STRATEGIA DE DEZVOLTARE

A SPITALULUI CLINIC CF 2 BUCUREŞTI

2008 - 2012

1
 Odată cu integrarea europeană, fiecare instituţie, prin angajaţii săi, trebuie să găsească cea
mai bună cale de compatibilizare cu structurile similare aflate în spaţiul comunitar.

Ca instituţie emblematică a sistemului sanitar, spitalul trebuie să facă faţă unor provocări
majore în privinţa rolului şi locului său în cadrul unui sistem destul de greu încercat în anii de
după 1989. Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce priveşte unităţile
furnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management
sanitar în vederea creşterii eficientei şi calităţii actului medical, ca premisă a îmbunătăţirii
stării generale de sănătate a populaţiei.

Presiunea externă dar şi aceea internă obligă spitalul la schimbări structurale, de eficienţă,
schimbări în volumul serviciilor şi calitatea acestora, în siguranţa îngrijirilor, în tehnologia
folosită şi în gradul de satisfacere a aşteptărilor consumatorului de servicii. Toate aceste
schimbări vor trebui gândite de echipa managerială.

Nici un manager nu poate gândi singur o strategie a schimbării în organizaţia pe care o

conduce. Înainte de toate vor fi definite domeniile şi problemele care vor fi supuse
transformării. Echipa pe care managerul o alcătuieşte are de luptat în primul rând cu
schimbarea la nivel de mentalitate şi comportament a angajaţilor. Această etapă este foarte
importantă, pentru că schimbările ulterioare vor fi înfăptuite de către oameni şi pentru oameni.

Angajaţii spitalului trebuie să participe la un amplu şi minuţios proces de evaluare a

performanţelor, intrându-se astfel, chiar dacă aceasta va costa, din zodia formalismului în cea
a adevărului. Managerul trebuie să-şi convingă angajaţii de necesitatea schimbării. De
asemenea, trebuie să le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenţei la
organizaţie, al solidarităţii de grup.

Strategia noastră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile de sănătate trec prin
schimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate în desfăşurare, cu o nouă abordare în
furnizarea acestor servicii. Spitalul nostru şi pacienţii întâmpină reale provocări în ceea ce
priveşte abordarea cazurilor de urgenţă şi dezvoltarea serviciilor medicale la nivelul
ambulatoriului (în special explorările paraclinice şi dirijarea cazurilor către secţiile din spital).

OBIECTIVELE ŞI SCOPUL STRATEGIEI

Există câteva priorităţi în strategia de dezvoltare a spitalului, pe care dorim să le subliniem,
a căror finalitate are ca obiectiv îmbunătăţirea serviciilor de sănătate. Acestea ar fi
următoarele:
 Creşterea semnificativă a capacităţii de furnizare a unor servicii medicale de calitate
adaptate cerinţelor comunităţii pe care o deserveşte spitalul (inclusiv siguranţa circulaţiei);
 Restructurarea şi modernizarea spitalului va permite în bună parte redistribuirea
personalului medical existent şi posibilitatea angajării și dezvoltării de noi specialităţi care
să pună în valoare aparatura medicală. Alocarea numărului de paturi pe secţii şi adaptarea
acestuia în funcţie de criterii obiective – adresabilitate, indicele de utilizare a patului;
 Transformarea spitalului în spital clinic de urgenţă regional cu înfiinţarea departamentelor
aferente acestui specific: UPU, cardiologie, gastroenterologie, hematologie,
neurochirurgie, chirurgie vasculară, în contextul modernizării serviciului propriu de
ambulanţă. Îmbunătăţirea organigramei la obiectivele propuse;

2
 Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cu utilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi
circuite conform standardelor europene (continuarea investiţiei pentru finalizarea
lucrărilor de consolidare-modernizare);
 Creşterea numărului de servicii medicale acordate în ambulatoriu, la costuri mult
diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală de zi;
 Crearea unui climat de lucru inovator şi de colaborare interdisciplinară în scopul reducerii
perioadei de diagnosticare a pacienţilor şi implicit a duratei medii de spitalizare;
 Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel naţional, supra-regional şi regional prin realizarea
unor centre de excelenţă în domeniul chirurgiei pancreatice, a chirurgiei esofagiene şi
polului superior gastric, a chirurgiei laparoscopice chirurgicale generale, urologice şi
ginecologice ca centre de formare a specialiştilor în reţeaua MT;
 Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide de date la nivel de pacient şi care să poată
asigura şi comunicarea eficientă cu reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;
 Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing (publicitatea
instituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate)
 Promovarea Spitalului Clinic CF 2 ca un centru de excelenţă în domeniul cercetării,
învăţământului universitar şi dezvoltării profesionale.

Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienţilor noştri şi să

utilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin atingerea obiectivelor:

o Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;

o Durata medie de spitalizare (DMS);
o Indicele de casemix (ICM);
o Rata asistenţei medicale de zi;
o Standardele de curăţenie şi igienă.

În contextul actual provocările la care este supusă echipa managerială în efortul de

îmbunătăţire a serviciilor medicale furnizate, aducătoare de venituri, sunt imense: rapida
modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaţie şi perfecţionare profesională
reprezintă, în final, o presiune constantă în adaptarea posibilităţilor existente la cerinţele
actuale.
Spitalul nostru continuă să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu operaţional plin de
constrângeri. Astfel de restricţii sunt reprezentate de faptul că spitalul este o unitate cu dublă
tutelare, subfinanţare prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentru
continuarea lucrărilor de consolidare-modernizare, susţinerea unui ambulatoriu neperformant
în acest moment, presiunea socială, mai ales iarna, ce forţează internarea prin lipsa
posibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor
resurse importante ale spitalului, politica de personal uneori dictată de forurile tutelare, inerţia
personalului la schimbare etc.

Cu toate aceste dificultăţi considerăm ca inacceptabile situaţiile de genul lipsei egalităţii

accesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi de aşteptare, infecţii nozocomiale
incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la locul de muncă.

Reiese clar că dezvoltarea serviciilor medicale în cercul acestor restricţii şi a altora

neprevăzute reprezintă o piatră de încercare pentru orice echipă managerială.

3
 Diagrama următoare relevă procesul decizional utilizat în dezvoltarea strategiei:

Identificarea
obiectivelor Aprobarea
Context Analiza GAP strategice Dezvoltarea strategiei de
Proiect strategic Identificarea şi posibilităţile planului de către comitetul
- intern priorităţilor de implementare director
- extern implementare

Consultare cu forurile tutelare

săptămâna 1-2 săptămâna 3-4 săptămâna 5-6 săptămâna 7-10

Având în vedere condiţiile existente, considerăm că perioada de 5 săptămâni de punere în

aplicare a unei strategii importante este maximală şi presupune 3 etape importante:

1. Consultarea internă şi analiza GAP

2. Analiza factorilor externi
3. Identificarea priorităţilor şi dezvoltarea strategiei

Întregul proces este coordonat de către comitetul director şi consiliul medical.

Informaţiile survenite din cadrul fiecărui colectiv vor fi analizate în cadrul workshop-
urilor organizate în acest sens. Membrii acestui grup coordonator sunt în prezent:

1. MANAGER - Ing. Geanny Grigore Stănescu;
3. DIRECTOR CERCETARE ȘI DEZVOLTARE -
Dr. Daniel Cochior;
5. DIRECTOR ADMINISTRATIV - Ec. Maria
Serban;
2. DIRECTOR MEDICAL - Dr. Dumitru Peța;
4. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL - Ec.
Simona Mihaela Florea;
6. DIRECTOR INGRIJIRI - Asist. Med. pr.
Gabriela Grigore

Consultarea internă şi analizele GAP

Discuţiile purtate în interiorul spitalului sunt necesare pentru a ne asigura că procesul

strategic de dezvoltat cuprinde toate departamentele vizate. Datele culese sunt apoi supuse
analizei GAP. Datele trebuie să cuprindă atât aspectele clinice cât şi cele administrative iar
forma de prezentare este de tip grilă ce va cuprinde 3 aspecte principale:
1. serviciile curente furnizate, ce includ detalii asupra facilităţilor oferite şi
conducerea departamentului respectiv;
2. impactul (aspecte pozitive şi negative) asupra departamentului respectiv;
3. obiective viitoare propuse pentru departamentele respective.
Aceste procese trebuie să releve în acelaşi timp o serie de riscuri operaţionale şi strategice,
riscuri de care se va ţine seama în adoptarea strategiei.

4
Analiza factorilor externi

Complementar analizei interne o importanţă deosebită o are analiza şi avizul forurilor

tutelare (Ministerul Transporturilor, Ministerul Sănătăţii, CAST) în găsirea căilor comune de
rezolvare a strategiei propuse. Aceste puncte de vedere acoperă o serie de aspecte precum:

 Politica de dezvoltare în cadrul Ministerului Transporturilor;

 Necesităţile populaţiei deservite;
 Dezvoltarea serviciilor de sănătate la nivel regional şi naţional;
 Legislaţie sanitară.

Obiective strategice, acţiuni şi indicatori de performanţă

Rezumatul proiectului de strategie trebuie să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei,
să evidenţieze clar obiectivele strategice şi acţiunile de implementare pentru următorii 5 ani.
1. Înainte de a stabili definitiv obiectivele strategice prioritare se face o analiză din
care să reiasă clar concordanţa între misiunea organizaţiei şi strategia viitoare.
2. Se stabilesc criteriile care stau la baza obiectivelor strategice;
3. Dezvoltarea obiectivelor strategice pe baza datelor rezultate din procesul de
consultare internă şi externă, analiză GAP şi criteriile stabilite anterior;
4. Al patrulea pas este reprezentat de elaborarea planului de implementare a strategiei
– ordinea concretă a acţiunilor necesare;
5. În final, strategia este prezentată spre aprobare Comitetului Director şi Consiliului
Medical al spitalului spre aprobare.

Scurtă descriere a spitalului clinic CF 2 Bucureşti

Spitalul clinic CF2, este un spital departamental al Ministerului Transporturilor a cărui

construcţie s-a desfăşurat pe o perioada de circa 30 de ani. Oportunitatea construcţiei se
datorează donaţiei exprese făcute de către Casa Regală pentru muncitorii de la CFR.
Piatra de temelie s-a pus în 1942 când a fost a ridicat primul corp al spitalului. Al doilea
corp s-a ridicat în deceniul şase al secolului trecut şi al treilea corp s-a finalizat în anul 1978.
În anul 2003 au început lucrările de consolidare şi modernizare a spitalului în paralel cu
construcţia unui corp suplimentar care să permită amplasarea RMN-ului şi a celorlalte aparate
de înaltă performanţă achiziţionate prin licitaţie de către Ministerul Transporturilor.
Ca spital departamental are ca obiectiv, în primul rând, acordarea de servicii medicale
personalului angajat din reţea, a pensionarilor dar şi populaţiei din afara reţelei atât din
Bucureşti cât şi din ţară. În prezent structura spitalului permite acordarea de servicii medicale
diverse tuturor categoriilor de populaţie începând cu mama şi nou-născutul până la vârstnicul
octogenar.
Locaţia spitalului la intrarea în Bucureşti, pe traseul axei de nord de comunicaţie,
reprezintă o mare oportunitate şi un acces facil al populaţiei din vecinătatea Bucureştiului dar
şi pentru doritorii de servicii medicale din toată ţara. Dotarea recentă a spitalului cu aparatură
complexă, de înaltă performanţă a determinat şi populaţia bolnavă din Bucureşti să apeleze
la serviciile spitalului.
Ca specific, personalul angajat în transporturi, care prin natura funcţiei participă la
siguranţa circulaţiei, este selectat, pregătit, autorizat şi verificat periodic, astfel încât să existe
certitudinea că este apt pentru exercitarea acestei funcţii şi că prin acţiunile sale nu
periclitează desfăşurarea acestor transporturi. Afecţiunile medicale cu cea mai mare frecvenţă

5
întâlnite sunt: bolile cardiovasculare (hipertensiune arterială, boala cardiacă ischemică, aritmii,
cardiomiopatii, valvulopatii etc.), afecţiuni psihiatrice, neurologice (predomină pierderile de
cunoştinţă şi AVC), bolile oftalmologice (din care mai mult de 50% discromatopsii)[studiu
2007].
Spitalul clinic CF 2 este un spital cu 639 de paturi, din care 55 spitalizare de zi, 13 secţii
clinice (ATI, RMFB – recuperare medicală şi fizio-balneoterapie, chirurgie, endocrinologie, 2
secţii medicale, neurologie, neonatologie, obstetrică-ginecologie, ortopedie, pediatrie,
urologie, Chirurgie plastică microchirurgie reconstructivă), explorări funcţionale (laborator de
analize medicale modern, radiologie, 2 aparate CT, RMN, staţie de salvare proprie şi 2
ambulatorii de specialitate.
Circuitul funcţional al bolnavilor, alimentelor şi deşeurilor nu corespunde standardelor
actuale ale unui spital modern și reprezintă unul din obiectivele noastre strategice.
Structural situaţia secţiilor din spital se prezintă astfel:

Nr. Crt. SECŢIA Nr de paturi

1. ATI* 30
2. RMFB 70
3. Chirurgie* 60
4. Endocrinologie 40
5. Medicală I 90
6. Medicală II 64
7. Neurologie 60
8. Neonatologie 45
9. Obstetrică-ginecologie 75
10. Ortopedie (+ dep. chirurgie plastică)* 60
11. Pediatrie 30
12. Urologie 60
13. Chirurgie plastică microchirurgie reconstructivă 10
SPITAL 694
* secţii fără modernizarea condiţiilor de cazare

Spital clinic şi apoi universitar este transformat în 2003 în spital general, apoi devenit
spital clinic în 2008.
Aspecte pozitive:
În privinţa competenţei profesionale spitalul dispune de cadre medicale cu competenţe
profesionale diverse, supraspecializări obţinute în ţară şi străinătate, cu preocupări în
domeniul cercetării medicale, implicaţi în proiecte europene.
Aspecte negative:
La nivel de spital se observă „abundenţa” personalului auxiliar nemedical (muncitori
necalificaţi, bucătari, pază etc) ceea ce duce la o pondere exagerată a cheltuielilor de personal
faţă de celelalte cheltuieli, cu implicaţii directe în scăderea posibilităţii de a desfăşura servicii
medicale, principala sursă aducătoare de venituri.
Se mai constată un surplus de personal medical superior, în configuraţia actuală (spaţiu
mare dezafectat de construcţii), reflectată de indicatori.
Spitalul a fost dotat în 2002 cu aparatură de înaltă performanţă la nivelul secţiilor,
laboratoarelor, sălilor de operaţii (truse de laparoscopie, unităţi Röntgen mobile, mese de
operaţii şi aparatură de anestezie moderne, lămpi scialitice precum şi o parte din
instrumentarul clasic chirurgical reactualizat, autoclave computerizate, sterilizatoare la EO) şi
explorărilor imagistice (două unităţi ecograf moderne, inclusiv ecodoppler, radiologie – 2
aparate moderne de explorare digestivă, angiograf, 2 aparate CT: clasic şi spiral, RMN,
osteodensimetru, mamograf, unitate de medicină nucleară, sisteme de analizoare complexe
pentru laborator, sistem de endoscopie digestivă superioară şi inferioară); iar ca aparatură

6
 utilizată în practica terapeutică menţionăm unitatea de litotriţie urologică, dializor de urgenţă,
ficat artificial, aparatură de asistare a ventilaţiei şi numeroase unităţi Holter pentru
supravegherea cardiologică.
La toate acestea se mai adaugă 6 salvări noi precum şi 2 maşini de descarcerare (neutilizate
din lipsa de personal calificat).
În prezent laboratoarele de biochimie, hematologie şi explorări funcţionale determină
perioade lungi de aşteptare ceea ce determină explorări cantitative în detrimentul calităţii,
viciindu-se astfel o serie de rezultate exploratorii, de interes clinic sau ştiinţific. Prelungirea
perioadei de aşteptare se reflectată direct în prelungirea perioadei de spitalizare.
Spitalul nu are în dotarea secţiilor calculatoare suficiente, şi nici nu are o reţea de
calculatoare performantă.
Furnizarea de servicii. Activitatea principală constă în oferirea de servicii în regim de
spitalizare continuă în principalele secţii ale spitalului. Luând în considerare că spitalul
îndeplineşte încă, în mare măsură şi activitate de ambulatoriu, în special după amiaza,
spitalizarea de zi este benefică.

Activitatea spitalului în anul 2007

Ortopedie
Neurologie

Chirurgie

Urologie
Medicină

Pediatrie

R.M.F.B.

Ob-Gin.
generală
Neonato
Endocri

Internă
nologie
Spital

logie

ATI
Indicator

nr paturi aprobat 694 40 154 45 60 30 30 70 60 75 70 60

nr.mediu paturi 524 25 125 19 53 25 22 51 46 43 69 46
nr zile spitalizare 137.465 6671 33419 3676 13348 4023 4768 16557 11781 13915 13972 15335
nr cazuri externate 18613 1204 4501 1206 1649 649 3607 1511 1524 2973 1579 1817
durata medie de spitalizare 7,39 5,54 7.,42 3,05 8,09 6,20 1,32 10,96 7,73 4,68 8,85 8,44
Indice utilizare pat 262,34 266,8 267,3 193,4 251,8 160,9 216,7 324.6 256,1 323,6 202,4 333,3
rata de utilizare a
71,9 73,1 73,2 53,0 69,0 44,1 59,4 88,9 70,2 88,7 55,5 91,3
paturilor%
%internari urgență/total
26,1 0,0 8,1 100,0 28,5 21,2 100 % 0,8 21,0 62,7 25,6 3,9
internari
%cazuri chirurgicale/ secţii
48,8 - - - - - - - 61,4 50,2 60,5 26,0
chirurgicale

Chiar dacă adresabilitatea la nivelul secţiilor chirurgicale este mai mare decât în restul
regiunii, indicele de casemix nu este foarte ridicat datorită nefolosirii în totalitate a resurselor
tehnice de care dispune spitalul, spaţiului dezafectat de construcţii, bolnavilor internaţi şi
neoperaţi din aceste secţii (presiune socială).
Pe de altă parte se observă rata redusă a internărilor în urgenţă (în ciuda dotării) şi a celor
venite din ambulatoriile de specialitate ale spitalului!
Spitalul clinic CF 2 are o reputaţie bună în ceea ce priveşte calitatea îngrijirilor medicale
acordate pacienţilor noştri. Printre aceste servicii se numără:
 chirurgia laparoscopică (chirurgie generală, urologică şi ginecologică)
 chirurgia oncologică;
 asistenţa la naştere;
 tratarea litiazei renale (ESWL);
 serviciul radiologie (CT, RMN) şi laborator analize medicale;

7
 Gradul de realizare a principalilor indicatori faţă de
media la nivel naţional pe tip de secţie

128%
122%

120%
116%

109%

109%
108%

108%
104%

103%
102%

102%
120%
99%

99%
99%
97%
95%

94%
89%
86%
100%

77%
66%
80%

60%

40%
40%

20%

0%

traumatologie

medicina fizica
Chirurgie

Endocrinologie

Medicina

Urologie
ginecologie
Neonatologie

Neurologie

Pediatrie
Obstetrica-
generala

si balneologie
Ortopedie si
interna

Recuperare,
prematuri)
(nn si

% ICM % DMS % Pac.Chirurgicali 100% .

Ca viitor centru de educaţie medicală spitalul dispune de baza materială necesară:

 aparatură pentru chirurgia laparoscopică;
 personal înalt calificat cu activitate recunoscută la nivel naţional şi european;
 link-uri cu parteneri recunoscuţi la nivel naţional în domeniile vizate;
 amfiteatru.
Spitalul dispune de un teren în suprafaţă de aproximativ 35000 mp, două corpuri de clădire:
un corp spitalul propriu-zis în suprafaţă de 16400 mp s.d. şi un corp administrativ ce include
şi ambulatoriul CF 2, farmacia spitalului şi blocul alimentar, de aproximativ 4500 mp s.d. În
Calea Griviţei un ambulatoriu de specialitate în suprafaţă desfăşurată de aproximativ 2300 mp.

Personalul spitalului are următoarea structură:

Total Din care Din care procent

Categorie de personal
Spital Spital ambulatoriu
Personal superior sanitar 111 59 52 16%
Personal mediu sanitar 281 206 75 40%
Personal auxiliar sanitar 191 175 16 27%
Alt personal (TESA, muncitori) 128 128 18%
TOTAL 711 580 131 100%
şi deserveşte anual (medie 2006-2007):

 18833 internări;
 1178 internări de zi (din 2007);
 23015 consultaţii la camera de gardă.

8
Indicatorii de performanţă ai managementului resurselor umane:

Medie 2006- Valori medii

Denumire indicator 2007 naţionale
Nr. mediu de bolnavi externaţi/medic 179/an 263 bolnavi/an
Nr. mediu de bolnavi externaţi/asistentă medicală 70 bolnavi/an 92 bolnavi/an
Proporţia medicilor din totalul personalului 16 % 13%
Proporţia personalului medical din spital din totalul
55 % 80%
personalului angajat
Proporţia personalului medical cu studii superioare din
28,3 % 13%
totalul personalului medical
Situaţia financiară
Spitalul este finanţat pe caz rezolvat pentru secţiile de acuţi şi pe zi de spitalizare pentru
secţia de Recuperare, medicină fizică şi balneologie. Spitalul nu este finanţat pe DRG, însă
raportează setul minim de date la nivel de pacient la SNSPMS.
Structura bugetului de venituri ale spitalului:

Contract CASA M.T.C.T.– plata servicii medicale 80%;

Contract CASA M.T.C.T. plata pacienti cu spitalizare de zi 10%
Alte venituri (încasări servicii la cerere) 5%
Sume din donaţii şi sponsorizări 5%
Structura bugetului de Cheltuieli:

Cheltuieli de personal 67%;

Cheltuieli cu medicamente şi materiale sanitare 23%;
Alte cheltuieli de funcţionare 10%.

Aceste servicii cuprind atât cazuri cronice cât şi acute, iar obiectivul este de diversificare şi
asigurare a serviciilor medicale şi chirurgicale în urgenţă 24 de ore din 24.

SERVICII FURNIZATE DE SPITALUL CLINIC CF2

SPITAL CF 2 AMBULATORII DE SPECIALITATE
ANESTEZIE ONCOLOGIE
MEDICINĂ INTERNĂ PSIHIATRIE
ENDOCRINOLOGIE CHIRURGIE
ORTOPEDIE ȘI TRAUMATOLOGIE ORTOPEDIE ȘI TRAUMATOLOGIE
CHIRURGIE PLASTICĂ ȘI REPARATORIE OFTALMOLOGIE
CHIRURGIE O.R.L.
RECUPERARE, MEDICINĂ FIZICĂ ȘI MEDICINĂ INTERNĂ
BALNEOLOGIE
PEDIATRIE NEUROLOGIE
OBSTETRICĂ-GINECOLOGIE DERMATO-VENEROLOGIE
NEONATOLOGIE DIABET ZAHARAT, NUTRIȚIE ȘI BOLI
METABOLICE
NEUROLOGIE LABORATOR EXPLORĂRI FUNCȚIONALE
ONCOLOGIE OBSTETRICĂ-GINECOLOGIE
UROLOGIE MEDICINA MUNCII
EVIDENȚĂ MEDICALĂ, PROGRAMĂRI ȘI EVIDENȚĂ MEDICALĂ, PROGRAMĂRI ȘI

9
 INFORMATIZARE, STATISTICĂ MEDICALĂ INFORMATIZARE, STATISTICĂ MEDICALĂ
SERVICIUL DE AMBULANȚĂ LABORATOR RADIOLOGIE, IMAGISTICĂ
MEDICALĂ
CAMERA DE GARDĂ PEDIATRIE
FARMACIE
LABORATOR ANALIZE MEDICALE
LABORATOR RADIOLOGIE, IMAGISTICĂ
MEDICALĂ
ANATOMIE PATOLOGICĂ – HISTOPATOLOGIE,
CITOLOGIE, PROSECTURĂ
LABORATOR EXPLORĂRI FUNCȚIONALE
COMPARTIMENT DE PREVENIRE ȘI CONTROL
AL INFECȚIILOR NOZOCOMIALE
DEPARTAMENT CERCETARE
CARDIOLOGIE
REUMATOLOGIE
GASTRO-ENTEROLOGIE
HEMATOLOGIE
NEUROCHIRURGIE
CHIRURGIE VASCULARĂ
Departamente în curs de înființare:
UPU (unitate primiri urgențe)

Analiza factorilor externi relevă o serie schimbări cu impact major asupra tendinţei de
dezvoltare a serviciilor de sănătate. Aceştia includ o serie de legi şi rapoarte naţionale ale
sistemului naţional de sănătate (sumar):

 Legea nr. 100 din 26 mai 1998 privind asistența de sănătate publică;
 Legea nr. 270 din 18 iunie 2003 Legea spitalelor cu modificările ulterioare;
 Legea 145/1997privind organizarea şi funcţionarea sistemului de asigurări sociale de
sănătate;
 Hotărârea Guvernului nr. 899 din 22 august 2002 privind organizarea învățământului
postuniversitar medical și farmaceutic uman;
 Ordinul CAS nr. 509 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice
privind stabilirea documentelor justificative pentru dobândirea calităţii de asigurat;
 Ordinul nr. 378 din 29 mai 2002 privind modificarea și completarea Ordinului
ministrului sănătății și familiei nr. 698/2001 pentru aprobarea unor metodologii
privind angajarea, transferarea și detaşarea medicilor, farmaciştilor, biologilor,
biochimiştilor și chimiştilor, precum și a altui personal de specialitate cu studii
superioare din unităţile sanitare publice;
 Ordinul nr. 215 din 29 martie 2002 pentru aprobarea Metodologiei privind definirea
domeniilor cercetării ştiinţifice clinice, de medicină preventivă și fundamentală,
nucleele, colectivele, departamentele de cercetare, precum și instituţiile sanitare în
care se desfăşoară activitate de cercetare ştiinţifică;
 Ordinul nr. 559/874/4017 din 8 noiembrie 2001 privind înfiinţarea nucleelor de
calitate în unele unităţi spitaliceşti;
 Hotărârea Guvernului nr. 826 din 31 iulie 2002 pentru aprobarea Strategiei naţionale
privind reforma în unităţile sanitare cu paturi cu modificările ulterioare;
 Ordinul M.S.F nr. 431 din 17 iunie 2002 privind înfiinţarea, organizarea și
funcţionarea centrelor de referinţă de diagnostic imagistic;
 Legea nr. 46 din 21 ianuarie 2003 Legea drepturilor pacientului;

10
  Ordinul nr. 29 din 20 ianuarie 2003 privind introducerea colectării electronice a
Setului minim de date la nivel de pacient (SMDP) în spitalele din România;
 Ordonanţa de Urgență nr. 48 din 12 iunie 2003 privind unele măsuri în vederea
întăririi disciplinei financiare și a creşterii eficienței utilizării fondurilor în sistemul
sanitar, precum și modificarea unor acte normative;
 Legea nr. 98 din 10 noiembrie 1994 privind stabilirea și sancţionarea contravenţiilor la
normele legale de igienă și sănătate publică;
 Hotărârea Guvernului nr. 412 din 2 aprilie 2003 pentru aprobarea Normelor privind
organizarea, funcţionarea și finanţarea unităților de asistență medico-sociale;
 Ordin M.S.F. nr. 350 din 12 aprilie 2003 privind modificarea Ordinului ministrului
sănătății și familiei nr. 87/2003 pentru aprobarea listei afecţiunilor medicale
incompatibile cu calitatea de conducător de autovehicule sau tramvaie și a listei
substanţelor cu efect psihoactiv, contraindicate conducătorilor de autovehicule și
tramvaie (produse sau substanţe stupefiante ori medicamente cu efecte similare
acestora);
 Legea nr. 95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătăţii cu modificările
ulterioare.

Factori externi cu impact direct asupra spitalului:

1. Subordonare şi parteneriate
Reforma sistemului sanitar prin care trecem are ca obiectiv major consolidarea structurilor
(medicină primară, spitale) pentru a putea oferi servicii medicale de calitate cu o utilizare
eficientă a fondurilor disponibile.
Sistemul de asigurări sociale de sănătate din România funcţionează având la bază Legea
145/1997. Conform acestei legi, sistemul de asigurări sociale de sănătate este format din Casa
Naţională de Asigurări de Sănătate (CNAS) şi casele judeţene de asigurări de sănătate. La
acestea se adăugă Casa Asigurărilor de Sănătate a Transporturilor (CAST) si Casa
Asigurărilor de Sănătate a Armatei, care s-au înfiinţat în baza unor ordonanţe de guvern.
CAST s-a înfiinţat şi funcţionează în baza OUG nr. 41/1998 şi a statutului propriu de
funcţionare, acte normative care au apărut din necesitatea obiectivă ca reţeaua de unităţi
sanitare din subordinea Ministerului Transporturilor să aibă o casă de asigurări proprie, care
să deconteze serviciile medicale prestate de aceste unităţi pentru asiguraţi.
MT are o reţea sanitară proprie, cu un patrimoniu (spitale, policlinici, dispensare medicale)
şi personal medico-sanitar de specialitate bine pregătit care să deservească o categorie de
personal cu atribuţii într-o activitate specifică transporturilor. În aceste condiţii a apărut
necesitatea înfiinţării unei case specifice, care să nu desfăşoare o activitate paralelă cu aceea a
caselor judeţene.
Trebuie precizat că Ordonanţa nr. 41/98 asigură doar cadrul de înfiinţare şi organizare a
CAST. În ceea ce priveşte activitatea de contractare, decontare şi control al serviciilor
medicale prestate de furnizori asiguraţilor, CAST se supune reglementarilor emise de CNAS
prin contractul-cadru şi normele metodologice de aplicare ale acestuia.
În cadrul Ministerului Transporturilor există Direcţia Generală Management, Strategie,
Reţea Sanitară (DGMSRS) care, după reorganizarea ministerului prin H.G. 263/1999, este
organ de specialitate în domeniul asistenţei medicale şi psihologice a personalului implicat în
siguranţa circulaţiei şi navigaţiei.
Importanța funcţionalităţii acestei direcţii reiese din faptul că poate aplica, în cadrul
Ministerului Transporturilor, politica de reformă sanitară.
Iniţiată, în urma cu 120 de ani, această Reţea Sanitară proprie a Ministerului
Transporturilor, s-a dezvoltat pe scheletul vechilor regionale CFR, din necesitatea de a asigura

11
buna sănătate a personalului din transporturile feroviare. În acest context, foarte multe spitale,
policlinici şi dispensare din staţiile CFR au fost dotate cu ajutorul conducerii fiecărei
regionale. Se numesc spitale şi policlinici CF, întrucât au fost construite din patrimoniul căii
ferate.
De-a lungul anilor, odată cu reorganizările, alături de personalul cu atribuţiuni în siguranţa
circulaţiei feroviare, s-a simţit nevoia asigurării controlului aptitudinilor medicale şi
psihologice şi a cadrelor din transportul rutier, naval şi aerian, ceea ce a dus la integrarea
DGMSRS în subordinea ministerului.
Astfel, funcţia de autoritate şi control a DGMSRS are un cadru unitar, în ceea ce priveşte
următoarele atribuţii: elaborarea instrucţiunilor specifice, aprobate prin ordin al ministrului,
privind organizarea examinării medicale şi psihologice a funcţiilor din siguranţa circulaţiei;
elaborarea criteriilor şi metodologiei de atribuire în folosinţă gratuită a cabinetelor medicale
din reţeaua noastră sanitară; igiena mijloacelor de transport şi a unităţilor aferente.
Reţeaua Sanitară proprie a Ministerului Transporturilor înglobează 15 spitale regionale CF,
25 policlinici regionale (în 19 judeţe), 239 dispensare (acoperă toate regiunile ţării), precum şi
opt Direcţii de Sănătate Publică în transporturi.
Structura de bază, cu personalitate juridică este spitalul regional care are în subordine
policlinicile şi dispensarele de medicină generală, inclusiv stomatologie. Din cele 25 de
policlinici, 17 au sediul comun cu spitalul, iar opt au sediul separat. La nivelul policlinicilor
teritoriale se regăsesc comisiile de siguranţa circulaţiei teritoriale, precum şi fişierul central.
Reţeaua Sanitară este deservita de aproximativ 5.800 salariaţi, dintre care peste 1.300
medici specialişti, personal medico-sanitar, care s-a specializat cu prioritate în asigurarea şi
controlul stării de sănătate a personalului din transporturi.
Menţionăm şi existenţa în structura reţelei noastre sanitare a unui număr de peste 130
psihologi care lucrează în laboratoarele psihologice ale căii ferate, precum şi auto, având
obligaţia de a emite avizele psihologice necesare.
În acest fel, reţeaua noastră sanitară se deosebeşte de alte reţele sanitare proprii
celorlalte ministere, prin specificitatea asigurării siguranţei circulaţiei.
DGMSRS este abilitată să implementeze politicile sanitare ale Ministerului Sănătăţii şi
Comunităţii Europene în reţea şi să recomande dezvoltarea anumitor servicii medicale.
În acest context Spitalul CF 2 Bucureşti trebuie să-şi dezvolte parteneriatul cu alţi
furnizori de servicii de sănătate, cu furnizorii de politici în sănătate precum şi cu ONG-uri,
fundaţii, într-o manieră strategică.

2. Starea de sănătate a populaţiei deservite

O tendinţă importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare a serviciilor
necesare (care reies din starea de sănătate a populaţiei) cu cele oferite de spital (a se vedea
graficele de la pagina 13).
Eforturile depuse sunt în direcţia îmbunătăţirii stării de sănătate şi de reducere a inechităţii
în statusul de sănătate a anumitor grupuri populaţionale (cu risc). Cu alte cuvinte, resursele
spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaţionale.
Dezvoltarea serviciilor pentru pacienţii cu afecţiuni acute este una din căile de urmat în
acest moment (spital clinic regional, de urgenţă).

3. Utilizarea judicioasă a fondurilor

Acest deziderat se reflectă direct prin analiza cost-beneficiu, calitatea serviciilor,
adresabilitate, management şi relaţiile cu partenerii, capacitatea de atragere a fondurilor din
programe naţionale, europene şi de adaptare la oportunităţile locale.

12
 Tendinţa este de a furniza servicii de calitate, la costuri scăzute dar şi posibilitatea de a
implementa noi tehnologii şi proceduri medicale.

Adresabilitatea după domiciliul pacienţilor

Prahova
Teleorman 2.7% Ialomiţa
3.2% 2.4%

Giurgiu
2.4%

Dâmboviţa
8.6% Buzău
1.6%
Bucureşti Alte judete:
53.9% 46.38%
Ilfov Argeş
14.7% 1.5%

Dolj
1.4%

Alte judeţe Călăraşi

6.5% 1.2%

Adresabilitatea după domiciliul pacienţilor pe secţii

100%

90%

80%
44% 45% 48% 50% 50% 51% 54% 54%
70%
64% 69% 70%
60%

50%

40%

30%
56% 55% 52% 50% 50% 49% 46% 46%
20%
36% 31% 30%
10%

0%
Spital
C hirurgie

Pediatrie

Medicina

N eurologie

traumatologie

U rologie

ginecologie

N eonatologie

Endocrinologie
medicina fizica
generala

Obstetrica-
si balneologie
Ortopedie si
interna

R ecuperare,

prematuri)
(nn si

Alte judeţe Bucureşti

13
4. Indicele de case-mix
Abordarea acestui principiu în reforma sanitară defineşte practic principiul conform căruia
„banii urmează performanţa”.
Case-mix – tipurile de pacienţi trataţi într-un spital în funcţie de diagnostic şi gravitate;
Indicele de case-mix (ICM, indice de complexitate a cazurilor) - număr (fără unitate) ce
exprimă resursele necesare spitalului în concordanţă cu pacienţii trataţi. ICM pentru spital =
Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR).
Reiese clar că spitalele furnizoare de servicii scumpe vor pierde iar cele a căror servicii
medicale sunt echilibrate ca preţ vor avea de câştigat. De aceea unul din obiectivele propuse
este acela de creştere a acestui indice la o proporţie de cel puţin 50% în 2012.
Pe de altă parte urmărim reducerea numărului de trimiteri către alte spitale, prin
reabilitarea şi dotarea unor secţii, în paralel cu diversificarea şi creşterea calităţii serviciilor
medicale furnizate.

Gradul de realizare a principalilor indicatori faţă de

media la nivel naţional pe tip de secţie

128%
122%

120%
116%

109%

109%
108%

108%
104%

103%
102%

102%

120%
99%

99%
99%
97%
95%

94%
89%
86%

100%

77%
66%

80%

60%

40%
40%

20%

0%
traumatologie

medicina fizica
Chirurgie

Endocrinologie

Medicina

Urologie
ginecologie
Neonatologie

Neurologie

Pediatrie
Obstetrica-
generala

si balneologie
Ortopedie si
interna

Recuperare,
prematuri)
(nn si

% ICM % DMS % Pac.Chirurgicali 100% .

5. Calitatea
Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate înainte de beneficiari, variază
de la un furnizor la altul, producerea şi consumul lor sunt concomitente, se adresează unor
clienţi cu nevoi şi pretenţii ce variază larg, sunt influenţate de finanţe, tehnologie, ştiinţa
medicală. De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care să stabilească şi să
impună măcar standardele minime sub care să nu poată exista posibilitatea furnizării acestora.
Cercetătorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul de definire a
calităţii îngrijirilor medicale, afirmând că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesară
enumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:
 latura tehnică a îngrijirilor de sănătate – se referă la acurateţea procesului de diagnostic
şi de tratament, iar calitatea sa este evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medical
practicat la un moment dat (benkmarking).

14
  latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementele
umaniste ale îngrijirilor de sănătate şi de relaţiile sociale şi psihologice stabilite între
pacient şi furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum şi explicaţiile cu privire la
boală şi tratament şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său.
 accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face o
programare.
 disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor de
îngrijiri de sănătate;
 continuitatea îngrijirilor de sănătate - contribuie la obţinerea unui beneficiu maxim sau
a unei utilizări maximale a resurselor.
Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, fără a fi
posibil să se traseze o linie de demarcaţie foarte clară între acestea. Pacienţii apreciază
prioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre cele
mai importante aspecte pe care aceştia le iau în considerare atunci când sunt în situaţia de a
evalua calitatea serviciilor medicale.
Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii, aplicabilă
tuturor serviciilor: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.
Având în vedere că, încet-încet, exigenţa pacienţilor a început să crească şi calitatea
serviciilor medicale de care aceştia beneficiază înregistrează o curbă ascendentă. Spitalul
trebuie să-şi gândească viitorul nu numai la nivel de supravieţuire, ca până acum, ci şi ca
ofertant de servicii de calitate şi diversificate pentru utilizatorii din ce în ce mai diverşi şi cu
aşteptări noi. Odată cu integrarea, pacientul se află în centrul atenţiei, aşa cum este deja de
mulţi ani în ţările mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, în toate
componentele sale, fiind cea care va asigura trăinicia spitalului.

Avem conturate câteva direcţii de îmbunătăţire a calităţii:

 elaborarea şi utilizarea protocoalelor medicale;
 oferirea posibilităţii profesioniştilor de a efectua audit medical;
 participarea medicilor la programele de Educaţie Medicală Continuă și organizarea
unor cursuri în cadrul spitalului ;
 stabilirea judicioasă a circuitului pacienţilor în spital de la internare până în momentul
externării.

6. Satisfacţia asiguraţilor
Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, la
auditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.
O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie de răspuns
din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşi
doreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi reacţie emoţională la elementele
structurii (resursele umane, materiale, financiare şi mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte
tehnice şi interpersonale), precum şi la rezultatele serviciilor medicale furnizate.
Cercetările în domeniu demonstrează că satisfacţia se relaţionează cu percepţia
aptitudinilor tehnice, inteligenţa şi calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienţii
apreciază prioritar aptitudinile de comunicare interpersonală ale personalului medical.
Pacienţilor trebuie să le fie identificate în primul rând nevoile, pentru ca personalul
medical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile şi procedurile medicale.
Pacienţii trebuie întrebaţi ce aşteptări au de la medic. Un aspect al îngrijirilor medicale
frecvent studiat este extinderea şi acurateţea comunicării medic–pacient. Satisfacţia

15
pacientului este în strânsă dependenţă de claritatea informaţiilor oferite, şi aceasta ar putea fi
un semn important al calităţii comunicării medic – pacient.
Evaluările satisfacţiei asiguraţilor referitoare la calitatea serviciilor medicale primite
semnalează faptul că nemulţumirile sunt generate în proporţie de peste 70% de deficienţe de
ordin organizatoric şi administrativ (alimentaţie, curăţenie, încălzire, confort, timp de
aşteptare) şi mult mai puţin de profesionalismul personalului medical (excepţie cazurile de
malpraxis). Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor de
sănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor.
 Există un sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor;
 Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin chestionare de satisfacţie -
amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secţiilor a unor „căsuţe poştale ale
asiguratului”, în care pacienţii introduc chestionarele de evaluare a satisfacţiei, după ce
le-au completat.

7. Tehnologii şi proceduri noi

Schimbarea tehnologică şi implementarea procedurilor noi are următoarele implicaţii în
orice spital:
1. capitalul necesar investiţiei de introducere a procedurii şi tehnologiei noi;
2. procesul de învăţare a noilor tehnici de către personalul medical şi reorganizarea
serviciilor.
Aceste operaţii presupun o analiză minuţioasă care să evidenţieze raportul cost-beneficiu,
impactul asupra calităţii serviciilor medicale, efectul la nivel macroeconomic.
Dezvoltarea tehnologică include şi noi modalităţi de tratament sau de abordare terapeutică.
Un exemplu edificator în acest sens este spitalizarea de zi la patologia ce presupune în
România spitalizare continuă. În state precum Marea Britanie şi SUA chirurgia de elecţie de o
zi atinge un procent de 70-80% cazurile rezolvate. Acest procent este utilizat în unele state ca
un indicator de performanţă a sistemului sanitar. De aceea, crearea unui centru de diagnostic
şi tratament în cadrul ambulatoriului de specialitate, se impune.
În efortul nostru de a furniza servicii medicale de înaltă calitate, Spitalul Clinic CF 2
trebuie să se adapteze schimbărilor în actul medical şi să implementeze noile tehnici ce
răspund necesităţilor asiguraţilor din teritoriu.

8. Tendinţa demografică
Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şi
caracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şi
de calitatea vieţii populaţiei. Starea de sănătate se află într-o relaţie de intercondiţionare cu
evoluţia socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei şi calităţii vieţii, fiind
determinată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, de
standardul igienei individuale, de gradul de cultură, şi nu în ultimul rând, de sistemul
îngrijirilor de sănătate.
Venitul real tot mai redus, în majoritatea situaţiilor, şi creşterea incidenţei sărăciei
au adus în gospodării individuale la restricţii de tot felul, care au deteriorat calitatea
vieţii, reducând durata medie a vieţii. Acestea vor forma categoria beneficiarilor de
asistenţă socială - un plus evitabil la povara socială a activilor confruntaţi cu povara
greu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.

16
 Stilul de viaţă

Condiţiile de STAREA DE Biologia umană

mediu SĂNĂTATE

Sistemul
îngrijirilor
de sănătate

Deşi aflată într-un context politic diferit şi într-o anume izolare de ţările vest-europene,
evoluţia populaţiei şi a fenomenelor demografice din România a urmat constant tendinţa
celor din ţările vestice ale continentului.
Migraţia externă şi scăderea natalităţii au schimbat, în ritm rapid, structura pe vârste a
populaţiei. După datele ultimului recensământ, în România este o „situaţie demografică
dezechilibrată”, caracterizată de indicele de îmbătrânire de 1 098 persoane vârstnice la
1 000 de tineri, faţă de 722, în 1992.

Adresabilitatea pe grupe de vârstă

peste 65 ani
19% 0-4 ani
9%
45-65 ani
38%
5-17 ani
2%

18-44 ani
32%

Ca urmare a scăderii natalităţii şi a creşterii speranţei de viaţă, procesul de

îmbătrânire demografică s-a accentuat. Ponderea tinerilor a fost devansată de
ponderea vârstnicilor, iar populaţia adultă a scăzut ca număr, dar a crescut ca pondere.
Durata medie a vieţii în România a scăzut uşor până în 1997 şi întreaga scădere
s-a înregistrat la bărbaţi. Indicatorii demografici evidenţiază un proces de accelerare a
schimbării modelului demografic, într-un context de criză economică şi socială, ce a
mărit considerabil stresul vieţii cotidiene.
Evoluţia mortalităţii (tabelul următor) este consecinţa contextului de criză traversat în
anii din urmă, dar şi a regimului alimentar şi a condiţiilor generale de viaţă dinainte

17
de 1989, ale căror consecinţe asupra vigorii individului ar fi putut să apară în contextul
socio-economic deteriorat.

Mortalitatea
Anul generală masculină feminină infantilă
1989 10,7 11,4 10,0 26,9
1990 10,6 11,5 9,8 26,9
1991 10,9 11,8 10,0 22,7
1992 11,6 12,5 10,1 23,3
1993 11,6 12,8 10,4 23,3
1994 11,7 13,0 10,4 23,9
1995 12,0 13,4 10,7 21,2
1996 12,7 14,0 11,4 22,3
1997 12,4 13,8 11,0 22,0
1998 12,0 13,2 10,8 20,5
1999 11,8 12,9 10,8 18,6
2000 11,4 12,4 10,4 18,6
2001 11,6 12,7 10,5 18,4
2002 12,4 13,6 11,2 17,3
Sursa: Institutul Naţional de Statistică, 2001a, 2002a, 2003a.

Mortalitatea este indicele care măsoară intensitatea pierderii de vieţi omeneşti.

Valoarea ei a crescut, în anii de după 1989, în general, la anumite vârste, şi la bărbaţi,
în special. În ultima perioadă, chiar pe fondul unui uşor reviriment economic, s-a
înregistrat o nouă recrudescenţă a mortalităţii; mai mare la bărbaţi decât la femei.
Dezvoltare economică şi socială înseamnă creşterea nivelului produsului intern
brut pe locuitor, dar şi a calităţii serviciilor, din care cele de sănătate au impact
imediat.
Dificultăţile pe care le-au întâmpinat persoanele cu deficienţe de sănătate, multe
dintre ele vârstnice, în accesul la asistenţă şi în procurarea medicamentelor a
determinat creşterea mortalităţii acestei categorii de persoane, în ultimii ani, cu 7,3% la
bărbaţi şi 4,6% la femei.
Sistemul sanitar pare să fi avut o influenţă însemnată în această nouă
recrudescenţă a mortalităţii, pentru că ea s-a instalat în jurul vârstei de 40 de ani, şi
la următoarele grupe de vârstă, la ambele sexe - adică acolo unde începe să se
instaleze, în general, starea acută şi cronică a bolilor umane.
Cel mai negativ aspect al mortalităţii este mortalitatea infantilă ale cărei valori,
deşi mult diminuate faţă de 1989, plasează România în comparabilitate cu ţări din lumea
a treia şi la mare distanţă de ţările europene, unele chiar în tranziţie.

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

În Spital exista un număr suficient de specialităţi (şi
În ambulatoriile de specialitate există un
linii de gardă corespunzătoare organizate in funcţie
deficit de aparatură medicală.
de specialităţi).
În Spital există Camera de Gardă în noul corp de
Construcţia în sistem pavilionar generează
clădire ce urmează a fi transformată în UPU cu
cheltuieli mari cu utilităţile.
consecinţe favorabile (ICM crescut); .

18
Au fost reabilitate unele secţii: urologia, recuperarea Migraţia personalului medical.
medicală, obstetrică-ginecologie.
Serviciile prestate acoperă necesităţile zonei
deservite. Spital departamental al MTCT ce
Costuri de spitalizare ridicate la unele secţii
deserveşte, în principal, pacienţii angajaţi ai
(cheltuieli de personal).
instituţiilor aflate în subordinea, sub autoritatea sau în
coordonarea acestui minister – furnizori de cazuistică.
Lipsa unui sistem informatic integrat care să
interconecteze toate serviciile medicale şi
care să permită o mai bună gestionare a
Calitatea datelor raportate.
fondurilor disponibile şi din care să rezulte
prognoze capabile să crească adaptabilitatea
sistemului la nevoile reale ale populaţiei.

Dotarea corespunzătoare a laboratoarelor de analize

medicale, radiologie – imagistică şi medicină Lipsa condiţiilor optime hoteliere.
nucleară.

Experienţa profesională a corpului medical. Unele echipamente uzate moral și fizic.

Lipsa unui circuit funcţional modern al

Amplasarea staţiei de ambulanţă în incinta spitalului. bolnavilor, alimentelor, deşeurilor și
vizitatorilor;

Amplasat în partea de nord a oraşului cu

Aspect exterior neatractiv.
accesibilitate uşoara a judeţelor limitrofe.

Siguranţa circulaţiei – sursă sigură de venituri proprii. Lipsa unui management al calităţii.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Relaţii bune cu Ministerul Transporturilor, CAST
(surse de fonduri pentru consolidare-modernizare,
aparatură medicală performantă), Ministerul Sănătăţii,
Direcţia de Sănătate Publică Bucureşti. Atragerea Instabilitatea legislativă.
factorilor decizionali de la nivelul MT în procesul de
redresare a spitalului. Colaborări cu alte clinici din
reţeaua MT, cluburi sportive;
Adresabilitate crescută a unei comunităţi bine Concurenţa spitalelor publice şi private;
conturate; Adresabilitate fără restricţii pentru asiguraţii Concurenţă puternică în zonă reprezentată
CNAS. de spitalele: Elias, Sf.Maria, Filantropia
Integrarea în UE prin creşterea competenţelor, a
Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari a
calităţii actului medical şi a posibilităţilor de
şomajului. Posibilităţi reduse de utilizare a
dezvoltare. Colaborări cu spitale similare a reţelei CF
serviciilor în regim de coplată;
din ţările UE şi cu alte organizaţii neguvernamentale.
Transformarea într-un spital clinic regional de Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţare
urgenţă. dacă situaţia existentă mai persistă.
Tendinţa migrării corpului medical către ţările
Accesarea unor finanţări nerambursabile.
UE cu standard de viaţă ridicat.

Crearea de saloane private conform normelor

Creşterea costurilor asistentei medicale.
europene care să permită condiţii hoteliere optime.

19
Spitalizarea de zi – legislaţie benefică pentru Îmbătrânirea populaţiei ca urmare a scăderii
finanţarea activităţii de tip „ambulatoriu” a spitalului. natalităţii, scăderea speranţei de viaţă la
Creşterea numărului de cazuri. naştere, nivel de trai redus, emigraţia.

Colaborare cu firme de îngrijire a bolnavilor la Reducerea adresabilităţii daca nu vor fi

domiciliu ce au contract cu CAST. create condiţii optime de cazare;

Legislaţie: posibilitatea restructurării-reorganizării Politica de personal uneori dictată de forurile

spitalului;
Proiectarea unui sistem de management performant
axat prin managementul prin obiective, bugete, centre
de cost.
Perspectiva asigurărilor private de sănătate
Existenţa unei reţele internaţionale a transportatorilor,
cu care spitalul poate intra în colaborare în domeniul
prestării de servicii şi a activităţii ştiinţifice şi de
cercetare
tutelare;
Presiunea socială prin lipsa posibilităţilor
proprii ale pacienţilor de tratament sau
îngrijire la domiciliu;
Inerţia personalului la schimbare;
Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestate
şi lipsa fondurilor de investiţii pentru
continuarea lucrărilor de consolidare-
modernizare până în prezent afectează nu
doar capacitatea de adaptare la normele
europene, ci însăşi desfăşurarea curentă a
actului medical (calitatea acestuia).

Misiunea spitalului nostru este de

îmbunătăţire considerabilă a stării de
sănătate a comunităţii pe care o deservim.
În parteneriat cu medicii noştri, angajaţii,
voluntarii şi pacienţii şi în colaborare cu
alte instituţii ce împărtăşesc ţelurile
noastre ne vom focaliza resursele pentru
realizarea programelor de care suntem
etic, social şi financiar responsabili.

20
 Valorile organizaţiei

 Adaptare la cerinţele pacienţilor 24 din 24 de ore;

 Crearea şi menţinerea unui climat de muncă în care fiecare
participant să contribuie la îmbunătăţirea continuă a calităţii
serviciilor furnizate;
 Credem în valorile coparticipării, cunoaşterii, încrederii,
lucrului în echipă, integrităţii şi respectului reciproc;
 Măsurarea constantă şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor
serviciilor medicale prestate;
 Suntem atenţi la orice oportunitate pentru a îmbunătăţi tot
ceea ce facem.

Obiectivul principal al spitalului

Spitalul nostru este un spital clinic care are ca scop furnizarea celor mai
bune servicii de îngrijire a pacienţilor. Lucrăm împreună pentru a
dezvolta şi îmbunătăţii permanent îngrijirea medicală şi mediul de lucru
al personalului medical.

Obiective strategice
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea obiectivului spitalului nostru.
Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate in timpul
consultaţiilor şi a analizei GAP, precum şi a examinării mediului extern (din analiza SWOT).
Obiectivele noastre sunt să fie rezonabile şi practice şi să transmită un mesaj pacienţilor
noştri, personalului şi investitorilor.

OBIECTIVE STRATEGICE PRINCIPALE

SPITAL CLINIC CF 2 BUCUREŞTI
1. Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienţilor;
2. Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului;
3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punct
de plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre;
4. Extinderea capacităţii spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor pacienţilor,
într-un mediu curat şi sigur;
5. Acoperirea unei arii vaste de servicii medicale de urgenţă şi elective, la standarde
naţionale;
6. Dezvoltarea poziţiei noastre pentru a deveni un centru de excelenţă recunoscut;
7. Spitalul nostru să devină opţiunea preferată pentru personalul medical, astfel încât să
ocupe o poziţie recunoscută între spitalele naţionale;
8. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educaţională şi profesională pentru
întreg personalul medical;
9. Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă a funcţionării generale a spitalului şi ca
sursă de venituri pentru spital;
10. Îndeplinirea unui rol cheie în dezvoltarea reformei sănătăţii şi realizarea unor
alianţe eficiente cu alţi furnizori de servicii de sănătate;
11. Introducerea unor structuri şi procese inovatoare, prioritară fiind infrastructura IT,
pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice.

21
 Încercăm să explicăm fiecare dintre aceste obiective strategice propuse. Le-am descris
astfel încât raţionalismul şi scopul fiecăruia să fie mai bine înţelese.
Obiectivul strategic 1
Furnizarea unor
servicii de bună
calitate pacienţilor
Obiectivul strategic 2
Circuite eficiente în
cadrul spitalului
Obiectivul strategic 3
Identificarea problemelor
de sănătate ale pacienţilor
şi răspunsul la acestea, ca
punct de plecare al
planificării, dezvoltării şi
organizării serviciilor
noastre
Spitalul îşi asumă obligaţia să furnizeze o calitate
bună a serviciilor medicale. În următorii cinci ani
ne vom focaliza eforturile în a utiliza procesul de
acreditare pentru a îmbunătăţii calitatea
serviciilor noastre.
Protocoale moderne pentru fiecare serviciu
medical furnizat.
Vom demonstra folosirea judicioasă a fondurilor
provenite din furnizarea acestor servicii.
Un exemplu este cel al circuitului bolnavului:
începe iniţial prin contactul cu medicul de familie,
contactul cu paza şi personalul de la gardă,
consultaţia şi tratamentul realizate de personalul
medical calificat, contactul cu personalul auxiliar
şi, în final, faza de recuperare şi de reîncadrare în
societate, cu controale periodice.
Educaţia sanitară şi prevenţia bolilor joacă un rol
important.
Am identificat câteva căi în care să atingem acest
deziderat, printre care se numără accesul
îmbunătăţit la informaţie, colaborarea cu
îngrijirile la domiciliu şi extinderea serviciilor
noastre.
Pacienţilor trebuie să le fie identificate în primul
rând nevoile, pentru ca personalul medical să vină
în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat
tehnicile şi procedurile medicale.
Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de
evaluare a calităţii serviciilor de sănătate este
măsurarea satisfacţiei pacienţilor. Sistem de
înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor. Analiza
gradului de satisfacţie al pacienţilor prin
chestionare de satisfacţie „căsuţe poştale ale
asiguratului”, în care pacienţii introduc
chestionarele de evaluare a satisfacţiei, după ce
le-au completat.
22
.
Obiectivul strategic 4
Dezvoltarea capacităţii
spitalului de a permite
accesul rapid la servicii de
calitate a tuturor
pacienţilor, într-un mediu
îngrijit şi sigur
Obiectivul strategic 5
Furnizarea unei game
cuprinzătoare de servicii
de urgenţă şi specializate,
la standardele europene,
funcţionând în relaţie
directă cu serviciile
primare şi nevoile
comunităţii deservite.
Obiectivul strategic 6
Creşterea recunoaşterii
spitalului la nivel naţional,
supra-regional şi regional
prin realizarea unor
centre de excelenţă şi de
formare a specialiştilor în
reţeaua MT
Pentru o practică bună într-un spital de aceste
dimensiuni şi acest profil se recomandă o rată de
ocupare a paturilor de 85%. Nivelul excesiv de
ocupare determină lipsuri de eficienţă şi, în plus,
există dovezi semnificative, conform studiilor din
spitale clinice, că o lipsă de paturi contribuie la
probleme în zona controlului infecţiilor. Considerăm
că este necesară o distribuire eficientă a paturilor,
în funcţie de serviciile solicitate mai mult la un
moment dat, pentru a permite servicii sigure şi
eficiente pacienţilor, într-un timp cât mai scurt.
Această redistribuire nu aduce în discuţie
dezvoltarea serviciilor sau introducerea unor noi
servicii. Recunoaştem însă că sunt necesare şi o
organizare şi o administrare eficientă pentru a
culege beneficiile stocului existent.
Acest obiectiv strategic se concentrează asupra
serviciilor de urgenţă şi specializate oferite. Am
accentuat necesitatea de orientare spre servicii
îndrumate prin consultanţă, cu un suport inter-
disciplinar deplin. Trebuie să ne stabilim obiective
realiste pentru a asigura servicii la standardele unui
spital clinic pentru populaţia deservită. În plus,
trebuie să îmbunătăţim accesibilitatea la serviciile
noastre, să înmulţim informaţiile către pacient şi să
lucrăm pentru reducerea listelor de aşteptare la
unele servicii (explorări funcţionale, laborator).
Trebuie să continuăm perfecţionarea serviciilor cu
formarea unor centre de excelenţă în domeniul
chirurgiei laparoscopice chirurgicale generale,
urologice şi ginecologice şi ca viitoare centre de
formare a specialiştilor în reţeaua MT.
De asemenea, ne-ar plăcea să dezvoltăm servicii
medicale specializate specifice în care avem o
resurse umane şi materiale (domeniul chirurgiei
pancreatice, a chirurgiei esofagiene şi polului
superior gastric), unde serviciul se potriveşte cu
direcţia strategică generală şi răspunde
necesităţilor pacienţilor noştri.
23

Obiectivul strategic 7
Transformarea spitalului
în spital clinic de urgenţă
regional cu înfiinţarea
departamentelor aferente
acestui specific
Înfiinţarea departamentelor aferente acestui
specific: UPU, cardiologie, gastroenterologie,
hematologie, neurochirurgie, chirurgie vasculară,
în contextul modernizării serviciului propriu de
ambulanţă. Îmbunătăţirea organigramei la
obiectivele propuse. Spitalul recunoaşte că
personalul reprezintă cheia furnizării de servicii
de înaltă calitate pacienţilor noştri. Trebuie să
atragem personalul de cea mai bună calitate şi să
ne menţinem personalul actual prin dezvoltarea
unor traiectorii atrăgătoare în carieră,
oportunităţi de dezvoltare profesională şi crearea
unui mediu de lucru de calitate. Din cauza
lipsurilor unor tipuri de personal specializat
trebuie să căutăm căi inovatoare pentru a depăşi
această dificultate.

Educaţia şi dezvoltarea profesională sunt

Obiectivul strategic 8
Promovarea Spitalului
Clinic CF 2 în domeniul
dezvoltării profesionale.
priorităţi cheie pentru un spital clinic. Este de o
importanţă deosebită pentru dezvoltarea viitoare a
spitalului ca organizaţie, pentru personalul nostru
şi pentru serviciile noastre ca educaţia şi
dezvoltarea profesională să fie introduse între
operaţiunile zilnice ale spitalului, iar personalului
să îi fie rezervat un timp pentru a primi instruire,
cât şi pentru a îndeplini un rol academic, atunci
când este necesar.

Dezvoltarea planului de strategie al spitalului, în

Obiectivul strategic 9 consultaţie cu conducerea spitalului; Crearea unui
departament de cercetare responsabil de
Dezvoltarea cercetării ca coordonarea şi promovarea activităţilor de
parte integrantă a cercetare;
operaţiunilor generale ale Identificarea altor potenţiali parteneri şi
spitalului şi ca o conlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării;
caracteristică a valorii Promovarea realizărilor spitalului în acest
acestuia domeniu de cercetare şi promovarea beneficiilor
activităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru
industria românească (transfer tehnologic).

24
 Punem accent pe diversificarea şi creşterea
Obiectivul strategic 10 eficacităţii serviciilor medicale din ambulatoriu
astfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cu
Creşterea numărului de diagnostic de certitudine şi dirijaţi corespunzător.
servicii medicale acordate Acest lucru va degreva mult spitalul de cheltuieli
în ambulatoriu, la costuri inutile.
mult diminuate, inclusiv Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şi
dezvoltarea unui centru de dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală de
asistenţă medicală de zi zi se pot susţine, chiar cu profit, cabinetele
medicale de specialitate, dacă este redus la
maximum timpul de aşteptare al pacienţilor.

Obiectivul strategic 11
Continuarea investiţiei pentru finalizarea
Îmbunătăţirea calităţii lucrărilor de consolidare modernizare cu ajutorul
condiţiilor hoteliere cu forurilor tutelare.
utilizare judicioasă şi
eficientă a spaţiilor şi Atragerea de fonduri (în funcţie de oportunităţile
circuite conform ivite) în acelaşi scop.
standardelor europene

Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maxim şi

să ducă la îndeplinire ceea ce îşi propune în
Obiectivul strategic 12 această strategie, va trebui să dezvoltăm structuri
de administrare şi lucru adecvate, cu procese
Dezvoltarea propriei operaţionale eficiente pentru a susţine
reţele IT cu baze solide de implementarea strategiei noastre.
date la nivel de pacient şi Suntem hotărâţi să fim inovatori în modul de
care să poată asigura şi aplicare a acestei strategii şi vom încuraja
comunicarea eficientă cu personalul nostru să pună la încercare normele de
reţeaua primară de furnizare a serviciilor pentru a încerca să
îngrijiri de sănătate; identifice abordări noi şi mai eficiente pentru
furnizarea de servicii de sănătate.

25

Obiectivul strategic 13
Promovarea serviciilor de
sănătate printr-o politică
adecvată de marketing
(publicitatea instituţională
şi profesională: web,
publicaţii de specialitate)
O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui
sistem de relaţii care constă în îndeplinirea
aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen
lung ale spitalului.
Acest sistem presupune:
• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment;
• pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul
când acesta face efortul de a menţine un contact
permanent;
• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează
nivelul aşteptărilor pacienţilor prin promisiunile
implicite şi/sau explicite, un punct important în
satisfacerea necesităţilor acestora îl reprezintă
respectarea promisiunilor.

Obiectivul strategic 14 Credem că spitalul nostru are potenţialul de a

Contribuţii la politicile
medicale şi la dezvoltarea
unor alianţe eficiente cu
alte comunităţi furnizoare
de servicii de sănătate
juca un rol important pentru viitorul politicilor de
sănătate şi dezvoltarea serviciilor.
Vom oferi o îndrumare puternică pentru a
poziţiona spitalul în rolul de jucător de maximă
importanţă pentru serviciile de sănătate,
dezvoltând relaţii strânse în cadrul reţelelor de
spitale şi de furnizori de prim ajutor şi servicii
comunitare.

Acţiuni

Obiectivul strategic 1 - Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate pacienţilor

Acţiuni
1.1.Planificarea, extinderea şi organizarea serviciilor în conformitate cu standardele
europene, asigurându-ne că serviciile noastre:
 au o bază materială;
 răspund la schimbarea metodelor clinice;
 sunt susţinute de un personal calificat adecvat.
1.2.Continuarea extinderii procesului de feedback cu pacienţii;
1.3.Asigurarea că procesul de acreditare determină îmbunătăţiri ale serviciilor, cu puncte de
reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătăţiri;
1.4.Accelerarea îmbunătăţirii mediului spitalicesc;
1.5.Punerea în funcţiune a departamentelor aprobate, înglobând structuri şi procese de
administrare a riscului;

26
1.6.Identificarea unor modalităţi suplimentare de furnizare şi extindere a serviciilor, prin
monitorizarea şi evaluarea performanţelor financiare;
1.7.Încurajarea activă a personalului să fie inovator în identificarea modalităţilor de
furnizare a serviciilor, să urmărească rentabilizarea costurilor şi o mai bună calitate a
acestor servicii;
1.8.Dezvoltarea unui sistem de calcul al preţurilor pentru pacienţi, bazat pe şabloane de
resurse şi consum, introducând o taxă pentru abordarea serviciului, unde este cazul;
Dezvoltarea calculului preţului la DRG la nivel de pacient şi secţii (exbuget) şi
compararea cu spitale similare;
1.9.Analiza şi administrarea activităţii pentru a asigura cea mai bună performanţă în
diversitatea cazurilor;
1.10. Modernizarea continuă a mecanismelor adecvate pentru a asigura informarea
modelului naţional de bugetare.

Obiectivul strategic 2 - Circuite eficiente în cadrul spitalului

Acţiuni
2.1.Îmbunătăţirea procesului de planificare a serviciilor, asigurând o abordare inter-
disciplinară faţă de planificarea şi furnizarea serviciilor;
2.2.Circuite eficiente, conform normelor europene, ale bolnavilor operaţi şi neoperaţi,
alimentelor, deşeurilor, vizitatorilor şi cadrelor medicale.
2.3.Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şi recepţie pentru bolnavi şi vizitatori;
2.4.Publicarea informaţiilor pentru pacienţi, maximizând utilizarea IT, pentru educaţia
medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în pregătirea lor pentru timpul ce îl vor petrece în
spital;
2.5.Dezvoltarea şi comunicarea unor direcţii pentru îngrijire cu scopul de a asigura o
abordare „standardizată” bazată pe cele mai bune rezultate practice, cu aplicare în
tratamentul şi administrarea pacienţilor;
2.6.Maximizarea utilizării paturilor de zi şi prin următoarele iniţiative:
 Creşterea accesului la servicii;
 Creşterea utilizării zonelor de aşteptare şi a canapelelor, în mod adecvat;
2.7.Dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală pentru pacienţi fără internare peste noapte
(diagnostic și tratament);
2.8.Dezvoltarea relaţiilor cu staţia de salvare, prin comunicare eficientă şi implicare în
dezvoltarea serviciilor;
2.9.Îmbunătăţirea accesului comunităţii la paturi pentru internare de lungă durată;
2.10. Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de îngrijire la domiciliu;
2.11. Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;
2.12. Dezvoltarea unor fluxuri eficiente de comunicare şi informare cu forurile externe şi
pacienţi, prin legături IT adecvate;

Obiectivul strategic 3 - Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor

şi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi
organizării serviciilor noastre
Acţiuni
3.1.Analizarea zonei de influenţă din punctul de vedere al necesităţilor legate de starea de
sănătate şi a tendinţelor de evoluţie a acesteia;
3.2.Validarea planurilor şi propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne
asigura că sunt bazate pe necesităţi reale;

27
3.3.Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de răspuns la necesităţile în schimbare ale
pacienţilor noştri;
3.4.Întărirea rolului nostru de promovare a sănătăţii în cadrul comunităţii, prin participarea
la programe ale spitalelor pentru promovarea sănătăţii;

Obiectivul strategic 4 - Dezvoltarea capacităţii spitalului de a permite

accesul rapid la servicii de calitate tuturor pacienţilor, într-un mediu
îngrijit şi sigur
Acţiuni
4.1.Sporirea şi continuarea implementării noilor standarde de igienă şi curăţenie, (atât în
incintă cât şi în exteriorul acesteia) inclusiv îmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şi
ale mentalităţii din cadrul spitalului;
4.2.Adaptarea numărului de paturi pentru pacienţii internaţi, când este cazul, (cu suport
adecvat din punct de vedere al personalului şi diagnosticării) cu scopul de a menține un
nivel de ocupare a paturilor la aproximativ 90% şi de a răspunde cererii populaţiei;
4.3.Dezvoltarea de capital, recunoscând implicaţiile semnificative în termeni de spaţiu şi
capital investit pe care aceste dezvoltări le vor avea în investigaţiile de laborator, condiții
hoteliere – inclusiv rezerve superdotate în regim de plată ;
4.4.Sublinierea necesităţii de creştere a numărului locurilor de instruire pentru a ne asigura
că dispunem de personal suficient pentru extinderile planificate;
4.5.Dezvoltările de capital pentru îngrijirea de urgenţă a pacienţilor internaţi:
 Dezvoltarea şi modernizarea UPU;
 Extinderea facilităţilor existente pentru chirurgia laparoscopică pentru a ameliora
accesul pacienţilor din toate regiunile şi explorarea oportunităţii de dezvoltare a unui
centru CF independent, pentru instruirea cadrelor medicale;
 Reconfigurarea secţiilor;
 Continuarea renovării secţiilor după evaluarea necesităţilor.
4.6. Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgenţă şi ambulatorie de zi:
 pregătirea unui raport pentru conducerea spitalului despre potenţialul utilizării
crescute a îngrijirii de zi în campusul spitalului, dezvoltarea centrului ambulatoriu de
îngrijire de zi;
 completarea dotării cu aparatură medicală de înaltă performanță a secțiilor (service
de calitate);
 oferirea serviciilor în regim de spitalizare de zi pentru îngrijirea bătrânilor;
4.7.Dezvoltările de capital în serviciile pentru suportul nucleului:
Clinic:
 Continuarea renovării spitalului inclusiv a amfiteatrului;
 Servicii terapeutice şi pentru diagnostic - amplificarea serviciilor pentru suport clinic
pentru a întâmpina necesităţile actuale şi planificate de solicitare ale spitalului. De
exemplu, extinderea complexului pentru radiologie - dezvoltarea unui laborator de
radiologie intervenţională;
 Reconfigurarea, îmbunătăţirea şi dezvoltarea serviciului de endoscopie diagnostică şi
intervenţională.
Non-clinic:
 Modernizarea birourilor care să găzduiască administraţia / serviciile clinice;
 Implementarea şi punerea în funcţiune a facilităţilor pentru schimbat, ale
personalului;
 Dezvoltarea de capital IT;
 Terminarea postului de transformare;

28
  Amenajarea corespunzătoare a curţii: drumuri de acces, parcări, spaţii verzi;
 Construirea unei capele în curtea spitalului.
4.8. Dezvoltarea unei strategii de proprietate, identificând oportunităţile cu referire la
necesităţile de capacitate:
 Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plată);
 Identificarea oportunităţilor pentru dezvoltările spitalului în perimetrul excedentar
existent (exemplu pistă de recuperare medicală, terenuri pentru medicina sportivă
recuperatorie, spaţii de relaxare).

Obiectivul strategic 5 - Furnizarea unei game cuprinzătoare de servicii de

urgenţă şi specializate, la standardele europene ale spitalelor clinice,
funcţionând în relaţie directă cu îngrijirea primară şi comunitate

Acţiuni
5.1.Creşterea numărului de programări pentru consultaţii;
5.2.Asigurarea furnizării unor servicii cuprinzătoare, prin dezvoltarea unor servicii cheie,
cum ar fi: chirurgia laparoscopică, chirurgia oncologică, chirurgie toracică, chirurgia
vasculară şi, în viitor, diagnostic molecular şi genetică clinică;
5.3.Îmbunătăţirea serviciilor de internare/externare prin:
 dezvoltarea unei unităţi pentru evaluare medicală (UPU cu medici generaliști de
medicină de urgență și asigurarea unui triaj eficient);
 îmbunătăţirea planificării externărilor prin dezvoltarea protocoalelor de externare;
5.4.Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter-disciplinare;
5.5.Aprovizionare ritmică cu medicamente şi materiale sanitare; evitarea unor perioade de
colaps (stoc minimal de rezervă);
5.6.Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici, îmbunătăţind accesul la spitalizare pentru
pacienţi; Legături mai bune cu alţi furnizori de servicii pentru continuarea dezvoltării
planificării externărilor(exemplu îngrijirile la domiciliu);
5.7.Asigurarea accesului în timp util la diagnostic, creşterea capacităţii de diagnosticare și
tratament prin extinderea programului de lucru unde este cazul;
5.8.Îmbunătăţirea legăturilor cu partenerii pentru primul ajutor prin, de exemplu,comunicare
şi lucru cu GPS;

Obiectivul strategic 6 - Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel naţional,

supra-regional şi regional prin realizarea unor centre de excelenţă şi de
formare a specialiştilor în reţeaua MT
Acţiuni
6.1.Trebuie să continuăm perfecţionarea serviciilor cu formarea unor centre de excelenţă în
domeniul chirurgiei laparoscopice chirurgicale generale, urologice şi
ginecologice şi ca viitoare centre de formare a specialiştilor în reţeaua MT.
Dezvoltarea chirurgiei obezităţii morbide (chirurgie bariatrică);
6.2.De asemenea, ne-ar plăcea să dezvoltăm servicii medicale specializate specifice în care
avem o resurse umane şi materiale (domeniul chirurgiei pancreatice, a chirurgiei
esofagiene şi polului superior gastric), unde serviciul se potriveşte cu direcţia
strategică generală şi răspunde necesităţilor pacienţilor noştri.
6.3.Creşterea capacităţii pentru urgenţe;
6.5. Dezvoltarea rolurilor sub-specializărilor pentru un interval mare de specializări pentru a
răspunde necesităţilor tuturor pacienţilor noştri, la nivel local şi naţional;

29
6.6. Furnizarea de servicii pediatrice de specialitate, pentru a susţine specializările naţionale:
 revizuirea serviciului pediatric existent şi identificarea necesităţilor viitoare, inclusiv
dezvoltarea legăturilor cu alte servicii pediatrice;
 explorarea oportunităţii de dezvoltare a serviciilor pediatrice cu legătură comunitară,
în urma unei revizuiri;
 explorarea oportunităţilor de extindere în medicina pentru adolescenţi.
6.7. Clarificarea în timp a rolului regional al serviciilor specializate din cadrul spitalului
nostru.

Obiectivul strategic 7 - Transformarea spitalului în spital clinic de urgenţă

regional cu înfiinţarea departamentelor aferente acestui specific
Acțiuni
7.1.Înfiinţarea departamentelor aferente acestui specific: UPU, cardiologie,
gastroenterologie, hematologie, neurochirurgie, chirurgie vasculară;
7.2Modernizarea serviciului propriu de ambulanţă și construirea unui heliport;
7.3.Îmbunătăţirea organigramei la obiectivele propuse;
7.4.Spitalul recunoaşte că personalul reprezintă cheia furnizării de servicii de înaltă calitate
pacienţilor noştri. Trebuie să atragem personalul de cea mai bună calitate şi să ne menţinem
personalul actual prin dezvoltarea unor traiectorii atrăgătoare în carieră, oportunităţi de
dezvoltare profesională şi crearea unui mediu de lucru de calitate;
7.5.Din cauza lipsurilor unor tipuri de personal specializat trebuie să căutăm căi inovatoare
pentru a depăşi această dificultate.

Obiectivul strategic 8 - Promovarea Spitalului Clinic CF 2 în domeniul

dezvoltării profesionale.
Acţiuni
8.1.Recrutarea şi păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;
8.2.Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de RU (resurse umane);
8.3.Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a vă asigura că acesta este
capabil să ducă la îndeplinire sarcinile;
8.4.Strategie de comunicare pentru a crea relaţii bune, comunicări autentice, înţelegerea
ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în rândul personalului;
8.5.Crearea şi punerea în practică a unor procese şi structuri la care să participe echipe
multidisciplinare şi personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilor
medicale oferite pacienţilor;
8.6.Implementarea punctelor cheie susţinute de echipa de management;
8.7.Implementarea demnităţii şi respectului la locul de muncă; Promovarea şi dezvoltarea
unor relaţii de bună calitate între angajaţi;
8.8.Asigurarea clarităţii rolurilor şi responsabilităţilor;
8.9.Furnizarea unui mediu excelent pentru educaţie şi dezvoltare profesională pentru întregul
personal şi comunitatea medicală;
8.10. Asigurarea unui învăţământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din
toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa această strategie (deprinderi
clinice, de afaceri, analitice, de IT);
8.11. Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa managerială; şedinţe trimestriale pentru a
discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea
profesională şi didactică;

30
8.12. Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din
bugetul anual ca metodă de menţinere a angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi;
8.13. Identificarea cerinţelor de infrastructură necesare pentru dezvoltarea profesională.
8.14. Intervenţii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii, consilierea
personalului, promovarea unei vieţi sănătoase şi susţinerea angajaţilor care au nevoie de
aceste servicii;

Obiectivul strategic 9 - Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă a

operaţiunilor generale ale spitalului şi ca o caracteristică a valorii acestuia
Acţiuni
9.1 Dezvoltarea planului de strategie al spitalului, în consultaţie cu conducerea spitalului;
9.2 Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea şi promovarea
activităţilor de cercetare;
9.3 Promovarea spitalului ca şi centru de cercetare de excelenţă;
9.4 Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o agendă de cercetare aprobată;
9.5 Identificarea altor potenţiali parteneri şi conlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării,
din UE;
9.6 Promovarea realizărilor spitalului în acest domeniu de cercetare şi promovarea
beneficiilor activităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru industria românească (transfer
tehnologic);
9.7 Găsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;
9.8 Dezvoltarea unor structuri şi procese care să faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice;

Obiectivul strategic 10 - Creşterea numărului de servicii medicale acordate

în ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru
de diagnostic şi tratament
Acțiuni
10.1.Punem accent pe diversificarea şi creşterea eficacităţii serviciilor medicale din
ambulatoriu astfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cu diagnostic de certitudine şi dirijaţi
corespunzător. Acest lucru va degreva mult spitalul de cheltuieli inutile.
10.2.Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şi dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală
de zi se pot susţine, chiar cu profit, cabinetele medicale de specialitate, dacă este redus la
maximum timpul de aşteptare al pacienţilor;
10.3.Utilizarea eficientă a spaţiilor din ambulatorii – spaţiul excedentar reprezentând o
importantă sursă de venituri proprii.

Obiectivul strategic 11 - Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cu

utilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi circuite conform standardelor
europene
Acțiuni
11.1.Continuarea investiţiei pentru finalizarea lucrărilor de consolidare-modernizare, la
standarde europene, cu ajutorul forurilor tutelare;
11.2.Atragerea de fonduri (în funcţie de oportunităţile ivite) în acelaşi scop;

Obiectivul strategic 12 - Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide de

date la nivel de pacient şi care să poată asigura şi comunicarea eficientă cu
reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;
Acțiuni

31
11.1 Dezvoltarea unei strategii de IT pentru spital (care poate include înregistrarea
electronică a pacienţilor, portal de sănătate, sistem de gestionare a medicamentelor,
sistem de gestionare financiar, sistem de achiziţionare);
11.2 Implementarea unei facilităţi integrate de gestionare a imaginilor şi documentelor
medicale;
11.3 Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maxim şi să ducă la îndeplinire ceea ce îşi
propune în această strategie, va trebui să dezvoltăm structuri de administrare şi lucru
adecvate, cu procese operaţionale eficiente pentru a susţine implementarea strategiei
noastre.

Obiectivul strategic 13 - Promovarea serviciilor de sănătate printr-o

politică adecvată de marketing (publicitatea instituţională şi profesională:
web, publicaţii de specialitate)
Acțiuni
13.1.O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă în
îndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest
sistem presupune:
• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment;
• pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face efortul de a
menţine un contact permanent;
• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor pacienţilor prin
promisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităţilor
acestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.
13.2.Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul şi profilul spitalului;

Obiectivul strategic 14 - Contribuţii la politicile medicale şi la dezvoltarea

unor alianţe eficiente cu alte comunităţi furnizoare de servicii de sănătate
Acțiuni
14.1.Credem că spitalul nostru are potenţialul de a juca un rol important pentru viitorul
politicilor de sănătate şi dezvoltarea serviciilor;
14.2.Vom oferi o îndrumare puternică pentru a poziţiona spitalul în rolul de jucător de
maximă importanţă pentru serviciile de sănătate, dezvoltând relaţii strânse în cadrul reţelelor
de spitale şi de furnizori de prim ajutor şi servicii comunitare;
14.3. Dezvoltarea unor legături puternice cu factorii de decizie din structurile de sănătate;
14.4. Promovarea spitalului şi ca centru experimental pentru dezvoltarea a noi servicii sau
abordări inovatorii ale îngrijirii medicale;
14.5 Rol de lider în dezvoltarea reţelei de îngrijire medicală din cadrul MT: gestionarea
reţelei de clinici, iniţiative de instruire comune, schimburi de experienţă cu spitale de
referinţă din UE;
14.6 Asocierea cu alţi furnizori de servicii de sănătate pentru a crea parteneriate.

Plan de implementare
Procese pentru implementarea strategiei

32
 Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa această strategie. Planul de
implementare va fi folosit pentru a urmări evoluţia şi pentru a permite atingerea obiectivelor
strategiei. Grupul de implementare a strategiei (comitetul director în special) se va reuni o
dată la trei luni, pentru a studia progresele realizate.

Consideraţii referitoare la implementare

Strategia stabileşte o direcţie ambiţioasă pentru spitalul nostru. Pentru a putea fi
implementată eficient şi cu succes, am identificat o serie de factori esenţiali pentru
implementarea acestei strategii:

Comunicarea Comunicarea eficientă este esenţială pentru succesul implementării acestei

strategii. Suntem de părere că această comunicare eficientă trebuie să înceapă de la nivelul
conducerii şi trebuie să includă fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul
Managerului spitalului este vitală pentru:
 asigurarea ca strategia să fie transparentă şi comunicată tuturor membrilor
personalului din spital;
 clarificarea rolului şi responsabilităţilor persoanelor menţionate în planul de
implementare.

Timp şi efort Punerea în aplicare şi dezvoltarea acţiunilor menţionate în planul de

implementare vor necesita timp şi efort semnificativ din partea personalului spitalului şi din
partea conducerii. Credem că va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucru pentru a
împărţi sarcinile de lucru.
Resurse de management Este evident că vor fi necesare resurse pentru a susţine conducerea
spitalului şi personalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse
de management dedicate pentru a conduce şi coordona activităţile variate legate de această
strategie.
Fonduri Majoritatea acţiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, de
capital şi uneori de ambele. De aceea, gradul în care acţiunile vor fi implementate şi timpul
necesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură de fondurile disponibile.
Procesul de monitorizare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea
progresului obiectivelor şi acţiunilor strategice. Pentru fiecare acţiune va fi numită o anumită
persoană, care va fi responsabilă pentru: progresul acţiunii, şedinţe pentru a discuta evoluţia
acţiunii, garantarea finalizării acţiunii în intervalul de timp stabilit.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivului strategic.
Vom identifica un număr de indicatori ai performanţei generale a spitalului, în legătură cu
obiectivele noastre strategice, care vor juca un rol important în menţinerea concentrării
atenţiei asupra progresului şi performanţei.
Planul de implementare de mai jos detaliază fiecare acţiune, cu 1-2 persoane responsabile
pentru fiecare şi un interval de timp de realizare a acestuia.
Coloana „Responsabilităţi” enumeră factorii responsabili de realizarea fiecărei acţiuni. În
unele cazuri, sunt indicate mai multe persoane. În aceste cazuri, prima persoană prezentată
are rol de lider, care va lua deciziile împreună cu managerul strategiei spitalului, în consultaţie
cu comitetul director.
Coloana „Interval de timp” reprezintă timpul necesar pentru finalizarea fiecărei acţiuni.

Noi suntem de părere că Planul de implementare este un document de lucru, care va fi

actualizat ori de câte ori este necesar deoarece strategia noastră:

 Este abia iniţiată şi este departe de a fi perfectă;

33
  Reflectă dezvoltarea noastră organizaţională la un nivel superior în cadrul spitalului şi
intenţia de a crea o bază pentru a susţine gândirea strategică şi a dezvolta capacităţile
noastre manageriale;
 Delimitează clar priorităţile spitalului pentru următorii 5 ani, în concordanţă cu
serviciile regionale şi specificul naţional;
 Recunoaşte importanţa desemnării formale a Spitalului Clinic CF 2 Bucureşti ca fiind
cel mai mare spital al reţelei MT;
 Ia în calcul modificările mediului extern la nivel local, regional şi naţional;
 Recunoaşte rolul cheie pe care personalul îl joacă în succesele noastre viitoare,
identifică şi rezolvă majoritatea problemelor de resurse umane cu care se confruntă
spitalul nostru în prezent.

Diagrama procesului de implementare a strategiei de dezvoltare

SUGESTII IMPLEMENTARE
SUGESTII

SUGESTII
Plan de IMPLEMENTARE
implementare SUGESTII
Plan de SUGESTII revizuit trimestrial
implementare IMPLEMENTARE
comunicat şi SUGESTII
distribuit la şefii de SUGESTII
secţii/departament
IMPLEMENTARE
SUGESTII SUGESTII

UPDATE
IMPLEMENTARE
SUGESTII SUGESTII

COMITETUL DIRECTOR CONDUCE IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

PLAN DE IMPLEMENTARE 2008-2012

34
 Obiectivul strategic 1 - Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate
pacienţilor

Acţiuni Responsabilitate Termen

1.1 Planificarea, dezvoltarea şi organizarea

serviciilor noastre în conformitate cu cele mai
înalte standarde pe plan internaţional,
asigurându-ne că serviciile noastre sunt Comitetul Permanent
bazate pe evidenţe; raportarea permanentă la director
modificările în practica medicală; asigurarea
de personal calificat adecvat.
 Identificarea standardelor
 Implementarea standardelor

1.2 Dezvoltarea în continuare a reţelei de pacienţi Şefii de secţie Permanent

1.3 Asigurarea că procesul de acreditare induce

îmbunătăţiri în servicii şi identificarea Director medical Permanent
parametrilor pentru a măsura aceste
îmbunătăţiri;

1.4 În baza progreselor făcute de grupul de lucru

identificarea priorităţilor pentru perfecţionarea
şi amenajarea spitalului:
 Identificarea priorităţilor Manager general Permanent
 Dezvoltarea planului de acţiune şi
termene
 Implementarea amenajărilor

1.5 Punerea în funcţiune a structurilor de Director financiar Permanent

conducere stabilite, inclusiv structurile de risc contabil
management Compartiment
statistică

1.6 Identificarea căilor suplimentare de furnizare

şi extindere a serviciilor prin monitorizarea şi Director financiar Permanent
evaluarea performanţei financiare contabil

 Recomandările pentru utilizarea Serviciul

judicioasă a fondurilor financiar
 Dezvoltarea sistemului pentru
monitorizare şi evaluare a performanţei

35
 financiare

1.7 Stimularea permanentă a personalului pentru

a fi inovativ în identificarea căilor de a
furnizare de servicii de calitate cât mai
eficiente în raport cu costurile Comitetul Permanent
 Dezvoltarea unui sistem de director
recompensare pentru personalul care
identifică oportunităţi legate utilizarea
judicioasă a fondurilor

1.8 Dezvoltarea unui sistem de costuri per pacient

bazat pe resurse şi consum, introducerea de
taxe pentru anumite servicii Director financiar Permanent
 Dezvoltarea unui sistem care să contabil
compare cheltuielile per pacient cu
media pe departament/secţie/spital
(exbuget)

1.9 Dezvoltarea de programe pentru analizarea şi

conducerea activităţii pentru a asigura cea Director medical Permanent
mai bună performanţă casemix posibilă Şefii de secţie
(casemix performance)

1.10 Punerea în funcţiune a mecanismului potrivit

pentru a obţine un buget per spital adaptat la Comitetul Permanent
activitate şi servicii medicale, dar şi la director
planurile de extindere şi dezvoltare;

Obiectivul strategic 2 - Circuite eficiente în cadrul spitalului

Acţiuni Responsabilitate Termen

2.1 Îmbunătăţirea procesului de planificare a

serviciilor, asigurând o abordare inter-
disciplinară faţă de planificarea şi furnizarea
serviciilor; Director medical Permanent
 Crearea unui tipar pentru planificarea Şefii de secţie
serviciilor şi pentru identificarea
componentelor cheie în ceea ce
priveşte dezvoltarea serviciilor;

36
2.2 Circuite eficiente, conform normelor Director medical Trimestrul
europene, ale bolnavilor operaţi şi neoperaţi, Director de IV 2009
alimentelor, deşeurilor, vizitatorilor şi îngrijiri
cadrelor medicale. Director
administrativ

2.3 Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şi Director Trimestrul

recepţie pentru bolnavi şi vizitatori; administrativ II 2009
Director medical

2.4 Publicarea informaţiilor pentru pacienţi,

maximizând utilizarea IT, pentru educația Compartiment IT,
medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în Director Permanent
pregătirea lor pentru timpul ce îl vor petrece administrativ
în spital; Şefii de secţie

2.5 Dezvoltarea şi comunicarea unor direcţii

pentru îngrijire cu scopul de a asigura o Director medical Permanent
abordare „standardizată” bazată pe cele mai Şefii de secţie
bune rezultate practice, cu aplicare în
tratamentul şi administrarea pacienţilor;

2.6 Maximizarea utilizării paturilor de zi şi prin Director medical

următoarele iniţiative: Şefii de secţie
 Creşterea accesului la servicii; Coordonatori Permanent
 Creşterea utilizării zonelor de ambulatoriu
aşteptare şi a canapelelor, în mod
adecvat;

2.7 Dezvoltarea unui centru de asistență Director medical Trimestrul

medicală pentru pacienţi fără internare peste Şefii de secţie III 2009
noapte (internări de zi);

2.8 Dezvoltarea relaţiilor cu staţia de salvare, Comitetul director Permanent

prin comunicare eficientă şi implicare în
dezvoltarea serviciilor;

2.9 Îmbunătăţirea accesului comunităţii la paturi Şefii de secţie Permanent

pentru internare de lungă durată;

2.10 Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de Comitetul director Trimestrul

îngrijire la domiciliu; Şefii de secţie II 2009

37
2.11 Dezvoltarea unei strategii de transport
pentru spital (facilitarea accesului bolnavilor Director Permanent
cronici în spital – staţii autobuz, maxi taxi) în administrativ
colaborare cu primăria de sector;

2.12 Dezvoltarea unor fluxuri eficiente de Manager general Permanent

comunicare şi informare cu forurile externe şi
pacienţi, prin legături IT adecvate;

Obiectivul strategic 3 - Identificarea problemelor de sănătate a

pacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al
planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre

Acţiuni Responsabilitate Termen

3.1 Analizarea zonei de influenţă din punctul de

vedere al necesităţilor legate de starea de Director medical Permanent
sănătate şi a tendinţelor de evoluţie a
acesteia;

3.2 Validarea planurilor şi propunerilor existente

de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne Comitetul director Permanent
asigura că sunt bazate pe necesităţi reale;

3.3 Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de Director medical Permanent

răspuns la necesităţile în schimbare ale Şefii de secţie
pacienţilor noştri; (în colaborare cu
Direcţia Medicală
MT)

3.4 Întărirea rolului nostru de promovare a

sănătăţii în cadrul comunităţii, prin Manager general Permanent
participarea la programe ale spitalelor de
promovare a sănătăţii;

Obiectivul strategic 4 - Dezvoltarea capacităţii spitalului de a

permite accesul rapid la servicii de calitate tuturor pacienţilor,
într-un mediu îngrijit şi sigur

38
Acţiuni Responsabilitate Termen

4.1 Sporirea şi continuarea implementării noilor

standarde de igienă şi curăţenie, (atât în Director de Permanent
incintă cât şi în exteriorul acesteia) inclusiv îngrijiri
îmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şi
ale mentalităţii din cadrul spitalului;

4.2 Adaptarea numărului de paturi pentru

pacienţii internaţi, când este cazul, (cu suport Comitetul Permanent
adecvat din punct de vedere al personalului şi Director
diagnosticării) cu scopul de a menține un nivel
de ocupare a paturilor la aproximativ 90% şi
de a răspunde cererii populaţiei;

4.3 Dezvoltarea de capital, recunoscând Comitetul Trimestrul

implicaţiile semnificative în termeni de spaţiu Director III 2009
şi capital investit pe care aceste dezvoltări le
vor avea în investigaţiile de laborator, condiții
hoteliere – inclusiv rezerve superdotate în
regim de plată;

Creşterea numărului locurilor de instruire Serviciul RUS Trimestrul

4.4 pentru a ne asigura că dispunem de personal Director financiar- IV 2009
suficient pentru extinderile planificate; contabil

4.5 Dezvoltările de capital pentru îngrijirea de

urgenţă a pacienţilor internaţi:
 Dezvoltarea şi modernizarea Trimestrul
CPU/UPU; I 2009
 Extinderea facilităţilor existente pentru Comitetul Trimestrul
chirurgia laparoscopică în scopul Director II 2010
ameliorării accesul pacienţilor din toate
regiunile şi explorarea oportunităţii de
dezvoltare a unui centru de instruire
independent, pentru cadrelor medicale;
 Continuarea renovării secţiilor după Trimestrul
evaluarea necesităţilor. II 2009

4.6 Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgenţă

şi ambulatorie de zi:
 pregătirea unui raport pentru Manager Trimestrul

39
 conducerea spitalului despre I 2009
potenţialul utilizării crescute a îngrijirii
de zi în campusul spitalului,
dezvoltarea centrelor ambulatorii de Director medical
diagnostic şi tratament;
 completarea dotării cu aparatură Trimestrul
medicală de înaltă performanță a Şefii de II 2010
secțiilor (service de calitate); ambulator

4.7 Dezvoltările de capital în serviciile pentru

suportul nucleului:
Clinic:
 Continuarea renovării spitalului inclusiv
a amfiteatrului; Trimestrul
 Servicii terapeutice şi pentru diagnostic IV 2008
- amplificarea serviciilor pentru suport Manager
clinic pentru a întâmpina necesităţile Director medical Trimestrul
actuale şi planificate de solicitare ale III 2009
spitalului. De exemplu, dezvoltarea
unui laborator de radiologie
intervenţională;
 Reconfigurarea, îmbunătăţirea şi Trimestrul
dezvoltarea serviciului de endoscopie IV 2009
diagnostică şi intervenţională.

Non-clinic:
 Modernizarea birourilor care să Comitetul Trimestrul
găzduiască administraţia / serviciile Director III 2010
clinice;
 Implementarea şi punerea în funcţiune Director Trimestrul
a facilităţilor pentru schimbat, ale administrativ IV 2009
personalului;
 Dezvoltarea de capital IT; Compartiment IT Trimestrul
 Terminarea postului de transformare; II 2009
Director Trimestrul
 Amenajarea corespunzătoare a curţii:
administrativ II 2009
drumuri de acces, parcări, spaţii verzi;
Director Trimestrul
 Construirea unei capele în curtea
administrativ III 2010
spitalului.

4.8 Dezvoltarea unei strategii de proprietate,

identificând oportunităţile cu referire la
necesităţi:
 Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost Comitetul Trimestrul
(rezerve cu plată); Director III 2009
 Identificarea oportunităţilor pentru
dezvoltările spitalului în perimetrul Comitetul Trimestrul
excedentar existent (exemplu terenuri Director II 2011
pentru medicina sportivă recuperatorie, Şefii de secţie

40
 spaţii de relaxare).

Obiectivul strategic 5 - Furnizarea unei game cuprinzătoare de servicii de

urgenţă şi specializate, la standardele europene ale spitalelor clinice de
urgenţă funcţionând în relaţie directă cu îngrijirea primară a comunităţii

Acţiuni Responsabilitate Termen

5.1 Creşterea numărului de programări pentru Director medical Trimestrul

consultaţii; Şefii de I 2009
ambulator

5.2 Asigurarea furnizării unor servicii

cuprinzătoare, prin dezvoltarea unor servicii Director medical Trimestrul
cheie, cum ar fi: chirurgia laparoscopică, III 2010
chirurgia oncologică, chirurgie toracică,
chirurgia vasculară şi, în viitor, diagnostic
molecular şi genetică clinică;

5.3 Îmbunătăţirea serviciilor de internare/externare

prin:
 dezvoltarea unei unităţi pentru evaluare Director medical Trimestrul
medicală (UPU cu medici generaliști de II 2009
medicină de urgență și asigurarea unui
triaj eficient); Şefii de secţie
 îmbunătăţirea planificării externărilor Permanent
prin dezvoltarea protocoalelor de
externare;

5.4 Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter- Director medical Permanent

disciplinare; Şefii de secţie

5.5 Aprovizionare ritmică cu medicamente şi

materiale sanitare; evitarea unor perioade de Director medical Permanent
colaps (stoc minimal de rezervă); Director
administrativ
5.6 Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici, Director medical Permanent
îmbunătăţind accesul la spitalizare pentru
pacienţi; Legături mai bune cu alţi furnizori de Şefii de secţie
servicii pentru continuarea dezvoltării
planificării externărilor (exemplu îngrijirile la
domiciliu);

41
5.7 Asigurarea accesului în timp util la diagnostic, Comitetul Permanent
creşterea capacităţii de diagnostic şi tratament Director
prin extinderea programului de lucru unde este
cazul;

5.8 Îmbunătăţirea legăturilor cu partenerii pentru Director Trimestrul

primul ajutor prin, de exemplu, comunicare şi administrativ II 2009
lucru cu GPS;

Obiectivul strategic 6 - Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel

naţional, supra-regional şi regional prin realizarea unor centre de
excelenţă şi de formare a specialiştilor în reţeaua MT

Acţiuni Responsabilitate Termen

6.1 Perfecţionarea serviciilor cu formarea unor

centre de excelenţă în domeniul chirurgiei Director medical Trimestrul
laparoscopice chirurgicale generale, urologice Şefii de secţie I 2012
şi ginecologice şi ca viitoare centre de formare Director
a specialiştilor în reţeaua MT; financiar-contabil Trimestrul
Dezvoltarea chirurgiei obezităţii morbide IV 2010
(chirurgie bariatrică);

6.2 Dezvoltarea de servicii medicale specializate

specifice în care avem resurse umane şi Director medical Permanent
materiale (domeniul chirurgiei pancreatice, a Director
chirurgiei esofagiene şi polului superior financiar-contabil
gastric), unde serviciul se potriveşte cu direcţia
strategică generală şi răspunde necesităţilor
pacienţilor noştri.

6.3 Creşterea capacităţii pentru primiri urgenţe; Comitetul Trimestrul

Director II 2009

6.5 Dezvoltarea rolului sub-specializărilor pentru

un interval mare de specializări pentru a Comitetul Permanent
răspunde necesităţilor tuturor pacienţilor Director
noştri, la nivel local şi naţional;

42
6.6 Furnizarea de servicii pediatrice de
specialitate, pentru a susţine specializările
naţionale:
 revizuirea serviciului pediatric existent Director medical Trimestrul
şi identificarea necesităţilor viitoare, Şefii de secţie IV 2009
inclusiv dezvoltarea legăturilor cu alte Director
servicii pediatrice; financiar-contabil
 explorarea oportunităţii de dezvoltare a Trimestrul
serviciilor pediatrice cu legătură III 2009
comunitară, în urma unei analize;
 explorarea oportunităţilor de extindere Trimestrul
în medicina pentru adolescenţi. II 2009

6.7 Clarificarea în timp a rolului regional al Comitetul Permanent

serviciilor specializate din cadrul spitalului Director
nostru.

Obiectivul strategic 7 - Transformarea spitalului în spital clinic de

urgenţă regional cu înfiinţarea departamentelor aferente acestui
specific

Acţiuni Responsabilitate Termen

7.1 Înfiinţarea departamentelor aferente acestui

specific: UPU, cardiologie, gastroenterologie, Comitetul Trimestrul
hematologie, neurochirurgie, chirurgie Director I 2009
vasculară;

7.2 Modernizarea serviciului propriu de ambulanţă Comitetul Trimestrul

și construirea unui heliport; Director II 2012

7.3 Îmbunătăţirea organigramei la obiectivele Comitetul Trimestrul

propuse; Director I 2009
Serviciul RUS

7.4 Atragerea personalului de cea mai bună

calitate şi menţinerea personalului actual prin Manager Permanent
dezvoltarea unor traiectorii atrăgătoare în Director medical
carieră, oportunităţi de dezvoltare profesională Şefii de secţie
şi crearea unui mediu de lucru de calitate;

43
7.5 Atragerea de personal înalt specializat în Director medical Permanent
secţiile unde suntem deficitari. Serviciul RUS

Obiectivul strategic 8 - Promovarea Spitalului Clinic CF 2 în

domeniul dezvoltării profesionale.

Acţiuni Responsabilitate Termen

8.1 Recrutarea şi păstrarea unui personal de Manager Permanent

certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;

8.2 Dezvoltarea şi implementarea unei strategii Comitetul Trimestrul

de RU (resurse umane); Director II 2009
Serviciul RUS

8.3 Plan complet de instruire al personalului Comitetul Trimestrul

spitalului, pentru a ne asigura că acesta este Director III 2009
capabil să ducă la îndeplinire sarcinile;

8.4 Strategie de comunicare pentru a crea relaţii

bune, comunicări autentice, înţelegerea Manager Trimestrul
ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în IV 2009
rândul personalului;

8.5 Crearea şi punerea în practică a unor

procese şi structuri la care să participe echipe
multidisciplinare şi personal auxiliar, pentru a Director medical Permanent
asigura cea mai buna calitate a serviciilor
medicale oferite pacienţilor;
Parteneriat care să asigure participarea
tuturor grupurilor de lucru în luarea deciziilor;

8.6 Implementarea punctelor cheie susţinute de Comitetul Permanent

echipa de management; Director

8.7 Implementarea demnităţii şi respectului la

locul de muncă; Comitetul Permanent

44
 Promovarea şi dezvoltarea unor relaţii de Director
bună calitate între angajaţi;

8.8 Asigurarea clarităţii rolurilor şi Comitetul Permanent

responsabilităţilor; Director

Furnizarea unui mediu excelent de educaţie

8.9 şi dezvoltare profesională pentru întregul Director medical Permanent
personal şi comunitatea medicală; Şefii de secţie

8.10 Asigurarea unui învăţământ continuu în spital;

Asigurarea faptului că personalul din toate
disciplinele este instruit pentru a putea Manager Permanent
implementa această strategie (deprinderi Director medical
clinice, de afaceri, analitice, de IT);

Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa

8.11 managerială; şedinţe trimestriale pentru a Comitetul Permanent
discuta problemele de interes comun legate Director
de strategie, referitoare la dezvoltarea
profesională şi didactică;

8.12 Stimularea instruirii post-universitare a

personalului prin alocarea unei prime din Comitetul Trimestrul
bugetul anual ca metodă de menţinere a Director II 2009
angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi;

8.13 Identificarea cerinţelor de infrastructură Comitetul Trimestrul

necesare pentru dezvoltarea profesională. Director I 2009

8.14 Intervenţii de ajutor social al personalului,

cum ar fi medicina muncii, consilierea Comitetul Trimestrul
personalului, promovarea unei vieţi Director II 2009
sănătoase şi susţinerea angajaţilor care au
nevoie de aceste servicii;

45
 Obiectivul strategic 9 - Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă a
operaţiunilor generale ale spitalului şi ca o caracteristică a valorii
acestuia

Acţiuni Responsabilitate Termen

9.1 Dezvoltarea planului de strategie al spitalului, Manager

în consultaţie cu conducerea spitalului; Director Trimestrul
Cercetare- IV 2008
Dezvoltare
Manager
Crearea unui departament de cercetare Director Trimestrul
9.2 responsabil de coordonarea şi promovarea Cercetare- IV 2008
activităţilor de cercetare; Dezvoltare

Manager
9.3 Promovarea spitalului ca şi centru de Director Permanent
cercetare de excelenţă; Cercetare-
Dezvoltare
Director
9.4 Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o Cercetare- Permanent
agendă de cercetare aprobată; Dezvoltare

Manager
9.5 Identificarea altor potenţiali parteneri şi Director Permanent
conlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării, Cercetare-
din UE; Dezvoltare

Promovarea realizărilor spitalului în acest Manager Permanent

9.6 domeniu de cercetare şi promovarea Director
beneficiilor activităţii de cercetare pentru Cercetare-
pacienţi şi pentru industria românească Dezvoltare
(transfer tehnologic); Director Medical

Manager Permanent
Găsirea unor noi surse de fonduri pentru Director
9.7 cercetare; Cercetare-
Dezvoltare
Manager
9.8 Dezvoltarea unor structuri şi procese care să Director Permanent
faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice; Cercetare-
Dezvoltare

46
 Obiectivul strategic 10 - Creşterea numărului de servicii medicale
acordate în ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv
dezvoltarea unui centru de diagnostic şi tratament

Acţiuni Responsabilitate Termen

Punem accent pe diversificarea şi creşterea Director medical Trimestrul

10.1 eficacităţii serviciilor medicale din ambulatoriu Şefii de III 2009
astfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cu ambulator
diagnostic de certitudine şi dirijaţi
corespunzător. Acest lucru va degreva mult
spitalul de cheltuieli inutile.

10.2 Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şi Director medical Permanent

dezvoltarea unui centru de diagnostic şi Şefii de
tratament se pot susţine, chiar cu profit, ambulator
cabinetele medicale de specialitate, dacă
este redus la maximum timpul de aşteptare al
pacienţilor;

10.3 Utilizarea eficientă a spaţiilor din ambulatorii Comitetul Trimestrul

– spaţiul excedentar reprezentând o Director II 2009
importantă sursă de venituri proprii.

Obiectivul strategic 11 - Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere

cu utilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi circuite conform
standardelor europene

Acţiuni Responsabilitate Termen

11.1 Continuarea investiţiei pentru finalizarea Comitetul Trimestrul

lucrărilor de consolidare-modernizare, la Director I 2011
standarde europene, cu ajutorul forurilor
tutelare;

11.2 Atragerea de fonduri (în funcţie de Comitetul Permanent

oportunităţile ivite) în acelaşi scop; Director

47
Obiectivul strategic 12 - Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide
de date la nivel de pacient şi care să poată asigura şi comunicarea
eficientă cu reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;

Acţiuni Responsabilitate Termen

12.1 Dezvoltarea unei strategii de IT pentru spital

(care poate include înregistrarea electronică a Manager Trimestrul
pacienţilor, portal de sănătate, sistem de Compartiment IT I 2010
gestionare a medicamentelor, sistem de
gestionare financiar, sistem de achiziţionare);

12.2 Implementarea unei facilităţi integrate de Director medical Trimestrul

gestionare a imaginilor şi documentelor Director I 2010
medicale; Cercetare-
Dezvoltare
Compartiment IT

12.3 Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maxim

şi să ducă la îndeplinire ceea ce îşi propune Manager Trimestrul
în această strategie, va trebui să dezvoltăm Compartiment I 2009
structuri de administrare şi lucru adecvate, cu managementul
procese operaţionale eficiente pentru a calităţii
susţine implementarea strategiei noastre.

Obiectivul strategic 13 - Promovarea serviciilor de sănătate printr-o

politică adecvată de marketing (publicitatea instituţională şi
profesională: web, publicaţii de specialitate)

Acţiuni Responsabilitate Termen

13.1 O comunicare eficientă impune dezvoltarea

unui sistem de relaţii care constă în
îndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a Director medical Permanent
intereselor pe termen lung ale spitalului. Director de
Acest sistem presupune: îngrijiri
• accesul pacienţilor la serviciu în orice
moment;
• menţinerea unui contact permanent cu
pacienţii;
• respectarea promisiunilor faţă de asiguraţi.

48
13.2 Dezvoltarea unei strategii pentru a promova Manager general Trimestrul
brandul şi profilul spitalului; Director medical III 2009
Director de
îngrijiri

Obiectivul strategic 14 - Contribuţii la politicile medicale şi la

dezvoltarea unor alianţe eficiente cu alte comunităţi furnizoare de
servicii de sănătate

Acţiuni Responsabilitate Termen

14.1 Analiza potenţialului existent al spitalului de a

juca un rol important în politicile de sănătate Manager Permanent
şi dezvoltare a serviciilor;

14.2 Dezvoltarea de relaţii strânse în cadrul

reţelelor de spitale şi de furnizori de prim Manager Permanent
ajutor şi servicii comunitare;

14.3 Dezvoltarea unor legături puternice cu factorii Comitetul Permanent

de decizie din structurile de sănătate; Director

14.4 Promovarea spitalului şi ca centru Manager Permanent

experimental pentru dezvoltarea a noi servicii Director medical
sau abordări inovatorii ale îngrijirii medicale;

14.5 Rol de lider în dezvoltarea reţelei de îngrijire

medicală din MT: gestionarea reţelei de Comitetul Permanent
clinici, iniţiative de instruire comune, Director
schimburi de experienţă cu spitale de
referinţă din UE;

14.6 Asocierea cu alţi furnizori de servicii de Manager general Permanent

sănătate pentru a crea parteneriate. Director
Cercetare-
Dezvoltare

Strategie realizată de
Director Cercetare-Dezvoltare Şef Lucrări Dr. Daniel Cochior și Manager Ing. Geanny Stănescu,
analizată şi ulterior aprobată în şedinţa Comitetului Director din 14 octombrie 2008,
după o prealabilă consultare cu Consiliul Medical al Spitalului Clinic CF 2 Bucureşti.

49