Tema 3.

Cultura organizaional
1. Motivele conformrii sociale i factorii care influeneaz conformarea la
norme. Socializarea
2. Angajamentul organizaional
3. Ce este cultura organizaional?
. Conce!tul "e cultur !uternic
#. $unctele tari i sla%e ale culturilor !uternice
&. 'actori care contri%uie la cultur
(. )iagnosticarea culturii
1. Motivele conformrii sociale i factorii care influeneaz conformarea la
norme. Socializarea
Mai ales pentru un manager sau lider al organizaiei este important s cunoasc
motivele pentru care angajaii se conformeaz normelor organizaiei, deoarece
interveniile sale [care au adesea efecte la toate nivelurile organizaiei] pot duce
neateptat la reducerea eficienei, a eficacitii sau a productivitii. Johns (!!"#
enumer trei motive eseniale ale conformrii sociale, motive uor identifica$ile i la
nivel organizaional%
a. acceptarea & indivizii 'i modific normele proprii pentru a evita pedepse sau a
o$ine recompense. (omportamentul este de asemenea ajustat, dar 'n aceste situaii
persoanele nu 'mprtesc cu adevrat valorile care stau la $aza normei)
$. identificarea & indivizii se conformeaz normei pentru c susintorii acesteia sunt
atractivi, apr*nd dorina de identificare cu acetia)
c. internalizarea & presupune acceptarea deplin i sincer a atitudinilor, valorilor i
credinelor care au stat la $aza normei.
(onformarea la normele organizaiei nu este 'ns un proces at*t de simplu precum
pare prin simpla enumerare a motivelor care stau la $aza ei. + serie de factori pot s
acioneze ca moderatori ai deciziei (mai mult sau mai puin contiente# de conformare,
astfel Johns (!!"# 'i enumer pe urmtorii%
a. vizibilitatea public (vezi i e,perimentul lui -sch, la fel i pentru $ i c#)
$. mrimea opoziiei
c. disensiunile
d. problema n cauz aspectele dificile sau am$igue cresc tendina su$iectului de a se
conforma normei
e. statutul persoanele cu statut ridicat au do$*ndit pro$a$il acest statut prin
conformarea 'ndelungat la norme, de aceea este pro$a$il apariia conformrii 'n
cazul pro$lemelor 'nt*mpltoare ale organizaiei. .or li se acord 'ns creditarea de

idiosincrazie (capitalul de credit social c*tigat anterior le permite ocazional s

devieze de la norme fr teama de pedeaps#.
/ndividul ia contact cu normele organizaiei 'n trei momente distincte% 'nainte de a
face parte din ea, imediat dup intrare i dup o anumit perioad de activitate 'n
organizaia respectiv. -cest proces prin care oamenii 'nva normele i rolurile care sunt
necesare pentru a0i 'ndeplini 'ndatoririle poart numele de socializare (Johns, !!"#.
2. Angajamentul organizaional
1ste o atitudine care reflect tria legturii dintre un angajat i o organizaie) se
poate manifesta la trei niveluri% afectiv ($azat pe identificarea i implicarea persoanei cu
organizaia#, de continuitate ($azat pe costurile implicate de prsirea organizaiei# i
normativ ($azat pe o ideologie sau sentiment de o$ligaie fa de o organizaie# (Johns,
!!"#. 1ste evident c la $aza fiecruia stau motive diferite, care tre$uie s se afle 'n
atenia managerului. 1numerai voi c*teva motive pentru fiecare2
(onsecinele unui nivel ridicat al angajamentului organizaional se asociaz cu%
reducerea fluctuaiei latente i reale de personal, creterea performanei (pentru
angajamentul afectiv#, scderea performanei (pentru angajamentul de continuitate & vezi
oamenii $locai 'n organizaii pe care le detest#, conflicte 'ntre viaa de familie i viaa
de munc, apariia comportamentelor lipsite de etic, lipsa de inovare, rezistena la
schim$are.
3. Ce este cultura organizaional?
3intagma 4cultur organizaional5 a fost introdus 'n literatura de specialitate de
6ettigre7, 'n !8!, $ucur*ndu0se de o cretere rapid a popularizrii la 'nceputul anilor
!"9. 89: dintre articolele pu$licate 'n reviste care vizeaz comportamentul
organizaional i managementul resurselor umane includ conceptul de cultur (;udean i
6itariu, <99"#.
(u toate c acest concept nu este unul uor de definit, cei mi muli 'l 'neleg
informal ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. 3tilul organizaiei
iese mai mult 'n relief dac ne imaginm cum ar fi s lucrm pentru organizaii foarte
diferite% =alt >isne?, @niversitatea din +radea sau 1uropean >rinAs. (hiar $az*ndu0se
numai pe cele transmise prin mass0media, ne dm seama c aceste organizaii ofer locuri
de munc foarte diferite.
Mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele
'mprtite care e,ist 'ntr0o organizaie) aceste credine etc. vor determina normele care
apar 'n organizaii i manifestrile comportamentale corespunztoare (Johns, !!"#.
Bermenul 4'mprtite5 nu 'nseamn neaprat c mem$rii organizaiei au ajuns la
un acord unanim 'n ceea ce privete valorile (dei acest lucru se poate 'nt*mpla#, ci mai
degra$ c au fost e,pui 'n acelai fel la ele i c au un minim de 'nelegere comun a
acestora.
<
3chein (!!9# propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include
felul 'n care este 'nvat, transmis i schim$at cultura. (ultura organizaional ar fi
pattern-ul (tiparul# asumpiilor de $az pe care un grup le inventeaz, descoper sau
dezvolt, pe msur ce 'nva s 'i rezolve pro$lemele de adaptare e,tern i integrare
intern, care funcioneaz suficient de $ine pentru a fi considerate valide i, de aceea,
transmise noilor mem$ri, ca modul corect de a percepe, g*ndi i simi 'n legtur cu acele
pro$leme (apud Clsceanu, <99D#.
Caracteristici ale culturii organizaionale (Johns, !!"#$
0 reprezint un 4mod de via5 pentru mem$rii organizaiei, care consider
influena culturii ca fiind 'neleas de la sine. >evine evident mai ales c*nd
comparm culturile 'ntre ele sau 'ncercm s modificm cultura e,istent)
0 cultura implic ipoteze, credine i valori de $az, de aceea ea tinde s fie destul
de sta$il 'n timp)
0 coninutul unei organizaii poate implica factori interni organizaiei (de e,.
asumarea de riscuri# sau e,terni acesteia (de e,. 4clientul 'nainte de toate5#)
0 cultura poate s ai$ un impact mare asupra performanelor organizaiei i
satisfaciei mem$rilor.
-deseori 'n organizaii se dezvolt subculturi, care reflect diferenele dintre
departamente, diferenele de instruire sau cele ocupaionale. >e e,emplu, ne ateptm s
e,iste diferene 'ntre departamentul conta$il, cel de personal i cel de dezvoltare i
inovaie (sta$ilii voi care sunt aceste diferene2#. +rganizaiile puternice vor dezvolta o
cultur integratoare, care s poat controla astfel de diviziuni.
. Conce!tul "e cultur !uternic
(ultura puternic se caracterizeaz printr0o intensitate mare i rsp*ndire larg a
credinelor, valorilor i ipotezelor. (u alte cuvinte, acestea sunt sprijinite puternic de
majoritatea mem$rilor, travers*nd orice su$cultur care poate e,ista.
Brei aspecte sunt importante 'n legtur cu acest tip de cultur. En primul r*nd,
puterea culturii nu depinde neaprat de mrimea organizaiei. /nteriorizarea puternic a
credinelor i valorilor comune de ctre mem$rii unei organizaii cum ar fi o coal mic
va duce la crearea unei culturi puternice. En al doilea r*nd, culturile puternice nu necesit
neaprat o supunere oar$. @nele culturi pot sprijini de e,emplu nonconformismul, su$
forma inovrii sau a creativitii. En al treilea r*nd, se pune 'ntre$area dac 'ntotdeauna o
cultur puternic duce la succes.
#. $unctele tari i sla%e ale culturilor !uternice
A. Puncte tari
0 coordonarea
En organizaiile eficace, m*na dreapt (de e,emplu finanele# tie 'ntotdeauna ce
face m*na st*ng (de e,emplu producia#. Calorile 'mprtite pot facilita comunicarea
organizaional, diferitele pri ale organizaiei pot 'nva unele de la altele i 'i pot
D
coordona eforturile. -cest lucru este deose$it de important mai ales 'n organizaiile
descentralizate, orientate spre echip.
0 rezolvarea conflictelor
1ste posi$il ca 'ntr0o organizaie s ai$ loc conflicte puternice din cauza
intensitii cu care sunt sprijinite valorile centrale. Friciunile sunt inevita$ile 'n
organizaii. (u toate acestea, valorile centrale pot fi un mecanism puternic care s ajute 'n
final la rezolvarea conflictelor. >e e,emplu, 'ntr0o firm a crei valoare central este
oferirea fanatic de servicii consumatorilor este posi$il ca managerii s nu se poat pune
de acord 'n legtur cu o anumit pro$lem legat de consumatori. Botui, valoarea
central va oferi adeseori rspunsul pentru rezolvarea conflictului & 43 lsm persoana
care se afl cel mai aproape de consumator s rezolve conflictul25
0 succesul financiar
En condiiile 'n care comparm dou organizaii care au apro,imativ aceleai
caracteristici, diferind doar 'n ceea ce privete puterea culturii, nu ar fi surprinztor s
concluzionm c organizaia cu o cultur mai puternic are mai mult succes financiar.
1,ist un acord din ce 'n ce mai larg acceptat cum c o cultur puternic contri$uie la
succes i la ali indicatori ai eficienei organizaionale atunci c*nd cultura sprijin
misiunea, strategia i o$iectivele organizaiei.
%. &lbiciuni
0 rezistena la schim$are
3copurile specifice ale unei organizaii se pot schim$a ca rspuns la presiunile
e,terne) o cultur puternic potrivit care a adus succesul 'n trecut poate s nu mai fie de
ajutor 'n noile condiii. 6uternicul consens referitor la valorile comune i comportamentul
corespunztor care fac o cultur puternic se pot dovedi foarte rezistente la schim$are,
ceea ce poate distruge a$ilitatea de a inova a unei organizaii.
0 ciocnirile culturale
3e o$serv cel mai $ine 'n cazul achiziiilor sau fuziunilor organizaionale.
0 patologie
-numite culturi puternice pot amenina eficacitatea organizaional fiindc sunt
patologice . -semenea culturi pot fi $azate pe credine, valori i ipoteze care sprijin o
concuren intern puternic, secretomania sau paranoia, care las cu greu timp pentru a
face afaceri.
&. 'actori care contri%uie la cultur
Com lua 'n considerare doi factori cheie care contri$uie la fondarea i
continuitatea culturilor organizaionale.
'. (olul fondatorului
1ste posi$il ca o cultur s apar 'n timp fr s fie nevoie de intervenia unui
individ cheie. Botui, este de o$servat faptul c foarte multe culturi puternice reflect
valorile unui fondator al organizaiei. 3unt evidente amprentele lui =alt >isne? asupra
>isne? (orporation sau a lui ;ill Gates asupra Microsoft. -stfel de amprente sunt
H
evideniate adesea printr0o serie de povestiri despre fondator, trecute din generaie 'n
generaie de angajai, ceea ce asigur o consolidare continu a valorilor eseniale ale
companiei. En mod similar, majoritatea e,perilor consider c managementul de v*rf
structureaz cultura unei organizaii, care va urma calea care prezint interes pentru
conducere. .iderii asigur nu numai inventarea de noi soluii, dar ofer i o anumit
securitate grupului
%. &ocializarea
6rocesul de socializare este cheia culturii care apare 'ntr0o organizaie, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii do$*ndesc accesul la credinele, valorile i
ipotezele acelei culturi. (ulturile sla$e i fragmentate prezint adesea o selecie haotic a
personalului i mai ales un proces haotic de socializare ulterioar angajrii. 6e de alt
parte, culturile puternice se strduiesc din greu s e,pun angajaii unui proces de
socializare etapizat, ela$orat cu grij (Johns, !!"#.
0 selectarea anga)ailor noii angajai sunt selectai cu grij pentru a0i o$ine pe
cei care sunt capa$ili s se adapteze culturii e,istente, asigur*ndu0se c indivizii
nedorii se vor elimina singuri)
0 degradarea *i ridiculizarea & se refer la umilirea noilor angajai, astfel 'nc*t
acetia s fie deschii pentru ca prelua normele noii organizaii)
0 instruirea +n tran*ee, & angajaii sunt pui s munceasc 'n unul dintre
domeniile eseniale ale companiei, pentru a 'nelege modul 'n care funcioneaz
organizaia. Iu este neo$inuit ca angajaii noi, indiferent de pregtire, s
petreac efectiv luni de zile la linia de asam$lare pentru a 'nelege cultura unic
pe care a dezvoltat0o firma la acest nivel.
0 recompensarea *i promovarea sunt utilizate cu grij pentru a0i consolida pe
angajaii care au o activitate $un 'n domenii care sprijin o$iectivele
organizaiei)
0 e-punerea la cultura esenial credinele i valorile centrale sunt afirmate
permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului mem$rilor)
0 folclorul organizaional mem$rii sunt e,pui povestirilor care consolideaz
natura culturii)
0 modele de roluri sunt identificai oameni care au fcut carier 'n organizaie,
pentru a asigura noilor mem$ri modele de roluri ale cror aciuni i concepii
corespund culturii.
+ cultur cu adevrat puternic este determinat de coerena acestor etape i de
consolidarea lor reciproc.
(. )iagnosticarea culturii
J
@na dintre cile de a 'nelege o cultur este prin e,aminarea sim$olurilor,
ritualurilor i povestirilor care caracterizeaz modul de via din organizaie. -cestea
reprezint mecanisme de 'nvare i consolidare a culturii.
'. &imboluri
-numii manageri sunt deose$it de pricepui 'n utilizarea contient a sim$olurilor
pentru consolidarea valorilor culturale. (arl Keichardt, director general la =ells F-rgo,
este cunoscut ca un fanatic al reducerii costurilor. 6otrivit uneia dintre povestirile care
circul despre el, Keichardt i0a primit pe managerii care solicitau creteri ale cheltuielilor
care le fuseser alocate prin $uget st*nd pe un scaun vechi i sc*lciat. >up ce managerii
i0au e,pus doleanele, directorul a artat spre materialul uzat al scaunului, emi*nd astfel
un puternic mesaj sim$olic de austeritate financiar (Johns, !!"#.
%. (itualuri
6etrecerile, ieirile la iar$ verde sau pe plaj indic adesea o cultur orientat
spre colegialitate i tineree. Kitualurile nu tre$uie neaprat s fie foarte e,otice pentru a
transmite un mesaj cultural. En anumite companii, evaluarea anual poate s fie privit ca
un eveniment pozitiv, care asigur feed0$acA i informaii despre dezvoltarea individual,
consolid*nd astfel cultura) 'n alte companii, acelai eveniment poate fi vzut ca un
e,erciiu de degradare i ridiculizare.
C. .ovestirile
Folclorul organizaiei este un o$inuit al culturii. 6ovestirile repetate noilor
angajai au rolul de a comunica 4cum merg lucrurile5 'n respectiva organizaie, indiferent
dac sunt adevrate, parial adevrate sau chiar false. (ercetarea a artat c multe dintre
povestirile organizaionale au la $az c*teva teme comune%
0 (*t de uman este eful cel mareL
0 6oate o persoan umil s se ridice p*n la v*rfL
0 1ste posi$il s fiu dat afarL
0 M va ajuta organizaia atunci c*nd va tre$ui s plecL
0 (um va reaciona eful la greeliL
0 (um se va descurca organizaia c*nd va 'nt*lni un o$stacolL
M