Gabriela Marinescu

Managementul organizaţiei
moderne de sănătate

Editura „Gr. T. Popa”, U.M.F. Iaşi

2017
1
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
Marinescu, Gabriela
Managementul organizaţiei moderne de sănătate /
Gabriela Marinescu. - Iaşi: Editura Gr.T. Popa, 2017
Conţine bibliografie
ISBN 978-606-544-436-2

61
005

Referenţi ştiinţifici:
Prof. univ. dr. Gheorghe Petrescu, U.M.F. "Gr.T.Popa" Iași
Prof. univ. dr. Cristina-Maria Stoica, Universitatea "Petre Andrei" Iași

Tehnoredactare computerizată: ing. Sorin POPESCU

Coperta: Marius ATANASIU

Editura „Gr. T. Popa”

Universitatea de Medicină şi Farmacie Iaşi
Str. Universităţii nr. 16

Editura „Gr. T. Popa”este acreditată de CNCSIS - Consiliul Naţional al Cercetării

Ştiinţifice din Învăţământul Superior

Toate drepturile asupra acestei lucrări aparţin autorului şi Editurii „Gr.T. Popa" Iaşi. Nici o
parte din acest volum nu poate fi copiată sau transmisă prin nici un mijloc, electronic sau
mecanic, inclusiv fotocopiere, fără permisiunea scrisă din partea autorului sau a editurii.

Tiparul executat la Tipografia Universităţii de Medicină şi Farmacie "Grigore T. Popa" Iaşi

str. Universităţii nr. 16, cod. 700115, Tel. 0232 301678

2
 Mulțumiri,

Fetelor mele și celor care, indirect, mi-au

dat puterea de a-mi menține alegerea,
bucurându-mă de frumusețea și simplitatea
fiecărei zile.

3
4
 Cuprins

În loc de prefață............................................................................................................6
1. Management.............................................................................................................9
Ce este managementul? Ce face un manager?.............................................................9
Sensuri și modalități de folosire a termenului management.......................................12
Importanţa managementului şi rolurile managerului.................................................12
Ce oferă managementul şi cariera managerială ?.......................................................13
Caracteristici generale ale managementului..............................................................14
Stiluri de conducere în managementul organizațiilor.................................................14
2. Management în organizația modernă de sănătate...............................................19
Domeniile managementului în organizația de sănătate..............................................19
Identitate, imagine, credibilitate în organizația de sănătate........................................20
3. Managementul, profesiune sau carieră?...............................................................24
Carieră sau profesiune?.............................................................................................24
Orientarea carierei....................................................................................................26
Ciclul vieții profesionale...........................................................................................34
Competențe și responsabilități în organizația de sănătate...........................................38
4. Managerul organizației de sănătate societatea informațională și schimbarea.46
Management și IT în sănătate...................................................................................46
Schimbarea în managementul organizațiilor de sănătate............................................49
Comunicarea în procesul de schimbare organizațională............................................55
5. Planificarea în organizația modernă de sănătate.................................................56
Planificarea –funcție a sistemului de management....................................................57
Importanţa planificării în organizația modernă de sănătate........................................62
Deciziile manageriale...............................................................................................63
6. Organizarea, funcție a managementului în organizația
modernă de sănătate..................................................................................................66
Despre organizare.....................................................................................................66
Organizarea-funcție managerială..............................................................................67
Organizarea și birocrația...........................................................................................73
7. Influențarea............................................................................................................77
Influențarea în managementul organizațiilor de sănătate...........................................77
Motivarea - cauză și efect al tranzacțiilor din organizații...........................................78
Teorii motivaționale..................................................................................................83
Motivaţia și satisfacția..............................................................................................98
Valori motivaţionale pentru a sluji pentru sănătatea celorlalți..................................104
8. Comunicare și comportament organizațional....................................................106
Comunicare și perturbatori.....................................................................................106
Comunicarea interpersonală la locul de muncă.......................................................109
Fereastra lui Johari..................................................................................................115
5
 Programarea Neuro Lingvistică în comunicarea din organizația de sănătate...........119
Inteligența emoțională............................................................................................122
Analiza tranzacțională în comunicarea din organizația de sănătate..........................128
9. Cultură organizațională în sănătate....................................................................131
10. Subsistemul financiar-contabil în contextul legislației românești..................139
Contabilitatea - subsistem informaţional al organizației de sănătate.........................139
Management financiar............................................................................................151
Auditul în organizația de sănătate...........................................................................155
11. Managementul calității în organizația de sănătate..........................................156
Despre calitate în sănătate.......................................................................................156
Evaluarea organizației pe bază de indicatori - componentă
A sistemului de management al calității..................................................................158
Analiza indicatorilor de performanță prin Metoda Pabon Lasso..............................165
Regula 20/80..........................................................................................................169
Bibliografie...............................................................................................................172

Lista tabele

Tabelul nr.2.1. Factorii relativ dependenți și independenți de managementul

organizației.........................................................................................19
Tabelul nr. 2.2. Coordonate ale organizației de ieri și de astăzi....................................20
Tabelul nr. 3.1. Rolurile managerilor și ale salariaților privind evoluția carierei..........37
Tabelul nr.3.2. Domenii ale competențelor manageriale în sănătate și roluri
manageriale.........................................................................................41
Tabelul nr.3.3. Domenii de responsabilitate managerială în sănătate............................44
Tabelul nr.6.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată în organizația de sănătate.......70
Tabelul nr.7.1. Trăsături potențiale ale specialistului din sănătate................................83
Tabelul nr. 8.1. Fereastra lui Johari.............................................................................116
Tabelul nr. 8.2. Poziții relaționale utilizănd AT...........................................................130
Tabelul nr.10.1. Repartizarea medicilor pe regiuni de dezvoltare în anul 2013..........153
Tabelul nr.11.1. Combinații ale eficienței și eficacității unui sistem de management 165
Tabelul nr. 11.2. Indicatori de utilizare a serviciilor la o organizație de sănătate........167
Tabelul nr. 11.3. Rezultatele Modelului Pabon Lasso.................................................168

Listă figuri și grafice

Figura nr.3.1. Relaţiile dintre etapele carierei şi ciclul vieţii........................................37

Figura nr.6.1. Componentele structurii organizatorice..................................................68
Figura nr.7.1. Factori motivaționali în organizație........................................................81
Figura nr. 7.2. Piramida nevoilor după Maslow............................................................86
Figura nr. 10.1 Utilizarea paturilor în spitale 2013.....................................................154
Graficul nr. 11.1. Reprezentarea grafică a rezultatelor................................................168

6
În loc de prefaţă

Raţionalitate și iraţionalitate în organizaţii

Actualitatea acestei teme este evidentă în condițiile în care omenirea și

comunitatea românească, prezintă tendinţa unei societăţi în care „lăcomia triumfă în
faţa prudenţei” (Stiglitz, 2008).
În timpurile zilelor noastre, raționalitatea și teoria economică standard par a fi
insuficiente pentru a explica, înțelege și prescrie procesele manageriale și
comportamentele din organizații. Economia rațională pretindea că statul și organizațiile
funcționează după legi ale minții, iar arbitrajul piețelor elimină erorile indivizilor.
Instituțiile, concurența și piața erau suficiente pentru a adopta decizii raționale după
care să meargă societatea. Dar, instituțiile tradiționale și organizațiile nu își mai asumă
responsabilități pentru nimeni. Nesiguranța, libertatea de a alege singuri sunt
provocatoare, dar și periculoase. Raționalitatea asigură decizii logice, dar nu și
neapărat bune. Nu este suficient să fii foarte bun, doar cognitiv. Trebuie să atragi, să fii
atent, să vezi unde sunt oportunități reale pentru tine. Trebuie să înveți continuu, să te
dezvolți, să te respecți și să inspiri pe alții. Respectul, inspirația, atracția nu mai țin de
inteligența rațională. Ele aparțin celor inteligenți emoțional. Emoțiile, orgoliile, puterea
decid legile după care merge societatea. Psihologia a pătruns fundamental în
management (Brooks, 2008) și în organizații. Dacă știința este relativ exactă, rezultă că
indivizii educați pot propune teorii și legi relativ raționale, ca alternative viabile pentru
guvernare și pentru organizații. Legi, care sunt făcute de oameni; dar pentru că,
oamenii nu sunt îngeri, trebuie să îi tragi de urechi. În întreaga lume, emoțional și
rațional, se recunoaste importanța afectivității pentru norme, tratate, legi, coduri, pentru
moralitatea sau imoralitatea comportamentului organizațional (Ariely, 2010).
Economia standard bazată pe raționalitate a pretins că cei care au formulat norme au
fost raționali. Raționalitatea este o metodă prin care se dă pentru o decizie sau normă, o
explicație logică sau acceptabilă etic (Laplanche, Pontalis, 1967, p. 387), la un moment
dat și întrun anumit context. Emoțiile, educația, cultura, mediul în care au trăit
decidenții le-au influențat alegerile, așa-zise raționale? Afectivitatea precede
raționalitatea. Din atașament sau de frică, în combinații infinite, înveți, muncești,
respecți legea, etc; pentru tine sau pentru că trebuie. Supunerea față de reguli este
prețul omenirii pentru civilizație (Nietzsche, 2006, p. 132), astfel că legile, codurile,
pot controla comportamentele, dar nu și motivațiile. In organizații, rationalitatea
asigură fundamentul teoriilor, conceptelor, instrumentelor utilizate; dar toate acestea
sunt relative și pot fi formulate și prescrise de iraționali și de către imorali. Cei care
dețin puterea decizională vor să creadă că sunt capabili de decizii raționale și că au
întotdeauna dreptate (îndeosebi în mediul public). Raționalitatea este necesară, dar nu
și suficientă pentru comunități și organizații. Marile probleme ale societății sau ale unei
organizații pot fi abordate din dublă perspectivă: comportamental-culturală și rațională,
căutându-se alternativele cele mai potrivite pentru grupul de referință studiat. Indivizi
educați rațional și emoțional pot supune testărilor empirice riguroase (Ariely, 2010, p.
7
396) mai multe ipoteze rezultate ca răspunsuri la întrebări privind societatea sau
organizația. Fără aroganță și fără părtinire, pe bază de argumente și dovezi materiale și
nu doar scriptice. În multe medii organizaționale, în secolul XXI, se recunoaște că
lumea este influențată mai mult de bani, informații și de emoții și mai puțin de rațiune.
Emoțiile pozitive, imaginația, inventivitatea, creativitatea delimitează zonele de
progres. Egocentrismul, dus spre narcisism, iluzia invulnerabilității sub umbrela putetii
politice sau a autorității, alipirea de titluri și de materialitate, zdruncină orice pretenție
de raționalitate și delimitează zonele de regres. Emoțiile negative răbufnesc și intoxică
societatea și mediile organizaționale. Emoțiile conduc, iar speranța constă în
echilibrarea raționalului cu emoționalul. Inovația infinită aparține celor emoționali
pozitiv și este un proces de căutare continuă a modului de creare de valoare pentru cei
din organizație și dinafara ei (Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009, p. 223-226). În sănătate,
pe un pacient din sala de operație nu îl interesează caracteristicile bisturiului, ci doar să
se facă bine. Oamenilor trebuie să li se ofere ceea ce au nevoie sau doresc. Oamenii
sunt diferiți și au percepții diferite. Managerii trebuie șă știe ce oferă beneficiarilor,
partenerilor și angajaților, consolidând identitatea organizației și având în vedere că
este mai bine să însemni ceva pentru câțiva, decât să nu însemni nimic pentru toți
(Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009, p. 227). Dacă pacientul dorește să fie sănătos,
angajatul dorește să lucreze pentru organizații rezonante și nu pentru organizații
învechite, birocratice, ineficiente și ineficace. Totodată, atât pacientul, cât și salariatul
imită comportamentul dominant, adică al șefilor, al modelelor mediului. „Din această
perspectivă, organizația seamănă izbitor cu un pește, adică se împute sau este sănătoasă
de la cap. Când capul organizației nu oferă modele corecte, de ce s-ar purta restul
angajaților sau terții, ca niște indivizi onești?” (Nordstrὂm, Ridderstråle, 2009, p. 228-
229).

Lucrarea este un sumar despre ceea ce propune teoria și ceea ce este în

organizații, din perspectiva managementului. Este o invitație la reflexie asupra
înțelepciunii vieții, așa cum o vedea Nicolae Iorga: „Fă ca pe unde ai trecut să fie mai
bine decât înainte”.

8
1. Management

Ce este managementul? Ce face un manager?

Motto,
„Nimic nu e bun sau rău; totul depinde de mintea noastră”
(Shakespeare)

Termenul de management are o origine veche, dar utilizarea lui în accepțiunea

curentă este de relativ puțin timp (Burnham, 1946). Rădăcinile sunt în vechea limbă
latină, de unde cuvântul a avut următoarea evoluţie:
Limba latină: manus = mânuire, manevrare, pilotare;
Limba italiană: maneggio, maneggiare = prelucrare manuală;
Limba franceză: manège = dresajul cailor, locul destinat acestei activităţi;
ménage = lucruri gospodăreşti; ménager = a ocroti;
Limba engleză: to manage = a dirija, a administra, a conduce.
Începând cu secolul XX şi îndeosebi după 1950, ştiinţa conducerii a evoluat
spre management, reper schimbător, dar indispensabil al progresului organizaţiilor, o
condiţie „sine qua non” a existenţei lor.
Orientările specialiștilor au conturat abordări ştiinţifice de genul: clasic,
behaviorist/comportamental, contextual, psihologic, sistemic, informatic,
informațional, e-management. În prezent se studiază și aplică managementul
schimbării, managementul holonic, cel antropocentric, organizaţia care învaţă
continuu, abordarea situaţiilor neprevăzute, managementul dezechilibrului şi haosului,
management antreprenorial şi empatic al competenţelor, managementul electronic,
multicultural, noul management, managementul organizaţiei tranzacționale, relaţionale,
inteligente, etc.
Studiul managementului validează ipoteza potrivit căreia, folosirea
inteligenţelor pozitive şi evitarea erorilor brutale, oferă şansa formării de lideri
rezonanți, care echilibrează tensiunea dintre supunerea la prea multe reguli şi riscul de
a nu respecta niciuna.
Modelele și teoriile sunt interesante şi oferă învăţăminte pentru cei care
respectă trecutul, trăiesc în prezent și anticipează viitorul. Reperele teoretice sunt
importante, dar dacă în teorie nu există nicio diferență între teorie și practică, în viața
reală există o mulțime de deosebiri; acestea pot fi relevante și trebuie sesizate de către
manageri și lideri, profesioniști care aplică cu discernământ conceptele și instrumentele
oferite de științe. Paradigmele apar şi dispar pentru că acţionează în timpuri diferite şi
cu actori diferiți.. Stiinţa dă răspunsuri relative lumii înconjurătoare şi încearcă să
explice lumea de astăzi, mai nehotărâtă ca oricând între reglementare şi
dereglementare, ambele aparent democratice, microeconomic şi social, macroeconomic
şi chiar planetar. Nu există principii imuabile, legile sunt imperfecte, dezordinea este
cuvântul zilei. Incertitudinea și haosul potențează amenințările, dar și oportunitățile.
Managementul reprezintă procesul care duce la îndeplinirea obiectivelor unui
9
grup instituţionalizat, indiferent de mărime, scop, formă de proprietate, loc şi timp. De
la conducerea din antichitate şi până la managementul din mileniul III, competiţia între
concepte, teorii, mentalităţi, modele şi paradigme confirmă, din nou, aserţiunea că
„schimbarea este singura constantă“. Logica umană şi concurenţială impun adaptarea
managerilor la schimbare şi chiar generarea ei, pentru a obţine avantaje competitive
temporare. Ordinea, certitudinea şi echilibrul sunt iluzii şi în cele mai solide instituţii
sau organizaţii. Secolul XXI avantajează profesioniştii inovativi, flexibili şi curajoşi.
La întrebarea ce este managementul s-a răspuns în nenumărate modalităţi,
simplu sau complex, clasic sau modern. Elementele comune tuturor definițiilor
formulate sunt regulile, obiectivele și puterea.
- Managementul înseamnă înlocuirea puterii banilor și a rangurilor cu puterea
rațiunii și a emoțiilor pozitive, a prejudecăților şi stereotipiilor cu
răspundere și cunoştinţe, a dictaturii cu cooperarea, cu scopul atingerii unui
obiectiv.
- Managementul presupune ca răspunderea să ia locul obedienţei faţă de
titluri, iar autoritatea performanţei să înlocuiască autoritatea funcţiei
numite.
- Managementul reprezintă un proces care conduce la realizarea obiectivelor.
Procesul depinde de putere, de reguli și de calitatea lor. Puterea este dată de
cunoaștere, cultură, educație, bani, moștenire, politică.
- ”Managementul este o artă veche, la fel cum majoritatea îndeletnicilor
omeneşti au fost la început arte. Pe măsura trecerii timpului, artele
medievale s-au transformat în ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, talentului li s-au
substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate” (Maliţa, M., 1971, p. 84).
- Managementul înseamnă gestionarea atentă a resurselor, în primul rând
informaționale. Atenția se acordă zi de zi, informațiilor interne și externe
relevante pentru fiecare organizație (Davenport, Beck, 2001, p. 20). .
Ca ştiinţă, managementul îşi propune studiul esenţei acestui proces, cu scopul
de a oferi repere relative și exemple, de urmat sau de evitat, preluate de la cei care
deţin puterea sau muncesc în diferite organizații. Corespunzător componentei sale
ştiinţifice, managementul se caracterizează prin mai multe trăsături definitorii:
a. Metodologie proprie de cercetare a proceselor de management din
organizații. Informațiile analizate, prelucrate și conceptualizate permit formularea de
teorii, modele și instrumente utilizabile în practica de zi cu zi. Modelele de
management oferite de știință pot fi combinate și adaptate la nivelul fiecărei
organizații, preluând exemplele pozitive și negative ca ghid pentru decizii;
b. Instrumentele și tehnicile de management susțin sau resping, cu argumente
științifice, politicile și strategiile organizațiilor;
c. Obiectul de studiu este același, indiferent de tipul organizației studiate, și
anume raporturile dintre persoanele care reprezintă organizația și terții (interni și
externi) care influențează semnificativ atingerea obiectivelor;
d. Are drept fundament cerințele științelor aplicate, fiind un un proces continuu
de observare și analiză riguroasă a realității din organizații cu sopul evidențierii
reuşitelor şi eşecurilor, pe de o parte, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor, pe de
altă parte.
10
 Managementul este un proces de influențare abilă, intuitivă, profesionistă a
oamenilor, de combinare flexibilă a resurselor rare sau abundente, a raţionalului cu
emoţionalul în alegerile încărcate de risc şi incertitudine. Este un proces al atenției
conștiente și al gestiunii informațiilor. Acest proces presupune viziune şi fler, aptitudini
şi competenţe, coerență în dezordine. El necesită educație rațională și emoțională,
curaj, creativitate.

Ce face un manager?

Managerul influențează: prin frică sau prin încredere (competențe și

atașament). El poate să să inspire colectivul și:
- Să stabilească obiective fezabile și să decidă cum, când, cu cine și cu ce
resurse se ajunge la ele;
- Să îndrume colectivul spre obiectivele fixate; empowermentul presupune
acordarea de autoritate, resurse, motivare subalternilor pentru a-și asuma
inițiative în rezolvarea problemelor;
- Să respecte regulile pentru a fi respectate și de către ceilalți;
- Să conducă rezonant, obiectiv sau disonant, subalternii;
- Să ajute pe ceilalți să evolueze;
- Să își motiveze angajații, gestionând corect conflictele, recompensele și
sancțiunile;
- Să planifice, să organizeze, să evalueze și să comunice clar activitățile,
resursele, termenele și responsabilii;
- Să fie atent la filtrarea conștientă și responsabilă a informațiilor importante
pentru organizație (Simon, 1996, pp. 143–144). Știrile false sau puțin
importante sunt periculoase deopotrivă pentru individ, cât și pentru
organizație.
- Să selecteze conexiunile frecvente și influente pe care le are organizația cu
terții. Știinţa reţelelor, studiul legăturilor organizației, oferă instrumente
care permit "vizualizarea" reală a întregului şi nu numai a părţilor
(Barabási, Frangos, 2002).
De-a lungul timpului, oamenii puternici au influențat semnificativ pe ceilalți.
Admirați sau contestați oamenii de valoare și/sau de succes sunt faimoşi în anumite
perioade istorice şi au o mare influenţă asupra celorlalți, constituind modele:
 Hitler şi-a influenţat naţiunea care l-a urmat în atingerea ambiţiilor sale;
 Dostoievski influenţează psihologia, psihiatria, arta, fără să mai amintim de
literatura universală;
 Mahatma Gandhi şi-a condus poporul spre libertate sub semnul non-
violenţei;
 Oprah influenţează mare parte a publicului american. Milioane de persoane
îi urmează sfaturile şi indemnul de a-şi face viaţa mai bună.
În organizație, managerul este model pentru angajați; el oferă exemplu
personal de muncă, dăruire, cunoștințe, implicare, răspundere, onestitate. Sau nu. În
organizații, ca și în familii, comportamentul unui individ este influențat de cultura
dominantă, de mediul apropiat, ambiental, de educație și de către autorități
Sensuri și modalități de folosire a termenului management
11
 Sensurile cel mai frecvent utilizate pentru termenul management sunt:
- Artă, fler, intuiţie, ușurință în a influența un grup spre îndeplinirea misiunii
organizației ;
- Ştiinţă care are ca obiect de studiu procesele şi relaţiile de management din
organizaţii;
- Sistem deschis de cunoştinţe, deprinderi, practici, atitudini manageriale;
- Administrarea profesionistă a unei organizații; Gestionarea dezechilibrelor
şi a contradicţiilor pentru alegerea celei mai potrivite alternative în
atingerea obiectivelor;
- Proces de combinare a resurselor unui grup, cu scopul de a îndeplini
mandatul, eficient şi eficace;
- Activitate practică, profesiune instituţionalizată, cvasi-unanim acceptată,
dar şi relativ, contestată;
- Categorie socială care exprimă relaţiile de management dintr-o organizaţie;
- Sistem de conexiuni, rețele între persoanele din sistemele manageriale de
referință.

Importanţa managementului şi rolurile managerului.

Motto,
„Semeni fapte, culegi deprinderi; semeni deprinderi, culegi un caracter; semeni un
caracter, culegi un destin”
Managementul este important pentru că:
- Influenţează toate organizaţiile;
- Este principalul atu al ţărilor dezvoltate şi prima nevoie a celorlalte;
- Influenţează comunitatea;
- Este principala sursă de existenţă şi realizare profesională a celor ce
exercită această profesiune;
- Reflectă valori universale ca libertatea, nediscriminarea, toleranţa, lupta
împotriva terorismului, etc;
- Induce schimbări profunde în organizaţiilor româneşti sub presiunea
integrării în structurile europene și internaționale;
- Îmbunătăţeşte satisfacerea nevoilor sociale și de mediu înconjurător prin
creşterea responsabilităţii şi sensibilităţii sociale.

Rolurile managerului:

• Antreprenor - intraprenor;
• Decident;
• Catalizator şi distribuitor de resurse;
• Mediator;
• Lider sau conducător;
12
 • Negociator;
• Diseminator de informaţii;
• Reprezentant legal;
• Mânuitor abil al dezordinii;
• Mentor;
• Stimulator;
• Controlor;
• Creator de valoare;
• Coordonator.

După Henry Mintzberg, rolurile managerului se regăsesc în raporturile și

tranzacțiile interpersonale, informaţionale şi decizionale (Mintzberg, 1980). În funcţie
de nivelul ierarhic, dar şi de circumstanţe, aceste competențe se regăsesc în combinaţii,
care deşi diferă de la un individ la altul, au şi componente comune. De exemplu, la
nivel de bază, componenta indispensabilă şi dominantă este cea profesională, în timp
ce la nivel de vârf al piramidei manageriale, apexul îl constituie decizia, reprezentarea
și negocierea.
Rolurilor identificate de Mintzberg li se asociază responsabilităţi, astfel încât
mixurile decizionale răspund de funcţionarea sistemului, cele informaţionale de
administrarea lui, iar cele interpersonale de conducere şi influenţare (Handy, Ch.,
1993).

Ce oferă managementul şi cariera managerială ?

Motto,
„Este de dorit să tinzi spre perfecţiune, decât să te plângi
de imperfecţiune şi la mediocritate să rămâi”

Pe termen scurt:
- Teamă;
- Opoziţie;
- Rezistenţă;
- Nesiguranţă.
Pe termen mediu şi lung:
- Salarii mari;
- Statut deosebit în societate;
- Dezvoltarea personală prin progresul grupului;
- Sentimente de împlinire şi realizare;
- Responsabilitate sporită faţă de ceilalţi;
- Muncă interesantă;
- Cunoaşterea oamenilor.

13
 Caracteristici generale ale managementului
Motto,
„S-ar putea să nu te intereseze managementul,
Dar, să îl interesezi tu pe el”
Managementul organizației moderne este un proces continuu schimbător,
caracterizat prin:
 Universalitate: funcțiile managementului se regăsesc pe toate nivelurile
ierarhice ale unei organizații de sănătate și exercitarea lor incumbă o clară și
explicită responsabilitate pentru îndeplinirea misiunii indiferent de loc sau
timp;
 Unicitate în diversitate;
 Etică profesională (Primum non nocere - Înainte de toate, să nu faci rău cu
bună ştiinţă, Hippocrate, 2500 î.Hr.);
Chintesenţa managementului o reprezintă unicitatea relaţiilor şi proceselor
dintr-o organizaţie de sănătate, care o conduc spre îndeplinirea obiectivelor.
Universalitatea științei este dată de manifestarea funcțiilor ei (Planificare, Organizare,
Influențare, Control și Audit) în toate organizațiile. După constatările specialiștilor
(Fayol, Taylor, Allen, Dalton, 1974, p. 630; Koontz O’Donnell), managementul
reprezintă un proces universal existent in orice entitate, indiferent de natura ei juridică.
Managementul este aplicat de către oameni și de această știință are nevoie orice
organizație, indiferent de zonă geografică, dimensiune, profil, scop. Managementul
este universal ca proces, dar unic ca practică a fiecărei organizații. Managementul este
o stare de spirit, o viziune care presupune inspirarea membrilor organizațiilor către un
obiectiv comun. Rezultatele depind de cei care sunt atenți și atractivi. Știința oferă
instrumente, modele, exemple, dar nu garantează succesul. Teoriile de management,
principiile și instrumentele sunt transferabile și relative. Și la urma urmei,
managementul se referă la oameni. Organizațiile au nevoie de oameni pricepuți care să
îi influențeze pe ceilalți spre un scop comun. Organizațiile de sănătate au nevoie de
manageri buni (Robbins, Cutler, Bergman, Stagg, 2014). Legile sunt imperfecte,
popoarele și organizațiile schimbă, iar sănătatea trebuie să fie gestionată de
profesioniști raţionali, morali şi cu un control emoţional ridicat. Universalitatea culturii
umanității oferă suport istoric universalității și unicității administrării oricărei
comunități. Punctul de vedere al universalității nu este împărtășit unanim.

Stiluri de conducere în managementul organizațiilor

Organizațiile din România au nevoie de lideri: "e nevoie de nevoie de lideri

puternici, onești, fermi, care să se plaseze de partea soluției, nu a problemei, oameni .
puternici care să vină cu soluții viabile. De ce este corupția așa de răspândită?
Deoarece se regăsește la cel mai înalt nivel, iar dacă legile s-ar aplica corect, mulți ar
trebui să fie anchetați și pedepsiți. Nu există integritate, e ca și cum delincvenți ar
investiga delincvenți. Nu se dorește eliminarea răului. Sistemul protejează corupții,
chiar dacă îi aducem pe englezi, americani, ei nu vor rezolva problemele, chiar dacă
14
uneori se pare că străinilor le pasă mai mult de români decât românilor de ei însiși.
Avem nevoie, în România, de legi egale pentru toți, adevărații vinovați mituiesc, iar cei
săraci, fără influență, merg la închisoare pentru o cană de cafea” (fostul șef US Secret
Service, Darren White, citat de Dinu, https://www.bugetul.ro/, 27.01.2017)
Managementul înseamnă influențare și conducere. Cei care deţin funcţii de
conducere în cadrul organizaţiilor, îndeosebi publice, pot să își influenţeze subordonaţii
folosindu-se de mai multe surse de putere: politică, controlul resurselor, autoritatea și
informația (Zlate, 2004), legitimitatea, expertiza, carisma, recompensa (French, Raven,
1959). Fiecare manager acționează în stil propriu, acesta reprezintănd un
comportament distinctiv sau caracteristic, o metodă particulară de a acţiona. Termenul
de stil, specific psihologiei, a fost introdus în Secolul XX, cu referire la diferitele tipuri
de personalitate sau comportament sugerate de teoriile lui C. G. Jung (Jung, 1997).
Specialiștii în psihologie managerială și inteligență emoțională (Jung, Gardner,
Goleman) converg spre ideea că stilurile, bazate pe mixuri de tipuri psihologice,
corespund unor modalități de adaptare pentru care există predispoziții individuale
(Jung, 1997, p. 15). Indivizii sunt evaluați după regulile și culturile cărora ei le aparțin.
De asemenea, indivizii înzestrați cu inteligențe multiple (verbală, logică, vizuală,
intrapersonală, interpersonală, kinestezică, muzicală și naturalistă) folosesc îndeosebi
un anumit tip de inteligență, în funcție de înclinațiile specifice fiecăruia (Gardner,
2007).
1. Stilul autocratic, caracterizat prin:
- supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef;
- fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos;
- insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de
control.
2. Stilul birocratic, axat pe:
- comunicarea se realizează formal, în scris, iar accentul cade pe formă și
regulamente, ştampile, avizări etc., ca mijloace principale de realizare a
activităților şi de control al rezultatelor;
- descurajează iniţiativa şi inovarea;
- afectează negativ moralul salariaţilor, pe care îi demotivează frecvent.
- creează un climat toxic și stresant.
3. Stilul "laissez-faire":
- libertate de acţiune foarte. mare subordonaţilor, controlul, îndrumarea fiind
aproape inexistente;
- se foloseşte îndeosebi în companii private, în organizații care lucrează
online, în IT.
4. Stilul democratic:
- are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
rețelele și cultura rezonantă;
- presupune profesionalism și atașament.
Clasificarea se regăsește larg și în literatura de specialitate internațională
(Levin, Likert), tipurile cel mai des întâlnite fiind, cel autoritar, laisez-faire și
democratic în variante multiple, după orientarea managerului către sarcini, funcții sau
către oameni. Pe aceeași direcție se înscrie și moodelul „drumului ţintă” sau al
obiectivelor (House în Zorlețan, Burduș, Căprărescu, 1998) care promovează ideea că
15
un conducător eficace este cel care ierarhizează obiectivele pentru subordonaţi și
pentru organizație.. Un șef abil sprijină subordonaţii să avanseze în aceste direcții,
utilizând unul sau mai multe stiluri de conducere:
 stilul directiv, în care subordonaţii sunt lăsaţi să cunoască ceea ce este de
aşteptat, le sunt date direcţiile şi „directivele” cu privire la ceea ce este de
făcut şi cum;
 stilul ocrotitor (de sprijin), în care conducătorul face ca lucrurile de
îndeplinit să fie mult mai plăcute, tratează membrii grupului ca egali, este
prietenos şi abordabil şi manifestă un interes sporit pentru standardul de
viaţă al subordonaţilor;
 stilul orientat pe îndeplinire sau realizare, când conducătorul stabileşte
obiective provocatoare, niveluri de performanţă superioare şi manifestă o
încredere sporită în privinţa atingerii acestora;
 stilul participativ, în care conducătorul se consultă cu subordonaţii, le
solicită sugestii şi le utilizează în cadrul procesului de adoptare a deciziilor.
Cei care conduc organizațiile se pot clasifica în manageri formali și informali
(Fiedler, 1967), lideri atunci cânf formalismul coincide cu latura informală.
 Șefii formali sunt persoanele care ocupă o funcţie de conducere în
organizaţii şi sunt legitimați să influenţeze persoanele din subordine în
virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;
 Șefii informali au influenţă în cadrul unui grup prin competențe, abilități
rațional-emoționale.
Conducerea altor persoane în organizații se realizează prin mixuri rezultate din
combinări ale următoarelor strategii posibile (Kipnis Schmidt, Swaffin-Smith,
Wilkinson, 1985, pp. 58-67):
 Raționalitate, prin folosirea informaţiilor, situaţiilor, evenimentelor pentru
formularea de argumente logice care să sprijine procesul de influenţare;
 Coaliția;
 Afectivitatea;
 Înțelegerea;
 Agresivitatea;
 Sancțiunea;
 Inspirația;
 Apelarea autorității ierarhic-superioară;
 Consultarea și colaborarea.
Analizând, în mod comparativ, un mare număr de persoane (Kikpatrik, Locke,
1991, pp. 48-60) specialiștii au identificat câteva trăsături prin care liderii se
diferenţiază de non-lideri. Acestea sunt:
 Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o înaltă dorinţă
de realizare, sunt ambiţioşi, energici şi manifestă iniţiativă;
 Dorinţa. Liderii au o mare dorinţă de a influenţa şi a conduce pe alţii,
manifestând capacitate de asumare a responsabilităţii;
 Onestitatea şi integritatea. Liderii sunt preocupaţi de dezvoltarea unor
relaţii, între ei şi adepţii lor, bazate pe încredere, adevăr, corectitudine,
încercând să facă ceea ce susţin;
 Sunt demni de încredere. Liderii sunt capabili să câştige încrederea
16
 adepţilor, convingându-i de corectitudinea ţelurilor şi a deciziilor pe care
le iau;
 Inteligenţa. Este necesar ca liderii să fie sufiecient de inteligenţi pentru a
culege, sintetiza şi interpreta un mare volum de informaţii bine
documentate şi să înţeleagă implicaţiile posibile al acestor decizii.
Oamenii influenți în organizații (Gardner, 2007), tind să cumuleze următoarele
trăsături:
 Vitalitate şi vigoare psihică;
 Inteligenţă şi raţionament orientat spre acţiune;
 Asumarea responsabilităţii;
 Competenţe concrete;
 Înţelegerea celorlalți şi a nevoilor acestora;
 Inteligență interpersonală și socială ;
 Nevoia de a se realiza și de „ a trage și pe alții”;
 Capacitate de a motiva pozitiv oamenii;
 Curaj şi fermitate;
 Încredere în sine și în angajați;
 Hotărâre;
 Empatie și asertivitate;
 Adaptabilitate şi flexibilitate.
Consideraţia este apreciată ca fiind măsura în care managerul este abordabil şi
manifestă respect şi atenţie faţă de subordonaţi Persoana care manifestă consideraţie
pentru subordonaţi este percepută ca prietenoasă, imparţială şi interesată de binele
grupului. Consideraţia faţă de sine este o măsură a gradului în care managerul este
capabil să susţină cu argumente și profesionalism un punct de vedere, sau să-şi apere
propria opinie atunci când în discuţie apar şi alte variante (asertivitate). Consideraţia
faţă de alţii devine măsură a gradului în care liderul este dispus să accepte alte puncte
de vedere, diferite de ale lui. Managerii care au considerație față de ceilalți pun echipa
și binele acesteia pe primul loc, dincolo de cifre și obiective strict cuantificabile.
Masura considerației este superioară rezultatelor financiare, pentru că ei sunt convinși
că au format oameni care duc mai departe valoarea organizației, misiunea ei. Șefii care
au considerație față de subalterni încurajeaza munca în echipă, acceptă opiniile altora și
își mențin atitudinea corectă față de cei care sunt mai performanți sau nu. Le pasă de
oameni, fără a ignora greșelile, pe care le corectează construind, nu distrugănd.
În funcţie de intensitatea de manifestare consideraţiei managerilor față de
subalterni au fost identificate ca stiluri de conducere: neglijare, dominare, adaptare,
compromis şi colaborare.
Modelele teoretice privind conducerea organizațiilor oferă informații utile
celor care doresc să își îmbunătățească abilitățile, celor care vor să își cunoască șefii
sau se pregătesc pentru funcții de conducere. Ele sunt importante pentru că oferă soluții
pentru situații și organizații dintre cele mai diferite, sau inspirație pentru cei care au
talent și îî pot influența pe alții pentru atingerea unui scop comun. Indivizii competenți
ca manageri sunt unici și diferiți. "Conformarea este temnicerul libertății și dușmanul
dezvoltării, spunea John F. Kennedy. Managerii trebuie să învețe să permită oamenilor
să facă lucrurile la care se pricep cel mai bine" (Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 184).
Stilul de conducere potrivit economiei cunoașterii este acela al indivizilor care inspiră
17
orice angajat spre excelență. Indiferent de poziție, managerul trebuie să vadă excelența
fiecărui rol, rolului să îi confere prestigiu și să-l transforme întro opțiune de carieră
(idem, p. 187). La urma urmei, munca persoanelor de contabilitate și financiar are un
impact mult mai mare decât cel perceput și recunoscut vreodată. Închipuiți-vă o
întârziere de 24 de ore a transferurilor bancare datorată blocării activității personalului
financiar și o să constatați cât de importanți sunt specialiștii de acolo. Sau gândiți-vă la
o situație în care oamenii nu își primesc salariile, iar aceasta se întâmplă în 17 țări; sau
imaginați-vă că persoanele de la curățenie nu și-au făcut treaba, exact în momentul în
care organizația este vizitată de niște persoane foarte importante; exemplele pot
continua și managerii veritabili valorizează fiecare subaltern. Nu există model corect
de conducere, nici căi sigure de a planifica sau previziona viitorul organizației; dar
conducătorii atenți, pot anticipa și pot găsi diferența care va atrage valoare. Viitorul va
surprinde pe foarte mulți și conducerea organizațiilor se schimbă cu viteza internetului.
Reorganizările obosesc, oamenii trebuie să se restarteze pentru noua economie.
Oamenii de succes și de valoare dintro organizație pe care o conduc, pleacă după ce și-
au făcut treaba. Un lider rămâne eficient, atractiv și atent o anumită perioadă de timp.
Peste această perioadă, unii ajung să creadă că nu mai pot fi înlocuiți, se agață de
putere și nu părăsesc biroul de șef frumos și cu reputația intactă (idem, p. 317). Este o
provocare finală pentru un manager care a inspirat și a influențat valoarea și
credibilitatea organizației. Oamenii vor să aibă o viață plină de sens, și poate că mulți
ar trebui să se întrebe nu ce face organizația pentru ei, ci ce fac ei pentru organizație,
sau mai filosofic, așa cum a spus Abraham Lincoln: "Nu anii din viață sunt importanți,
ci viața pe care am dus-o în acei ani" (idem, p. 345).
Organizațiile de sănătate sunt complexe și dinamice. Ele sunt și speciale,
pentru că servesc "bunul"cel mai de preț al omenirii, sănătatea. Aceste organizații au
nevoie de lideri, dar și de manageri, care să coordoneze, să supervizeze angajații.
Organizațiile de sănătate au fost create pentru o misiune care depășește posibilitățile
unui individ sau a câtorva persoane. Ele își ating scopul prin grupuri specializate și
ultraspecializate, care sunt în situația de a lucra împreună pentru a salva vieți. Stilurile
de conducere ale organizațiilor de sănătate în Secolul XXI, nu seamănă cu cele din
trecut. Secolul XXI este cel al profesioniștilor din sănătate, dar și al pacientului sau
cetățeanului care poate deveni pacient. Aceștia din urmă sunt mult mai informați și
competenți în probleme de sănătate, motiv pentru care, ei pot fi implicați în politici
preventive sau pentru situații de urgențe, prin campanii și platforme accesibile direct
prin internet. Stilurile de conducere cele mai bune în teorie, nu au rezultate în practică
decât dacă sunt flexibile, adaptate fiecărui mediu organizațional. Mediu intern, dar și
comunitate, țară, context internațional. Stilurile potrivite vor fi acelea care permit ca
profesioniștii să îi învețe pe ceilalți cum să se ajute reciproc, cum să prevină bolile prin
comportamente mai sănătoase, cum să folosească avantajele medicinii și bioingineriei
medicale pentru a avea o mai bună calitate a vieții.
Liderii și și managerii pot să valorifice nu numai resursele umane din
organizațiile pe care la conduc, ci și pe cele din comunități. Managerii și profesioniștii
să atragă populația în acțiuni care vizează sănătatea dincolo de porțile organizației.
Tehnologia informațională susține acest demers, ieftin și deosebit de valoros.
2. Management în organizaţia modernă de sănătate

18
 Domeniile managementului în organizația de sănătate

În domeniul sănătății, managementul este o profesiune care presupune specialiști

și direcții proprii fiecărei organizații dedicată furnizării de servicii de sănătate,
individuale și de grup. Organizația modernă de sănătate este complexă, dinamică și își
îndeplinește misiunea în condiții de risc și incertitudine. Managerii adoptă decizii care
sunt importante pentru pacienți, dar și pentru angajați, parteneri, furnizori, autorități
publice interesate, comunitate și mediul înconjurător. Procesul decizional surprinde o
perspectivă duală care presupune armonizarea componentelor externe cu cele interne
(Thompson, 2007, p. 359) în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. Domeniile
vizate de managementul organizației de sănătate, denumite cu termenii de extern și intern
(Thompson, op. cit., pp. 357-361) sunt interdependente și inseparabile; astfel că
domeniul extern, mai puțin controlabil de către manageri cuprinde populația și zona
geografică specifică fiecărei organizații, autoritățile publice implicate, furnizori, parteneri
etc, în timp ce domeniul intern, dependent de management în mod direct, se referă la
infrasructura și dotarea organizației, managementul resurselor umane, tehnologii folosite,
modalitățile și activitățile prin care se răspunde prompt și eficient la nevoile manifestate
explicit (Tabelul nr.2.1.)

Tabelul nr. 2.1. Factorii relativ dependenți și independenți

de managementul organizației
Relativ independenți de Dependenți de managementul
managementul organizației organizației
Zona geografică și populația aferentă Infrastructura spitalului: cantitativ și
regiunii calitativ. Infostructura.
Cadrul politic și legislativ Organizarea activităților și asigurarea cu
resurse necesare organizației
Tipul și dimensiunea organizației Cultura și climatul organizațional
Sistemul de asigurări de sănătate Comunicarea și sistemele informatic și
informațional
Cultura națională și regională Gestiunea financiar-contabilă
Competitori/furnizori/parteneri Calitatea serviciilor oferite din perspectiva
terților: beneficiari, parteneri, autorități,
populație.
Starea economiei și calitatea vieții Ierarhia managerială/responsabilități
Mediul ambiant MRU

Organizația de sănătate de ieri nu mai seamănă cu cea de astăzi. Organizațiile

s-au schimbat și se modifică continuu. Organizațiile integrate vertical și puternic se
clatină. Informația, inegal distribuită și folosită va crea ierarhii temporare
(Ridderstråle, Nordstrὂm, 2007, p. 130). Înțelept devine managerul care știe lucrurile
folositoare pentru organizație și nu o mulțime de lucruri. (adaptare după filosoful grec
19
Eschil). Organizația se mișcă continuu, diversitatea și inovația sunt acceptate de
manageri atenți. Ei includ participarea la decizii a celor care contează dar nu sunt în
scheme formale și reușesc să descentralizeze puterea spre locurile în care se găsește
competența (Ridderstråle, Nordstrὂm, 2007, p. 188). Coordonatele definitorii ale
organizației de ieri față în față cu cea de astăzi sunt redate în Tabelul 2.2.

Tabelul nr. 2.2. Coordonate ale organizației de ieri și de astăzi

(Adaptare după Robbins, Cutler, Bergman, Stagg, 2014, p. 9).
Organizația de ieri
Stabilitate
Inflexibilitate, predictibilitate
Accentul pe post
Managerii adoptă decizii
Munca este definită în termeni de poziție Munca este definită după responsabilități
ierarhică
Siguranța locului de muncă
Management bazat pe comandă și
execuție
Individualism
Orientare după reguli centralizate
Omogenitatea locului de muncă
Ziua de muncă este de la ora 7 la la ora
15
Dominanța relațiilor ierarhice
Munca se desfășura in organizație
Organizația de astăzi
Instabilitate
Flexibilitate, incertitudine, risc
Accentul pe competențe
Pesonalul participă la procesul
decizional
Temporaritatea locurilor de muncă
Implicarea angajaților în procesele
manageriale
Munca în echipă
Orientare după reguli făcute după nevoi
Diversitate la locul de muncă
Ziua de muncă este atipică
Dominanța rețelelor
Munca poate fi făcută oriunde este
nevoie

Identitate, imagine, credibilitate în organizația de sănătate

Sintagma „Identități culturale” semnifică apartenența unui individ la anumite

valori, recunoașterea și transmiterea unor tradiții, simboluri, credințe, obiceiuri, modele
de viață. Cultura este reperul fundamental al unei persoane care se regăsește sau nu în
mediul în care trăiește și muncește. Identitatea este răspunsul la întrebarea „Cine sunt
eu?”. Cultura poate fi răspunsul la întrebarea „în ce cred eu?”, simplu și complex, ușor
sau foarte greu.. Istoria umanității este străbătută de culturi și identități. Aceste noțiuni
cuprind deopotrivă destinul fiecărui muritor, trecător discret sau notoriu în lume, dar și
deșfășurarea temporală și spațială a popoarelor, a comunităților (Roșca, Istudor, coord.,
2017, pp. 129-130).

Identitatea este mix între eu și celălalt, între ce se moștenește și ce se

construiește înlăuntrul unei comunități umane. Individul este singur și în același timp
20
membru al unui grup cu legi și cutume. Relația individ - comunitate – normă este
complexă și interpretabilă: individul se supune normelor (scrise sau nu) comunității
pentru că trebuie (norma externă juridică) sau pentru că el crede în ele (norma internă
validează constrângerea impusă de comunitate). Identificarea celuilalt se face după
cultură (cine este această persoană după aparteneța culturală?), după poziția socială sau
după propriile percepții (Mucchielli, 2005, p. 168). Studiile de specialitate analizează,
la indivizii din comunități, comportamente rezultate din cele mai diferite emoții: frică,
convingere. obediență, independență. O persoană se comportă după regulile grupului
din frică (de sancțiune, izolare, respingere) sau din convingere, iubire și atașament.
Mediul în care s-a născut și a crescut l-a amprentat. Educația, caracterul și
personalitatea îi vor determina gradul de libertate care îl face să aleagă singur sau să
imite pe alții. El se va identifica cu grupul sau va mima apartenența (conștient sau
subconștient). Specialiștii problematicii (Tilly, 2016, introd.) vorbesc despre
tranzacțiile care se nasc între indivizi și grupuri și care produc transfer de energii. În
cadrul tranzacțiilor se deosebesc legături de profesionale, politice, sociale, de prietenie,
cooperare, rivalitate, concurență etc. Identitățile culturale se referă astfel la tranzacțiile
și relațiile de tipul eu-tu sau noi-voi, atunci când se face referire la grupuri.
Studiul identităților culturale în organizațiile de sănătate românești permite
evidențierea elementelor care definesc și diferențiază comportamentele de la locul de
muncă.
În acest context, imagologia cercetează sistematic reprezentările pe care le au
grupurile sociale despre ele însele, sau despre altele (fr. imagologie). Imaginile sociale
formează o grilă de evaluare a realităţii, o interpretare proprie dată lumii. Imaginea este
moștenire, obiect de patrimoniu, dimensiune imaterială, subiectivă cu valoare de piață.
Imaginea unei organizații exprimă așteptările, poziția, ierarhia valorică a acesteia după
anumite criterii și reguli stabilite pentru a-i evidenția cât mai bine identitatea unică.
Includerea imaginii organizaţiei în sistemul de management este importantă
pentru că:
 Imaginile veridice dau fluență comunicării instituționale;
 Atenuează conflicte, stabilesc norme de comportament, oferă răspunsuri
argumentate;
 Imaginile servesc scopurile organizației și ale comunității;
 Influențează credibilitatea.
Imaginea unei organizații de sănătate depinde de: identitatea acesteia, valori,
credințe, opinii, prejudecăți, stereotipii, generalizări, calitatea vieții, mass-media.
Credința ca speranță a certitudinii, încredinţare, sentiment, siguranţă, convicţiune
depinde de cutume, valori, orizont de cunoaştere, bigotism, modele culturale (elemente
puţin controlabile), dar şi interese, poli de putere, poziţie ierarhică, statut social,
bunăstare materială (repere relativ cuantificabile).
Mix unic de caracteristici care diferenţiază o organizaţie de alta, cultura este un
element indispensabil al imaginii. Cultura managerială se referă, adeseori la manageri,
la sistemul lor de valori, la comportamente. Cultura profesională vizează modul în care
o persoană este educată, pregătită şi motivată pentru o anumită muncă
Cultura poate fi ghid, standard, normă generală pentru imagine, dar şi pentru
adaptare, progres, regres sau menţinere. Opiniile au la bază elemente mistice şi
21
afective, adică prejudecăţi şi credinţe. Ele depind şi sunt modificate de interese, mediu,
educaţie, caracter și se transmit, prin mimetism social, fiind întărite de instituţiile
tradiţionale. Prejudecățile, idei preconcepute (DEX), rezultatul receptării afective a
realităţii se bazează tot pe imitaţie, care are la bază încredere, prestigiu, afinităţi. Sunt
impuse/însușite prin educaţie şi din mediul organizațional. Imaginea organizaţiei şi
calitatea vieţii evidențiază încrederea în şefi, autorități etc și este domeniul critic al
vieţii profesionale, deoarece dezamăgirea, lipsa de respect și de responsabilitate
dăunează imaginii reale a organizației. Aşteptările şi răspunsurile la nevoile oamenilor
dau stări subiective de satisfacţie/insatisfacţie, motivare/demotivare, frustrare etc.
(Mărginean 2002). O problemă a managementului devine selectarea şi administrarea
imaginilor cu grad mare de relevanţă, a celor care sunt semnificative pentru
organizaţie. Construirea, dezvoltarea și susținerea unei imagini veridice și favorabile a
unei organizații devine un element esențial al strategiei acesteia.
Identitatea unei organizații de sănătate, adică declaraţia vizuală către
„constituenţi”are în vedere:
 Destinul ei, adică gestiunea viitorului, în slujba sănătății semenilor, a
comunităţii;
 Nevoile la care răspunde și serviciile de sănătate oferite, apărate,
cuantificate, evaluate, monitorizate;
 Specificul organizației;
 Statutul angajaţilor;
 Codul deontologic;
 Regulamente, metodologii, protocoale;
 Armonizarea intereselor cu partenerii naționali și internaţionali;
 Responsabilitatea organizațională;
 Plusul de valoare pe care îl adaugă zilnic.
Imaginile sunt codificate şi decodificate din percepții diferite: culturală,
politică, economică, personală, instituţională etc; dar oricare ar fi criteriile, indivizii
imită modele sau pseudo-modele. Oamenii compară și își aproprie ceea ce li se
potrivește cel mai mult sau ceea ce li se impune. Codurile pot scurta mesajul, ele
detectează sau corectează erori, selectează publicul, informează sau dezinformează,
manipulează. Adeseori, imaginile despre organizații şi oameni se transformă într-un
război mediatic, un vârtej ameţitor care alienează şi agită.
Credibilitatea organizației de sănătate poate fi analizată după mai multe criterii:
profesionalism, promptitudine, atitudinea şi comportamentul personalului, siguranţa şi
încredere, accesibilitate şi flexibilitate, ambianţă şi condiţii materiale, corectitudine,
onestitate, amabilitate. Fără generalizări, în România, credibilitatea sectorului public
este scăzută, cauza majoră fiind triada: discrepanţa dintre formă şi fond, imixtiunea
politicului, poziţia de monopol a unui stat care nu îşi asumă obligaţiile constituționale
nici în sectorul de sănătate. Credibilitatea poate ajunge“în sala de reanimare” pentru
organizații de sănătate conduse doar politic. Abundenţa de autorităţi care transformă
sistemul public într-o caracatiţă de control, excesul de legi şi ordonanţe care
consolidează sau legitimează abuzurile unei clase politice compromise au condus la
scăderea continuă a credibilităţii, dar şi la neimplicare: profesională şi civică.
22
Autoritățile și partidele au numai drepturi, deşi provoacă perturbări majore sau aplică
legi proaste. Credibilitatea scăzută a unor organizații şi a managerilor de vârf conduce
la instalarea unei rutine obediente în rândul angajaţilor, preocupaţi să nu-şi piardă
slujba, la lipsă de entuziasm, de creativitate, atitudine nepăsătoare sau incorectă faţă de
“beneficiari” şi colaboratori. Oamenii se alienează, nu se recunosc, constată că sunt
zdruncinați într-o posibilă confruntare cu abuzurile. Lipsa de solidaritate, ignorarea
profesionalismului, etica muncii în variantă românească, respectul minim faţă de sine
şi de ceilalţi, cel mimat faţă de funcţii etc. descurajează şi anulează din start o luptă
concertată şi coerentă pro democraţie. Otgoanele intereselor materiale şi aburii puterii
fără discernământ i-au unit pe impostorii solidari la privilegii. Viaţa societăţii se
conformează unui program de letargie care confiscă libertatea: de a gândi, de a zâmbi,
de a alege, de a crede, de a simţi, de a iubi. Impostorii pretind că au dreptul de a
calomnia, denatura, înlătura tot ceea ce îi depăşeşte sau îi incomodează. Nu trebuie să
mai gândim, televizorul anulează raţiunea, noi ne continuăm stereotipiile: serviciu cât
de mult vrea şeful, ştiri de scandal, ambalaj strălucitor, încătuşare în material,
mimetism şi în sinteză lipsă de demnitate şi alipire de materialitate și dorința de putere.
Noaptea spiritului, deruta şi confuzia, negarea valorilor, eliminarea criteriilor obiective,
estomparea diferenţei dintre legitim şi ilegitim, domnia obiectivelor economice sunt
consternante şi deteriorează existența. Timpul este confiscat de o mare de hârtii pe un
vid de idei pentru legitimarea parvenirii, a birocraţiei nefuncționale, a incompetenței
manageriale.
Credibilitatea organizației crește atunci când angajații au sentimentul că
organizația susține nevoile lor. Mai mult, mândria de a aparține unei organizații
credibile amplifică obligația morală de a întoarce angajamentul și atașamentul către
entitate (Tanculescu, Iliescu, 2014). Personalul din organizațiile de sănătate constituie
un grup profesional particular diferit în ceea ce priveşte obiectul lui de activitate,
solicitarea neuropsihică, orarul, ritmul de lucru şi mai ales responsabilitatea muncii,
care presupun un efort suplimentar comparativ cu alte profesii. În organizații puțin
credibile, stresului profesional i se adiționează stresul instituțional, organizațional,
birocratic. Oamenii sunt grăbiți și singuri. Ei acumulează "timbre" emoționale care le
afectează viața profesională, romantică și parentală. Detensionarea psihică, sau
dezlipirea timbrelor, abreacția poate fi realizată de fiecare individ supus stresului
profesional și cotidian. Metoda Coşului de gunoi1, lean managementul, metoda "pas cu
pas"etc. sunt instrumente care permit eliminarea acumulărilor psihice negative și
separarea problemelor importante de false probleme sau de lucruri pur formale și nu
neapărat esențiale. Profesional, cu răbdare, cu toleranţă, managerii și salariații pot crea
un climat propice dezvoltării individuale și organizaționale. Oamenii sunt mai
responsabili în organizațiile în care domnește respectul reciproc și responsabilitatea.
Grupurile credibile fac organizațiile puternice, unice și de prestigiu.

1
Coșul de gunoi este utilizabil în orice organizație. Metoda presupune să aruncați zilnic, la un
coș imaginar, toate evenimentele și trăirile negative de la locul de muncă atunci când mergeți
acasă și de acasă, atunci când mergeți la muncă.
23
3. Managementul, profesiune sau carieră?
Motto,
„Când ne gândim la organizaţii, ne gândim la management”
(H. Mintzberg, )

Carieră sau profesiune?

Cariera este ansamblul rolurilor profesionale performante de-a lungul vieţii

active a căror succesiune poate urma traiectorii diferite în timp. Profesia reprezintă
specialitatea (calificarea) pe care o persoană o dobândeşte prin studii. Profesiunea este
menită să reflecte: cunoştinţe teoretice, o metodologie caracteristică de
instrumentalizare în practică (din această perspectivă solicitându-se iniţiativa şi
creativitatea); caracter, un statut social definit; un sistem propriu de valori; solidaritatea
de grup profesional – formarea continuă, aderenţa la teorii, doctrine şi metodologii
comune. Ocupaţia este specialitatea (calificarea) exercitată efectiv la locul de muncă.
Un individ poate să evolueze în aceeași profesiune, cu aceeași ocupație și viața să fie o
carieră împlinită doar pe o nișă ocupațională. În sănătate există mai multe situații de
acest fel, față de alte domenii de activitate în care schimbările sunt profunde, rapide și
determină reconversii sau cariere și locuri de muncă în alte domenii decât profesiunile
ințiale. Cariera, profesiunea și locul de muncă pot fi diferite, dar și identice. Statisticile
demonstrează creșterea flexibilității și a mobilității pe piața muncii internă și
internațională.
Dezvoltarea culturii profesionale autentice este dependentă, în mare măsură, de
contextul organizaţional. Întrun climat rezonant și cu o profesiune potrivită unei
persoane, se creează perspectivele unei perpetue transformări a individului, în raport cu
schimbările social-istorice şi individuale; o căutare și învățare permanentă, alături de
descoperirea resurselor care generează satisfacţia profesională și calitatea vieții.
Această dorinţă de evoluţie, ca şi cea de exercitare a unei profesiuni sunt în strânsă
legătură cu aptitudinile şi competenţele fiecărui individ.
Un bun profesionist transformă o profesiune într-un ideal. Alegerea profesiunii
ține de compatibilitatea între aptitudinile personale şi cerinţele profesiunii urmărite. În
cadrul fiecărei categorii de aptitudini caracteristice celor din organizația de sănătate, se
evidenţiază cele cu grad mai mare de specializare. Astfel se conturează calităţile
aptitudinale speciale, anume: talentul, vocaţia şi geniul.
Talentul este o treaptă superioară a unei aptitudini, asociindu-se cu
originalitatea şi este efectul interacţiunii, intermodelarii unor aptitudini diferite şi
eterogene. Vocaţia desemnează chemarea către o anumită activitate sau misiune socială
prin care subiectul simte că îşi valorifică propriile aptitudini, valorizându-le la maxim.
A dărui secrete ale unei profesiuni, înseamnă a dărui sete de profesiune. Restul
vine de la sine. Aşa cum dragostea cere iubire şi profesionalismul cere expertiză,
excelență. În sănătate, pasiunea și profesionalismul dăruiesc șansa de a trăi (adaptare
după Saint-Exupéry, 2011). "Cât este învățarea medicinei instrucție adevărată și cât
inițiere?" (Vianu, 2011, p. 209). Țelul suprem al celor cu vocație pentru sănătate, este
respectul pentru viață, pentru om, pentru viața cu orice preț (idem, p. 214).
24
 Geniul desemnează o persoană cu o excepţională dotare şi calităţi, care conduc
la realizări de importanţă istorică. Spre deosebire de talent, unde performanţele sunt în
coordonatele valorice ale epocii, performanţele geniului creează o epocă nouă, un nou
mod de gândire, un stil nou. Vocația și genialitatea respectă valorile eterne și mențin vii
valorile gratuității, ale apărării celui bolnav sau slab. Vocația și genialitatea în sănătate
sunt alături de Don Qiujote, prezente, nostalgice și ironice față de o lume mai puțin
spirituală. Oamenii geniali fac istoria și nu întotdeauna respectând regulile. "Puterea
medicală dată de vocație și geniu, este singura care nu aspiră să se sporească pe ea în
detrimentul celui asupra căruia se exercită" (idem, p. 250). Medicina presupune și
iubire fără reciprocitate și pasiunea de a îngriji și de a oferi vindecare prin puterea
expertizei și a dăruirii.
Puterea medicală în organizații întâlnește o mulțime de obstacole, de
interferențe și constrângeri. În plus, aptitudinile pro sănătate sunt solicitate în mai
multe activităţi. Medicul, asistentul, psihologul, terapeutul trebuie să fie și manageri
empatici, asertivi, cu un spirit de observaţie dezvoltat, toate acestea adiționându-se
competențelor de specialitate necesare unei profesiuni din domeniul sănătății, din cel
social și/sau al educațional sau al calității vieții.
Profesiunea de manager în organizația de sănătate implică raportarea şi
confruntarea continuă cu alţii (pacienți, beneficiari, salariați, autorități, parteneri etc),
motive pentru care anumite competențe sunt indispensabile acelora care exercită
această meserie.. Un manager bun în sănătate trebuie să se străduiască să asimileze
competenţe în mai multe domenii, pentru a reuşi să formeze din grupuri de indivizi,
echipe.
Legat sau nu de profesiunea inițială, ocupaţia este activitatea pe care o
desfăşoară efectiv o persoană într-o organizație şi care reprezintă pentru aceasta sursa
de existenţă și de evoluție. Profesionalizarea realizată în condiţiile nonspecializării
devine un proces complex, date fiind condiţiile de schimbare rapidă a societăţii. Astfel,
în numeroase cazuri, formarea iniţială trebuie să lase loc posibilităţilor de reconversie
profesională, iar individul are nevoie, pe lângă deprinderile (competenţele) specifice
profesiunii inițiale, şi de experienţe și deprinderi colaterale care să îi dea posibilitatea
să facă faţă cerinţelor noi ale unui post.
Managementul, din perspectiva carierei, oferă suficiente instrumente, metode,
căi posibil de utilizat sau de evitat de către oameni care îşi folosesc mintea şi inima
pentru ei şi grup, într-o lume a schimbărilor permanente.
Evoluţia carierei manageriale în prezent este mai puţin previzibilă şi
inteligibilă, dar şi mai puţin circumscrisă. Siguranţa este minimă, dar şansele sunt mai
mari pentru inovatori, îndrăzneţi şi curajoşi. Mobilitatea profesională şi spaţială este în
creştere şi produce mutaţii profunde în practica organizaţiilor, dar şi în teoria
managerială şi ocupaţională. Fizionomia economiei mondiale este cu totul alta chiar şi
faţă de deceniul precedent, iar raporturile ce se nasc în legătură cu problematica
carierei sunt deosebit de complexe şi controversate, incerte şi încărcate de risc. Se
observă că în privinţa trendului carierei sau profesiunii de manager, relaţiile externe
devin foarte importante, iar reţelele orizontale şi încrucişate devin mai influente.
Cariera managerială şi problematica ei îşi deplasează centrul spre învăţare
continuă, multiapartenenţă profesională şi culturală, competenţe specifice şi obligatoriu
25
competenţe interpersonale. Indivizi profesionişti, „actori” intuitivi, multiplu inteligenţi,
urmăresc atingerea de performanţe contextuale şi dezvoltarea discernământului.
Alegerea şi dezvoltarea carierei aparţin strategiilor manageriale orientate spre
exterior, strategii care integrează scopurile individuale în scopurile grupului sau
organizaţiei. Nici un domeniu de activitate nu trebuie să facă excepţie de la această
regulă, pentru că mandatul politic sau misiunea privată sau umanitară sunt îndeplinite
de oameni cu nevoi personale, nevoi care se cer a fi satisfăcute decent şi legal şi nu
prin artificii financiare, şantaj politic şi aranjamente de culise. Cariera este un mix între
factorii organizaţionali şi cei individuali. Percepţia postului ca şi atitudinea individului
depind de compatibilitatea între ceea ce se doreşte (aptitudini, nevoi, preferinţe) şi ceea
ce oferă postul (motivaţie, afirmare, constrângeri, oportunităţi; pe scurt, drepturi şi
obligaţii). Carierele în sănătate sunt bine plătite și oferă reputație, prestigiu social și
împlinire.

Orientarea carierei

Orientarea carierei este un model relativ stabil al talentelor, valorilor,

atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Cariera apare, de obicei, ca un proces dinamic cu dublă dimensiune:
- externă - succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în
timpul vieţii sale active;
- internă - interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin
prisma subiectivităţii sale.
Progresul individual este măsurat tridimensional în funcţie de deplasarea în
cadrul unei organizaţii sau ocupaţii: deplasarea orizontală transfuncţională (dezvoltarea
abilităţilor şi deprinderilor); deplasarea ierarhică transnivelară (spre vârful ierarhiei);
deplasarea spre obţinerea influenţei şi a puterii. Concepţiile şi modelele referitoare la
carieră se regăsesc în combinaţii infinite, fiecare mix unic dând din nou măsura unităţii în
diversitate. De exemplu, unele teorii identifică ca modele de orientare în carieră, stilurile
convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător şi investigativ, în timp ce Teoria
Ancorelor Carierei a lui Schein (Schein, 1993, 2013) surprinde modele de talente,
scopuri, nevoi şi valori după percepţia proprie, care apar în urma experienţelor sociale şi
profesionale. Tipurile de linii directoare (ancore) ale carierei după Schein sunt:

I. Competenţe tehnice, funcţionale

Indivizii atrași de o astfel de ancoră vor să devină specialiști pe o nișă

profesională și se străduiesc să devină foarte buni întrun domeniu clar conturat. Se
specializează și cresc în domeniul ales, dobândind experiență și expertiză. În sănătate
acest tip de competențe este esențial, deoarece erorile profesionale pot conduce la
pierderi sau distrugeri de vieți omenești. Competenţa profesională se apreciază pe baza
posibilităţilor de a îndeplini sarcinile cerute de un anumit post şi are în vedere mai
multe aspecte: pregătirea profesională, inteligenţa, spiritul inovator, uşurinţa adaptării
la cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în activităţi similare sau în alte
activităţi.
26
 Competenţa profesională este unitatea a cel puțin două componente:
1. Componenta acordată, câștigată (autoritatea), definită prin reglementări
legislativ – normative sau interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii necesare
înfăptuirii unei atribuţii sau sarcini;
2. Componenta intrinsecă a persoanei care îndeplineşte o atribuţie, sarcină,
funcție reflectată prin cunoştinţele şi experienţa necesare acesteia în condiţiirelativ
raționale. De regulă, competenţa profesională este definită prin nomenclatoarele de
pregătire şi stagii (Roşca, 1997, p. 89).
Relativitatea care înconjoară viața și organizațiile reiese și dintrun simplu
exemplu al definirii unităților de competență ale asistenților medicali. Astfel, Codul de
etică şi deontologie al asistentului medical generalist, al moaşei şi al asistentului
medical din România (http://www.oamr.ro/) utilizează expresia trebuie să evite orice
modalitate de a cere recompense (art.11), fără a menționa și situația de a primi.
Un alt exemplu de explicare a relativității definițiilor, teoriilor și a
concordanței lor cu realitatea fiecărui context organizațional și chiar și național, se
referă la marea problemă a infecțiilor nosocomiale.
Elementele de competență profesională au în vedere scriptic, cel puțin
următoarele:
 urmărirea realizării igienizării generale și a curățeniei în spațiul de lucru;
 asigurarea îndeplinirii condițiilor privind igiena individuală și starea de
sănătate a personalului subordonat;
 respectarea circuitelor funcționale în cadrul spitalului;
 identificarea și izolarea surselor de infecție;
 colectarea corectă a deșeurilor contaminate și necontaminate.
In documente sunt specificate foarte multe cerințe, printre care și aceia potrivit
căreia, curățenia este realizată cu ustensile potrivite și cu substanțele dezinfectante
adecvate locului de dezinfectat și scopului urmărit; Cine stabilește uneltele și ce
înseamnă adecvat? Deciziile sunt raționale sau emoționale? Raportările din spitalele
publice au fost reale sau nu? Dezinfectanții achiziționați după interese politice nu au
afectat credibilitatea? În condițiile în care competențele profesionale corespund
postului sau funcției analizate, se observă că acestea pot fi contaminate de factori
perturbatori care afectează prin generalizare (peste tot se subraportează infecțiile
nosocomiale), fapt care aduce prejudicii profesionalismului celor corecți, onești și bine
intenționați. Adeseori fișa postului este supraîncărcată sau ceea ce fac indivizii la locul
de muncă nu corespunde specificațiilor din fișa postului. Cuvântul competențe este
mult utilizat în sănătate, inclusiv pentru clasificarea și finanțarea spitalelor.
Hiperbirocrația și fardarea realității pe hârtii aduc reale prejudicii acestui domeniu de
activitate, fără de care nici nu ne putem închipui viața, evoluția. O întrebare care se
naște din observarea discrepanțelor dintre forme și fond este următoarea: în ce măsură
hărțile teoretice și competențele înșiruite pe un document corespund realității? Și cât de
mult se lucrează în echipe, reușind renunțarea la individualism, caracteristică culturală
a angajatului român?
Competențele profesionale în organizația de sănătate au o componentă
vocaţională dominantă, care orientează indivizii motivați spre niveluri de expertiză și

27
de căutare neobosită a căilor de integrare a cunoaşterii ştiinţifice cu cea profesională.
În sănătate, așteptările vizează abordări şi soluţii originale, inovatoare la problemele
funcţionării organizaţiilor. Totodată, organizațiile de sănătate se deosebesc prin
unicitatea fiecăreia, încadrarea în șabloane sau tipare dominant cuantificabile, fiind un
proces încărcat de riscuri, care solicită moralitate, responsabilitate și profesionalism.

II. Competenţe manageriale

Persoanele cu această ancoră vor şi se simt bine să-i influențeze pe ceilalţi. Au

fler, viziune, curaj, pecep întregul mai ușor decăt detaliile, au o cultură generală solidă,
nu excelează pe o nișă profesională, deși pot fi eficienți și ca specialiști. Un manager
poate fi considerat profesionist dacă întrunește calități regăsite în (Boterf, Barzucchetti,
Francine, 2002, p. 109):
 capacitatea de mobilizare în situaţii variate şi adesea neprevăzute, a
cunoştinţelor, capacităţilor şi comportamentelor sale;
 capacitatea de a transfera experienţele profesionale în situaţii şi contexte
diferite;
 abilitatea de gestionare a timpului, profesionistul ştiind să-şi aleagă ritmul şi
să respecte termenele;
 capacitatea de organizare a activităţilor sale sau ale altora, fiind autonom în
decizii;
 aptitudinea de a mobiliza resursele (umane, materiale, financiare)
necesareatingerii obiectivelor organizației și angajaților;
 abilitatea de a anticipa oportunitățile și amenințările pentru organizație;
 încrederea în sine, profesionistul nefiind trufaş, dar dispunând de aplomb.
Persoanele a căror linie directoare este managementul, percep reperele de
„ancorare” în următoarele competențe:
a) competenţa analitică: abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva probleme
în condiţii de incertitudine, risc şi/sau insuficienţă a informaţiilor;
b) competenţa interpersonală: abilitatea de a influenţa, coordona, conduce şi
controla personalul din organizaţie, indiferent de nivel, cu scopul de a îndeplini
obiectivele organizaţiei şi ale angajaţilor cât mai eficient;
c) competenţa emoţională: capacitatea de a face faţă solicitărilor emoţionale în
situaţii de criză sau de a face faţă în condiţiile asumării responsabilităţii; abilitatea de a
exercita puterea fără sentimentul vinovăţiei, abuzurilor, discriminărilor sau ruşinii.
Persoanele care au această ancoră sunt înclinate să ajungă vârful piramidei
manageriale. Acestea sunt interesate să analizeze şi să soluţioneze probleme complexe,
să adopte decizii importante şi rapide, să acţioneze eficient în condiţii stresante şi sub
presiunea timpului. Sunt energice şi motivate nu numai de dorinţa de a avea puterea şi
controlul asupra organizaţiei, dar şi de nevoia de a mobiliza şi influenţa oamenii din
jurul lor. În managementul românesc este nevoie de acest tip de manageri. Linia
directoare orientată spre managementul evolutiv defineşte angajaţii „aproape perfecţi”
ale că căror cariere progresează în mod natural. Aceştia sunt indivizi talentaţi,
competenţi din punct de vedere tehnic şi care au mereu contribuţii valoroase în
28
activitatea pe care o desfăşoară. Acest comportament generează implicarea lor în noi
misiuni, proiecte, activităţi cu responsabilităţi crescute în privinţa conducerii
oamenilor. În timp, aceste persoane devin nişte conducători foarte buni, dispuşi să
renunţe la specializarea lor tehnică în favoarea conducerii activităţilor altor oameni.
Acest tip de manageri sunt interesaţi de lărgirea obiectivelor muncii lor şi de
ascensiunea către funcţii mai înalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un
loc din vârful ierarhiei organizaţionale. Dintre aceștia se detașează liderii sau managerii
rezonanți (Boyatzis, Mc Kee, 2016).

III. Autonomia şi independenţa

Sunt repere pentru ancorele profesionale ale persoanelor care iubesc libertatea,
autonomia şi independenţa. Ele suportă greu constrângerile, regulile şi autoritatea. Sunt
persoane cu un indice crescut de nonconformism, care valorizează la maximum
beneficiile libertăţii. În această categorie se includ multe dintre profesiunile viitorului,
antreprenoriatul fiind o alternativă mult întâlnită, inclusiv în sectorul social și de
sănătate. Astfel, antreprenorul este individul care valorifică o oportunitate de afaceri/
sau are o idee pentru care riscă, își procură resursele necesare, inițiază proiectul și își
asumă responsabilitatea continuării lui.
Antreprenorii reprezintă o categorie eterogenă de indivizi care pot avea succes
în diferite domenii de activitate: IT, economia serviciilor, industrie, sănătate,
bioinginerie, calitatea vieții, protejarea mediului înconjurător, agricultură, silvicultură,
pomicultură, pescuit, meșteșuguri, valorificarea tradiției locului, comerț etc.
Antreprenorul formează o organizație de la care se așteaptă crearea de valoare,
destinată schimbului și nu numai consumului propriu. Antreprenorii sunt agenții
schimbării, ei își asumă riscul și realizează combinări noi. Ei aduc la viață o viziune,
un vis. Sunt nonconformiști și observă posibilităţile şi nu problemele cauzate de
schimbare. Antreprenoriatul reprezintă transformarea unei idei în oportunitate şi a
oportunităţii în creaţie. Dorinţa de independenţă, dorinţa de a deţine controlul,
creativitatea, înclinaţia spre asumarea riscurilor, nevoia de realizare, de recunoaștere
din partea comunității.
Strategia demarări unei afaceri este influenţată de experienţa antreprenorului,
de caracteristicile personalității sale, de cunoştinţele şi abilităţile de care dispune, de
percepţia asupra mediului și de cultură. Cu speranța unor satisfacţii personale
(controlul propriului destin, notorietate, posibilitatea unui câştig substanțial, siguranţa
familiei, folosirea capitalului acumulat, aplicarea cunoştinţelor şi deprinderilor proprii,
ieşirea din rutină, prilejul de a contribui la binele societăţii, putere şi influenţă),
antreprenorul este persoana care iniţiază şi derulează o acţiune, asumându-şi riscurile
(incertitudinea venitului, pierderea capitalului investit, frustrare, abatere de la etică,
deteriorarea relaţiilor familiale, pierderea sănătăţii) asociate inovării. Persoanele
inteligente social și cu un semnificativ simț al umorului sunt “locomotivele”
antreprenoriatului. Antreprenoriatul în spațiul românesc de sănătate poate contribui zi
de zi la îmbunătățirea vieții oamenilor, susținând comunitatea și mediul înconjurător.
Oameni motivați, educați, informați, respectați promovează antreprenoriatul consolidat
de o cultură flexibilă, tolerantă și păstrătoare de valori.
29
 IV. Siguranţa şi stabilitatea

Siguranţa şi stabilitatea sunt ancore profesionale pentru cei care sunt preocupaţi
de un mediu de muncă previzibil şi de încredere. Vor să aibă o funcţie şi un loc de muncă
căt mai stabil. Această ancoră se dezvoltă predominant la persoanele care au crescut în
medii predictibile, comode, călduțe adeseori. Ancorele siguranței și stabilității au cauze și
în evitarea incertitudinii, ca o componentă culturală de bază a poporului român. Evitarea
incertitudinii este observabilă în modul de acceptare a noutăților în organizație, în
atitudinea managerilor față de schimbări, în asertivitate, reguli, planuri, proceduri,
modalități de rezolvare a problemelor, strategii. În organizațiile de sănătate se evită
incertitudinea întro manieră tipic românească: salariații vor predictibilitate și siguranță și
cred că e datoria managerului să le asigure. Regulile, procedurile, protocoalele ar trebui
să acopere toate activitățile dacă ar fi concepute clar și ar fi respectate. Dispersarea
responsabilității, formularea neclară, excesul de documente birocratice, instrucțiuni,
ordine fac ca oamenii să fie preocupați mai mult de documente justificative decât de
cerințele practice ale postului fiecăruia. Politica struțului și obediența față de putere fac
ca oamenii să nu se implice prea mult în viața organizației, iar când o fac nu contrazic
niciodată șeful. Organizațiile românești, cele publice, în special sunt structuri piramisale
ierarhice înalte (cu mulți șefi) și hiperbirocratice. Riscul și incertitudinea nu sunt ușor
acceptate, rutina și imitarea amprentează noii veniți în organizații cu culturi de tip putere,
de obicei, politică. Indivizii cred că optează pentru ancore care le satisfac deopotrivă
obiectivele materiale și ambițiile sociale. Statisticile demonstrează că numeroase
sectoare, de obicei de activitate publică, sunt atractive pentru persoane care au drept
ancore ale carierei siguranţa, stabilitatea şi prestigiul. În instituţii guvernamentale şi
multe organizaţii din sectorul public se întâlnesc indivizi tradiţionalişti, conformişti,
duplicitari care adoptă cu maximă uşurinţă valorile şi normele organizaţiei sau ale
liderilor politici. Scopul lor principal este de a menţine echilibrul şi liniştea vieţii
profesionale şi de familie. Imaginea acestor persoane este descrisă prin sintagmele
„funcţionarul de încredere” pentru superiori, datorită înclinaţiei de a face ceea ce li se
cere şi „birocratul răutăcios” pentru cetăţeni, datorită inflexibilităţii, inaccesibilităţii sau
derutelor datorate corupției și mitei. Motivul principal al comportamentului birocrat şi
obedient îl constituie dorinţa de a avea o slujbă sigură, de a obţine un venit decent şi de
a-şi asigura o situaţie financiară confortabilă în perspectiva ieşirii la pensie.

V. Creativitatea și inovarea

Dezvoltarea organizației de sănătate este un proces istoric cu transformări

permanente, în cadrul cărora, inovarea și inovația au un rol determinant. Persoanele cu
această ancoră a carierei, consideră că inovarea și creativitatea sunt determinanții
progresului, al excelenței, al atingerii calității dorite în activitățile din domeniul atât de
complex al sănătății. Inovarea și creativitatea în sănătate se referă la sistemul de
management, cât și la sistemele tehnice și activitățile specifice fiecărui tip de
organizație de/pentru sănătate (adaptare după Schumpeter, 1934):
- lansarea unui nou medicament, tehnologii, instrument, dispozitiv sau
îmbunătățirea a ceva deja cunoscut;
30
 - aplicarea unor noi metode, tehnici în activități de sănătate, bazate pe
aplicațiile bioingineriei medicale;
- deschiderea față de noile domenii:neuroștiințele, nanotehnologiile, robotica
medicală, rețele (Barabási, Frangos, 2002).
- ameliorări administrative: organizare flexibilă, aplatisarea piramidelor
ierarhice, lean management, reducerea birocrației nefuncționale cu ajutorul
softurilor bine alese;
- combinări noi între discipline de informatică, medicină bioinginerie,
balneologie, recuperare, fizioterapie, calitatea vieții etc.
- dezvoltarea infrastructurii inovaționale și a infostructurilor din sănătate.
"Distrugerea creatoare" la care se referea unul dintre cei mai renumiți
teoreticieni ai inovației (Scumpeter, 1912), reprezintă orice combinație care face ceva
sau cumva diferit de cum s-a făcut până atunci. Persoane cârora le place provocarea,
competiția, jocul imaginației pot face combinări care să aducă plus de valoare sau
utilitate (Drucker, 1993).
Sursele inovației și creativității sunt în organizația de sănătate:
imprevizibilitatea (frecvent întâlnită în domeniu și care poate declanșa idei, proceduri,
metode), neconcordanța (dintre documente și realitate), schimbările: din domeniu
aplicativ sau științific specific, din demografie, cultură, tehnologie informațională.
Ancora orientată spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristică
persoanelor care simt neliniști creatoare. Acestea au abilităţi legate de creativitate şi
capacitatea de învăţare permanentă pentru a putea oferi continuu soluţii la problemele
care apar. Sunt de obicei indivizi nonconformiști, câteodată ciudați pentru unii, mai
ales în medii predictibile, publice, organizate hiperbirocratic. Linia directoare axată pe
creativitatea antreprenorială este caracteristică acelor persoane care desfășoară
activităţi flexibile, folosindu-şi cunoștințele, flerul, intuiția și imaginaţia, asumându-şi
riscuri, dacă este necesar. Această categorie este compusă din indivizi angajați puternic
în atingerea scopurilor în care cred şi tentați de activităţi în măsură să le testeze şi pună
în evidenţă performanţele profesionale. Obiectivul lor vizează îmbunătăţirea
permanentă a cunoștințelor și abilităților proprii. Indivizii cu această ancoră dominantă
sunt promotorii progresului, ei sunt inovativi, agreează și generează schimbarea.

VI. Servirea unei cauze

Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei este o ancoră ocupațională

care se potrivește cel mai bine celor care lucrează în sănătate. Înclinația de a-i ajuta pe
alții, învățarea empatiei, dar și a autoanestizierii emoționale caracterizează acelor
persoane care și-au ales profesiunea, ocupația, cariera pentru a contribui la
redarea/menținerea unei stări bune de sănătate, creșterea calității vieții, prevenirea
bolilor, ajutorarea celor care au nevoie etc. O carieră în sănătate, o poziție de manager
sevește comunității, dar și persoanei în cauză. Dedicarea, pasiunea, înclinațiile pentru
domeniul atât de complex al sănătății, oferă individului un loc vizibil și foarte
important în societate, continuă autoperfecționare, posibilități multiple de avansare și
beneficii materiale consistente. Servirea cauzei sănătății este o provocare permanentă
între răspundere și recompense, un stimulent zilnic care face să fii permanent dorit. În
31
pofida schimbărilor secolului, sănătatea râmâne un domeniu vechi și nou mereu,
misterios și imposibil de descris în cuvinte. De la infrastructuri, roboți, echipamente și
procedee până la mulțumirea unui copil căruia o mână maiastră i-a salvat viața,
sănătatea și dedicarea în slujba ei, râmân un puzzzle mereu incitant și nobil.

VII. Provocarea la competiţie

Orientarea competitivă este o altă ancoră în carieră, deoarece constituie pentru

cei care simt nevoia acută de provocări, o linie directoare evidentă. Aceste persoane
sunt atrase de spiritul de aventură şi chiar dispuse să-şi pună viaţa în pericol pentru
îndeplinirea scopurilor urmărite. Sunt indivizi dinamici, adevăraţi luptători care doresc
să se implice în misiuni periculoase şi care sunt conştienţi că succesul acestora depinde
de abilităţile şi îndemânarea personală. Înclinația spre aventură și confruntare poate fi
explicată și cu ajutorul teoriilor despre personalitate (Aamodt, S., Wang, S., 2013, pp.
205-2018). Trăsăturile de personalitate depind de moștenirea genetică și de mediul în
care evoluează indiviul. Tendința de a căuta permanent experiențe noi, de a fi mereu în
competiție apare la artiști, sportivi, arhitecți, medici, bioingineri și multe alte categorii
care se disting prin provocare continuă și asumarea riscului competitiv.

VIII. Stilul de viaţă.

Ancora stil de viață este legată de calitatea vieţii, concept holistic care oferă o
perspectivă integratoare asupa vieţii oamenilor şi a societăţii în care aceştia trăiesc
(Van Laarhoven, H. W. M.ș.a. 2010, pp. 302-304). Indivizii care urmăresc un anumit
stil de viață ca ancoră profesională, percep calitatea vieţii într-o viziune tridimensională
care surprinde componentele: subiectiv-psihologică (care include o componentă
cognitivă şi una afectivă), socio-economică şi fizic-contextuală (care se rezumă la
condiţii de viaţă). Calitatea vieţii este un concept evaluativ, fiind rezultanta raportării
condiţiilor de viaţă şi a activităţilor care compun viaţa umană, la necesităţile, valorile,
aspiraţiile umane. Se referă atît la evaluarea globală a vieţii (cât de satisfăcătoare este
viaţa pe care diferitele persoane, grupuri sociale, colectivităţi o duc), cât şi la evaluarea
diferitelor condiţii sau sfere ale vieţii: calitatea mediul ambiant, calitatea muncii,
calitatea relaţiilor interpersonale, calitatea mediului organizational. De calitatea vieții
profesionale pentru personalul din organizațiile de sănătate depinde și calitatea vieții
beneficiarilor serviciilor de sănătate, motiv suficient de important pentru sporirea
preocupărilor pentru dezvoltarea mediilor organizaționale favorabile ființei umane. Cea
mai importantă influenţă o are stilul de viaţă, care se referă la modul de ansamblu în
care trăieşte un individ – atitudini, obiceiuri şi comportamente în viaţa cotidiană.
Există două tipuri de elemente caracteristice stilului de viaţă:
 sanogene (care promovează şi fortifică sănătatea);
 patogene (care reprezintă factorii cauzali sau de risc).
Cele două tipuri se învață, se deprind, se dezvoltă sau se inhibă în funcție de
mai multe categorii de factori și împrejurări proprii fiecărui individ. Calitatea vieţii,
rezultantă complexă a factorilor economici, politici, sociali, demografici, culturali care

32
determină starea, condiția oamenilor întro anumită comunitate, face obiectul unor
cercetări multiple care integrează elementele de bunăstare materială, spirituală şi
socială, de confort şi sănătate, care privesc omul, mediul şi modul său de viaţă şi de
muncă, fiind o expresie sintetică a stadiului de dezvoltare a societăţii analizate.
Se observă că Ancorele Carierei prezintă repere fundamentale care se nasc din
nevoi, dorințe, scopuri, talent, valori etc. și care care regăsite intro profesiune, dau
identitatea profesională a fiecărui individ.
Studiile conduse de Schein şi Derr (Schein, Derr, 2013) în domeniul ancorelor
carierei ilustrează faptul că oamenii manifestă preferinţe diverse în legătură cu modul
în care doresc să evolueze liniile lor directoare în domeniul profesional. Cercetătorii au
remarcat de asemenea că liniile directoare tehnico-funcţionale sunt comune unei
categorii foarte mari de oameni; unele linii directoare (ancore) pot apărea doar la un
singur tip de domeniu de activitate; unele linii directoare pot fi întâlnite cu precădere
numai în anumite departamente în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate.
Studiile mai scot în evidenţă faptul că este ideal ca organizaţiile să identifice
din timp preferinţele angajaţilor cu privire la carieră şi să determine structurile
organizaţionale care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate.
Conceptul de ancoră în carieră îşi poate dovedi utilitatea în momentul stabilirii
cerințelor postului, a etapelor de ascensiune, astfel încât să se caute un raport optim sau
rezonabil între nevoile organizaţiei şi preferinţele de fiecărui individ, din momentul
angajării.
Managementul carierei poate fi văzut ca proces de pregătire, aplicare şi
urmărire a planurilor de carieră asumate de individ în sistemul de carieră ale
organizaţiei în care muncește. Managementul carierei cuprinde etape şi activităţi
specifice dezvoltării unei cariere, iar uneori el apare ca un repetabil act de curaj (Lefter,
Deaconu, Manolescu, coord., 2012). Gestiunea carierei permite unei organizaţii să
utilizeze optim motivaţiile, aspiraţiile şi interesele angajaţilor săi, în vederea
compatibilizării acestora cu obiectivele instituţiei şi implicit sau explicit ale
comunităţii
Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane:
- Câţi bani va câştiga?;
- Ce oportunități și amenințări presupun un anumit post?;
- Pentru ce organizaţie/companie va lucra?;
- Oamenii cu care va avea relații profesionale;
- Exigențele postului vizat;
- Unde va lucra și cât timp?;
- Ce responsabilităţi va avea?;
- Ce interese personale pot fi satisfăcute?
Profesiunea de manager este o particularizare, foarte importantă, a profesiunii,
în general. Profesiunea, ocupaţia cu caracter permanent, meseria exercitată în baza unei
pregătiri corespunzătoare, poate fi asociată managerului, care la oricare nivel ierarhic
trebuie să realizeze cele mai potrivite mixuri de planificare, organizare, influenţare şi
control pentru a ajunge la obiectivele organizaţiei și ale angajaților. Adeseori,
profesiunea este folosită în sensul de carieră, deşi noţiunile nu se suprapun.
Succesiunea de funcţii manageriale şi de poziţii ierarhice are o componentă obiectivă,
33
indisolubil legată de o alta subiectivă, ambele cuprinzând viaţa socială, profesională şi
familială. Într-un sens foarte larg, cariera sau profesiunea într-o organizaţie sunt
concepte care vizează toţi angajaţii, motiv pentru care managementul resurselor umane
îi cuprinde integral.
Cariera de manager este şi un proces cumulat în sensul că, pe măsură ce
managerii acumulează experienţă pe un post şi la un anumit nivel ierarhic ei îşi
dezvoltă competenţe care îi îndreptăţesc să ocupe posturi mai importante, la niveluri
ierarhice egale sau superioare. În general, posturile de management de pe un anumit
nivel tind să fie trepte spre posturile de management de pe următorul nivel.

Ciclul vieții profesionale

Ciclicitatea, termen preluat din științele naturii, este folosit frecvent în toate
științele, inclusiv managementul organizației. Ciclul de viață al unui individ cuprinde
urcușuri și coborâșuri individuale, pe toate planurile, profesional, parental, romantic.
Dincolo de diferențe, fazele pe care orice individ le parcurge în viață sunt: nașterea,
creșterea, dezvoltarea și declinul. În viața profesională, se repetă aceleași etape
temporale, fiecare carieră având o configurație unică. Din punct de vedere științific,
sintetizând și urmărind esența fenomenului ciclul de viață profesională al unui individ,
se deosebesc următoarele etape:

Indiferent de denumirea atribuită, explorarea, consacrarea, stabilizarea şi

declinul scot în evidenţă nivelurile de performanţă şi grupa de vârstă pentru fiecare
etapă. Nivelurile de performanţă şi grupele de vârstă indică pentru fiecare etapă ceea ce
este posibil, dar nu şi sigur (adaptare după S. Certo, op. Cit.).

Etapa de investigare (informare şi formare, explorare, adolescenţă, trecere

spre maturizare) se înregistrează la începutul carierei şi se caracterizează prin învăţare,
autoanaliză şi explorarea diverselor locuri de muncă disponibile, acceptabile, dorite sau
prescrise. Tinerii sunt antrenaţi într-un anumit tip de pregătire formală, cum ar fi:
şcoala profesională, liceul, colegiul, facultatea. Ei au adesea slujbe cu jumătate de
normă pentru a se întreţine şi/sau a vedea în ce constă slujba într-o anumită organizaţie
sau sector de activitate. În această perioadă se fac traininguri, acțiuni de voluntariat,
schimburi de experiență, parteneriate, antreprenoriate academice etc.

Etapa de consacrare-maturizare-realizare în evoluţia carierei este etapa de

consacrare, pe parcursul căreia persoanele între 25 şi 45 de ani devin eficiente şi obţin
performanţe din ce în ce mai mari Locurile de muncă avute în vedere în această
perioadă sunt alese pe baza a ceea ce s-a învăţat în etapa de explorare. În plus, locurile
de muncă sunt, de regulă, cu normă întreagă sau în mai multe locuri cu angajamente
care nu repectă un program temporal dat. Persoanele în această etapă trec, în mod
obişnuit, de la un loc de muncă la altul în aceeaşi organizație, în organizaţii diferite sau
chiar în alte sectoare de activitate. Reconversia profesională este un fenomen răspîndit
în multe domenii, mai puțin în sănătate, nișă profesională care este supusă la mai
puține modificări în privința pozițiilor profesionale. În organizațiile de sănătate se
34
înregistrează în schimb o creștere exponențială a formelelor de pregătire universitară și
postuniversitară, cei din domeniu având obligația acumulării de credite care contribuie
la alcătuirea punctajului profesional stabilit prin barem de către autoritățile centrale din
domeniu (minister, colegii, ordine, comisii).Intenția legiuitorului român de a prevedea
obligativitatea pregătirii continue este firească și lăudabilă. Angajații trebuie să țină pas
cu noutățile din domeniile în care lucrează. În întreaga lume apar probleme legate de
eficiența și eficacitatea formelor de pregătire, ca și de costurile pe care acestea le
antrenează. Există situații în care cursurile se fac doar pe hârtie; cei obligați plătesc și
își asigură punctajul necesar. Cei care le organizează sunt și ei supuși unui proces de
evaluare, astfel încât ambele părți și-au bifat acțiunea, nimeni însă nu câștigă. Acest
fenomen este răspândit în România și în cazul multor proiecte europene, parte din ele
derulându-se doar în documente. Un alt aspect este acela al costurilor pregătirii, cost
care revine angajatului și rareori organizației. Există și situații în care pregătirea se
derulează și faptic, dar multe dintre informațiile primite nu se aplică în organizații.
Problema este destul de complexă și importantă, deoarece oamenii chiar au nevoie de
noi cunoștințe sau abilități, pot fi receptivi și real interesați de programe veridice,
actuale, fezabile. Banii pot sufoca educația, iar cantitatea, goana după diplome și
certificări diminuează calitatea. Un avânt considerabil l-au înregistrat companiile
private, mai ales cele de IT care derulează programe scumpe, dar eficiente și eficace.
Companiile nu colaborează cu sistemul educaţional aşa cum ar trebui, din cauza
legislaţiei parteneriatului public-privat, din cauza inerției, din cauza absenței pe piață a
antreprenoriatului academic. Fenomennul este îngrijorător și extrem de periculos pe
termen lung. Educația poate fi mistificată, piața este ignorată, oamenii doresc diplome,
certificate, atestate pentru a obține o slujbă rezonabil plătită. Dihotomia dintre formă și
fond va aduce prejudicii mari în toate sectoarele. România are pe hârtie mulți doctori în
științe, generali, academicieni și prea multe autorități de certificare și de control care se
întrec prin incoerență și schimbări pur formale. Politicienii au dat startul fugii după
recunoașteri universitare, iar imitația a propagat și instituționalizat fenomenul.

Etapa de continuare a creşterii - stabilizare – stagnare este etapa de

consacrare. În această etapă, persoanele între 45 şi 60 de ani dau dovadă fie de
performanţe superioare (dezvoltarea carierei), fie de performanţe stabile (stabilizarea
carierei) sau de performanţe în declin (stagnarea carierei).
Managerii între 45 şi 60 de ani devin mai productivi, stabili sau mai puţini
productivi.
Din punctul de vedere al organizaţiei, pentru manageri este mai bine să
experimenteze o dezvoltare a carierei decât o stabilizare sau o stagnare. Acesta este
motivul pentru organizaţiile de referinţă încearcă să elimine plafonarea carierei,
remarcând beneficiile imense obţinute prin susţinerea dezvoltării celor din această
etapă. În această fază câștigătorii sunt cei care continuă să învețe, să fie în pas cu
noutățile, fără a se lăsa afectați de rutină, plictiseală. Menținerea interesului permite
evitarea analfabetismului» informatic şi funcţional (oamenii nu mai sunt în pas cu
timpul nici măcar în specialitatea lor).
Plafonarea carierei este dăunătoare pentru individul marginalizat, dar şi pentru
organizație. Exemplul unui manager care a simțit plafonarea și scăderea interesului față
35
de subordonați este un fenomen rar întâlnit în țara noastră. Persoana în cauză a simțit o
lipsă de entuziasm la muncă, motiv pentru care a realizat o analiză de 3600. sau feeback
3600 care necesită confidențialitate, anonimat și transparență. Managerul și-a întreabat
subalternii cum îl văd în realitate, care sunt minusurile și plusurile activității,
răspunsurile fiind sincere și responsabile. După evaluare și comunicare intrapersonală,
managerul și-a schimbat locul de muncă. Analiza poate ameliora și detensiona relațiile
de grup. Se poate aplica deopotrivă la șefi, cât și la subalterni.

Etapa de declin

Ultima etapă în evoluţia carierei este aceea de declin și priveşte oamenii aflaţi
în jurul vârstei de 65 de ani. Randamentul, eficiența, interesul scad de cele mai multe
ori. Persoanele în această categorie sunt aproape de pensionare. Ele pot, uneori cu
dificultate, să îşi păstreze performanţele din trecut, întrucât au obosit sau nu au reuşit
să-şi actualizeze calificările Pe măsură ce oamenii vor trăi mai mult şi vor fi mai
sănătoşi şi în România, în declin, mulţi vor alege să lucreze cu jumătate de normă sau
în grupuri de voluntari. Pensionarii pot să ofere organizațiilor experienţă, consultaţii,
comunitatea recompensându-i mai ales moral pentru serviciile aduse. Persoanele care
ajung în această fază a ciclului vieții profesionale reprezintă interfața dintre persoanele
aflate în maturitate a carierei și cele ieșite la pensie. Complexitatea fenomenului
îmbătrânirii populației nu poate fi neglijată. România a cunoscut în ultimele decenii
modificari semnificative în structura populației, în parte datorita parcurgerii perioadei
de tranzitie demografică, cât si datorita modificarilor politice care au avut o influenta
puternica asupra evolutiei fenomenelor demografice.
Structura pe vârste a populației României reflecta un proces lent, dar continuu
de îmbătrânire demografică, determinat în principal de scăderea ratei natalității care a
condus la reducerea absoluta si relativa a populației tinere (0-14 ani) si la creșterea
ponderii populației vârstnice de 65 ani si peste.
Având în vedere că speranța de viată este în continuă creștere, se întrevede că
și nevoile de îngrijire permanentă vor crește pentru grupa de vârsta de 80 ani și peste,
ceea ce va conduce la majorarea numărului de persoane dependente și respectiv la
majorarea cererii de îngrijiri profesionale si specializate.
Sistemul de sănătate cu deficienţele sale multiplică problemele cărora
persoanele vârstnice cu greu le pot face faţă în actualul context socio-economic, iar
serviciile şi prestaţiile sociale nu reuşesc să compenseze aceste lacune conducând la
agravarea stării de dependenţă şi degradarea nivelului de trai al vârstnicilor.
Figura nr. 3.1. prezintă succint etapele parcurse de individ în evoluția
carierei/profesiunii.
Dezechilibrele, demografic și de pe piața muncii, sunt evidente și îngrijorătoare
pentru viitorul acestui popor, iar orice amânare a aplicării responsabile și reale unei
politici adecvate în scopul corectării lor nu face decât să adâncească criza, să îndepărteze
orizontul unei posibile redresări şi să majoreze exponenţial costurile unei intervenţii
împinse într-un viitor necunoscut.
Cariera managerială o include pe cea profesională, reciproca nefiind valabilă. În
plus, evoluţia organizaţiilor demonstrează că oamenilor nu le creşte valoarea numai dacă
ocupă o funcţie managerială. În prea multe cazuri „distanţa faţă de putere”, exagerat de
36
mare la români, asociază poziţia şi nivelul ierarhic cu puterea indivizilor-persoane fizice,
apreciere nu lipsită de adevăr.
Înalte

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Creştere?

Progres
Performanţe Stabilizare?
Declin

Probă
Stagnare?

Scăzute
Investigare Consacrare Stabilizare Declin
şi formare

Figura nr. 3.1. Relaţiile dintre etapele carierei şi ciclul vieţii

Într-o organizație modernă de sănătate, managerii şi salariaţii comunică pentru

binele individual şi al organizaţiei. Spre exemplu, în privinţa carierei, salariaţii îşi concep
şi urmăresc un plan de o manieră proactivă şi nu reactivă, iar managerii susţin şi nu
obstrucţionează evoluţia subalternilor lor. În practica organizațională nu sunt multe
planificări ale managerilor privind evoluția carierelor subordonaților. Aceștia din urmă își
urmăresc obiectivele proprii, indiferent dacă se regăsesc sau nu îmn documentele
departamentelor de resurse umane.
În Tabelul nr. 3.1. se prezintă sumar rolurile managerului şi ale angajatului în
susţinerea/dezvoltării carierei.

Tabelul nr. 3.1. Rolurile managerilor și ale salariaților

privind evoluția carierei
Criterii Salariat Manager
Responsabilitate Asumarea responsabilităţii pentru Asumarea responsabilităţii
dezvoltarea propriei cariere pentru evoluția salariatului
Informare Obţinerea de informații: Ce îmi Cum „merg lucrurile aici în
place?Unde vreau să ajung?Cum privința dezvoltării
pot să ajung? profesionale”?
Planificare Plan individual strategic pentru Planurile strategice ale
îndeplinirea obiectivelor organizației

37
 Urmărire, acțiune, Își urmărește planul individual, Oferă îndrumare, încurajare
încurajare acționând pentru aceasta. şi informaţii relevante.
Competențe și responsabilități în organizația de sănătate

Competențele managerilor din organizația modernă de sănătate, se simt și

regăsesc în încredere și atașament, stări care contribuie la instaurarea unui climatul
organizațional dominant pozitiv și o calitate superioară a locului de muncă.
Este cunoscut faptul că în organizațiile de sănătate muncesc indivizi speciali,
înclinați spre oferi empatic cunoștințele lor profesionale celor care se adresează cu o
nevoie de sănătate.
În general, în orice organizație și în special, în cea de sănătate, managerii
proactivi identifică care dintre angajați vede munca drept slujbă, carieră sau
chemare. Comportamentul managerilor față de salariații competenți și
responsabili presupune:
 Împărtășirea informațiilor și colaborarea pentru că, salariații fac să meargă
lucrurile atunci când primesc încredere de la manageri;
 Adoptarea de decizii pe bază de date și nu pe opiniile managerilor sau
politicienilor;
 Ameliorarea performanțelor și competențelor concentrându-se pe
dezvoltare personală și colectivă și nu doar pe titluri și recompense;
 Managementul nu trebuie să se transforme în prescripții și pași birocratici și
administrativi, deoarece birocrația excesivă acoperă mediocritatea și
impostura.
 (Adaptare din Bock, Laszlo, Work Rules, John Murray Publisher, UK,
2015).
În organizația modernă de sănătate, managerul competent:
 Merge cu schimbarea;
 Recunoaște ce este important de falsa alarmă;
 Influențează cu mintea și inima;
 Găsește parteneri credibili;
 Celebrează pașii mici;
 Respectă pe ceilalți;
 Formează echipe;
 Atrage și este atent.
Competența este o combinație de abilități, atitudine la muncă și cunoaștere
care se reflectă în comportamentul organizațional și poate fi observată, evaluată,
măsurată.
Competențele în organizația modernă au mai multe accepțiuni, și anume:
 Starea de a fi profesionist pe o nișă profesională;
 Calificarea care permite atingerea unui standard în muncă;
 Abilități și cunoaștere care conduc la realizare profesională: individuală și
colectivă;
 Caracteristici cheie pe un post specificat;
Competențele nu sunt date, ele se obțin și se dezvoltă cu efort și suport. Se
regăsesc la nivel ocupațional și funcțional, individual, colectiv și organizațional.

38
 Mix de atuuri raționale și emoționale, competențele dau unicitate fievcărui
individ și se regăsesc în IQ, creativitate, independență, atașament, motivație,
adaptabilitate, viziune, stabilitate emoțională, empatie, asertivitate.
Tipologia competențelor

I . De bază și profesionale
- De bază: intelectuale, cognitive, motivaționale, emoționale și sociale;
- Profesionale: generice, tehnice, manageriale.

II. Minime și de diferențiere

- Minime: caracteristici esențiale minime întro slujbă. Nu permit deosebirea
mediei de extreme;
- De diferențiere: deosebesc performanții de medie.

Competențele descriu calificarea unui individ, în timp ce performanțele

măsoară rezultatele muncii. Competențele reprezintă o stare care certifică anumite
cunoștințe și deprinderi, stare care nu garantează performanțele. Ele sunt o condiție
esențială, dar nu și suficientă pentru excelență.
Dicţionarul Enciclopedic Larrousse prezintă termenul de competenţă ca având
o dublă semnificaţie, de origine latină. Astfel, termenul competenţă provine din
latinescul competitia, ceea ce ar însemna raport echitabil. În sens familiar, termenul
poate fi tradus prin „persoană calificată”, iar în sens mai general prin „capacitatea
recunoscută într-o meserie, în funcţie de cunoştinţele posedate, care dă dreptul unei
judecăţi”. Apoi, termenul are rădăcini în expresia „cum petere”, tradusă strict prin: „a
căuta să se obţină un ansamblu” şi mai larg prin: „care cunoaşte bine o problemă, o
meserie, un domeniu, munca sa”. În secolul al XV-lea, termenul se înscrie în sfera
juridică, luând sensul de aptitudini recunoscute legal unei autorităţi de a îndeplini acel
act în anumite condiţii.
În perioada aprilie-decembrie 2007, sub egida C.N.P. F. (Commission
Nationale de Formation Permanente – Comisia Naţională pentru Formare Permanentă)
[I.C.P. ], în urma unei dezbateri a 50 de grupuri, s-a reţinut următoarea definiţie a
competenţei: „competenţa profesională este o combinaţie de cunoştinţe, priceperi,
aptitudini, experienţe şi comportamente, exersate într-un context precis”. După C.O.R.,
competența profesională rezidă în „capacitatea persoanei de a utiliza și combina
cunoștințe, deprinderi și atitudini specifice demonstrând anumite valori personale și
profesionale pentru a realiza activități de muncă la nivelul calitativ specificat într-un
standard” (https://www.google.ro/webhp/competentaprofesionaladefinitii). Competenţa
profesională se apreciază pe baza posibilităţilor de a îndeplini sarcinile cerute de un
anumit post şi are în vedere mai multe aspecte: pregătirea profesională, inteligenţa,
spiritul inovator, uşurinţa adaptării la cerinţele postului, rezultatele obţinute anterior în
activităţi similare sau în alte activităţi. Competenţa profesională are două componente:
 acordată (autoritatea), definită prin reglementări legislativ-normative sau
interne ale unităţii, care stabileşte cadrul de relaţii necesare înfăptuirii unei
atribuţii sau sarcini;
 intrinsecă, a persoanei care îndeplineşte o atribuţie sau o sarcină, reflectată
prin cunoştinţele şi experienţa necesare acestora în condiţii
39
 corespunzătoare; de regulă, competenţa profesională este definită prin
nomenclatoarele de pregătire şi de stagiu (Roșca, C., 2007, p. 89) .
Făcând referire la competenţă, unii specialişti afirmă că aceasta are un caracter
predictiv şi nu capătă sens decât în raport cu acţiunea, trimiţând la o situaţie de muncă
precisă, ce combină într-o manieră dinamică elementele diferite care o constituie
(cunoştinţe, abilităţi, raţionamente), pentru a răspunde exigenţelor de adaptare (Lefter,
Deaconu, Bogdan, 2001, p. 70).
Competenţa, „ansamblu pertinent al aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor şi
componentelor mobilizate cu bună credinţă de către o persoană sau un grup într-o
situaţie de muncă, este o combinaţie între:
 mobilizarea capacităţilor, a cunoştinţelor sau a comportamentelor care au
fost, dar nu în mod absolut necesar, achiziţionate în programul de formare;
 integrarea şi adaptarea la diverse situaţii; alegerea şi organizarea unui
ansamblu pertinent de capacităţi şi de cunoştinţe;
 transferul şi adaptarea competenţelor, deoarece nimeni nu se poate limita
doar la realizarea unei sarcini unice şi repetitive; competenţa presupune
capacitatea de a învăţa şi de a inova, făcând apel la o cultură sau la un nivel
de cunoştinţe, prin care individul înţelege situaţiile profesionale şi este
capabil să se adapteze;
 transpunerea experienţei în realitate, prin mobilizarea permanentă a
cunoştinţelor şi aptitudinilor deprinse progresiv (Boterf, ș.a., 2002, p. 107).
În general, numeroasele definiții ale competențelor se încadrează în două mari
abordări: prima caracterizează competențele manageriale ca atribut al puterii, scop al
unei persoane sau entități; a doua se referă la abilitatea, capacitatea de a excela pe un
anumit nivel ierarhic, fiind calificat pentru un sector de activitate sau o nișă
managerială (Königová, ș.a., 2012, pp. 129-142). Este vorba despre un comportament
organizațional care permite individului să atingă un nivel cerut de competențe.
Competențele diferențiază mediocritatea în management de excelență. Competențele
manageriale sunt mai mult decat abilități, cunoștințe, pricepere. Managerii competenți
profesional sunt rezonanți; ei inspiră salariații și creează un climat organizațional
motivant, inovator, în continuă schimbare.
Chiar dacă se apreciază gradul de competenţă ca fiind o simplă dihotomie care
separă competenţa de incompetenţă (Wigdor, Green, 2001, p. 189), evaluarea
competenţei înseamnă evaluarea potenţialului individului.
Identificarea capitalului competenţelor trebuie să ofere o proiecţie în viitor, să
realizeze un „pronostic al evoluţiei” individului în situaţii date. Pot exista şi
competenţe latente, care se pot manifesta doar în situaţii excepţionale, în situaţii limită
sau de criză. Cadrul evaluării competenţelor este organizaţia, iar efectele sunt: o mai
bună gestionare a resurselor umane, un instrument de dezvoltare a carierei fiecărui
membru al unei organizaţii, indivizii sunt încurajaţi să-şi construiască propria strategie
de dezvoltare a unei traiectorii personale.
Nivelul cel mai ridicat, pe o scală a competenţelor, este considerat a fi
profesionalismul. „În general, un profesionist se recunoaşte după:
 capacitatea de mobilizare în situaţii variate şi adesea neprevăzute, a
cunoştinţelor, capacităţilor şi comportamentelor sale;

40
  capacitatea de a transfera experienţele profesionale în situaţii şi contexte
diferite;
 abilitatea de gestionare a timpului, profesionistul ştiind să-şi aleagă ritmul şi
să respecte termenele;
 capacitatea de organizare a activităţilor sale sau ale altora, fiind autonom în
decizii;
 aptitudinea de a mobiliza resursele (umane, materiale, financiare) necesare
realizării proiectelor în care este implicat;
 abilitatea de a anticipa semnalele de alertă în activitatea desfăşurată;
 încrederea în sine şi cea indusă, profesionistul nefiind trufaş, dar dispunând
de aplomb” (Boterf, op. cit. p. 109).
„Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, orice manager, indiferent de mărimea
organizaţiei sau de nivelul ierarhic pe care se află postul ocupat, trebuie să aibă mai
multe calităţi, atuuri fundamentale: conceptuale (capacitatea de orientare strategică),
umane (capacitatea de a dezvolta relaţii umane) şi tehnice (cunoştinţe profesionale, de
specialitate)” (Mihuţ, 2008, p. 21).
În Tabelul nr. 3.2. sunt prezentate, succint, domeniile de competență ale
managerilor din sănătate și rolurile acestora în organizații.

Tabelul nr. 3.2. Domenii ale competențelor manageriale în sănătate

și roluri manageriale
Domenii de Roluri manageriale
competențe de
management
Cunoaștere în general Reprezentant, decident, negociator, distribuitor de resurse,
și în problematica strateg, lider, responsabil, vizionar.
sănătății, în special,
gândire holonică,
vizionară
Inteligență emoțională Comunicator abil, model de gestionare a stresului,
și socială, comunicare conflictelor, diseminator de informații, negociator,
și comportament evaluator.
rezonant
Profesionalism, Analist al problemelor fiecărui loc de muncă, specialist pe
competențe o nișă profesională.
tehnice/profesionale
Competențe Inițiator, utilizator și promotor al programelor informatice
informatice specifice domeniului de activitate.

Responsabilitățile managerului

Responsabilitatea managerială reprezintă obligaţia de a îndeplini

activităţile atribuite postului. În organizații, drepturile şi obligaţiile managerului, sunt
stipulate în contractul de management pe care persoana care va obține postul, îl va

41
semna în prezența autorității care îl investește.
Exemplificând responsabilitățile unui manager de spital public, se constată:
Unele dintre drepturile managerului se înscriu în aria celor prevăzute de lege
pentru un contract individual de muncă obişnuit, altele se referă la activităţi specifice
pentru personalul de conducere şi activitatea de spital.
Responsabilitățile asumate prin contract de către managerul de spital acoperă
mai multe domenii, și anume: cel al strategiei serviciilor medicale, al managementului
performanţei/calităţii serviciilor, al managementului economico-financiar, al
managementului resurselor umane, al managementului administrativ, precum şi
atribuţii privind supravegherea şi controlul infecţiilor nosocomiale. Indiferent că se
subordonează ministerului sau unei autorităţi publice locale, managerul unui spital este
ordonator terţiar de credite, prin urmare toate activităţile financiar-contabile care ţin de
construcţia bugetului şi execuţia bugetară, precum şi planurile de investiţii, trebuie
aprobate de ordonatorul secundar de credite, apoi de cel principal. Strategia de
dezvoltare a spitalului este un document important ce prevede dezvoltarea instituţiei pe
termen scurt/mediu şi lung şi care necesită aprobarea şefului ierarhic superior.
Deciziile de management aferente activităţilor de organizare şi funcţionare a
organizației, activităţi în care sunt implicati membrii comitetului director, Consiliul
medical etc., sunt atribuții ale managerului de spital, pentru care răspunde.
Complexitatea activității manageriale din sistemul de sănătate rezultă din
prima și cea mai importantă responsabilitate, aceea a salvării și/sau ameliorării stării de
sănătate a pacientului, ca și din caracterul dinamic, imprevizibil de multe ori al
evenimentelor, din nevoia de a forma și menține echipele la un nivel înalt de
responsabilitate și performanță profesională.
Având în vedere că raţiunea existenţei oricărei organizaţii de sănătate rezidă în
atingerea obiectivelor de sănătate, personalul angajat se supune unor exigenţe legate de
nevoia de previziune, planificare, organizare, motivare şi evaluare/control. Asemenea
exigenţe permit abordarea științifică a managementului din sănătate, ca formă specifică
a managementului general al organizaţiei.
Managerul din sănătate, prin realizarea funcţiilor manageriale, nu poate
influenţa în mod direct activitatea medicului, iar acest aspect evidențiază și alte
particularităţi ale managementului din sănătate, cu toate consecinţele ce reies din
acestea. În considerarea acestor particularităţi, cercetare prezentă a avut în vedere
dispoziţiile Legii nr. 95/2006 conform căreia managerul de spital exercită atribuţii
manageriale în scopul organizării eficiente a activităţii acestuia, atribuţii de coordonare
şi control ale administrării spitalului, dar și literatura reprezentativă de specialitate,
surse care au permis analiza categoriilor de responsabilități manageriale pe niveluri
ierarhice dintr-o perspectivă teoretico-aplicativă.
Managerul din sănătate prin responsabilitățile pe care și le asumă validează
această profesiune și în sănătate. Analizând dispoziţiile Legii nr. 95/2006 privind
organizarea spitalului, se pot grupa responsabilitățile managerului pe următoarele
direcții principale:
 managerială cu un pronunţat caracter executiv;
 deliberativă, în sensul adoptării deciziilor colective cu privire la
problemele generale de conducere ale spitalului;
42
  decizională, în sensul numirii medicilor șefi de secții și al repartizării
personalului pe compartimente și servicii.
Din aceleaşi dispoziţii anterior amintite se poate identifica şi o altă
responsabilitate a funcţiei de manager, respectiv aceea de reprezentare a spitalului, care
rezultă din asigurarea colaborării cu alte instituţii publice, cum ar fi D.S.P., M.S.,
C.J.A.S., Consilii, sindicate, organismele profesionale din sănătate.
Incadrarea acestor responsabilități în structura formulată de celebrul economist
Henri Mintzberg (Minzberg, H., 1996) evidențiază următoarele:
Managerul unui spital îndeplinește rolul de reprezentare al organizației, dar și
roluri decizionale și informaționale. La nivelul de top, managerul are dominant
responsabilități de reprezentare a spitalului, dar și responsabilități strategice.
Activitățile managerului pot fi analizate și din perspectiva tipului de
responsabilitate asumată, și anume:
 responsabilitatea economică – constă în urmărirea îndeplinirii indicatorilor
de performanță și încadrarea în bugetul aprobat;
 responsabilitatea legală – presupune urmărirea permanentă a încadrării
activităților spitalului în cadrul normativ general și specific; de exemplu,
managerul este responsabil respectarea clauzelor contractuale încheiate în
contracte cu furnizorii de servicii medicale, cu Casa de Asigurări de
Sănătate; de asemenea, managerul este răspunzător de calitatea serviciilor
medicale oferite bolnavilor din spital;
 responsabilitatea etică- presupune obligativitatea conducătorului și
organizației de a lua hotarâri în conformitate cu legea, dar și imparțiale,
respectând drepturile individuale și ale comunității;
 responsabilitatea discreționară – este de natură pur voluntară și constă în
implicarea organizației în oferirea de contribuții sociale care nu reprezintă
obligatii economice, sociale sau etice, ele incluzând acțiuni generoase,
filantropice, fără profit;.
Se observă că pe lângă cunoaşterea şi utilizarea principiilor, metodelor şi
tehnicilor de management, managerul unui spital trebuie să aibă şi o doză de talent şi
de aptitudini pe care să le posede pentru îndeplinirea acestor responsabilități. De aici se
desprinde ideea că există o serie de caracteristici definitorii pentru munca unui
manager, cum ar fi:
 dubla profesionalizare, adică competenţă profesională şi cunoştinţe
manageriale;
 caracterul constructiv al activităţilor desfăşurate, managerul implicîndu-se
activ în activitatea spitalului;
 rezistența la stres în desfăşurarea muncii de conducere, determinată atât de
conţinutul cât şi de extinderea zilei de muncă dincolo de timpul reglementat
oficial.
Un bun manager trebuie să posede aptitudini specifice, să sesizeze abaterile de
la mersul normal al activităţii, să ia decizii optime şi să ştie să gestioneze situaţiile de
criză. Sistemul decizional reprezintă componenta cea mai activă a managementului.
Responsabilitățile managerului din sănătate pot fi grupate în domeniul extern

43
organizației și cel intern, așa cum reiese și din Tabelul nr. 3.3

Tabelul nr. 3.3. Domenii de responsabilitate managerială în sănătate

(adaptare după Thompson, 2007, p. 357-359)
Domeniul Extern Domeniul Intern
Relații cu terții; Numirea șefilor;
Acreditări, autorizări, cooperări, proiecte Buget și performanțe financiare;
Nevoile comunității; Calitatea serviciilor;
Competitori; Percepția pacienților/beneficiarilor;
Imaginea, credibilitatea, notorietatea Motivarea resurselor umane;
organizației
Atragerea de personal; Achiziții, modernizări;
Licențe, protocoale medicale și de îngrijire. Informatizarea sistemului de
management.

Principiile care trebuie respectate în domeniul sănătății, în scopul realizării

misiunii și obiectivelor propuse, sunt următoarele:
- principiul obiectivului general alorganizației, care presupune
conştientizarea persoanelor faţă de scopurile stabilite pe termene scurte,
medii şi lungi, evident cu consecinţa concentrării activităţii în vederea
atingerii acestor scopuri; acest principiu se aplică prin rolurile
informaționale;
- principiul unităţii efortului colectiv, care trebuie să aibă în vedere coeziunea
diintre efortul individual și colectiv, respectat și prin implicarea directă a
mangerului la activitățile spitalului;
- principiul independenţei actului medical, care presupune intervenţia
managerului doar din punct de vedere administrativ și coordonarea
eforturilor sale în vederea asigurării nivelului optim de activitate în
organizație;
- principiul specializării, care se realizează întotdeauna prin prisma
participării personalului medical la îndeplinirea obiectivelor organizației în
funcţie de specializare; -
- principiul definirii exacte a compartimentelor de activitate, care are în
vedere stabilirea în detaliu a conţinutului normelor de serviciu aplicabile
fiecărui compartiment de activitate conform relaţiei: autoritate –
compartiment – sarcini – executant – responsabil;
- principiul limitei de control intern, care rezultă din regulamente;
- principiul continuităţii reorganizării, care de fapt constituie analiza
periodică a modului de îndeplinire a obiectivelor şi în funcţie de rezultatele
obţinute, aprecierea asupra reformării acestora şi a iniţierii unor direcţii noi
de activitate.
O problemă mare a organizațiilor publice de sănătate o reprezintă lipsa de
autonomie a managerilor, concomitent cu asumarea răspunderii. Managerii au o
minimă autonomie în privința structurii organizatorice, dar și a responsabilităților
44
stabilite, de asemenea prin contractul-cadru obligatoriu pentru întreg sistemul public de
sănătate. Organizaţia se bazează pe obiective, reguli şi reglementări clare care
precizează rolul şi poziţia fiecăruia, furnizează cadrul de acţiune şi asigură o
funcţionare uniformă a structurilor (R.O.F., R.O.I., contract de management, contracte
de administrare).
Structura de management sau funcțională reunește managerul, directorul
medical, directorul financiar-contabil, care împreună formează conducerea executivă a
organizației cu responsabilități manageriale comune specificate în R.O.I., dar și
specifice, regăsite în contractul încheiat de către fiecăre membru.
De multe ori apar situaţii în care competenţele formale sunt supradimensionate
în raport cu sarcinile şi responsabilităţile ce revin postului, respectiv obiectivele
individuale ale postului, sau situaţii de suprapuneri de competenţe. Excesul și lipsa de
responsabilitate se regăsesc în mixuri dintre cela mai diferite. O analiză a
responsabilităților manageriale întro organizație publică de sănătate evidențiază faptul
că răspunderea este colectivă și numeroase atribuții manageriale se regăsesc la toți
membri comitetului director. Astfel, în R.O.I. sunt precizate 20 de atribuții ale
comitetului director, atribuții care se regăsesc și la consiliul medical (21 de atribuții),
dar și în contractul de management (91 de atribuții), contract de administrare diector
medical (47 responsabilități), contract de administrare director financiar-contabil (41
de responsabilități). Enumerarea acestora evidențiază suprapuneri care nu se justifică
dacă se are în vedere eficiența și eficacitatea structurilor moderne flexibile, aplatisate,
mai ușor adaptabile la schimbările mediului.
Sistemul de management presupune claritate, coerență, conciziune. Excesul de
birocrație nefuncțională din sistemul românesc de sănătate, alături de alte
disfuncționalități majore cauzate de implicarea politică, fac ca realitatea să fie foarte
diferită de strategiile, planurile, raportările formale.
Responsabilitățile managerilor din organizațiile de sănătate cresc și se extind
dincolo de organizațiile pe care le influențează. Managerii se pot implica în programe,
proiecte comunitare, folosirea tehnologiei informaționale pentru educarea populației
către stiluri de viață sănătoase, pentru prevenirea bolilor, pentru menținerea calității
mediului ambiant. Astfel de acțiuni sunt puțin costisitoare și determină o
responsabilizare a membrilor comunității, care pot învăța să aibă grijă unul de celălalt,
diseminând practicile bune, învâțând unii de la alții. Rețelele sociale pot uni persoane
cu afecțiuni similare, specialiști, asistenți, bioingineri, terapeuți care împărtășesc
experiențe și compasiune. Investiți în oameni, domnilor și doamnelor și nu în sisteme
prăfuite, costisitoare și cu efecte doar asupra bolnavilor din spitale. Fiecare dintre cei
care conduc organizațiile de sănătate de astăzi, să se gandească că, mâine pot fi
pacienți.

45
4. Managerul organizaţiei de sănătate,
societatea informaţională și schimbarea

Management și IT în sănătate

„Acum câteva miliarde de ore, Homo Sapiens a început călătoria;

În urmă cu miliarde de minute, a apărut creștinismul;
Acum câteva miliarde de secunde, IBM a scos primul PC;
În urmă cu câteva secunde, un milliard de oameni au căutat pe Google.”
(Adaptare după Hal Varian, Googles’s Chief, Economist,
December, 20, 2013, in Block, 2015, p. 149)

Avansul creat de tehnologii în ultimul deceniu, în medicină și bioinginerie

cumulează realizările științifice a sute de ani din alte perioade istorice (Fasano, 2013).
Lista realizărilor este impresionantă: imagistică, scanări, celule stem, roboți
chirurgicali, nanoterapie, neuroștiințe etc. În acest context rolul și locul softurilor
pentru sănătate este unul în creștere exponențială. Piața de aplicații medicale a ajuns la
aproape 100.000 de titluri, dar cele care se adresează profesioniștilor din medicină sunt
doar o mică parte. Platformele de cercetări multi și interdisciplinare (nanoștiințe,
biotehnologii, tehnologii inovative, mecatronică, automatică etc.) au suport logistic
fundamental în tehnologia informațională. Necesitatea folosirii sistemelor informatice
profesioniste în orice organizație nu mai este o problemă discutabilă, deoarece mai ales
în sănătate, informațiile trebuie să fie corecte și furnizate la timp atât conducerii
organizației cât și nivelurilor operaționale, în vederea creșterii eficienței și viabilității
sistemului. În lumea contemporană, caracterizată prin dinamism, acest lucru nu este
posibil decât utilizând tehnica de calcul. Business Intelligence, aplicații informatizate,
utilizare zilnică a softurilor instalate sunt atribute permanente ale organizației moderne.
Sănătatea nu poate fi recuperată ușor, ea este cel mai prețios element al umanității și ca
atare, oportunitățile eale oferite de sistemele informatice pentru sănătate trebuie să fie o
preocupare esențială a celor responsabili. Sistemele informatice au utilizări multiple și
interconectate în cadrulorganizațiilor de sănătate. Astfel, aceste sisteme:
 îmbunătăţesc atât accesul la informaţii cât şi comunicarea, chiar la patul
pacientului, prin reţeaua organizației sau prin web;
 facilitează folosirea informaţiilor pentru managementul costurilor şi
analizarea rezultatelor, planurile de tratare a pacienţilor şi procedurile
clinice definite prin aceste sisteme permit efectuarea îngrijirii medicale prin
aplicarea unor protocoale bazate pe probleme, pe rezultatele aşteptate, pe
tipuri de intervenţii, pe ghiduri de procedură precum şi pe variaţia datelor;
 conduc la îmbunătăţirea procesului de îngrijire a pacienţilor cât şi în
reducerea costurilor, permit monitorizarea calităţii şi a conformităţii cu
standardele impuse.
Sistemele informatice clinice şi de organizație reprezintă soluţia optimă pentru:
 reducerea costurilor prin optimizarea fluxului de lucru şi coordonarea mai
bună a activităţilor de îngrijire medicală;

46
  acces rapid la informaţiile relevante despre pacient la punctul de acordare a
asistenţei medicale;
 îmbunătăţirea tratamentului pacienţilor şi reducerea duratei de spitalizare;
 îmbunătăţirea comunicării datorită faptului că permite mai multor persoane
accesul simultan la informaţiile despre pacienţi;
 vizualizare dinamică a informaţiilor clinice relevante pentru a evalua starea
unui pacient şi pentru a putea lua cele mai bune decizii;
 gestionarea informaţiilor astfel încât să se obţină atât rezultatele dorite cât şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii;
 suport pentru automatizarea fluxului de activitate astfel încât personalul
medical să aibă mai mult timp la dispozitie pentru îngrijirea bolnavilor;
 acces la informaţie din orice punct, în interiorul sau în exteriorul instituţiei;
Sectorul de sănătate în era informațională cunoaște transformări importante
dintre care creșterea și diversificarea nevoilor pe de o parte, costurile mari și nevoia
informatizării, pe de altă parte. Aceste cerințe care nu se mai pot amâna, fără pierderi
considerabile .
Motorul pentru un management performant în spitalele din România constă
într-o infrastructură IT&C puternică. Rolul unui sistem informatic este să pună la
dispoziţia managementului indicatori medicali şi financiari, astfel încât să poată lua
decizii corecte în timp util (Robichau, 2014, p. 24). Interesul pentru un management
medical performant ar trebui să fie unul crescut, în condiţiile în care bună gestionare a
resurselor din organizație se reflectă în servicii mai bune pentru pacient/beneficiar. De
aici şi interesul multor companii IT de pe piaţa autohtonă cât şi străină pentru a
dezvolta soluţii diverse pentru piaţa medicală, menite să crească calitatea serviciilor.
Aceste aplicaţii software trebuie să vină în sprijinul echipei manageriale pe toate
nivelurile din sistemul de sănătate, începând cu Ministerul Sănătăţii, Casa Naţională de
Sănătate, Direcţii de Sănătate Publică, instituţii de învăţământ superior, spitale publice
sau private, clinici şi terminând cu cele mai mici cabinete. Aplicaţiile în funcţie de
client (legiuitor, terţul plătitor sau furnizor în sistemul de sănătate) ar trebui să acopere
toate punctele strategice din sistem – medical, financiar contabil, resurse umane,
gestiune, control, achiziţii publice, bloc alimentar, statistică. Aceste aplicaţii trebuie să
permită o administrare eficientă a întregii activităţi desfăşurate pentru a putea realiza
un management cât mai eficient, trebuie să fie un instrument cât mai uşor de folosit
pentru specialistul care îl utilizează, un instrument care să îi uşureze munca să îi ofere
o informaţie rapidă şi corectă, şi în acelaşi timp să fie un instrument prin care să
îmbunătăţească serviciile oferite pacientului.
Companiile care crează aplicaţii software dedicate pieţii medicale oferă
pachete largi de service precum ar fi:
 soluţii informatice integrate;
 proiectare, dezvoltare, testare şi implementare de aplicaţii;
 administrare de baze de date;
 instruirea utilizatorilor de aplicaţii, atât pentru utilizarea calculatorului cât şi
a aplicaţiilor dezvoltate de companie;

47
  să poată ofere mentenanţa pe aplicaţiile dezvoltate de către companie pe un
număr cât mai mare de ani;
 proiectare şi dezvoltare de reţele informatice;
 să ofere suport tehnic pentru infrastructura hardware;
 Call Center 24/7.
În sistemul de sănătate este nevoie de responsabilitate, de transformarea
sistemului serviciilor medicale prin introducerea beneficiilor ştiinţelor medicale și de
bioinginerie, a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiei întro manieră mai pragmatică
și mai realistă. Înregistrarea electronică a informaţiilor medicale, financiare şi
administrative, partajarea electronică a unor astfel de informaţii intre medici, pacienţi
şi cei interesaţi intr-un mediu sigur este imperioasă dacă sistemele de îngrijire a
sănătăţii din secolul XXI se doresc a fi realizate. Tehnologiile societăţii informaţionale
accelerează progresul ştiinţific, iar suportul acestuia este tehnologia informaţiei şi a
comunicaţiilor (TIC), care permite prelucrarea şi vehicularea informaţiei în Ciberspaţii,
în care coloana vertebrală este Internetul. Dezvoltarea României nu poate avea loc în
afara lor.
Creşterea explozivă a informaţiei „digitale” disponibilă prin intermediul
produselor tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor înseamnă servicii medicale mai
eficiente, mai transparente şi mai rapide, mai apropiate de nevoile indivizilor şi mai
puţin costisitoare.
Cunoaşterea este informaţie, astfel că societatea cunoaşterii nu este posibilă
decât grefată pe societatea informaţională şi nu poate fi separată de aceasta, iar la
nivelul „managementului informaţiei” tehnologiile societăţii informaţionale au un
caracter integrator, astfel că dezvoltarea va fi legată din ce în ce mai mult de
cunoaştere, de capacitatea (umană) de asimilare şi dezvoltare a acestor tehnologii, de
utilizarea lor în noi domenii de activitate apărute (produse şi servicii inteligente:
telemedicină, bioinginerie.).
Economia bazată pe cunoaştere sau Noua Economie nu este numai economie
digitală sau Internet, ea presupune şi un management performant al cunoaşterii prin
care organizaţiile produc cunoştinţe mereu noi. Este o economie globală, adică este
accesibilă în întreaga lume, interconectată printr-un sistem de reţele, în care teritoriile
se înlocuiesc cu ciberspaţii. pieţele cu reţele, dreptul de proprietate cu dreptul de acces,
iar Internetul este o piaţă descentralizată, transparentă, atomică şi fluidă, în care
cunoaşterea este resursa centrală, reţelele electronice, bazele de date, tehnologiile
informatice alcătuiesc infrastructura, aşa incât apar noi oportunităţi pentru
modernizarea serviciilor din sănătate și asistenţă medicală, noi căi de comunicare între
instituţiile statului, organizații şi indivizi.
Dar, economia digitală presupune un consum mai mare de muncă de concepţie,
existenţa unor standarde flexibile şi interconectate care să faciliteze integrarea, accesul
la o multitudine de servicii (e-health) şi aplicaţii, plasând utilizatorul individual în
centrul societăţii bazate pe cunoaştere. IT-ul în sănătate poate fi susținut de către
manageri profesioniști responsabili.,, Managerul este factorul esenţial în privinţa
inovaţiei şi progresului într-o organizaţie” (Mihuţ, I., 2008, p. 19). Achizițiile IT din
sănătate trebuie să fie făcute ca răspuns la nevoile reale ale cetățenilor și organizațiilor
și nu la cele politice sau de interese de grup.
48
 Schimbarea în managementul organizațiilor de sănătate

Managementul schimbării este asociat astăzi performanțelor și competențelor.

Cuvintele performanță și competență sunt utilizate atât de mult încât, uneori, își pierd
sensul și sunt urâte de către salariați, angajații de la resurse umane, manageri. Dar, se
folosesc în continuare și se regăsesc mai ales pe hârtie. Paradoxal, cu cât se recunoaște
discret că în organizații sunt din ce în ce mai puțini profesioniști adevărați, oameni
educați rațional și emoțional, pe hârtii se inmulțește numărul competențelor și
performanțelor necesare pentru un post. Mai mult, performanțele și statisticile despre
acestea etichetează angajații și îî poziționează în cadrane și statistici, ranguri.
Evaluările iau mult timp, procesele sunt puțin transparente și salariații sunt stresați de
proceduri birocratice. Poate e mai util să se fixeze obiective specifice măsurabile și
verificabile, urmărindu-se deopotrivă calitatea și eficiența (Bock, 2015, p. 2117).
Societatea informațională lucrează în termeni reali cu scopuri care odată atinse,
ameliorează performanțele. Organizația modernă trăiește în timp real și trebuie să fie
transparentă, vizibilă în fiecare clipă. Rangurile, clasificările sunt neproductive: Ce
schimbare sau performanță arată un clasament al spitalelor? Cui folosește? Goana după
îndeplinirea indicatorilor stabiliți centralizat distruge orice urmă de management. Întro
organizație de sănătate, scopul este salvarea de vieți. Schimbarea, performanțele pot fi
obținute valorizând oamenii și atrăgându-i în calibrarea evaluărilor. Cu scopuri clare,
managerii fiecărei echipe pot stabili concret circumstanțele muncii, dificultăți, niveluri
posibile de atins, clasificări. Acestea se discută cu membrii echipei, iar răspunsurile lor
sunt luate în considerare. Condiția ca acest proces să funcționeze o reprezintă
onestitatea și competențele reale care permit evaluări obiective. Adoptarea unor decizii
privind evaluările se discută deschis, cu argumente între manageri, iar această
transparență se transmite colectivului. Oamenii respectă deciziile drepte și își
îmbunătățesc performanțele și competențele.
Schimbările, cuvânt la ordinea zilei (globale, naţionale, comunitare,
organizaţionale, familiale şi individuale), pot fi stresori cauzatori de dezordini somatice
şi psihice sau catalizatori ai dezordinii creatoare. Și pentru că schimbarea este printre
puținele certitudini, este de dorit să o anticipăm, să o apropriem sau să alegem altă
cale...care este tot schimbare. Schimbare sau stabilitate? Ambele, în proporţii adecvate,
sunt absolut necesare funcţionării eficiente şi eficace a organizaţiei. Schimbările
impuse şi necorelate cu condiţiile specifice ale unităţii, ca şi cele formale, „bune”
pentru raportări statistice, se adiţionează confuziei şi stresului inerent oricărei
modificări.
Schimbarea organizaţiei reprezintă un proces continuu de confruntare,
identificare, evaluare şi acţiune mai eficientă pentru îndeplinirea misiunii. Organizația
cuprinde și un sistem dinamic, adică „un complex de elemente în interacțiune”
(Bertalanffy, 1991, p. 53), care se modifică sub influența schimbării oricărei
componente. Interacțiunea și interdependența sunt caracteristici ale sistemelor
dinamice, acestea regăsindiu-se și în organizațiile de sănătate. Unicitatea fiecărei
organizații face dificil orice demers teoretic cu caracter general. Trăsăturile comune
tuturor sistemelor deschise, prin urmare și ale organizațiilor de sănătate, permit
formularea de repere teoretice care sunt sau nu validate de realitate. Sintagma
schimbare organizațională aduce în discuție organizația de sănătate, văzută, în primul
49
rând, ca o comunitate de oameni. Comunitatea este un mix de relaţii emoţional-raţional
(Ariely, 2010, p. 30) între indivizi care aderă la anumite norme, valori, paradigme.
Elementele cheie sunt relaţiile şi valorile. Relaţii s-au născut şi dezvoltat prin
ataşament (prescris sau dobândit) faţă de un set de valori, o istorie şi identitate comună
(Etzioni, 1996, p. 127. Valorile pot fi morale într-o cultură şi inacceptabile în alta, la fel
cum relaţiile pot fi rigide, stricte, normative, oprimante sau nu. Omul se supune de la
naştere unor imperative transmise prin relaţii puternice sau slabe, de coerciţie, de iubire
(Zamfirescu, 2011, p. 31) sau mixuri între cele două. Dificultăţile de a găsi definiţii
cvasi-general acceptate se amplifică dacă analiza se îndreaptă asupra comunităţilor
profesionale, religioase, etnice, ale cluburilor elitiste, sau de alt tip care sunt dispersate
teritorial şi au în comun înclinaţia faţă de un fenomen, un scop comun, un ideal.
Dileme apar şi în legătură cu comunităţile virtuale care apar intre indivizi fară istorie şi
identitate comune.
Concentrând mai multe puncte de vedere, se desprinde ideea că o comunitate
trebuie să susţină autonomia individului în contextul unor relaţii sociale puternice,
echilibrate. Din perspectiva managementului clasic sau comportamental, apar noi
întrebări: care individ? raţional sau iraţional, educat sau mai puţin şcolit, obedient
statului şi legilor pieţei sau propriul său creator? Fiecare individ dorește recunoaștere,
putere, care conduce la exploatare, “aceasta aparţinând nu numai societăţii corupte sau
imperfecte şi primitive; ea aparţine esenţei vieţii; ca funcţiune organică fundamentală,
ea este o consecinţă a voinţei de putere propriu zisă, cea care este însăşi voinţa de a trăi
Viaţa însăşi este în esenţă sustragere, rănire, biruinţă asupra celui străin şi asupra celui
mai slab, oprimare, duritate, impunere cu forţa a formelor proprii, asimilare sau, cel
puţin şi în cel mai blând caz, exploatare” (Nietzsche, 1998). Liberului arbitru şi
determinismului, li se opune pragmatismul care încearcă rezolvarea problemei dintre
raţionalişti şi empirişti susţinând coexistenţa libertăţii cu necesitatea. Omul, raţional-
emoțional, înţelept şi creator de unelte (Descartes) sau propriul său creator (Luther,
Pico della Mirandola, Sartre şi Heidegger, în Ridderstrale, Nordstrom, 2007, p. 21) este
esența fiecărei organizații. Valorizăndu-l, organizațiile își îndeplinesc misiunile, iar
oamenii, menirea.
După unii autori, „organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor
scopuri comune prin efort de grup” (Johns, op. cit., p. 4), sau comunităţi sociale
structurate şi administrate spre un scop comun sau o idee de bază. Publice sau private,
organizațiile de sănătate au drept luminiță călăuzitoare, sănătatea oamenilor, cea mai de
preț resursă a planetei. Merriam-Webster Dictionary propune o mulţime de sinonime
pentru termenul de organizație: asociaţie, societate, club, ligă, colegiu, congres,
institut, instituţie, ordin, cameră etc. Organizația este o entitate, o persoană, un sistem.
Organizaţia modernă este un sistem deschis, care are la bază oamenii care acceptă
haosul, incertitudinea, riscul epocii noastre. Schimbarea organizațională înseamnă
schimbarea oamenilor și aceasta se poate realiza prin convingere sau pedeapsă ("carrot
and stick").
Aserţiuni ale schimbării organizaționale:
 Orice schimbare provoacă neliniște, stres, perceput subconştient şi uneori
iraţional;
 Nici o organizație nu se modifică la datele stabilite în planuri;
 Orice schimbare presupune renunţări şi pierderi, dar şi câştiguri;
50
  Schimbările elimină multe scenarii planificate ştiinţific;
 Schimbările eliberează sau constrâng individul, obligându-l să se
redefinească într-o lume complexă și interconectată;
 Schimbările aduc nesiguranță în locul siguranţei, incertitudine şi haos.
Individul alege singur, nicio autoritate nu mai ţine „becul” aprins pentru un
drum drept;
 Schimbarea aduce managementul prin obiective personalizate, folosind
oameni competenţi şi nu competenţe doar de pe hârtie;
 Schimbările individualizează şi selectează echipe şi însinguraţi;
 Managementul schimbării este profesional şi emoţional. Este timpul ca
fiecare să însemne ceva pentru un grup, decât nimic pentru oricine.
 Schimbarea instituţională nu se produce fără cea individuală, decât, poate
pe hârtie.
Schimbările în organizații sunt planificate și neplanificate, intenționate sau
neintenționate (Nadler, Tushman, 1988), ceea ce evidențiază faptul că acele modificări
anticipate, previzionate sunt posibile de analizat științific a priori, spre deosebire de
celelalte care se pot cerceta doar a posteriori, pentru a învăța din manifestările și
efectele lor. Schimbarea este regula timpurilor de astăzi, o certitudine, alături de
cealaltă general – valabilă, conform căreia pe termen lung, vom fi cu toții morți 2.
Schimbările planificate impuse organizațiilor publice pot declanșa diferite
reacții la nivelul managementului și membrilor organizației:
 Managerul o mimează, fardând realitatea (mai ales când lipsesc mijloacele
şi nu este mai avantajoasă decât starea existentă);
 O realizează cu entuziasm, dacă este oportună, „susţinută” logistic şi
formal;
 O respinge, sau o amână „sine die”;
 Face „ce poate” când nu are încotro.
 Dacă o dorește, o fac posibilă, o explică, accentuând beneficiile viitoare. O
realizează cu entuziasm, dacă este oportună, și „susţinută” logistic şi
formal;
 Salariaţii nu au timp să reflecteze, deşi se recomandă pregătirea schimbării
şi consultarea subalternilor Dispoziţii, ordine, note de serviciu, informări,
sau schimbări neanunţate apar ca demersuri lipsite de responsabilitate şi
respect faţă de angajaţi (uneori se află din mass media deciziile
managerilor).
 Salariaţii sunt afectaţi în primul rând emoţional, ei nu mai controlează
situaţia, de unde este normal să apară stres, furie, descurajare.

Schimbările planificate se pot implementa și prin consultarea personalului,

prin negocieri, prin participarea experților și grupurilor reprezentative profesional și nu
politic.
2
John Maynard Keynes (1883-1946), economist britanic ale cărui idei au încă un impact
puternic asupra teoriilor și politicilor macroeconomice.
51
 Schimbările organizaționale se produc pe mai multe dimensiuni, dintre care se
deosebesc ca importanță:
 Schimbări tehnologice și informaționale;
 Schimbări de infrastructură și infostructiură;
 Schimbări de cunoştinţe;
 Schimbări de atitudine, mentalitate, cultură;
 Schimbări de comportament individual, organizaţional sau de grup;
 Schimbări culturale.
Schimbările neplanificate se produc natural, evolutiv. independent de voinţa
cuiva. Pot fi de mediu, organizaționale, umane.
Sub presiunea unor factori-cauză (mediul, tehnologia, politica, managerii), în
organizații se produc permanent schimbări. Acestea sunt:
- Schimbarea de rutină
Acest tip de schimbare este des întâlnită în organizaţii, fiind cea care „rezolvă”
problemele, menţine statu-quo-ul prin restabilirea continuă a echilibrului, readuce
deviaţiile înapoi la „normal”. Obiectivul ei este de menţinere pe linia de plutire - „să nu
se scufunde vaporul”.
- Schimbarea în criză
Aceasta are loc atunci când apare pe neaşteptate o perturbare în funcţionarea
organizaţiei, care necesită o corectare imediată, neexistând timp de consultare. În
aceste cazuri, sunt necesare decizii rapide care să restabilească echilibrul. Acest tip de
schimbare este de scurtă durată, radicală şi poate fi comparată cu stingerea unui
incendiu izbucnit pe neaşteptate. Pompierul este omul zilei - vine, dă ordine, stinge
focul şi pleacă.
- Schimbarea inovatoare
Se încadrează în schimbarea de paradigmă sau schimbare care nu mai
folosește regulile vechi ale organizației (Levy, Merry, 2006). Inovarea și creativitatea
sunt vectorii progresului, iar tehnologia de comunicare informațională susține poziția
lor, semnalând totodată eșecul inevitabil al organizațiilor rigide, birocratice, planificate
centralizat. Creativitatea este sursa vitală a inovării, inclusiv în organizația de sănătate,
în care finanțarea cercetărilor din medicină și bioinginerie medicală trebuie să fie
priorități pentru un management adecvat erei digitale. Inovația organizațională
înseamnă crearea de condiții care să permită fluxuri constante de creativitate, și nu
obținerea acelorași servicii standardizate sau planificate centralizat (adaptare din
Ridderstrale, Norstrom, 2003, p. 45). Cunoașterea este perisabilă, iar inovația continuă,
revoluționară și evoluționistă este o necesitate de prim ordin (Ridderstrale, Nordstrom,
2003, p. 47).
- Transformarea
Este o schimbare radicală ce duce la apariţia unei organizaţii diferite,
inovativă, stabilă prin misiune, flexibilă prin racordarea la realitate. Ea vizează
transformare culturală, de mentalitate și porneşte de la vârf, unde echipa managerială
este profesionistă, receptivă, responsabilă, motivată și onestă, liberă să adopte decizii
strategice, să se implice raţional-emoţional în transformarea organizației.
Transformarea organizaţională profundă este în primul rând culturală; ea vizează
modificarea, îmbunătăţirea, înlocuirea unor elemente culturale (valori, norme,

52
principii, tradiţii, obiceiuri, stiluri de management.) sau chiar a întregului ansamblu
cultural al organizaţiei în scopul de a susţine creşterea viabilității și credibilității
organizației. Acest proces este anevoios şi de durată, unii autori menţionează faptul că
doar după câțiva ani se poate vorbi de o schimbare culturală organizațională durabilă
(Bogathy, 2004). O variantă folosită pentru transformarea organizațională, o reprezintă
conceptul “dezvoltare organizaţională”, descris un proces complex, multidimensional
care presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare
organizaţională (Cummings, Worley, 2010). Dezvoltarea organizațională pune accentul
pe cultură, inovație şi procese organizaţionale; încurajând colaborarea dintre manageri
şi membrii organizaţiei. Grupurile (echipele) sunt deosebit de importante pentru
îndeplinirea sarcinilor şi sunt ţinte ale dezvoltării/transformării organizaționale.
Iniţierea programului presupune implicarea managerilor de vârf. Punctele critice ale
dezvoltării organizației de sănătate sunt (adaptare după Porras, Robertson, 2011):
dimensiunea culturală, abilităţile, politizarea, incompetența managerială, construirea
echipelor, echitatea sistemului de recompense, etica și responsabilitatea individuală.
Managementul schimbării este procesul de sprijinire a organizaţiilor în
procesul de a introduce favorabil modificarea uneia sau mai multor componente cu
scopul îmbunătățirii activităților specifice și a climatului organizațional. Contextul
general de schimbare este mediul organizaţiei. Schimbarea nu este un proces negativ,
degenerativ, ci un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce la adaptarea
organizaţiei la realitatea prezentă şi viitoare, la mediu, pentru a asigura succesul
activităţii. Schimbările sunt provocate de mediul extern apropiat, mediul extern
îndepărtat şi de mediul intern al organizaţiei. Mediul extern apropiat nu se află sub
controlul managerial, dar poate fi influenţat de acesta. Mediul extern îndepărtat nu se
află sub controlul managerial şi nici nu poate fi influenţat, dar poate fi înţeles, de
exemplu: modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor, evoluţia
tehnică şi tehnologică, legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură. Mediul
intern al organizaţiei se află sub controlul managerial, iar schimbările sunt, de regulă,
planificate, ca de exemplu: reorganizare internă a unor compartimente, desființare de
secții, comasare, modernizare infrastructură etc.
Rezultatul unei schimbări organizaționale poate fi urmărit în gradul în care o
modificare îndeplineşte următoarele condiții:
 Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;
 Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
 Duce la rezultate pozitive care le depășesc pe cele negative, într-o perioadă
de timp rezonabilă;
 Este percepută ca un beneficiu, atât de membrii interni cât şi beneficiari,
terți, comunitate.
Un alt termen utilizat pentru procesele schimbării este acela de reengineering
managerial, sau remodelarea, restructurarea, „reinventarea” unui sistem de structuri şi
relaţii care să funcţioneze mai bine în noul context public intern şi internaţional.

Reengineering managerial în organizația modernă de sănătate presupune:

 Transformarea oamenilor şi a sistemelor de management depăşite în funcţie
de imperativele noii economii, bazate pe cunoaştere;

53
  Adaptarea funcţiilor managementului la mereu „noul context” intern şi
internaţional, riscant şi incert;
 Trecerea graduală de la defensiv şi negare la ofensiv şi afirmare;
 Acceptarea provizoratului în schimbare şi învăţare organizaţională;
 Recunoaşterea naturii temporare a ceea ce facem şi ce suntem „astăzi”, de
unde şi nevoia de a continua ceea ce s-a planificat în forme bune, vechi sau
noi, cu oameni competenţi şi flexibili, profesionişti independenţi şi morali;
 Capacitatea de a gestiona şi chiar de a genera schimbarea;
 Deplasarea spre structuri organizatorice mai puţin ierarhizate, mai plate,
mai flexibile;
 Descentralizare;
 Dezvoltarea de reţele şi echipe;
 Viziune holistică, mai provocatoare privind scopurile organizaţiilor;
 Transparenţa activităţii manageriale prin intermediul unor structuri;
 Trecerea de la limbajul de comandă, control şi sancţiune la cel al
comunicării între echipe şi reţele de indivizi bine pregătiţ şi motivaţi;
 Managementul se realizează prin lideri, iar creativitatea, intuiţia, inovaţia îşi
creează propriile prerogative;
 Încrederea şi credibilitatea să însemne esenţa conducerii.
Organizaţia modernă este altfel decât de cea de „ieri” şi va continua să se
schimbe până când va deveni conţinutul muncii, dominant nonrepetitive, adeseori,
imprevizibile, incerte, riscante, dar responsabile şi în consens cu mandatul macrosocial
sau obiectivul de sănătate vizat.
Remodelarea managerială începe cu oamenii informaţi şi motivaţi şi doar
ulterior cu schimbări instituţionale, şi nu numai formale pentru a părea că reconstruim
viabil. Validitatea şi credibilitatea organizaţiilor, îndeosebi a celor publice, sunt sub
semnul îndoielii, în termenii premiselor din trecut sau în termenii unor premise
moderne care „ambalează” deprinderi şi practici desuete. Nehotărârea rutinieră a unor
oameni care trăiesc şi decid pentru noi cu reguli şi ierarhii trecute subminează mai mult
încrederea, aflată, deja în sala de reanimare. • Schimbările, multe formale, politice
creează haos şi sentimentele cvasi- generale de inutilitate şi de lehamite. Structurale
sau conjuncturale, dar neautentice decât ca ambalaj, ele perpetuează instabilitatea,
bunul plac al legii discreţionare şi lipsa de profesionalism și onestitate.
În organizațiile românești publice:
 Incertitudinea şi neîncredera nu au fost nicicând mai puternice ca astăzi;
 Centralizarea la colectare de resurse şi descentralizarea la eșecuri și greutăți
ameţesc, deopotrivă, pe angajat şi pe beneficiar, bulversaţi de un sistem
clientelar, plin de disfuncţii;
 Confuzia se adânceşte pentru că două sisteme funcţionează prost, dar
simultan: economie de piaţă, democraţie, supremaţia legii şi
hipercentralizare, birocrație, legislație și instituții discriminatorii;
 Servilismul şi oportunismul au atentat asupra respectului de sine, drept şi
obligaţie individuală, de violarea căruia este vinovat statul. Societatea
trebuie să-şi revină şi să ofere cadrul redefinirii demnităţii.
54
 Comunicarea în procesul de schimbare organizațională

Motto,
„Nu poţi să-i înveţi pe alţii ceea ce tu nu ştii.
Nu ajunge să ştii bine ceva pentru a-i învăţa pe alţii.
Trebuie să ştii cui te adresezi şi cum o faci"
P. Klapper

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine

reproiectarea activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul
corespunzător de relaţii de comunicare şi cu proiectarea unei noi culturi
organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a organizaţiei este percepută de
salariaţi ca un factor de stres şi de frustrare. În aceste condiţii, pe canalele de
comunicare informale, pe internet încep să circule informaţii declanşatoare de
îngrijorare, neliniște, curiozitate, panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează
funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o iluzie că acest flux informaţional poate
fi controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat într-o oarecare măsură prin
transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc în
organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea
că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea
salariaţilor, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu
este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de
adaptare la mediu, necesar supravieţuirii și evoluției organizaţiei. Atât comunicarea
formală, cât şi cea informală trebuie să scoată în evidenţă faptul că schimbarea este
benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă acest
mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de organizație, adoptarea mai relaxată a
noilor modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând,
transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important
pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziţia publică a organizaţiei,
informaţia despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii
trebuie să ştie şi să creadă pentru ca să transmită informaţii pozitive despre organizaţie
în mediul virtual.
În raport cu schimbarea, comunicarea internă acţionează în câteva direcţii:
 asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în
organizaţie;
 formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la
schimbările ce au loc mediu;
 influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi
serviciile oferite pacienților.
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul
unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu
încurajează feedback-ul şi participarea, care promovează relaţii relativ rigide între

55
palierele şi departamentele organizaţiei, nu are suficiente resurse pentru schimbarea
mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru construirea unei culturi
organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al
reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
 să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în
organizaţie. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea
multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată, explicată şi introdusă
prin comunicare;
 să fie simplă şi clară. Motivarea şi conceptele de bază legate de reproiectare
trebuie exprimate pe înţelesul tuturor;
 să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional;
 să nu fie dramatică;
 să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de schimbare.
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicului ţintă aceeaşi
imagine pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând plusurile schimbării pentru
beneficiari (pacienți, furnizori, investitori, autorități, comunitate).
Comunicarea în procesul de schimbare este afectată de perturbatori obiectivi și
subiectivi, printre cei din urmă, un loc deosebit de mare, ocupând carantina
informațională și vicierea comunicării. Carantina informațională se manifestă
conștient și subconștient și are rădăcini în comportamentul copilului care încearcă să
ascundă o șotie sau o notă proastă față de părinți. În organizațiile disonante, cu șefi
agresivi și dominanți, cine merge să spună lucrurilor pe nume, cine își asumă
transmiterea adevărului, a veștilor proaste? Vicierea comunicării, are aceleași rădăcini
psihologice și îmbrăcă forme diverse, ca: „cosmetizarea” situaţiilor, raportări fictive,
ascunderea unor nereguli, eșecuri, greșeli, prezentatea situației nu așa cum este, ci cum
ar trebui. Procesele descrise sunt complexe și pot avea loc și în medii în care șefii nu
inspiră neapărat frică. Cauza principală a acestor distorsiuni ale comunicării o
reprezintă obediența față de putere, sfiala față de autoritatea care nu este obișnuită să
fie contrazisă. Adiționați lipsa de asertivitate, imaturitatea, climatul stresant, frica de
consecințe (mesagerul este sacrificat și pentru a evita reproșurile, el rămâne Copilul
Adaptat din Analiza Tranzacțională) și aveți imaginea unei comunicări distorsionate,
incomplete sau incorecte care aduce reale prejudicii indivizilor și organizației.Vicierea
se poate produce și în circuitul documentelor ce conțin informații cu privire la
schimbare. Note, adrese scrise, decizii, care circulă online și pe suport de hârtie, au
conținuturi seci, imperative, fără argumente, din același motiv cvasi-general: șeful are
întotdeauna dreptate! Sindromul aprobărilor, numărul mare de avizări, întârzierile din
lipsa unei semnături sau a unei ștampile demonstrează că forma contează mai mult
decât fondul, schimbarea reală nu se vrea decât pe hărtie și pentru avantaje.

56
5. Planificarea în organizaţia modernă de sănătate

Motto,
,, Niciun plan nu este bun,
Dacă nu suferă modificări”
(adaptare după Publius Syrus)

Planificarea –funcție a sistemului de management

Logica concurenţială în organizația de sănătate presupune planificare

științifică, stabilirea de criterii şi indicatori de calitate şi de performanţă, raportaţi
sintetic la eficienţă, responsabilitate şi eficacitate în unul dintre cele mai importante
domenii ale vieții, și anume, sănătatea. Logica umană (socială) care decurge din
ideologiile unei societăţi, din sistemul de valori apărate, se adiționează logicii
concurențiale și întregește cadrul de mișcare al organizației. Această logică evidenţiază
rolul statului, normele, cutumele, sistemul axiologic, filosofia şi psihologia socialului,
morala şi cultura unei naţiuni, comunități. Normele, valorile și concurența influenţează
semnificativ managerii şi managementul, pentru că organizația este dependentă de un
sistem de reprezentări şi constrăngeri. Indivizii sunt mai liberi prin cunoaştere, dar sunt
amprentați de apartenenţa la un anumit grup (politic, ocupaţional, cultural etc.) şi/sau
structuri de putere, constituite şi constituante.
Baza managementului în organizația modernă de sănătate o constituie
modalitățile în care membrii grupului se influenţează unii pe alţii, în special din
perspectiva relaţiei cu motivaţia lor personală. Managerii atrag sau sunt ascultați pentru
că cei care îi urmează cred că astfel îşi servesc propriile valori şi interese profunde.
Managerii rezonanţi disting interesul colectiv de cel individual și planifică
compatibilizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizației. Managementul
organizației moderne de sănătate trebuie să declanşeze angajare, nu conformare, iar
dacă conducerea vizează angajarea informală, administrarea o are în vedere pe cea
formală. Managerul modern trebuie să le combine în variantele potrivite pentru fiecare
organizație, unică prin identitatea ei.

Dialoguri morale pentru guvernanţi și manageri:

 O organizație nu este bună “ în sine”; ea trebuie să valideze anumite

atribute, un echilibru relativ între legăturile sociale şi valorile comune
apărate. Ea nu excude conflictele, dar reprezintă garanţia unui angajament
general faţă de virtuţile și valorile protejate.
 O organizaţie publică aplică în alocarea intercomunitară a “ produselor”
regulile care permit satisfacerea unui “ minim rezonabil” pentru populaţie,
urmărind reducerea inegalităţilor flagrante, dar nicidecum egalitatea.
 Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implică, trebuie să
producă schimbări în valorile sprijinite, ca şi noi angajamente. Deliberarea
raţională şi nu altceva trebuie să fie baza deciziilor.
57
  O guvernare în care se evaluează emoţional şi intempestiv- haotic politica,
nu va converge spre convingeri, pentru că opinia şi înţelegerea duc la
credinţă, în timp ce impulsul, pasiunea împlică adormirea raţiunii.
 Cănd valorile morale contează din ce în ce mai puţin, o societate
exagerează în legi, autorităţi, regulamente, excluderi, sancţiuni, comisii.
Aplicarea legilor, parte incoerente şi discreţionare pentru a consolida valorile
politice nu va crea organizaţii mai bune. Legea trebuie să fie clară, echidistantă și să
permită căutarea valorilor care întrunesc consens, criterii formale şi procedurale, dar şi
sentimentul că anumite valori sunt universale şi evidente de la sine Managementul
organizației moderne de sănătate implică toate nivelurile piramidei instituţionale.
Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare,
abordând eficient pentru grup, dezacordurile politice.
Planificarea, funcţie a sistemului de management în organizația modernă de
sănătate are în vedere misiunea și obiectivele strategice ale acesteia. Scopul sau
misiunea este motivul pentru care organizația există. Articolul 34 din Constituția
României garantează dreptul la ocrotirea sănătății, acesta fiind unul dintre drepturile
fundamentale ale ființei umane. Misiunea organizației moderne de sănătate se
circumscrie acestui drept, iar strategia fiecărei entități din acest domeniu identifică
căile potrivite și posibile pentru a se apropia căt mai mult de acest ideal. Misiunea unei
organizații moderne de sănătate vizează și:
1. filosofia privind scopurile fundamentale;
2. viziunea despre ce va fi;
3. individualizarea organizaţiei, identitatea, credibilitatea, notorietatea ei;
4. îmbinarea holonică a obiectivelor;
5. proiectarea științifică și nu politică a,, drumului” viitor;
6. atragerea profesioniștilor;
7. îmbunătățirea pas cu pas a serviciilor oferite: cantitativ și calitativ.
Misiunea organizației moderne de sănătate comunică, explicit și implicit:
 cine este ?
 ce face ?
 unde doreşte să ajungă ?
 cum va face ?
 cui se adresează?
 de ce face ?
 când face ?
O problemă majoră a managementului organizației moderne de sănătate o
reprezintă planificarea îndeplinirii mandatului din dublă perspectivă: individuală şi
colectivă, aceasta pentru că nimeni nu munceşte exclusiv de dragul comunităţii sau
doar pentru valori universale, oricât de generoase ar fi. Scopul fiecărei organizații de
sănătate definește o linie viitoare de actiune, o intenție, o viziune posibilă, fara un
orizont de timp determinat clar. Scopul rezultă din misiune și poate fi permanent,
caracterizând organizația pe tot parcursul existenței ei. Obiectivul este un scop definit
temporal, asociat unui termen limită sau unui interval de timp bine determinat. Din
scop rezultă obiectivele organizației care pot fi compatibilizate mai mult sau mai puțin
cu cele individuale.
Obiectivele individuale, oricât de diferite și/sau numeroase ar fi, pot fi
58
sintetizate în:
 Statut bine definit;
 Dezvoltare personală;
 Incluziune, apartenenţă;
 Salarii motivante;
 Recunoaştere;
 Control şi evaluare;
 Răspundere adecvată postului.
Obiectivele organizației de sănătate, reieșite din scopul ei fundamental, devin
ţinte formale ale sistemului deschis de management și ghid pentru procesul decizional,
caracterizat prin alegeri coerente, fezabile, eficiente social și economic.
Obiectivele colective, comune organizațiilor de sănătate, vizează:
 Nevoia sub forma cererii de servicii de sănătate;
 Performanţele managementului în atingerea misiunii;
 Specificarea serviciilor de sănătate oferite;
 Inovarea, calitatea şi creativitatea;
 Transparenţa activităţilor;
 Responsabilitatea socială;
 Informatizarea;
 Flexibilizarea, debirocratizarea serviciilor de sănătate;
 Crearea unui climat organizațional care favorizează calitatea superioară a
mediului de muncă și serviciilor oferite.
Managementul organizației moderne de sănătate va compatibiliza obiectivele
individuale cu cele specifice mandatului formal, pentru a avea angajați profesionişti,
motivaţi, apăraţi de furtuni politice, dar și servicii de calitate care să servească
populația interesată. Principiul obiectivului (Drucker, 1993) în managementul
organizației moderne de sănătate presupune:
 Definirea clară a obiectivelor;
 Cuantificarea obiectivelor planificate pe termen scurt;
 Inţelegerea lor şi eventual, modificarea;
 Acceptarea şi asumarea responsabilităţilor;
 Asigurarea resurselor necesare.
Etape în definirea obiectivelor:
- Stabilirea obiectivelor strategice;
- Determinarea perturbatorilor semnificativi;
- Ierarhizarea după nevoi și constrăngeri;
- Detalierea financiară şi funcţională;
- Operaţionalizarea obiectivelor organizației; clar, coerent, cu termene și
răspunderi individuale.
Obiectivele organizației de sănătate după perioada de timp în care urmează să
fie atinse, se clasifică în:
 Obiective pe termen scurt (< 1 an);
 Obiective pe termen mediu (1-5 ani);
 Obiective pe termen lung (> 5 ani).
Se remarcă importanța și stabilitatea obiectivelor pe termen lung care sunt
obiective fundamentale, prima componentă operaţională a strategiei. Obiectivele
59
strategice sunt acele obiective care configurează viitorul organizației de sănătate. Ele
sunt formulate clar, coerent, sunt fezabile și definitorii pentru identitatea și
credibilitatea organizației. Obiectivele strategice urmează misiunea organizației de
sănătate și îî definesc valorile fundamentale.
De exemplu, viziunea și ambiția Spitalelor Universitare Oxford
(http://www.ouh.nhs.uk/about/strategic-objectives.aspx)se concentreză pe livrarea
compasiunii în condiții de excelență.. Aceste spitale oferă excelență și valoare în
ingrijirea pacientului, învățând și cercetând continuu, în cadrul unei culturi a
compasiunii și integrității. Obiectivele pe termen lung sunt obiective fundamentale,
prima componentă operaţională a strategiei. Abordarea managerială bazată pe obiective
se numeşte MPO (Management Prin Obiective). MPO sau management prin rezultate
este un instrument managerial managerial introdus în 1954 (Drucker, 1954), util de
folosit şi în organizaţii non profit şi instituţii publice. Principiul MBO este acela al
înțelegerii clare de către angajați a rolurilor și responsabilităților care asumate, conduc
la realizarea scopurilor organizației, dar și la îndeplinirea obiectivelor personale ale
fiecăruia.
MPO conduce la motivarea angajaților și angajament, la o mai bună
comunicare și coordonare, la claritate a scopurilor (Kotler, 2007, p. 325). Planificarea
strategică la o organizație de sănătate este și o tentativă de conciliere între o atitudine
strategică, vizionară şi ideea de plan, depunând eforturi ca acţiunile şi deciziile să nu
fie hiperbirocratice, ci să se înscrie într-un cadru coerent, ţinând seama de posibilităţi,
de evenimente şi de ceea ce se vrea (Ciobanu, 2009, p. 174).
Planificarea strategică a organizației de sănătate poate fi concepută ca:
a) sistem central de control, ceea ce reprezintă intenția managementului de a
exercita un control permanent asupra resurselor organizației;
b) mediu și context organizational cultural creat pentru inovare, creativitate,
progres și învățare pe tot parcursul vieții;
c) proces dominant politic;
d) atitudine și proces flexibil faţă de mediul incert și nesigur;
e) exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la
„construirea” viitorului organizației. Procesul de planificare strategică
reprezintă cadrul pentru reflexia strategică (adaptare după Desremaux, A.,
1993).
Un alt mod de înțelegere a sintagmei planificare strategică are în vedere
următoarele abordări (Allaire, Fîrşirotu, 1998):
a) Planificarea strategică dominată de lider/putere;
b) Planificarea strategică dominată de cultură;
c) Planificarea strategică dominată de specialiști;
d) Planificarea strategică dominată de cifre;
e) Planificarea strategică dominată de consiliere.
Combinațiile diferitelor abordări ale planificării strategice întâlnite în
organizația românească de sănătate demonstrează dominanța puterii politice și a
constrângerii bugetare, orientare care nu se dovedește a fi cea mai eficientă, din punct
de vedere al rolului și locului sănătății întro comunitate.
Planificarea strategică presupune o bună cunoaștere a mediului ambiant care
reprezintă combinații de factori de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-
60
tehnică, juridică, geografică şi demografică, culturală care acţionează pe plan naţional
şi internaţional și au impact asupra organizației. În condiţiile actuale, mediul ambiant
se caracterizează prin dinamism accentuat, printr-o creştere a incertitudinii și riscului, a
frecvenţei schimbărilor. Componentele mediului ambiant, respectiv micromediul,
mezomediul şi macromediul (Prutianu, Munteanu, Caluschi, 2008, p. 282) influențează
diferit fiecare organizație în funcție de specificul, dimensiunea, importanța, locul și
rolul ei întrun anumit sistem. Cunoașterea mediului organizației de sănătate se poate
realiza prin analiza diagnostic, preluată din medicină în management, tehnică care
propune consultarea periodică a organizației pentru a-i identifica atuurile și slăbiciunile
față de schimbările mediului. Diagnosticarea organizației (diagnoza) se poate realiza cu
instrumente de management ca: Analiza S.W.O.T., Analiza PEST, Tehnica Delphi,
Diagrama Gantt, Tehnica cartonului alb; analiza trecut-prezent-viitor; analiza
extremelor; eşecuri-realizări-cauze; Matricea B.C.G., softuri, platforme online.
Obiectivele organizației de sănătate pot fi grupate și după alte criterii, cele mai des
folosite fiind importanța (principale și secundare) și întinderea (generale și specifice).
Indiferent de numărul și clasificările făcute, planificarea, ca funcție a managementului
trebuie să respecte anumite principii:
- Concretizarea obiectivelor;
- Corelarea obiectivelor cu acţiunile specifice fiecărui loc de muncă, consultarea
celor responsabili cu atingerea lor;
- Formularea clară şi simplă;
- Intercondiţionarea şi armonizarea obiectivelor (obiective convergente,
obiective divergente: compatibile = simbioză, incompatibile = conflict de
interese);
- Antrenarea angajaţilor spre obiective ambiţioase, dar nu şi imposibile;
- Precizarea rezultatelor aşteptate;
- Stabilirea termenului de îndeplinire a fiecărui obiectiv, sancţiuni, recompense;
- Răspunderile individuale, evitând golurile ca și suprapunerile.

Exemple:
Obiective/scopuri strategice ale unui spital pentru perioada 2018-2020

Să oferim servicii de sănătate cu compasiune

Resursele umane Calitate

Maximizarea profesionalismului și a
talentului individual și colectiv.
Siguranță
Crearea și menținerea unei culturi a
siguranței pentru salariați și pacienți.
Creșterea probabilității ca rezultatele
dorite să fie concordanță cu
cunoștințele profesionale.
Inovare
Susținerea inovației pentru a satisface
nevoile de sănătate mai bine și în
modalități noi.

Obiective operaționale definite vag:

1. Infirmierii se vor implica mai mult în activitatea secției.
61
 2. Fiecare angajat al departamentului îşi va îmbunătăţi performanţele.
3. Asistenţii medicali vor acţiona mai mult pentru ameliorarea stării
bolnavilor.
4. Personalul va reacționa prompt la solicitările managerilor.
5. Se va accentua responsabilitatea socială a organizaţiei.
6. Se vor finaliza mai rapid rapoartele.
7. Se va fluidiza comunicarea managerială
Obiective operaționale ale organizației de sănătate definite clar:
1. Rezidenții din grupa X vor pregăti cazul Z până la data de ...
2. Fiecare asistent din Secţia W va realiza manevra Y în 15 minute, conform
art.J din protocolul K;
3. Echipa de bioingineri finalizează experimentul pe echipamentul H, pentru
Congresul T, până la data de ....
4. Secția R introduce softul X pentru laboratorul Y începând cu data de...
5. Rapoartele-sinteză despre diabet se întocmesc şi se predau în a doua zi a
fiecărei săptâmâni;
6. Lunar se actualizează aplicația T din departamentul de achiziții publice.
Planificarea are drept cauză şi efect obiectivele organizaţiei și totodată
răspunde argumentat la întrebările:
 știi unde vrei să ajungi?
 cum te pregăteşti astăzi pentru ce vei face mâine ?
 cum vei ajunge unde doreşti ?
 cum anticipezi „viitorii” fezabili?
Avantajele planificării științifice sunt numeroase și sigur fără planificare,
organizațiile merg după cum bate vântul sau politica. Astfel, planificarea în organizația
modernă de sănătate:
 Apără organizaţia de eşec, derivă, haos.
 Obligă la adoptarea deciziilor şi implementarea lor.
 Neatractivă, dar utilă pentru că limiteaza opţiunile, alegându-le pe cele
corecte.
 Permite delegarea autorităţii.
 Motivează salariaţii.
 Fluidizează comunicarea managerială.
 Monitorizează munca şi oferă garanţii pentru viitor.
Pentru planificări clare, organizațiile folosesc adeseori acronimul SMART, care
presupune că obiectivele trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Accesibile, Realiste și
corect poziționate în Timp.

Importanţa planificării în organizația modernă de sănătate

1. Este prima funcţie a managerilor;

2. Ea influenţează toate celelalte atribute manageriale;
3. Ajustează organizaţia structural şi funcţional la mediul său, la modificările
acestuia;

62
 4. Clarifică ce se vrea şi cum se poate realiza aceasta;
5. Elimină încercările şi riscurile inutile;
6. Permite o ierarhizare raţională a priorităţilor;
7. Îmbunătăţeşte sistematizând procesul decizional.
Un plan bun trebuie să aibă formă scrisă, să cuprindă termene și
responsabilități individuale și să aibă obiectivele definite clar, concret și cuantificabil.
Planificarea se concretizează în decizii care se adoptă în organizația de sănătate
ținând cont de următoarele imperative: specificul organizației de sănătate, costul
fiecărei variante decizionale, profilul furnizorilor, motivația angajaților, softurile
utilizate, urgențele identificate pentru utilizatori etc. Planificarea și procesul decizional
au nevoie de manageri adaptivi pentru a crea și a dezvolta organizații flexibile capabile
să gestioneze succesiunea provocărilor cu care se confruntă. Organizațiile au nevoie de
transparență, de cooperare și de difuzarea informațiilor privind administrarea resurselor
destinate sănătății oamenilor (.Heifetz, Linsky, & Grashow, 2009.)
În planificarea modernă se utilizeaza tehnologia informațională care oferă
rapid modele de analiză managerială în forme grafice cumulative, ușor de interpretat.
Aceste reprezentări identifică punctele și valorile extreme, le interpretează după criterii
prestabilite (factori externi, legislatie, norme specifice) și ofera informații corecte și
suficiente pentru planificări realiste. IT în planificare permite folosirea integrala a
datelor din organizație, evitând astfel adoptarea de decizii cu informații incomplete sau
depășite. Organizațiile de sănătate generează foarte multe date și informatii, dar multe
dintre ele rămân nefolosite sau sunt inutile în practică. Aplicațiile trebuie să permită
managerilor să valorifice superior potențialul din organizație, evidențiind
performanțele și disfuncționalitățile din sectoare și secții.

Deciziile manageriale

Decizia, componentă esențială a sistemului de management din orice

organizație, reprezintă alegerea unei linii de acțiune din mai multe variante, cu scopul
atingerii unui obiectiv. Decizia este o hotărâre, un document formalizat care devine
obligatoriu pentru comunitatea la care se referă. Decizia stabilește o linie de acțiune
pentru o problemă analizată, mijloacele, resursele care for fi folosite, responsabilitățile
și termenul limită. Alegerile decizionale dintro organizație sunt raționale, iraționale și
de cele mai multe ori, combinații ale cognitivului cu emoționalul. Ele depind de
personalitatea decidentului, de preferințe personale, valori, educație și informații
deținute.
Managementul este văzut în primul rând ca un proces decizional, legătura lui
cu autoritatea, puterea, decidentul fiind explicită. Adoptarea deciziilor și
implementarea lor au consecințe directe asupra tuturor activităților dintr-o organizație,
ca și asupra colectivului acesteia. Probleme mari și disfuncționalități majore apar în
organizațiile publice, locuri în care deciziile sunt luate de către autorități politice.
Decidenții aleg după criterii de partid, motiv pentru care unele decizii se suprapun, se
contrazic, sunt lipsite de coerență, sunt nepotrivite, multe dintre ele fiind lipsite de
orice legătură cu realitatea. Sloganul partidul "vrea sau cere" ține locul oricărei rațiuni.
Lipsa de profesionalism a decidenților politici, vrajba permanentă dintre partide,
63
împărțirea politică a sferelor de influență nu fac decât să îngreuneze și deterioreze
activitățile din organizațiile de sănătate. Autonomia managerilor este diminuată
constant, astfel încât mulți dintre ei devin executanți disonanți ai ordinelor primite de
la centru.
Procesul decizional cuprinde mai multe componente intercondiționate, și
anume: decidentul; obiectivele urmărite prin decizie; alternativele; criteriile de decizie,
de monitorizare și de evaluare; starea mediului ambiant și consecințele fiecărei variante
decizionale.
Clasificările cel mai des utilizate pentru deciziile manageriale sunt
următoarele:
I. După criteriul importanței obiectivelor și al intervalului de timp, deciziile se
clasifică în decizii strategice, tactice și operaționale;
II. După conținutul lor funcțional, deciziile pot fi organizaționale, de planificare,
de influențare și de control;
III. După gradul de cunoaștere a condițiilor sau după volumul de informații
deținute, deciziile se grupează în decizii adoptate în condiții de certitudine, de
incertitudine și de risc.
IV. După modul de adoptare, deciziile sunt spontane și elaborate;
V. După criteriile folosite pentru adoptare, deciziile sunt unicriteriale și
multicriteriale;
VI. După numărul decidenților, deciziile sunt individuale și de grup;
VII. După frecvența adoptării lor, deciziile sunt unice, repetitive și rare;
VIII. După nivelul ierarhic la care se adoptă, deciziile sunt de staff, de nivel mediu
și de bază;
IX. După gradul de autonomie al decidentului, deciziile sunt centralizate și
necentralizate;
X. După gradul de structurare (Simon, 1960, Morton și Gory, 1971), deciziile se
împart în decizii structurate (pot fi programante și luate automat) și decizii
nestructurate, mai puțin sau deloc programabile.
Acestă clasificare devine importantă în condițiile în care tehnologia
informațională a invadat spațiile, inclusiv cele organizaționale. Astfel, deciziile
structurate, repetitive presupun un context relativ bine cunoscut și stabil, informații
adecvate și suficiente și criterii clare de delimitare a deciziilor (numărul de intervenții
chirurgicale, număr de pacienți ambulatoriu). Deciziile nestructurate sunt unice, fără
criterii clasre de delimitare, imprevizibile și cu informații insuficiente sau neclare.
Acest tip de decizii implică personalitatea decidentului, flerul, intuiția,
profesionalismul, pasiunea, gradul de asumare a responsabilității individuale.
Observăm că în organizația de sănătate, cu toate progresele idin medicină, bioinginerie,
tehnologie informațională, deciziile nestructurate dețin un loc foarte important, datorat
complexității situațiilor cu care se confruntă cei din acest domeniu.
Indiferent de clasificările utilizate, important este că decizia afectează și
influențează activitatea și viața profesională a mai multor persoane, ceea ce presupune
responsabilitate în momentul adoptării ei. Un specalist de notorietate în probleme
decizionale manageriale (Simon, 1957) considera că decizia este inima oricărei
organizații, iar procesul decizional presupune inteligență (rațional-emoțională),
64
investigare și alegere, implementare și monitorizare. Raționalitatea este limitată chiar
și pentru experți, motiv pentru care procesul decizional a dobândit valențe noi prin
utilizarea programelor informatice. Bazele teoretice ale modelelor raționale privind
adoptarea deciziilor pot fi găsite în teoria grafurilor, analiza matematică a convexităţii,
programarea matematică, teoria probabilităţilor ş.a.
Deciziile manageriale vizează foarte multe aspecte ale organizației de sănătate,
dar în fiecare tip de entitate, unele decizii sunt vitale, altele mai puțin importante, unele
sunt birocratice și formale, altele politice.
Pentru managerii din spitale, deciziile privind activitatea clinică, cele
economice, de siguranță și aspectele organizatorice ale noilor tratamente sau
echipamente par a fi dintre cele mai importante. La Direcțiile de Sănătate Publică,
deciziile privind bolile, epidemiile, problemele sănătății publice întrun areal delimitat,
primează în fața deciziilor de rutină, de aprovizionare sau schimbare de sediu. Mai
mult, deciziile adoptate "astazi", vor fi implementate "mâine", întrun mediu turbulent,
riscant și chiar haotic. Știe cineva ce combinații de circumstanțe vor declanșa boli sau
riscuri la care va fi supusă populația? Când se decide pentru viitor, cine știe ce
tratamente vor fi viabile și care nu vor mai avea efectul de astazi? Dacă științele
medicale, bioingineria se basează pe raționalitate și dovezi, cum sunt afectate deciziile
manageriale de factori instituționali, politici, sociali, culturali, subiectivi? Dileme,
conflicte și controverse însoțesc procesul decizional. Și rațiunea susținută de
compasiune, trebuie să triumfe. Obiectivitatea relativă decizională se obține mărind
numărul celor implicați responsabil în elaborarea alternativelor și folosind softurile
informatice, programările computerului, statisticile reale. Altfel spus, care este
utilitatea deciziei dacă nu suntem pe drumul cel bun? Deciziile manageriale afectează
întreaga organizație. Prioritățile sunt diferite, percepțiile și convingerile, tot diferite. Și
este firesc să fie așa, dar în organizația de sănătate, trebuie să primeze OMUL. Pentru
individul cu o nevoie de sănătate, managerii și salariații convin asupra deciziilor
potrivite nevoilor oamenilor bolnavi și nu altor necesități.
Deciziile manageriale din organizațiile de sănătate, bazate pe tehnologia
informațională, trebuie să cumuleze eficacitatea serviciilor și costurile aferente cu
aspecte etice, sociale, juridice și de mediu. Sistemul decizional integrat poate fi clar,
simplu, coerent, actual, relevant dacă se integrează aspectele clinice, economice, de
securitate și de mediu proprii fiecărei organizații întrun model național strategic realist,
configurat de specialiști și de vizionari. Aceste decizii trebuie să aibă în vedere
contextul politicilor de sănătate și de asigurări în continuă schimbare, nevoile
pacienților, concurența și incertitudinile piețelor. Folosirea programelor informatice în
procesele decizionale nu este alternativă care mai poate fi ignorată fără costuri imense.
Plătite de toți și în primul rând cu o deteriorare continuă a sănătății și calității vieții.

6. Organizarea, funcţie a managementului

în organizaţia modernă de sănătate
65
 Despre organizare

Organizația Mondială a Sănătății definește sistemul de sănătate astfel:

”Ansamblul tuturor organizațiilor publice și private, instituțiilor menite să
îmbunătățescă, mențină, reabiliteze sănătatea. Sistemul de sănătate cuprinde serviciile
oferite indivizilor cât și populației în ansamblul ei, activitățile prin care sunt influențate
politicile, dar și acțiunile altor factori sociali, de mediu, economici care se adresează
sănătății” (WHO, 2020, p 140). Un sistem de sănătate funcțional, oferă servicii de
calitate întregii populații, când și unde au nevoie de ele. Configurațiea exactă a
serviciilor variază de la o țară la alta, dar în general, acestea necesită un mecanism
financiar bine pus la punct, profesioniști bine pregătiți, informații utile și de încredere
pe baza cărora se pot lua decizii și se pot construi politici, și se pot furniza servicii de
calitate cu medicamente și tehnologii moderne. Determinanţii unui sistem de sănătate
sau factorii cu rol în formarea şi evoluţia ulterioară a unui sistem de sănătate sunt:
 evoluţia istorică a ţării;
 politica;
 dezvoltarea economică;
 factorii culturali;
 calitatea vieții;
 factorii de mediu.
În funcţie de aceşti determinanţi fiecare sistem de sănătate îşi construiește
propriul model, unic prin caracteristicile sale, avantajele şi dezavantajele care le
presupune.
Majoritatea clasificărilor făcute sistemelor de sănătate au în vedere următoarele
componente importante:utilizatorii/beneficiarii, furnizorii, competirotii, autoritățile,
populația și terții. Indiferent de clasificare, sistemele de sănătate cuprind:
 atragerea şi combinarea resurselor;
 organizarea, alocarea și finanțarea resurselor;
 managementul resurselor umane din organizația de sănătate.
Aceste elemente componente ale unui sistem de sănătate funcțional răspund
echilibrat sau nu, nevoilor și populației/utilizatorilor prin asigurarea unui acces
echitabil la servicii de calitate. Efectele modului de organizare a sistemelor de sănătate
se concretizează în mai multe categorii de efecte: medicale, sociale şi economice.
Efectele medicale vizează rezultatele concrete ale acţiunilor medicale
(consultaţii, analize, tratamente, profilaxie etc.) şi se referă la vindecări, ameliorări,
deci, în refacerea şi păstrarea sănătăţii indivizilor beneficiari de asistenţa medicală.
Aceste efecte au, de cele mai multe ori, un caracter individual.
Efectele sociale reflectă rezultatele acţiunilor de ocrotire a sănătăţii la nivelul
întregii societăţii şi se răsfrâng asupra stării de sănătate a întregii populaţii, reflectată
printr-o serie de indicatori statistici cum ar fi: speranţa medie de viaţă la naştere,
natalitatea, mortalitatea infantilă etc.
Efectele economice sunt deseori dominante, indicatorii urmăriți fiind condiția
de bază a funcționării organizațiilor. Organizarea este o importantă funcţie a
managementului public prin intermediul căreia se repartizează resursele, activităţile,
66
funcţiile într-un sistem deschis de management.

Organizarea-funcție managerială

Organizarea în sănătate reprezintă un proces dinamic, complex, continuu, un

liant între celelalte funcții ale managementului organizației. Formă specifică a practicii
organizaționale, structură deliberată a funcţiilor resurselor umane dintr-o organizaţie,
organizarea este mijlocul esenţial prin care se ating obiectivele entităților. Organizarea
reprezintă un atribut în management prin care se realizează executarea unui proces,
conform unui plan bine stabilit, prin gestionarea eficentă a resurselor, activităţilor
(Constantinescu, ș.a., 2008) În literatura de specialitate organizarea unei organizații
este cercetată din perspectiva a două forme principale: organizare structurală şi
organizare procesuală. Organizația de sănătate este și o entitate socială, cu o structură
de tip formal, care precizează natura şi tipul de relaţii dintre membri, ca şi poziţiile pe
care aceştia pot să le ocupe ierarhic. Structura formală definește poziţiile ierarhice şi
relaţiile dintre acestea, așa cum sunt stabilite legal. În organizații se manifestă și relaţii
de natură informală care pot conduce la proceduri informale inovative și mai
responsabile decât cele care sunt prevăzute în regulile formale ale organizaţiei.
Relațiile formale și infoemale pot fi generatoare și de birocraţie excesivă sau de
subiectivism. Dincolo de organizarea sa raţională, organizația de sănătate este
caracterizată și de numeroase și poternice raporturi informale care influențează modul
în care se îndeplinește misiunea entității.

Organizarea structurală

Această formă de organizare realizează gruparea funcţiilor, activităților,

atribuţiilor şi sarcinilor din spital după criteriile stabilite prin lege, dar şi repartizarea
lor în subdiviziuni organizatorice cu scopul scopul atingerii în condiții cât mai bune, a
obiectivelor organizației. Rezultatul organizării structurale ca proces îl reprezintă
structura organizatorică.
Structura organizatorică funcțională cuprinde ansamblul posturilor și
subdiviziunilor organizatorice, precum și relaţiile dintre acestea, astfel concepute încât
să se asigure premisele organizatorice necesare obiectivelor prestabilite. Relațiile de
interdependență dintre posturi, servicii, departamente sunt specificate în documente
organizatorice. Structura funcțională cumulează într-un tot unitar, posturile din
sistemul de management cu cele din compartimentele funcţionale şi relaţiile dintre
7. Relaţiile
acestea. 1. Postul organizatorică operaţională delimitează posturile, compartimentele şi
Structura ierarhice
relaţiile organizatorice dintre ele prin care se asigură realizarea nemijlocită a serviciilor
de sănătate specifice. Cele două tipuri de structuri sunt interdependente, influențându-
se reciproc. Componentele unei structuri organizatorice (S.O.) sunt redate în Figura nr.
6.1. 2. Funcţia COMPONENTEL 6. Pondere
E ierarhică
S.O.

3. Relaţii
structurale 5. Nivel 67
ierarhic

4. Compartiment
 Fig. nr. 6.1. Componentele unei structuri organizatorice

Structura organizatorică, rezultat al organizării ca proces, este reprezentată cel

mai frecvent prin organigramă. Organigrama cuprinde mai multe niveluri ierarhice (cel
puțin următoarele, mai ales în domeniul public):
 Consiliul de administrație;
 Manager;
 Comitet director;
 Consiliul Medical;
 Șefi de servicii și compartimente nemedicale;
 Planul de management;
 Planul strategic.
Top managementul, reprezentat de către Consiliul de Administrație, este format
din mai mulți membri. Președintele consiliului de administrație este ales din rândul
membrilor sau cu majoritate simplă din numărul total. Consiliul de Administraţie are
rolul de a dezbate principalele probleme de strategie, de organizare şi funcţionare a
spitalului CA are responsabilități legate de avizarea bugetului de venituri şi cheltuieli şi
a situaţiile financiare trimestriale şi anuale, dar și de analiză, avizare și aprobare a
modului de îndeplinire a obligaţiilor de către membrii comitetului director şi a
activității managerului. C.A. poate dispune măsuri pentru îmbunătăţirea activităţii.

Nivel 1 - Manager și Comitet director care asigură conducerea executivă a

organizației.
Funcţiile specifice comitetului director se ocupă prin concurs organizat de către
manager. Personalul de specialitate medico-sanitar care ocupă funcţii de conducere
specifice comitetului director şi are contractul individual de muncă suspendat poate
desfăşura activitate medicală în cadrul spitalului. Activitatea medicală se desfăşoară în
cadrul funcţiei de conducere ocupate, iar programul de lucru se stabileşte de comun
acord cu managerul. Managerul încheie contract de management cu Ministerul
Sănătăţii, pe o perioadă de maximum 3 ani. Contractul de management poate fi
prelungit sau poate înceta înainte de termen în urma evaluării anuale efectuate pe baza
criteriilor de performanţă stabilite prin Ordin al ministrului sănătăţii. La încetarea
68
mandatului, contractul de management poate fi prelungit pe o perioada de 3 luni de
maximum două ori, perioadă în care se organizează concursul de ocupare a postului.
Managerul spitalului își exercită prerogativele de reprezentare și de negociere a
contractelor cu Casa Județeană de Asigurări, Consiliul Local și Consiliul Județean.
Responsabilitățile de reprezentare reprezintă un segment deosebit de important pentru
spital, deoarece greutățile financiare și problemele cu care se confruntă spitalul de
psihiatrie studiat, nu pot fi rezolvate decât print-o colaborare și cooperare continua.
Responsabilitățile manageriale la nivelul 1 din ierarhia managerială, revin în proporție
de 99% managerului, managerului medical și celui financiar.

Nivel 2 Consiliul medical este compus din medicii șefi de secție, șefi de
compartimente și servicii.
La acest nivel se regăsesc responsabilitățile managerului de mijloc.
Principalele atribuții ale Consiliului Medical sunt cele referitoare la monitorizarea și
evaluarea activității medicale, îmbunătățirea standardelor clinice, elaborarea
proiectului de plan de achiziții al spitalului în limita bugetului, întărirea disciplinei
economico-financiare. Consiliul medical stabilește reguli privind activitatea
profesională, protocoalele de practică medicală, elaborează planul anual de
îmbunătățire a calității serviciilor medicale furnizate de spital, pe care trebuie să îl
supună spre aprobare managerului.
Consiliul medical adoptă decizii în situația existenței unor cazuri medicale
deosebite și stabilește coordonatele principale privind consumul medicamentelor la
nivelul spitalului, analizează și soluționează sugestiile, sesizările și reclamațiile
pacienților tratați în spital, referitoare la activitatea medicală a spitalului, elaborează
raportul anual de activitate medicală al spitalului, în conformitate cu legislația în vigoare.
Consiliul medical este o structură ierarhică formală, care practic sintetizează
responsabilitățile managerului medical, ale șefilor de secții și ale responsabillor celorlalte
departamente medicale. Este o structură colectivă de conducere care evaluează, aprobă,
controlează propunerile și planurile personalului medical cu studii superioare și medii.
Directorul medical, președinte al consiliului medical răspunde de coordonarea şi
corelarea activităţilor medicale desfăşurate la nivelul secţiilor pentru asigurarea
tratamentului adecvat pentru pacienţii Concret, în această calitate managerială formală,
participă la fiecare raport de gardă și este informat despre consultaţiile, tratamentele
zilnice, evaluări. Membrii consiliului de administraţie își asumă:
- responsabilitate comună;
- responsabilitate individuală ca membru al consiliului de administraţie;
- responsabilitate individuală ca angajat.

Nivel 3 de management cuprinde șefi de secții, compartimente și servicii

conform R.O.F alorganizației, persoane care sunt manageri cu responsabilități pe
nivelul ierarhic nr. 3. La nivelul ierarhic nr. 3 se regăsesc următoarele poziții
manageriale: medici șefi secții cu paturi; șefi departamente, compartimente, oficiul
juridic, farmacii, laboratoare, statistică, IT, servicii administrative;etc.
Piramida managerială din organizația de sănătate din România este de obocei
înaltă și cuprinde 4. 5. 6 niveluri ierarhice. O piramidă aplatizată ar cuprinde un număr
69
redus de niveluri ierarhice și o repartizare mai bună a responsabilităților manageriale.
Avantajele şi dezavantajele structurii înalte versus structură aplatizată, posibilă
în condițiile descentralizării, sunt prezentate în Tabelul nr. 6.1.

Tabelul nr. 6.1. Ierarhie înaltă versus ierarhie aplatisată

în organizația de sănătate
Configuraţia Avantaje Dezavantaje
piramidei
ierarhice
Înaltă asigură posibilitatea volum mare de informaţii,
cunoașterii problemelor distorsiuni în comunicare;
ce trebuie rezolvate; suprapunerea responsabilităţilor;
grad sporit de delegare proces lung de adoptare a deciziilor
a autorităţii; strategice
creează compartimente cheltuieli mari personal administrativ;
şi funcţii de conducere conduce la creşterea birocraţiei.
Plată specializate.
se comunică direct;
apropie managementul atașament,
de execuţie; responsabilitate individuală
deciziile se adoptă profesionalism.
operativ;
se reduc cheltuielile cu
managerii;
management
Subordonarea organizației de sănătate este de obicei dublă, sub aspectul
îndrumării tehnice profesionale și sub aspectul regimului de finanțare, aspect care
contrazice un principiu fundamental al managementului, și anume claritatea și
unicitatea subordonării ierarhice. Formele sau structurile organizatorice la sunt formale
și informale. Organizarea formală cuprinde raporturile dintre resursele organizaţiei
stabilite prin deciziile de management, în timp ce organizarea informală exprimă
raporturile dintre resursele umane ale organizaţiei extinse dincolo de limitele impuse
de regulamente. După alt criteriu, organizarea structurală grupează sarcini, funcţii,
activităţi și atribuţii, în timp ce organizarea procesuală le identifică, delimitează și
dimensionează.
Astfel,
 sarcinile sunt componenta de bază a unui proces de muncă;
 funcţiile reprezintă ansamblu de procese omogene, asemănătoare,
complementare;
 mai multe activităţi formează o funcţie;
 atribuţiile ca un proces bine conturat, periodice, continue.
Prezentate într-o succesiune logică aceste componente analizate la organizație
de sănătate sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea
ierarhică şi nivelul ierarhic.
70
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris
prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile asociate,
care, în mod permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al
unităţii economice. Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii.
Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unei
părţi dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală care
reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfaşoară după o procedură stabilită.
Funcţia cuprinde totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale
asemănătoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autorităţii şi al
responsabilităţii.
După natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, funcţiile pot fi: de
conducere (managerială) şi de execuţie.
Relațiile dintre compartimentele din structura organizatorică a unei organizații
de sănătate sunt de autoritate, coordonare, control și colaborare reciprocă în scopul
asigurării asistenței medicale a populației din teritoriul arondat. Formalizarea se
regăsește în autorizația de funcționare a organizației.
Regulamentul de Organizare și Funcționare al organizației conține în mod
expres următoarele obligații:
 păstrarea de către manageri și a confidențialității față de terți;
 acordarea serviciilor medicale fără discriminare;
 respectarea dreptului de liberă alegere a furnizorului de servicii medicale în
situațiile de trimitere la consultări interdisciplinare;
 neutilizarea materialelor și a instrumentelor a căror condiție de sterilizare
nu este sigură;
 obligativitatea completării prescripțiilor medicale conexe actului medical
atunci când este cazul pentru afecțiuni acute, subacute, cronice.
În alte studii științifice, sunt identificate drept componente esenţiale ale
organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea
informală (Modelul Nadler-Tushman, 1997). Gruparea componentelor organizaţiei în
schema generală a acesteia („intrări”, „procese de transformare”, „ieşiri”) face cu
putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în interiorul căruia toate
componentele organizaţiei se află în corelaţii reciproce. Modelul este este ilustrativ
pentru încercările teoretice de analiză organizaţională. Eficienţa comportamentului de
ansamblu al organizaţiei va fi determinată de consistenţa relaţiei dintre componentele
variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza
urmărind următoarele aspecte ale organizației:

1. Individ – organizaţie (organizare formală): În ce măsură nevoile individului

corespund configuraţiilor organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte
sau distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa scopurilor
individuale şi colective.
2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în cerințele
postului. În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi necesare poziției ocupate.

71
 3. Individ –organizare informală: În ce măsură nevoile individului se
intersectează cu organizaţia informală. În ce măsură organizaţia informală foloseşte
resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcină – configuraţie organizaţională (organizare formală): În ce măsură

configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a răspunde cerinţelor sarcinii. Tind
configuraţiile organizaţionale să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele
sarcinii?

5. Sarcină – organizare informală: Structura informală facilitează sarcina de

performanţă sau nu? Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii?

6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile, recompensele şi

structurile informale compatibile cu cele ale organizaţiei formale?

7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelor consistentă (compatibilă)

în raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi
mediu?
În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor este observabil
prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
 Comportament individual: performanţă, satisfacţie, întârzieri, fluctuaţie.
 Comportament de grup şi inter-grup: coeziune şi atașament, performanţa
unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal,
comunicare fluidă sau rigidă între grupuri.
Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul
organizaţional):
 cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii,
amortizarea investiţiilor etc.);
 cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
 cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor
favorabile cu mediul pe o anumită perioadă de timp).
Organizarea în era digitală presupune adaptarea la lume și nu invers; structurile
se simplifică, organizațiile se specializează și vor să fie ceva pentru cineva și nu de
toate penrtru toți Nordstrὂm (Ridderstråle, 2009, p. 137). Reducerea dimensiunilor,
inclusiv a ierarhiilor și focalizarea pe competențele cheie înseamnă să te ții de
treburiele la care te pricepi cel mai bine (idem, p. 140). Organizarea se va orienta spre
inovație, iar infostructura organizației de sănătate devine la fel de importantă ca
infrastructura. Ierarhiile dispar, pentru că ele funcționează doar în stabilitate și pe
termen scurt. Organizația de sănătate trebuie să renunțe la principii și concepții
anacronice, deschizându-se către combinări și structuri care se bazează pe inovație,
creativitate, libertate decizională și responsabilitate.
Organizarea și birocrația

Birocrația excesivă, nefuncțională împiedică orice inițiativă și jistifică erorile

72
decidenților. Autoritățile birocratice, statul apare, fie ca „cel mai rece dintre monştrii
reci” (Nietzsche, 2009) dacă ne referim la instituţii şi organisme represive (închisori,
tribunale, căzărmi militare, servicii secrete, lagăre), fie ca un colos uman, un prieten al
omului, dacă accentul cade pe serviciile de sănătate, educație, de securitate şi de
protecţie socială, de cultură, pe infrastructura şi transportul public.
Noţiunea de birocraţie este folosită în multe sensuri: putere birocratică,
birocraţi şi mod de organizare birocratic sau sistem public de administraţie, forme de
manifestare a puterii (politice, economice) şi mecanisme de intervenţie (dominaţie) ale
experţilor.
Puterea birocratică în societatea modernă apare ca un fenomen inevitabil, în
limite rezonabile şi nu atotcuprinzătoare.
Birocraţii, mulți funcţionari publici, îndeplinesc mandatele administraţiei
publice. Un funcţionar public, pentru a fi eficient şi eficace, dar şi motivat pentru acest
tip de activitate cu mult mai multe constrângeri decăt în domeniul privat, trebuie să fie
ocrotit prin lege de presiuni interne sau externe, să aibă un statut bine definit şi nu în
ultimul rând, stabilitate în funcţie, independență față de jocurile politice.
Modul de organizare birocratic este o condiţie a autonomiei statului, asigurând
tradiţia în domeniul funcţiei publice şi întărind disciplina reglementată de acte
normative. Instituţiile administraţiei, faţă de un personal politic schimbător, trebuie să
reprezinte continuitatea, permanenţa, stabilitatea şi încrederea. Organizării birocratice i
se găsește legitimitate, dacă este privită ca apărătoare a interesului general faţă de
interesele oamenilor politici.
Părintele teoriei științifice despre administrația birocratică este considerat Max
Weber, sociolog german care în anii 30 ai Secolului 20, descria birocraţia ca formă
ideală de organizare rațională a instituțiilor statului. O birocraţie funcţională,
organizare rațională a vieții sociale, era aceea care îndeplinea următoarele condiţii:
1. Funcţionarii birocraţi trebuie să știe să execute toate sarcinile pentru care
au fost recrutați;
2. Funcţionarii birocraţi trebuie să se supună ordinelor şi să execute chiar şi
sarcinile pe care nu le înteleg sau ale caror efecte nu le acceptă (Weber,
1978)
Birocraţia perfectă constituie acel mod de organizare în care puterea se bazează
pe competenţă, nu pe forţă sau tradiţie (Weber, 1978, pp. 25-30). Competența oferă
autoritate rațională și nu tradițională, politică sau carismatică. Principiile birocrației
erau considerate:
- o structură ierarhică formală;
- management pe bază de reguli;
- funcționari publici specializați, angajați pe bază de competențe tehnice;
- echidistanță față de salariați și terți;
- avansare pe verticală în carieră.
Specialiștii care au analizat birocrația au evidențiat eficiența unui astfel mod de
organizare, care apare în toate structurile exterioare pieței. Raționalitatea organizării
birocratice este dată de următoarele dimensiuni ale acesteia:
 Procesul decizional este rațional și excude astfel suvbiectivismul;
Raționalitatea decidenților (mai ales politici) din structurile românești infirmă
73
 această afirmație. Este suficient să exemplificăm cu deciziile de desființare a
spitalelor, cu alocarea de fonduri pe criterii politice, cu achizițiile de
dezinfectanți sau de softuri medicale după interese de grup etc.
 Competențele sunt definite clar și stau la baza profesionalismului membrilor
structurilor birocratice. Simpla referire la majoritatea concursurilor din
organizațiile publice românești infirmă și această dimensiune. Obligativitatea
publicării concursurilor de angajare, a tematicilor și bibliografiei (o enumerare
nesfârșită de legi, ordine și normative pe care nici legiuitorii nu trebuie și nu
pot să le memoreze) nu înseamnă că aceste competiții vor selecta persoanele
capabile, ci pe cele care sunt susținute sau propuse de o autoritate, de obicei
agreată politic.
 Salariile celor care lucrează în organizații birocratice sunt motivante și elimină
corupția. Aproape imposibil în mediul cultural și politic românesc în care
corupția a devenit un fenomen cvasi-general. Salariile generoase din multe
structuri birocratice, permisivitatea legilor și a ordonanțelor incoerente permit
abuzuri care au devenit obiceiuri în mediul organizațional românesc. Aceste
abuzuri îmbracă forme legale care descurajează orice inițiativă de a trăi din
ceea ce știi să faci. Devine mult mai important ce funcție deții, pentru că
funcția atrage privilegii și compensații materiale și morale, de multe ori,
nejustificate de nicio raționalitate. Întro structură birocratică românească, șefii
au salariile cele mai mari, iar această poziție atrage participarea la alte structuri
(membrii în consilii, comitete, societăți) care aduce foloase materiale și
onoruri. În majoritatea structurilor birocratice, cei din vârfurile nivelurilor
organizaționale, beneficiază de bonusuri, cote de participare, înlesniri fără ca
să adauge valoare vreunei activități, ci doar pentru că sunt pe liste. Liste ale
intereselor reciproce care fac ca salariile lor să se rotunjească semnificativ pe
baza hârtiilor justificative, oportune și necesare. Dorința de putere și alipirea
de materialitate capătă forme inimaginabile pentru un absolvent cuminte de
studii universitare, plătit cu 2000 de lei pe o poziție de debut. Tânărul va fi
obligat să aleagă: una – două slujbe în plus (dacă este posibil la negru),
compromisuri sau fugă. Ierarhia birocratică românească nu are limite: doar ca
șef poți avea salariul decent, premii, gratuități, slugi, faimă și notorietate.
Fișele de evaluare sunt parodii: nu ești șef și nu ai multe funcții, primești bani
mai puțini. Salariile și sporurile nu sunt gândite după complexitatea sarcinilor,
răspundere individuală, profesionalism, ci după ierarhie și denumiri dintre cele
mai acoperitoare: consultant, asistent, expert, demnitar, consilier. Ziua de
muncă pentru unele personaje din birocrația românească este adusă din Harry
Potter: acestea pot fi în mai multe locuri în același interval de timp, răspund de
proiecte, conduc manifestări științifice, manageriază, fac parte din autorități
legislative, de acreditare sau de control, sunt experți, scriu lucrări științifice și
participă la multe ședințe importante în care se adoptă decizii.
 Performanțele birocraților sunt evaluate prin proceduri impersonale. Formal
da, de unde și goana după acreditări, diplome, competențe pe hârtie, prea des și
în mult prea multe locuri.
74
 Una dintre concluziile cercetării pe birocrația românească, realizată de o
personalitate de origine română (Monica Heinz), este următoarea:
Dacă funcționarul iși face datoria (există cazuri), atunci el are niște motivații și
comportamente mai interesante. Nu își face treaba pentru că așa scrie în fișa de post
sau pentru că respectă angajatorul. Își îndeplinește atribuțiile pentru care este plătit,
pentru că îi place clientul, are o obligație sau crede că va avea nevoie căndva de
persoana respectivă. Contează mult cine ești în România hiperbirocratică. Mai ales că
echidistanța legii nu funcționează (Art. 16 Constituția României) sau legile sunt prea
multe, inconsecvente și incoerente. Românii nu se simt responsabili faţă de muncă în
sine, nu sunt leneşi, dar muncesc după cum muncește și șeful, fără a crede în ceea ce
fac. Ei îşi îndeplinesc datoria nu dintr-o etică a muncii, ci dintr-o etică a relaţiilor
interpersonale (adaptare după Heinz, 2005).
Birocraţia, în sensul negativ al termenului, apare ca o disfuncţie a conducerii
administrative dacă înseamnă putere pentru satisfacerea propriilor interese şi nu pentru
satisfacerea intereselor generale, ale societăţii.
Unele manifestări hiperbirocratice întâlnite cu deosebire la managerii publici
numiţi politic, sub umbra unor concursuri manipulate, sunt semnale clare ale nebuniei
impostorilor:
1. Ignorarea subalternilor;
2. Cultul personalităţii;
3. Iluzia invulnerabilităţii;
4. Sfidarea legii sau promulgarea de legi strâmbe.
Modul hiperbirocratic de administrare, care pretinde raţionalizarea muncii prin
instituirea unor proceduri clar definite, nu conduce decât la obţinerea unui efect total
opus celui scontat. În contextul unui mediu încorsetat de reguli şi proceduri
formalizate, există riscul dezvoltării unei „personalităţii birocratice” la toţi funcţionarii,
indiferent de poziţia ierarhică pe care o ocupă. Nesiguranţa postului şi uniformizarea îi
transformă în indivizi cenuşii, rigizi şi rezistenţi la schimbare. Mai mult, contradicţiile
dintre comportamentul birocratic impus şi propriile convingeri şi valori ale unor
oamenilor normali, induc stres, anomie, alienare, deviere a personalităţii. Exemple se
regăsesc în zona activității medicilor, a persoanelor din comisii de evaluare, de
expertiză, control, acreditare, și nu numai: competenți, onești, bine intenționați și
pasionați de munca lor, indivizii sunt blocați de hiperbirogcrația nefuncțională care
atentează la profesionalismul lor, prin ocuparea timpului cu documente obligatorii,
formulare, rapoarte, ședințe. Informatizarea nu a debirocratizat nimic, a complicat
activitățile, a crescut costurile organizației, conducând la dublă înregistrare: pe suport
electronic și pe hârtii justificative.
Latura pozitivă a birocraţiei funcționale se evidenţiază numai în măsura în care
aceasta nu depăşeşte limitele raţionalului şi nu favorizează excesele și abuzul de
putere. În context funcțional, birocrația poate genera schimbare prin simplificare,
dereglementare, educare, autonomie, motivare și responsabilizare. Omenirea are
puterea, dar nu și voința de a face schimbarea (Toynbee, 1997).
Birocraţia, ca expresie a funcţionării instituţiilor publice, apare ca un fenomen
normal, obiectiv datorită caracterului de ordine pe care-l imprimă activităţii
administraţiei. Aşezată pe baze raţionale, ştiinţifice, ea poate fi deplin compatibilă cu
75
valorile democraţiei: securitate naţională, siguranţa individului, productivitate,
eficienţă; Practic orice organizaţie publică - de la o organizaţie religioasă, la un guvern
- va fi întotdeauna şi birocratică. Conducerea organizaţiilor moderne trebuie să inspire
şi să mobilizeze celelalte componente ale unui sistem social, în vederea unei acţiuni
colective ce urmăreşte binele comun, renunțând la birocrația excesivă.
E-birocrația permite eliminarea tarelor birocratice clasice. Cu condiția dorinței
de simplificare și eficientizare a sistemelor de management din organizațiile de
sănătate. Sistemele suport pentru decizii, serviciile web, sistemele cloud sunt doar
câteva exemple care susțin reducerea birocrației din spitale, clinici, direcții de sănătate,
ministere, case de asigurări, medicină de familie, farmacii etc. Birocrația actuală
sufocă: medicii de familie sau din ambulatorii scriu mai mult decât consultă, cardul de
sănătate funcționează derutant, farmaciștii caută coduri. Prea multe schimbări
costisitoare, inclusiv în IT la nivelul ministerului sănătății și prea puține rezultate
viabile. Tehnologia informațională trebuie să dereglementeze, nu să amplifice
birocrația.

76
7. Influenţarea

Influențarea în managementul organizațiilor de sănătate

“Înainte de a-i influența pe alții, trebuie să fii sigur că vrei și crezi”

W. Churchill

Influenţarea reprezintă o funcţie esenţială în managementul organizației de

sănătate care interferează permanent cu celelalte funcţii, respectiv planificarea,
organizarea, controlul şi auditul. Proces continuu şi dinamic, subsistem deschis şi
flexibil, sau un complex de activităţi interdependente, influențarea cuprinde conducere,
coordonare, antrenare, motivare, manipulare, comunicare în mixuri dintre cele mai
diferite. Ca proces, influențarea înseamnă monitorizare, îndrumare, dirijare a
subordonaților în activitățile acestora îndreptate către împlinirea misiunii şi
obiectivelor organizației. Influenţarea altora este o trăsătură comună liderilor. Cei care
influenţează au succes, indiferent de domeniu. Influențarea în managementul
organizației de sănătate arată mijloacele prin care managerii își invită subalternii să
acționeze, deosebindu-se astfel comportamente rezonante (profesionalism, empatie,
sprijin, colaborare, recompense adecvate, relaţii interpersonale pozitive) sau disonante
(intimidare, sancțiuni, ordine, relații tensionate și ierarhice) Legătura dintre puterea de
a influenţa şi succes/valoare este directă şi puternică. Persoanele de succes/valoare îi
conduc rezonant pe alţii şi aplanează conflicte dăunătoare şi inutile. Influențarea este
cea mai importantă funcție a managementului pentru că de modul în care sunt ascultați
managerii depinde punerea în practică a tuturor planurilor, strategiilor, dispozițiilor.
Fiecare individ vrea să fie cineva, vrea să impresioneze, să însemne ceva în
organizație. Oamenii au reţineri în a-i aproba pe alţii, dar se aprobă imediat pe ei înșiși.
Managerii trebuie să fie atenți la limbaj și la comportament pentru a avea pretenția să
fie ascultați. Ei trebuie să valorizeze fiecare subaltern, să îi folosească prenumele
atunci când i se adresează, să îl respecte pentru că fiecare este cineva. Ataşamentul şi
stabilitatea emoţională pot determina o persoană să accepte decizii cu care, neimplicat,
nu ar fi de acord. Ambivalența afectivă îl va determina să mimeze acceptul, dar să nu
fie de acord cu el. Managerii care influențează pozitiv știu să capteze atenţia, își
păstrează reputația, vorbesc puțin, demonstrează prin fapte că sunt profesioniști. Au
timp să asculte pe fiecare, se arată interesați de orice problemă, se uita la interlocutor,
pune întrebări și oferă răspunsuri folositoare. În aceste situații, subalternii îi caută și au
încredere. Managerii profesioniști știu ce vor și cred în obiective și în subalterni. Ei
recompensează corect, nu fac discriminări, drept urmare, subalternii sunt mult mai
săritori față de cei pe care îi admiră şi îi respectă. Oamenii sunt mult mai isteţi decât se
crede. Poate nu în termeni de inteligență cognitivă, dar sigur în cei de inteligență
emoțională. Subconştientul validează sau nu un comportament, motiv pentru care în
medii organizaționale disonante se muncește fără entuziasm și cu șușoteli, în timp ce în
medii rezonante, fiecare își vede de treabă, dedicându-se muncii. Stima de sine și
stresul coexistă și au influențe indirect proporționale: un individ cu stimă de sine mare,
își asumă riscuri și responsabilități, adoptă decizii potrivite, are încredere în forțele
proprii, competențe solide. ambiție, dăruire, modestie. Stresul este controlat și
diminuat. În caz contrar, persoanele cu stimă de sine scăzută sunt stresate, speriate sau
77
izolate. Au frică de competiţie, sunt pesimiste, lipsite de iniţiativă, indecise, bârfesc și
așteaptă să decidă alții. Personalitatea umană este un univers puțin cognoscibil și prea
puțin interesant pentru mulți dintre cei care conduc grupuri profesionale. Mediocri,
dificili, strălucitori, nechibzuţi, fără orientare, intransigenţi, incompetenți, neglijenţi,
oamenii sunt unici și trebuie tratați ca atare.
Revista Time (http://time.com/collection/2016-time-100/) a publicat lista cu
cele mai influente 100 de personalități din anul 2016. Publicația nu a realizat un
clasament, ci un amestec de personalități, împărțite în cinci categorii: ”pionieri”,
”giganți”, ”artiști”, ”lideri” și ”simboluri”. Printre cele 13 femei care au influențat
lumea în anul 2016, se numără doi medici oncologi, un pediatru, un geochimist și un
biolog, un ecologist, președintele unei universități publice din Mexic din 1988
(http://time.com/4301736/time-100-women-2016/). Oameni de valoare și de succes,
aceste personalități au influențat lumea medicală, politică, de afaceri, artistică, sportivă
răspunzându-și la întrebarea: ce ar trebui să fie în lume și nu este? Influențarea
pozitivă, sau negativă (Stalin, Hitler), se adresează de obicei emoționalului,
subconștientului, care dă naștere în comportamentul exterior la atașament sau frică.

Motivarea - cauză și efect al tranzacțiilor din organizații

Motivaţia constituie ansamblul cauzelor acțiunii sau inacțiunii unei persoane.

Motivul este un factor declanșator, un îndemn, o nevoie, o dorință, o provocare care
provoacă orientarea, iniţierea şi urmărirea acţiunilor sau inacțiunilor în direcţia unui
scop mai mult sau mai puţin precizat. Motivele constituie cauzele interne și externe ale
comportamentului. La baza motivaţiei stau cerinţe, așteptări (sancțiune-recompensă),
prescripții, aspirații, impulsuri ereditare, conjuncturale, contextuale, culturale. Nevoile,
dorinţele, tendinţele sunt puternic influenţate de mediul în care trăiește individul, de
experienţa lui socială, de cultură și de educație.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din latinescul „movere" şi
înseamnă deplasare, mișcare. Mișcarea înseamnă viață și din punct de vedere științific,
motivația cuprinde totalitatea mecanismelor de declanșare a unei nevoi/dorințe, ca și
toate procesele interne și externe, planificate, neplanificate, raționale, emoționale,
întâmplătoare...care fac ca o persoană șă își atingă sau nu scopul. Nevoia este baza
celor mai multe motive pentru care oamenii acționează. Nevoile sunt dinamice,
nelimitate și au o condiționare obiectivă în gradul de dezvoltare al societății și o
condiționare subiectivă, dată de nivelul de educație și cultură al individului. Nevoile
sunt clasificate după numeroase criterii.
Astfel, având drept criteriu numărul de subiecți afectați de o nevoie, acestea se
clasifică în:
- Nevoi individuale;
- Nevoi de grup;
- Nevoi sociale.
După ierarhia lor, nevoile sunt principale și secundare, de bază și auxiliare;
După frecvență, nevoile pot fi: permanente (zilnice, fundamentale, de bază,
fiziologice), periodice, rare, unice;
După posibilitățile de satisfacere, nevoile sunt: solvabile și insolvabile;
După legitimitate întrun anumit cadru instituțional, nevoile sunt: legitime,
78
nelegitime sau licite /ilicite, morale/imorale.
Nevoile și dorințele se propagă, uneori instantaneu cu viteza Internetului.
Imitația antrenează difuzarea nevoilor sau a dorințelor, acestea din urmă fiind privite ca
mijloace privilegiate de satisfacere a unor nevoi (nevoia de hrană poate fi satisfăcută cu
morcovi sau cu icre negre).
Au existat și apar interesante studii ale specialiștilor care au formulat modele
ale belșugului, minimului de subzistență, bugete raționale, echilibrate, ale sărăciei sau
ale bogăției. Multe dintre acestea invită la comportamente sănătoase din punct de
vedere al echilibrului uman, fizic și psihic și intelectual. Dar oamenii, sunt și iraționali
și nu fac intotdeauna alegeri raționale, nici în privința nevoilor, mai ales spirituale,
estetice, de lux, de petrecere a timpului liber, de alegere a locuinței sau a mașinii.
Dominanta culturală își spune iar cuvântul asupra alegerilor. Dorința de putere, de
imagine, de reprezentare declanșează la unii indivizi înclinația de a construi vile în loc
de case, piscine în loc de bazine, monument în loc de mormânt. Fiecare vrea să fie
cineva; după cultura locului, după educație, după nevoi. Cât mai multă opulență,
imagine, să vadă lumea. Cultura opulenței materiale se regăsește în multe zone
geografice, iar proprietatea, alături de putere și dragoste este una din principalele cauze
ale conflictelor umane și ale motivației.
Motivația în organizații a fost și rămâne una dintre cele mai solicitate, atractive
și controversate teme. Ce îî motivează pe oameni la locul de muncă?
Din perspectiva managementului unei organizaţii, se poate spune că o persoană
este motivată atunci când acea persoană îndeplinește cerințele postului și se străduiește
să atingă obiectivele specificate, eficient și eficace. Eficienţa compară rezultatul cu
efortul depus, în timp ce eficacitatea arată doar atingerea scopului, obținerea unui
rezultat cerut.
Eficiența, eficacitatea, performanțele, din punct de vedere al teoriilor
motivaționale, se măsoară prin indicatori care, ca cifre nu spun decât că este mult sau
puțin, foarte bine, satisfăcător sau nesatisfăcător. Oamenii foarte diferiți și cu
inteligențe multiple sunt înghesuiți în șabloane colective. În spatele indicatorilor sunt
cei care au formulat criteriile și baremurile de evaluare. Specialiștii pe evaluare sunt
raționali sau emoționali? Studiile pentru aprecierea eficienței, eficacității și
performanțelor individului la locul de muncă converg spre măsurarea valorii adăugate
de individ pe timp lucrat, pe obiectiv, proiect, lucrare. La rândul ei, valoarea adăugată
este o noțiune cel puțin la fel de complexă cu cea de evaluare: câtă valoare adaugă un
chirurg întro operație, sau câtă valoare adaugă un pianist prin interpretarea unei piese?
depinde de evaluatori, priorități, comparații internaționale, standarde, politici cultură,
loc și timp.
Efortul, efectele, perseverența, străduința, rutina sunt comparate subconștient
sau conștient și de către indivizi, care în funcție de evaluare au comportamente dintre
cele mai diferite în organizații: entuziasm, creativitate, randament crescut, atașament
față de colectiv, bucurie sau apatie, absenteism, toropeală, plictiseală, tragere de timp.
Orice comportament este motivat de anumite scopuri sau obiective spre care
este dirijat. Dacă analiza se face dintr-o perspectivă organizaţională, se presupune că
oamenii motivaţi acţionează pentru realizarea obiectivelor organizaţiei și implicit și pe
ale lor. Când acestea nu se intersectează, managerii nu vor avea salariați dedicați, ci
doar angajați care își fac treaba pentru un salariu.
79
 Motivaţia subsumează toate cauzele care iniţiază şi influențează
comportamentul în organizație.
Din perspectiva managementului se deosebesc două accepţiuni majore ale
motivării:
- Motivarea în sens restrâns, care are în vedere numai salariaţii sau personalul
organizației. Această accepţiune se regăsește dominant în teoria, şi în
practica managerială internaţională.
- Motivarea, în sens larg, are în vedere stakeholderii, adică acele persoane
fizice și juridice care au interese majore în desfăşurarea activităților
organizației. Principalii stakeholderi sunt: statul cu autoritățile lui, alți
proprietarii, clienţii/beneficiarii, managerii, salariaţii, sindicatele, furnizorii,
băncile, comunitatea locală. Motivarea presupune o abordare globală care
integrează si elemente de mediu, comunitate, apartenență la un grup
specializat, mândria de a fi întro organizație de prestigiu, etc.
Motivaţia apare ca o combinație rațional-emoțională a nevoilor/dorințelor/
așteptărilor, comportament, scopuri şi feed-back. Toate aceste componente arată
ciclicitatea procesului, determinată de continua căutare a stării de echilibru interior prin
intermediul satisfacerii nevoilor, dorinţelor şi realizării aspiraţiilor. Complexitatea
procesului motivațional rezultă și din aceea că fenomenele motivaţionale nu pot fi
observate direct, ceea ce face ca identificarea lor să fie dificilă, uneori imposibilă.
Comportamente similare pot fi cauzate de mobiluri diferite, la fel cum comportamente
complet diferite pot avea același motiv. În al doilea rând, oamenii nu sunt impulsionați
de un singur motiv, identificându-se mixuri de mobiluri, care se pot diferenţia după:
- intensitatea, unele fiind mai puternice, altele mai slabe;
- durata;
- gradul de conştientizare;
- ierarhie, unele sunt dominante, altele secundare;
Indivizii din organizații, diferiți, atât în ceea ce priveşte natura motivaţiei, ca
şi a modalităţilor de satisfacere a nevoilor, sunt impulsionați să acționeze sau să
reacționeze, de cauze intrinseci, proprii fiecărei personalități, dar și de cauze extrinseci,
legate de context, mediu, cultură.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor (lipsă resimţită
de un individ, grup sau societete), aşteptărilor (speranțele, credinţele indivizilor în
şanse/recompense care pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi
Factori individuali:
performanţei) şi dorinţelor lor (mijloace privilegiate de satisfacere a nevoilor). Un
modelNevoi,
simplificat al motivației
valori, educație la locul de muncă este redat în Figura nr.7.1.
Motivaţia
Atitudini; individului în organizaţie este determinată de factori:
 Interese;
Interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
Comportament
comportamente,
Comportamente sistem de valori); individual Recompensă
 Externi sau organizaţionali (sistemul de recompense,
motivat/demotivat sau
structura postului,
managerii, climatul organizațional); sancțiune
 Grad de dezvoltare a țării.
Factori organizaţionali:

Beneficii;
Climat, comunicare și Satisfacţie/Dez
80 amăgire
condiții de muncă;
Stilul mannagerial
Exigențele postului
 Fig. Nr. 7.1. Factori motivaționali în organizație
(adaptare după Rotaru, Prodan, 2006)

Niciun individ nu părăsește organizația doar din nemulțumiri salariale sau

dificultăți ale slujbei; oamenii părăsesc managerii disonanți, șefii suspicioși sau medii
apăsătoare care îî stresează sau le afectează prea mult confortul intelectual, psihic de
care au nevoie pentru a fi eficienți și bucuroși că vin la muncă.

Formele motivaţiei

Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de

natură diversă, prin care organizaţiile, prin managerii influenţează şi orientează
comportamentul indivizilor şi al echipelor.
Având drept criteriu, modul de condiţionare a recompenselor personalului de
rezultatele obţinute, motivarea este pozitivă și negativă.
Motivaţia pozitivă este indusă de laudă, încurajare, apreciere, suținere şi
produce efecte net pozitive asupra activităţii și relaţiilor interpersonale, cum ar
fi randament crescut, obținerea de performanțe, climat prietenos, colaborativ,
angajament și atașamemnt. Motivaţia negativă este generată de utilizarea unor
factori demotivaţionali. Este numită și demotivare.
Demotivarea este declanşată de ameninţări, discriminare, abuz, hărțuire,
inechitate, sancţiune şi se asociază cu efecte negative ca: resentiment, lipsă de interes,
abţinere, evitare, refuz, renunțare, autism organizațional. Motivaţia negativă se
utilizează pentru sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării
cu reducerea lor. Are la bază comportament neprofesional, subiectiv, intimidări,
reduceri de personal, ameninţări verbale, mustrări, gesturi nepotrivite, stare de
tensiune, subevaluări. Aceste manifestări afectează angajații, pe unii îî irită, pe alții îî
provoacă, pe mulți îî disciplinează. Formele demotivării se întâlnesc în mediul, de

81
obicei public organizațional, deși sub forme mascate de o politețe profesională, apar și
în mediul privat. Lucrurile pleacă de la manageri, unii doar șefi pe moșiile personale. A
murit sclavia clasică, trăiască sclavia intelectuală și informațională!
Demotivarea produce în anumite medii organizaționale și reacții pozitive
pentru entitate:
- cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional
mai mare decât însăşi sancţiunea. Dă naștere la suspiciune și lipsă de
solidaritate între angajați;
- sancţiunile foarte aspre au un impact negativ, atât asupra celui sancționat,
cât şi asupra restului personalului;
- numărul prea mare de sancţiuni, apostrofări, blamări la adresa personalului
poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a
mistifica sau a ascunde adevărul faţă de superiorii ierarhici (carantina
informațională);
- orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită faţă de
regulamentele care conţin sancţiuni, conduce la multiplicarea efectelor
negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor şi regulamentelor.
În funcție de gradul de implicare al cunoașterii și al afectivității motivația
îmbracă două forme: cognitivă și afectivă.
Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a crea, inova,
de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de
complexitate, ca şi prin acceptarea riscurilor și a incertitudinii. Acest tip de motivație
are în vedere dimensiunea rațională a salariatului şi se bazează pe satisfacerea nevoilor
profesionale, de cunoașterea și stăpânirea mediului în care îşi desfăşoară activitatea
(Ursu, 2005).
Motivaţia afectivă apare ca nevoie resimțită de angajat de a obţine
recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine la muncă. Această formă de motivație nu
pune pe primul loc câștigul material, ci climatul și contextul organizațional. Persoanele
care pot fi motivate afectiv sunt predispuse să lucreze pentru o cauză în care cred, în
acțiuni de voluntariat, in activități de binefacere, în regim de urgențe, crize. Atașați
puternic de echipă, sunt loiali și săritori atunci când li se solicită sprijinul sau expertiza.
Motivele alegerii profesiunii în domeniul sănătății sunt multiple și diferite (a
ajuta pe alții, pasiune pentru științele medicale, înclinații spre cercetare, experiențe
subiective, tradiție etc). Alegerea presupune un angajament foarte serios, atașament și
dăruire. Mulți din domeniul sănătății consideră că alegerea profesiunii pe această nișă
fundamentală a vieții, permite satisfacerea nevoii de a-i ajuta pe alții, dar are și un
impact pozitiv asupra vieții lor prin cunoașterea problemelor de sănătate, îngrijire,
calitate a vieții. Unii au chemare, alții se formează și se adaptează mai ușor sau mai
greu la rigorile profesiunilor din sănătate și la constrângerile mediului. Indiferent de
motive, alegerea este una dintre cele mai nobile și provocatoare profesiuni, care
antrenează permanent intelectul, pasiunea, empatia și permanenta neliniște creatoare.
Alegerea unei cariere în medicină doar din motive de prestigiu și/sau recompense
financiare va fi probabil dezamăgitoare, deoarece medicina este o vocație, care necesită
un angajament ferm pe termen lung, multă răspundere, învățare pe tot parcursul vieții
și dedicarea cu competență și compătimire. Motivația unei profesiuni în sănătate
82
trebuie să aparțină celor cu vocație și curiozitate față de misterele naturii. "Medicina
este o profesiune intelectuală excitantă și cu un anumit grad de autoselecție. Totuși,
firul autoselecției are ochiuri largi, ceea ce face ca uneori să pătrundă și oamneni fără
vocație în rândul medicinei clinice" (Vianu, 2011, p. 252). Trăsăturile dorite pentru
individul din organizația de sănătate sunt redate succint în Tabelul nr. 7.2.

Tabelul 7.2. Trăsături potențiale specialistului din sănătate

Trăsături potențiale ale specialistului din sănătate
Grijă față de oameni Învățare permanentă
Responsabilitate individuală Curiozitate, minte iscoditoare
Profesionalism O judecată rapidă și percepția realității
Abilități de comunicare și stabilitate Bun ascultător și confident
emoțională
Motivare puternică Organizare simplă și clară
Onestitate, integritate Abilități de a gestiona presiunile, stresul
Răbdare Putere mentală, de concentrare și de stăpânire
a emoțiilor.
Perseverență, conștinciozitate Respect, toleranță și modestie
Fermitate decizională Lucrul în echipă
Flexibilitate Muncă grea și îndelungată
Calități de lider Conștiință
Gândire logică Empatie, asertivitate
Recunoașterea limitelor, găndire Deosebirea esențialului de detalii
critică

Teorii motivaționale

Preocupările privind teoretizarea motivaţiei au parcurs o evoluţie similară

managementului stiinţific. Abordările teoretice în înțelegerea procesului motivațional
sau demotivațional sunt multiple şi diferite, date fiimd complexitatea și dimensiunile
problematicii. Primele studii au apărut la sfârsitul secolului al XIX-lea, când
T.W.Taylor, formula o serie de principii ale motivaţiei în muncă, preluate ulterior ca
fundamentale în psihologia industrială (Radu, 1999). Taylor considera că “singura
motivaţie a salariatului este salariul”, muncitorul lucrând pentru a-şi maximiza câştigul
financiar. Astfel, era suficientă o uşoară majorare a salariului, pentru a creşte
productivitatea muncitorilor. După Taylor, Elton Mayo, fondator al teoriei
83
comportamentale, a respins austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal,
afirmând că muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane şi relaţiilor creative
în procesul de muncă, acţionând în consecinţă (Moldovan-Scholz, 2000).
Principalele principii formulate de acesta sunt:
 Munca reprezintă o activitate de grup; este mai importantă dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă decât ameliorarea condiţiilor fizice ale muncii;
 Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţială pentru dezvoltarea
sentimentului de apartenenţă la grup;
 Interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât recompensa
financiară.
Lucrările lui Mayo au subliniat rolul pe care îl au relaţiilor umane în procesul
de muncă. În esenţă, acesta considera că dezvoltarea unui grup social organizat, având
raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de tezele lui
Taylor, el a estimat că salariaţii caută, dincolo de bani, consideraţie şi recunoaştere.
Odată cu revoluţia industrială a apărut absolut necesară pentru cadrele de
conducere redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii şi la relaţiile dintre
oameni în procesul muncii. Astfel, Douglas McGregor a afirmat că realizarea de sine
este motivaţia principală a salariatului (Moldovan-Scholz, 2000). Studiile
cercetătorului Mc Gregor sunt cunoscute sub forma Teoriilor X și Y. Indivizii care se
încadrează în teoria X se caracterizează prin următoarele caracteristici:
• Oamenii dovedesc o aversiune înnăscută pentru muncă şi fac totul pentru a o
evita;
• Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi,
ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesarerealizării obiectivelor
organizaţionale;
• Individul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, este lipsit de ambiţie.
Unui asemenea salariat trebuie să i se dea proceduri detaliate care nu lasă loc iniţiativei
personale.
Conform teoriei Y, specifică organizațiilor capabile să-şi motiveze salariaţii,
individul găseşte profunde satisfacţii în muncă. McGregor formulează următoarele
postulate ale teoriei Y:
- Efortul fizic şi mental în muncă este la fel de natural ca jocul şi odihna;
- Conrtolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace pentru a
obţine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate să se conducă şi să
se controleze pe sine însuşi atunci când munceşte pentru obiective faţă de care
se simte responsabil;
- Responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de recompensele
asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre aceste recompense,
realizarea de sine, poate fi obţinută direct, prin efortul dirijat spre aceste
obiective;
- Individul învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute responsabilităţile;
- Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru
realizarea problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între toţi salariaţii;
- În condiţiile vieţii organizaționale, potenţialul intelectual al individului nu este
decât parţial întrebuinţat.
84
 Rezumând cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii care motiveazǎ angajații
sunt legaţi de preocupǎrile pentru existență și securitate personalǎ, iar conform teoriei
Y, motivaţia este legatǎ de dorința de autorealizare.
Dezvoltând teoriile X și Y, japonezul Ouchi, formulează în anii 80 ai secolului
trecut, Teoria Z, potrivit căreia atașamentul față de organizație, întărirea
comportamentului etic și realizările personale conduc la o puternică creștere a
productivității muncii. Obiectivul central al teoriei Z il constituie dezvoltarea
angajamentelor salariaților dintr-o organizație in condițiile abordării în comun a
muncii. Teoria își găsește aplicabilitate largă în sănătate, deoarece munca din multe
organizații sde acest gen se realizează în echipe, fiecare membru cunoscând întregul își
aduce contribuția pe nișa pe care este competent.
Încercările de a grupa teoriile motivaționale după comportamente sau
conținutul proceselor motivaționale, inclusiv psihologice au condus la încadrarea
acestora în teorii de conţinut, teorii de proces și teorii de întărire (Mathis, Nica, 1997).
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază comportamentul
motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin numeros de nevoi,
care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea
au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai multor
variabile care împreună determină comportamentul. Teoriile de proces se focalizează
pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea procesului
decizional care stă la baza comportamentului.
Teoriile de întărire sunt cele care identifică factorii care determină repetarea
unui comportament, respectiv menținerea acestuia pentru a se obține un randament
ridicat.

Teorii motivaționale de conținut

Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria dinamicã a motivaţiei umane sau teoria ierarhizării nevoilor a fost
elaboratǎ de Abraham Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii încearcǎ sǎ-
şi satisfacǎ o varietate infinită de nevoi, ierarhizate după criterii individuale
(Simionescu, Buşe, Hodor, 1999). Aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică iar
oamenii și le îndeplinesc secvențial începând cu cele mai importante. El a presupus cǎ
aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se
cunoaşte sub denumirea de piramida nevoilor (trebuinţelor). Aceastǎ piramidǎ are mai
multe niveluri: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de cooperare şi apartenenţǎ
la grup, nevoi de stimǎ şi statut, nevoi de autorealizare Cele două principii care stau la
baza teoriei lui Maslow sunt:
 principiul regresiei, conform căruia o necesitate satisfãcută reprezintă o
nevoie care nu mai motivează;
 principiul progresiei, conform căruia o necesitate de nivel superior se
activează doar dacă nevoile de nivel inferior au fost satisfãcute, cel puţin
parţial.

85
 Maslow considera că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de
„privare -satisfacere”. Astfel, dacă o anumită nevoie nu este satisfăcută, atunci acea
nevoie va domina starea de spirit a individului. Odată ce un anumit nivel de nevoi va fi
îndeplinit, individul va trece la un nivelul superior pe scara ierarhiei sale personale.
Acest ciclu dinamic al alternării „privare - dominare -satisfacere - activare” continuă
de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor, până ce individul atinge nivelul
superior, cel a autorealizării.
Prin urmare, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ indivizii
sunt nevoile acestora şi modul lor propriu de ierarhizare.

Realizare Fiecare om vrea să fie cineva

Stima de sine Respect de sine, reputaţie

Necesităţi Apartenență
sociale

Necesităţi de
Evitarea incertitudinii
siguranţă

Necesităţi Hrană, adăpost

fiziologice

Figura nr. 7.2. Piramida nevoilor după Maslow

Ierarhia nevoilor este supusă și excepțiilor, iar motivele care îî stimulează pe

angajați la locul de muncă sunt diferite pe zone geografice și medii culturale.

Teoria ERD
Prelucrând modelul ierarhiei nevoilor, Alderfer grupează nevoile indivizilor
astfel (Bonciu, 2000):
 nevoi existențiale (E) care se referă la asigurarea unor cerinţe de bazǎ ale
existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în piramida lui
86
 A. Maslow: nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, condiţiile
de muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru);
 nevoi de relaționare (R), corespund nevoilor sociale și celor de stimă și
statut din Modelul lui Maslow). Ele evidențiază relaţiile cu familia, colegii
de muncă, superiorii, subordonaţii. Satisfacerea acestor nevoi depinde în
mod esenţial de raporturile interpersonale, de cooperare sau ostile.
 nevoi de dezvoltare (D), de împlinire (corespund trebuinţelor de
autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine; se referă la amplificarea potențialului individului și
cuprind autoaprecierea și realizarea.
Teoria lui Alderfer este similară cu cea a lui Maslow întrucât susţine că pe
măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface nevoi de
nivel superior creşte (Jones, 1996). Astfel, dacă nevoile legate de existență sunt
satisfăcute, nevoile relaţionale vor câştiga putere motivaţională. Acest lucru se explică
prin faptul că, pe măsură ce necesităţile mai “concrete” sunt satisfăcute, energia poate
fi dirijată spre satisfacerea necesităţilor mai puţin concrete.Teoria ERD diferă de cea a
lui Maslow prin sesizarea situațiilor în care unele persoane, urmăresc relaţii sau
dezvoltare, chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt satisfăcute deplin. De asemenea,
în cazul în care nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, dorinţa indivizilor de a-şi
satisface nevoile de nivel inferior va creşte.
Prin urmare, cele două premise ale teoriei ERD sunt:
- cu cât sunt mai mult satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult
sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât sunt mai puţin satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
O sinteză a celor două teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi
motivaţie, teoria ERD fiind interesantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale în
motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Astfel, motivatorii extrinseci satisfac în special
necesităţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac nevoile
de dezvoltare. De reţinut este faptul că Alderfer afirma că toate trei categoriile de nevoi
pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare
printr-o muncă stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi motivaţională chiar dacă
nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot
servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci.

Teoria satisfacerii nevoilor

Teoria satisfacerii nevoilor în cadrul unei organizaţii - a fost formulată iniţial
de Henry Murray şi a fost prezentată în anii ΄30 - ΄40. Ulterior modelul a fost
considerabil îmbunătăţit de David McClelland şi John Atkinson. Totuşi, în majoritatea
publicaţiilor de specialitate McClelland a fost numit ca autor al teoriei (Lukacs, 2000,
pag.52-53).
David McClelland afirma că trăind într-un anumit mediu social, o persoană
dobândește, prin învăţare și imitație, o serie de nevoi. Potrivit lui, există următoarele
categorii de nevoi învăţate în organizație: de realizare, de afiliere și de putere (Ciopi,
2003). Organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale, de unde și
relația: Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent) (Mathis, Nica, 1997, p. 44)
87
 Nevoia de realizare arată dorinţa de a excela (este individuală spre deosebire
de celelalte două, dominant de natură interpersonală), fiind definită ca un
comportament îndreptat spre competiţie, cu un standard de excelenţă. Indivizii care
resimt o nevoie înaltă pentru realizare prezintă următoarele caracteristici:
 dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor la
problemele în discuţie;
 tendinţa de fixare a unor scopuri de dificultate medie şi cu un risc calculat;
 dorinţă puternică de apreciere a performanţelor atinse;
 preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite.
Caracteristicile unei nevoi scăzute de realizare sunt preferinţa pentru niveluri
reduse de risc şi tendinţa de a împărţi responsabilitatea în îndeplinirea obligaţiilor.
Conceptul nevoii de realizare este foarte important în stabilirea unui anumit nivel al
motivaţiei individuale, el influenţând de asemenea proiectarea/reproiectarea posturilor.
Îmbogăţirea postului sau modificarea exigențelor prin diversificare actualizare,
autonomie şi responsabilitate sporită va duce la performanțe mai mari doar în cazul
acelor angajaţi care au nevoie mare de realizare.
Afilierea este definită de către psihologi ca fiind nevoia şi motivaţia de a crea
relaţii variate şi frecvente. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie
prietenii noi şi satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le
oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere lucrează bine în
echipe și îî favorizează prezența celorlați.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, de a întreţine relaţii
personale și profesionale cu ceilalți. Diferențele care apar la indivizi după motivația
dominantă sunt importante în prezent, deoarece oamenii, în special cei tineri, aleg și
doresc medii organizaționale flexibile, care permit comunicarea, socializarea. Mulți
sunt preocupaţi de mediul plăcut, de atmosferă, de a putea lucra atipic, de a avea colegi
cu care să poată relaționa şi dincolo de activităţile strict profesionale. Astăzi se
dezvoltă rețele profesionale și sociale, platforme online, site-uri specializate care duc la
transparență și afiliere.
Pentru a putea motiva şi influența rezonant, este important ca managerii să
înţeleagă aceste diferenţe şi nevoi, acționând asupra culturii organizaționale deschisă
dialogului, socializării, rețelelor. Pentru manageri este important de ştiut că
performanţele angajaţilor cu mare nevoie de afiliere poate fi îmbunătăţită prin crearea
unui mediu de muncă cooperativ. De asemenea, oamenii cu o puternică nevoie de
afiliere sunt indicaţi pentru posturi în domeniul relaţiilor interpersonale, în domeniul
sănătații, asistenței sociale etc.
Nevoia de putere reflectă dorinţa de a-i influenţa şi controla pe ceilalţi, dar și
nevoia de aatenţie permanentă și de recunoştinţă. Puterea este principalul imbold al
vieții profesionale. Prin urmare, dezvoltarea umană constituie de fapt un proces prin
care oamenii învaţă să controleze pe ceilalți, satisfacţia fiind dată de o autoritate cât
mai mare asupra altora. Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în
organizaţie poziţia cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi
care urmăresc exclusiv atingerea acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe”
ale puterii: una negativă sau puterea utilizată în scop personal, narcisist şi una pozitivă
sau utilizată în scop social, colectiv. Abordată în sens negativ, narcisist, puterea devine
periculoasă. Narcisiştii reuşesc să avanseze politic mai uşor decât ceilalţi; puterea îî
88
orbeşte şi o râvnesc fără discernământ. În organizații, șefii narcisişti nu empatizează şi
nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de victime şi ignoră unicitatea şi umanitatea
acestora. Narcisiștii, sau cei care sunt preocupați de obținerea puterii personale sunt
manageri disonanţi care pot devasta climatul organizațional şi prin simbioză, cuplare
parazitară şi distructivă: X, cel slab, dar agreat de putere, nu poate conduce fără Z, care
ia decizii în locul lui; Z, narcisist îl menţine pe X pentru a-şi satisface superioritatea
(adiţionaţi privilegiile şi şantajul).
Puterea este un joc social amoral care acţionează, de obicei, indirect. Un
manager bun jucător este un fin psiholog, care studiază fără a acorda oricui încredere.
Folosirea minciunii, ca artă, era privilegiul zeilor, iar oamenii excepţionali înşeală şi
induc în eroare sistematic. Crucial apare sensul acestor manipulări şi efectele lor, iar
pentru public, scopurile ce trebuie atinse prin exercitarea puterii: colective, sau
generale sau politice şi personale? Mai mult puterea, fără oprimare şi dominaţie poate
să înnobileze şi să conducă la rezultate remarcabile. Autoritate este o putere legitim
constituită iar surse ale autorităţii şi ale puterii în organizaţie sunt:
- sursa legală oferită de legi, reguli, statut;
- controlul asupra unor resurse critice;
- charisma;
- sursa oferită de profesionalism;
- sursa oferită de relaţii sociale, prieteni, contacte. (Burduş, Căprărescu,
1999, p. 455-456)
- manipularea informaţiilor;
- sursa politică

Ce generează putere în organizații??

 reguli puţine, clare, echidistante;
 puţină rutină;
 diversitatea sarcinilor;
 recompense echitabile;
 flexibilitate;
 orientarea spre exterior, crearea de rețele, antreprenoriat, intraprenoriat;
 comunicare interpersonală rexonantă;
 implicare în munca subalternilor şi în comunitate;
 atașament faţă de angajaţi;
 reducerea birocrației;
 credibilitate;
 delegare ridicată;
 cultură organizaţională de tip deschis.

Puterea în organizaţie creşte dacă este împărţită cu alţii. Puterea de a influența

subalternii prin convingere și nu prin autoritatea funcției, se regăseşte printre calităţile
unui manager rezonant, capabil să-i mobilizeze pe cei din jur pentru realizarea
obiectivelor. Unele persoane au nevoie de putere instituţională, pe care o folosesc pentru
a atinge obiectivele organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personală, pe care o
caută pentru a-şi satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o

89
nevoie de putere instituţională ridicată şi o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă
obiectivele organizaţiei fără ca deciziile să le fie influenţate de prietenia celorlalţi.
Folosind această teorie, McClelland definea managerul de succes ca fiind
„acela care-i face pe subordonaţi să se simtă responsabili şi puternici, care îi răsplăteşte
corespunzător în funcţie de nivelul de performanţă, care-i face să se simtă că ştiu ce
trebuie să facă. El le insuflă spiritul de echipă, mândria muncii bine făcute. Dacă un
manager creează şi încurajează acest spirit, subordonaţii lui vor fi cu siguranţă
performanţi” (Chișu, 2000).
Se observă actualitatea teoriilor, cu sublinierea generală că individul nu este
stimulat numai de recompense materiale, ci şi de nevoi de dezvoltare şi de afirmare,
afiliere.. Din acest motiv, este important pentru manageri să își cunoască subalternii,
astfel încât să-i poată motiva în activitate și să îi rețină pe cei mai buni.

Teoria bifactorială (factorilor duali)

Teoria motivaţiei-igienă dezvoltată de Frederick Herzberg, teorie elaborată în
lucrarea sa „Work and the Nature of Man”, apărută în 1966 (Mathis, Nica, 1997), a fost
folosită ca o alternativă la teoria lui Maslow pentru a studia cauzele comportamentelor
la muncă. Dezvoltând şi modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick
Herzberg simplifică numărul categoriilor determinante ale motivaţiei şi ajunge la
concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează atitudinea angajatului faţă
de munca sa:
 factori de igienă sau extrinseci (contextul muncii şi relaţia acesteia cu
mediul);
 factori de motivaţie, de creştere sau intrinseci (conţinutul muncii).
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg constă în afirmarea
discontinuităţii între factorii care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în
activitatea profesională.
Urmărind consecinţele inexistenţei satisfacţiei, pe de o parte, şi ale inexistenţei
insatisfacţiei, pe de altă parte, Herzberg ajunge la următoarea clasificare a factorilor
motivaționali/demotivaționali din mediul profesional
 Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- Percepția asupra realizărilor / împlinirilor profesionale;
- Recunoaşterea contribuției personale în organizație;
- Conținutul propriu-zis al muncii prestate;
- Avansarea în cadrul ierarhiei companiei;
- Responsabilitatea asociată muncii;
- Dezvoltarea.
Acești factori descriu percepțiile individuale ale unui angajat față de poziția lui
profesională, față de activitățile care îî sunt atribuite pe un anumit post.
 Factorii care influențează puțin împlinirea individului la locul de muncă
erau considerați:
- Politica şi administraţia organizației;
- Supravegherea / supervizarea;
- Salarizarea / recompensarea;
- Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii);
- Condiţiile de muncă.
90
 Acești factori au în vedere relaţiile salariatului cu mediul său profesional.
Conform acestei teorii, factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi
„valorizanţi”, „motivatori” sau „mobiluri de satisfacţie”, iar cei care au efect slab
asupra comportamentului sunt aşa-numiţii „factori de ambianţă / igienă / mentenanţă
(factori igienici). Lipsa factorilor de igienă poate crea insatisfacţie, însă prezenta lor nu
motivează obligatoriu angajaţii. În schimb, factorii motivatori influențează puternic
randamentul și bucuria de aface ceva util. Factorii de motivare au fost asociaţi cu
efecte pozitive de lungă durată în performanţele angajaţilor, în timp ce factorii de
igienă produc în mod constant schimbări de scurtă durată în atitudinea faţă de muncă şi
performanţe. Proporția în care factorii motivaționali se regăsesc în organizație, va
determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.

Teoria Imaturitate-Maturitate
Spectrul Maturitate-Imaturitate aduce în discuție o complexă problemă de
psihologie managerială care se inițiază în copilărie. Imaturitatea cu care se naște
fiecare copil este regresată gradual în mediul în care crește și care îl amprentează
definitiv. Dar familiile și mediile sunt foarte diferite, chiar în același context național
sau regional. Familiile își cresc copiii în combinații infinite ale extremelor: dragostea și
constângerea. Intențiile se presupune că sunt cele mai bune, din partea tuturor. Părinții,
la rândul lor sunt personalități unice, fiecare cu percepții proprii, valori, cultură,
educație. Dominanța afectivității (echilibrată sau sufocantă) sau a prescripțiilor (fii
tare, fii puternic, fii ca...) în familii, grădiniță, școală, universitate și organizație va
diferenția indivizii după maturitate-imaturitate emoțională. Ei vor fi dependenți sau
independenți emoțional și aceasta se reflectă și pe grila responsabilitate-
iresponsabilitate.
Teoria formulată de Cris Argyris, profesor la Universitatea Yale a adus în
discuție complexitatea individului, adult ca vârstă biologică, încă din anii 60 ai
secolului trecut. El arăta că în organizații, motivul apatiei angajatului poate să nu fie
lenea, ci faptul că este tratat ca un copil. Teoria pune accent pe trăsăturile de
personalitate care se dezvoltă continuu şi care la un moment dat se modifică radical.
Astfel, pe măsură ce oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate spre
maturitate, ei trec (Certo, 2002):
 De la un stadiu de pasivitate propriu unui copil la un stadiu de activitate din
ce în ce mai susţinută proprie unui adult.
 De la o situaţie de dependenţă de alţii la o situaţie de relativă independenţă.
 De la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de modalităţi la
capacitatea de a se comporta într-o mare varietate de modalităţi.
 De la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de scurtă durată
la interese mai profunde şi mai durabile.
 De la o perspectivă pe termen scurt la o perspectivă pe termen mai lung.
 De la o poziţie de subordonare la aspiraţia de a ocupa o poziţie egală sau
superioară altor oameni.
 De la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil la conştiinţa de sine şi
autocontrolul proprii unui adult.
Spre deosebire de nevoile abordate de Maslow, nevoile abordate de Argyris nu
sunt aranjate sub forma unei ierarhii. Totuşi, ca şi ierarhia lui Maslow, spectrul lui
91
Argyris este, în principal o explicare subiectivă a nevoilor umane.
După cum arată Argyris tipul clasic de organizaţie (specializare, canal de
comandă şi control, unitate de direcţie etc.) tinde să se devalorizeze pentru ca îl
formează pe angajat pasiv, dependent şi subordonat, altfel spus îi formează
comportamentul imatur sau relativ matur. Aceasta este sursa de frustrare care duce la
căutarea de organizaţii informale ce acţionează împotriva celor formale
(comportamente defensive sau antagoniste).

Teorii motivaționale de proces

Teoria aşteptărilor lui Vroom

Teoria performanţelor aşteptate dezvoltată de Victor H. Vroom arată că
motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară ca
urmare a activităţii depuse la locul de muncă, plecând de la premisa că de intensitatea
efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se
aşteaptă să o primească în schimb (Stanciu, 2003). Din această cauză angajatul este
interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.).
Teoria aşteptărilor este o teorie cognitivă fundamentată care susţine că oamenii iau
deciziile care le oferă cele mai mari avantaje prin selectarea şi evaluarea alternativelor
dinainte cunoscute. Autorul acestei teorii, Victor Vroom pleacă de la premisa că
motivaţia este dată de opţiunea deliberată şi conştientă a individului de a efectua o
anumită activitate care va fi recompensată într-un anume fel. Astfel, motivarea apare ca
o relaţie matematică, un produs a trei variabile:
M = A x E x V, în care:
M reprezintă motivarea;
A sunt aşteptările în ceea ce priveşte recompensa;
E cuantifică efortul depus;
V reprezintă valoarea recompensei.
Această teorie utilizează în explicarea motivaţiei factori individuali (nevoi,
calificare, abilitate, competențe etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului,
sistemul de recompense, performanţe, evaluare).

Teoria Porter-Lawler a motivaţiei

Porter şi Lawler (Certo, 2002, pp. 469-470) au conceput o teorie a motivaţiei
care este caracterizată prin aceea că nevoile dau naştere comportamentelor umane şi că
efortul depus pentru îndeplinirea unei sarcini este influenţat de valoarea percepută a
recompenselor care vor rezulta din îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a
obţinerii acestor recompense.
Teoria Porter-Lawler a motivaţiei pune accentul pe trei caracteristici ale
procesului de motivaţie:
 Valoarea percepută a recompensei este influenţată atât de recompensele
intrinseci, cât şi de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci
când sarcina este îndeplinită. Recompensele intrinseci provin direct din
îndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu provin în mod direct
din îndeplinirea acesteia.

92
  Gradul în care persoana îndeplineşte atribuțiile unui post este influenţat, în
principal, de doi factori: perceperea de către persoană a ceea ce trebuie
făcut pentru îndeplinirea atribuțiilor şi capacitatea persoanei de a le
îndeplini. In mod normal, eficienţa îndeplinirii unei atribuții sporeşte pe
măsură ce persoana percepe mai bine ce trebuie făcut pentru îndeplinirea
sarcinii, iar capacitatea ei de a îndeplini sarcina este mai ridicată.
 Echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia produsă de
aceste recompense. In general, cu cât o persoană percepe recompensele ca
fiind echitabile, cu atât mai mare va fi satisfacţia pe care o va avea acea
persoană ca rezultat al primirii recompenselor.

Teoria echităţii a lui Adams

Această teorie elaborată de Adams şi Weick şi se bazează pe două presupuneri
de bază despre comportamentul uman (Lukacs, 2000, pp. 56-57):
- se presupune că oamenii se angajează într-un proces de evaluare a propriilor
relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca „un proces de schimb”, în
care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în
schimb anumite rezultate.
- oamenii nu evaluează echitatea unui schimb decât prin comparații. Ei
analizează propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o
balanţă relativă.
Teoria echităţii a lui Adams introduce un concept nou în motivarea angajaţilor,
raportarea la ceilalţi angajaţi. Teoria îşi propune să explice comportamentul salariaţilor
pe baza principiului comparaţiei sociale: cât de mult este dispus un individ să lucreze,
în comparaţie cu ceilalţi angajaţi. Adams sugerează astfel că aceia care se vor
considera subevaluați se vor confrunta cu o anumită tristeţe / slăbiciune, dezolare,
neputință şi că această stare va determina dorinţa de a restabili echitatea relaţiei. Un
factor important în motivare îl constituie modul în care individul percepe valoarea
recompensei ca fiind corectă. Această percepere are loc prin comparaţia subiectivă pe
care o face un individ între recompensa primită pentru activitatea sa şi recompensa
primită pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ .Oamenii îşi doresc să fie trataţi în
mod egal şi corect, sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă între
inputuri (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă,
productivitate etc.) şi rezultate (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimă etc.), adică
între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizaţie şi rezultatele obţinute în
schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la muncă egală, tratament
nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în timpul liber .
În teorie se identifică două forme de echitate:
 echitatea distributivă, care are în vedere corectitudinea cu care oamenii simt
că sunt recompensaţi în funcţie de contribuţia lor şi în comparaţie cu alţi
angajaţi;
 echitatea procedurală sau dreptatea procedurală, care are în vedere
percepţiile pe care le au angajaţii în legătură cu justeţea cu care sunt
implementate procedurile legate de evaluare, promovare şi disciplină.

Teoria fixării scopurilor sau a determinării obiectivelor

93
 Această teorie este bazată în principal pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary
Latham (Lukacs, 2000, pag.59). Premisa de bază a teoriei fixării scopurilor este cea
conform căreia scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în
determinarea comportamentului . Această teorie constituie fundamentul programelor de
motivare bazate pe performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un
rol important în creşterea eficienţei organizaţionale. Conform opiniei autorilor,
stabilirea scopurilor influenţează motivaţia în următoarele direcţii (Cole, 2000):
- fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia
asupra sarcinilor primite;
- scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne
străduim mai mult pentru realizarea lui;
- obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în
ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;
- obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi
strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor:
 Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât
şi sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită
să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt
convergente cu cele ale organizaţiei.
 Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi
de acţiune, categoric îndreptaţi către îndeplinirea lui.
 Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se
poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
 Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de
angajaţi reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat
că atât indivizii cu nevoi de realizare mari, cât şi cei cu nevoi de realizare
mici acţionează bine, dar în condiţii diferite.
 Managerii au responsabilitatea de a „croi” obiective în funcţie de
necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de
performanţă pentru fiecare angajat.
 Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului, adesea
influenţează performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor ține de
abilitatea managerilor de a repartiza problemele după competențele și abilitățile reale
ale angajaților.

Teoria caracteristicilor postului

Teoria caracteristicilor postului a fost dezvoltată de Richard Hackman şi Greg
Oldham (Oldham, Hackman, 2010) şi propune existenţa unor caracteristici esenţiale
ale posturilor care au un anumit impact asupra membrilor organizaţiei. Aceste

94
caracteristici creează condiţiile pentru a permite angajaţilor să experimenteze trăirea
unor stări psihologice critice care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivaţie
înaltă pentru muncă. Teoria caracteristicilor postului ia în considerare nevoia
angajaţilor de a avea locuri de muncă care corespund aşteptărilor proprii
Modelul propus de cei doi autori conţine cinci caracteristici esenţiale ale
postului care activează trei stări psihologice critice:
 diversitatea aptitudinilor - gradul în care cerinţele postului implică activităţi
diverse şi utilizarea unei mari varietăţi de abilităţi, deprinderi şi talente;
 identitatea sarcinii - gradul în care un angajat poate realiza o muncă de la
început până la sfârşit, cu rezultate vizibile;
 importanţa sarcinii - gradul în care postul are un impact semnificativ asupra
celorlalţi - atât în interiorul, cât şi în afara organizaţiei;
 autonomia - gradul de libertate şi independenţă pe care angajatul îl are în
stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor şi a modului în care
îşi îndeplineşte sarcinile;
 feedback-ul - gradul în care postul îi oferă angajatului informaţii clare şi
directe despre rezultatele muncii şi performanţele obţinute.

Teoria autodeterminării
Teoria autodeterminării (Deci, Ryan, 1985) este o teorie a motivaţiei umane
bazată pe capacitatea omului liber şi raţional de a-şi determina propria acţiune, teorie
care studiază alegerile pe care oamenii le fac prin voinţă proprie, fără puternice
influenţe externe. Teoria autodeterminării se concentrează pe gradul în care
comportamentul individului este automotivat de propriile interese şi obiective
(personale şi profesionale), autodeterminat şi autonom, elementul central fiind
dihotomia motivaţie autonomă - motivaţie controlată.
Comportamentul autonom este unul voliţional şi presupune posibilitatea de a
alege, de a desfăşura acţiuni în urma unui proces de analiză internă a oportunităţii luării
unei decizii. Când oamenii se angajează în anumite acţiuni pentru că le consideră
interesante şi oportune, acest angajament este unul voliţional. Cercetarea care a ghidat
teoria autodeterminării a examinat şi factorii care împiedică funcţionarea socială a
auto-motivării pornind de la analiza proceselor interne şi a manifestărilor
comportamentale.

Teoria motivaţiei intrinseci

Clasificarea motivaţiei umane în motivaţie intrinsecă şi motivaţie extrinsecă
are în vedere raportarea motivaţiei la cauza care-i determină apariţia „Probabil că nici
un alt fenomen nu poate reflecta potenţialul pozitiv al naturii umane atât de mult ca
motivaţia intrinsecă, tendinţa inerentă de a căuta noutatea şi provocările pentru a
extinde şi exercita capacităţile individuale de explorare şi învăţare” (Ryan Deci, 2000,
p. 70). Încă din copilărie, uniisunt activi, iscoditori, curioşi şi veseli, alții introvertiți,
chiar şi în absenţa unor stimulente. Motivaţia intrinsecă la adulți, descrie înclinaţia
naturală către asimilare, perfecţiune, interes spontan şi explorare, aspecte fundamentale
pentru dezvoltarea socială şi cognitivă şi care reprezintă o sursă principală de
95
mulţumire şi vitalitate în viaţă. Alți autori (Crewson, 1997, p. 499) insistă asupra
dihotomiei motivare intrinsecă (orientare personală a individului) şi motivare
extrinsecă (motivare economică) ca fiind definitorie pentru analiza motivaţiei
resurselor umane în sectorul public, loc în care cei mai mulți doresc stabilitate,
program fix, predictibilitate și relații instutuționale de influență. Alții (Brewer,
Coleman-Selden, Facer, 2000, pp. 254-264) identifică după natura motivației mai
multe tipuri: samariteanul, comunitarul, patriotul şi umanistul, accentuînd componenta
intrinsecă. Autorii acestor concepţii admit că ele se suprapun în multe aspecte, iar
diferenţierea rezultă prin concentrarea scopului preocupării pe: indivizi, comunitate,
naţiune sau fiinţa umană.

Teoria motivaţiei extrinseci

În situaţia în care motivaţia este generată de elemente din afara individului,
fiindu-i propusă sau chiar impusă acestuia de o altă persoană, sau dacă motivele ce
determină angajatul să îşi îndeplinească sarcinile nu izvorăsc din însăşi activitatea
desfăşurată, suntem în prezenţa unei motivaţii indirecte sau extrinseci.
Motivaţia extrinsecă vine din afara persoanei care realizează o anumită
acţiune. Motivaţia extrinsecă este cel mai des asociată cu răsplata financiară sau
constrângerea exercitată de superiorul ierarhic asupra angajatului. Deşi motivaţia
intrinsecă reprezintă o latură importantă a motivaţiei, ea nu este singura. Se consideră
că foarte mult din ceea ce fac adulții nu este motivat intrinsec, sub acțiunea presiunilor.
(Ryan, Deci, 2000, p. 71). Oamenii se autoreglează prin identificare, ceea ce presupune
o valorizare conştientă a unui comportament sub presiunea unei constrângeri, astfel
încât acţiunea sau inacțiunea este acceptată ca fiind importantă dintrun punct de vedere
(personal, de imagine).

Teoria evaluării cognitive

Teoria evaluării cognitive îşi propune o analiză a factorilor contextuali care
afectează motivaţia intrinsecă, factori consideraţi determinanţi. Ca şi teoria motivaţiei
intrinseci, teoria evaluării cognitive arată că nevoile psihologice fundamentale pentru
autonomie şi competenţă sunt factori majori în motivaţia intrinsecă. Modul în care
factorii contextuali (recompense, termene limită, sancţiuni), afectează motivaţia
intrinsecă depinde de felul în care aceşti factori contextuali sprijină sau zădărnicesc
îndeplinirea nevoilor psihologice fundamentale. Reprezentanții teoriei (Gagne, Deci
2005, p. 332) consideră că teoria evaluării cognitive sugerează că factorii externi ca
supravegherea, termenele limită şi recompensele tangibile tind să diminueze
sentimentul de autonomie, determină o schimbare în perceperea locului cauzalităţii şi
subminează motivaţia intrinsecă. Pe de altă parte, unii factori externi cum ar fi
alternativa cu privire la sarcinile locului de muncă pot spori sentimentul de autonomie.
Teoria evaluării cognitive identifică două efecte ale evenimentelor externe asupra
motivaţiei intrinseci. Percepţia locului cauzalităţii influenţată în mod direct de
sentimentul de autonomie şi percepţia competenţei sunt două aspecte cognitive ale
evenimentelor externe care afectează motivaţia intrinsecă
Teorii de întărire
96
 Teoria condiționării
Teoria elaborată de B.F.Skinner are la bază două concepte: reflexul
instrumental și condiționarea operantă (Mathis, Nica, 1997, p. 48). Conform acestora,
comportamentul unui individ este modelat prin consecințele atrase de acesta. Salariații
asociază fiecărui răspuns comportamental anumite consecințe și învață să mențină sau
nu răspunsul comportamental respectiv în funcție de consecințele rezultate (dacă sunt
pozitive sau negative). În același timp, aceștia își modelează comportamentul în funcție
de consecințele pe care le anticipează. Conceptul de bază în această teorie este simplu:
individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei
comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut şi
recompensat, atunci el se va repeta. Prin urmare, managerii pot consolida
comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite, aplicând întăriri pozitive,
negative, sancţiuni sau extincţii.
Întărirea pozitivă reprezintă urmarea pozitivă a unui comportament care are ca
scop repetarea acestuia. Aceasta nu se limitează doar la avantaje materiale, cum sunt
măririle de salariu, primele etc., ci poate fi și sub formă de laudă, apreciere din parte
celorlalți, promovare (Pitariu,, 1994)
În procesul de aplicare a unei întăriri pozitive se urmărește respectarea unor
principii:
- Definirea clară a comportamentelor dorite;
- Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă;
- Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru a şti
care este valoarea lor pentru angajaţi;
- Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească pentru a avea
dreptul la recompensă; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi
acordarea feed-back-ului asupra randamentului;
- Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat după
apariţia acestuia;
- Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca întărirea să fie
continuă.
Întărirea negativă reprezintă acel eveniment care apare în timpul sau după
efectuarea unui comportament, diminuând probabilitatea de repetare a acestuia (de
exemplu, faptul că managerii îi ceartă pe angajații care întârzie sau au un randament
nesatisfăcător, constituie o întărire negativă care reduce probabilitatea de repetare a
acestui comportament).
Extincţia este o formă de sancţiune care constă în retragerea unei consecinţe
plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite.
Cei care aplică întărirea negativă au în vedere comportamentul pe care doresc
să îl inhibe, dar și metodele de acțiune asupra acestuia.
Pedeapsa reprezintă o consecință comportamentală cu caracter aversiv,
administrat cu intenţia clară de a stopa un anumit comportament nedorit. Având în
vedere faptul că efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât
comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat, pedepsele trebuie aplicate numai în
situaţiile în care este strict necesar.
Pentru a fi eficientă, o pedeapsă trebuie să aibă anumite caracteristici:
97
  să fie impersonală, aplicându-se comportamentului şi fără a se atinge
demnitatea persoanei;
 să fie imediată întrucât o pedeapsă administrată la un interval mare de timp
după efectuarea comportamentului nu mai permite stabilirea unei legături
logice cu acesta, devenind astfel ineficientă ;
 să fie puternică, adică suficient de severă astfel încât să fie percepută ca
atare, dar proporţională cu fapta;
 să fie constantă, uniformă în timp şi de la o persoană la alta;
 să fie asociată clar cu comportamentul nedorit.

Teoria sentimentului competenței profesionale

Sentimentul competenţei personale se referă la încrederea unei persoane în
capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină (Chișu, 2000).
Atunci când managerul are încredere în potențialul anganjaților, convingerile
lui pot determina o mai mare siguranță a acestora în exercitarea abilităților și
competențele personale. Având o corelație directă cu performanțele anterioare,
sentimentul are o influență importantă asupra comportamentului, randamentului și
performanțelor profesionale.
Sentimentul competenței personale al angajaților poate fi dezvoltat prin:
 Încurajarea angajaţilor să accepte obiectivele dificile şi realizabile;
 Convingerea acestora asupra faptului că obiectivele pot fi atinse;
 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere;
 Furnizarea informaţiilor necesare cu privire la natura şi exigenţele sarcinii,
precum şi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;
 Evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine
succesul;
 Favorizarea dezvoltării competenţelor prin programe de perfecţionare;
 Evitarea eşecurilor previzibile;
 Alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;
 Încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor, iar
eşecurile pe seama efortului insuficient.
Teoriile sunt validate sau nu în practică, dar ele râmăn repere foarte importante
pentru manageri și salariați, pentru că doar indivizii motivați și cu satisfacția muncii
duc la succes, la maturitate și credibilitate crescută, indiferent de organizație.

Motivaţia și satisfacția

Cercetarea motivaţiei în serviciile de sănătate (Perry, 2000; Janus, 2010;

Buchbinder, Shanks, 2012, pp. 39-52) demonstrează că teoriile bazate pe alegeri
raţional-emoționale au o aplicabilitate la fel de răspândită în sectorul public precum în
cel privat. Dificultățile de a explica comportamentele în funcție de motivație și
satisfacție, aduc din ce în ce mai mult în discuție teorii ale psihologiei manageriale,
ergonomice, ale medicinei muncii, ale inteligenței emoționale și culturii
organizaționale. Atitudini precum sacrificiul personal, realizarea interesului public,

98
altruismul sunt de multe ori declarații, șabloane, pentru că oamenii, chiar dacă au
înclinații pentru servirea unei cauze, doresc realizarea obiectivelor individuale,
materiale și nonmateriale, inclusiv prestigiu, notorietate, satisfacerea orgoliului, dorința
de putere. Excepțiile sunt indivizii care de dedică anonim unor misiuni de salvare,
educație, îngrijirea sănătății. Atitudinile şi motivaţiile intrinseci sunt în general studiate
cu ajutorul chestionarelor, dar acestea au dezavantajul că se bazează în întregime pe
răspunsurile date de intervievat, acesta răspunzând cum ar vrea sau ar da bine să fie, nu
cum este el efectiv. Factorii care au un impact semnificativ în motivarea angajaţilor din
sănătate au fost identificate ca fiind: vocația, înclinația de a-i ajuta pe alții, experiențe
familiale, tradiție, salarizare, compasiune şi sacrificiu. Se apreciază că există o strânsă
legătură între experienţele din copilărie şi comportamentul relativ altruist din timpul
maturităţii, legătură amplificată de religie, cultură și școală, instituţii care dezvoltă
anumite opinii, credinţe despre obligaţiile fiecăruia faţă de ceilalţi. Socializarea
părintească, religioasă, identificarea profesională, ideologia politică (Perry, 1997, p.
183) şi caracteristici demografice și culturale contribuie la motivarea unui individ
pentru o cauză considerată nobilă sau pro umanitate.
Satisfacţia în muncă apare ca acea stare emoțională pozitivă care rezultă din
opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă (Floru,
1974, p. 59). Satisfacţia în muncă are în vedere diferite aspecte: munca prestată,
salariul, bonusuri, avantaje, programe de asigurări și de pensie, promovările,
recunoaşterea, condiţiile de lucru, orarul zilnic, colegii de muncă, politica și cultura
organizaţională. În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivaţii ale
comportamentului organizaţional s-au efectuat un număr impresionant de cercetări
referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în muncă. Satisfacţia şi mai ales
relaţia dintre ea şi performanţele muncii au fost cercetate atât din perspectiva
psihologiei sociale generale, cât şi din perspectiva psihologiei organizaţionale.
Cercetările asupra satisfacţiei /insatisfacţiei în muncă au fost orientate pe două direcţii:
pe cea a stabilirii factorilor declanșatori de astfel de stări subiective; și pe cea a
ordonării şi ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor.
În prima categorie de cercetări, adică a stabilirii factorilor satisfacţiei
/insatisfacţiei, o mențiune aparte se face la teoria lui Herzberg, Mausner, Snyderman
(Herzberg, Mausner, Synderman, 2011) cu o largă răspândire în studiile contemporane
și în practică, datorită posibilităților reale de valorificare și actualizare a ei. Teoria
stabilește două categorii de factori dintre care, unii produc satisfacţie, iar alţii
insatisfacţie. Astfel, prima categorie cuprinde realizarea, recunoaşterea, munca în sine,
responsabilitatea și avansarea, factori care produc satisfacţie, antrenează modificări de
atitudini durabile, de lungă durată şi care au fost denumiţi factori de valorizare sau de
conţinut; cea de a doua categorie cuprinde politica unităţii, competenţa tehnică,
remunerarea, relaţiile dintre persoane, condiţiile muncii care produc insatisfacţie,
antrenează modificări atitudinale scurte şi care dat fiind faptul că se referă la relaţiile
omului cu mediul în care îşi desfăşoară munca, au fost denumiţi factori de ambianţă, de
context.
Se observă că:
- cele două categorii de factori sunt independente una de alta, în sensul că
fiecare dintre ele produc efecte specifice (unii satisfac, alţii insatisfac). Ei au deci un
caracter unipolar;
99
 - factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol în producerea
satisfacţiei, de unde autorii trag concluzia că asigurarea lor suprimă insatisfacţia, dar
nu asigură în mod automat o stare de satisfacţie, aceşti factori pot fi utilizaţi de aceea
mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci să împiedice sentimentele negative, dar
şi stările de satisfacţie.
Cea de-a doua categorie de cercetări şi anume cea care urmăreşte nu doar
constatarea factorilor satisfacţiei şi insatisfacţiei, ci şi ordonarea, stabilirea ponderii lor,
este generos reprezentată în literatura de specialitate. Pe eșantioane reprezentative
pentru o țară sau domeniu de activitate se aplică chestionare, se practică interviuri, se
organizează grupuri de discuție, rtezultatele concentrându-se în ierarhii ale factorilor
satisfactori și insatisfactori la locul de muncă. Starea de satisfacţie /insatisfacţie este tot
mai mult pusă în dependenţă funcţională cu gradul indivizilor de integrare
organizaţională, cu nivelul de aspiraţii (de aşteptare) al indivizilor, cu mobilitatea în
muncă, cu relaţiile lor interpersonale etc. (Iacob, 1996).

Determinanţii organizaţionali ai satisfacţiei

Conţinutul muncii.
Satisfacţia este dată de o muncă care se potrivește unui individ, îl stimulează, îl
face să își folosească competențele, este interesantă, fără a fi copleşitoare sau stresantă
prin prelungirea ei dincolo de limite firești. Această satisfacție apare la indivizii care
văd în munca lor o carieră, o vocație şi nu la cei care-şi consideră poziţia temporară.
Cei care nu au o orientare spre carieră tind să fie satisfăcuţi nu de aspectele concrete
ale muncii în sine, ci de condiţii de lucru, de bani, poziție, avantaje, recunoaștere, orar
de muncă atipic, flexibilitate.

Salariul.
Multe cercetări şi studii evidențiază o relaţie pozitivă între salariu, avantaje
materiale, bonusuri şi satisfacţia în muncă: cu cât remunerarea este mai mare, cu atât
satisfacţia este mai mare. Satisfacția este mai mare, dacă individul consideră că este
plătit corect și cât merită.

Posibilităţile de promovare.
Posibilitatea de promovare pe care managementul o administrează în
concordanţă cu un sistem corect contribuie şi ea la satisfacţia în muncă. Posibilităţile
de promovare au o contribuţie importantă la satisfacţia în muncă deoarece avansările
conţin semnale referitoare la valoarea personală care este bine apreciată. Unele din
aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creşterile de salariu care le însoţesc), în timp
ce altele sunt de natură socială (recunoaşterea în cadrul organizaţiei şi un prestigiu
crescut în mijlocul comunităţii). Desigur, există diferenţe culturale şi individuale în
ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajaţi preferă un
sistem bazat pe competențe și vechime, în timp ce alţii doresc un sistem bazat pe
rezultate.

Supravegherea.
Satisfacţia tinde să fie mare atunci când angajaţii consideră că superiorii lor
100
sunt competenţi, au cele mai bune intenţii, îi tratează cu demnitate şi respect şi-i ajută
să obţină rezultatele dorite în muncă. În schimb, satisfacţia este mică la cei care
consideră că sunt controlați excesiv, de superiori incompetenţi, egoişti şi nepăsători.

Colegii.
Grupul de muncă, echipa este unul din cele mai importante componente ale
satisfacţiei. Colegi prietenoşi, grijulii şi toleranţi, săritori, competenți contribuie la
creșterea satisfacţiei în muncă.

Condiţii de lucru plăcute.

Satisfacţia în muncă este redusă în condiţii de aglomeraţie, stres instituțional și
profesional, zgomot puternic, temperaturi extreme şi aer de proastă calitate.

Participarea la luarea deciziilor. Atunci când angajaţii au posibilitatea să ia

decizii creşte satisfacţia lor în muncă, mai ales dacă deciziile respective sunt
importante pentru munca lor şi dacă participarea angajaţilor este autentică.

Determinanţii personali ai satisfacţiei

Satisfacţia în muncă a individului ţine şi de particularităţile sale de

personalitate: de stima de sine, de nivelul său de inteligenţă, nivelul de pregătire,
instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre muncă şi aspiraţiile
sale, de maturitatea personalităţii sale, de capacitatea de adaptare flexibilă la cerinţele
muncii și ale timpului.
Indivizii cu stimă de sine ridicată au o puternică satisfacție în muncă și caută
să și-o mențină. Locus-ul intern al controlului, ca trăsătură de personalitate se referă la
măsura în care individul simte că deţine controlul asupra a ceea ce i se întâmplă. Cei
care posedă un locus intern al controlului au tendinţa de a considera că rezultatele
acţiunilor lor sunt predictibile, că ceea ce li se întâmplă depinde de ei înşişi şi nu de
altceva, că pot controla şi înţelege evenimentele ale căror protagonişti sunt. Indivizii
care posedă un locus extern al controlului consideră, dimpotrivă, că rezultatele
acţiunilor lor sunt impredictibile, depinzând de alţii, de şansă sau de destin.

Dificultăți și paradoxuri în explicarea motivaţiei

Fiecare acțiune sau inacțiune este rezultatul unei alegeri individuale, motivată
de unul sau mai mulți factori. Grupurile din organizațiile specializate (sănătate,
educație, poliție, politică, armată, biserică etc) funcționează mai eficient decât indivizii
luați separat. Totodată întrun grup, specializat, indivizii pot ajunge la imaturitate
emoțională, manifestată frecvent prin fragmentarea conștiinței (Peck, 2003, pp. 264) și
neasumarea răspunderii individuale. "Când rolul indivizilor întrun grup devine
specializat, este posibil și ușor pentru individ să paseze responsabilitatea morală unei
alte părți a grupului" (Peck, p. 265). Restrângând analiza la nivelul unei organizații, se
observă pericolul fragmentării conștiinței indivizilor dinanumite grupuri specializate,
ca și imaturitatea frecvent întâlnită la acei care răspund: nu sunt eu răspunzător, așa
101
sunt instrucțiunile, așa e legea, partidul sau șeful au hotârât; capul plecat....etc. Același
fenomen funcționează și în privința necinstei sau lipsei de onestitate (Ariely, 2012, p. ).
Forțe psihologice, de context și climat organizațional amplifică sau diminuează
onestitatea la locul de muncă. Specializarea favorizează renunțarea la onestitate, deși
ca indivizi luați separați, cei analizați se văd ca oameni cinstiți și respectabili.
Conflictul dintre părerea individului și comportamentul lui în grupul specializat este
evident, iar fenomenul de "mistificare, autoindulgență, superficialitate, relativitatea
standardelor morale, vrăjeala" (Ariely, 2012, p. 481) se instalează triumfător. Anumite
grupuri specializate (politice, de exemplu) și-au creat propriile criterii morale, care au
justificat fragmentarea conștiinței și imoralitatea. Chiar și indivizi bine intenționați, pot
să comită erori grave și totuși să se considere buni și morali (Ariely, p. 1020).
Stimulente tendențioase fac ca multe achiziții publice să fie în interesul unei persoane
sau a unui grup, mai mult decât în interesul pacienților/beneficiarilor/cetățenilor.
Imaturitatea grupurilor specializate conduce și la mușamalizarea comportamentelor
non etice, dar și la returnarea favorurilor. Fiecare membru al grupului are manifestări
imorale care sunt practicate la mai multe niveluri. Indignarea și solidaritatea grupului
imatur dezarmează orice inițiativă de devoalare a injustițiilor. Oamenii sunt jigniți,
oripilați că cineva ar putea zdruncina otgoanele intereselor lor. Sunt de neatins atunci
când aparțin unui grup care este umbrelă a iresponsabilității și imoralității fiecărui
membru. Mulți încep să și creadă că li se cuvin privilegiile și că partidul sau poziția în
grupul specializat le conferă imunitate. Iar favorurile se întorc ofertantului, oamenii
fiind părtinitori, iar magnitudinea acestui bias 3 crește pe măsură ce crește suma oferită
sau favoarea făcută (Ariely, 2012, p. 1118). Cunoașterea slăbiciunilor umane este
demonstrată de abilitatea acelor persoane care investesc mult în fenomenul de
îndatorare și întoarcere a favorurilor. Exemplele merg de la grupurile de lobby din
sferele guvernamentale, la donațiile pentru partide sau cluburi, culte etc., până la
companii farmaceutice și alte entități care folosesc trucuri psihologice și practici uneori
extravagante (vacanțe exotice, participarea la conferințe, gratuități, cadouri
impresionante) pentru a-și asigura o clientelă sigură și profitabilă. Strategiile de
influențare prin persuasiune sunt intuitive și sofisticate. Disonanța cognitivă face ca o
persoană îndatorată care prezintă, de exemplu, un echipament, începe să creadă că
acela este cel mai bun, devine convingător și recomandă achiziția. Astfel de situații se
întâlnesc și în serviciile financiar-bancare, în asigurări, în mediul academic, fiecare
fiind vulnerabil în fața ubicuității conflictelor de interese, unele aproape imposibil de a
fi recunoscut ușor în propriile noastre vieți (Ariely, 2012, p. 1242). Este posibil și
probabil, ca prin specializare, membrii grupului să regreseze emoțional și nu aibă
responsabilitate individuală. În numeroase organizații, oamenii nu trebuie să
gândească, pentru că șefii o fac în locul lor. Obediența este prima regulă în disciplina
organizațională bazată pe frică. Obedientul nu este matur; el a ales să nu gândească și
prin alegere, își pierde treptat și conștiința. Un grup disciplinat se comportă ca o
unitate, datorită coeziunii de grup (Peck, 2003, p. 273-274). Forțele care susțin
coeziunea grupurilor sunt emoționale, pozitive și negative. Integritatea, sensibilitatea,
compasiunea, empatia rivalizează cu invidia, ambiția, ura, furia, disprețul, lipsa
respectului. Mândria de grup (esprit de corp), în forme normale, întărește grupul, îl
3
Bias, termen american introdus in psihologia socială, prin care se desemnează orice
deformare, orice perturbare a anchetelor; prejudecată, părtinire
102
diferențiază și îl valorizează. În forme anormale, patologice uneori, grupurile
specializate pot avea un comportament narcisist, de desconsiderare a celorlalți, de
dominație prin superioritatea afișată (loji masonice, cluburi elitiste, frății). Grupul,
puternic prin coeziune tinde să își acopere erorile proprii, îndreptând atenția către alt
grup. Fenomenul este larg răspândit în mediul românesc, membrii grupurilor arătându-
se reciproc cu degetul. "Indivizii fug de autoexaminare și vinovăție și încearcă să
distrugă orice sau pe oricine le evidențiază deficiențele" (Pack, 2003, p. 275).
Motivația alegerii unei profesiuni, cariere, orientare suscită multe alte semne
de întrebare. Anumite alegeri nu sunt deloc întâmplătoare, dimpotrivă individul alege o
profesiune și se străduiește să se încadreze in exigențele cerute, iar grupul de referință
validează alegerea făcută. Autoselecția și selecția de grup au ca rezultat profesiunile,
văzute ca soiuri, rase, cluburi (Peck, 2003, p. 277): medici, bioingineri, profesori,
economiști, ingineri, terapeuți, cercetători, IT-iști, polițiști, biologi, procurori,
judecători, militari etc. Profesiunile, mai ales cele speciale (profesor, medic, asistent,
terapeut, polițist, judecător) corespund nevoilor psihologice ale indivizilor care aleg un
anumit rol. Grupurile specializate au multe în comun, similitudini care dau coeziune
grupului, dar și rivalități în cadrul lui. Dacă scopul alegerii profesiunii în sănătate este
acela de a vindeca și oferi compasiune, atunci alegerea este bună. Dacă scopul esențial
este mândria, orgoliul, întărirea respectului de sine, atunci scopul este greșit (Peck,
2003, p. 312) și oamenii pot derapa.
Teoriile care încearcă definirea motivaţiei pentru servicii generale sau publice,
au în vedere predispoziţia unor persoane de a răspunde mai bine la stimuli sociali sau
dorinţa de a contribui la organizarea unor activități de interes general, orientare
intrinsecă a motivaţiei prin comparaţie cu o orientare extrinsecă bazată pe salariu,
promovare, competiție.. Motivația pentru un serviciu public, o nevoie generală sau
publică este (Brewer, Sally-Coleman, 1998, p. 417):
 forţa care conduce angajaţii motivați intrinsec către spre un sistem
performant;
 înclinație altruistă de a servi unei comunităţi, stat, naţiune sau omenire;
 credinţa, valorile şi atitudinile care merg dincolo de interesele personale şi
organizaţionale, cele care privesc interesele unei entităţi politice mai largi şi
care motivează individul să acţioneze în consecinţă oricând este cazul
(Myers, 2008, p. 1).
Elementul comun al accepțiunilor este concentrarea asupra motivelor care
conduc la o profesiune pentru o nevoie publică şi care va aduce beneficii individuale și
comunitare. Spre exemplu, profesorii pot să manifeste grijă faţă de performanţa
studenţilor lor, medicii şi asistentele faţă de sănătatea pacienţilor lor, ofiţerii de poliţie
faţă de siguranţa comunităţii, iar lucrătorii sociali faţă de calitatea vieții beneficiarilor
de servicii.
Oamenii sunt motivaţi de o multitudine de factori să lucreze pentru guvern sau
în sectorul public, ceea ce include nu doar autorităţile publice la toate nivelurile, dar şi
alte autorități publice sau entităţi cvasi-publice care sunt subiect al controlului
guvernamental. Una din cauzele extinderii numărului celor angajați în acest sector este
dezordinea și disfuncțiile de pe piața muncii. Supraincărcarea cu funcții publice,
supradimensionarea aparatului birocratic, excesul de autorități de evaluare, control,
supraveghere demonstrează ineficiența și eșecul politicilor publice de relansare,
103
reorganizare economică. Piața muncii este dezarticulată, coexistă zone cu deficiențe
mari de personal cu sectoare în care numărul funcționarilor formează un gigant
birocratic inspăimântător.
Sectorul public a oferit în mod tradiţional și puternice motivaţii extrinseci care
ar putea atrage indivizii către acesta, și anume:securitatea locului de muncă,
perspectivele de carieră, sistemul de pensionare sau calitatea vieţii, de vreme ce, în
imaginea populară există impresia că sectorul public are mai multe avantaje în ceea ce
priveşte flexibilitatea şi combinarea vieţii de muncă şi celei de familie sau
oportunităţile de învăţare şi dezvoltare (Perry, Hondeghem, 2008, p. 3).
Dacă motivaţia este determinată de factorii care influenţează oamenii să se
comporte în anumite feluri, procesul în sine cuprinde mai multe faze (Armstrong,
2007, p. 252):
 direcţia - ceea ce o persoană încearcă să facă;
 efortul - cât de greu o persoană se străduieşte;
 persistenţa - cât de mult o persoană continuă să se străduiască.
Motivarea de către manager a unui subaltern înseamnă influențarea aceluia
pentru alegerea direcţiei potrivite pentru subaltern. Influențarea poate fi pozitivă sau
negativă, rezultatul de orice fel. Procesul de automotivare presupune maturitate,
independență şi inteligență emoțional-rațională. Unii oameni aleg singuri, alții au ales
să fie conduși.

Valori motivaţionale pentru a sluji pentru sănătatea celorlalți

Valorile motivaţionale au în vedere priorităţile nevoile şi așteptările pe care

oamenii le au când aleg servirea unei cauze nobile, cum este sănătatea oamenilor.
Oportunităţile muncii din zona nevoii de sănătate se regâsesc în beneficii materiale,
beneficii sociale şi beneficii idealiste (Pippa, 2003, p. 5); .
 Beneficiile materiale includ salariul, pensia, alte beneficii financiare,
oportunităţi de avansare în carieră, condiţii bune de muncă, autonomia şi
securitatea locului de muncă.
 Beneficiile sociale includ statutul ocupaţiei, prestigiul social, orice
oportunitate de călătorie legată de locul de muncă, dobândirea de noi
abilităţi şi calificări, interesele intelectuale şi accesul la reţelele sociale
 Beneficiile idealiste, acestea pot fi exemplificate prin dorinţa de a ajuta
oamenii, de a contribui la binele societaății, de a contribui la o lume mai
bună sau de a exersa talente creative şi artistice.
Motivele alegerii unei profesiuni pentru o cauză nobilă sunt, după unii
specialiști (Perry, Wise, 1990, p. 367-370), raţionale, normă-model şi afective.
Motivele raţionale (instrumentale) sunt bazate pe interesul propriu al fiecărei
persoane şi pe convingerea că acest interes corespunde cu cel al comunităţii în general
sau al unui grup. Care sunt acele avantaje distinctive care ar putea atrage oamenii spre
a lucra pentru guvern sau în sănătate? Din perspectivă raţională, indivizii pot să fie
motivaţi să lucreze în anumite locuri datorită conştiinţei că programele sau un misiunea
organizației-tip aleasă, corespunde cu propriile convingeri şi că angajamentul în acel
loc va putea conduce la îndeplinirea acestor convingeri personale:
104
 Motivele normă-model descriu:
 dorinţa de a servi interesul public;
 datoria şi loialitatea faţă de guvern, față de un domeniu, față de o
profesiune;
 preocuparea faţă de echitatea socială.
Motivele afective precum altruismul, patriotismul sunt caracterizate de dorinţa
de ajuta pe alţii, lucru subliniat de mai mulţi autori.
 angajament faţă de un program din convingerea sinceră a importanţei
sociale a acestuia;
 compasiune;
 patriotism şi bunăvoinţă.
Individul poate deveni membru al serviciilor de sănătate pentru că specificul,
misiunea și programul al organizaţiei, răspund nevoilor și convingerilor acestuia.
Sursele angajamentului faţă de organizație se pot distinge cu greu în practică, pentru că
ţin de anumite convingeri interne ale individului. Patriotismul, compasiunea, altruismul
şi bunăvoinţa sunt caracterizate ca fiind un ataşament faţă de sistem sau faţă de alţii și
reprezentâ o poziţie morală particulară.
Procesul de motivare este unul complex. Oamenii au nevoi diverse, îşi
stabilesc diferite scopuri pentru a satisface aceste nevoi şi urmează acţiuni specifice
pentru a atinge aceste scopuri. Este greşit să presupunem că analiza motivării unei
persoane este valabilă pentru toţi. Dar, știința evidențiază ceea ce este posibil, esențial,
repetabil, relativ general posibil, dar nu și sigur. Singurul criteriu de apreciere râmâne
concordanța mai mare sau mai mică a oricărei teorii cu realitatea. Motivația
direcţionează şi susţine comportamentul individual și colectiv. Oamenii sunt stimulaţi
să acţioneze din motive experienţe proprii şi cu consecinţe diferite. Oamenii pot fi
motivaţi pentru că valorizează o activitate, sunt atașați de ceva sau pentru că există o
constrângere externă puternică. Ei pot fi îndemnaţi să acţioneze și pentru interes sau un
stimulent. În procesul motivaţiei, echitatea sau inechitatea se adiţionează percepţiei
individuale, iar indivizii devin stresaţi când la baza motivării stau doar factori
subiectivi.

105
8. Comunicare și comportament organizaţional

„Un cuvânt este ca o piesă de şah”

Wittgenstein

Comunicare și perturbatori

Comunicarea în organizația de sănătate rămâne „un sistem global deschis, care

integrează cuvânte, atitudini corporale, gesturi, semne paralingvistice şi chiar
comportamente”(Mucchielli, 2005, p.75). Comunicarea subordonează limba şi limbajul
şi apare de obicei ca relaţie şi proces, ipostază care evidenţiază pragmatismul, adică
satisfacerea unei nevoi sau reglarea unei activităţi, dar şi caracteristicile comunicării,
respectiv fidelitatea (corespondenţa de fond între emitor şi receptor), promptitudinea
(timpul dintre nevoie, emitere şi receptare de mesaj) şi completitudinea ei (diferenţa
dintre cantitatea de informaţie emisă şi cea real transmisă). În comunicarea
organizaţională se apelează frecvent la redundanţă (repetarea mesajului, accentuarea,
condiţionări semantice, etc), cu scopul obţinerii nivelului dorit de fidelitate. Analizând
contextul temporal şi spaţial al unei comunicări organizaţionale sau manageriale,
aceasta poate fi directă sau indirectă, orală sau scrisă. Limbajul oral apare şi în
organizaţii sub una din formele: solilocviul, (vorbirea cu noi înşine cu voce tare),
ordinul, monologul şi dialogul, ultimele două în variante multiple: expunere, relatare,
seminar, interviu, colocviu, toast, discurs, povestire, pledoarie, dezbatere, conferinţă,
prelegere, rețele online etc.
Comunicarea are mai multe sensuri, inclusiv în organizație. Astfel,
comunicarea poate însemna:
 Proces de transmitere a unui mesaj;
 A trece dintr-un loc în altul;
 Informaţii, schimburi sociale de semne;
 A face parte din ceva: comuniune, comunitate;
 Orice proces prin care o minte poate influenţa o alta;
 A împărtăşi, a amesteca, a uni, a dezbina (Noica);
 Comunicarea înseamnă influenţă! (Mucchielli, 2006).
Definiţiile date comunicării sunt practic infinite, mai vechi sau mai noi, mai
elaborate sau mai simple. Dincolo de definiții și interpretări, comunicarea este un
fenomen global pentru că prin orice face sau nu, un individ transmite ceva, inclusiv
subiectiva lui ierarhizare a nevoilor, dorinţelor, mizelor (Şcoala de la Palo Alto).
Accepțiunile cele mai frecvente acordate transmiterii uni mesaj sunt:
 Comunicarea este un proces în care oamenii îşi împărtăşesc informaţii, idei
şi sentimente;
 Comunicarea este procesul prin care o parte (numită emiţător) transmite
informaţii (un mesaj) altei părţi (numită receptor);
 Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţie a două sau mai
multe persoane în scopul influenţării atitudinilor, convingerilor,
comportamentelor destinatarilor şi interlocutorilor;
106
  Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţial prin care animalele şi
oamenii generează, obţin, transformă şi folosesc informaţia pentru a-şi duce
la bun sfârsit activităţile sau viaţa;
 Comunicarea este procesul de stabilire a semnificaţiilor într-o organizaţie;
 Comunicarea este un sistem global, concomitent verbal, gestual, atitudinal
şi comportamental;
 Comunicarea este un instrument managerial utilizat pentru a acţiona asupra
oamenilor şi comportamentelor lor.
Termenul de comunicare are la bază verbul latin,, communico-are”, provenit
din adjectivul,, munis”, folosit cu înţelesul de,, a-şi face datoria“, îndatoritor, serviabil .
Munis a dat naştere la o familie lexicală bogată:,, immunis”=scutit de sarcini,
astăzi imunitar, ,,communis”- astăzi cu sensul sintagmei,, însuşiri comune”; ,,
municus”, cu derivatul său posibil communicus sau communicare, însemnând punerea
de acord asupra unor situaţii, împărţirea sarcinilor. După răspândirea creştinismului se
reţine doar sensul ecleziastic al termenului de comunicare, folosit de credincioşi la
împărtăşanie (cuminecare). Din această accepţiune s-a dezvoltat antonimul
excomunicare (interdicţia de a primi împărtăşania sau excluderea din comunitate).
Modelul general al comunicării, Emiţător - Transmiţător – Receptor, cea mai
simplă reprezentare a procesului (Dinu, 1999, p. 24) permite înțelegerea esenței
fenomenului, și anume aceea că oamenii comunică permanent, chiar și atunci când nu
spun nimic.
Sursa/emitentul sugerează creatorul mesajului, dar din punct de vedere al
genezei lor, mesajele nu sunt rezultatul exclusiv al unei persoane, ci al unui colectiv de
indivizi. Emiţătorul repetă adesea cuvintele unei terţe persoane, prin intermediul lui
adresându-ni-se mulţi alţii din mediul în care ne aflăm sau nu: părinţi, prieteni, opinia
generală, grupul de apartenenţă socială, politică, profesională, persoane contactate pe
internet, etc. Comunicarea apare astfel, ca fiind,, emisă de o pluralitate de glasuri, ce
realizează un infinit transfer de paternitate” (Ducrot, 1980, p..44).
Transmiţătorul, ca mijloc de comunicare simplu sau multiplu, este „o
întreprindere care difuzează un mesaj”. El îmbracă cele mai diferite forme, fiecăreia
fiindu-i necesară o deontologie specifică, mai ales acum, când internetul modifică
situaţia, accelerând modernizarea şi revizuirea tuturor conceptelor despre lume.
E - comunicarea este imprevizibilă, primejdioasă, incitantă şi speculativă, dar
inevitabilă şi eficientă prin însăşi natura ei.
Mesajele în comunicarea organizaţională
Mesajul acoperă o varietate infinită de realităţi. El poate fi sonor, vizual, tactil
sau sub orice altă formă care are o semnificaţie sau nu şi transmite ceva. Mesajul
exprimă gânduri, sentimente, trăiri, emoţii, stări de conştiinţă, idei, fantasmagorii, care
sunt încredinţate unor semnale materiale, semne, imagini, mirosuri, perceptibile
senzorial. Produsele minţii şi sufletului sunt intangibile, nepalpabile şi pentru a putea fi
transmise şi înţelese ele sunt înlocuite, mai reuşit sau nu, cu produse materiale sau
imateriale vechi sau ultra-moderne.
Perturbatorii comunicării sunt dintre cei mai diverşi: obiectivi şi subiectivi,
fizici, psihologici, semantici, electronici. Ei pot acţiona separat sau simultan şi în
107
funcţie de durată şi intensitate, mesajul unei comunicări poate fi puţin sau total diferit
la receptor faţă de sursă.
Zgomotul fizic poate avea forma unei perturbaţii sonore (vuietul mulţimii de
pe un stadion, o uşă trântită, urletul unui leu, ciocnirea a două maşini), care la limita
opusă ia însăşi chipul tăcerii, sau poate fi ploaie, ceaţă, viscol, ninsoare, greşeli de
tipar, ochelari murdari sau nepotriviţi, un televizor sau un telefon defect, o pană de
curent.
Perturbatorii semantici ai comunicării apar în numeroase situaţii, în care există
diferenţe de limbaj, interpretări diferite sau aproximative, limbaj ultraspecializat sau
vulgar, confuzii, jargon, argou, etc (Prutianu, 1999, p. 241).
Bruiajul psihologic se datorează capacităţii superioare a indivizilor de a recepta
şi prelucra informaţiile primite de la diverse surse. Oamenii pot prelucra şi interpreta în
jur de 800-1.000 de cuvinte pe minut, provenite de la o sursă sonoră, iar viteza de
lectură şi înţelegere a celor citite poate fi de până la 10.000 cuvinte pe minut
(Ştefănescu, 1995, p. 5). Perturbatorii psihologici apar şi în momentele în care mintea
noastră se îndepărtează de subiectul comunicării (auditoriul,, se deconectează"parțial
de expunerea emitorului).
Mihai Eminescu surprinde puterea autobruiajului psihologic într-o formulare
unică:
„Ameţiţi de limbe moarte, de planeţi, de colbul şcolii,
Confundam pe bietul dascăl cu un crai mâncat de molii
Şi privind păinjenişul din tavan, de pe pilaştri,
Ascultam pe craiul Ramses şi visam la ochi albaştri
Şi pe margini de caiete scriam versuri dulci, de pildă
Către vreo trandafirie şi sălbatică Clotildă.
Îmi plutea pe dinainte cu al timpului amestic
Ba un soare, ba un rege, ba alt animal domestic.
Scârţiirea de condeie dădea farmec astei linişti,
Vedeam valuri verzi de grâne, undoiarea unei inişti,
Capul greu cădea pe bancă, păreau toate-n infinit;
Când suna, ştiam că Ramses trebuia să fi murit” (Eminescu, 1993, p. 95).
Perturbatorii, barierele, blocajele sau obstacolele umane în comunicare sunt
extrem de numeroase, intenţionate sau neintenţionate, conştiente sau inconştiente. Cele
mai cunoscute sunt cauzate de:
 Diferenţe de personalitate;
 Diferenţe de percepţie;
 Diferenţe de statut;
 Diferenţe de cultură;
 Emoţii;
 Interese;
 Limbă.

Comunicarea interpersonală la locul de muncă

108
 „Orice lucru trebuie explicat în cel mai simplu
mod posibil, dar nu mai simplu decât atât"
Einstein, A

În organizații, comunicarea se dorește a fi pragmatică, adică se comunica

conştient, la ţintă, cu un scop precis. Comunicarea este intenţionată şi suficient de abilă
pentru a fi şi eficace. Pragmaticul se poziționează între birocratic și haotic, în sensul în
care el consideră că regulile sunt importante, dar nu trebuie urmate orbeşte pentru ca
să-ţi faci treaba. Pragmaticii sunt tentați să urmeze spiritul legii, nu litera ei. Spre
deosebire de pragmatic, birocratul susține că regulile sunt necesare pentru ceilalți şi
formulează ghiduri stufoase pentru cât mai multe situații. Birocrații sunt vulnerabili
când nu au reguli, ofuscați când altcineva le încalcă. Problema regulilor și respectarea
lor este una dintre cele mai mari provocări în organizația românească. Românii încalcă
regulile, chiar dacă mimează conformismul și acest comportament se datorează și
nerespectării lor de către șefi. Comunicarea cu ceilalţi, indiferent de nivel sau registrul
dominant, contribuie la identitatea fiecăruia, astfel că unui individ îi trebuie un serviciu
într-o instituţie publică pentru a fi funcţionar public, aşa cum unei femei îi trebuie un
copil pentru a fi mamă (Mucchielli, 2005, p. 92). Interacţiunile comunicaţionale din
organizaţie sunt de confirmare sau de invalidare, de negare, de contestare, de
sancţionare, dar şi de mistificare sau de descalificare. Tulburările de identitate şi
conflictele comunicaţionale, indirecte, dar şi făţişe sunt cauzate dominant de
interacţiunile de invalidare, de descalificare şi/sau de mistificare.
De exemplu, într-o interacţiune de invalidare între un şef de departament şi un
subaltern neagreat, surprindem ameninţările permanente ale primului care vrea să
demonstreze subalternului, obedient sau rebel, incapacitatea lui definitivă:
- Şeful: Din nefericire tot nu prea merg treburile, pe aici. Nu ne permitem să
tolerăm lipsa de eficacitate;
- Subalternul obedient (nevinovat): Domnule, să trăţi, ştiţi, am încercat, dar…
- Subalternul rebel (nevinovat): Domnule, lucrurile nu stau atât de rău. O
analiză a problemelor la care vă referiţi, demonstrează următoarele….
- Şeful: Taci, că ştiu eu; Te dai mare, lasă că-ţi arăt eu; Gura!; Zi mersi dacă
scapi de sancţiune, mă mai gândesc.
Din fericire, în organizaţii există şi comunicări constructiv-pozitive de
identitate, bazate pe respect, încredere, susţinere din partea managerilor, răspunzători
de rezultatele celorlalţi. În dialogul anterior, şeful s-a descalificat el însuşi, ca manager,
dar şi ca profesionist.
Pragmatica (etimologie: limba greacă, pragma, pragmatos = acţiune dirijată) în
comunicarea organizaţională urmăreşte creşterea eficacităţii acţiunii limbajului asupra
atitudinii şi comportamentului uman. Comunicarea este intenţionată şi suficient de
abilă pentru a fi şi eficace, dar ea trebuie să construiască şi nu să distrugă, cu atât mai
mult în sectorul public, în care termenii de eficienţă şi eficacitate au alte conotaţii, date
de eterogenitatea serviciilor publice, ca şi de imposibilitatea satisfacerii interesului
public, doar în proporţii rezonabile.
Orice comportament al unui manager în situaţia dată poartă norme ale
109
comunicării, specificate de la începutul întâlnirii: Dispreţul sau abordarea profesională,
aroganţa poziţiei sau colaborarea, sobrietatea exagerată sau zâmbetul, încrederea sau
suspiciunea se propun din primele momente, iar ca obicei, semnalăm tendinţa
interlocutorului, de a urma modelul relaţional impus.
În organizaţii, crearea normei de încredere (predicţia Şcolii de la Palo Alto:
cred că eşti capabil de acest lucru şi pentru că te percep astfel, te determină să poţi),
oricare ar fi sectorul particular de activitate şi profesia, are la bază următoarele
atitudini: stimă şi respect reciproc, ajutor, responsabilitate comună, complementaritate
de roluri, solidaritate colectivă, beneficii comune.
Aceste comportamente dezirabile pentru instituţia publică modernă sunt
susţinute de încrederea în potenţialul omului şi nu de suspiciunea şi dispreţul ierarhic
care abundă la noi.
Pragmatismul comunicării organizaţionale apare frecvent ca paradox, în forma
cea mai simplă acesta fiind un ordin care conţine o contradicţie, astefel încât receptorul
nu se poate supune decât unei părţi a lui (Mucchielli, 2005, pp. 105-107). „Poţi pleca,
nu-ţi face griji că situaţia rămâne neclarificată”; Paradoxul apare şi atunci când verbal
se comunică ceva: „mă bucur că aţi venit să ne ajutaţi”, iar analogic, paralingvistic se
transmite respingere, surpriză lipsă de încredere. O asftel de comunicare paradoxală,
între un manager şi un subaltern suferă o dublă constrângere şi o perturbare care
conduce la stres.

Formele comunicării

Există mai multe criterii după care sunt identificate infinitele forme de
comunicare:
După participarea indivizilor la procesul de comunicare:
 Comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele);
 Comunicare interpersonală (diadică, cu ceilalţi);
 Comunicare de masă (prin instituţii specializate, cu adresabilitate generală);
 Comunicare publică.
După contextul spaţial-temporal al mesajelor
 Directă (faţă în faţă);
 Indirecta (mediată).
După instrumentele folosite:
 Verbală;
 Nonverbală;
 Paraverbală.
După obiectivele comunicarii:
 Comunicare incidentală (fără scop bine stabilit);
 Comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor emoţionale);
 Comunicare instrumentală, pragmatică (când este urmărit un scop precis)
După interacţiunea sistemelor care comunică:
110
  Comunicare omogenă;
 Comunicare eterogenă.
După poziţia în cadrul unei organizaţii:
 Comunicare ascendentă (cu superiorii);
 Comunicare descendentă (cu subalternii);
 Comunicare orizontală (emitatorul si receptorul au poziţii egale).
Principalele tipuri de comunicare umană, cvasi-unanim recunoscute, în funcţie
de numărul celor care comunică şi tipul de relaţie dintre ei sunt: comunicarea
intrapersonală, interpersonală, de grup, de masă şi publică.
Comunicarea intrapersonală este dialogul interior al unei persoane cu ea însăşi.
Dialogul intrapersonal parcurge un drum mental, subiectiv, adimensional care nu
presupune neapărat codificarea şi decodificarea mesajelor. Acest tip de comunicare,
foarte complex şi puţin cognoscibil cuprinde dezbaterile interioare ale individului,
judecăţile lui de valoare, planificări, stabilirea de obiective şi multe altele, care
coroborate se dovedesc de cele mai multe ori productive în planul gândirii şi al
conştiinţei morale. Comunicarea intrapersonală, în cea mai mare parte, benefică pentru
individ şi comunitatea în care acesta trăieşte, nu este lipsită însă de falsificarea
informaţiilor, cu scopul inducerii în eroare a interlocutorului (este cunoscut că foarte
multe persoane se autoamăgesc, se mint, îşi creează iluzii deşarte şi se lasă conduşi de
gânduri şi mobiluri rupte de realitate, imorale, chiar şi ilegale).
Comunicarea interpersonală diadică se realizează între două persoane care îşi
transmit informaţii, gânduri, idei, sentimente. Acest tip de comunicare este deosebit de
celelalte, datorită capacităţii de care dispune dialogul,, tête-à-tête” de a influenţa
comportamentul, convingerile, atitudinile semenilor. Persuadarea persoanei cu care se
comunică depinde de personalitatea, farmecul, sex-appeal-ul celui care doreşte să facă
acesta. Puterea de convingere diferă de la individ la individ, iar mijloacele verbale şi
non-verbale posibil de utilizat sunt de o varietate infinită. Comunicarea interpersonală
are loc și pentru mediului sau contextului organizațional, pentru stabilirea de contacte
cu ceilalți, pentru relaxare, sprijin și atașament etc. Oamenii au nevoi interpersonale
diverse, dintre care nevoia de apartenenţă, de incluziune, de afecţiune sau de securitate
se manifestă permanent. Nevoia de apartenenţă, de incluziune se manifestă sub forma
dorinţei de a fi acceptat într-un grup şi de a ni se recunoaşte valoarea proprie, datorită
unor calităţi și competențe deținute. În forma extremă, ea este exhibiţionism şi apare la
vedete, copii, alte persoane ce doresc să iasă oricum în evidenţă şi fac orice pentru
acesta.
Nevoia de afecţiune se manifestă şi ea foarte diferit de la un individ la altul.
Unele persoane sunt mereu prietenoase, altele nu. Unii îşi manifestă deschis nevoia de
comunicare, alţii o doresc, dar ezită să recunoască aceasta. Comunicarea online
demonstrează schimbările declanșate de tehnologia informațională, care schimbă
viețile. Oamenii au devenit dependenți de viteză.
Comunicarea de grup presupune existenţa mai multor participanţi. Grupurile
tipice sunt de aproximativ 10 participanţi, considerându-se că, la astfel de colective, de
obicei, legăturile interpersonale se desfăşoară firesc, fără restricţii şi,, bisericuţe” ce
apar la grupuri mai mari.
111
 Trăsăturile definitorii ale grupului sunt proximitatea spaţială şi de interese sau
de dorinţe. Internetul, teleconferinţele au permis reunirea într-un grup de lucru a unor
persoane aflate fizic la mari distanţe una de cealaltă. În cadrul grupului oamenii îşi
petrec cea mai mare parte a vieţii.
Comunicarea profesională sau organizaţională tinde să devină elementul
esenţial într-un nou model de organizare al afacerilor şi al muncii bazat pe
demasificare, informatizare şi personalizare.
Comunicarea de masă presupune întotdeauna prezenţa gate-keeper-ului,
producător instituţionalizat de mesaje adresate unei mase de oameni, unor persoane
necunoscute, nediferenţiate .
Comunicarea de masă se caracterizează întotdeauna printr-o insuficientă şi
incompletă prezenţă a feed-back-ului, deşi acest tip are forme dintre cele mai variate:
presa scrisă, radio-ul, cinematograful, televiziunea, producţia de carte etc. Mijloacele
de comunicare în masă au proliferat într-un mod spectacular, dobândind o forţă uriaşă
de influenţare şi manipulare a opiniei publice. Supuşi unui bombardament
informaţional infinit, mulţi indivizi devin,, consumatori de cultură”, imitatori ai unui
stil de viaţă perceput,, din exterior”, ca fiind,, intelectual şi monden”.
Avantajele şi dezavantajele care însoţesc inerent manifestările acestui tip de
comunicare fac obiectul a numeroase studii sociologice. Demersurile tipologice,
referitoare la funcţiile comunicării de masă converg spre următoarele concluzii:
1. Comunicarea de masă are o importanţă funcţie de informare. Informarea
poate conduce şi la manipulare, estomparea discernământului, diminuarea judecăţilor
proprii de valoare, apatie, numite într-un cuvânt de specialişti renumiţi,, narcotizare”.
2. Comunicarea de masă trebuie să fie instructiv- culturalizatoare, în sensul
furnizării explicite a celor mai valoroase cunoştinţe, cât şi în cel al promovării
normelor, modelelor de comportament, valorilor societăţii.
3. Comunicarea de masă îndeplineşte şi funcţia de interpretare explicită şi
implicită a informaţiilor furnizate, cât şi pe aceea de liant al persoanelor ce împărtăşesc
aceleaşi valori spirituale.
4. Nu în ultimul rând comunicarea de masă are un important rol distractiv, de
divertisment şi relaxare a individului stresat de problemele cotidiene ale existenţei.
Comunicarea publică este neîndoielnic tipul de comunicare umană căruia i s-a
acordat de-a lungul timpului cea mai mare atenţie. Retorica, ştiinţa multiseculară era şi
arta menită să stabilească regulile şi principiile comunicării publice eficiente. Una din
cele şapte,, arte liberale”, alături de gramatică, aritmetică, dialectică, geometrie,
astronomie şi muzică, retorica a exprimat prima din concepţiile care au însoţit
demersul cognitiv al ştiinţelor comunicării, şi anume,,, teoria ţintei” .
Teoria ţintei sau teoria acţională consideră că succesul unei comunicări publice
depinde exclusiv de emitor, orator abil care obţine efectul dorit indiferent de receptor.
Rolul destinatarului s-a schimbat în timp, motiv pentru care comunicarea a devenit
cooperantă, iar teoria care acordă un rol important şi interlocutorului s-a numit teoria
interacţională sau a,, ping-pong-ului”. Edificiul teoriilor privind comunicarea s-a
înălţat continuu, ajungându-se la abordarea modernă, cunoscută sub numele de teoria
tranzacţională sau a spiralei.
La rândul lor, metodele de expunere a mesajului diferă după cum acesta este
112
mai redus sau mai amplu.
În prezentarea mesajului, teoreticienii actuali deosebesc:
 metoda memorării, simulându-se pe cât posibil spontaneitatea prezentări
libere;
 metoda,, manuscrisă”, ce constă în lecturarea unui text redactat în prealabil
cu grijă (se recomandă politicienilor);
 metoda,, improvizaţiei” conduce la rezultate dintre cele mai bune, în măsura
în care emitorul, călăuzit de concluziile marelui filosof Nietzche, consideră
că o improvizaţie este reuşită, dacă ea este rodul unor căutări dintre cele
mai profunde. În acest sens, metoda permite obţinerea unei interacţiuni
optime cu auditoriul, captat de un interlocutor natural,,, spontan”, cu care se
poate chiar dialoga. Emitorul este obligat să pregătească cu foarte multă
grijă,, mesajul” şi să memoreze ideile principale, frazele cheie, îndeosebi
cele de introducere şi cele finale.
 metoda,, imprompt-ului” sau metoda intervenţiei spontane presupune
transmiterea unui mesaj în situaţii neprevăzute: interviuri, anchete, mărturii.
Emitorul nu este pregătit deloc pentru aceste intervenţii, dar este obligat să
ia cuvântul şi să-şi spună părerea. Alocuţiunile neprevăzute se pot
îmbunătăţi în timp prin practicarea sistematică a acestui tip de comunicare
(este demonstrat că bariera psihologică principală a unui număr de oameni
este teama de a vorbi în public).
 metode online: mesajele se transmit pe rețelele de socializare instantaneu și
se adresează nediferențiat utilizatorilor.
Obiectivele comuncării publice s-au clarificat, iar metodele folosite s-au
diversificat şitehnologizat.
Comunicarea publică urmărește:
- eficientizarea, mobilizarea şi modernizarea funcţionării administraţiilor ;
- inducerea unor schimbări de comportament (campanii de informare cu
privire la alcool, tutun, droguri, sex, terorism, boli molipsitoare etc);
- sensibilizarea publicului în legătură cu anumite probleme majore, macro şi
mondoeconomice ;
- formarea unei opinii favorabile, a unei imagini moderne şi flexibile despre
administraţii şiorganizații;
- manipularea publicului
Complexitatea comunicării publice obligă grupurile de comunicare să adopte
strategii foarte diversificate şi să creeze alianţe dintre cele mai ciudate. În dinamica ei
ambiguă, comunicarea publică promite consens, dar dezbină oamenii şi asigură
dominaţia celor care deţin puterea
Comunicarea, inclusiv online, presupune: Claritate (nivelul de concizie,
sistematizare); Corectitudine (nivelul de adecvate la regulile sintactice şi de topică);
Adecvare (folosirea celor mai potrivite cuvinte în raport cu intenţii); Puritate (nivelul
de saturare cu arhaisme, neologisme, regionalisme; Concizie (concentrarea pe temă,
eliminarea redundanţei, divagaţiilor); Precizie (folosirea unor mijloace suplimentare
pentru a facilita întelegerea).

113
 Aserţiuni ale comunicării în organizaţie:

 Comunicarea se manifestă întreaga existenţă.

 În comunicare, cuvintele “aduc” informaţii, iar ochii, vocea, restul corpului
definesc “relaţia” dintre emitor şi receptor. Relaţia poate fi: pozitivă, neutră,
negativă; superficială, profundă; scurtă, de durată, autentică, falsă.
 Comunicarea dezvoltă o relaţie circulară, ireversibilă. Cuvintele ridică sau
coboară, ele sunt ireversibile și contează mai mult decât se apreciază în
prezent.
 Comunicarea verbală este digitală (produs al emisferei cerebrale stângă,
logică, raţională, detaliată); comunicarea nonverbală este analogică (fără
coduri conştiente, bazată pe intuiţie, percepţia întregului, absenţa detaliilor-
produs al emisferei drepte, sediul minţii emoţionale, “ inconştientul
cognitiv”).
 Comunicarea este simetrică (bazată pe egalitatea părţilor) sau
complementară (accentul cade pe diferenţele dintre parteneri).
 Comunicarea presupune modelarea comportamentelor.
Limbajul în organizaţii este de putere, adeseori politic pentru că lansează, de
cele mai multe ori, jocuri ale puterii şi autorităţii. „Competenţa de limbaj” (Heintz,
2005, p. 186) înseamnă cu totul altceva în organizațiile româneşti sau în relaţiile cu ele.
Monopolul autorităţilor publice asupra multor servicii de sănătate, dependenţa
cetăţeanului faţă de un stat fără obligaţii asumate, ca şi dependenţa funcţionarului
public de un manager numit politic, conferă o fizionomie atipică întîlnirilor cu
administraţia. Deplorabil este că, pe termen lung, rolurile nefireşti pe care le joacă la
locul de muncă un individ se înscriu inevitabil în registrul personalităţii lui.
Limbajul utilizat este un barometru al identificării obedientului cu rolul său, al
satisfacţiilor aduse de acest rol, al interesului lui faţă de pacient/beneficiar. Statul şi
administraţiile nu îşi respectă angajaţii, iar aceştia preiau, aproape forţat, jocul de
putere al autorităţii faţă de „clienţi”, tratându-i preferenţial. Angajații tind să nu-şi facă
corect datoria, să nu se identifice cu funcţia lor, pentru că statul, prin reprezentanţii săi,
nu se comportă ca un manager autentic.
Mai mult, statutul interlocutorilor devine un „element inductor” (Mucchielli,
2005, pp. 119-122) al comunicării: ceva cântăreşte greu într-o situaţie de comunicare şi
acel inductor influenţează sensul comunicării, sugestionează un anumit comportament,
inclusiv verbal. Cuvintelor foarte puternice, se adiţionează o situaţie concretă şi
raportul de putere dintre interlocutori.
Elementele inductoare dintr-o comunicare organizaţională sunt cunoscute:
- Poziţia „faţă în faţă” favorizează comunicarea;
- O apropiere prea mare între necunoscuţi inhibă sau blochează comunicarea;
- Decontractarea corporală fluidizează orice comunicare;
- Apare tendinţa de a răspunde cu un registru apropiat de cel al
interlocutorului (norma de reciprocitate) şi înclinaţia de a fi de acord decât
de a respinge;
- Complementaritatea sau simetria pot fi brnefice sau dăunătoare
114
 comunicării, în funcție de modalitățile în care evoluează manifestarea
diferențelor sau asemănărilor.
În privinţa vocabularului de cuvinte folosit în comunicare, se constată
dominanţa termenilor şi expresiilor cu încărcătură negativă. Se exagerează, oamenii se
victimizează, se acuză, se plâng, caută vinovați. Limbajul cotidian preia elemente din
mediile informaționale, cuvintele agresează, incită la reacții de indignare sau de
resemnare. Știrile conțin expresii șocante, de genul dezastru, catastrofă, bombă, șoc.
Autoritățile nu folosesc o comunicare bazată pe argumente, ci pe oameni și permanent,
vinovații sunt alții. Oamenii preiau acest limbaj violent și îl folosesc din ce în ce mai
des. Vocabularul de transformare propune înlocuirea cuvintelor şi expresiilor negative:
eşec, rău, dezastru, boală, trist, dezgustat, ceartă, amar, epuizat; nu mai pot, nu reuşesc,
numai mie, niciodată, nu ştiu, nu fac, nu vreau, etc cu expresii şi cuvinte pozitive:
lecţie de viaţă, întâmplare nedorită, stare delicată, gândesc, mirat, controversă, puţin
plăcut, îmi voi reveni, merg mai departe, să încerc, e un eveniment, nu se ştie, pot să
învăţ, să încerc? de ce nu şi aşa?. Înlocuirea nu rezolvă problema, dar ajută procesul de
reconciliere al fiecăruia cu el însuşi.
Cuvintele nu se mai află singure în centrul analizelor despre comunicarea
organizaţională, care este o comunicare de sugestie şi infuenţare. Managerii şi angajaţii
trebuie să dobândească competenţă în relaţiile cu mediul, pentru că procesul de
comunicare ţine de interese, intenţii, mize, dar şi de caracteristici fizice şi spaţiale
proprii fiecărei situaţii de comunicare.

Fereastra lui Johari

Dinamic şi ireversibil, procesul comunicării umane este condiţionat de

cunoaşterea de sine, dar şi de contextul spaţial, temporal, psiho-social şi cultural, în
cadrul căreia are loc relaţia. Dacă contextul este concret şi specific fiecărei comunicări,
cunoaşterea interpersonală se poate îmbunătăţi folosind,, Fereastra lui Johari”, o
construcţie simplă şi ingenioasă a doi cercetători americani, Joseph Luft şi Harry
Ingham (Luft, 1970). Modelul, numit după prenumele aglutinate ale celor doi autori are
la bază ideea centrală că în fiecare dintre noi există o zonă supusă controlului conştient,
dar şi o zonă mai mare sau mai mică de ceaţă, umbră sau întuneric, la care nu avem
acces în mod conştient, direct, dar despre care putem afla câte ceva cu ajutorul celor cu
care comunicăm.
,, Fereastra lui Johari” este văzută şi ca,, o reprezentare metaforică a sinelui,
sub forma unei ferestre cu patru ochiuri” (Prutianu, 1999, p. 246), fiecare ochi
simbolizând una din cele patru zone ale sinelui: sinele deschis, sinele orb, sinele ascuns
şi sinele necunoscut. Modelul lui Luft şi Ingham ne caracterizează atât pe noi cât şi
relaţia noastră cu semenii, într-o anumită etapă a raporturilor reciproce. Fiecare individ
are,, ferestre” sau,, ochiuri de fereastră” mai multe sau mai puţine după numărul de
legături comunicaţionale pe care le are cu alţi oameni. Fizionomia,, ferestrelor” se
modifică cu fiecare nouă interacţiune.

Tabelul nr. 8.1. Fereastra lui Johari

115
 ZONA DESCHISĂ ZONA OARBĂ
Cunoscută de sine şi de ceilalţi Necunoscută de sine, dar cunoscută de alţii
ZONA ASCUNSĂ ZONA NECUNOSCUTĂ
Ştiută de sine, neştiută de ceilalţi Necunoscută de: sine şi de ceilalţi

Zona deschisă cuprinde date despre X, aflate atât în posesia sa, cât şi în cea a
interlocutorului Y. Ansamblul de informaţii din această zonă poate fi limitat sau foarte
vast, aspectele cunoscute mergând de la nume, vârstă, domiciliu, ocupaţie, gen, familie,
…, până la sentimente, însuşiri, gânduri, predispoziţii, convingeri, cutume, idei,
atitudini, comportament etc. Cu cât zona este mai restrânsă, deci numărul informaţiilor
este mai limitat, cu atât comunicarea este mai dificilă. Putem însă comunica cu cineva
fără a-i cunoaşte înfăţişarea sau numele. Comunicarea are în acest ultim caz un caracter
impersonal, la fel ca şi în multe alte situaţii, în care contactele noastre rămân
impersonale (comunicarea online, vânzătorul de ziare, şoferul de taxi, barmanul şi
mulţi alţii cu care venim aleator în contact). Ponderea acestei zone în întreg este
variabilă dependentă de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi par a fi: tipul
de personalitate, profunzimea comunicării şi numărul de persoane cu care comunicăm.
Dezvăluirea sinelui faţă de ceilalţi are loc selectiv, în sensul că ne extindem
zona deschisă prin transfer de informaţii din zona ascunsă, atunci când ne simţim bine
în compania cuiva.
Autodezvăluirea este dovedită de-a lungul timpului de practica spovedaniei şi
terapia psihanalitică, care au demonstrat importanţa acesteia pentru sănătatea fizică şi
psihică a individului. Omul, care tinde spre echilibrul interior are o conştiinţă morală
care face ca tăinuirea păcatului să amplifice vinovăţia uneori, până la paroxism
(criminali care-şi mărturisesc faptele, după încetarea urmăririi penale). Ascunderea
unor lucruri care te preocupă, uneori până la obsesie, presupune un consum enorm de
energie, o măcinare interioară, un declin fizic şi psihic al individului. Confesiunea,
dezvăluirea faptelor ascunse, semnifică aruncarea măştii purtată, recâştigarea încrederii
în sine, dorinţa de înţelegere, integrare, cooperare. Confidenţele invită la reciprocitate,
ceea ce amplifică zona deschisă, de data aceasta, pe seama zonei oarbe: un om în care
ai încredere şi el are încredere în tine se simte dator să îţi răspundă cu un surplus de
sinceritate, dezvăluindu-ţi propriile sale păreri, convingeri, constatări despre
personalitatea ta, pe care tu nu le ştii, sau nu eşti conştient de ele. Confesiunile, făcute
de cele mai multe ori în sau după momente tensionate, eliberează energiile blocate în
cercul vicios al tăinuirii şi uneori al minciunii şi devin astfel printre cele mai
importante surse indirecte ale cunoaşterii de sine. Prezentarea acestor avantaje ale
confesiunii, conduce la concluzia că autodezvăluirea este dorită şi practicată de
majoritatea oamenilor. Experienţa socială şi studiile de specialitate infirmă această
presupunere optimistă, demonstrând că există foarte multe structuri refractare la
mărturisire, obstacole psihologice, reticenţe, care împiedică exteriorizarea gândurilor,
trăirilor, sentimentelor. Dintre cele mai întâlnite,, bariere interioare” în calea
autodezvăluirii, menţionăm:

116
  Teama de pedeapsă, adică frica de respingere din partea comunităţii,
teama de sancţiune (chiar şi juridică), pierderea prietenilor, a slujbei, a
poziţiei sociale etc.
 Teama de,, efectul de antihalou”, adică frica resimţită de cineva că prin
destăinuire, adică prin mărturisirea unor greşeli sau slăbiciuni cu caracter
efemer, judecata globală a celorlalţi ar fi radical influenţată asupra
competenţei, profesionalismului, comportamentului social.
 Teama de autocunoaştere sau dorinţa de a perpetua autoamăgirea,
imaginea falsă, idealizată pe care ne-am construit-o pentru noi
înşine.Interiorizarea de către unele persoane a unui anumit model uman
popularizat în literatură, filme, cutume. Ideea că reprezentanţii,, sexului
tare” trebuie să fie închişi, lipsiţi de emoţii, cerebrali, taciturni mai face
încă respins şi ridiculizat tipul confesiv şi apropiat, la fel cum obişnuinţa
de a considera anumite activităţi incompatibile cu,, sexul slab” a rămas
îndeajuns înrădăcinată în anumite comunităţi care condamnă definitiv
orice tentativă de părăsire a unui,, statut predestinat.”
Procesul autodezvăluirii este favorizat de numeroase împrejurări:
Astfel, este binecunoscut că confesiunile se fac mai uşor în prezenţa unui
număr mic de persoane, intimitatea uşurând,, deschiderea sufletului şi a inimii”. Nu
este mai puţin adevărat că există situaţii în care oamenii,, se descarcă” faţă de
necunoscuţi, cu intenţia conştientizată sau nu, de a profita de avantajele confesiunii,
fără a-şi asuma şi riscurile ei. Cauza sincerităţii este speranţa că acele persoane nu vor
mai fi întâlnite niciodată, sau credinţa că ele nu fac parte din anturajul propriu şi deci
nu pot influenţa cu nimic existenţa celor care se destăinuie.
Vârsta, genul, mediul din care provenim joacă şi ele un rol important în
procesul comunicării. Statisticile au confirmat că fetele au un grad mai mare de
intimitate faţă de mamă în raport cu fraţii sau tatăl şi că băieţii sunt mult mai apropiaţi
de colegi şi prieteni, decât de părinţi. Propensiunea spre autodezvăluire este mai
ridicată la cei care provin din mediul urban faţă de cei de la ţară, aşa cum aceeaşi
tendinţă se constată la cei ce sunt antrenaţi într-o activitate colectivă, faţă de cei care
acţionează de obicei, solitari.
Mărturisirile faţă de sexul opus sunt de asemenea mai frecvente faţă de
celelalte, înclinaţia spre autocunoaştere fiind ascendentă între 15 şi 50 de ani, perioadă
după care ea se înscrie pe o curbă descendentă.
Zona oarbă cuprinde informaţii despre noi înşine pe care alţii le ştiu, dar noi nu
le cunoaştem sau nu le conştientizăm. Gesturi tipice, expresii verbale preferate,
manifestări emoţionale, cum ne deplasăm, poziţia corpului la volan, sau la cinema,
ticuri nervoase, timbrul vocii noastre sau imaginea noastră pe o casetă, mirosul specific
pe care îl avem şi multe altele ne sunt, în mare măsură, puţin cunoscute sau discrepante
cu propriile noastre idei. Suntem în egală măsură ignoranţi în privinţa greşelilor
noastre, dar şi a unor calităţi pe care le avem. Zona oarbă nu poate fi eliminată de nici
o persoană, oricât argumente ar invoca aceasta. Ea nu este diminuată nici de acei care
susţin că primesc bucuroşi critici pentru a-şi corecta defectele, cunoscut fiind faptul că
117
acestea făcute în mod direct sunt contestate vehement şi produc iritarea sau supărarea
definitivă a celor în cauză. Cunoaşterea mai bună, dar niciodată completă a zonei oarbe
se realizează pas cu pas, în mod indirect, pe măsură ce câştigăm prin sinceritate şi
confesiune, încrederea interlocutorului.
Zona ascunsă conţine secretele noastre, mari sau mici, multe sau puţine,
îmbucurătoare sau triste, ruşinoase, indecente, imorale, reprobabile, condamnabile. Ea
este opusul zonei oarbe şi reprezintă toate informaţiile pe care o persoană le are, în
mod exclusiv despre sine. Zona ascunsă adăposteşte păreri, amintiri, regrete, scopuri,
vise din copilărie, idealuri, speranţe, aspiraţii, temeri, griji disimulate în cele mai multe
cazuri din dorinţa de a-i menaja şi/sau proteja pe cei dragi. Tot aici se ascund
reproşurile reprimate faţă de cei apropiaţi, sau faţă de persoane străine, care ne-au
cauzat ceva neplăcut şi cărora, din diverse motive, nu le-am putut răspunde în vreun
fel, pentru prejudiciul sau suferinţa provocată (antipatia faţă de profesorul x, jignirea
din partea lui y, notă proastă datorată lui z, bătaia de joc, umilinţa, deciziile aberante
ale şefilor, ura faţă de politruci, mincinoşi, farisei, indignarea faţă de conducerea firmei
sau faţă de conducerea ţării, ura rasială etc.).
Zona necunoscută este de departe zona cea mai misterioasă şi ocultă a
individului. Despre ea nimeni nu poate să spună nimic sigur, pentru că nici persoana în
cauză şi nici altcineva nu o poate accede în mod direct. Sinele necunoscut sugerează un
stoc de informaţii care există în noi, dar nu este la îndemâna cunoaşterii noastre sau a
altcuiva. Existenţa subconştientului a fost consacrată ştiinţific de către fondatorul
psihanalizei, doctorul Sigmund Freud. După Freud, tulburările născute din dorinţe uitate,
refulate, ireconciabile cu morala, regimul politic sau cu alte dorinţe persistă în
subconştientul fiecărui individ, manifestându-se în vise, halucinaţii, călătorii
transcedentale etc. Freud a descoperit inconştientul şi rolul lui în viaţa psihică, subiect
considerat aberant şi absurd până atunci (cu excepţia lui Kant, Schopenhauer şi
Nietzsche). Freud a abordat şi alte teme,, tabu” pentru ştiinţa acelor timpuri, cum ar fi:
sexualitatea, refularea, defularea, complexul lui Oedip şi şi-a dezvoltat teoria
psihanalitică pornind de la structurarea existenţei umane spirituale pe trei niveluri: sinele
(amoral, inconştient, instinctual), eul (moral) şi supraeul sau superego (hipermoral).
C.C.Jung continuă studiile lui Freud în multe domenii ale complexei şi infinitei
psihologii. El este creatorul psihotipurilor (introvertit, ambivalent şi extravertit) şi prin
acestea se deschid noi perspective studiului inconştientului uman, ca parte a psihicului
(Jung, 1997, pp. 22-25).
Nefiind întodeauna cerută sau dorită, comunicarea trebuie să convingă, iar
pentru ca ea să influențeze, trebuie să atragă atenţia destinatarului.Cunoaşterea de sine
dă naştere la o imagine de sine, care influenţează decisiv comportamentul
destinatarului, indiferent cine este acesta. Destinatarul este implicat, permanent sau
ocazional, după cum informaţiile care-i parvin de la emiţător îl interesează sau nu, sau
îl pot interesa. Sfera personalităţii umane este însă infinită, fiecare limită a cunoaşterii
unui individ fiind, de fapt, începutul unei cunoaşteri superioare.

Programarea Neuro Lingvistică în comunicarea din organizația

118
 de sănătate

Motto,
Omul trebuie șă își țină în frâu,
Doi mari bidivii: dispozițiile și temperamentul

Studiul și practica excelenței umane au condus la ccea ce se numește astăzi,

Programarea Neuro Lingvistică (NLP). Este un model care propune studierea
atitudinilor şi comportamentelor noastre și ale celorlalţi cu ajutorul sistemelor
principale de reprezentare: vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv şi gustativ. Tehnicile și
modelele au fost și sunt promovate de terapeuţi și specialiști de renume mondial,
experţi în comunicare şi în teoria sistemelor și reprezintă un proces de îmbunătăţire
continuă a stărilor individului, studiind hărţile de reprezentare a lumii la indivizii cu
care relaţionăm, stăpânindu-ne propriile stări prin controlul exercitat asupra emoțiilor
noastre. Modelele converg spre căutarea excelenței și redescoperirea ei în fiecare
individ. Specialiștii în NLP au condus spre artă şi ştiinţă dezvoltarea personală şi
interpersonală (Bandler, Grinder, 2008). Sistemul de reprezentare al fiecărui individ
cuprinde gândirea, amintirea, imaginaţia, percepţia şi conştiinţa. Pentru dezvoltarea
personală a individului, adică acea transformare, care să ne împlinească pe toate
planurile şi să ne facă să fim plini de energie, bună dispoziţie sănătate şi optimism
pentru toate obiectivele pe care ni le propunem, NLP-ul este poate cea mai importantă
modalitate de a produce această schimbare, pentru că el oferă unelte prin care poate fi
schimbat chiar softul după care funcţionează mintea şi ne dă posibilitatea să atingem
ceva ce fiecare dintre noi visează, să fim regele propriei noastre minţi (Bandler, 2008,
introd.). Programarea Neuro-Lingvistica (NLP) reprezintă o strategie de invățare
accelerată pentru a detecta și utiliza modelele umane de excelență.
NLP este deosebit de utilă în comunicarea din organizațiile de sănătate. National
Health Service din Anglia, dar și multe alte organizații de sănătate din întreaga lume,
folosesc NLP petru a imbunătăți serviciile oferite pacienților, pentru a forma echipe care
să comunice bine, pentru creșterea eficienței și a performanțelor individuale și colective.
În România, NLP este promovată de Academia NLP România, institut de educare,
cercetare și certificare, AcademiaNLP este o organizație axată pe cercetare și pe educație
în domeniul dezvoltării și evoluției umane. Avand parteneriate cu institute similare din
Anglia, China si Statele Unite, CoEvolve și Academia NLP Romania militează prin
programele și proiectele sale pentru configurarea și consolidarea unei societati axate pe
libertate de alegere și acces la resurse, cunoaștere universală, competență și valoare
individuală și comunitară (http://academianlp. org/117-2/). Revenind la teoria de bază,
se apreciază că fiecare persoană are, în mare parte inconştient, propria sa hartă de
reprezentare a instituţiilor, a mediului cu care relaţionează, a oamenilor și a ei înșiși.
Relaţiile, raporturile, tranzacțiile depind de harta senzorială a fiecărui individ
corespondentă a simţurilor:văz, auz, gust, miros, tactil- kinestezic. Diferenţele dintre
sistemele de reprezentare influențează orice comunicare, fiecare individ are o frecvență
proprie și unică. NLP permite sincronizarea şi compatibilizarea reprezentărilor, implicit
fluidizarea comunicării.
119
 Fiecare individ are un canal dominant, reprezentativ, care poate fi cunoscut
după cuvintele cu încărcătură senzorială folosite.De exemplu, un dominant kinestezic
are corpul relaxat, gestica sugestivă, vocea joasă, ritm lent. Dezinvolt, el foloseşte
cuvinte şi expresii emoţionale. Într-o încăpere, kinestezicul “ simte”, în timp ce
auditivul remarcă tonul, termenii folosiţi, iar vizualul observă ţinuta, culorile, decorul.
Există și persoane care își dezvoltă auditivul digital, ele fiind înclinate spre raționalitate
(iau decizii greu, nu sunt spontani, fac scenarii sumbre, vor logică, fapte, cifre).
Cuvinte digitale sau abstracte, care aparţin creierului raţional şi nu ne permit să
accedem la senzorial, se utilizeaza mult in organizații. Cele mai întâlnite sunt: a decide,
a şti, a crede, a gestiona, a analiza, a administra, a planifica, a cunoaşte etc. Oamenii au
preferințe și în comunicare. Depistarea preferințelor de comunicare ale interlocutorului
dă mai multă claritate comunicării, tranzacțiilor, și fiecare se poate face mai ușor
ințeles de către cei care ascultă. Tehnicile NLP se pot însuși doar de la specialiști și ele
presupun un efort propriu de căutare a excelenței de către indivizii care doresc evoluție
personală. Transa, metafora, ancora sunt câteva dintre instrumentele utilizate cu succes
în NLP. Astfel, ancorele (vizuale, auditive, kinestezice) sunt mecanisme de declanşare
a unei reacţii sau a unei stări. Ancorarea este procesul de declanșare a unei reacții, ca
urmare a unui stimul intern sau extern (oprirea mașinii la culoarea roșie a semaforului).
Ancorele pot da naștere la reacții pozitive sau negative. Unele ancore au valoare
universală, altele au valori și semnificații individuale. Ancora poate fi un desen, un
zămbet, o melodie, un gest, o reclamă, tonul vocii, mirosul de spital, un ţipăt, ploaia,
un câine. Conceptul de ancoră folosit in NLP provine din studiul lui Pavlov despre
condiţionare. Ancorele pot fi create deliberat. De exemplu, stabilim un gest de atingere
a unei fiinţe dragi, în momentul în care o întâlnim. Gestul se repetă şi declanşează o
stare de bine. De fiecare dată când acţionăm fără să gândim, suntem sub influenţa unei
ancore. Fenomene diverse devin ancore pentru că se asociază constant cu o
reprezentare mentală. O experienţă puternică duce la apariţia fobiilor. Fobia este o
teamă iratională, persistentă, dusă uneori la extrem. Din perspectiva lucrării,
interesante sunt fobiile sociale (frica de avorbi, de a nu se face de rușine), care
îngreunează comunicarea, dar pot fi și manifestarea unei boli, de obicei anxietatea.
Întro lucrare dedicată celor din organizația de sănătate, importanța depistării și
tratării depresiei, anxietății, stresului profesional sunt mult mai evidente decât în alte
medii. Răbdarea, observarea celuilalt cu empatie, atenția acordată cuvintelor folosite
permit evitarea conflictelor, acordarea de sprijin celor afectați, ca și formularea de
mesaje pragmatice, clare în organizații. Metaforele folosite în mediul
organizationallineştesc şi inspiră, atrag oamenii printr-o tensiune interioară, care duce
la reţinerea mesajului. Sunt universale şi nemuritoare, scurte şi de impact, în stare să
înlocuiască orice pletoră alambicată de reguli şi de instrucţiuni Fiecare individ este
influențat de valori, metaprograme, amintiri, decizii. NLP ajută să depistăm cum
preferăm să gândim, să simţim şi să comunicăm, oferind un set de criterii după care
sortăm şi organizăm informaţiile. Comunicarea în organizații nu este ușoară, fiecare
individ atribuie un anumit sens mesajului, acesta înglobând şi semnale psihologice
inconştiente.
Studierea și folosirea NLP în organizația de sănătate aduce doar avantaje:
120
  Se comunică mai eficient şi se pot stabili secvenţe de comportament care
conduc la atașament.
 Are valenţe terapeutice asupra psihicului.
 Se depăşesc rutina şi prejudecăţile, dezvoltându-se capacităţi favorabile
schimbării.
 Creşte performanţa comunicării cu celelalte persoane, prin dezvoltarea
abilităţilor de sincronizare şi compatibilizare.
Managerii transmit subalternilor prin comunicarea orală, propriul lor model de
reprezentare a lumii, sau al altora. Comunicarea poate fi sinceră, autentică sau nu.
Ceilalți simt aacest lucru și sunt sau nu de acord cu mesajul. Contradicția șefului este
rară în mediul organizațional românesc, invadat de suspiciune și lipsă de încredere,
cinism și scepticism (David, 2015, pp. 313-314). Explicația dată pentru aceste aspecte
psihologice ale românilor are în vedere colectivismul românesc, evitarea incertitudinii,
nevoia de siguranță și de stabilitate, obediența față de putere. În astfel de medii,
ambivalența afectivă (Freud în Zamfirescu, 2011 pp. 45-49) înflorește: se mimează
atașament, dar subconștientul respinge acest atașament fals, dezvoltându-se sentimente
de dezaprobare, respingere, ură. Interesant este și Modelul Iceberg al conștiinței,
configurat de Sigmund Freud, în care se compară comportamentul uman cu un aisberg
plutitor. Presupunerea celebrului psihanalist a fost aceea că, în comportamentul nostru
situaţional de zi cu zi, suntem conştienţi de doar 10-20% din ceea ce ne determină
comportamentul. 10-20% din comportamentul nostru este un comportament conştient,
reprezentat prin ceea ce este vizibil deasupra suprafeţei apei, 80-90% din motivaţia
pentru comportamentul nostru este inconştient şi este reprezentat de ceea ce este
scufundat sub suprafaţa apei.
Cunoașterea modalităților prin care se exprimă sau se inhibă emoțiile este un
domeniu complex, incitant și în evoluție exponențială. Psihologia managerială, științele
comunicării, științele informatice, psihiatria, neuro-științele sprijină oamenii în
învățarea continuă a modalităților de armonizare a tranzacțiilor, de detensionare
relațională, pentru excelență în viața profesională, socială și familială.

NLP şi Coaching

Coachingul este un proces ce răspunde nevoii de performanţă în management.

Managerii pot susținre subalternii în procesul de căutare și eliberarea energiilor latente
ale fiecărui individ, aceasta contribuind la inflorire individuală și dezvoltare
organizațională. Coaching înseamnă antrenare, îndrumare, instruire, iar coach
desemnează persoana care face acest lucru; Coachingul este o consiliere oferită pentru
a atinge un obiectiv, o soluţie pentru indivizi, echipe şi organizaţii; NLP ca model şi
metodologie pentru comunicare şi interacţiune interumană eficientă poate fi utilizat
direct cu succes şi eficient în coaching.
Coachingul a devenit la începutul mileniului III „noua tartă cu cremă a
managementului” (Whitmore, 2002). Sintagma aparţine lui Sir John Whitmore, autorul
lucrării în domeniu, „Coaching for Performance”. Managementul avea ca dimensiune
esenţială ideea de conducere: o persoană cu autoritate conducea o altă persoană sau un
121
grup pentru realizarea unui rezultat. În coaching, accentul este pus pe relaţiile între
indivizii în reţele; este parteneriat, nu o relaţii de subordonare. Abilităţile specifice
coachingului sunt absolut necesare managerilor. Un manager bun trebuie să aibă
abilitatea de a-şi trata subordonaţii ca pe nişte egali, cel puţin în anumite momente ale
activităţii pentru a crea coeziunea echipei. În sens invers, managerul nu trebuie să se
identifice cu un coach, pentru simplul motiv că funcţiile celor două abordări sunt
diferite. De aceea, în lume există meseria de coach (antrenor), dar există şi situaţii în
care managerii devin pentru o vreme antrenori în propriile echipe. Un astfel de
manager trebuie să fie instruit special pentru a evita confuzia între cele două roluri.
Cu ajutorul coach-ului se declansează un proces de schimbare interioară, de
trecere de la o anumită abordare la alta. Pentru manageri, poate fi vorba de o schimbare
a paradigmei de la a conduce oamenii pentru a obţine rezultate, la a-i susţine, implica şi
dezvolta pe tot parcursulvieții lor active.
NLP, Coachingul nu pot fi studiate decât în contextul înțelegerii și educării
competențelor emoționale. Inteligența emoțională, adică abilitatea, capacitatea, talentul
de a identifica, evalua, controla şi conduce propriile emoţii, emoţiile altora, şi emoţiile
grupului.

Inteligența Emoțională

Importanţa expresiei emoţionale pentru supravieţuire şi adaptare a fost

surprinsă de Darwin încă din anul 1872, în celebra lucrare Originea speciilor.
Inteligența Emoțională a fost și va fi definită în modalități diferite: gamă de aptitudini,
calităţi, competenţe non-cognitive care influenţează capacitatea unui individ de a reuşi
în viaţă, de a percepe, a accesa, a transmite, a regla mesaje; însuşiri care permit unui
manager “să citească” mediul, să intuiască ce doresc ceilalţi, să le sesizeze punctele
tari, cele vulnerabile, să le depisteze registrul preferat al comunicării, cât şi
autenticitatea tranzacţiilor; puterea de a stăpâni presiunile şi solicitările mediului,
stresul exagerat, dar, mai ales, propriile stări “ fierbinţi”: furie, mânie, disperare,
anxietate, extaz, frică.
Inteligenţa emoţională, concept relativ nou, spre deosebire de IQ cu o istorie de
peste 100 de ani, distruge limitele gândirii vechi asupra inteligenţei, oferind o imagine
mult mai amplă şi mai veridică asupra capacităţii indivizilor de a reuşi în viaţă.
Comunicarea managerială modernă reconsideră locul şi rolul emoţiilor şi psihicului în
realizarea obiectivelor unei organizaţii. Cunoaşterea şi înţelegerea angajaţilor, nu
numai din punct de vedere profesional, ci şi emoţional, motivaţional-sentimental
permit managerilor de succes să formeze grupuri de cea mai bună calitate, capabile să-
şi coordoneze eficient eforturile şi să construiască un consens profitabil organizaţiei.
Pentru a forma o echipă sunt necesari oameni care au reale capacităţi sociale, ce permit
conturarea şi afirmarea inteligenţei de grup. Inteligenţa emoţională colectivă conduce
grupurile spre performanţe deosebite şi eficienţă în relaţiile interpersonale. Grupurile
formale, adeseori birocratice, rezolvă problemele previzionate, planificate, anticipate,
în timp ce reţelele informale mişcându-se eliptic şi punând în comun talente,
experienţe, putere de convingere, iniţiative, rezolvă rapid şi bine probleme neprevăzute
122
sau crize ale organizaţiei.
Managerii „high tech” sunt indivizi cu un grad ridicat de inteligenţă inter şi
intrapersonală, capabili să-i înţeleagă pe cei din jur, deopotrivă apţi să se înţeleagă pe
ei înşişi şi să acţioneze spre satisfacţia lor şi scopurile organizaţiei.
Inteligenţa emoţională presupune:
 Cunoaşterea, înţelegerea şi stăpânirea propriilor emoţii;
 Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia);
 Motivarea de sine, dar şi a membrilor organizaţiei.

Cunoaşterea, înţelegerea şi stăpânirea propriilor emoţii

Motto,
„Nosce te ipsum”
(Principiu fundamental al gândirii socratice)

Metacunoaştera sau metadispoziţia reprezintă conştientizarea emoţiilor ce apar

în relaţiile inter şi intraorganizaţionale, altfel spus recunoaşterea unei dispoziţii
incorecte, a unei tulburări, însoţită de încercarea de a o stăpâni şi controla.
„Atenţie egal flotantă”, în concepţia lui Freud, metacunoaşterea sau
conştientizarea de sine, este o însuşire a raţiunii, care dublează sentimentalul şi permite
să judecăm „la rece” stările emoţionale pe care le trăim.Metacunoaşterea pentru un
manager poate fi asemănată cu un spectator obiectiv, lipsit de patimă, mânie sau extaz,
spectator care urmăreşte emoţia şi o temperează, nelăsându-se dominat de ea.
În organizații, managerii autonomi, cu trăsături dominant pozitive şi un psihic
echilibrat, chiar dacă sunt indispuşi, mânioşi, frustraţi, exuberanţi, fericiţi, etc., reuşesc
să-şi stăpânească starea emoţională în sânul organizaţiei şi nu reacţionează sub
impulsul furiei sau fericirii în acţiunile lor.
Exemplele sunt infinite şi este îmbucurător că oamenii sunt mai educaţi, se
controlează şi nu mai reacţionează pur subiectiv în mediul profesional. Descurajant şi
trist este şi faptul că unii „conducători” sunt dominaţi de emoţiile lor şi reacţionează ca
atare. Organizaţia este a lor, ei sunt tiranii mai mari sau mai mici, schimbători după
cum sunt bine dispuşi sau nu, nepăsători faţă de starea lor incorectă şi faţă de cei din
jur. Ei au invariabil dreptate, nu pot fi deranjaţi când sunt mânioşi, se trezesc vorbind
pătimaş, subiectiv, ineficient şi ineficace.
Controlul organizațional este de natură emoțională. Controlul în organizație se
produce prin acțiunea, directă sau indirectă, asupra componentelor emoționale, asupra
emoțiilor angajaților susținuți rezonant sau disonant să își îndeplinească atribuțiile
zilnice. Cunoașterea propriilor emoții și controlul presupun un efort constant care
conduce la exprimarea doar a acelor emoții care favorizează și nu intoxică mediul de
muncă. Dacă nu se străduiesc să devină rezonanți, managerii pot să fie raționali și
echidistanți, dar nicidecum disonanți, amenințători. În organizațiile de sănătate,
disonanța emoțională continuă este un factor potențator al stresului profesional, al
Sindromului Bournout. Stăpânirea propriilor emoţii de către un manager sau
gestionarea lor presupune temperare, echilibru şi înţelepciune. Dispoziţiile exagerate
trebuie schimbate, deşi există persoane care nu acceptă schimbarea sau nu o realizează.
123
Cultivarea mâniei, dispreţului, intransigenţei sau a unei sobrietăţi exagerate sunt
urmărite de persoane care cred că devin mai eficiente şi mai respectate dacă se
manifestă astfel: inspectorii, reprezentanţii unei autorităţi care se străduiesc să pară
furioşi pentru a da impresia de fermitate; „şefii” care o fac pe durii pentru mai multă
autoritate. Respingerea mâniei, depresiei, irascibilităţii ca şi a unei bucurii exagerate,
sau temperarea unui sentiment exacerbat au drept scop apropierea de echilibru şi
abţinerea de la abisuri emoţionale.
Studiile de specialitate (Goleman, McKee, Boyatzis, 2007) au demonstrat că
emoțiile pozitive, echilibrate ca intensitate, produc efectele dorite și în privința
rezultatelor muncii: salariații sunt dezinvolți, binedispuși, empatici, plini de
compătimire față de pacienți și de solidaritate față de colegi. Șefii nu îi sperie,
dimpotrivă prezența lor confirmă procesele muncii, încurajează, validează, rezolvă
dificultățile care apar în moduri neprevăzute. Autocunoașterea propriilor emoții
presupune onestitate față de noi înșiși, pentru a recunoaște plusurile și minusurile,
valorile, motivele acțiunilor proprii. Cunoașterea emoțiilor proprii și gestionarea lor
sunt susținute de reflexii zilnice asupra comportamentului din mediul organizațional. În
mașină sau pe jos, în drum spre casă, managerii rezonanți meditează asupra zilei
încheiate, își analizează acțiunile și sunt critici. Pentru unii, acest lucru se realizaeză
prin meditație, rugăciune, solitudine, căutare filozofică a eului etc. (Goleman, ș.a.
2007, p. 64).
Lipsa de interes față de cunoașterea propriilor noastre emoții și manifestarea
celor negative (frică, ura, confuzia, mânie, dispreț, invidie etc.) în mediul ocupațional
se atribuie cel mai des stimei scăzute de sine, lipsei de încredere, absenței
profesionalismului, imaturității etc. “Emoțiile se pot răspândi ca virușii, însă nu toate
emoțiile se transmit la fel de ușor. Printr-un studiu efectuat de Yale University School
of Management, s-a descoperit că buna dispoziție și entuziasmul se răspandesc cel mai
iute, iritabilitatea este mai puțin contagioasă, în vreme ce depresia nu se răspandește
deloc” (Goleman, ș.a., 2007, p. 21). Să ne amintim din copilăria fiecăruia: dacă părinții
erau veseli și plini de entuziasm, această stare ne făcea pe fiecare din noi, să ne simțim
bine. La fel și în organizație; dacă managerii sunt rezonanți in orice condiții,
organizația înflorește. Disonanța propagă emoțiile negative, în timp ce rezonanța
autorității (părinte, șef) atrage emoțiile pozitive, constructive. Emoțiile se transmit, ele
sunt întradevăr ca bolile contagioase. Buna dispoziție este barometrul conducerii
rezonante, frica este cel al conducerii disonante. Șefii disonanți conduc distant, furioşi,
anxioşi şi transmit sentimentul de inutilitate. Dintre aceștia, demagogii polarizează
indivizii, cultivând frica, ura, minciuna, invidia, dezbinarea. Pe termen scurt pot obţine
rezultate remarcabile, dar sigur sunt şefii pentru care oamenii ar refuza să lucreze dacă
ar avea curajul să caute schimbarea. Indivizii constant supărați, excesiv de sobri,
inflexibili “bolnavi de rău”sunt mincinoși: cu ei înșiși și cu ceilalți (Peck, 2003). O
trăsătură dominantă a șefilor răi este găsirea unui țap ispășitor, căutarea de vinovați, nu
rezolvarea de situații cu argumente. Unii dintre aceștia nu aud decât propria lor voce,
de multe ori narcisistă, iar în poziții de autoritate“îi sacrifică pe ceilalți pentru a-și
păstra propria imagine de perfecțiune ” (Peck, 2003, p. 84). Emoțiile negative conduc,
iar iraționalitatea își face de cap, pentru că acești indivizi se consideră morali și
124
corecți .Exemplul următor este sugestiv: managerul disonant vine acasă și își
pedepsește copilul care a plecat de la școală cu stiloul colegei de bancă. Tatăl, autoritar
și justițiar îii spune: m-ai făcut de rușine! Nu puteai să mă suni și să îți aduc eu o
duzină de stilouri de la serviciu? (adaptare după Ariely, 2012). Managerii disonanți
golesc atmosfera din jurul lor de calm, profesionalism, gândire pozitivă; Induc teamă,
suspiciune, alertă, izolare, anomie, anarhie, autism social, alienare; Menţin, prin
puterea funcţiei, medii de muncă sufocante, dar nu ştiu sau nu le pasă. Au cult pentru
respectabilitate şi imagine publică, prefăcătorie, negarea emoţiilor negative Mesajele
lor disonante contaminează grupul lansând reacţia “ luptă sau fugi!”. Managerii
disonanți nu empatizează şi nu-i respectă pe ceilalţi. Au nevoie de victime şi ignoră
unicitatea şi demnitatea și drepturile acestora. Dar, aroganța, cifrele şi frica ţin de trecut
sau de societăţi alienate şau eşuate, emoţional şi moral.
Cunoașterea propriilor emoții, educarea competențelor emoționale, stăpânirea
de sine sunt atuurile managerilor viitorului. Aceștia atrag si sunt atenți, unici. “ Ei sunt
ceea ce fac și fac ceea ce sunt“ (Nordstrom, Ridderstrale, 2007, p. 204). Ei transmit
încredere și duc o viață plină de sens, întrebându-se adeseori nu ce face viața pentru ei,
ci ce fac ei pentru viață (Ridderstrale, Nordstrom, 2003, p. 345).
Manageri sau salariaţi, oamenii pot folosi mai multe terapii pentru a-şi potoli
excesele: solitudinea, regândirea pozitivă a situaţiei, amânarea luării unei decizii,
reprimarea sau negarea emoţiilor prea puternice, gimnastica sau distracţia. Cei care
doresc se pot schimba în bine; ei învață să răspundă pentru propria viață, asumându-și
responsabilitatea faptelor lor. (Viktor Frankl, citat în Ridderstrale, 2003, p345).
Perceperea clară a emoţiilor și stăpânirea lor permite celor interesați:
 Să răspunde adecvat la situaţiile din organizație.
 Să lucreze echilibrat, relaxat.
 Să se implice interpersonal onest, cu respect şi consideraţie faţă de semeni,
indiferent de rangul formal
 Să își aleagă profesiunea și locul de muncă care îi satisface şi emoţional,
respingând compromisuri dăunătoare pentru conştiinţă, amânări, dubii,
prescripții.
Conștiința emoțională (Zukav, Francis, 2012) este liantul dintre personalitate şi
suflet. Conştientizarea și gestionarea emoţiilor se transmite aupra sistemelor senzoriale
de reprezentare şi managerii pot călăuzi propria lor dezvoltare, dar și a celor care îi
urmează. Alipirea de materialitate, de persoane din interes, de funcții, de etichete, etc.,
produc alienare. Nimeni nu este nemuritor și fiecare vrea să fie cineva. Educarea
emoțiilor și cunoașterea de sine fac ca oamenii să fie de valoare sau de succes. Minunat
devine atunci când valoarea se întâlnește cu succesul.
Recunoaşterea şi înţelegerea emoţiilor celorlalţi (empatia)
Motto,
„Consensul măreşte valoarea lucrurilor mici,
discordia năruie şi valoarea celor mari”
(Sallustius, istoric latin)
Fenomen psihic de retrăire a stărilor, gândurilor, acţiunilor celuilalt, “ a şti” ce

125
simte celălalt, a te bucura de realizările lui, a-l sprijini la greu, empatia este opusul
antipatiei, prima constituind rădăcinile moralităţii, ale altruismului.
Problematica empatiei aduce în dicuție și pe cea a moralei, care depinde de
timp, de cultură, de împrejurări, de morala stăpânilor, a părinților și bunicilor, de
structura societății (Nietzsche și Freud în Zamfirescu, p. 65-107). Empatia pură nu
există: în funcție de morala însușită avem compasiune pentru nenorociţi, din egoism,
bucuroşi că nu suntem ca ei, sau din vanitate. Oamenii nu se nasc morali, ei învață,
conștientizează, se modelează sau sunt asimilați unui model dominant. Suntem miloşi,
fericiţi că nu suntem ca cei care suferă, grăbiţi să ne descotorosim de tristeţe, pentru că
ne transmite disconfort psihic. Empatia se învață. Inteligența emoțională, NLP,
metacunoaşterea dezvoltă la indivizi şi capacitatea de a înţelege trăirile celor din
organizaţie. Înţelegerea se realizează prin studiul mesajelor nonverbale: gestică,
expresia feţei, tonul şi intensitatea vocii. Această intuiţie creatoare favorizează
principiile morale în sânul organizaţiei, formându-se un context în care oamenii ajung
la consens şi merg solidar spre obiectivele propuse.
Empatia = grecescul „empatheia” - „a se simţi în pielea celuilalt”.
Empatia, sau capacitatea de a intui sentimentele celorlalţi, consolidează
convingerile etice sau conduce măcar la respectarea unor minime principii morale,
absolut necesare unui manager ce influenţează un grup, dirijându-l spre realizarea unui
anumit obiectiv sau scop organizaţional. Managerii empatici sunt altruişti, generoşi şi au
un comportament prosocial puternic conturat. Ei nu se ghidează după prejudecăţi sau
aprecieri subiective, bârfe, situaţie materială, ierarhie politică. Managerii înalt empatici
au abilitatea de a discrimina şi clasifica stările afective ale celorlalţi, transmițân
echidistanță și respect, dacă nu și empatie. Ei pot evalua starea interlocutorului şi devin
impresionabili emoţional, “intrând” în registrul dominant al celuilalt. Pe scurt, ei
combină raţionalul flexibil cu experienţa afectivă, răspunzând adecvat fiecărei situaţii:
nedistorsionat, realist, adaptat contextului spaţial, temporal, relaţional.

Motivarea de sine, cât şi a membrilor organizaţiei

Motto,
„Ad augusta, per angusta”
(Dicton latin)
Motivarea pozitivă urmăreşte registrul emoţional al managerului şi angajatului,
care prin conştientizarea sentimentelor şi stăpânirea lor, reuşesc să se focalizeze spre
reuşită. Motivaţia, din punct de vedere emoţional, dezvoltă o cultură etică a muncii,
manifestată prin optimism, perseverenţă, încăpăţânare creativă, entuziasm, inovaţie.
Motivarea de sine, ca şi motivarea celorlalţi, presupune stăpânire, răbdare şi amânare
autoimpusă a recompensei până în momentul atingerii scopului fixat.
În managementul organizaţional, motivarea de sine mai înseamnă a alege
drumul greu şi îndepărtat, respingând avantajul imediat, precar şi trecător. Respingând
un câştig imediat, în favoarea unui beneficiu solid şi strategic, demonstrăm cât de bine
reuşim să ne folosim capacităţile mintale şi emoţionale pentru o afacere sau o carieră
trainică, satisfăcătoare material, intelectual şi social.
Motivarea pozitivă a emoţiilor presupune şi o atitudine energică, optimistă, ca
şi convingerea că, în pofida frustrărilor, piedicilor, birocraţiei, corupţiei, afacerile,

126
organizaţiile vor evolua mai bine. Gândirea realistă şi speranţa sunt trăsături pozitive
ce se contopesc în „eficacitate managerială” sau folosire optimă a talentelor deţinute
spre scopurile proprii şi ale organizaţiei. Asertivitatea însoțește celelalte componente
ale inteligenței emoționale și permite comunicarea clară, constructivă, pe bază de
argumente chiar într-un mediu mai puţin prielnic. Originar din verbul din limba
engleză, to assert, însemnând a afirma, a spune, a pretinde să, a-şi apăra drepturile,
asertivitatea în comunicarea managerială din organizația de sănătate, înseamnă:
 a-ţi spune părerea fără reţineri şi fără a jigni, adesea în faţa unor persoane
neprietenoase, ostile, cu interese divergente;
 a-ţi exprima personalitatea, continuând să fii acceptat social, fără teamă de
reacţiile celor din jur.
Managerul asertiv îşi priveşte în ochi interlocutorul, spre deosebire de cel
pseudo- asertiv are discordanţe de stil, folosește limbajul de lemn, lozinci, aceleaşi
“plăci”, o falsă sinceritate. Asertivitatea presupune aceea conştiinţă de sine necesară
pentru a ne cunoaşte, a tempera sentimentele și a legitima un anumit comportament.
Controlul asupra vieţii personale se prelungeşte în organizaţie, loc în care este de dorit
s ca managerii să se exprime cu argumente și cu un comportament adecvat locului,
timpului şi oamenilor cu care se relaţioează. Managerul asertiv este la distanţa potrivită
şi calmează, diminuează tensiunea dintre indivizii din colectiv. Foloseşte cuvinte
puţine, potrivite, dar mai ales ascultă. Nu este rigid, imobilizat în poziţia sa ierarhică
superioară, dar nici nu-şi îmbrăţişează subalternul sau colegul. În organizații ae
întâlnesc însă și manageri agresivi, care caută proximitatea pentru a intimida, supune,
ameninţa, sau manageri pasivi, care“ ţin la distanţă”pentru a se ascunde, a se feri, a se
pune la adăpostul poziţiei. Asertivitatea practicată în organizații aduce avantaje:
 Eliberează energii pozitiv-constructive în comunicarea managerială.
 Deschide punţi de comunicare, influenţând pozitiv şi formează angajaţi
loiali.
 În situaţii tensionate, persoana vizată se simte respectată, acceptată, nu
umilită, desconsiderată, speriată, ostracizată.
Competențele sociale ale indivizilor dintro organizație se obțin cu efort și se
văd în însuşirea de a argumenta ideile, deciziile, fără a folosi ameninţări, şantaj,
intimidare, sancţiune, violenţa verbală, discriminarea, bunul plac. Competenţa socială
dă gradul de înţelegere cu ceilalţi, puterea de a îndrepta cu tact nepotrivirile, calitatea
de a uşura contactele interpersonale. Absenţa acesteia face o persoană, excelentă
intelectual, arogantă, distantă şi insensibilă, iar un pseudo- intelectual devine brutal,
tiranic, mitocan.
Managementul în organizația de sănătate devine arta de influenţa pozitivprin
mesaje, imagini, viziuni, “prin poveşti”, convenţionale sau nu, care concurând cu altele
existente se impun şi aduc evoluţie. Poveştile trebuie să creeze identităţi, să explice
oamenilor cine sunt şi ce rol joacă în organizaţie. Comunicarea managerului trebuie să
concorde cu stadiul de dezvoltare spirituală al celorlalţi, cultivându-le, nu numai,
sentimentul apartenenţei, ci şi conştientizarea adevăratelor probleme existenţiale.
Managerii folosesc inteligenţe multiple, în cadrul cărora un loc important revine
inteligenţei existenţiale. Oamenii se ghidează după autorităţi, după cei de care depinde
existenţa lor. Angajaţii trebuie incluşi în universul “ poveştilor” şefilor: poveştile devin
ale lor şi ei participă la împlinirea lor.
127
 Analiza Tranzacțională în comunicarea din organizația de sănătate

Analiza Tranzacțională (AT) poate fi utilizată ca instrument managerial de

comunicare si analiză a comportamentelor în organizații. Modelul a fost propus de
către psihiatrul canadian Eric Berne în anii 50 ai secolului trecut. AT este o teorie
referitoare la personalitatea umană, o teorie a psihopatologiei, un instrument de
comunicare organizațională și managerială. AT propune o abordare integrativă asupra
teoriei psihologiei şi psihoterapiei, care aplicată îmbunătățrșter comunicarea și permite
creșterea și dezvoltarea personal.
Eric Berne, fondatorul modelului a considerat că în fiecare individ coexistâ și
formează întregul unic, trei stări ale sinelui, şi anume, Părintele (P), Adultul (A) şi
Copilul (C). Acestea reprezintă sentimente, idei, raţionamente, prejudecăți, stereotipii,
tipare, convingeri, valori, manifestate într-un anumit context organizaţional prin
atitudini, gesturi, limbaj şi comportament. Ego-stările, denumite convenţional părinte,
adult, copil, (termeni care nu au legătură cu vârsta biologică), surprind valorile,
normele și emoțiile individului sau sistemele lui axiologic, rațional și emoțional.
,, Părintele” este ego-starea caracterizată prin încercarea de a se impune
autoritatea emitorului. Această stare cuprinde sistemul axiologic al unui individ, transmis
în familie, școală și mediul ambiant. Extremele sunt Părintele critic, autocratic și cel
binevoitor, protector, sufocant. Autoritar, apodictic în aprecieri, dominant, cicălitor,
plictisitor, sfătuitor,,, părintele” nu acceptă alte opinii, contraziceri. Expresii ca:,, ştiu
eu”,,, trebuie”,,, e rău”,,, nu se cade”,,, termină”,,, te avertizez”,,, merită-nu merită”,,, îţi
spun eu” sunt rostite fără drept de replică şi revin frecvent în cadrul comunicării.
Cuvintele și postura individului dominant Părinte exprimă porunci, el dictează, conduce,
impune, emite principii, protejează, judecă, critică, devalorizează, agresează. Parintele
binevoitor ajută, incurajează, felicită, apreciază sau își asumă sarcini in locul cuiva pe
care il protejează excesiv. În romanul Pianista, dependența fiicei, ajunsă la maturitate
biologică, de mama-Părinte dominant este tulburătoare și dramatică:
,, Datoria mamei e să sprijine hotărîrile bune şi să le împiedice pe cele greşite.
În felul ăsta nu e nevoie să oblojească mai tîrziu rănile, pentru că nu s-a acordat nici un
avans rănirii. Mama preferă să-şi rănească fiica personal şi să supravegheze apoi
procesul de vindecare; Ordinele mamei o lovesc pe fiică ca nişte securi în spate.
Timpul trece şi noi ne trecem o dată cu el. Mamă și fiică sînt închise împreună sub un
clopot de sticlă de acoperit brînza, Erika, scutecele ei ocrotitoare, mama. Clopotul nu
se lasă ridicat decît dacă cineva din afară apucă mînerul de sticlă şi-l trage în sus ca pe
un capac. Erika e o insectă, un scarabeu prins în chihlimbar, atemporală, fără vîrstă.
Erika nu are istorie şi nu creează istorii. Şi-a pierdut de mult capacitatea de a se căţăra
şi tîrî.” (Jelinek, 2004, p. 6-11).
Eul Părinte amprentează personalitatea fiecăruia: părinţii critici au controlat
strict copiii, dojenindu-i, pedepsindu-i de câte ori au avut ocazia; părinţii grijulii şi
plini de afecţiune pot exagera cu cicăleala, grija obsesivă de a face totul pentru copii, în
intenția de a le fi bine. Iresponsabilitatea infantilă nu regresează dacă copilul a fost
copleșit de norme sau de afecțiune sufocantă. Adultul va prelua fie interdicțiile, fie
dragostea copleșitoare, rămânând în multe situații, infantil și imatur emoțional.
Managerul dominant Părinte este
128
 ,, Adultul”, în ipostazele limită: constructiv, ferm, angajat, organizat și empatic,
plin de compasiune și suport profesional, are o atitudine logică faţă de evenimente,
fenomene şi oameni, datorită judecăţilor de valoare pe care le face şi în urma cărora
deliberează just, obiectiv, fără prejudecăţi. El examinează situaţiile, îşi controlează
emoţiile, acceptă opoziţia, argumentele, contrazicerile pentru a cunoaşte mai bine
împrejurarea în cauză. Manifestă atenţie şi interes faţă de interlocutor, cooperează şi
caută împreună cu interlocutorul soluţiile cele mai potrivite. Este sediul inteligenței
raționale, care exprimă:
 capacitatea intelectuală;
 capacitatea verbală, auditivă şi simbolică;
 coordonarea vizuală şi motorie;
 gândirea abstractă, concretă, logică şi analitică ;
 gândirea logică, lineară, digitală, temporală şi raţională
 cât de repede ne concentrăm, facem calcule, argumentăm, reţinem, învăţăm.
Managerul dominant Adult este predictibil, perseverent, ambiţios, critic, dificil,
distant, formal. Emoţional, el este inhibat, jenat, stupid, neprietenos, dificil, pentru că
este constrâns să se poarte altfel decât “trebuie” pentru poziţia lui. Managerii educați și
emoțional, posedă extraordinara capacitate de a rezolva problemele colectivului,
asumându-şi responsabilităţi. Ei se implică în acţiuni sociale, rezolvă conflicte și
situații neprevăzute, își asumă riscuri, se simt relaxaţi cu alţii şi confortabil cu ei înşişi.
,, Copilul” este ego-starea caracterizată prin independenţă şi răzvrătire faţă de
interlocutor (Copilul liber), sau prin supunere în faţa autorităţii celuilalt (Copilul
obedient, adaptat). Copilul liber poate fi egocentric, nechibzuit sau curios, creativ,
jucăuș. Copilul adaptat îmbracă în extreme formele:conformism, frică, rebeliune sau
cooperare, hotărâre.
Stările eului sunt afectate uneori de contaminare și/sau ocluziune, situații care
dau naștere la comportamente dificile, care resping argumentele și dialogul. De ex.,
Adultul contanâminat de Părinte poate avea judecăți fixiste, poate apela la generalizări
și prejudecăți. Adultul contaminat prin Copil fuge de responsabilități, este superstițios,
lasă lucrurile la voia întâmplării, evită să adopte decizii. Ocluziunea, reprimarea uneia
sau două dintre stările eului şi deformarea personalităţii este mai complexă și
îngrijorătoare: De ex., ocluziunea Părintelui poate genera anarhie, libertinaj, lipsa de
valori și de norme, în timp ce ocluziunea adultului poate conduce la absența
discernământului, psihoze, nevroze, lipsă de autonomie. Există și situații de ocluziune
a Copilului, ceea ce este este sinonim cu reprimarea emoţionalului: managerii sunt
inflexibili, reci, anoști, plictisitori, raționali.
Pozițiile care apar din interacțiunile, tranzacțiile indivizilor în organizație, se
încadrează în una din situațiile descrise în tabelul nr. 8.2.
Tabelul nr. 8.2. Poziții relaționale utilizănd AT
Eu sunt bine + Eu sunt bine +
Tu ești bine + Tu nu ești bine -
Eu nu sunt bine - Eu nu sunt bine -
Tu ești bine + Tu nu ești bine -
Controlul ego-stărilor, în sensul revenirii la poziţia de adult, este esenţial în
cele mai multe dintre situaţii, deoarece permite aducerea dialogului, pe făgaşul cel mai
129
raţional şi mai puţin subiectiv. El ajută şi la anticiparea manifestărilor interlocutorului,
„ancorat” în ipostaza de copil sau părinte. În comunicare, el devine un atu considerabil,
care facilitează manipularea.
Interacţiunea tranzacţională presupune manifestări mult mai controlate şi se
asociază situaţiilor în care obiectivele participanţilor sunt bine delimitate.
Comportamentul tranzacţional (profesor-student, medic-pacient, manager-subaltern
etc) se conformează statutului social, drepturilor şi obligaţiilor fiecărei părţi implicate
în comunicare. În interacţiunea tranzacţională ego-stările se pot schimba de mai multe
ori, ceea ce dă naştere la un mare număr de alternative de desfăşurare a comunicării.
Analiza tranzacţională (Lister-Ford, 2010). oferă posibilităţi multiple de a
înţelege mai bine oamenii şi de a îmbunătăţi comunicarea dintre ei. Cunoaşterea
stărilor eului aduce avantaje pentru că permite orientarea comunicării în direcţia
urmărită prin depistarea stărilor sufleteşti reale și poziționarea în starea de Adult în
viața profesională. Tensiunile psihice care se acumulează din poziții Adul-Copil în
tranzacțiile de la locul de muncă formează adevărate colecții de timbre psihice,
dezlipite mai greu sau mai ușor, controlat sau nu.,, Abreacţia, fenomen de lichidare a
tensiunilor” (Prutianu, 2000, p. 122), acumulate şi disimulate o perioadă de timp, se
poate realiza conștient prin meditație, plimbări în aer liber, autodezvăluire, comunicare
intrapersonală etc. În medii disonante, oamenii își reprimă sentimentele adevărate,
acumulând uriaşe tensiuni psihice care descarcă, de obicei, dramatic, dur în familie sau
întâmplător, atunci când,, paharul s-a umplut”.
Inteligența emoțională și dezvoltarea ei prezintă doar avantaje, deoarece:
 Funcţionează bine în orice situaţie;
 Reacţionează repede, sau în orice caz, mai repede decât IQ-ul; din această
cauză ne putem baza pe EI când ne aflăm în situaţii critice sau când trebuie
să adoptăm rapid decizii;
 Este un predictor puternic al succesului nostru in viaţă, al bucuriei de a trăi
frumos pentru noi şi pentru ceilalţi.
Inteligența emoțională dezvoltă abilitatea de a argumenta ideile, deciziile, fără
a folosi autoritatea funcției, ameninţări, şantaj, intimidare, sancţiunea, violenţa verbală,
discriminare, bunul plac.
Uman-managementul propune o noua abordare care demonstrează că cifrele şi
frica ţin de trecut sau de societăţi alienate şau eşuate, emoţional şi moral. Funcţia
elementară şi fundamentală a unui manager devine responsabilitatea asumată: rezonant
sau disonant
Prima situaţie naşte încredere, inspiraţie, ataşament, optimism, a doua trezeşte
aversiune, ostilitate, antagonism, dezamăgire. Dimensiunea nevăzută şi esenţială a
managementului o reprezintă emoţiile.
9. Cultură organizaţională în sănătate

Cultura organizaţională este „forţa” invizibilă din spatele lucrurilor uşor

observabile şi tangibile dintr-o entitate, este energia care ii determină pe oameni să
acţioneze sau nu. Cultura organizaţională seamănă cu personalitatea unui individ, astfel
că ambele combină aspecte vizibile şi mai puţin vizibile, care dau viziunea, sensul,
direcţia şi energia necesară pentru evoluţie sau involuție. Teoria dimensiunilor culturale
130
elaborată şi îmbogăţită de Geert Hofstede (www.geert-hofstede.com) a devenit o
paradigmă în domenii ca psihologie, management, comunicare. Cercetările
sociologului olandez asupra dimensiunilor culturale care influențează managementul
organizaţiilor sunt în continuare de mare actualitate şi de importanţă majoră. De la
patru dimensiuni ale managementului intercultural studiate în anii ‘80, Hofstede a
propus 5 în 1991 şi 6 în anul 2012 (www.geert-hofstede.com). Aceste dimensiuni
studiate în diferite culturi naționale sunt: masculinitate-feminitate; evitarea
incertitudinii; distanța față de putere; individualism-colectivism; gestionarea relațiilor:
strict sau îngăduitor, percepția timpului. Una din concluziile lui Hofstede a fost aceea
că angajații din organizații respectă regulile impuse, dar își păstrează „valorile”,
culturii din care provin și care îi caracterizează. Valorile se exprimă diferit la bărbați
faţă de femei şi această dimensiune culturală capătă noi valențe în secolul nostru. În
acest sens, Hofstede crede că valorile lumii întregi vor deveni în timp mai feminine
datorită faptului că slujbele pe care tradițional le executau bărbații au devenit
automatizate, iar cele rămase sunt acele servicii care nu pot fi mecanizate și în care
factorul uman și cooperarea sunt cele mai importante. Aceste servicii cer învățarea
unor valori feminine. Secolul nostru tinde să aprecieze mai mult valorile feminine,
chiar dacă în organizaţii, poziţiile de top management sunt încă ocupate dominant de
bărbaţi (Vlasceanu, 2007, p. 27). Edgar Schein, un alt guru al culturii organizaționale
(Schein, 2010) identifică trei niveluri culturale, și anume artefactele, valorile și
credințele explicite (pot apărea în studii) și convingerile subconștiente (inconștiente,
invizibile). Ultimul nivel este și cel mai important pentru că ființa umană are nevoie de
stabilitate cognitivă și orice schimbare în valorile intime provoacă neliniște, anxietate.
O mulțime de programe educaționale, organizaționale, traininguri, programe
instutuționale dau greș pentru că nu țin cont de credințele reale ale oamenilor.
Studiul culturii organizaţionale permite înţelegerea diferenţelor dintre ce este
declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce se întâmplă efectiv în
cadrul organizației.. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli,
proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi într-o anumită măsură,
chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal care încearcă să
stabilească prin reguli de conduită și coduri etice o anumită atitudine şi un
comportament prescris pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională creează şi
dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu
versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce formează
cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu putere de influenţare deosebit
de mare. De aceea, cultura organizaţională apare ca un mix comportamental raţional şi
iraţional cu privire la ceea ce este bine sau rău, adevărat sau fals, adecvat sau
impropriu, permis sau neacceptat. Programare mentală colectivă care deosebeşte pe
membrii unei organizaţii de alții, cultura cuprinde valorile integrării, antrenării și
motivării; practicile din organizaţie; credinţele fiecărui individ şi regulile grupului;
comportamente colective susţinute sau inhibate prin norme (Hofstede, 2001, p. 365).
Cultura unei organizații însumează un set de valori din cultura națională care
influențează funcționarea și performanțele organizației în interferență cu climatul
organizațional, care exprimă starea de spirit a colectivului. Componente
comportamentale cuprind limbaj, tradiţii, ritualuri; norme de grup; principii şi valori
131
enunţate rezonant sau disonant; şabloane de gândire.
Cultura organizației moderne de sănătate reprezintă un mix de reguli,
proceduri, valori, percepții, comportamente și atitudini care creează contextul și
climatul organizațional. Acesta din urmă poate fi rezonant sau disonant. Parafrazând
concluziile specialistului Henri Mintzberg, managementul nu înseamnă a da ordine, ci
viață (Minzberg, 1989).Cultura organizației permite adaptarea externă și integrarea
internă (Schein, 2010). Este un proces de învățare în comun.
Studiul culturii organizaționale evidențiază deopotrivă partea vizibilă a culturii,
exprimată prin istorie, eroi, mituri, simboluri, obiective, tehnologii, proceduri formale,
structuri organizatorice, dar și partea invizibilă a acesteia, reprezentată de percepții,
valori, atitudini, sentimente și resentimente ale oamenilor. Cunoașterea celor două
componente ale culturii organizaționale nu mai poate fi neglijată, deoarece în
societatea cunoșterii, informației și schimbării, remodelarea managementului
organizațiilor trebuie să ia în considerare atât aspectele de suprafață, cât și pe cele din
profunzime. Cultura organizatională devine nucleul care unește, modelează și
influențează comportamentele, atitudinile și acțiunile oamenilor; manageri și
subordonați. Cultura organizațională explică personalitatea unei organizații, sistemul
de valori fundamentale și specifice, care o diferențiază de celelalte organizații,
conferindu-i unicitate.
Studiul culturii demonstrează că elementele culturale manageriale, părți ale
culturii organizaționale exprimă valorile și comportamentele managerilor reflectate în
stilurile de management practicate. Acestea conturează filosofia organizației care
influențează sensibil evoluția grupului. Ea este la rândul ei influențată de personalitatea
managerului, care își pune amprenta asupra manifestării formale și informale a culturii
în organizații.
Reconsiderarea culturii organizaționale ca vector al progresului, al adaptării
continue la schimbări din mediul intern și extern al organizației este o cerință a
evoluției organizației, a viabilității și credibilității ei. Cultura proactivă permite
atenuarea tensiunilor accumulate în trecutul organizației, dar și armonizarea acțiunilor
de aplanare a conflictelor care apar și care au efecte negative multiple atât asupra
salariaților, cât și asupra organizației și mediului în ansamblu. Necesitatea revalorizării
culturii organizaționale, ca factor esențial al sistemului de management reiese și din
locul, rolul și importanța acesteia în cadrul organizațiilor de sănătate, și anume:
 Cultura organizațională explică ușurința sau dificultatea cu care personalul
și managerii se mobilizează pentru realizarea obiectivelor, trăsăturile
esențiale ale activității acestora fiind acțiunea, schimbarea și dezvoltarea
continuă sau rutina, prejudecățile, stereotipiile și mimetismele; Cultura
poate fi progresivă sau regresivă și birocratică.
 Cultura rezonantă sau progresivă permite declanșarea energiilor latente ale
salariaților și orientarea acestora volitivă spre realizarea obiectivelor
previzionate;
 Cultura disonantă sau regresivă menține structuri birocratice depășite, care
nu se modifică decât la suprafață, menținând motivații de natură egoistă,
clientelară.

132
 Schimbarea în cultura organizațională, în domeniul sănătăţii, dincolo de
interpretarea holistică care preocupă specialiştii din domeniu, presupune şi o abordare
contextuală, specifică fiecărei organizaţiei analizate. Incertitudinea factorilor externi şi
interni, funcţionarea organizațiilor în condiţii de rapidă şi permanentă mișcare, trebuie
să pregătească organizaţiile cu planuri de contingenţă, alternative care să folosească
diferite strategii de adaptare la risc şi incertitudine.
Cercetări experimentale ale culturii organizaţionale se realizează cu scopul de a
afla care sunt valorile acceptate de către membrii organizaţiei, situaţia reală şi cea
dorită, anticipată. În multe organizații de sănătate, cultura este de tip putere, în
conducere predominând stilul autoritar-paternalist. Angajații, îndeosebi cei sub 35 de
ani, îşi doresc un alt tip de cultură organizaţională, care să se ţină cont de capacităţile,
aptitudinile şi talentul lor, să le fie apreciată munca și să aibă mai multă libertate în
acțiuni. Ei mizează pe munca în echipă, au nevoie de lideri, mentori puternici, capabil
să-i conducă, pentru a realiza performanţe. Aceasta accentuează importanţa înţelegerii
comportamentului uman la locul de muncă, atât a individului, cât şi a grupului, pentru
a forma cultura organizaţională, care ar conduce la dezvoltare. Din cercetările efectuate
pe organizații din România (Roșca, Istudor, 2017) au rezultat, extrem de succint,
următoarele:
Distanţa faţă de putere are un scor ridicat în România, acesta exprimând gradul
de inegalitate dintre membrii unei societăţi. Distanţa faţă de putere poate fi definită şi
de raporturile dintre subaltern şi şef. Un ecart mare al puterii este sinonim cu un
conformism social puternic, cu supunerea faţă de un statut superior. Stilul managerial
este autocrat (dictatorial) sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale.
Subalternii îşi „dezvoltă” lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie
de un management autoritar - după cum reliefează Hofstede, autoritatea supravieţuieşte
numai acolo unde întâlneşte supunere. Nu este permisă contrazicerea pe faţă a şefului,
se consideră că acesta „are întotdeauna dreptate”. Pentru a câştiga un statut informal
ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplă în
societăţile cu un EP mic), ci încearcă să „intre în graţiile şefului”, printr-un
comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin
(sau lasă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul
organizational, îi acceptă orice elemente de comportament, recurg la laude şi linguşiri,
încearcă să îşi „sape” colegii. Aşadar, DP măsoară şi slugărnicia membrilor unei
culturi. Şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care
caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau
societăţii. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu
specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei.
Studiule dimensiunii culturale masculinitate-feminitate, au demonstrat că în
majoritatea culturilor țărilor care fac parte din U.E., egalitatatea dintre sexe este o
realitate formală și informală. Bineînţeles că există diferențe de comportament, de
educaţie, cutume, prejudecăţi, stereotipii. Studiile demonstrează că, în general, femeile
practică în organizaţii un stil de management mai flexibil decât bărbaţii. Stilul femeilor
promovează altruismul, empatia, ajutorarea celorlalţi mai mult decât cel al bărbaţilor.
Din perspectiva inteligenţei emoţionale, femeile au mai multă intuiţie, o gestiune de

133
detaliu a emoţiilor, sensibilitate. Bărbaţii, din acest punct de vedere sunt mai
egocentrici, vor să aibă întotdeauna dreptate, consideră că raţionalitatea le garantează
reuşita şi acordă o mai mică atenţie emoţionalului la locul de muncă. Bărbaţii se cred
uneori de neînlocuit şi au fost crescuţi cu convingerea că trebuie să domine, că sunt
singurii care pot lua decizii optime în organizaţii. În cultura românească, bărbaţii au
fost crescuţi multe generaţii pentru a deveni lideri, capii familiei, ai organizaţiilor. Ei
au păreri foarte bune despre ei înşişi şi îşi controlează mult mai bine decât femeile
emoţiile. Emoţiile sunt gestionate mai bine de femei şi datorită educaţiei primite în
familii. Astfel, fetiţele de 12-13 ani se manifestă mult mai empatic decât băieţii de
aceeaşi vârstă, aceasta fiind o consecinţă a diviziunii muncii din familii şi şcoală. De
mici, băieţii au fost îndrumaţi spre activităţi mai grele, în timp ce fetiţele au fost
îndemnate să desfăşoare activităţi mărunte, rutiniere, aparent mai uşoare.
Feminitatea-masculinitatea reprezintă un domeniu incitant şi oarecum
controversat pentru numeroase ştiinţe. Astfel, filosoful Nietzsche considera că „în
spatele vanităţii personale, femeile nutresc un dispreţ impersonal faţă de femeie”
(Nietzsche, 1968, p. 76). Oferind o explicaţie filosofică discriminării valorice,
Nietzsche vorbeşte despre o orientare inconştientă spre un ideal de masculinitate, ca
formă de apărare a eului. Ideea o regăsim şi la psihanalistul Adler care consideră
inferioritatea feminină firească, protestul acestora este viril şi se datorează
sentimentului de inferioritate trăit de către fiecare femeie, mai mult sau mai puţin
conştient (Adler, 1926, p. 179). Cu timpul, s-a diminuat dispreţul discret şi s-a înlocuit
iraţionalul cu o luptă raţională, conştientă pentru reconsiderarea axiologică a femeii,
chiar dacă lucrurile stau foarte diferit de la o ţară la alta. Valorile feminine se impun în
societatea informaţională. Managementul individualist al competenţelor presupune
căderea instituţiei homo şi ridicarea celei hetero (Ridderstråle, Norstrỏm 2007, pp.
193-197). Afirmaţiile specialiştilor suedezi au fost anticipate de către filozoful român
Emil Cioran, care afirma: „Între bărbaţi şi femei, prefer femeile pentru că sunt mai
dezechilibrate, mai complicate, mai perspicace şi mai cinice, fără să mai spun de acea
superioritate misterioasă pe care o conferă o sclavie milenară” (Cioran, 2003, p. 17) .
Literatura de specialitate este bogată în studii despre lideri bărbaţi şi femei.
Astfel, din perspectiva egocentrismului, studii interesante se regăsesc în Capitolul
Leadership al specialistului Hoyt. Domnia sa dedică o întreagă secţiune problematicii
liderilor şi diferenţelor dintre bărbaţi şi femei din perspectiva dominanţei, puterii,
egocentrismului. Mai mult, autorul prezintă nivelurile liderului autentic, şi anume:
individual, interpersonal, organizaţional şi societal, subliniind diferenţele dintre bărbaţi
şi femei pe fiecare dintre acestea (Hoyt, 2010, pp. 301-333). .Egocentrismul dăunează
sigur managementului organizaţional modern: autoritatea se poate manifesta
colaborativ, cu empatie, or aceste caracteristici aparţin mai mult femeilor (Eagly, Carli,
2007, pp. 77-90. Femeile pot fi la fel de autoritare ca şi bărbaţii; autoritatea femeilor se
bazează pe înţelegere, compasiune, cea a bărbaţilor, pe raţiune, coerciţie, ordine şi
sancţiuni. Pe de altă parte, în multe ţări, practicile oficiale şi neoficiale se combină
pentru a genera lipsa de putere a femeilor în organizaţii. Tradiţia se respectă şi femeile
apar pe poziţii ierarhice secundare, în posturi rutiniere, în care nu se evidenţiază. Ele
nu sunt egoiste şi dominante. Culturile cu un grad mare de egalitarism de gen
134
promovează deopotrivă bărbaţii şi femeile prin respect şi nediscriminare (Ryan,
Haslam, 2007). România este, după unele studii (www.i-interact.ro) o ţară feminină,
rolurile între cele două genuri nu sunt predeterminate. Feminitatea este explicată parţial
prin apartenenţa la religia ortodoxă, mai înclinată spre complementaritatea sexelor
decât spre subordonarea femeii bărbatului. În aceeaşi direcţie se consideră că familia în
interiorul unei societăţi de tip masculin orientează copiii spre aroganţă, egocentrism şi
competiţie. Bărbaţii sunt mai egocentrici decât femeile. Ei privesc totul prin prisma
intereselor şi a sentimentelor personale şi fac din ei înşişi „centrul universului”.
Organizaţiile din societatea de tip masculin cer rezultate şi le recompensează pe bază
de echitate. Familia într-o societate de tip feminin îi orientează pe copii spre modestie
şi solidaritate, iar organizaţiile în aceste societăţi recompensează oamenii, probabil, pe
baza egalităţii . Şi la Hofstede regăsim constatarea că, în culturile feminine, membrii
acestora sunt învăţaţi să fie modeşti şi altruişti (Hofstede, Hofstede, Minkov, 2010, p.
253-257). Variabila comportamentală, egocentrism, în antiteză cu altruismul, are la
bază valorile pe care se pune mai mult preţ. Masculinitatea pune accent mai mare pe
egolatrie, spre deosebire de feminitate care promovează compătimirea. România, este
caracterizată fie ca o societate feminină sau cu masculinitate moderată, fie la mijloc cu
tendinţă spre masculinitate.
Din studii de teren și constatări, se observă că managementul românesc actual
este încă însă unul inerţial, iar exponenţii lui mimează comportamentul şi stilul
democratic, manifestările şi exercitarea autorităţii lor fiind specifice stilurilor autocrate
din trecut. Managementul în organizaţiile din România neglijează în mare parte,
emoţionalul şi cultura din organizaţii. Deciziile autorităţii formale sunt suficiente iar
comunitatea trebuie să li se conformeze necondiţionat. Mediul cultural este viciat de
stereotipii consternante şi de decizii politice care contravin valorilor individului educat.
Societatea modernă este mai mult emoţională decât raţională. Încrederea în grup,
ataşamentul, motivaţia subiectivă colaborarea şi nu dominanţa exclusiv raţională sunt
punctele tari ale managerilor; inclusiv în organizații.
Schimbarea culturii organizaţionale este un proces dialectic complex, care
implică transformări în conştiinţa indivizilor. Pentru a schimba situaţia actuală, trebuie
să începem prin a ne schimba pe noi înşine, dar pentru aceasta este oportun să
percepem altfel lumea. Un mod de viaţă decent presupune adoptarea şi respectarea
anumitor principii, fără de care oamenii nu pot colabora rezonant. Managerii care
conştientizează necesitatea formării şi schimbării culturii în organizație, pun un accent
deosebit pe resursele umane şi acordă atenţie politicilor de personal. Aspiraţiile
oamenilor exprimă decalajul dintre realitatea prezentă şi ceea ce ar dori să fie sau
gândesc că ar putea să fie. Aceasta accentuează importanţa înţelegerii
comportamentului uman la locul de muncă, atât a individului, cât şi a grupului, pentru
a forma cultura organizaţională, care ar conduce la dezvoltarea durabilă.
La nivelul organizaţiilor acţiuni concrete de schimbare organizațională prin
cultură pot fi:
 diversificarea şi modernizarea strategiilor de resurse umane (prin activităţi
de consiliere profesională, mentoring, coaching, internalizarea spiritului de
învăţare pe parcursul întregii vieţi);
135
  folosirea unui cadru mai puțin rigid de control managerial care să ia în
considerare schimbările organizaţionale, tehnologice, informaționale și
informatice şi de resurse umane;
 introducerea şi în România a tehnicilor de management a stresului
ocupaţional, în special prin biofeedback şi strategii cognitive;
 dezvoltarea culturii organizaţionale şi creşterea respectului faţă de angajaţi
prin repectarea echidistantă a unui set de norme interne;
 mediatizarea practicilor culturale din organizaţii similare.
Organizaţiile din sănătate, deşi se caracterizează printr-o mare varietate în ceea
ce priveşte structura, efectivul de personal, modul de desfăşurare a proceselor şi
intensitatea acestora, prezintă unele trăsături comune (Johnson, 1998, p. 46), și anume:
 oferă servicii care răspund unor nevoi umane fundamentale. Prestarea
acestor servicii implică profesionalism, dimensiuni etice şi emoționale, iar
beneficiile sunt greu de măsurat în unităţi monetare.
 beneficiarul nu este întotdeauna în măsură să îşi caracterizeze nevoia sau
rezultatul. Există o asimetrie informaţională între medic şi pacient,
medicul fiind, de regulă, într-o poziţie avantajoasă faţă de pacient, prin
nivelul informaţional pe care îl deţine. Acest fapt face ca piaţa serviciilor
de sănătate să fie neconcurenţială.
 impactul serviciilor de sănătate asupra stării pacientului sau a comunităţii
este dificil de măsurat şi, din considerente constituționale și etice, nimeni
nu poate fi privat în mod explicit de accesul la servicii de sănătate.
Sănătatea este un bun public, caracterizat prin nonrivalitate şi
nonexcludere, iar sistemul de asigurări sociale are ca principii
fundamentale acoperirea universală şi echitatea.
 unele organizații sunt conduse de către medici, care sunt şi manageri.
Apare, deci, un conflict constructiv sau nu între medic și manager,
alimentat de faptul că medicul este educat să aleagă ceea ce este cel mai
bine pentru pacient (să acţioneze eficace), iar managerul se străduieşte să
impună utilizarea eficientă a resurselor. Responsabilitatea fiscală în
creştere adânceşte conflictul medic-manager. Dificultăți și conflicte apar
mai pregnant atunci când conducerea este asigurată doar politic.
 cultura influenţează percepţiile managerului, gândirea şi sentimentele
acestuia. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi câştigă forţă, ea devine mai
persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde,
inclusiv modul de gândire şi stilul de conducere. Deciziile manageriale
reflectă istoria organizaţiei şi modalităţile de îndeplinire a sarcinilor la
acest nivel. Se poate afirma, de asemenea, că o cultură organizaţională
puternică restricţioneazã opiniile managerului privind elaborarea
deciziilor referitoare la organizaţie.
 medicii au un grad ridicat de autonomie profesională, iar practica
medicală greu poate fi încadrată ușor în standarde. Încercările de
uniformizare a practicii medicale, prin ghidurile de practică, au valoare de
recomandare şi nu au aplicabilitate generală.
136
  politica de personal se caracterizează printr-un grad redus de flexibilitate,
iar migrația personalului din sănătate este un fenomen îngrijorător.
 sănătatea este un domeniu mare consumator de resurse (toate sistemele de
sănătate sunt marcate de creşterea accentuată a costurilor, care nu se
însoţeşte în aceeaşi măsură de îmbunătăţirea rezultatelor) şi profitabil pe
termen lung (efectele deciziilor nu apar imediat).
Cultura organizaţiei de sănătate este relativ stabilă şi se conservă în timp.
Deoarece implică valori, prezumţii, prejudecãţi, credinţe şi norme stabile, poate fi
schimbată foarte greu. De asemenea, cultura nu este observabilă direct. Ea poate fi
dedusă prin analiza manifestărilor concrete ale organizaţiei, ca simboluri, mituri,
ritualuri şi ceremonii. Analiza culturii organizaţionale joacă un rol major în
managementul organizaţiei, deoarece:
 cercetarea culturii oferă un mod de a evalua personalul, fără a solicita
folosirea de metode psihologice şi sociologice speciale;
 cultura este tot mai mult acceptată de manageri ca instrument de
perfecţionare, deoarece influenţează relaţii ale organizaţiei importante
pentru funcţionarea acesteia;
 cultura influenţează satisfacerea a două nevoi de bază ale organizaţiei,
respectiv nevoia de adaptare la mediul extern şi nevoia de integrare internă;
 cunoaşterea caracteristicilor culturii organizaţionale permite promovarea
unor strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup, aspect
ce stă la baza unor performanţe superioare.
Cultura unei organizaţii este determinantă pentru modul de acţiune al
managerului, deoarece stabileşte restricţii asupra a ceea ce poate face acesta şi asupra
modalităţilor în care îi poate influenţa pe membrii organizaţiei, determinându-i să îşi
îndeplinească sarcinile cât mai eficient. Cultura influenţează percepţiile managerului,
gândirea şi sentimentele acestuia. Cu cât cultura se dezvoltă, apare şi câştigă forţă, ea
devine mai persistentă şi influenţează fiecare lucru pe care managerul îl întreprinde,
inclusiv modul de gândire şi stilul de conducere. Deciziile manageriale reflectă istoria
organizaţiei şi modalităţile de îndeplinire a sarcinilor la acest nivel. Se poate afirma, de
asemenea, că o cultură organizaţională puternică restricţioneazã opiniile managerului
privind elaborarea deciziilor referitoare la organizaţie. Unele aspecte ale culturii
organizaţionale devin foarte importante în analiza impactului acesteia aasupra unei
organizaţii date: direcţia, pătrunderea şi forţa (Hershez, Blanchard, 1998):
- direcţia - se referă la nivelul în care o cultură sprijină atingerea obiectivelor
organizaţionale;
- pătrunderea - arată măsura în care o cultură este larg răspândită printre
membrii organizaţiei;
- forţa - se referă la gradul în care membrii organizaţiei acceptă valorile şi
celelalte aspecte ale culturii.
Analiza contextului organizaţional (cultura organizaţiei, climatul
organizaţional, comportamentul, stilul de conducere al managerilor) devine astfel un
factor esenţial în creşterea eficienţei sistemelor de sănătate.
În România, actualul climat organizaţional nu permite valorificarea completă a
137
valenţelor individuale şi a potenţialului uman. Astfel, deşi ca stil personal de
management, indivizii sunt perseverenți şi creativi faţă de cerinţele organizației, ei
devin foarte preocupaţi doar de urmărire și control. Acest fapt este indus de cadrul
normativ rigid în care îşi desfăşoară activitatea, de măsurile financiare de tip restrictiv,
generate de nevoia de control al costurilor şi de inexistenţa sau dificila aplicare unor
standarde de practică medicală, care ar oferi modele fezabile și clare despre ce şi cât
trebuie făcut.
În perioada actuală, numeroase sisteme de sănătate se află în plin proces de
reformă, la nivel de macro sau microstructură. Acest fapt este determinat în principal
de creşterea exponenţială a costurilor îngrijirilor de sănătate, neânsoţită în aceeaşi
măsură de îmbunătăţirea rezultatelor, în termeni de speranţă de viaţă fără incapacitate,
calitate a vieţii, ani de viaţă câştigaţi sau stare de bine a pacientului.
„Comunitățile sunt super evoluate tehnologic, informațional, dar există și
derapaje emoționale care nu tolerează diferențele. Certitudinea a murit, trăiască haosul.
În acest puzzle e nevoie de oameni toleranți, multi-cultural adaptați. Mai multă
libertate pentru individ, presupune mai multă educație și responsabilitate”
(Ridderstrale, Nordstrom, 2003, p. 15).

138
10. Subsistemul financiar-contabil în contextul
legislaţiei românești

Contabilitatea - subsistem informaţional al organizației de sănătate

Contabilitatea reprezintă o componentă esenţială a sistemului informaţional al

tuturor unităţilor patrimoniale, principala sursă de date şi informaţii ale acestora, din
punct de vedere economic. Valorificarea complexă a datelor contabilităţii contribuie
substanţial la fundamentarea deciziilor manageriale, tehnica modernă de calcul
valorificând la maximum valenţele informative ale situaţiilor financiar-contabile.
Utilizatorii informaţiilor financiar-contabile, respectiv managerii, personalul,
furnizorii, clienţii, instituţiile statului şi beneficiarii intră în interacţiune cu organizația,
contabilitatea financiară devenind arbitru între participanții la un anumit proces,
tranzacție, operațiune. Prin normalizare şi informatizare, contabilitatea este chemată
să-şi îmbunătăţească funcţiile care i se atribuie, şi anume: mijloc de probă în justiţie,
instrument de evidenţă, gestiune şi control, dare de seamă, sursă de informații..
Rezultat cuantificat între între aşteptări şi realitate, contabilitatea oferă fiecărui
utilizator, „adevărul” în cifre, fără a reuşi să echilibreze mereu exigențele bugetare,
financiare cu realitatea organizației de sănătate, mai greu încadrabilă în teoriile clasice
cost-beneficiu.
Ştiinţă tehnică şi/sau instrument de descriere a unei realităţi concrete,
contabilitatea asigură evidenţa, calculul, analiza şi controlul, în etalon monetar, atât a
existenţei şi stării, cât şi a mişcării şi/sau transformării patrimoniului, capitalului sau
resurselor economice (Marinescu, G., 2002). Informaţiile financiar-contabile sunt
resurse strategice pentru utilizatori și persoane autorizate sau interesate, prin situațiile
financiare relevante pe care le oferă in timp real, folosind tehnologia informațională și
informatica.
Patrimoniul, o universalitate juridică, reprezintă totalitatea drepturilor şi
obligaţiilor care au valoare economică şi aparţin unei persoane fizice sau juridice,
precum şi a bunurilor la care acestea fac referinţă. Cuvântul vine din limba latină,
patrius, însemnând al tatălui, sensul extinzându-se la drepturi și datorii ale cuiva,
susceptibile de o valoare pecuniară. În legislaţia actuală nu se găseşte o definiţie clară a
patrimoniului, deşi termenul este atât de mult folosit din literatura de specialitate, cât şi
în practică. Noţiunea de patrimoniu este mai cuprinzătoare decât aceea de bunuri,
relaţia fiind de întreg-parte. Pentru ca să existe, un patrimoniu presupune unitatea unor
elemente interdependente, şi anume: subiectul şi obiectul de drepturi şi obligaţii, sau
titularul de patrimoniu, obiectul patrimoniului şi fluxurile patrimoniale.
În principiu, orice persoană fizică şi juridică are un patrimoniu, în tot timpul
existenţei sale cu ajutorul căruia persoana fizică îşi satisface nevoile, iar persoana
juridică îşi atinge scopul pentru care a fost înfiinţată (Art.31. Cod Civil). Subiectul de
drepturi şi obligaţii este persoana fizică sau persoana juridică, iar obiectul
patrimoniului este reprezentat de bunurile economice.

139
 Drepturile patrimoniale sunt drepturi civile subiective 4 cu un conţinut
economic, evaluabil în bani. Aceste drepturi se împart în drepturi reale şi drepturi de
creanţă. Drepturile reale sunt principale şi accesorii. Drepturile reale principale sunt
limitate ca număr, dată fiind importanţa lor.
Art. 480 Cod Civil prevede: „Proprietatea este dreptul pe care îl are cineva de
a se bucura şi dispune de un lucru în mod exclusiv şi absolut, însă în limitele
determinate de lege”. Proprietatea este publică și private. Bunurile statului şi ale
unităţilor administrativ-teritoriale care, prin natura lor sau prin declaraţia legii, sunt de
uz sau de interes public formează obiectul proprietăţii publice, însă numai dacă au fost
legal dobândite de către acestea (Art.554 Cod Civil). Sunt obiect al proprietăţii private
toate bunurile de uz sau de interes privat aparţinând persoanelor fizice, persoanelor
juridice de drept privat sau de drept public, inclusiv bunurile care alcătuiesc domeniul
privat al statului şi al unităţilor administrativ-teritoriale (Art.552 Cod Civil). Dreptul de
proprietate privată este definit ca dreptul real principal care conferă titularului său
atributele de posesie, folosință și dispoziție (jus possidendi, jus utendi, jus fruendi, jus
abutendi) asupra bunului apropriat în formă privată, atribute care pot fi exercitate în
mod absolut, exclusiv și perpetuu, cu respectarea limitelor materiale și a limitelor
juridice (Art.555 Cod Civil). Poate fi titular al dreptului de proprietate privată atât o
persoană fizică, cât și o persoană juridică, inclusiv statul. În cazul în care însă statul
deține bunuri cu titluri de proprietate privată, acestea sunt supuse aceluiași regim
juridic ca bunurile aflate în proprietatea oricărei alte persoane.
Posesia (jus possidendi) este dreptul de a stăpâni bunul. În acest sens este un
element de drept, iar nu unul de fapt (care rezultă din stăpânirea concretă a bunului).
Folosința (jus utendi și jus fruendi) cuprinde atât utilizarea bunului, cât și culegerea
fructelor acestuia. Dispoziția (jus abutendi), are două elemente: dispoziția materială
asupra bunului (în cazul bunurilor corporale (care exprimă posibilitatea de a modifica
forma lucrului, a transforma, distruge sau consuma substanța acestuia) și dispoziția
juridică (ce exprimă posibilitatea înstrăinării în tot sau în parte a dreptului de
proprietate).
Drepturile reale accesorii există pe lângă un drept real principal şi se constituie
prin lege sau contract (ex: amanetul, ipoteca, dreptul de retenţie, etc.).
Dezmembrămintele dreptului de proprietate sunt acele drepturi reale deținute
asupra unui bun al altei persoane. Ele conferă titularului lor numai o parte din
atributele dreptului de proprietate, de regulă cel al folosinței bunului. Acestea sunt
dreptul de uzufruct, dreptul de uz, dreptul de abitație, dreptul de servitute și dreptul de
superficie.
Dreptul de creanţă este acel drept subiectiv civil în virtutea căruia subiectul
activ, numit creditor, poate pretinde subiectului pasiv determinat, numit debitor, să dea,
să facă sau să nu facă ceva. Drepturile de creanţă se nasc din acte juridice, din fapte
ilicite cauzatoare de prejudicii, precum şi din alte izvoare de obligaţii.
Art. 136 din Constitutia Romaniei garantează dreptul de proprietate.

4
Dreptul subiectiv este o prerogativă recunoscută persoanelor fizice sau juridice de a săvârşi
anumite acţiuni şi de a pretinde altor persoane să săvârşească sau să se abţină de la realizarea
unei acţiuni, apelând, la nevoie la forţa de constrângere a statului.
140
 Subiectul de patrimoniu
Subiectul de drepturi şi obligaţii, respectiv componenta umană, conştientă
raţională şi responsabilă, este reprezentat de persoane fizice şi juridice.
În viaţa economico-socială oamenii nu acţionează numai izolaţi, ca indivizi, ci
şi reuniţi în grupuri structurale. Alături de indivizi, aceste grupuri de oameni alcătuiesc
realităţi sociale care cu condiţia îndeplinirii cerinţelor impuse de lege, devin
susceptibile de a fi subiecte de drepturi şi obligaţii.
Subiectele de drept civil sunt persoanele fizice şi persoanele juridice (Art.25
Cod Civil), sunt:
Persoana fizică este omul, privit individual, ca titular de drepturi şi de obligaţii
civile. Capacitatea de folosinţă este aptitudinea persoanei de a avea drepturi şi obligaţii
civile. Capacitatea de folosinţă începe la naşterea persoanei şi încetează odată cu
moartea acesteia.
Capacitatea de exerciţiu este aptitudinea persoanei de a încheia singură acte
juridice civile. Orice persoană are dreptul la nume, la domiciliu, la reşedinţă, precum şi
la o stare civilă, dobândite în condiţiile legii.
Persoana juridică este orice formă de organizare care, întrunind condiţiile
cerute de lege, este titulară de drepturi şi de obligaţii civile. Persoana juridică (sau
persoana morală) reprezintă un subiect colectiv de drept, adică un colectiv de oameni,
care, respectând cerințele legale de fond și de formă pentru constituirea sa, este titular
de drepturi subiective și obligații civile. Cuvântul persoană își are rădăcina (după unii
autori) în latinescul persona, derivat din grecescul prosopon, care a însemnat in teatrul
grec din antichitate, masca actorului, rolul acestuia, actorul însuși. După alți autori,
cuvântul vine fie de la vechile cuvânte rusești licina, licinosti care desemnau
personalitatea, fie de la phersu, înscrisă sub o figură mascată din mormintele etrusce
(zeu subteran-Persus). Sensuri folosite pentru termen sunt: masca, rol social, individ,
calitatea de a fi om, personalitate.
Pentru ca o grupare de oameni să poată deveni subiect de drepturi şi obligaţii
(persoană juridică) ea trebuie să îndeplinească o serie de condiţii (elemente
constitutive) necesare şi suficiente pentru existenţa ei. Orice persoană juridică trebuie
să aibă o organizare de sine stătătoare şi un patrimoniu propriu, afectat realizării unui
anumit scop licit şi moral, în acord cu interesul general.
a) Organizarea de sine stătătoare (organizarea proprie) presupune ca persoanei
juridice să i se precizeze: structura internă, modul de alcătuire a organelor de
conducere, atribuţiile lor.Organizarea de sine stătătoare este stabilită fie prin actul de
dispoziţie al organului de stat competent în temeiul căruia persoana juridică ia fiinţă,
fie prin actul de constituire şi statutul acesteia
b) Patrimoniul propriu presupune un patrimoniu distinct de cel al altor
persoane juridice şi, în acelaşi timp, de cel al persoanelor fizice ce intră în alcătuirea
persoanei juridice, atribut care-i conferă capacitatea de a participa în nume propriu la
raporturile juridice şi, drept urmare, asumarea unei răspunderi de sine stătătoare,
proprie, în calitatea pe care o are de subiect de drept.În ţara noastră, patrimoniul
persoanelor juridice se întemeiază, după caz, pe dreptul de proprietate sau alte drepturi
reale (drept de folosinţă), ca şi pe diferite drepturi de creanţă.Astfel, în cazul unităţilor
de stat, patrimoniul lor propriu se formează pe baza dreptului de proprietate asupra
141
bunurilor proprietatea acestora. În cazul organizaţiilor cooperatiste meşteşugăreşti şi al
celorlalte asociaţii (agricole), patrimoniul propriu al persoanei juridice este întemeiat,
de regulă, pe dreptul de proprietate al asociaţiei respective şi, după caz, pe dreptul de
folosinţă asupra pământului, uneltelor agricole şi a altor utilaje, mijloacelor materiale şi
băneşti şi asupra animalelor.
c) Scopul este cea de-a treia condiţie pe care trebuie să-o îndeplinească un
„colectiv” sau o singură persoană fizică Existenţa unui scop explică necesitatea şi
raţiunea fiinţei, a însăşi persoanei juridice şi, deci a structurii organizatorice de sine
stătătoare şi a patrimoniului său propriu. Scopul este acela care va defini, în cele din
urmă, întinderea capacităţii de folosinţă a persoanei juridice, în funcţie de care se va
analiza valabilitatea actelor pe care aceasta le va încheia. Acordul cu interesul general
presupune un scop licit şi moral, adică în conformitate cu legea şi regulile de
convieţuire socială.
În funcţie de modul său de determinare ori de stabilire, scopul persoanei
juridice poate fi generic, determinat pe cale normativă pentru categorii de persoane
juridice şi concret (individual), stabilit pentru fiecare persoană juridică în parte, prin
actul de înfiinţare sau statut.
În funcţie de natura conţinutului său, scopul poate fi: patrimonial (economic)
sau nepatrimonial (ecologic, social cultural). În principal poate exista un scop
economic, iar în subsidiar şi un scop neeconomic (şi invers). Hotărâtor în încadrarea în
cele două mari categorii de persoane juridice (patrimoniale şi nepatrimoniale) este
scopul principal.
Persoana juridică se înfiinţează:
a) prin actul de înfiinţare al organului competent, în cazul autorităţilor şi al
instituţiilor publice, al unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi al
operatorilor economici care se constituie de către stat sau de către unităţile
administrativ-teritoriale. În toate cazurile, actul de înfiinţare trebuie să
prevadă în mod expres dacă autoritatea publică sau instituţia publică este
persoană juridică;
b) prin actul de înfiinţare al celor care o constituie, autorizat, în condiţiile
legii;
c) în orice alt mod prevăzut de lege.
Sunt persoane juridice entităţile prevăzute de lege, precum şi orice alte
organizaţii legal înfiinţate care, deşi nu sunt declarate de lege persoane juridice,
îndeplinesc toate condiţiile prevăzute de lege.
Pornind de la realitatea înconjurătoare și fizionomia entităților contabile din
România, dispoziţiile legale în vigoare din ţara noastră reglementează activitatea
următoarelor categorii de persoane juridice:
a) statul;
b) organele puterii legislative;
c) organele puterii executive;
d) organele puterii judecătoreşti;
e) unităţile administrativ-teritoriale;
f) alte persoane juridice de stat;
g) cooperativele şi uniunile de cooperative;
142
 h) partidele politice, sindicatele, alte organizaţii;
i) societăţile comerciale şi agricole;
j) asociaţiile şi fundaţiile reglementate;
k) cultele religioase;
Persoanele juridice pot fi clasificate însă şi după alte criterii. Astfel, după
modul de creare şi organizare, se deosebesc:
1. persoane juridice de drept public;
2. persoane juridice de drept privat.
În funcţie de forma de proprietate care stă la baza patrimoniului persoanelor
juridice, distingem:
1. persoane juridice de stat, din care fac parte: statul, organele de stat ale
celor trei puteri, unităţile administrativ-teritoriale, instituţiile de stat, regiile
autonome societăţile/companiile naţionale şi societăţile comerciale cu
capital de stat;
2. persoane juridice private, din care fac parte: societăţile comerciale, cultele
religioase, unele fundaţii, organizaţiile cooperatiste, partidele politice,
organizaţiile profesionale (uniuni, sindicate, asociaţii, ligi);
3. persoane juridice cu participare străină, adică cele înfiinţate prin
participarea de asociaţi români şi străini sau numai străini.
În funcţie de natura scopului urmărit, persoanele juridice pot fi:
1. persoane juridice cu scop patrimonial (economic, „lucrativ”), cum sunt
regiile autonome, societăţile/ companiile naţionale societăţile comerciale
cu capital de stat, societăţile comerciale şi agricole, cooperativele
meşteşugăreşti, etc.;
2. persoane juridice cu scop nepatrimonial (neeconomic, social, cultural),
cum sunt instituţiile de stat (învăţământ, cultură, sănătate, administraţia de
stat), partidele politice, sindicatele, asociaţiile şi fundaţiile etc.
În funcţie de locul unde îşi au sediul, persoanele juridice pot fi: cu sediul în
România sau cu sediul în străinătate, iar după naţionalitatea lor, se disting: persoane
juridice române şi persoane juridice străine.
Atributele (elementele sau mijloacele) de identificare generală a persoanei
juridice sunt: denumirea şi sediul (aşa cum sunt în cazul persoanelor fizice numele şi
domiciliul). Aceste atribute de identificare trebuie completate cu elemente de
identificare specifice, ca: naţionalitatea, contul bancar, firma şi marca, telefonul,
telexul, faxul şi e-mail-ul.
Abordarea persoanei juridice din punctul de vedere al ştiinţei contabilităţii
trebuie completată şi cu minime informaţii despre capacitatea persoanei juridice.
Astfel, persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au capacitate de folosinţă şi
capacitate de exerciţiu care, împreună, alcătuiesc capacitatea civilă, parte a capacităţii
juridice a subiectului de drept.
Capacitatea de folosinţă a persoanei juridice este acea parte a capacităţii civile
care constă în aptitudinea de a avea drepturi şi obligaţii civile. Aceste drepturi se
exercită numai potrivit cu scopul lor economic şi social şi sunt ocrotite de
lege.Capacitatea de fololosinţă a persoanei juridice, ca şi cea a persoanei fizice,
prezintă următoarele caractere juridice: legalitatea, generalitatea, inalienabilitatea şi
143
intangibilitatea. S-a precizat că unul din elementele constitutive ale persoanei juridice
este scopul. Acest scop este determinant pentru stabilirea capacităţii sale de folosinţă,
deoarece el îi stabileşte limitele şi îi precizează conţinutul. Această activitate a
persoanei juridice, în limitele arătate, are caracter de principiu general, denumit
principiul specialităţii capacităţii de folosinţă.
Determinarea limitelor principiului specialităţii capacităţii de folosinţă a
persoanei juridice se face prin luarea în considerare a limitelor ce rezultă din scopul
persoanei juridice, aşa cum acesta este stabilit de lege (scopul generic), actul de
înfiinţare ori statut (scop concret). Aplicarea principiului specialităţii trebuie să aibă în
vedere toate elementele ce alcătuiesc scopul persoanei juridice, atât cele principale, cât
şi cele secundare (complementare). Modificarea scopului persoanei juridice atrage
după sine şi adaptarea principiului capacităţii de folosinţă la noile condiţii.
Persoanele juridice au şi o capacitate anticipată concretizată în drepturi şi
obligaţii. Necesitatea dobândirii anticipate a capacităţii de folosinţă rezultă din însuşi
scopul pentru care ea se înfiinţează, şi anume, spre a permite persoanei juridice să ia
naştere în mod valabil. Capacităţii de folosintă dobândită anticipat, se mărgineşte
numai la ceea ce este necesar pentru înfiinţarea persoanei juridice, adică la formarea
patrimoniului, la întocmirea formalităţilor legate de înfiinţare etc. Pe lângă capacitatea
de folosinţă, persoanele juridice, ca şi persoanele fizice, au şi ele capacitate de
exerciţiu.
Capacitatea de exerciţiu a persoanei juridice constă în încheierea de acte
juridice, generatoare de drepturi şi obligaţii. Se exercită de organele de conducere ale
acesteia.
Raporturile care alcătuiesc organele sale de conducere sunt supuse regulilor
mandatului, dacă nu s-a prevăzut altfel prin lege, actul de înfiinţare sau statut. În ceea
ce priveşte limitele competenţelor ce revin organelor de conducere ale persoanei
juridice -aşa cum se subliniază în literatura noastră juridică - limita cea mai generală a
acestor competenţe o constituie însăşi capacitatea de folosinţă. Deci, întreaga
capacitatea de exerciţiu trebuie să se încadreze exact in limitele pe care, pentru fiecare
persoană juridică, le impune principiul specialităţii. Prin urmare, organul de conducere
al unei persoane juridice nu este un reprezentant al acesteia, ci parte constitutivă a
persoanei juridice pe care o conduce. Faptele licite sau ilicite săvârşite de organele de
conducere obligă însăşi persoana juridică, dacă au avut loc cu prilejul exercitării
funcţiei lor şi atrag şi răspunderea personală a celor ce le-au produs, atât faţă de
persoana juridică cât şi faţă de terţi. În practică, persoana care a fost prejudiciată se
adresează, pentru a fi despăgubită, nu persoanei fizice (din organismul de conducere),
ci persoanei juridice, care a fost reprezentată de aceasta. Persoana fizică desemnată
într-o funcţie de conducere va răspunde ulterior faţă de persoana juridică pentru paguba
ce i-a cauzat. .
Persoanele fizice, al doilea subiect al patrimoniului, sunt şi ele obligate să
organizeze şi să conducă evidenţa contabilă conform legislaţiei în vigoare. O persoană
fizică are în lumina legii acces la o paletă largă de activităţi lucrative și nelucrative.
Subiect de drepturi şi obligaţii, persoana fizică deţine un patrimoniu, format
din bunuri economice, iar în condiţiile legii, ea devine perimetru contabil în economia
românească.
144
 Obiectul patrimoniului
Obiectul patrimoniului este reprezentat de bunuri economice, adică valori care
se obţin printr-un efort şi au caracter rar, limitat şi oneros. Bunurile economice sunt
utile pentru satisfacerea nevoilor şi dorinţelor indivizilor şi grupurilor şi sunt
„susceptibile de aproprieri sub formă de drepturi patrimoniale”.
Analizând legătura dintre bunuri economice şi patrimoniu se constată că
relaţia care se stabileşte între ele este şi ea de parte-întreg, patrimoniul însumând
bunurile economice în existenţialitatea lor, dar şi drepturile şi obligaţiile patrimoniale
legate de această universalitate. Numărul practic infinit, varietatea şi complexitatea
bunurilor economice impun un demers taxinomic care exemplifică doar posibilităţi de
grupare, ce servesc stabilirii regimului juridic căruia bunurile i se supun:
Ι. Având drept criteriu calitatea titularului de patrimoniu, bunurile
economice sunt:
a) bunuri care formează obiectul dreptului de proprietate publică al statului
sau al unităţilor administrativ-teritoriale
b) bunuri proprietate privată aparţinând cetăţenilor şi statului
II. În funcţie de criteriul posibilităţii de a face obiectul unor acte juridice
civile, bunurile se pot clasifica astfel:
a) bunuri scoase din circuitul civil;
b) bunuri supuse unui regim special de circulaţie;
c) bunuri care se află în circuitul civil general.
a) Bunuri scoase din circuitul civil:
1. lucrurile care, prin natura lor, nu sunt susceptibile de apropriere sub forma
dreptului de proprietate (sau a altor drepturi reale principale), aşa-numitele
lucruri comune; spre exemplu, aerul, lumina soarelui, etc.;
2. bunurile care fac obiectul exclusiv al proprietăţii publice, precum: bogăţiile
de orice natură ale subsolului, căile de comunicaţie, spaţiul aerian, apele cu
potenţial energetic valorificabil şi acelea care pot fi folosite în interes public,
plajele, marea teritorială, resursele naturale ale zonei economice şi ale
platoului continental, precum şi alte bunuri stabilite de lege.
Aparţin domeniului public terenurile pe care sunt amplasate construcţii de
interes public, pieţe, căi de comunicaţie, reţele stradale şi parcuri publice, porturi şi
aeroporturi, terenuri cu destinaţie forestieră, albiilor râurilor şi fluviilor, cuvetele
lacurilor de interes public, fundul apelor maritime interioare şi al mării teritoriale,
ţărmurile Mării Negre, inclusiv plajele, terenurile pentru rezervaţii naturale şi parcuri
naţionale, monumentele naturii, terenurile pentru nevoile apărării sau pentru alte
folosinţe care, potrivit legii, sunt de domeniul public ori care, prin natura lor, sunt de uz
sau interes public.
b) Bunuri supuse unui regim special de circulaţie:
1. produsele şi substanţele stupefiante;
2. armele, muniţiile şi materiile explozive ;
3. produsele şi substanţele toxice;
4. documentele care fac parte din fondul arhivistic naţional, care nu pot fi
înstrăinate către persoanele fizice sau juridice străine;
5. bunurile care fac parte din patrimoniul cultural naţional.

145
 c) Bunuri care se află în circuitul civil general:
Intră în această categorie acele bunuri care pot constitui obiectul oricărui act
juridic civil, indiferent de calitatea subiectelor de drept între care se încheie.

III. Bunuri mobile şi imobile

Bunurile imobile sunt cele care, prin natura lor au o aşezare fixă şi stabilă, iar
bunurile mobile sunt acelea care se pot mişca dintr-un loc în altul, fie prin forţa
proprie, fie cu ajutorul unei energii străine.
a) Imobile prin natura lor sunt: terenurile, clădirile, morile de vânt sau de apă
aşezate pe stâlpi, recoltele care încă se ţin de rădăcini şi fructele neculese.
b) Imobile prin destinaţie sunt „Obiectele ce proprietarul unui fond a pus pe el
pentru serviciul şi exploatarea acestui fond” (animalele afectate lucrării
pământului, uneltele şi maşinile de arat, peştele din iaz, ornamente, oglinzi
montate pe pereţi, ţevile care servesc pentru aducerea apei la un fond de
pământ sau la vreo casă).
c) Imobile prin obiectul la care se referă sunt „uzufructul lucrurilor imobile,
servituţile, acţiunile care tind a revendica un imobil”.
Bunurile mobile sunt de trei feluri: mobile prin natura lor, mobile prin
determinarea legii, mobile prin anticipaţie.
a) Mobile prin natura lor sunt, „corpurile care se pot transporta de la un loc la
altul, atât acele care se mişcă de sine precum sunt animalele, precum şi cele
care se pot strămuta din loc în loc prin o putere străină, precum sunt lucrurile
neînsufleţite”.
b) Mobile prin determinarea legii sunt drepturile reale asupra mobilelor
(dreptul de uzufruct), drepturile de creanţă asupra mobilelor şi acţiunile în
justiţie privitoare la mobile.
c) Mobile prin anticipaţie sunt acele bunuri care, prin natura lor, sunt imobile,
dar părţile, prin voinţa lor, datorită caracterului pe care îl vor avea în viitor, le
pot considera mobile. De pildă, fructele şi recoltele vândute înainte de
culegere.

IV. Bunuri certe (determinate individual) şi bunuri de gen (determinate

generic)
a) Bunurile certe sunt cele determinate prin caracterele lor individuale,
deosebindu-se de alte bunuri asemănătoare prin însuşirile specifice pe care le
au. De exemplu, un autoturism se individualizează prin număr de
înmatriculare, seria motorului
b) Bunurile de gen sunt cele determinate prin caractere generice, comune unei
categorii de bunuri. Asemenea bunuri se indică prin număr, greutate sau
măsură. De exemplu, banii, combustibilul, cerealele, fructele, etc. acestea
sunt bunuri de gen şi totodată bunuri fungibile.

V. Bunuri fungibile şi bunuri nefungibile

Bunurile fungibile sunt cele care se pot schimba unele cu altele cu ocazia
executării unei obligaţii. Caracterul de bunuri fungibile îl au numai acele bunuri care se
146
găsesc între ele într-un raport de echivalenţă, care se determină prin cântărire, măsurare
sau numărare. Bunuri fungibile sunt: banii, mărfurile de o anumită calitate, etc.
Bunurile nefungibile, spre deosebire de cele fungibile, au o anumită
individualitate şi nu pot fi înlocuite unele cu altele: un tablou, o casă, etc *.
Bunurile fungibile, prin natura lor, pot deveni nefungibile prin voinţa părţilor,
care se înţeleg ca un anumit bun fungibil să fie considerat nefungibil în raporturile
dintre ele (de exemplu, un coş cu flori destinat unui aranjament).

VI. Bunuri consumptibile şi neconsumptibile

Bunurile consumptibile sunt acelea care nu pot fi folosite în întrebuinţarea lor
obişnuită fără a fi distruse sau înstrăinate la prima lor utilizare (alimentele, banii, etc.).
Spre deosebire de acestea, bunurile neconsumptibile pot face obiectul unor acte de
folosinţă sau de înstrăinare repetată, fără a se distruge din punct de vedere fizic sau
juridic (clădiri, maşini, etc.).

VII. Bunuri divizibile şi bunuri indivizibile

Bunurile divizibile se pot împărţi fără ca prin aceasta ele să-şi schimbe
destinaţia, să-şi piardă valoarea economică (de exemplu, o bucată de stofă), pe când
cele indivizibile nu se pot împărţi, deoarece aceasta ar face improprie folosirea bunului
conform destinaţiei sale (de pildă, o haină, o carte, etc.).

VIII. Bunuri principale şi accesorii

Bunurile principale au o existenţă de sine stătătoare şi pot fi folosite singure şi
independent de alte bunuri. Bunurile accesorii nu au o destinaţie economică proprie şi
nu pot fi folosite decât în legătură cu un alt bun principal (cheia de la maşină, bateria
de la un aparat).

IX. Bunuri producătoare de fructe (frugifere) şi neproducătoare de fructe

(nefrugifere)
Bunurile frugifere sunt acelea care dau naştere în mod periodic unor produse
(fructe), fără a se consuma substanţa lor.
Bunurile nefrugifere sunt acelea care nu pot crea alte produse fără consumarea
substanţei lor.
În conformitate cu prevederile art.483 C. civ., se deosebesc trei categorii de
fructe: fructe naturale, care se produc fără vreo intervenţie a omului (cele produse de
pădure, de terenuri nelucrate, etc.); fructele industriale, care se produc ca urmare a
activităţii omului (recoltele, plantaţiile); fructele civile, care sunt echivalentul în bani
sau alte bunuri al folosirii unui bun (chiriile, dobânzile, etc.).

X. Bunuri corporale şi bunuri incorporale

Bunurile corporale sunt acelea care au o existenţă materială, fiind perceptibile
simţurilor noastre.

*
Bunurile nefungibile sunt bunuri certe, în timp ce bunurile fungibile sunt bunuri de gen.
147
 Bunurile incorporabile sunt drepturile care au o existenţă abstractă, ideală, ele
neputând fi percepute cu ajutorul simţurilor noastre.

XI. Banii şi titlurile de valoare

Banii sunt o categorie specială de bunuri care servesc la stingerea obligaţiilor
al căror obiect este o sumă de bani. Generic, ei desemnează banii de hârtie, moneda
metalică, moneda scripturală, alte instrumente de plată şi credit.
Banii, posibil cea mai importantă inovaţie financiară, al șaselea simț al omului,
stau în spatele tuturor fenomenelor și evenimentelor istorice, al tuturor organizațiilor, al
oamenilor. Deși au legătură cu banii și tot ce înseamnă ei astăzi, finanțele sunt un
concept mai larg care exprimă relaţii economice exprimate în formă bănească; aceste
relaţii realizează un transfer al valorii şi puterii de cumpărare între participanţii la ele.
Transferul valorii şi puterii de cumpărare se realizează cu titlu definitiv, fără
contraprestaţie sau echivalent sau pe principiul rambursabilităţii. În funcţie de
caracterul transferului de valoare, definitiv sau temporar, se deosebesc mai multe tipuri
de procese., relaţii şi categorii financiare, cele mai importante fiind: bugetul de stat,
creditul, finanţele întreprinderilor, asigurările şi reasigurările, finanţele instituţiilor.
Prin intermediul relaţiilor financiare are loc modificarea mărimii patrimoniului
administrat de participanţii la procesul de repartiţie.
Ceea ce caracterizează banii este faptul că atât biletele de bancă cât şi
monedele nu au valoare prin ele însele, ci au valoarea care este prevăzută pe bilet,
monedă sau înscris. În lumea de azi, cea mai mare parte a banilor este invizibilă și
apare doar sub forma unor cifre pe monitorul unui calculator (Ferguson, N., 2008).
Titlurile de valoare sunt documentele (înscrisurile) care dovedesc un drept
patrimonial (de creanţă), drept ce nu poate fi realizat decât prin prezentarea
documentului.
Titlurile de valoare (ca şi banii) nu au o valoare intrinsecă ca bunurile
corporale, ci dobândesc valoare în măsura în care dreptul este încorporat în titlu.
Întinderea dreptului este determinată de cuprinsul titlului.
Titlurile de valoare pot fi: la purtător, la ordin şi nominative.
O distincție este necesară și între categoriile „Bunuri de uz public" (bunuri care
prin natura lor, sunt destinate a fi folosite de toți membrii societății - au acces toate
persoanele: piețele, căile de comunicație, rețelele stradale, parcurile publice) și „Bunuri
de interes public" (bunuri care, deşi, nu pot fi folosite de către orice persoană, sunt
destinate a fi întrebuințate în cadrul unor activități care interesează pe toți membrii
societății: sediile organelor de stat, şcoli, biblioteci, teatre, muzee, cazărmi, închisori).
Bunurile economice servesc nevoilor oamenilor, producători şi consumatori,
utilizatori care caută, cu resurse limitate maximum de satisfacţie sau utilitate. Rare,
bunurile economice se caracterizează prin valoare şi utilitate.
Valoarea este expresia bănească a unei mărimi, la un anumit moment dat şi pe
o piaţă determinată. Valoarea poate fi analizată din punct de vedere al utilităţii bunului
şi din punct de vedere al valorii de schimb.
Utilitatea totală a unui bun măsoară satisfacţia globală obţinută de un individ
prin consumarea unei anumite cantităţi din bunul determinat.

148
 În general, utilitatea bunurilor economice este dată de aptitudinea acestora de a
satisface o anumită nevoie prin consumare sau folosire în producţie. Utilitatea,
raritatea, confruntarea cerere-ofertă şi costul sunt elemente esenţiale în determinarea
valorii unui bun, la un anumit moment dat.
Concepţia juridică despre obiectul contabilităţii analizează deopotrivă
drepturile şi obligaţiile cu valoare economică ce se nasc, se modifică sau dispar prin
intermediul raporturilor juridice. Din această perspectivă, cele mai importante raporturi
care se stabilesc între oameni şi entităţi sunt legate de dreptul de proprietate.
Obligaţia apare în sens larg ca un raport juridic în conţinutul căruia intră
dreptul creditorului de a cere debitorului să facă, să dea sau să nu facă ceva în caz de
neexecutare de bună voie, existând posibilitatea de a apela la forţa de constrângere a
statului. O latură esenţială a raportului de obligaţie o constituie conţinutul său
patrimonial: dreptul de creanţă se înscrie în activul patrimoniului, iar obligaţia
corelativă este cuprinsă în pasivul acestuia”. Echilibrul intern al patrimoniului se
realizează atunci când bunurile economice din activ sunt egale cu drepturile şi
obligaţiile din pasiv.
Ecuaţia patrimoniului din punct de vedere juridic devine:
Bunuri economice = Drepturi + Obligaţii
Drepturile şi obligaţiile corespund celor două mari componente ale
patrimoniului, cunoscute în contabilitate drept active şi pasive patrimoniale sau
bilanţiere. Din punct de vedere economic, ecuația patrimonială devine:
Bunuri economice = Capital propriu + Capital împrumutat
O a treia accepțiune este cea financiară, potrivit căreia, obiectul de studiu al
contabilităţii din perspectiva resurselor economice ale unui titular al patrimoniului,
resurse urmărite sub un dublu aspect: cel al modului de utilizare în activitatea
economică și cel al originii, provenienţei.
Această triplă abordare a obiectului contabilităţii (juridic, economic și
financiar) evidenţiază deopotrivă componenta cantitativă a contabilităţii, cea
informațională și juridică. Contabilitatea reprezintă o componentă esenţială a
sistemului informaţional al tuturor unităţilor patrimoniale, principala sursă de date şi
informaţii a acestuia, din punct de vedere economic. Valorificarea complexă a datelor
contabilităţii contribuie substanţial la fundamentarea deciziilor manageriale, tehnica
modernă de calcul valorificând la maximum valenţele informative ale situaţiilor
financiar-contabile. Utilizatorii informaţiilor financiar-contabile, respectiv investitorii,
personalul, creditorii, furnizorii, clienţii, instituţiile statului şi publicul, în general intră
în interacţiune cu întreprinderea contabilitatea financiară devenind arbitru între
„actorii” vieţii economice.
Prin normalizare şi informatizare, contabilitatea este chemată să-şi
îmbunătăţească funcţiile ce i se atribuie, pe drept cuvânt, şi anume: mijloc de probă în
justiţie, instrument de evidenţă, gestiune şi control, dare de seamă.
Organizațiile românești în tocmesc un număr foarte mare de situații financiar-
contabile, susceptibile prea des de schimbări legislative și/sau informatice. Una dintre
situațiile de bază ale managementului financiar-contabil, o reprezintă bilanțul, care este
un document, un tablou, o balanță în care se reflectă situația patrimonială a entității
vizate la sfârșitul exercițiului financiar. Bilanțul cuprinde două părți, denumite
149
convențional, Activ și Pasiv.
Activele patrimoniale sunt resurse controlate de organizație, ca rezultat al unor
evenimente trecute şi de la care se aşteaptă să genereze beneficii viitoare pentru
unitatea considerată.
Pentru a fi recunoscute în bilanţ, activele trebuie să îndeplinească anumite
criterii, şi anume:
- există o anumită probabilitate ca orice beneficiu economic viitor asociat
unui activ să intre sau să iasă în sau din întreprindere;
- activul are un cost sau valoare care poate fi evaluată în mod credibil.
Pasivele patrimoniale sunt reprezentate de titluri de proprietate şi/sau de credit,
precum şi de obligaţiile de rambursare a capitalului.
Activele şi pasivele patrimoniale, în ecuaţie bilanţieră, exprimă aceeaşi
realitate, din două perspective de exprimare, şi anume:
Active patrimoniale = Pasive patrimoniale
Ecuația este general valabilă, deoarece reflectă același lucru, și anume
patrimoniul organizației; în activ sunt evidențiate bunurile entității, iar în pasiv sursele
de proveniență a acestor bunuri.

Fluxurile patrimoniale

Fluxurile patrimoniale se derulează în şi în afara organizației divizându-se în

funcţie de acest criteriu în fluxuri intrapatrimoniale şi fluxuri interpatrimoniale.
Fluxurile intrapatrimoniale corespund mişcărilor de activ şi/sau pasiv şi
conduc la modificări ale patrimoniului, care generează cheltuieli şi venituri.
Fluxurile interpatrimoniale corespund mişcărilor reale şi/sau financiare de
elemente patrimoniale ce aparţin unor entităţi diferite, pe scurt ele reprezintă totalitatea
relaţiilor unei întreprinderi cu exteriorul său.
Organizarea şi conducerea contabilităţii în conformitate cu legislaţia,
reprezintă o regulă potrivit căreia, contabilitatea se ţine în România potrivit
prevederilor Legii contabilităţii nr.82/1991, actualizată şi modificată. Organizarea şi
funcţionarea contabilităţii în ţara noastră este normalizată şi reglementată de:
1. Cadrul contabil general
2. Standardele contabile
3. Legea contabilităţii nr.82/1991 republicată
4. Planul General de Conturi
5. Legi, ordonanţe de guvern, instrucţiuni şi norme, ghiduri profesionale
specifice sectoarelor sau domeniilor de activitate
6. Dicţionare de conversie contabilă
7. Instituţia normalizării contabile.
Cadrul contabil general defineşte, din teoria contabilă, conceptele care stau la
baza întocmirii şi prezentării situaţiilor financiare pentru utilizatori (investitori, stat,
salariaţi, clienţi, furnizori, creditori, comunitate Astfel, contabilitatea este ţinută fie de
personal angajat de entităţile avute în vedere, fie de persoane autorizate (contabili şi
experţi contabili). Răspunderea revine administratorului, ordonatorului de credite sau
altei persoane care gestionează patrimoniul.
150
 Planul General de Conturi reprezintă forma standardizată a schemei de
clasificare a conturilor, în cadrul căruia fiecare cont este delimitat printr-o denumire şi
un simbol cifric, care permit încadrarea într-o subgrupă, grupă sau clasă de conturi.
Tabloul general de clasificare a conturilor asigură unitate de conţinut, simbolizare,
denumire, funcţie şi uniformitate, elemente indispensabile unui sistem contabil
normalizat şi reglementat.
Tabloul general de clasificare a conturilor le ordonează după criteriul bilanţier
(Activ = Pasiv), în structuri patrimoniale de activ şi respectiv de pasiv, iar după
criteriul funcţional, clasele, grupele şi subgrupele sunt create şi ierarhizate după fluxul
normal al circuitului economic, şi anume constituire-aprovizionare-producţie-
desfacere-repartiţie. Contul şi dubla înregistrare ocupă locul cel mai important în
cadrul procedeelor specifice metodei contabilităţii, deoarece permit urmărirea
existenţei, a mişcării şi/sau transformării elementelor patrimoniale, în dubla lor
ipostază, respectiv a utilităţii şi destinaţiei economice, pe de o parte, a raporturilor
juridice ce se nasc, se modifică, se sting, pe de altă parte.
Normele contabile şi reglementările specifice, planul de conturi general,
modelele situaţiilor financiare, ale registrelor şi formularelor comune, normele
metodologice, etc. sunt elaborate de Ministerul Finanţelor Publice.
Exerciţiul financiar începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie, cu
excepţia primului an de activitate când acesta începe la data înfiinţării sau înmatriculării.
Contabilitatea trezoreriei statului se organizează şi funcţionează pe principiul
execuţiei de casă, asigurându-se înregistrarea operaţiunilor de încasări şi plăţi în
conturi de venituri şi cheltuieli deschise pe bugete, ordonate pe credite şi subdiviziuni
de clasificaţie bugetare stabilite de Ministerul Finanţelor Publice. Contabilitatea
trezoreriei statului cuprinde operaţiuni privind execuţia de casă a bugetului de stat,
bugetului asigurărilor sociale de stat, bugetelor locale; constituirea şi utilizarea
veniturilor extrabugetare şi a fondurilor speciale; gestiunea datoriei publice şi alte
operaţiuni.

Management financiar

Managementul financiar reprezintă un ansamblu corelat de metode, tehnici,

instrumente şi acţiuni orientate spre alegerea, formarea, dezvoltarea şi utilizarea optimă
a resurselor financiare pentru asigurarea mijloacelor necesare desfăşurării activităţii
economice şi realizării obiectivelor, ţinând cont atât de influenţa factorilor interni și
externi, locali, naționali și internaționali (Marinescu, ș.a., 2009, p. 23). Managementul
financiar are drept obiectiv strategic realizarea misiunii organizației, într-o măsură
rezonabilă, combinând potrivit resursele financiare şi monetare limitate, de care
dispune. Aceste combinaţii presupun, pe de o parte, atragerea de resurse şi utilizarea
lor eficientă, pe de altă parte.
Finanțele, ca relații economice„singure nu sunt nimic în absenţa unei activităţi
economice. Finanţele nu produc bogăţie, ci măsoară ceea ce se creează într-o entitate
economică, realizând transferul avuţiei între participanţi şi urmărind distribuţiile cele
mai eficiente ale riscurilor” (Modigliani, F; Miller, M., 1958).
Analiza financiară a organizației trebuie să evidenţieze măsura în care aceasta
se apropie de echilibrul financiar, ca şi rentabilitatea activităţilor desfăşurate. Analiza
151
financiară poate fi deci statică şi are la bază bilanţul sau dinamică, atunci când se
urmăresc fluxurile financiare din perioada considerată, folosind alte situații financiare.
Bilanţul reprezintă patrimoniul unei entităţi economice, patrimoniu format din
totalitatea drepturilor şi obligaţiilor acesteia.
Drepturile patrimoniale, reflectate în activul bilanţului, conferă titularului
drepturi de proprietate (posesiune, utilizare, dispoziţie şi uzufruct) şi drepturi de
creanţe (drepturi asupra terţilor)
Obligaţiile patrimoniale reflectă angajamentele asumate de întreprindere,
angajamente reflectate în pasivul bilanţului şi scadenţa la o anumită dată. Obligaţiile
pot fi obligatorii şi voluntare (prelevări impuse sau obligaţii rezultate din contracte).
Indicatorii economico-financiari constituie o importantă sursă de informații
pentru evaluarea și finanțarea organizațiilor de sănătate.
De exemplu, evaluările spitalelor publice din România se fac, începând din
anul 2007, în funcție de indicatorii de performanță asumați prin contractul de
management. În funcție de gradul de îndeplinire a indicatorilor, contractul poate fi
prelungit sau își poate înceta valabilitatea înainte de termen. Indicatorii economico-
financiari utilizați sunt:
1. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat. Acest indicator
exprimă disciplina financiară și o bună funcționare a compartimentelor de
achiziții publice și financiar-contabil. O bună execuție financiară presupune
o bună angajare, lichidare ordonanțare și plată a fondurilor. La fel de
importantă în execuția bugetară este finanțarea. O finanțare neritmică, spre
final de trimestru sau de an conduce, inevitabil, la imposibilitatea execuției
la timp a bugetului. Aceasta este determinată de raportul dintre cheltuieli și
total buget.
2. Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii și în funcție de sursele de venit.
3. Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului.
4. Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului.
5. Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului.
6. Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului.
7. Costul mediu pe zi de spitalizare.
Acești indicatori sunt analizați alături de indicatorii de calitate, de resurse
umane, de cei de utilizare a serviciilor, rezultatele constituind baza evaluării anuale a
sistemului de management.
Analizele, evaluările, controlul, auditul efectuate pe baza situațiilor financiare
sunt extrem de importante pentru sistemul de management al organizației de sănătate.
Îndeplinirea criteriilor de performanță este un obiectiv urmărit constant de către
sistemele de management din sănătate, dar aceasta nu trebuie să devină scopul esențial,
deoarece fiecare organizație este unică, aspectele calitative sunt mult mai nuanțate, iar
cifrele nu reușesc să cuprindă realitatea fiecărui mediu analizat. În secolul XXI,
expresiile cantitative nu mai sunt suficiente pentru caracterizarea sau încadrarea întro
ierarhie a unei astfel de entități. Analizele calitative, psiho-sociale, de mediu și context
cultural vin în sprijinul prezentării mai apropiate de realitate a unei organizații de
sănătate.
Fenomenele din sănătate sunt mult prea complexe pentru a fi suficientă pentru
evaluare, înghesuirea lor în cifre. De exemplu, indicatorul care exprimă proporția
152
medicilor dintr-un spital, nu este un indicator care ține doar de managementul
organizației, ci și de factori regionali, de mediul rural-urban, de condițiile de exercitare
a profesiunii, de atractivitatea față de centre universitare. Aceasta este deja o problemă
de guvernanță responsabilă. Datele statistice (Institutul Naţional de Statistică 2013)
arată un nivel ridicat de polarizare a medicilor și a personalului medical specializat în
zonele urbane. La nivelul anului 2013, de exemplu, numărul medicilor din zona urbană
a fost de 46.949 (89 procente), iar cel al medicilor din zona rurală de 5.592 medici (11
procente), lucru care scoate în evidenţă dezechilibre regionale grave. Astfel, numărul
locuitorilor care revin la un medic în zona rurală este în prezent de peste 6 ori mai mare
decât în mediul urban, iar cca. 100 de localităţi rurale din ţară nu au nici un medic
disponibil. Explicaţia este dată de faptul că zonele urbane – şi în special centrele
universitare – absorb medicii din zonele limitrofe sau rurale, ceea ce le face să devină
şi mai defavorizate. Numărul unităților de sănătate în anul 2013 a fost de 1359 și la
prima vedere indicatorul număr de medici la mia de locuitori este de aproape 3% față
de media de 3, 4% raportată la nivel European. Pe de altă parte, numărul paturilor din
spitale a fost de 128501 pentru cele 909 spitale, ambulatorii, centre de sănătate,
sanatorii și preventorii existente. Pesonalul medical din sănătate (125992) cu medici
(52541) însuma 178433 de persoane, care raportate la (populația României a fost de
aproximativ 20 de milioane, din care 11 milioane-54%- trăiesc în mediul urban, restul
de 9 milioane în mediul rural) total conduc la un rezultat de 110 de persoane care
beneficiază de serviciile unui medic sau asistent medical. În privința medicilor, situația
este prezentată în Tabelul nr. 10.1.

Tabel nr. 10.1. – Repartizarea medicilor pe regiuni de dezvoltare

în anul 2013 (INS, 2014)
Regiunea Număr medici
 Total ţară: 52.541 (sector public şi privat), 52.541
 Nord‐Vest 7.714
 Centru 6.039
 Nord‐Est 6.765
 Sud‐Est 4.763
 Bucuresti‐Ilfov 11.825
 Sud‐Muntenia 4.499
 Sud‐Vest Oltenia 4.636
 Vest 6.300

Această stare de lucruri exercită influenţe negative asupra modului de

satisfacere a cererii de servicii medicale în aceste regiuni. De exemplu, în regiunile Sud
şi Sud‐Est revin 773, respectiv 655 de locuitori la un medic, în timp ce în regiunea
Nord‐Est se înregistrează un medic la 2.778 de locuitori. Se constată astfel un deficit
major de cadre medicale de specialitate în multe judeţe ale ţării, cum ar fi Alba,
Maramureş, Vaslui, Suceava, Arad şi Constanţa.
Sau, urmărind gradul de utilizare a paturilor, indicator important în evaluarea
spitalelor, se naște întrebarea? În ce măsură managerul poate influența populația din
153
zona arondată pentru a nu avea exces sau deficit în utilizarea paturilor? Analizând
gradul de utilizare a paturilor în spitale, în anul 2013 (270 zile, 74%), au rezultat
următoarele:
Pe judeţe, cea mai scăzută utilizare a paturilor se constată la: Sălaj - 57, 83%;
Ialomiţa - 61, 66%; Dâmboviţa - 64, 13%; Teleorman - 64, 54%; Harghita - 64, 68%;
Giurgiu - 64, 90%; Covasna - 64, 95%; Caraş-Severin - 66, 05%, iar cea mai mare
utilizare faţă de media pe ţară s-a înregistrat la Olt - 83, 04%; Vrancea - 82, 77%; Bihor
- 81, 40%; Iaşi - 80, 57%; Municipiul Bucureşti - 80, 85%; Arad - 80, 30%; Vaslui - 78,
11%; Bacău - 76, 74% (INS 2014).

Figura nr. 10.1. Utilizarea paturilor în spitale 2013

Din informațiile prezentate ca exemple, se observă, în primul rând, lacune

mari în analiza macroeconomică a pieței muncii din România. Absența coerenței dintre
nevoia și cererea de pe piața muncii, ca și absența anticipărilor rationale ale acesteia,
creează disfuncționalități majore și în sănătate. Nu există o prospectare serioasă la
nivel naţional a evoluţiei pieţei muncii. Practic, acum nu se planifică cererea de forţă
de muncă de pe piaţă versus oferta de absolvenţi din învăţământul superior, ci cererea
de specializări a absolvenţilor de liceu. Pe de altă parte, nici universităţile nu ştiu foarte
bine ce anume fac absolvenţii după ce ies din facultate. Nu există însă statistici
naţionale pe domenii de specializare a numărului de absolvenţi care au reuşit să se
angajeze. De asemenea, nu există nici statistici cu privire la şomajul în rândul
absolvenţilor de facultate pe specializările/domeniile din care provin absolvenţii, chiar
154
dacă există recomandări din partea A.R.A.C.I.S. către universități de a avea aceste
înregistrări sistematice. Problematica este însă mult mai complexă și nuanțată în rândul
absolvenților cu studii superioare din sănătate și bioinginerie medicală, domenii din
care emigrează cei mai buni, ceilalți angajându-se în țară sau în străinătate pe locuri de
muncă care, uneori, nu au nimic comun cu specializarea absolvită.
Toate aceste exemple și aprecieri doresc să atragă atenția asupra situației reale
din domeniul românesc de sănătate, afectat prea mult de statistici, cifre, indicatori,
management politic, birocrație excesivă, exces de autorități de control acreditare,
auditare etc. și prea puțin influențat de manageri profesioniști, responsabili și morali.

Auditul în organizația de sănătate

Etimologie: limba latină - audire = a asculta. I se atribuie semnificaţiile:

examinare obiectivă, consiliere, consultanță, asigurare, verificare, inspecţie, analiză,
revizie contabilă, bilanţ.
Auditul reprezintă procesul desfăşurat de persoane fizice sau juridice legal
abilitate, numite auditori, prin care se analizează, în mod profesional, informaţiile
legate de o anumită entitate.
Auditul public este organizat sub forma auditului extern al instituţiilor publice,
reglementat şi normalizat de către Curtea de Conturi a României (Legea nr. 94 / 1992),
organizat şi exercitat de către Camerele de Conturi judeţene și sub forma auditului
public intern, componentă a subsistemului managerial financiar-contabil al entităţii
publice. Definiţia auditului intern în sectorul public îşi are originea în „Standardele
internaţionale pentru practica profesională a auditului intern” şi „Codul deontologic”,
aplicabile în fiecare ţară aderentă la „Institutul Auditorilor Interni”
Verificarea, inspecția, analiza efectuată de auditori compară performanţele
cuantificate ale organizației, inclusiv ale managementului cu obiectivele şi standardele
stabilite anterior.
La nivelul entităţii, sistemul de control este compus din auditul intern,
controlul de gestiune, controlul financiar, controlul ierarhic, controlul administrativ,
controlul financiar preventiv propriu, controlul operativ al managerilor structurilor
subordonate managerului general şi controlul efectuat la întocmirea documentelor din
punct de vedere al respectării cadrului legislativ.
La nivelul organizațiilor de sănătate din sectorul privat, auditul financiar
reprezintă activitatea unei persoane afiliate la o organizaţie profesionistă, Camera
Auditorilor Financiari din România şi care emite o opinie cu privire la situaţiile
financiare ale entităţii, în baza Standardelor Internaţionale de Audit, pe baza unei
evaluări independente şi obiective a managementului riscurilor, controlului şi a
proceselor manageriale
Auditorii folosesc tehnici și mijloace specifice, în scopul obținerii de dovezi,
numite probe de audit, pe baza cărora se emite un document, numit raport de audit și
un altul, denumit, opinie responsabilă. Procesul de audit (numit şi misiune de audit) se
derulează pe baza unor standarde naţionale şi internaţionale

155
11. Managementul calităţii în organizaţia de sănătate

Despre calitate în sănătate

Calitatea este ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite – Standardul ISO 8402:1995.
Etimologic, cuvântul calitate provine din latină „qualita”, „qaulis”, traducere a
cuvântului grecesc „poiotes”, introdus de către Platon şi des utilizat de către Aristotel.
Potrivit acestuia din urmă, calitatea constituie aceea ce există de la sine şi nu doar ceea
ce apare în faţa utilizatorului. Cuvântul reflectă diferite viziuni științifice, culturale,
politice, naţionale, regionale sau globale și poate fi definită și ca suma acelor
proprietăți ale unui produs/serviciu care sunt sau pot fi importante pentru utilizator,
furnizor, beneficiar, partener.
Se observă că:
 Termenul nu exprimă o singură însușire, ci un ansamblu de caracteristici;
 Calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţie cu nevoile
clienţilor;
 Calitatea este o variabilă continuă (cantitatea de apă de ploaie) şi nu
discretă (aruncarea unui zar);
 Prin calitatea trebuie satisfăcute nu doar nevoile exprimate, ci şi cele
implicite.
Calitatea serviciilor medicale este de obicei urmărită după mai multe
dimensiuni:
1. Calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplineşte toate condiţiile
stabilite de profesioniştii de top ai domeniului medical (standarde de practică);
2. Calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacţia pacientului) – ce
aşteaptă pacientul să obţină de la un anumit serviciu;
3. Managementul calităţii totale – cea mai eficientă şi mai productivă modalitate
de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/ cumpărători
Serviciile de sănătate sunt apreciate astfel după indicatori și standarde care
urmăresc:
- Competența profesională.
- Accesibilitatea,
- Eficacitatea,
- Eficiența,
- Relațiile interpersonale,
- Continuitatea,
- Siguranța,
- Infrastructura fizică și confortul,
- Alegerea.
Asigurarea și îmbunătățirea calității se fac urmărind structura, procesul și
rezultat, dacă se folosește modelul tridimensional al calității, care presupune
interconexiunea și intercondiționarea celor trei componente:
 Structură (input):structura fizică, tehnologie, informaţii, resurse umane,
resurse de capital, structura organizaţională, pacienţi, alocare resurse în
timp, spaţiu şi responsabilitate, echitate.
156
  Proces: serviciile de prevenţie, diagnostic, tratament, urmărire adecvată,
continuă şi în siguranţă, complianţa pacient şi furnizor (alegere,
transparenţă), suport (management, planificare, formare, supervizare),
management financiar (eficienţă, economie).
 Rezultat/ output, outcome: morbiditate, mortalitate, status funcţional, durere
şi suferinţă, starea de bine a pacientului, comportamenteorganizaționale,
relații cu furnizori, autorități, câştiguri financiare/ cost -beneficiu, câştiguri
morale, credibilitate, imagine.
Uneori este util să urmărim asigurarea unui anumit nivel al calității serviciilor
oferite de organizație și nu neapărat, creșterea calității. Această asigurare a unui anumit
nivel de calitate presupune deja respectarea standardelor profesionale, a legislației, a
misiunii și obiectivelor proprii asumate prin contract. Asigurarea și încercările de
creștere a calității se pot direcționa pe necesitățile/așteptările celorlalți (pacienți,
salariați, parteneri, populație), pe sisteme și procese, pe folosirea de softuri bune și pe
lucrul în echipe. Standardizarea calității în organizațiile de sănătate este o măsură
necesară și folositoare, în măsura în care standardele îndeplinesc următoarele
caracteristici:
- Să fie măsurabil și monitorizabil,
- Să fie exprimat clar,
- Să fie realist și realizabil,
- Să constituie un indicator al calității,
- Să fie în concordanță cu valorile și scopurile organizației,
- Să fie practic și ușor de aplicat.
- Să fie adecvat.
În aceeași măsură, ghidurile de practică medicală, ca specificaţii standardizate
pentru serviciile de sănătate sunt dezvoltate prin procese științifice și aplicative, care
redau opiniile avizate ale specialiștilor din domeniu, devin barometre ale activităților
specifice. Ghidurile de practică medicală, revizuite în concordanță cu evoluțiile din
domeniile vizate impun profesionalizare, responsabilizare și eficienţă.
Principiile sistemelor de management al calității în organizațiile de sănătate
sunt următoarele:
a) orientarea către beneficiari și angajați,
b) management participativ,
c) informatizarea și debirocratizarea proceselor,
d) abordarea bazată pe proces,
e) abordarea managerială bazată pe sistem,
f) îmbunătăţirea continuă cu pași mici,
g) abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
h) relaţii reciproc avantajoase între beneficiari-furnizori-plătitori.
Managementul calităţii urmăreşte realizarea în condiţii de eficienţă şi
eficacitate maximă a acelor produse/servicii/ activități care:
- satisfac integral cerinţele legitime ale celor vizați;
- sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
- iau în considerare aspectele privind protecţia consumatorului sau a

157
 mediului.
Managementul calităţii este un ansamblu de activităţi direcționate spre realizarea
unor obiective prin utilizarea rațională a resurselor existente întro organizație.
Modelul excelenței propus pe plan european consideră dezideratul calității în
management, respectul față de salariați și clienți, pacienți, furnizori, comunitate,
mediu, prin activități care îndeplinesc cerințele de calitate asumate. Managementul ca
sistem trebuie să își exercite funcțiile (Planificare, Organizare, Influențare, Control) în
sensul asigurării calității specificate corespunzător în standarde, ghiduri, protocoale,
știind că respectarea indicațiilor conduce la un nivel de calitate dorit, fără eforturi și
costuri suplimentare: calitatea nu costă în plus, dacă se respectă echidistant, regulile
formulate clar și profesionist.
Subsistemul informatic al managementului oferă numeroase instrumente utile
și ușor de folosit, în asigurarea calității proceselor și activităților din sănătate: grafice,
halograme 3D, histograme, diagrame de corelație, analiză prin stratificare, diagramă
cauză-efect, diagrama Pareto, fișa de control etc.

Evaluarea organizației pe bază de indicatori - componentă

a sistemului de management al calității

Din anul 2007, ca o noutate absolută în sistemul spitalelor publice din

România, s-au emis reglementări, în baza cărora performanțele managerului de spital
sunt evaluate în funcție de indicatorii de performanță asumați prin contract. În funcție
de gradul de îndeplinire a indicatorilor, contractul poate fi prelungit sau își poate înceta
valabilitatea înainte de termen. Evaluarea și acreditarea unei entități trebuie să țină cont
de mediul ambiant, adică de ansamblul de factori eterogeni de natură economică,
socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică şi demografică care acţionează
pe plan naţional şi internaţional și influențează activitatea organizației. Componentele
mediului ambiant sunt micromediul, mezomediul, macromediul și infomediul.
Micromediul cuprinde agenţi interni și externi, adică furnizorii, autoritățile, pacienții,
salariații, beneficiarii, partenerii, intermediarii, concurenţii şi comunitatea apropiată.
Mezomediul delimitează zonele administrativ-teritoriale ale unei țări (ex. Regiunea NE
a României), iar macromediul cuprinde mediul demografic, mediul economic, mediul
tehnologic, mediul politic şi juridic, mediul socio-cultural şi mediul natural al unei țări.
Infomediul este pretutindeni unde există internet și comunicare online. Acest mediu
capătă o semnificație extraordinar de mare în condițiile tehnologiei informaționale
exponențiale la care asistăm. Totodată, mediul organizațiilor de sănătate este în același
timp relativ stabil, dar și schimbător, turbulent, imposibil de anticipat.
Evaluarea spitalelor, preluată pentru exemplificarea politicii calității în
organizațiile de sănătate, folosește următoarele tipuri de indicatori:

A) Indicatori de management ai resurselor umane:

1. Proporția medicilor din totalul personalului. Acest indicator este un
indicator specific resurselor umane care măsoară ponderea medicilor în total
personal. O valoare maximă (100%) indică un grad de ocupare totală a

158
 posturilor, corespunzător normativelor aplicate în sistemul de sănătate din
România. Se calculează astfel:
Numar medici angajati in spital
x 100
Total persoane angajate in spital
2. Proporția personalului medical din totalul personalului angajat al
spitalului. O valoare crescută a acestui indicator, evidențiază un grad ridicat de
profesionalizare a activităților medicale și se determină astfel:
Numar de personal medical
x 100
Total persoane angajate in spital
3. Proporția personalului medical cu studii superioare din totalul
personalului medical. O valoare crescută a acestui indicator demonstrează
calitatea superioară sau standard a activităților medicale, detrminându-se
astfel:
Numar persoane cu studii superioare
x 100
Numar total de personal medical
4. Numărul mediu de consultații pe medic în ambulatoriu. La nivel
internațional, se poate observa o tendință crescută de a deplasa centrul de cost
din spital spre ambulatoriu (mult mai puțin costisitor).
Se determină cu formula:
Numar de consultatii in ambulator
x 100
Numar de medici care acorda consultatii in ambulator
5. Numărul mediu de consultații pe medic în urgențe, camera de gardă
6. Numărul mediu de bolnavi externați pe medic.

B) Indicatori de utilizare a serviciilor

1. Durata medie de spitalizare pe spital. La nivel național există o durată
medie de spitalizare (număr de zile de spitalizare), în funcție de specificul și tipul
spitalului (clinic, de urgență). Depășirea acestei valori atrage după sine costuri
suplimentare generate de îngrijirea pacienților (medicamente, materiale sanitare, hrană,
cazare).
Se determină cu formula:
Om - zile spitalizare
x 100
Bolnavi aflati la inceputul perioadei  Bolnavi intrati in cursul perioadei

Factorii de influență ai acestui indicator sunt numeroși, printre cei mai

relevanți identificându-se organizarea și programarea internărilor și intervalele de timp
pentru analize și investigații, tratamente, convalescență.

159
 2. Rata de utilizare a paturilor pe spital. Aceasta trebuie să fie de 280-300 de
zile pe an, reprezentând 77-82%, restul fiind zile alocate activităților de dezinfecție,
strict necesare, în vederea exercitării corecte a actelor și proceselor medicale. Se
utilizează formula:
Numar de zile contabile sau zile efectuate
Numar mediu de paturi care au functionat in cursul anului
3. Indicele de complexitate al cazurilor pe spital. În România, este utilizat
sistemul de clasificare în grupe de diagnostic, ca finanațare pentru îngrijirile de tip
acut. Acesta se determină astfel:
Total cazuri ponderate
x 100
Total cazuri rezolvate
DRG (Diagnosis Related Groups)-urile sunt un sistem de clasificare a
pacienţilor pe baza diagnosticului, procedurilor şi a altor informaţii clinice, care oferă
posibilitatea de a face o corelaţie între tipul de cazuri pe care spitalul le tratează (adică
indicele de complexitate a cazurilor – ICM sau case-mix index și costurile aferente
acestora. (DRG) analizează caracteristicile fiecărui pacient externat (vârstă, gen, durată
de spitalizare, diagnostice principale şi secundare, proceduri, stare la externare şi
greutate la naştere, în cazul nou-născuţilor), iar în funcţie de acestea, pacienţii sunt
clasificaţi într-o categorie distinctă. Sistemul DRG realizează câte o "fotografie" a
rezultatelor spitalului, încercând să le standardizeze pe categorii.
Grupele de diagnostice sunt: medicale şi chirurgicale și prezintă o dublă
caracteristică:omogenitatea clinică – cazurile (pacienţii) sunt similare (dar nu identice)
din punct de vedere clinic şi omogenitatea costurilor - fiecare DRG conţine cazuri ce
necesită un consum asemănător de resurse. Sistemul DRG este utilizat pentru evaluare,
dar și finanțare, astfel încât alocarea de resurse este condiționată de la numărul şi tipul
pacienţilor externaţi (casemix-ul fiecărui spital) şi lista de tarife (sau de valori relative)
pentru fiecare DRG. Sistemul DRG este folosit și pentru:
 compararea spitalelor în funcţie de o serie largă de indicatori de resurse şi
rezultate;
 evaluarea diferenţelor în ceea ce priveşte ratele mortalităţii intra-spitaliceşti;
 implementarea şi susţinerea dezvoltării unor ghiduri sau protocoale de
practică;
 susţinerea proiectelor de îmbunătăţire continuă a calităţii;
 bază pentru managementul intern şi planificare.

4. Procentul bolnavilor cu intervenții chirurgicale din totalul pacienților

externați din secțiile chirurgicale se determină astfel:
Numar bolnavi cu interventii chirurgicale din sectiile de chirurgie
x 100
Numar total de bolnavi externati din sectiile de chirurgie

160
 Alți indicatori urmăriți sunt: Proporția pacienților internați cu programare din
total bolnavi internați; Proporția urgențelor din total pacienți internați; Proporția
pacienților internați cu bilet de trimitere din totalul pacienților internați în spital;
Număr consultații acordate în ambulatoriu; Proporția serviciilor medicale spitalicești
acordate prin spitalizare de zi din total servicii medicale spialicești, pe spital și pe secții
C) Indicatori economico-financiari
1. Execuția bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat. Acest indicator
exprimă disciplina financiară și o bună funcționare a compartimentelor de achiziții
publice și financiar-contabil. O bună execuție financiară presupune o bună angajare,
lichidare ordonanțare și plată a fondurilor. La fel de importantă în execuția bugetară
este finanțarea. O finanțare neritmică, spre final de trimestru sau de an conduce,
inevitabil, la imposibilitatea execuției la timp a bugetului. Aceasta este determinată de
raportul:
Cheltuieli bugetare realizate
x 100
Total buget cheltuieli aprobat
2. Structura cheltuielilor pe tipuri de servicii și în funcție de sursele de
venit se determină astfel:
Suma prevederilor cheltuielilor bugetare aferente serviciilor
x 100
Suma suselor de venit ce finanteaza aceste cheltuieli

3. Procentul veniturilor proprii din totalul veniturilor spitalului. Veniturile

proprii reprezintă una dintre sursele complementare de finanțare ale spitalului. Cu cât
aceste venituri au o pondere mai ridicată, cu atât managementul va tinde spre
performanță. Într-o organizație de sănătate, veniturile proprii se pot obține din:
- taxarea de servicii medicale la cerere, altele decât cele decontate
de Casa de Asigurări de Sănătate a României;
- închirieri de spații în incinta spitalului;
- donații și sponsorizări;
- alte surse.
Se calculează astfel:
Venituri proprii
x 100
Total venituri
4. Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului. O
valoare a acestui indicator de peste 60% atrage atenția asupra riscului diminuării
cheltuielilor cu medicamentele și materialele sanitare specifice unei unități sanitare cu
paturi, însoțită de riscuri pe măsură. Se determină astfel:
Cheltuieli de personal
x 100
Total cheltuieli spital

161
 5. Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor
spitalului. Acesta este un indicator foarte important în ceea ce privește calitatea actului
medical și se determină astfel:
Cheltuieli cu medicamente
x 100
Total cheltuieli spital
6. Procentul cheltuielilor de capital din totalul cheltuielilor spitalului se
determină astfel:
Cheltuieli de capital
x 100
Total cheltuieli spital
7. Costul mediu pe zi de spitalizare se determină astfel:
Cheltuieli realizate
x 100
Numar om zi spitalizare

D) Indicatori de calitate
1. Rata mortalității intraspitalicești
2. Rata infecțiilor nosocomiale. Reprezintă infecția nosocomială pe care
pacientul o dobândește în timpul spitalizării (intra- sau post-operator).
3. Indicele de concordanță între diagnosticul la internare și diagnosticul
la externare. Reprezintă un indicator de calitate care reflectă
oportunitatea și necesitatea internării într-o secție sau alta a spitalului. Un
procent apropiat de 100% indică un grad ridicat de profesionalism, criterii
și protocoale de internare bine definit.
4. Procentul pacienților internați și transferați către alte spitale
5. Număr de reclamații/plângeri ale pacienților înregistrate
Indicatorii sunt numeroși, relevanți în măsura în care sunt însoțiți de analize
calitative contextuale. Fiecare organizație de sănătate este unică. Sistemul de
indicatori cadru, de referință trebuie să fie clar, simplu, coerent și flexibil. Activitatea
organizațiilor de sănătate nu se rezumă la indicatori, iar întro ierarhie a nevoilor
pacienților cu nevoia managerilor de a se încadra în tiparul prescris, care este
prioritatea? Softurile medicale oferă analize pertinente și în timp real, în privința
activităților, colectând și datele pentru calcularea indicatorilor. Datele, informațiile,
codificările, înregistrările corespund realității? Dacă da, managerii pot colabora cu cei
din zonele de ineficiență, conlucrând pentru înțelegerea și rezolvarea problemelor.
Sisteme de indicatori sunt aplicate în toate sistemele de sănătate, constrânse bugetar,
temporal și instituțional. Corectarea dezechilibrelor și îmbunătățirea indicatorilor
folosiți sunt sensurile acțiunilor pro sănătate, și nu goana după îndeplinirea unor
indicatori pentru a primi finanțare.
În România, Contractul-cadru reprezintă baza relațiilor contractuale între
casele de asigurări de sănătate și furnizorii de servicii de sănătate, inclusiv spitalele. El
reglementează condiţiile acordării asistenţei medicale cu privire la:
a) pachetul de servicii de bază;
b) lista serviciilor medicale, a medicamentelor, dispozitivelor medicale şi a
altor servicii pentru asiguraţi aferente pachetului de servicii de bază;
162
 c) criteriile şi standardele calităţii pachetului de servicii;
d) alocarea resurselor şi controlul costurilor ;
e) tarifele utilizate în contractarea pachetului de servicii de bază;
f) internarea şi externarea bolnavilor;
g) măsuri de îngrijire la domiciliu şi de recuperare;
h) condiţiile acordării serviciilor la nivel regional sau judeţean;
i) prescrierea şi eliberarea medicamentelor, a materialelor sanitare, a
procedurilor
terapeutice, a protezelor şi ortezelor, a dispozitivelor medicale;
j) modul de informare a asiguraţilor;
k) coplata pentru unele servicii medicale.
Evaluarea performanțelor și finanțarea se fac în funcție de indicatori, care ar
trebui să reflecte calitate, eficiență și eficacitate. Indicatorii de performanță evidențiază
prin sistemul conceput, simultan:
 Eficacitatea clinică;
 Utilizarea tehnologiilor;
 Politica de personal;
 Orientarea spre pacient.
Criteriile utilizate în evaluare se clasifică astfel:
- Criterii de structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizaţie,
servicii de suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză,
abilităţi ale personalului, proceduri informaţionale);
- Criterii de proces (legate de proceduri de prevenţie, diagnostic şi tratament,
documentare, relaţie medic-pacientetc.);
- Criterii de rezultat (rate infecţii nozocomiale, mortalitate, raportate la o
anumită procedură etc).
Indicatorul formulat după anumite criterii, se defineşte printr-un raport
numărător-numitor. Numărătorul reprezintă fenomenele observate, iar numitorul
reprezintă valoarea cu care se doreşte compararea (standardul, populaţia generală,
valoarea de referinţă). Fenomenul este măsurat întimp şi spaţiu şi permite cuantificarea
unor dimensiuni pentru îmbunătăţirea calităţii unui serviciu. Există mai multe tipuri de
indicatori folosiți în sistemele de sănătate (Comisia de acreditare a spitalelor, 2013, pp.
16-18):
 Indicatorii de acces care evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri
de sănătate corespunzătoare şi la timp (de ex: internări posibil evitabile, de
exemplu, prin imunizare etc). Astfel de indicatori pot genera informaţii
distorsionate fiind limitaţi de existenţa bazei materiale necesare acordării de
îngrijiri medicale adecvate situaţiei medicale şi de variaţiile de practică
medicală.
 Indicatorii de rezultat se referă la starea de sănătate a unui pacient căruia i-
au fost acordate îngrijiri de sănătate (ex: procent de pacienţi cu infecţii
postoperatorii, procent de pacienţi cu recidive etc). Aceşti indicatori pot
sugera ce servicii necesită îmbunătăţiri, dar pentru focalizarea adecvată a
intervenţiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură şi de

163
 proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate
apărea ca urmare a numărului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De
asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de
internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc. Acest tip de
indicatori sunt cel mai greu acceptaţi de profesioniştii din
sănătate.Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma chestionării
acestora sau a observaţiei directe. De multe ori rezultatele depind de
regiunea geografică, aspecte culturale.
 Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient.
De obicei se referă la complianţa pacienţilor la medicaţie sau recomandări,
putând identifica şi mai bine nivelul la care sunt necesare intervenţiile (de
ex: procent de pacienţi satisfăcuţi de tratament, procent de pacienţi ce au
necesitat schimbarea tratamentului, naşteri prin cezariană fără indicaţie etc).
Indicatorii de rezultat şi de proces au fost foarte mult diversificaţi prin
introducerea sistemului de clasificare în grupe de diagnostice şi a clasificării
procedurilor. Datele administrative obţinute astfel relativ uşor, prin raportări obligatorii
lunare, pe un număr mare de cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu
costuri mici, aplicabili la populaţia generală. Aceşti indicatori pot furniza informaţii
screening privind potenţiale probleme de siguranţa pacienţilor, efecte adverse, evaluarea
riscului de erori medicale, în special la nivel de spital, structurile cele mai mari
consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta
analize mai detaliate ale calităţii la nivelul unor spitale cu rate scăzute de rezultate. De
exemplu, un spital la care se determină rate crescute de utilizare a anumitor proceduri
costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.
Există evident şi neajunsuri ale acestor indicatori date de limitările informative
ale datele administrative, definirea vagă a unor diagnostice/proceduri sau raportarea
incompletă ori greşită în legătură cu acurateţea datelor.
Dimensiunile fundamentale ale calității urmărite prin indicatorii de
performanțe în organizațiile de sănătate sunt:
- Calitatea profesională – produsul/serviciul îndeplineşte toate condiţiile
stabilite de profesioniştii de top ai domeniului medical (standarde de
practică);
- Calitatea din punctul de vedere al beneficiarului – ce aşteaptă pacientul să
obţină de la un anumit serviciu;
- Managementul calităţii totale – cea mai eficientă şi mai eficace modalitate
de utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/
management.
Menținerea unui anumit nivel de calitate sau ameliorarea calității în
organizațiile de sănătate poate fi realizată prin:
1. Identificarea clară a necesităților/așteptărilor salariaților, pacienților,
beneficiarilor în limitele constrângerilor bugetare, temporale și legale;
2. Standardizarea și diminuarea birocrației nefuncționale;
3. Funcționarea la parametrii planificați a sistemelor și proceselor din
organizații;
4. Un sistem informatic și informațional performant și accesibil;
164
 5. Fiecare angajat să-și facă corect treaba și să se stimuleze lucrul în echipe;
6. Corectarea decalajelor între scriptic și faptic în domeniul calității
managementului, ca și în cel al managementului calității.

Analiza indicatorilor de performanță prin Metoda Pabon Lasso

Măsurarea performanțelor și interpretarea rezultatelor sunt componente

esențiale ale managementului unui spital. Eficiența și eficacitatea sunt concepte de
natură economică care au o conotație aparte în managementul sănătății. Analiza
eficienței și eficacității unei organizaţii de sănătate presupune stabilirea unor relaţii
fundamentale cauză-efecte, între rezultate, mijloace şi obiective. În aprecierea
eficienţei și eficacității din sectorul public de sănătate, managerii ţin seama de faptul că
eforturile făcute pentru satisfacerea nevoilor sociale sunt măsurabile, de obicei
cuantificate valoric (costul resurselor materiale, umane, informaţionale) în timp ce
efectele (directe-indirecte, prezente- viitoare) sunt dificil de determinat şi nu pot fi
prevăzute în totalitate.
Referitor la necesitatea evaluării performanţelor şi greutatea comensurării
rezultatelor, Peter Drucker afirma: „Ştim că trebuie să măsurăm rezultatele. De
asemenea, ştim că exceptând afacerile, nu ştim să măsurăm rezultatele în cele mai
multe organizaţii” (Drucker, p. 224).
Eficiența și eficacitatea în sistemele de sănătate reprezintă concepte complexe,
cu alte semnificații decât în celelalte domenii de activitate. În general, aprecierea
eficienței și a eficacității unui sistem de management poate fi reprezentată grafic, așa
cum reiese din tabelul nr. 11.1.

Tabel 11.1. Combinații ale eficienței și eficacității unui sistem de management

Folosirea resurselor

Eficienţă (peste Obiectivele nu sunt Obiectivele sunt atinse

80% din resurse atinse Resursele se folosesc
contribuie la Resursele nu se corespunzător
obţinerea irosesc
rezultatelor)

Ineficienţă Obiectivele nu sunt Îndeplinirea

(<20% din atinse obiectivelor şi irosirea
resurse contribuie Resursele se risipesc resurselor
la obţinerea
rezultatelor)
Ineficacitate (progres Eficacitate (progres
redus înspre realizarea semnificativ spre
obiectivelor realizarea obiectivelor
organizaţiei) organizaţiei)
Îndeplinirea obiectivelor
165
 Încadrarea întrun cadran sau altul din grafic înseamnă:
 Poziționarea în cadranul stânga sus demonstrează că există situații în care
resursele sunt folosite corespunzător, dar rezultatele nu sunt cele
planificate/dorite (pacienții mor chiar dacă se cheltuiesc resursele adecvate
și se depun toate eforturile).
 Poziționarea în cadranul stânga jos, demonstrează irosire de resurse și
neîdeplinirea obiectivelor.
 Poziționarea în cadranul dreapta sus demonstrează atingerea obiectivelor și
folosirea judicioasă a resurselor.
 Poziționarea în cadranul dreapta jos evidenețiază situații în care obiectivele
sunt atinse, chiar dacă resursele nu au fost folosite corespunzător.
Scopul sistemelor de sănătate este unul cu totul special, respectiv redarea,
menținerea, sănătății oamenilor. Acest scop depășeste aspectele economice și sau
financiare, care chiar dacă sunt foarte importante, nu pot depăși valoarea nici unei
vieți. Performanțele, calitatea, eficiența și eficacitatea, categorii de evaluare, finanțare,
poziționare a spitalelor, subliniază ceea ce este esențial în management, și anume
responsabilitatea, etica, profesionalismul, integritatea celor care repartizează, folosesc,
distribuie resurse pentru bunul mers al activității oricărei entități din sănătate.
Indicatorii sunt cifre care trebuie analizate cu celeritate și probitate, cu discernământ și
empatie. Resursele din sănătate sunt, de obicei, insuficiente, iar problema ierarhizării,
prioritizării problemelor complexe, incerte, numeroase devine o problemă de
conștiință, de inteligență pusă în slujba semenilor, de răspundere și de competență.
Modelul Pabon Lasso (Lasso, 1986, pp. 341-357) este o variantă mai elaborată
a modelului general prezentat anterior, care poate fi utlizat în managementul spitalelor
cu scopul aprecierii eficienței/eficacității și performanțelor organizației, secției etc, prin
folosirea indicatorilor reprezentativi pentru spital. Modelul demonstrează grafic și ușor
accesibil, zonele de eficiență și/sau de ineficiență, fiind un instrument util managerilor
pentru analize, corectare, remediere. Modelul Pabon Lasso s‐a dovedit a fi unul foarte
util pentru compararea eficienței între diferite secții din cadrul unui spital.Acest model
reprezintă o metodă grafică de evaluare a eficienței relative a spitalelor prin utilizarea
de indicatori statistici relevanți.
Modelul a fost introdus în anul 1986 de către autorul lui, spaniolul Pabon
Lasso, care a utilizat indicatorii „Durata medie de spitalizare”, „Rata de utilizare a
paturilor” și „Rulajul pe un pat/an” și a reprezentat grafic zonele de eficiență și de
ineficiență în utilizarea paturilor din spitale.
Indicatorii cel mai des utilizați și pe plan internațional în utilizarea modelului
sunt aceeași folosiți de către inițiatorul modelului. Indicatorii se regăsesc și printre cei
prevăzuți în contractul de management al fiecărui spital. Folosirea modelului permite o
analiză suplimentară care evidențiază zonele/secțiile eficiente sau nu, corectări în timp
real și ameliorarea unor situații nedorite (suprasolicitare sau subutilizare). Am utilizat
Modelul Pabon Lasso cu scopul evidențierii performanțelor de utilizare a paturilor
întro organizație de sănătate cu mai multe secții de spitalizare continuă. Performanțele,
eficiența și eficacitatea se urmăresc cu scopul întăririi zonelor eficiente și eficace și
ameliorării celor ineficace, cautând cauzele ineficienței. Informațiile nu sunt reale, doar
ipotetice.

166
 Tabelul nr. 11.2. Indicatori de utilizare a serviciilor la o organizație de sănătate
RUP % Rulaj DMS RUP zile
Chirurgie generală (2051-1) 85 3.14 8.28 309.85
Dermatovenerologie (1071-1) 57 1.66 4.85 208.42
Medicina internă (1171-1) 43 2.59 5.13 155.37
Neurologie (1231-1) 50 2.95 6.3 183.69
Oftalmologie (2201-1) 28 3.61 5.8 101.17
Ortopedie și traumatologie (2211-1) 51 1.47 9.37 185.12
Otorinolaringologie (ORL) (2221-1) 61 2.54 7.17 221.42
Urologie (2301-1) 80 2.45 8.51 290.23
Media 57 2.55125 6.92625 206.9088

Indicatorii folosiți în analiză au fost:

1. Durata medie de spitalizare pe spital (DMS). La nivel național există o
durată medie de spitalizare (număr de zile de spitalizare), în funcție de
specificul și tipul spitalului (clinic, de urgență). Depășirea acestei valori
atrage după sine costuri suplimentare generate de îngrijirea pacienților
(medicamente, materiale sanitare, hrană, cazare).
2. Rata de utilizare a paturilor (RUP) pe spital. Aceasta trebuie să fie de 280-
300 de zile pe an, reprezentând 77-82%, restul fiind zile alocate activităților
de dezinfecție, strict necesare, în vederea exercitării corecte a actului
medical.
3. Numărul de internați care revin la un pat întrun an, indicator numit
"Rulajul la un pat/an" se calculează raportând indicele de utilizare la durata
medie.
Pe grafic, axa abciselor reprezintă valoarea medie RUP, iar axa ordonatelor
reprezintă valoarea medie a rulajului pe pat. Modelul Pabon Lasso a permis
identificarea în spital/secție a următoarelor zone (Mehrtak, Yusefzadeh, Jaafaripooyan,
2014):
Zona 1: Spitalele care înregistrează valori joase ale RUP și ale rulajului
prezintă un exces de paturi, nevoi mici de spitalizare și o cerere scăzută de utilizare a
patului. În consecință, numărul de paturi de care dispune spitalul este mai mare în
raport cu cererea existentă și aceasta reflect o zonă slab eficientă.
Zona 2: Spitalele care prezintă o capacitate de paturi în exces, spitalizări care
nu sunt necesare și internări cu scop de a supraveghea pacientul.
Zona 3: Spitalele care prezintă eficiență în activitate și au o pondere redusă a
paturilor neutilizate.
Zona 4: Spitalele care înregistrează spitalizări de lungă durată și care nu sunt
necesare, inclusiv prin subutilizarea serviciului de ambulatoriu, suportăndu-se costuri
suplimentare.
Rezultatele se observă și în Tabelul nr.11.3.şi Graficul nr.11.1.

Tabel nr. 11.3. Rezultatele Modelului Pabon Lasso

167
 Zona RUP şi rulaj Numărul de paturi este mare în Ortopedie şi
1 cu valori raport cu cererea actuală, spitalul traumatologie (2211-1)
scăzute demonstrează o performanță
slabă.
Zona RUP mică, Indică faptul că multi pacienți Medicină internă
2 dar rulaj necesită spitalizare pe termen (1171-1)
ridicat scurt. Există un potenţial/risc de Neurologie (1231-1)
spitalizare inutilă și surplus la Oftalmologie (2201-1)
numărul de paturi.
Zona RUP şi rulaj Aceste secţii au ajuns la o Chirurgie generală
3 mare eficiență corespunzătoare cu (2051-1)
numărul minim de paturi folosite.
Zona RUP mare, Indică o spitalizarea pe termen Otorinolaringologie
4 rulaj mic lung a pacienților, subutilizarea (ORL) (2221-1)
serviciilor de ambulatoriu și Dermatovenerologie
costuri ridicate/ pacient. (1071-1)
Otorinolaringologie
(ORL) (2221-1)

Graficul nr. 11.1. Reprezentarea grafică a rezultatelor

Folosirea metodei permite managerilor de secție sau spital adoptarea de măsuri

168
care să conducă la ameliorarea activității, după cum urmează:
 În situația subutilizării sau suprasolicitării numărului de paturi, cei
responsabili pot adopta decizii care vizează: modul de organizare al
internărilor, durata medie de spitalizare, durata reală a internării fiecărui
bolnav, posibilităţi de tratament în ambulatoriu, la domiciliu etc.;
 Oferă posibilitatea urmăririi bugetelor alocate pe spital, secții, ambulatorii;
 Se pot evita sau minimiza situațiile limită în utilizarea eficientă a
veniturilor și-cheltuielilor.
Exemplul ales pe indicatorii RUP și DMS poate fi extins la alți indicatori
relevanți pentru un compartiment, secție sau spital. Modelul permite și analize
comparative între spitale de același profil, specialități, dimensiuni apropiate,
conducând la concluzii științifice referitoare la:
 Planificare strategică realistă, fezabilă;
 Maximizarea veniturilor decontate de C.N.A.S.;
 Creșterea veniturilor proprii prin dezvoltarea zonelor eficiente și eficace;
 Eficientizarea sistemului informațional și informatic;
 Creșterea calității serviciilor oferite și a gradului de mulțumire al
pacienților;
 Creșterea competitivității, a credibilității, a prestigiului organizației;
 Îmbunatățirea imaginii entității ca prestator de servicii pentru sănătate.
Modelul Pabon Lasso, Analiza SWOT realizată periodic și extinderea folosirii
programelor informatice la nivelul de bază al activității, alături de responsabilizarea
individuală pe bază de protocoale înțelese și însușite, sunt coordinate care trebuie luate
mai mult în considerare de către manageri pentru creșterea performanțelor tuturor
tipurilor de activități și procese dintro organizație de sănătate. Performanțele
organizației depind în primul rand de munca și atașamentul personalului angajat.
Problemele salariale au cunoscut modificări pozitive, ceea ce permite crearea unei
culturi organizaționale puternice care să contribuie la creșterea credibilității și
notorietății organizației. În acceași direcție se înscriu și preocupările de creștere a
activității științifice și de colaborare cu universitățile, de colaborare internațională, de
extindere a schimbului de informații, a activității de training și de perfecționare.

Regula 20/80

Motto,
„Omul raţional se adaptează la lume.
Omul iraţional perseverează pentru a adapta lumea la el.
De aceea, orice progres depinde de omul iraţional.”
George Bernard Shaw

Regula 20/80, cunoscută şi sub denumirea de „Regula lui Pareto” are o istorie
relativ recentă, fiind preluată de ştiinţa conducerii de mai puţin de 100 de ani. Regula
apreciază că o minoritate a eforturilor, intrărilor, cauzelor dă naştere la 80% din efecte,
rezultate, consecinţe. Vilfredo Pareto (1848-1923), sociolog şi economist italian a

169
utilizat-o în numeroase domenii, demonstrând că 20% din cauze conduc la 80% din
rezultate, sau altfel spus modelul de neconcordanţă dintre componentele unui proces se
repetă constant, indiferent de timp şi loc.
Iniţial, Pareto a demonstrat că 20% din populaţia Angliei deţinea 80% din
averea regatului, analizat la nivelul secolului al XIX-lea. Ulterior şi-a extins cercetările
şi a constatat că manifestarea legii se regăsește în foarte multe domenii.
Inventatorul stenografiei a constatat că cel mult 20% din cuvintele existente
într-o limbă sunt utilizate în proporţie de 80%. Alţii au arătat că 20% din produsele sau
serviciile unei companii farmaceutice dau 80% din profit. Într-o organizație de
sănătate, 20% din relaţiile unui manager influenţează în proporţie de 80% activitatea.
20% din totalul personalului unei organizații, îî influențează pe ceilalţi 80%. Regula nu
este rigidă, în sensul procentelor care dau unitatea, astfel că, în viaţa organizaţiilor şi
comunităţilor se întîlnesc şi situaţii de genul:
- 1% din salariaţi beneficiază de 99% din recompense;
- 10% din funcţionari recuperează 90% din debitele terţilor;
- În 30% din timpul fizic de muncă se rezolvă 70% din problemele
importante;
- 40% din infractori produc 60% din infracţiuni;
- 10% din legile din România pot reglementa 90% din domeniile vieţii
publice, etc.
- În 20% din intersecţiile din Bucureşti se produc 80% din blocaje;
- 20% din contribualii datornici dau 80% din debite;
- 20 % din clienţii unui avocat, îi aduc 80% din câştig;

Descoperirea lui Pareto, respectiv legea dezechilibrului sistematic şi previzibil

a fost validată şi de rezultatele cercetărilor lui Zipf (1949, „Principiul celui mai mic
efort”), Juran (1951, Distribuţia pierderilor de calitate), dar şi de mulţi manageri
inteligenţi care au folosit-o pornind de la răsturnarea ipotezei că toate cauzele
producerii unui fenomen sunt importante (Koch, 2003, p. 4-7).
Managerii moderni sunt invitaţi să practice arbitrajul, adică să diferenţieze ceea
ce este puţin şi esenţial de mult şi mediocru, gestionând cu abilitate riscul,
imprevizibilul, schimbarea.
Regula lui Pareto invită managerii din organizațiile de sănătate să o utilizeze
creativ și cu discernământ. Aplicarea ei poate demonstra că:
- Organizația poate fi bine condusă de manageri isteți care ştiu să încheie
alianţe cu 20% dintre oamenii recunoscuţi profesional, credibili,
responsabili şi influenţi;
- 20% din personal şi activităţi aduc 80% din rezultate;
- Esenţialul pentru organizație contează, iar resursele pot fi transferate din
170
 zone mai puțin importante pentru pacienți și salariați, spre sectoarele cele
mai importante;
- Folosirea a 80% din timp pentru cele 20% de probleme importante;
- În 20% din rapoarte şi situaţii se găsesc 80% din informațiile relevante;
- Excelenţa pe câteva segmente nu presupune generalizarea ei. În unele locuri
treaba trebuie doar să fie făcută bine.
- Drumul scurt şi simplitatea, dau claritate și conciziune. Calea complexă
produce confuzie şi pierderi. Sau acoperă mediocritatea, impostura,
ineficiența.

„Multe lupte pentru putere au loc privind indicatorii folosiţi în bazele de date şi
importanţa relativă ce li se atribuie. Paturile de spital ce pot fi numărate cu uşurinţă, se
presupune uneori că sunt un indicator al nivelului serviciilor de sănătate ale unei
comunităţi. Ar fi, însă, o unitate de măsură mai adecvată numărul medicilor la suta de
locuitori? Şi ce relevă oricare dintre aceste două despre sănătatea efectivă a
localnicilor? Numărul de paturi poate reflecta programele de subvenţionare ale
guvernului, care răsplăteşte sau penalizează spitalele bazate pe numerotarea paturilor,
mai degrabă decât pe oferta de reale servicii pentru comunitate. Pentru a ne forma o
imagine clară a necesităţilor de sănătate ale populaţiei, ar trebui să numărăm pacienţii?
Tratamentele? Norma de viaţă? Mortalitatea infantilă? Alegerea unui indicator sau a
unei grupe de indicatori nu va prea afecta rezultatul” (Toffler, 2002, pp. 288-289).
Principiul Pareto sugerează (dacă luăm în considerare și opinia futurologului) că 20%
dintre indicatorii folosiți în sistemele de sănătate sunt suficienți pentru a aprecia 80%
dintre activități; sau 20 % dintre indicatori dau 80% din informațiile relevante pentru
finanțare; sau 20% dintre indicatorii de evaluare a resurselor umane oferă 80 % din
informațiile necesare pentru aprecierea îndeplinirii exigențelor unui post. Dacă se
testează principiul pot apărea surprize: regula să funcționeze și simplificarea și
debirocratizarea să conducă la un sistem de indicatori simplu și fără ambiguități.
Folosirea unui număr foarte mare de indicatori, raportări, statistici etc., rezolvă
problemele de sănătate ale populației ? Nu; Cifrele (dacă sunt reale, corect înregistrate
și raportate) atrag atenția asupra unor evoluții pozitive sau negative, individuale, de
excepție sau de grup. Creșterea numărului de indicatori, de grile, de evaluatori și
controlori, specialiști în acreditare și calitate, de autorități nu rezolvă nimic. Sistemul
de sănătate suferă, majoritatea spitalelor sunt supraaglomerate, oamenii sunt bolnavi,
stresați și ajung la medic doar când organismul aproape cedează (fără generalizări, dar
cu certitudinea statistică a insuficientei educații și politici profilactice). Cum ar fi dacă
cei care conduc sistemul și organizațiile ar lăsa hârtiile și ar analiza concret de ce 80%
din banii cheltuiți rezolvă doar 20% dintre problemele reale de sănătate ale populației
României ?

171
Bibliografie

Aamodt, S., Wang, S., (2013), Secretele creierului uman, București, Ed.Litera
Adler, A., (1911), Le temperement nerveux. Éléments d’une psychologie individuelle et
applications à la psychotherapy Paris, Payot, 1970,
http://www.uqac.uquebec.ca/zone30/Classiques des sciences sociales/index. html
Allaire, Y., Fîrşirotu, M., (1998), Management strategic, Bucureşti, Editura Economică
Andreas, S., Faulkner, C., (2008), NLP şi succesul, Bucureşti: Ed. Curtea veche
Androniceanu, A., (1998), Managementul schimbărilor, București, Editura ALL Back
Ariely, D., (2009), Irațional în mod previzibil, București, Ed. Publica
Ariely, D., (2012), Adevărul cinstit despre necinste, Ed. Publica, București, e-book
Armean, P., (2004), Management sanitar. Noţiuni fundamentale de sănătate publică,
București, Editura Coresi
Armeanu, P., (2002), Managementul calității serviciilor de calitate, București, Editura
Coresi,
Armstrong, M., (2006), A handbook of Human Resource Management Practice, 10th
edition, Cambridge University Press
Bandler, R., (1993), Time for a change, Capitola: Meta Publications Inc.
Bandler, R. (2010), Ghidul lui Richard Bandler pentru Transformare, Bucureşti, Ed.
VIDIA
Bandler, R., (2011), Fă-ti viata exact cum vrei tu! Secretele schimbării rapide și
durabile cu NLP, București, Ed. VIDIA
Bandler, R., Valle, J., (2005), NLP - Invață să convingi! în afaceri, vânzari, relații și
societate, Bucureşti, Ed. Amaltea.
Barabási, A, L., Frangos, J., (2002), Linked, The New Science of Network, Perseus
Publishing
Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence: Insights from the Emotional
Quotient Inventory (EQ-I, In R. Bar-On and J. D. A. Parker (Eds.), Handbook of
emotional intelligence. San Francisco: Jossey-Bass
Bodenhamer, B., G., Hall, M., L., (2008) Manual de utilizare a creierului, Bucureşti:
Ed. Excalibur
Bonciu, C., (2000), Instrumente manageriale psihologice, București, Editura All Beck
Book, E.H., Stein, J.S., (2003), Forţa inteligenţei emoţionale, București, Ed. Allfa.
Boterf, G., Barzucchetti, B., Francine, V., (2002), Comment manager de la formacion,
Paris, Les Editions d’Organisations,

172
Boyatzis R. & Mc Kee A., (2005), Resonant Leadership. Harvard Business Press,
Boston, MA
Bradberry, T., Greaves, J., (2009), Emotional Intelligence 2.0, San Diego: TalentSmart.
Brewer, G., A., Coleman-Selden, S., Facer, R., L., (2000), Individual Conceptions of
Public Service Motivation, Public Administration Review, 254-264
Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., (1998), Whistle blowers in the Federal Civil
Service: New Evidence of the Public Service Ethic, Journal of Public Administration
Research and Theory 8, 3, 413-439
Brewer, G., A., Sally-Coleman, S., Facer, R., L., (2000), Individual Conceptions of
Public Service Motivation, Public Administration Review 60 (3)
Brooks, D., (2008), The Behavioral Revolution, NewYork Times, 27.10.2008
Bryson, M. J., (2002), Planificarea strategică pentru organanizaţii publice şi non
profit, București, Ed. Arc
Buchbinder, S, B., Shanks, N, H., (2012), Introduction to Health Care Management,
Jones & Bartlett Learning; 2 edition
Burduş, E., Căprărescu, Gh., (1999), Fundamentele managementului, București, Ed.
Economică,
California Press
Burnham, J, (1972), The Managerial Revolution: What is Happening in the World,
Praeger
Camilleri. E., (2006), Impact of Personal Characteristics and Public Service
Motivation on the Performance of Public Sector Employees in Malta, European Group
for Public Administration Annual Conference, Milan, Italy, Bocconi University
Certo, S., (2002), Managementul modern, București, Editura Teora
Champy, J., (1995), Reengineering Management, New York, Harper Book
Chelcea, S., (2010), Psihosociologie, Teorii, cercetări, aplicaţii, Ediţia a III-a, Iași, Ed.
Polirom
Chişu V.A., (2000), Manualul specialistului în resurse umane, București, Casa de
editură Irecson
Ciobanu I, Ciulu, R., (2005), Strategiile competitive ale firmei, Iași, Ed. Polirom
Ciobanu, I., (2009), Strategii de management, Iași, Editura Universităţii „AL.I.Cuza"
Ciopi, Oprea M., (2003), Motivarea personalului, în Raporturi de muncă, Vol. 7, Nr. 6.
Cioran, E., (2003), Mărturisiri şi anateme, Bucureşti, Editura Humanitas
Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, București, Editura CODECS

173
Cote, S. and Miners, C.T.H. (2006), Emotional intelligence, cognitive intelligence and
job performance, Administrative Science Quarterly, 51 (1), pp1-28.
Crewson, P., E., (1997), Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of
Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518
Cummings, G. T., Worley, G. C., (2009), Organization Development & Change, 9th
edition, South- Western Publishers CENGAGE Learnung
Darwin, Ch., (1957), Originea speciilor, București, Ed. Academiei Române
Davenport, H., Beck, J, C., (2001), The Attention Economy: Understanding the New
Currency of Business, Harvard Business Press
David, D., (2015), Psihologia poporului român. Profilul psihologic al românilor într-o
monografie cognitiv-experimentală, Iași, Editura Polirom
De Bono, E., (2008), Şase pălării gânditoare, Ediţia a III-a, București, Editura Curtea
Veche
Deci, E, Ryan, R, M., (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human
Behavior, Springer US
Desremaux, A., (1993), Stratégie, Paris, France, Précis Dalloz, Colection Gestion
Dilts, R., Grinder, J., Bandler, R., (2014), Ghidul de programare neurolingvistica,
București, Ed. Vidia
Drucker, P, F., (1954), The Practice of Management, New York, USA, Harper New
York
Drucker, P, F., (1993), Inovația și sistemul antreprenorial, București, Ed. Enciclopedică
Drucker, P, F., (1994), Management. Eficienţa factorului decizional, București, Ed.
Destin
Drucker, P., (2007), The essential Drucker. Selectie din lucrarile de management ale lui
Peter F.Drucker, București, Meteor Press
Drucker, P., F. (2001), Management Strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 2001
Drucker,, P, F., (1993), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New York,
HarperBusiness
Dunphy, D, C., Stace, D, A., (2008), Transformational and Coercive Strategies for
Planned Organizational Change: Beyond the OD model, Organization Studies 9 (3):
317-334
Eagly, A. H., & Carli, L. L., (2007), Through the labyrinth: The truth about how
women become Leaders, Boston, MA: Harvard Business School Press
Eminescu, M., 1993, Mihai Eminescu Luceafărul, Craiova, Ed. Vlad and Vlad

174
Etzioni, A., (1996), The New Goden Rule: Community and Morality in a Democratic
Society, New York, USA, Basic Books
Etzioni, A., (1971), The Active Society, London, The Free Press
Fasano, Ph., (2013), Transforming health care: The Financial Impact of Technology,
Electronic Tools and Data Mining, 1 edition, Wiley
Ferguson, N., (2008), The Ascent of Money, New York, The Penguin Press
Fiedler, F.E., (1967), Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw- Hill
Floru R., 1974, Stresul psihic, București, Editura Enciclopedică Română
French, J. R. P., Raven, B., (1959), The bases of social power. In D. Cartwright and A.
Zander. Group dynamics. New York: Harper & Row
Gagne, M., Deci, E., L., (2005), Self-Determination Theory and work motivation,
Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362
Gardner, H., (2007), Inteligențe multiple. Noi orizonturi pentru teorie și practică,
București, Ed. Sigma
Gelnner, E., (1997), Națiune și naționalism, Oradea, Ed. Antet
Giarini, O., Stahel, W, R., (1996), Limitele certitudinii, București, Edimpress- Camro
Goleman, D., (2005) Emoţii distructive, București, Editura Curtea Veche
Goleman, D., (2001), Inteligenţa emoţională, București, Editura Cartea Veche
Hall, M., L., (2007) Spiritul programării neurolingvistice, Bucureşti, Ed. Curtea Veche
Hall, M., L., (2014), Cartea cărților în NLP. Cel mai cuprinzator ghid al tiparelor de
schimbare prin programare neurolingvistică, . Editia a II-a, București, Ed. VIDIA
Handy, Ch., (1984), The Future of Work, Oxford, Basil Blackwell
Haslam, S.A., Platow, M. J., (2001), The Link between Leadership and Followership:
How Affirming Social Identity Translates Vision into Action, Personality and Social
Psychology Bulletin, 2001 27: 1469-79.
Heinz, M., (2005), Etica muncii la românii de azi, București, Ed. Curtea Veche
Herzberg, Fr., Mausner, B., Bloch Synderman, B., (2011), The Motivation to Work,
Transaction Publishers, U.S.A., U.K., Business & Economics
Hershez, P., Blanchard, K, H., (1998), Management of Organizational Behavior,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
Hofstede, G., (2001), Culture's Consequences: comparing values, behaviors,
institutions, and organizations across nations, 2nd ed., Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications
Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M., (2010), Cultures and Organizations:
Software of the Mind, 3rd Edition, USA, McGraw-Hill
175
Holland, J, L., (1973), Making Vocational Choices: A Theory of of careers, Englewood
Cliffs, NJ:. Prentice-Hall
Hoyt, C. L., Women and Leadership, în Northouse, P, G., (2010), Leadership: Theory
and Practice, USA, SAGE Publications Inc.
Iacob D., (1996), Competenţă şi schimbare, București, Ed. Academiei de Înalte Studii
Militare
James, Q, W., (1990), Managing a Barbed-Wire Bureaucracy: The Impossible Job of
the Corrections Commissioner, in E. Hargrove and J. Glidewell, eds., Impossible Jobs
in Public Management, University Press of Kansas, 1990, chapter 4
Jelinek, E., Pianista, (2004), Iași, Ed. Polirom
Janus, K., (2010), Managing motivation among health care professionals, in Myron D.
Fottler, Naresh Khatri, Grant T. Savage (ed.) Strategic Human Resource Management
in Health Care, Advances in Health Care Management, Volume 9, Emerald Group
Publishing Limited, pp. 47 - 77
Jones, G., (1996), Comportament organizaţional, București, Editura Economică
Jung, C, G., (1997), Tipuri psihologice, București, Ed. Humanitas
Jung, C.G., (1997), Imaginea omului şi imaginea lui Dumnezeu, București, Ed. Teora
Kanter, M, R., (2006), Frontierele managementului, București, Meteor Press
Keynes, J, M., (1970), Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii ș a
banilor, București, Ed. Științifică
Kikpatrik, S, A., Locke, E, A., (1991), Leadership: Do Traits Really Matter? În
„Academy of Management Executive”, vol.5, no.2, pp. 48-60
Kipnis D., Schmidt S.M., Swaffin-Smith C., Wilkinson, I., (1985), Patterns of
managerial influence: Shotgun managers, tacticians, and bystanders, Organizational
Dynamics 12 (3), 58-67
Koch, R., (2003), Regula 80-20, Bucureşti, Ed. Teora
Königová, M., Urbancová Hana, Fejfar Jiří, (2012), Identification of Managerial
Competencies in Knowledge-based Organizations, Journal of Competitiveness, vol 4,
Issue 1, pp. 129-142.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., (1984), Management, Eighth Edition, New
York, Mc. Graw Hill Series in Management, Mc Graw Hill Book Company
Kotler, Ph., (2007), Managementul Marketingului, București, Ed. Teora
Laplanche, J, PontalisJ.B., (1967), Vocabulaire de psychanalyse, Paris, P. U.F.
Lasso P, H., (1986) Evaluating hospital performance through simultaneous application
of several indicators. Bulletin of the Pan American Health Organization. 1986;20
(4):341-57
176
Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A., coord., (2012), Managementul resurselor
umane, București, Ed. Pro Universitaria
Levy, U., Merry, A., (1986), Organizational Transformation: Approaches, Strategies,
Theories, New York, USA, Praeger
Lister-Ford, C., (2010), Analiză tranzacţională, București, Ed. Herald
Luft, J., (1970), Group Processes: An Introduction to Group Dynamics, 2nd ed., Palo
Alto, Mayfield Publ. Company
Lukacs, E., (2000), Introducere în managementul resurselor umane, București, Editura
Tehnică
Maliţa, M., (1971), Aurul cenuşiu, Cluj-Napoca, Editura Dacia
Marinescu și colab. (2005), Management, Iasi, Ed. Gr.T.Popa
Marinescu, G., (1998), Timpul şi deciziile manageriale, Iași, Ed. Junimea
Marinescu, G., (2002), Bazele contabilităţii cu elemente de drept, Iași, Ed. Universităţii
„Gh. Zane”
Marinescu, G., (2003), Negocierea în comunicarea managerială, Iași, Ed. Universității
„Gr. T. Popa”
Marinescu, G., (2008), Management public modern, Iași, Ed. Tehnopress
Marinescu, G., (2004), Managementul instituţiilor publice, Iași, Editura Universităţii
de Medicină şi Farmacie
Marinescu, G., Boldureanu, D, F., Petrescu, Ghe., (2010), Management Financiar, Iași,
Ed. Universității Gr. T.Popa
Maslow, A.H., (1954), Motivation and Personality, New York, Harper Row
Massie, J.L., (1979), Essentials of Management, Third Edition, London, Prentice Hall
Inc.
Mathis, L., Nica, P. C., (1997), Managementul resurselor umane, București, Editura
Economică
Mehrtak, M., Yusefzadeh H, Jaafaripooyan, E., (2014), Pabon Lasso and Data
Envelopment Analysis: A Complementary Approach to Hospital Performance
Measurement, Global Journal Health Science, pdf.6 (4): 107–116.
Mihuţ, I., (2008), Management, Alba Iulia, Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“
Mill, J, St., (1994), Despre libertate, București, Ed. Humanitas
Mintzberg, H., (1973), Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row
Publishers
Mintzberg, H., (1980), The Nature of Managerial Work, Engkewood Clifs, NJ: Prentice
Hall
177
Mintzberg, H., (1990) Le management, voyage au centre des organisations, Deuxième
édition Paris, Les Editions d'Organisation,
Mintzberg, H., (1996), Governing Management, Harward Business Review, nr. 3/1996
Modigliani, F; Miller, M., (1958), The Cost of Capital Corporation Finance and the
Theory of Investment, American Economic Review, June 1958
Moldovan-Scholz M., (2000), Managementul resurselor umane, București,, Editura
Economică
Mucchielli, A., (2005), Arta de a comunica, Iași, Ed.Polirom
Nadler, D., Tushman, M., (1997), Competing by Design: The Power of Organizational
Architecture, Oxford University Press
Nadler, D., Tushman, M., (1988), Strategic organization design Glenview, IL: Scott,
Foresman and Company
Naisbitt, J., (1989), Megatendinţe, București, Ed. Politică
Nica, P., ş.a., (1994), Managementul firmei, Chișinău, Editura Condor
Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, V., Verboncu, I., (coord), (2003),
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, 4 volume, București,
Ed. Economică
Nicolescu, O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizației,
București, Editura Universitară
Nietzche, Fr., (2006), Știința voioasă, București, Ed. Humanitas
Nietzsche, Fr., (1998), Dincolo de bine şi rău, București, Ed. Teora
Nietzsche, Fr., (2009), Așa grăit-a Zarathustra, Ed. Antet, București
Nietzsche, Fr., (2010), Dincolo de bine şi de rău. Preludiu la o filozofie a viitorului,
București, Ed. Antet
Olaru, M., (2000), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, București,
Ed. Economică
Olden, P, C., (2011), Management of Healthcare Organizations: An Introduction,
Health Administration Press
Oldham, G, R., Hackman, R., (2010), Not what it was and not what it will be: the
future of job design research, Journal of Organizational Behavior 31 (2-3): 463–479
Ouchi, W., (1982), Théorie Z: faire face au défi japonais, Paris, Inter Editions
Panaite, N., Iftimescu, A., (2003), Management. Concepte şi aplicaţii, Iași, Editura
Universităţii „Al. I. Cuza”
Peck, S, M., (2003), Psihologia minciunii, București, Ed. Curtea Veche
Pelinescu, B., (2011), Managementul firmei de IT, București, Editura Universitara
178
Perry, J., L. (2000), Bringing Society In: Toward a Theory of Public Service
Motivation. Journal of Public Administration Research and Theory 10 (2): 471-488.
Perry, J., L., (1997), Antecedents of Public Service Motivation. Journal of Public
Administration Research and Theory, vol. 7, No.2, 181-197
Perry, J., Porter, L., W., (1982), Factors Affecting the Context for Motivation in Public
Organizations, Academy of Management Review, 89-98
Perry, L., Wise, L., (1990), The Motivational Bases of Public Service, Public
Administration Review, 50 (3): 367-373
Peters, T., Waterman, R., (1991), Le prix de l'excelence, Paris, InterÉditions
Pinchot, G., Pellman, R., (1999), Intrapreneuring, Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Pippa, N., (2003), Still a public service ethos? Work values, experience and job
satisfaction among government workers, in For the People: Public Service in the 21st
Century, Edited by Joseph S. Nye and John Donahue, Washington DC: Brookings
Institution Press
Pitariu, H. D., (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, București, Editura ALL.
Plumb, I., (coord.), (2000), Managementul serviciilor publice, București, Ed. A. S. E.
Plumb, I.A. Zamfir., M, Ionescu., S. Ionescu, (2004), Reingineria serviciilor,
București, Ed. ASE
Porras, J., Robertson, P., (2011), Organization Development: Theory, Practice and
Research, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol.3, Davies-Black
Publishing
Porter, L., W., Steers, R., M., Modwaz, R., T., Boulian, P., V., (1974), Organisational
Commitment, Job Satisfaction and Turnover Among Pszchiatric Techinicans, în
Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of
Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518.
Prutianu Şt, (1996), Negocierea şi analiza tranzacţională, Iași, Editura Sagittarius.
Prutianu, St., (1999), Comunicare şi negociere în afaceri, Iași, Ed. Polirom
Prutianu, St., (2000), Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Iași, Ed. Polirom
Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., (2008), Inteligenţa Marketing Plus, Iași, Ed.
Polirom
Radu., E., (1999), Conducerea resurselor umane, București, Editura Expert
Rainey, H., G., Steinbauer, P., (1999), Galloping Elephants: Developing Elements of a
Theory of Effective Government Organizations, Journal of PublicAdministration
Research and Theory 9 (1): 1-32

179
Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Karaoke Capitalism, București, Editura
Publica
Ridderstråle, J., Nordström, K., (2003), Funky Business, București, Editura Publica
Robbins, St., Cutler, M., Bergman, R., Stagg, I., (2014), Management, Australia,
Prentice Hall of Australia
Robichau, B, P., (2014), Healthcare Information Privacy +Security, Friendsof Apress
Business
Romzek, B., S., (1990), Employee Investment and Comitment: the Ties That Bind, în
Crewson, P., E., 1997, Public Service Motivation: Building Empirical Evidence of
Incidence and Effect, Journal of Public Administration Research and Theory, 499-518
Roşca, C., (1997), Dictionar de ergonomie, Craiova, Ed. CERTI
Roșca, C., Istudor, N., (coord) (2016), Cercetarea culturii organizaționale în România,
vol.1, Craiova, Ed.Universitaria
Rotaru, A., Prodan, A., (2006) Managementul resurselor umane, Ediţia a IV a, Iași,
Editura Sedcom Libris
Ryan, M, K., Haslam, S, A., (2007), The glass cliff: exploring the dynamics
surrounding the appointment of women to precarious leadership positions. Academy of
Management Review, 2007 32: 549-72.
Ryan, R., M. and Deci, E., L., (2000), Self-Determination Theory and the Facilitation
of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist,
Vol. 55, No. 1, 68-78
Saint-Exupéry, A., (2011), Micul Prinț, București, Ed. Rao
Salminen, A., (2000). Implementing Organisational and Operational Change –
Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki
University of Technology, Executive School of Industrial Management
Schein, E, H., (2010), Organizational Culture and Leadership, Third Edition, USA,
Jossey-Bass A Wiley Imprint
Schein, E, H., Maanen, J., (2013), Career Anchors: The Changing Nature of Careers
Self Assessment, 4th Edition, Wiley
Schein, E. H. (1993). Career Anchors – Discovering your real values, London, Pfeiffer
& Company
Schein, E., H., (1990), Career Anchors. San Diego, CA: University Associates
Schumpeter, A, J., (1934), The Theory of Economic Development, Harvard Economic
Studies, Harvard University Press
Schumpeter, J, A., (2004), The Theory of Economic Development, tenth printing, New
Jersey, USA, Transaction Publishers, New Brunswick

180
Simionescu A., Buşe, F., Hodor P., (1999), Managementul resurselor umane,
București, Editura Agir
Simon, H. A., (1957), Models of man, social and rational: Mathematical essays on
rational human behavior, New York: Wiley.
Simon, H., A., (1996), The Sciences of the Artificial, Third Edition, MIT Press
Smith, M, K., (2005), Howard Gardner and multiple intelligences, The Encyclopedia
of Informal Education
Stanciu, S., (2003), Managementul resurselor umane, București, Editura
Comunicare.ro
State, O., (2004), Cultura organizaţiei şi managementul, București, Editura ASE
Bucureşti
Stiglitz, J.E., (2010), Lessons from the Global Financial Crisis of 2008, Seoul Journal
of Economics, 23 (3), 2010 b, pp. 321-329
Stoica, M, C, (2006), Comunicarea și negocierea în afaceri internaționale, Iași,
Ed.Tehnopress
Ştefănescu, P., 1995, Citirea rapidă, București, Ed. Miracol
Tanculescu, L., Iliescu, D., (2014), Adaptarea culturală a scalei Satisfacerea nevoilor
psihologice la locul de muncă în context românesc, Psihologia Resurselor Umane, 12
(2014), pp. 130 - 146
Tilly, Ch., (2016), Identities, Boundaries and Social Ties, New York, USA, Routledge
Thompson, A, A., Strickland, A, J., (1987), Strategic Management: Concepts and
Cases, Irwin Publishing Company Homewood III
Thompson, J, M, (2007), Health Services Administration, in Chisolm. S., (Ed), The
Health professions: trends and opportunities in US Healthcare, pp. 357-372, Sudbury
MA: John and Bartlett
Thorndike, R, K., (1920), Intelligence and Its Uses, Harper’s Magazine 140, 227-335
Toffler, Al. (2002), Puterea în mişcare, București, Ed. Antet
Toynbee, A, J., (1997), Studiu asupra istoriei, București, Editura Humanitas
Tulgan, B., (2014), The 27 Challenges Managers Face, Jossey –Bass, Willey
Turner, J, C., Haslam, S, A., (2001), Social identity, organizations and leadership. In:
Turner ME (ed.) Groups at Work: Advances in Theory and Research, Hillsdale, NJ:
Erlbaum
Ursu, D., (2005), Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura Dacia
Ursu, E., şi colab. (1990), Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unităţile
economice, București, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică

181
Văcărel, I., şi colectivul, (2002), Finanţe publice, București, Editura Didactică şi
Pedagogică,

Van Laarhoven, H, W, M.ș.a., (2010, Quality of Life, Depression, and Hopelessness in

Cancer Patients in a Curative and Palliative, End-of-Life Care Setting, în “Cancer
Nursing”, no. 34 (4), 2010
Vandenabeele, W., (2007), Toward a public administration theory of public service
motivation, Public Management Review, vol.9, issue 4, 545-556
Verboncu, I., (2009), Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, București,
EdituraTehnică
Vianu, I., (2011), Amor intellectualis, Iași, Ed. Polirom
Viorel, V., Manolescu A., (1995), Managementul resurselor umane, București, Editura
Didactică şi Pedagogică
Vlăsceanu, M., (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Iași, Ed. Polirom
Von Mises, L., (2003), Birocraţia, Institutul Ludwig von Mises – România,
http://mises.ro/
Vulcu, L., Cojan, A., (2001), Management Sanitar, Sibiu, Fundaţia universitară "Alma
Mater"
Weber, M. (1969), Economy and Society, New York, Edited Guenther Roth and Claus
Wittich. Bedminister Press
Weber, M., (2003), Etica protestantă şi spiritul capitalist, București, Ed. Humanitas,
Whitmore, J., (2012), Coaching pentru performanță, București, Ed. Publica,
Whitmore, J., (2002), Coaching For Performance: Growing People, Performance and
Purpose, Third Edition, USA, Boston, Nicholas Brealey, Publishing
Wigdor, A., Green, B., (2001), Jr. Performance Assesment for the Workplace, vol. 1,
National Academy Press, Washington D.C.
Zamfirescu, V, Dem., (2011), Între logica inimii și logica minții, București, Ed. Trei
Zani, B., Palmonari, A., (2003), Manual de Psihologia Comunității, București,
Collegium Polirom,
Zlate, M., (2004), Leadership și Management, Iași, Editura Polirom
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie managerial-organizațională, Iași, Ed Polirom
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., (1998), Managementul organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică
Zukav, G., Francis, L, (2012), În adâncul sufletului. Conştiinţa emoţională, București,
Editura Curtea Veche
182
***
Comisia de acreditare a spitalelor, 2013, suport de curs, pdf.pp. 16-18
Institutul Național de Statistică, www.insse.ro
Legea contabilității nr.82/1991 republicată
Legea nr. 94 / 1992 privind organizarea şi funcţionarea Curţii de Conturi, republicată
Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătăţii.
Ordinul Ministerului Sănătății nr. 1490/2008 privind aprobarea Metodologiei de calcul
a indicatorilor de performanţă ai managementului spitalului
Ordonanța de urgență nr. 79/2016 pentru modificarea și completarea Legii nr. 95/2006
privind reforma în domeniul sănătății
Institutul Naţional de Statistică, 2014, Activitatea unităţilor sanitare în 2014, disponibil
la http://www.insse.ro/cms/files/publicatii/san2014.pdfganizations, accesat în ianuarie
2017
WHO, Regional office Europe, Health 2020: policy framework and strategy
http://www.hpminstitute.org/, accesat iunie 2016
https://www.jointcommission.org/, accesat la mai 2016
https://en.wikipedia.org/wiki/Performance_management, accesat iunie 2016
http://www.beckershospitalreview.com/hospital-management-administration/5-steps-
to-improve- performance-management.html, accesat mai 2016
http://www.gallup. com/businessjournal/182195/hospitals-performance-management-
improved-fast.aspx, accesat iunie 2016
http://academianlp. org/117-2/
www.geert-hofstede.com
www.i-interact.ro
https://www.bugetul.ro/, 27.01.2017
http://www.oamr.ro/
https://www.google.ro/webhp/competentaprofesionaladefinitii
(http://www.ouh.nhs.uk/about/strategic-objectives.aspx
http://time.com/4301736/time-100-women-2016/
http://anmcs.gov.ro/web/ro/
www.aracis.ro/

183