. 5olosirea acestui stil d adesea impresia de slbiciune, dar poate fi util
cnd am greit, cnd problema care st la baza conflictului este mai important pentru
cealalt parte sau cnd ncercm s construim o relaie de bunvoin.
C. Stilul competitiv
6inde s ma"imizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze rspunsul
cooperant. Conflictul este vzut ca o situaie de ctig/pierdere, prioritatea revenind
obiectivelor i procedurilor proprii. Literatura de specialitate l citeaz adesea pe /ill
7ates ca e"emplu pentru stilul competitiv. 5olosirea acestui stil aduce rezultate n
8
situaiile n care dispunem de foarte mult putere, suntem siguri de realitatea faptelor,
situaia este realmente de tip pierdere/ctig sau cnd nu mai avem de-a face cu oponentul
n viitor.
D. Stilul concesiv
Combin doze intermediare de impunere a interesului i de cooperare, fiind un
compromis ntre competiia pur i curtenia pur. .e ncearc satisfacerea i nu neaprat
ma"imizarea intereselor, spernd c i partea opus dorete acelai lucru. 6otui,
compromisul nu duce ntotdeauna la soluia ideal, fiind totui o reacie neleapt la
conflictele determinate de insuficiena resurselor sau o soluie cnd toate celelalte
strategii eueaz.
E. Stilul colaborativ
Impunerea interesului propriu i cooperarea sunt ma"imizate n sperana obinerii
unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. +ccentul se va pune pe o
rezolvare de tip ctig/ctig, presupunndu-se c soluionarea conflictului va aduce
ambele pri n situaii mai bune. +cest stil funcioneaz foarte bine cnd conflictul nu
este intens i cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte% din pcate, necesit
adesea timp i e"erciiu pentru a fi eficace.
3. Stresul organizaional
0efinim stresul ca reacie psi#ofiziologic la solicitrile inerente ale condiiilor
care fac o persoan s se simt tensionat sau an"ioas. 5iecare personalitate determin
msura n care agenii poteniali de stres devin reali i induc de fapt stresul. )n sine,
stresul nu este neaprat ru, fiecare dintre noi avnd nevoie de un anumit nivel de
stimulare din partea mediului, nivelele moderate de stres putnd s ndeplineasc aceast
funcie. .tresul ridic probleme dac duce la nivele foarte ridicate de tensiune i
an"ietate.
4om e"amina factorii de stres n viaa de organizaie, fcnd meniunea c unii
dintre ei pot afecta aproape pe oricine, iar alii par s afecteze doar persoanele care
ndeplinesc anumite roluri.
A. actorii de stres la nivel e!ecutiv "i managerial
9unca directorilor e"ecutivi i a managerilor este caracterizat mai ales de
necesitatea de a lua decizii c#eie i de a diri*a munca altora. &rin urmare, ei
e"perimenteaz forme speciale de stres.
- suprancrcarea rolului : are loc cnd persoana trebuie s se ac#ite de prea multe
ndatoriri ntr-un timp prea scurt% este un factor de stres comun pentru manageri,
mai ales n organizaiile contemporane !de ce;$. 9anagementul este un proces
continuu, odi#na i rela"area devenind un lu". .uprancrcarea nu duce doar la
stres, ci i i mpiedic pe cei afectai s se bucure de plcerile vieii care pot
reduce stresul.
<
- responsabilitatea mare : munca acestor persoane poate s aib consecine e"trem
de importante pentru organizaie i membrii ei. Consecinele personale ale unei
decizii eronate pot fi uimitoare !condamnri la nc#isoare$, iar puterea de a decide
viitorul altora !vezi sc#imbarea organizaional : reducerea de personal$ poate fi
e"trem de stresant.
B. actori de stres la nivel operaional
&ersonalul operativ desfoar munci le non-manageriale, de la muncitori cu
nalt calificare la ucenici. =i ei sunt e"pui unui set specific de stresori.
- condiii improprii de munc : aceti anga*ai risc n cel mai nalt grad s fie
e"pui la condiii neplcute de munc sau c#iar periculoase. 0ei activitatea
sindical i sensibilitatea social au dus cert la mbuntirea condiiilor de munc
de-a lungul timpului, muli muncitori trebuie s nfrunte frigul, cldura sau
poluarea e"cesiv.
- proiectarea necorespunztoare a postului : monotonia i plictiseala se pot dovedi
foarte stresante pentru cei care se simt capabili s ndeplineasc sarcini mai
comple"e !vezi modelul e"tensiei postului, cursul >, subpunctul 8, litera /$.
C. actori de stres generali
- conflictele interpersonale : poate fin un factor puternic mai ales pentru cei care au
tendina de a evita conflictele%
- conflictul munc:familie : ciocnirea de roluri !membru al unei familii, membru al
unei organizaii$ produce efecte din ce n ce mai importante n societatea
contemporan%
- nesigurana postului : sindicalizarea poate oferi o anumit siguran, pn la un
punct, dar fluctuaiile economice i te#nologizarea nu pot fi controlate.
.pecializarea, care a*ut n multe cazuri la ocuparea unor posturi c#eie, mai bine
pltite, poate s fie o povar n momentul sc#imbrii ec#ilibrului de fore sociale
sau economice%
- ambiguitatea rolului.
3eaciile la stres pot fi categorizate n reacii comportamentale, psi#ologice i
fiziologice. ,e vom ocupa mai departe de cele comportamentale, definindu-le ca
activiti pe care individul le practic pentru a face fa stresului. ?le includ ncercri de
rezolvarea a problemei, retragerea sau folosirea substanelor care provoac dependen.
)n general, rezolvarea problemei este orientat spre desfiinarea factorului de stres
sau spre reducerea puterii lui i nu doar pe rela"area persoanei pe termen scurt. ?a
dezvlui fle"ibilitate i realism, dei nu este ntotdeauna eficient n combaterea
factorului de stres. )n mediul organizaional, printre cele mai ntlnite metode de
rezolvare a problemei se numr delegarea, managementul timpului, aciunea
clarificatoare !se lmuresc 'o dat pentru totdeauna( prioritile dintr-un proiect, de
e"emplu$, cererea a*utorului sau cutarea alternativelor.
@
3etragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile cele mai ntlnite. )n
organizaie, ia adesea forma absenteismului sau a transferului. ,u reuete s se adreseze
direct factorilor de stres, reuindu-se doar o reducere pe termen scurt a an"ietii.
5olosirea substanelor care dau dependen !fumatul, abuzul de alcool, folosirea
drogurilor$ reprezint cea mai nesatisfctoare reacie la stres, att pentru individ. ct i
pentru organizaie. +stfel de aciuni sunt incapabile s nc#id episoadele de stres i las
anga*aii mai puin api fizic i psi#ic.
4. Sindromul de epuizare
5reudenberger a propus termenul 'burnout(, n -AB>, descriindu-l ca epuizare
survenit n urma solicitrilor e"cesive de energie, putere sau resurse. Cei care au impus
ns termenul au fost 9aslac# i Cac2son, care l-au definit ca sindrom de epuizare
emoional, depersonalizare i reducerea realizrilor personale, aprnd n rndul
indivizilor care muncesc cu oamenii !apud /aba i colab., -AAD$. /urnout-ul poate s
includ epuizarea fiziologic i orientarea redus spre ndeplinirea scopurilor personale i
apare ca o consecin a nivelelor ridicate de stres la locul de munc, a frustrrilor
personale i a modalitilor inadecvate de a le face fa.
?ste aproape imposibil s ne imaginm cercetrile privind relaia dintre stres i
munc fr s facem referire la conceptul de burnout. /urnout sau sindromul de epuizare
apare la persoanele care muncesc n domenii care presupun contacte frecvente i intense
cu oamenii. 9aslac# i Cac2son !-AD<$ divid burnout-ul n trei dimensiuniE epuizarea
emoional, depersonalizarea i realizrile personale reduse. )n stadiul epui#rii
emoionale individul se simte sectuit de munc, frustrat, lipsit de resurse emoionale.
Depersonali#area se refer la reacii negative, cinice sau la insensibilitate n relaiile cu
oamenii !de obicei pacieni sau colegi de munc$. $eali#rile personale reduse includ
diminuarea sentimentului de competen profesional. Cele trei nu sunt rupte una de alta,
dar legtura este mai puternic ntre epuizare emoional i depersonalizare !apud Co#ns,
-AAD$.
)n cele mai multe cazuri, cnd se vorbete despre burnout se face de fapt referire
la epuizarea emoional, cauzat de cerinele psi#ologice e"cesive ale sarcinilor de lucru.
?puizarea emoional este cea mai rspndit caracteristic a persoanelor care ocup
posturi care presupun contactul direct cu oamenii. ?puizarea presupune ca i antecedent
e"istena unor stri de activare ridicat% meseriile care sunt considerate monotone sau
plictisitoare nu duc la apariia unor astfel de stri.
0epersonalizarea se refer la tendina de a dezindividualiza persoanele cu care se
intr n contact, la a-i trata ca pe nite obiecte% este adesea reflectat n limba* prin
utilizarea unor etic#ete pentru a descrie persoana sau boala acesteia !de e"emplu
'rinic#iul din salonul -F-($. ?ste adevrat c nivele moderate de detaare fa de
problemele clienilor sunt necesare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor, dar
detaarea e"cesiv duce la cinism i cruzime.
>
.entimentele de realizare personal redus au primit mai puin atenie din partea
cercettorilor, dar este clar c ele au un efect demotivator, aa cum arat studiile privind
nea*utorarea nvat% ele demonstreaz c oamenii aflai n situaii n care eforturile lor
repetate nu produc rezultatele ateptate vor dezvolta n cele din urm simptome
depresive, iar cnd a*ung la convingerea c eforturile lor sunt zadarnice renun.
0intre aspectele discutate de teoreticieni au fost cele legate de ordinea apariiei
celor trei dimensiuniE
-. epuizare emoional depersonalizare lipsa realizrilor personale
!aa cum propunea iniial 9aslac#$ sau
8. depersonalizare lipsa realizrilor personale epuizare emoional.
Cei mai muli autori au fost totui de acord c lipsa realizrilor personale este o
dimensiune separat, care are caracteristici i antecedente proprii% unii autori !Lee i
+s#ford, -AA<$ au susinut c depersonalizarea i lipsa realizrilor personale pot s apar
simultan n urma epuizrii emoionale.
0intre semnele apariiei sindromului de epuizare menionm oboseala cronic,
reacii de mnie la cerinele clienilor sau ale slu*bei, cinism, negativism, iritabilitate,
e"plozii de mnie pentru cauze aparent minore, migrene i tulburri gastrointestinale,
pierdere sau ctig rapid n greutate, insomnie, stare depresiv, sentimente de nea*utorare,
asumarea unor riscuri din ce n ce mai mari.
Gnele organizaii sau slu*be necesit ca anga*aii s e"prime, s arate n relaia cu
clienii anumite sentimente, ca parte e"plicit sau implicit a culturii organizaionale. Cei
care intr n contact direct cu clienii trebuie s se comporte potrivit regulilor impuse
!vezi de e"emplu cazul steHardeselor, a casierielor, a asistentelor etc.$. 0isonana
emoional !neleas ca diferen dintre ceea ce simte persoana i ceea ce trebuie s arate
c simte$ apare n foarte multe cazuri i este relaionat cu epuizarea emoional, cu toate
c relaia este moderat de variabile precum e"istena unui sistem de reguli scrise privind
e"primarea emoional sau frecvena i durata contactelor n care falsa e"presie
emoional trebuie afiat.
&auzele scurte !precum cele de cafea$ sunt parte a culturii organizaionale de cel
puin un secol. .tudiile au artat c aceste pauze, n ciuda duratei lor scurte, sunt benefice
pentru creterea performanei, permind muncitorilor s menin un nivel constant
ridicat de efort n timpul activitii. + vorbi ns despre efectul acestora asupra
sindromului de epuizare este ns prea mult.
9ulte cercetri privind sindromul de epuizare s-au ndreptat asupra efectului
zilelor libere din timpul sptmnii i al zilelor libere din Hee2-end. 5aptul c persoana
beneficiaz de o zi sau dou libere poate s aib efecte ameliorative certe asupra sntii.
&resiunea arterial, pulsul i secreia de epinefrin au fost mai sczute cnd persoana s-a
aflat acas dect atunci cnd s-a aflat la munc. 1boseala cretea gradual n timpul
serviciului, pentru a atinge o culme imediat dup terminarea lucrului% acas, anga*aii se
I
simeau mai rela"ai i ntr-o dispoziie emoional pozitiv !Jestman i ?den, -AAB$. )n
general zilele libere au menirea de a permite anga*ailor 's se ncarce( fizic i emoional.
.tudiile care au urmrit efectul concediilor au pornit de la msurarea nivelului de
stres i burnout nainte de concediu !de obicei n dou momente temporale 6
-
i 6
8
$, n
timpul concediului i dup terminarea concediului !din nou n dou momente diferite, 6
<
i 6
@
$. )n general s-a nregistrat o scdere a nivelului de burnout n timpul concediului% la
trei zile dup concediu, nivelul de epuizare era aproape identic cu cel dinaintea
concediului, iar dup trei sptmni nivelul era identic !Jestman i ?den, -AAB$.
B