Sunteți pe pagina 1din 7

Tema 8. Valori legate de munc. Satisfacia n munc.

Consecinele insatisfaciei (Johns, 1998


1. !iferene ocu"aionale n legtur cu #alorile
$. Studiul lui %ofstede
&. 'm"licaiile diferenelor culturale
(. Satisfacia n munc
). Consecinele insatisfaciei n munc
1. !iferene ocu"aionale n legtur cu #alorile
Valorile pot fi definite ca tendine generale de a prefera anumite stri de lucru n
raport cu altele. Definiia pune accent pe preferine, nelegnd valorile ca fiind strns
legate de sentimente i emoii, de ceea ce considerm bun sau ru. n acelai timp, ele
sunt tendine generale, ceea ce nseamn c nu prezic foarte bine comportamentul n
situaii specifice. Odat ce valorile sunt infiltrate n organizaie, ele se scimb la fel de
greu ca orice alte convingeri.
Diferenele dintre ocupaii pot duce la apariia i meninerea unor diferene ntre
valorile promovate de anga!ai. De e"emplu, ofierii de poliie pot s susin valori
diferite n comparaie cu profesorii universitari. ntrebarea care se pune este dac
diferenele respective apar dup ce persoana respectiv a nceput s munceasc n acel
post sau diferenele sunt cele care determin indivizii s se ndrepte spre anumite
ocupaii. #innd cont de stabilitatea temporal a valorilor i de faptul c ele sunt
aciziionate nc din tineree, s$ar prea c oamenii aleg ocupaii care s corespund
valorilor lor.
%mportana acordat muncii este apreciat diferit n funcie de cultur. &n studiu
care a avut '((( de participani a descoperit diferene culturale semnificative n ceea ce
privete msura n care oamenii percep munca drept un element important al vieii lor.
)ubiecii au fost ntrebai ct de important este munca pentru ei i ct de important este
ea n relaie cu alte roluri din via *timpul liber, religie, familie+. ,aponia este n fruntea
listei, avnd scorul cel mai ridicat, urmat de %srael i )&-. .e ultimul loc n acest studiu
se afl /area 0ritanie. &na dintre ntrebrile care pot fi utilizate pentru a evalua
importana muncii este 1-i continua s lucrai dac ai ctiga o sum mare de bani la
loterie23 * ntrebarea este utilizat i pentru a evalua motivaia intrinsec4 aceasta
nseamn c evalund aceast form a motivaiei putem evalua i importana acordat
muncii2 +.
5e ateptm ca persoanele care apreciaz c munca are un rol important n viaa
lor s rspund afirmativ la ntrebare. De asemenea, ei vor tinde s lucreze mai multe ore
pe zi. -cest lucru scoate i mai mult n eviden rolul diferenelor culturale, mai ales dac
6
ne gndim la interaciunile cu !aponezii. &n manager din )tatele &nite sau 7uropa
Occidental instalat ntr$un post din ,aponia ar putea s nu aprecieze faptul c dup
terminarea programului orele suplimentare sunt ceva obinuit, iar apoi timpul este
petrecut adesea cu colegii sau clienii. .e de alt parte, un manager !aponez s$ar adapta
probabil greu la faptul c o sear petrecut ntr$un pub englezesc dup terminarea
serviciului nu reprezint o prelungire a zilei de munc i n cele mai multe cazuri nu este
o ocazie bun pentru continuarea discuiilor de afaceri.
$. Studiul lui %ofstede
8el mai faimos studiu intercultural pe tema valorilor este probabil cel al omului
de tiin danez 9eert :ofstede. )tudiul a fost desfurat n reprezentanele unei
companii multinaionale *%0/, numit iniial n studiu 1:ermes3+, cuprinznd 66;.(((
de anga!ai din <( de ri i trei regiuni. 8estionarele au fost traduse n =( de limbi.
:ofstede a identificat < dimensiuni de$a lungul crora a descris diferenele dintre
ri> distana fa de putere, evitarea incertitudinii, individualism?colectivism i
masculinitate?feminitate. 8ercetri ulterioare realizate mpreun cu canadianul /icael
0ond *care s$a ocupat mai mult de culturile orientale+ au condus la identificarea unei alte
dimensiuni> orientarea pe termen scurt?lung.
Distana fa de putere a fost definit ca msura n care membrii societii accept
ca puterea din instituii i organizaii s fie distribuit inegal. )unt evaluate frica
anga!ailor de a fi n dezacord cu managerul, perceperea caracterului nedemocratic al
lurii deciziei i preferina pentru luarea consultativ a deciziei. n culturile cu diferen
mic fa de putere, inegalitatea este minimizat i superiorii sunt accesibili *Danemarca,
5oua @eeland+4 n captul cellalt al continuum$ului, superiorii sunt inaccesibili,
inegalitatea fiind considerat natural *distan mare de putere A Bilipine, Venezuela+.
Evitarea incertitudinii este gradul n care membrii unei societi simt disconfort
fa de incertitudine i ambiguitate, ceea ce i determin s caute sigurana i s menin
instituii care prote!eaz conformitatea. )unt evaluate nenclcarea regulilor companiei,
rmnerea n companie i starea de nervozitate i tensiune la locul de munc. 8ulturile cu
o evitare puternic a incertitudinii pun accent asupra normelor, reglementrilor i
procedurilor standard, apreciind munca din greu, sigurana i conformismul *,aponia,
9recia+. Ca cealalt e"trem se afl )ingapore, Danemarca, care sunt mai puin
preocupate de reguli i munca din greu nu este privit neaprat ca o virtute.
Individualismul subliniaz independena, iniiativa personal i intimitatea
*)tatele &nite, -ustralia+. Colectivismul favorizeaz interdependena, n scimbul unei
loialiti lipsite de orice ndoial din partea familiei sau clanului *Venezuela, 8olumbia+.
Dimensiunea individualism?colectivism este presupune evaluarea disponibilitii timpului
pentru viaa personal i de familie, libertatea de a avea un mod personal de abordare a
muncii, oportuniti de instruire sau condiii fizice bune pentru munc.
Masculinitatea este descris ca preferina pentru realizare, eroism, atitudine
ofensiv i succes material. Dolurile se"elor sunt clar difereniate, fiind spri!init
=
dominaia brbailor *,aponia, -ustria+. 8ulturile feminine presupun preferina pentru
relaii sociale, modestie, preocupare pentru calitatea vieii, acceptnd roluri mai fluide ale
se"elor i egalitatea acestora *rile scandinave+. ncadrarea unei culturi n a"a
masculinitate?feminitate se realizeaz prin evaluarea relaiilor cu managerul, a tipului de
cooperare cu ceilali i a modului de obinere a recunoaterii.
Culturile orientate pe termen scurt accentueaz fermitatea, o bun reputaie,
fineea social *)tatele &nite, 8anada+. 8ele orientate pe termen lung subliniaz struina,
perseverena, cibzuina *8ina, :ong Eong+. -utorii afirmau c orientarea pe termen
lung este e"plicaia antreprenoriatului prolific est$asiatic.
)tudiul lui :ofstede ridic unele probleme. )ubiecii provin dintr$o singur
companie, eantioanele nefiind reprezentative la nivel naional. .atternurile identificate
de el nu au fost consecvent confirmate. Variabilele economice, tenologice i geografice
ofer cele mai bune e"plicaii diferenelor dintre ri, dei semnificaia cultural a acestor
diferene nu este clar *8iric, 6FF;+.
&. 'm"licaiile diferenelor culturale
Exportul teoriilor
&na dintre semnele de e"clamaie pe care le scoate studiul diferenelor culturale
se leag de faptul c teoriile comportamentului organizaional emise i fundamentate n
)tatele &nite *lum ca referin )tatele &nite pentru c sunt 1pepiniera3 unor astfel de
teorii+ s$ar putea s nu poat fi uor de adaptat n alte culturi. 8iar i n interiorul
)tatelor &nite se ntlnete des aceast problem, din cauza marii varieti demografice.
.utem s lum ca e"emplu cazul DisneGCand .aris, care a avut *i are+ pierderi enorme
datorate tocmai unui e"port deficitar al practicilor organizaionale. &n alt e"emplu este
reprezentat de firmele asiatice sau sud$americane, n care recompensarea grupului s$ar
putea dovedi mai eficient i mai dorit dect recompensarea indivizilor.
Birmele de succes ncearc s mbine valorile culturii organizaionale de la sediul
central cu cele ale naiunilor care sunt gazda operaiunilor internaionale. 8u alte cuvinte,
valorile i filosofia general a firmei sunt adaptate obiceiurilor locale.
Importul teoriilor comportamentului organizaional
7ste adevrat c lum adesea ca referin )tatele &nite sau 7uropa Occidental
pentru a identifica ma!oritatea teoriilor comportamentului organizaional. -sta nu
nseamn c acestea sunt neaprat etalonul la care trebuie s ne raportm. .ractici celebre
sunt puse la punct mai ales n ,aponia sau rile asiatice n general *s ne gndim la saltul
economic uria al 8oreei de )ud+> managementul calitii totale, producia just-in-time
etc. 7"ist numeroase e"emple att pentru succesul importului unor astfel de practici
*vezi :arleG$Davidson+, ct i pentru eecul lor. 7ecul este e"plicat adesea prin
diferenele de valori dintre statele asiatice i statele care au ncercat s importe. Cum ca
e"emple uzinele americane ale companiilor /azda, 5issan sau :onda, care au succes,
dar n care ritmul infernal de lucru a dus la plngeri din partea anga!ailor. )olicitrile
pentru mbuntirea continu a activitii au dus de asemenea la reacii mi"te. n timp ce
H
companiile americane de vrf primesc apro"imativ dou propuneri pe an din partea
fiecrui anga!at n ceea ce privete mbuntirea activitii, n ,aponia frecvena este
ntre HF *5issan+ i 6=I */azda+ propuneri pe an *,ons, 6FF'+.
Aprecierea clienilor globali
-precierea nevoilor i valorilor diverse este esenial n conte"tul globalizrii.
-cum ctva timp doar ca problem de marJeting, acum este clar c aceast nelegere are
de$a face cu comportamentul organizaional. Din nou, vezi rspunsul francez la proiectul
7uroDisneG4 managementul nu a reuit s aprecieze gusturile franuzeti legate de
alimentaie, stilul de via sau spectacolul organizat. )amsung, cea mai mare companie
din 8oreea de )ud, a fost nevoit s retrag un calendar destinat clienilor si
internaionali, deoarece anumii americani au fost ofensai de bluza transparent a
1domnioarei iulie3 *,ons, 6FF'+.
Dezvoltarea angajailor globali
.oate c una dintre cele mai spinoase probleme ale companiilor multinaionale
este instruirea i dezvoltarea anga!ailor astfel nct acetia s aib o apreciere mai bun
asupra diferenelor dintre valorile culturale i a implicaiilor acestora asupra
comportamentului n organizaii. .rintre tenicile folosite de companiile multinaionale
se numr> anga!area localnicilor pentru posturile de manageri n afara rii de origine4
descoperirea de talente ceie n rndul studenilor strini n ara de origine4 transferarea
managerilor la posturi din alte ri pentru a le crete e"periena internaional4 rspltirea
acestora prin numirea ca responsabili pentru noi piee sau firme mi"te.
(. Satisfacia n munc
)e refer la colecia de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. )$a
fcut adesea distincie ntre dou aspecte ale satisfaciei n munc. .e de o parte putem
vorbi despre satisfacia de faet, cuprinznd atitudinea anga!atului fa de anumite
aspecte ale muncii sale *satisfacia salarial, satisfacia n legtur cu climatul socio$
afectiv, promovrile etc.+. .e de alt parte, putem vorbi de o satisfacie general *ca de
obicei n psiologie, aceasta se refer la mai mult dect simpla mbinare a satisfaciilor de
faet, dei multe cestionare ncearc s ne conving de contrariu+.
7ste posibil ca evalund satisfacia general n legtur cu munca s obinem
scoruri ridicate, dei pe faete avem scoruri sczute pentru ma!oritatea faetelor i doar
dou A trei cu scoruri ridicate. 7"plicaia st n faptul c acele faete sunt cele valorizate,
preuite4 altfel spus, la ele se va raporta anga!atul cnd i evalueaz satisfacia general
privind munca.
O ultim meniune merit fcut n legtur cu satisfacia n munc. /a!oritatea
studiilor care evalueaz impactul scimbrilor organizaionale arat c foarte des
scimbrile au ca prim efect scderea moralului anga!ailor i a satisfaciei n munc.
<
Kotui, n timp, satisfacia poate reveni sau ciar depi nivelele iniiale. .rin urmare,
distribuia n timp a satisfaciei n munc ar trebui s fie multimodal.
actori determinani ai satisfaciei !n munc
Vom ncerca s enumerm civa factori generali care determin satisfacia n
munc, fr a avea pretenia c acetia sunt singurii sau nici mcar cei mai importani n
cultura romneasc.
Discrepana
Keoria discrepanei susine c satisfacia este funcie de discrepana dintre
rezultatele muncii pe care oamenii le vor i cele pe care le percep *premisa seamn
foarte mult cu una dintre teoriile motivaiei n muncL+. )alariaii care i ndeplinesc ct
mai multe dintre ateptrile cu privire la munca lor vor nregistra nivele mai ridicate ale
satisfaciei de faet sau general.
Corectitudinea
-fecteaz att ceea ce oamenii vor de la posturile lor, ct i modul n care
reacioneaz la contradiciile inevitabile ce caracterizeaz viaa organizaiilor.
Corectitudinea distributiv apare atunci cnd oamenii primesc ceea ce ei consider c
merit ca rezultat al muncii lor. .rin urmare, ea se refer mai ales la distribuia final a
recompenselor *din nou, premisa seamn mult cu una dintre teoriile motivaieiL+.
7citatea are implicaii importante pentru satisfacia n munc. .erceperea inecitii
provoac adesea insatisfacie, mai ales n condiiile n care noi suntem cei defavorizai.
)ituaia nu este la fel de presant n condiiile n care noi suntem cei superiori n procesul
de percepere a inecitii *ce fel de strategii se vor utiliza pentru a face fa celor dou
situaii diferite de percepere a inecitii2+. Corectitudinea procedural apare cnd
procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor muncii este vzut ca rezonabil.
.ercepia corectitudinii procedurale este influenat de e"plicarea deciziilor, consecvena
procedurilor, utilizarea informaiilor corecte, comunicarea n dublu sens n timpul
procesului. 8orectitudinea procedural are anse mari s produc insatisfacie cnd
oamenii vd c i corectitudinea distributiv este redus. %nsatisfacia va fi ma"imizat
cnd oamenii cred c ar fi putut obine performane mai bune dac cel care a luat decizia
ar fi folosit alte proceduri pe care ar fi trebuit s le implementeze.
Caracterul
Viziunea temperamental susine c anumii oameni sunt predispui s fie mai
mult sau mai puin satisfcui de munca lor, n ciuda varierii altor factori. 8u alte cuvinte,
satisfacia n munc ar fi o atitudine motenit genetic. n spri!inul acestei afirmaii vin
concluziile unor studii care susin c gemenii crescui separat nc din copilrie au nivele
similare ale satisfaciei n munc, c satisfacia n munc tinde s fie destul de stabil n
timp, ciar i cnd au aprut scimbri ale locului de munc, c temperamentul evaluat n
adolescena timpurie poate fi un predictor al satisfaciei n munc n perioada adult.
8a o concluzie la cele afirmate anterior, am putea s distingem cteva elemente
care au o mai mare influen asupra satisfaciei n munc, pentru ma!oritatea
M
muncitorilor> o munc stimulatoare intelectual, salariul mare, posibilitile de promovare
i climatul socio$afectiv.
). Consecinele insatisfaciei n munc
"ntatea mental #i satisfacia !n afara muncii
.oate insatisfacia n munc s provoace tulburri psiice2 )tudiile arat c
indivizii satisfcui tind s fie mai sntoi psiic i n acelai timp sunt mai satisfcui i
de alte aspecte ale vieii lor, nelegate de munc. .rocesul cauzal care st la baza acestor
constatri este ns ambiguu4 de e"emplu, un individ poate s aib probleme psiice ca
urmare a unor factori e"terni vieii de munc i apoi s aib probleme la locul de munc,
ceea ce va duce la creterea insatisfaciei.
Absenteismul
7ste unul dintre cele mai costisitoare comportamente din )tatele &nite i 8anada,
costurile anuale fiind de <; miliarde de dolari, respectiv 6( miliarde. )e pune ntrebarea
dac absenteismul este o consecin a insatisfaciei. 8ercetrile arat c n general
asocierea dintre satisfacia n munc i absenteism este relativ mic, c satisfacia n
legtur cu coninutul muncii este cel mai bun predictor al absenteismului sau c
satisfacia n munc prezice cel mai bine c$t de des absenteaz anga!aii i nu c$te zile
sunt abseni. Delaia dintre absenteism i satisfacia n munc nu este att de puternic pe
ct ne$am fi ateptat, deoarece>
$ anumite absene sunt inevitabile *mbolnviri, condiii climatice, probleme
zilnice+, datorndu$se unor factori care nu pot fi controlai de anga!at4
$ ocaziile de a obine satisfacii n afara muncii ntr$o zi de munc pot fi variate
*cineva poate s prefere s fac altceva, dar unii pur i simplu nu au ce s fac i
vin la lucru, dei sunt satisfcui de munca lor+4
$ organizaiile pot promova anumite politici de control al prezenei care
influeneaz absenteismul mai mult dect o face satisfacia n munc4
$ n cazul multor munci, muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabil a
absenteismului.
luctuaia de personal
)e refer la prsirea locului de munc i poate fi incredibil de costisitoare pentru
organizaie. .e msur ce trebuie nlocuite persoane cu funcii din ce n ce mai nalte,
costurile nlocuirii cresc la un moment dat dramatic. Cucrurile nu ar sta aa de ru dac
fluctuaia s$ar nregistra doar n rndul celor cu performane slabe4 n practic, nu este
aa. 8ercetrile indic o corelaie moderat ntre satisfacia n munc i fluctuaie,
muncitorii mai puin satisfcui avnd anse mai mari de a pleca.
%erformana
Keoriile relaiilor umane au e"agerat rolul acestora i impactul asupra
productivitii. Boarte muli manageri au pornit de la o nelegere simplist a teoriilor,
considernd c relaiile umane bune vor duce la satisfacie n munc, iar aceasta la
performan *ipoteza este cunoscut n literatura de specialitate sub numele 1ipoteza
;
satisfacia determin performana3+. .e de alt parte ns, intuiia ne spune c s$ar putea
s fim att de ocupai bucurndu$se de munca noastr plin de satisfacii nct nu mai
avem timp s fim productivi *alocm mai mult timp relaiilor sociale etc.+. .rin urmare,
se impune o alt ipotez> 1performana influeneaz satisfacia3 atunci c$nd este urmat
de recompense& ntrebarea crucial care apare este> dac performana este cauza
satisfaciei, atunci de ce un numr att de mare de studii arat o relaie att de redus ntre
cele dou variabile2 Dspunsul se leag de incapacitatea notorie a organizaiilor de a lega
recompensele de performan.
Comportamentul civic organizaional
7ste un comportament informal, voluntar, care contribuie la eficacitatea
organizaional. )atisfacia n munc ar trebui s aib determine anga!aii s fie dispui s
fac un efort n plus sau s coopereze pentru a duce o sarcin la bun sfrit.
8aracteristicile definitorii ale comportamentului civic organizaionale sunt>
$ este voluntar4
$ este spontan4
$ contribuie la eficacitatea organizaional4
$ este puin probabil s fie remarcat i recompensat de ctre sistemul de evaluare a
performanei.
I