Sunteți pe pagina 1din 37

Spitalul Municipal Calafat Nr............./...................

Vizat, Consiliul Local, Primar, Ec. Mircea Marinel Guta

Vizat, Consiliul de administratie Presedinte, Ing. Radu Draghici

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT


2011 - 2020
Strategia de dezvoltare a Spitalului Municipal Calafat, judeul Dolj, ntre anii 2011 2020, constituie documentul intern principal de planificare strategic pe termen scurt, mediu i lung, care cuprinde obiectivele de dezvoltare a spitalului pna n anul 2020 i stabilete msurile i aciunile prioritare pentru atingerea acestor obiective. Strategia servete drept instrument unic de integrare a cadrului strategic existent, de racordare a procesului de planificare bugetar cu cadrul de politici de dezvoltare ale Uniunii Europene n domeniul sanitar. Aceast strategie aparine echipei manageriale numite ca urmare Ordinului MS nr. 48/2010, pentru modificarea i completarea unor acte normative din domeniul sntii n vederea descentralizrii.

Pentru a asigura concentrarea resurselor disponibile n vederea realizrii obiectivelor i a msurilor nesesare ndeplinirii acestora, cu
1

impact maxim asupra dezvoltrii servicilor medicale asigurate de spitalul nostru, STRATEGIA se axeaz pe un numr limitat de prioriti i pe defalcarea lor n ordinea importanei i urgenei n OBIECTIVE pe termen scurt (cu realizare sub un an), pe termen mediu (realizabile n 3 ani) i pe termen lung (realizabile n mai mult de 3 ani). Obiectivul fundamental al STRATEGIEI este creterea continu a calitii actului medical acordat n cadrul spitalului nostru, cu scopul final de a asigura mbuntirea calitii vieii pacienilor, dar i familiilor acestora. Elaborarea prezentei strategii de dezvoltare instituional a Spitalului de Municipal Calafat n domeniul dezvoltrii pe termen scurt, mediu i lung s-a realizat n conformitate cu planul strategic national n domeniul sanitar i a legislaiei: Legea nr.95/2006, privind reforma n domeniul sntii i Legea spitalelor, nr.270/2003, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordinul MSP nr.972/2010, pentru aprobarea Procedurilor, standardelor i metodologiei de acreditare a spitalelor; Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea normelor privind condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare de funcionare; Legea nr.46/2003, privind drepturile pacientului i normele de aplicare; Legea nr 672/2002, privind auditul public intern; Ordinul MFP nr.38/2003, privind exercitarea activitii de audit public intern; Ordinul MSP nr.840/2003, privind normele metodologice de organizare i exercitare a auditului public intern n cadrul Ministerului Sntii; Ordinul MSP nr.1764/2006, privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalelor de urgen locale, judeene i regionale din punctul de vedere al competenelor, resurselor materiale i umane i al capacitii lor de a asigura asistena medical de urgen i ngrijirile medicale definitive pacienilor aflai n stare critic; Ordinul MSP nr.39/2008, privind reorganizarea ambulatoriului de specialitate al spitalului; Ordinul MSP nr.1224/2010, privind aprobarea normativelor de personal pentru asistena medical spitaliceasc, precum i pentru modificarea i completarea Ordinului MSP nr.1771/2006, privind aprobarea normativelor de personal.

Ca instituie reprezentant a sistemului sanitar, spitalul trebuie s fac fa unor provocri majore n privina rolului i locului su n cadrul unui sistem de sntate aflat de 20 de ani n reform i subfinanat n toat aceast perioad. Restructurarea sanitar impune o nou abordare n ceea ce privete unitile furnizoare de servicii de sntate, respectiv profesionalizarea serviciilor de management sanitar n vederea creterii eficienei i calitii actului medical, ca premis a mbuntirii strii generale de sntate a populaiei. Presiunea extern, dar i cea intern, oblig spitalul la schimbri structurale, de eficien, schimbri n volumul serviciilor i calitatea acestora, n sigurana ngrijirilor, n tehnologia folosit i n gradul de satisfacere a ateptrilor consumatorului de servicii. Toate aceste schimbri trebuie gndite de echipa managerial i cuprinse n planul strategic de dezvoltare a spitalului.

VIZIUNE
Spitalul Municipal Calafat urmrete mbuntirea calitii actului medical i diversificarea serviciilor oferite populaiei, cu respectarea drepturilor pacienilor i drepturilor ceteneti. PRIORITILE SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT
Exist cteva prioriti n strategia de dezvoltare a spitalului care s aib ca finalitate mbuntirea serviciilor de sntate. Acestea sunt urmtoarele: Creterea semnificativ a capacitii de furnizare a unor servicii medicale de calitate adaptate cerinelor spitalului; Diversificarea gamei de servicii spitaliceti cu noi tipuri de servicii medicale, printr-o restructurare i modernizare permanent; Dezvoltarea de noi specialiti n ambulatoriul integrat spitalului, care s deserveasc populaia arondata acestuia; Alocarea numrului de paturi pe secii i adaptarea acestuia n funcie de criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare a patului; mbuntirea calitii condiiilor hoteliere cu utilizarea judicioas i eficient a spaiilor i circuitelor conform standardelor europene
3

(continuarea investiiei pentru finalizarea lucrrilor de reabilitaremodernizare); Creterea numrului de servicii medicale acordate n ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asisten medical de zi; Creterea recunoaterii spitalului la nivel naional, supra-regional i regional prin realizarea unui CENTRU DE EXCELEN n domeniul chirurgiei; Dezvoltarea propriei reele IT cu baze solide de date la nivel de pacient i care s poat asigura i comunicarea eficient cu reeaua national i reeaua primar de ngrijiri de sntate; Promovarea serviciilor de sntate printr-o politic adecvat de marketing (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de specialitate).

Aceste prioriti ne ajut s oferim servicii medicale de calitate pacienilor notri i s utilizm judicios fondurile. Performana va fi msurat prin atingerea obiectivelor: Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient; Durata medie de spitalizare (DMS); Indice de complexitate a cazurilor( ICM ) Standardele de curenie i igien. n contextul actual provocrile la care este supus echipa managerial n efortul de mbuntire a serviciilor medicale furnizate, aductoare de venituri, sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaie i perfecionare profesional reprezint, n final, o presiune constant n adaptarea posibilitilor existente la cerinele actuale. Spitalul nostru continu s i desfoare activitatea ntr-un mediu operaional plin de constrngeri. Astfel de restricii sunt reprezentate de faptul c spitalul este subfinanat fa de necesitile de dezvoltare, lipsesc fondurile de investiii, continu susinerea unui ambulatoriu de spital neperformant, presiunea social, mai ales iarna, ce foreaz internarea din lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau ngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unor resurse importante ale spitalului, politica de personal uneori dictat de forurile tutelare, ineria personalului la schimbare etc. Echipa desemnat de manager are de acionat, n primul rnd, n sensul schimbrii mentalitii i comportamentului angajailor. Implementarea managementului schimbrii este, poate, cea mai important etap, pentru c rezistena la schimbare este foarte crescut ntr-o colectivitate restrns, constituit cu ani n urm i aflat ntr-o localitate mic.
4

Angajaii spitalului trebuie s participe la un amplu i minuios proces de evaluare a performanelor, intrndu-se astfel, chiar dac aceasta va costa, din sfera formalismului n cea a adevrului. Managerul trebuie s-i conving angajaii de necesitatea schimbrii. De asemenea, trebuie s le induc acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenei la organizaie, al solidaritii de grup. Strategia noastr este, fr ndoial, pe termen ndelungat. Serviciile de sntate trec prin schimbri fr precedent cu reforme semnificative aflate n desfurare, cu o nou abordare n furnizarea acestor servicii. Cu toate aceste dificulti considerm ca inacceptabile situaiile de genul lipsei egalitii accesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi de ateptare, infecii nozocomiale incontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la locul de munc. n aceste condiii, echipa manegerial a spitalului este pus n faa unei provocri reale pentru atingerea obiectivelor cuprinse n cadrul strategiei de dezvoltare a spitalului. ntregul proces este rezultatul muncii in echipa formata din membrii comitetului director i consiliului medical. Echipa care coordoneaza implementarea strategiei este formata din: 1. MANAGER Dr. Stelian Voinea 2. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL EC. Victoria Tudor 3. DIRECTOR MEDICAL Dr. Viorel Puraci

Obiective strategice, aciuni i indicatori de performan


Planul strategic al spitalului a parcurs urmtoarele etape: 1. Analiza mediului intern i extern; 2. Identificarea prioritilor; 3. Identificarea obiectivelor strategice i a posibilitilor de implementare; 4. Dezvoltarea planului de implementare; 5. Consultarea cu Consiliul de Administraie i obinerea autorizrii din partea membrilor. 6. Aprobarea strategiei de ctre comitetul director;
5

I. ANALIZA MEDIULUI INTERN


Consultarea intern i analizele echipei de elaborare a strategiei Discuiile purtate n interiorul spitalului au fost necesare pentru a ne asigura c procesul strategic de dezvoltare cuprinde toate departamentele vizate. Datele, care au vizat att aspectele clinice ct i pe cele administrative, au fost furnizate de angajatii spitalului, in urma discutiilor purtate la diferite intalniri. Aceste date au cuprins: 1. serviciile curente furnizate, cu detalii asupra facilitilor oferite i conducerea departamentului respectiv; 2. impactul (aspecte pozitive i negative) asupra departamentului respectiv; 3. obiective propuse pentru departamentele respective. Acest proces a relevat, n acelai timp, o serie de riscuri operaionale i strategice, riscuri de care s-a inut seama n adoptarea strategiei.

SCURT DESCRIERE A SPITALULUI MUNICIPAL CALAFAT


Spitalul Municipal Calafat este situat n sud-vestul rii, organizat pe o gam larg de specialiti, asigurnd servicii medicale la circa 60.000 de locuitori, pe un teritoriu arondat de circa 50 km n diametru. Spitalul are 265 de paturi (cu trei locaii: municipiul Calafat, comuna Poiana Mare, comuna Plenia, acoperind echilibrat teritoriul) Structura spitalului permite acordare de servicii medicale dupa cum urmeaza: Clinice: - 10 secii i compartimente: Medicin Intern 50 paturi din care 10 paturi cardiologie, Obstetric Ginecologie 45, din care Nou Nscui 10 paturi, Chirurgie General 40 paturi din care compartiment Ortopedie -10 paturi , Pediatrie -25 paturi, Fizioterapie 15 paturi, Neurologie 25 paturi, Oftalmologie 10 paturi, Pneumologie TBC Poiana Mare 40 paturi, Dermatologie 10 paturi, ATI - 10 paturi - Compartiment de Primiri Urgene (CPU) cu 4 cabinete de specialitate i un punct de de lucru Plenia - Cabinet Urgene Stomatologice
6

- Punct de Transfuzie - Compartiment de Prevenie i Combatere Infecii nosocomiale - Ambulatoriu: Farmacia, 10 cabinete de specialitate, Cabinet de planificare familial, Dispensar TBC, Paraclinice: - 3 laboratoare clinice (Calafat, Poiana Mare, Plenia) - 1 laborator ftiziologie - Laborator Anatomie Patologic, Prosectur - Radiologie cu 4 puncte: laborator radiologic central, laborator de ftiziologie (dispensar TBC), laborator RX secia pneumoftiziologie Poiana Mare, RX dentar - Cabinete de explorri funcionale Administrative: - 5 birouri: Aprovizionare, Statistic-Informatic, TehnicAdministrativ, Contabilitate, Juridic - Birou Internri-Externri, Bloc Alimentar, Spltorie, Punct Termic, Staie de Oxigen, Serviciul Colectare-Depozitare Deeuri

Echipa de ngrijire medical va asigura servicii oferite de profesioniti cu pregtire adecvat: Medici medicina interna Medici ginecologi Medici chirurgi Medici pediatri Medici balneo fizioterapie Medici oftalmologi Medic neurolog Medic dermato-venerice Medic ORL Medic ortopedie Medic psihiatrie Medici stomatologi Medic de anestezie i terapie intensiv Medici de laborator Medici pneumoftiziologi
7

Biologi Farmacist Asisteni medicali Infirmieri Exista un deficit de personal medical cu studii superioare; CPU nu are incadrati medici de urgenta , de asemenea si compartimentul de Cardiologie si Radiologia nu au incadrat medic . Dotarea spitalului cu aparatur de specialitate nu este corespunztoare cu normele europene din multe puncte de vedere. Lipsa fondurilor a condus la o dotare actual de necesitate i doar n anumite departamente; Dotarea cu mobilier de spital s-a asigurat partial fiind achizitionate noptiere pentru saloanele spitalului, Singurele compartimente unde s-a inlocuit complect mobilierul si s-a efectuat i reabilitarea cldirii i interioarelor sunt : dermatologia, oftalmologia, fizioterapia si nou nascuti De asemenea s-au reabilitat salile de nasteri , blocurile operatorii si pediatria Circuitele funcionale sunt n general asigurate, existnd ns compartimente n care acestea nu se respect dup standardele actuale: circuitul deeurilor, circuitul rufelor murdare i curate etc., ceea ce constituie unul din obiectivele strategice ale conducerii spitalului n prezent.

Indicatorii de performan ai spitalului n evoluie Analiznd activitatea spitalului n ultimii 3 ani pe baza indicatorilor realizai se poate constata o cretere semnificativ a numrului de cazuri externate, deci creterea adresabilitii ctre spital a pacienilor De asemnea, se constat o cretere a proporiei personalului medical din totalul personalului, ceea ce arat o politic de personal cu rezultate, dar explic i creterea numrului de servicii medicale. Indicatorii de utilizare a serviciilor i indicatorii de calitate ai spitalului sunt n limita valorilor naionale.
Categorie de indicator A. Indicatori de management al resurselor umane DENUMIRE INDICATOR Nr. Mediu de bolnavi externati pe un medic Numar mediu de bolnavi externati la o asistenta Proportia medicilor din totalul personalului Proportia personalului medical din totalul
8 Valori medii nationale 2007 2008 2009 Semestrul I 2010

personalului angajat al spitalului Proportia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical Numar mediu de consultatii efectuate in ambulatoriu pe un medic Numar mediu de consultatii pe medic in camera de garda/UPU Numar pacienti externati - total Durata medie de spitalizare pe spital Rata de utilizare a paturilor pe spital (zile) Rata de utilizare a paturilor pe spital (%) B. Indicatori Proportia pacientilor de utilizare a internati din totalul serviciilor pacientilor prezentati la camera de garda Proportia urgentelor din totalul pacientilor internati Procentul pacientilor cu complicatii si comorbiditati din totalul pacientilor externati Rata mortalitatii intraspitalicesti pe spital Rata infectiilor nosocomiale Indice de concordanta intre diagnosticul la D. Indicatori internare si diagnosticul de calitate la externare Procentul pacientilor internati si transferati catre alte spitale Numar reclamatii / plangeri pacienti

Situaia financiar Finanarea spitalului este multipl: Finanare proprie - prin contract de furnizare de servicii medicale cu CAS Dolj, pe baza serviciilor medicale decontate
9

Finanare prin venituri proprii; Finanare de la bugetul de stat; Finanare prin fonduri de la Consiliul Local Calafat; Finanare prin sponsorizare.

II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN


Complementar analizei interne o importan deosebit o are analiza i avizul forurilor tutelare (Consiliul Local Calafat, Ministerul Sntii, CAS Dolj) n gsirea cilor comune de rezolvare a strategiei propuse. Aceste puncte de vedere acoper o serie de aspecte precum: Politica de dezvoltare n cadrul MS; Necesitile populaiei deservite; Dezvoltarea serviciilor de sntate la nivel regional i naional; Legislaia sanitar. Analiza factorilor externi relev o serie schimbri cu impact major asupra tendinei de dezvoltare a serviciilor de sntate. Acetia includ o serie de legi i rapoarte naionale ale sistemului naional de sntate: Legea nr.95/2006, cu modificrile i completrile ulterioare; Legea nr. 46/2003, Legea drepturilor pacientului; Ordinul nr. 29/2003, privind introducerea colectrii electronice a Setului minim de date la nivel de pacient (SMDP) n spitalele din Romnia, cu modificrile ulterioare. Factori externi cu impact direct asupra spitalului: 1. Subordonare i parteneriate Prin descentralizare, spitalul este preluat i administrat de Consiliul Local Calafat, ceea ce deschide ci reale de dezvoltare o dat pentru c forul tutelar este local, deci cunoate foarte bine nevoile locale ale cetenilor municipiului i, pe de alt parte, exista o susinere pertinent a realizrii obiectivelor propuse n faa reprezentanilor altor instituii. 2. Starea de sntate a populaiei deservite O tendin important a reformei serviciilor de sntate este aceea de corelare a serviciilor necesare (care reies din starea de sntate a populaiei) cu cele oferite de spital. Eforturile depuse sunt n direcia mbuntirii strii de sntate i de reducere a inechitii n statusul de sntate a anumitor grupuri populaionale (cu risc),

10

Cu alte cuvinte, resursele spitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaionale. Dezvoltarea serviciilor pentru pacienii cu afeciuni acute este una dintre cile de urmat n acest moment. 3. Tendina demografic Starea de sntate este un fenomen complex, social i biologic, care exprim nivelul i caracteristicile sntii membrilor unei colectiviti privite n ansamblu, fiind strns legat i de calitatea vieii populaiei. Starea de sntate se afl ntr-o relaie de intercondiionare cu evoluia social n ansamblu, cu celelalte componente ale economiei i calitii vieii, fiind determinat de nivelul general de dezvoltare economico-social, de structura consumului, de standardul igienei individuale, de gradul de cultur i, nu n ultimul rnd, de sistemul ngrijirilor de sntate. Venitul real tot mai redus, n majoritatea situaiilor, i creterea incidenei srciei au adus n gospodrii individuale la restricii de tot felul, care au deteriorat calitatea vieii, reducnd durata medie a vieii. Acestea vor forma categoria beneficiarilor de asisten social - un plus evitabil la povara social a activilor confruntai cu povara greu evitabil provenit din mbtrnirea demografic. Dei aflat ntr-un context politic diferit i ntr-o anume izolare de rile vest-europene, evoluia populaiei i a fenomenelor demografice din Romnia a urmat constant tendina celor din rile vestice ale continentului. Migraia extern i scderea natalitii au schimbat, n ritm rapid, structura pe vrste a populaiei. Dup datele ultimului recensmnt, n Romnia este o situaie demografic dezechilibrat, caracterizat de indicele de mbtrnire de 1098 persoane vrstnice la 1000 de tineri, fa de 722, n 1992. Ca urmare a scderii natalitii i a creterii speranei de via, procesul de mbtrnire demografic s-a accentuat. Ponderea tinerilor a fost devansat de ponderea vrstnicilor, iar populaia adult a sczut ca numr, dar a crescut ca pondere. Durata medie a vieii n Romnia a sczut usor pn n 1997 i ntreaga scdere s-a nregistrat la brbai. Indicatorii demografici evideniaz un proces de accelerare a schimbrii modelului demografic, ntr-un context de criz economic i social, ce a mrit considerabil stresul vieii cotidiene. Dezvoltarea economic i social nseamn creterea nivelului produsului intern brut pe locuitor, dar i a calitii serviciilor, dintre care cele de sntate au impact imediat.

11

ANALIZA SWOT
PUNCTE TARI: Spital modern, - care asigur diagnostic, tratament i monitorizare pentru pacienii zonei de sud a judetului Dolj; Reabilitarea compartimentelor de dermatologie, neonatologie, fizioterapie , blocuri operatorii si sali de nasteri Experiena i profesionalismul medicilor i asistenilor medicali Informare ritmic privind situaia indicatorilor de performan a seciilor ca i situaia financiar n discuia zilnic mpreun cu medicii la Raportul de gard. Laboratoare i compartimente specializate de investigaie certificate ISO si dotate cu aparatur performant; Amplasarea staiei de ambulan n curtea spitalului (posibilitatea adresabilitii rapide n cazul solicitrii acestui serviciu); o Resurse umane bine pregtite; Personal medico-sanitar i administrativ calificat 100% o Medici primari 99% cu nalt nivel profesional. o efi de birouri cu studii superioare i competen n organizare. Indicatori buni ai activitii clinice la nivelul judeului i chiar prin raportare la mediile pe ar. PUNCTE SLABE: Venituri proprii reduse; Slaba finanare prin tarifele negociate cu CAS pe caz ponderat, zile de spitalizare, decontarea serviciilor i procedurilor face dificil dezvoltarea unitii pe palierul dotrilor tehnico-material Centrala termic nefuncional Locaii ale spitalului dispersate pe o mare arie a teritoriului (Calafat, Poiana Mare, Plenia). Lipsa unui sistem informatic integrat care s interconecteze toate serviciile medicale, care s permit o mai bun gestionare a fondurilor disponibile i din care s rezulte prognoze capabile s creasc adaptabilitatea sistemului la nevoile reale ale populaiei; Lipsa unui circuit funcional modern al bolnavilor, alimentelor, deeurilor i vizitatorilor; Lipsa responsabilizrii efilor de secii/laboratoare/departamente n vederea eficientizrii activitii i reducerii cheltuielilor nejustificate; Lipsa circuitului documentelor; Lipsa condiiilor optime hoteliere;
12

Deficien n asumarea responsabilitilor; Motivaie intrinsec sczut datorit slabei capaciti de difereniere ntre persoanele cu productivitate diferit; Slaba motivare datorit remunerrii i recompenselor din sistem.

OPORTUNITI: Atragerea factorilor decizionali de la nivelul Consiliului Local n procesul de redresare a spitalului; Colaborri cu alte clinici de specialitate; Adresabilitate crescut a unei comuniti bine conturate; Adresabilitate fr restricii pentru asiguraii CNAS; Accesarea unor finanri nerambursabile; Crearea de saloane private conform normelor europene care s permit condiii hoteliere optime; Spitalizarea de zi legislaie benefic pentru finanarea activitii de tip ambulatoriu a spitalului; Colaborare cu firme de ngrijire a bolnavilor la domiciliu ce au contract cu CAS; Proiectarea unui sistem de management performant axat pe managementul prin obiective, bugete, centre de cost; Atragerea unor surse externe de finanare (firme private, oameni de afaceri). AMENINRI: Instabilitatea legislativ; Nivelul de trai sczut datorit ratei mari a omajului; Posibiliti reduse de utilizare a serviciilor n regim de coplat; Acreditarea spitalelor poate fi o ameninare dac situaia existent mai persist; Tendina migrrii corpului medical ctre rile UE; Creterea costurilor asistenei medicale; Politica de personal dictat uneori de forurile tutelare; Presiunea social prin lipsa posibilitilor proprii ale pacienilor de tratament sau ngrijire la domiciliu; Perspectiva asigurrilor private de sntate; Ineria personalului la schimbare; Subfinanarea prelungit a serviciilor prestate i lipsa fondurilor de investiii pentru continuarea lucrrilor de reabilitare/modernizare pn n prezent afecteaz nu doar capacitatea de adaptare la normele europene, ci nsi desfurarea curent a actului medical (calitatea acestuia);

13

MISIUNEA SPITALULUI :
Furnizarea de servicii medicale diversificate, de cea mai bun calitate, care s vin n ntmpinarea dezideratului nostru principal VINDECAREA BOLII I RECUPERAREA TOTAL, sau, n ultima situaie, AMELIORAREA SIMPTOMATOLOGIEI avnd n vedere permanent SATISFACIA PACIENTULUI

14

OBIECTIVE STRATEGICE
Fiecare obiectiv este proiectat pentru a susine realizarea obiectivului spitalului nostru. Acestea sunt formulate astfel nct s rspund la problemele ridicate n timpul consultaiilor i a analizei GAP, precum i a examinrii mediului extern (din analiza SWOT).

OBIECTIVE PE TERMEN SCURT: 1. Implementarea unei politici de personal care sa atraga personal cu studii superioare 2. Implementarea unei politici de parteneriat cu pacientii 3. Organizarea Compartimentului de primire/internare pacienti 4. Achizitia unei centrale termice pentru spital 5. Mentinerea certificarii ISO 15189 pentru laboratorul de analize medicale 6. Mentinerea managementului calitatii in spital conform certificarii ISO 9001/2008 7. Obtinerea certificarii ISO 14001 8. Obtinerea certificarii OHSAS 18001 9. Acreditarea spitalului de catre comisia nationala de acreditare 10.Reabilitarii si dotarea blocului alimentar al spitalului 11. Introducerea procedurilor de lucru, a protocoalelor terapeutice si a ghidurilor de practica in toate sectiile si compartimentele spitalului OBIECTIVE PE TERMEN MEDIU: 1. 2. 3. 4. Reabilitarea sectiei exterioare TBC Poiana Mare Informatizarea spitalului Clasificarea spitalului in spital de categoria III Infiintarea unui Centru de Sanatate Mintala

OBIECTIVE PE TERMEN LUNG: 1. 2. 3. Infiintarea unui Sali de kinetoterapie Dezvoltarea unui departament de cercetare stiintifica Infiintarea de noi sectii in functie de nevoile de servicii medicale ale populatiei

15

OBIECTIV STRATEGIC I
Creterea calitii serviciilor medicale furnizate pacienilor
Calitatea Serviciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate nainte de beneficiari, variaz de la un furnizor la altul, producerea i consumul lor sunt concomitente, se adreseaz unor clieni cu nevoi i pretenii ce variaz larg, sunt influenate de finane, tehnologie, tiina medical. De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care s stabileasc i s impun mcar standardele minime sub care s nu poat exista posibilitatea furnizrii acestora. Cercettorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul de definire a calitii ngrijirilor medicale, afirmnd c pentru a dezvolta o definiie util este necesar enumerarea tuturor elementelor implicate n obinerea satisfaciei pacientului: latura tehnic a ngrijirilor de sntate se refer la acurateea procesului de diagnostic i de tratament, iar calitatea sa este evaluat prin comparaie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat (benkmarking); latura interpersonal a ngrijirilor de sntate este reprezentat de elementele umaniste ale ngrijirilor de sntate i de relaiile sociale i psihologice stabilite ntre pacient i furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum i explicaiile cu privire la boal i tratament i informaiile primite de furnizor de la pacientul su; accesibilitatea se refer la timpul de ateptare al pacientului pentru a face o programare; disponibilitatea resurselor pentru ngrijirile de sntate - numrul furnizorilor de ngrijiri de sntate; continuitatea ngrijirilor de sntate - contribuie la obinerea unui beneficiu maxim sau a unei utilizri maximale a resurselor. Att aspectul tehnic, ct i cel interpersonal aparin n egal msur tiinei i artei, fr a fi posibil s se traseze o linie de demarcaie foarte clar ntre acestea. Pacienii apreciaz prioritar latura uman sau interpersonal a ngrijirilor, considernd-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe care acetia le iau n considerare atunci cnd sunt n situaia de a evalua calitatea serviciilor medicale. Aceast afirmaie se nscrie n spiritul definiiei celei mai acceptate a calitii, aplicabil tuturor serviciilor: calitatea reprezint satisfacerea necesitilor clientului.
16

Avnd n vedere c, ncet-ncet, exigena pacienilor a nceput s creasc i calitatea serviciilor medicale de care acetia beneficiaz nregistreaz o curb ascendent, Spitalul trebuie s-i gndeasc viitorul nu numai la nivel de supravieuire, ca pn acum, ci i ca ofertant de servicii de calitate i diversificate pentru utilizatorii din ce n ce mai diveri i cu ateptri noi. Odat cu integrarea, pacientul se afl n centrul ateniei, aa cum este deja de muli ani n rile mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, n toate componentele sale, fiind cea care va asigura trinicia spitalului. n vederea realizrii obiectivului, mai jos sunt prezentate direciile de urmat, organizate n trei tipuri de activiti: medicale, legislative, organizatorice. ACTIVITI MEDICALE Activitatea 1 PLANIFICAREA, EXTINDEREA I ORGANIZAREA SERVICIILOR N CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE, asigurndu-ne c serviciile noastre: Motivaie mbuntirea structurii i organizrii spitalului reprezint unul din elementele importante ale strategiei manageriale i criteriul de intrare n obinerea calitii (Donabedian rspund la schimbarea metodelor clinice; sunt susinute de un personal calificat adecvat; circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor europene, pentru bolnavi, alimente, deeuri, vizitatori i cadre medicale. n acest scop, se vor urmri: Dezvoltarea colaborrii cu asistena de ngrijire la domiciliu; Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital; mbuntirea procesului de planificare a serviciilor, asigurnd o abordare interdisciplinar fa de planificarea i furnizarea serviciilor; Identificarea problemelor de sntate a pacienilor i rspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificrii, dezvoltrii i organizrii serviciilor noastre; Analizarea zonei de influen a serviciilor oferite de spital Validarea planurilor i propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne asigura c sunt bazate pe necesiti reale; Cutarea anticipativ a noi oportuniti de rspuns la necesitile n schimbare ale pacienilor notri;
17

ntrirea rolului nostru de promovare a sntii n cadrul comunitii, prin participarea la programe ale spitalelor pentru promovarea sntii; Sporirea i continuarea implementrii noilor standarde de igien i curenie, (att n incint ct i n exteriorul acesteia), inclusiv mbuntirile necesare ale mediului fizic i ale mentalitii din cadrul spitalului. INDICATORI MSURABILI: Numr de servicii medicale / cazuri rezolvate n perioada de timp.

TERMEN DE REALIZARE: permanent RSPUND: Director medical, Consiliul medical, Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente

Activitatea 2 IMPLEMENTAREA STANDARDELOR PRACTIC MEDICAL

EUROPENE

DE

Elaborarea i utilizarea protocoalelor medicale terapeutice i a ghidurilor de practic; Oferirea posibilitii profesionitilor de a efectua audit medical; Participarea medicilor la programele de Educaie Medical Continu i organizarea unor cursuri n cadrul spitalului.

INDICATORI MSURABILI: Numr de protocoale terapeutice adoptate n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV RSPUND: Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente

18

Activitatea 3 DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII I ASIGURAREA SATISFACIEI ACESTORA

Satisfacia asigurailor Calitatea se refer n egal msur la creterea satisfaciei clientului/utilizatorului, la auditul profesional i la mbuntirea eficienei sau reducerea costurilor. O importan deosebit se acord n prezent n sistemul sanitar ideii de reacie de rspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale i ideii de a oferi acestuia ceea ce i dorete. Satisfacia pacienilor nseamn evaluare cognitiv i reacie emoional la elementele structurii (resursele umane, materiale, financiare i mediul spitalicesc), ale procesului (aspecte tehnice i interpersonale), precum i la rezultatele serviciilor medicale furnizate. Cercetrile n domeniu demonstreaz c satisfacia se relaioneaz cu percepia aptitudinilor tehnice, inteligena i calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienii apreciaz prioritar aptitudinile de comunicare interpersonal ale personalului medical. Pacienilor trebuie s le fie identificate, n primul rnd, nevoile pentru ca personalul medical s vin n ntmpinarea acestora, utiliznd adecvat tehnicile i procedurile medicale. Pacienii trebuie ntrebai ce ateptri au de la medic. Un aspect al ngrijirilor medicale frecvent studiat este extinderea i acurateea comunicrii medicpacient. Satisfacia pacientului este n strns dependen de claritatea informaiilor oferite i aceasta ar putea fi un semn important al calitii comunicrii medic pacient. Evalurile satisfaciei asigurailor referitoare la calitatea serviciilor medicale primite semnaleaz faptul c nemulumirile sunt generate n proporie de peste 70% de deficiene de ordin organizatoric i administrativ (alimentaie, curenie, nclzire, confort, timp de ateptare) i mult mai puin de profesionalismul personalului medical (excepie cazurile de malpraxis). Modul cel mai simplu i mai puin costisitor de evaluare a calitii serviciilor de sntate este msurarea satisfaciei pacienilor.

19

Subactiviti: 1. Introducerea Chestionarelor de opinie i analizarea reaciei de rspuns a clientului/utilizatorului de servicii medicale i oferirea acestuia ceea ce i dorete - Analiza gradului de satisfacie al pacienilor prin Chestionarul pacientului, prin care acetia i pot exprima prerile asupra ngrijirilor primite n spital; 2. Sistem de colectare a chestionarelor, dar i a sugestiilor/ reclamatiilor - amplasarea n locuri special amenajate n cadrul seciilor a unor csue potale ale asiguratului, n care pacienii introduc chestionarele de evaluare a satisfaciei, dup ce le-au completat; 3. Dezvoltarea unui sistem de nregistrare a sugestiilor i reclamaiilor / analiza acestora i feedback; 4. Dezvoltarea unui serviciu de informaii i recepie pentru bolnavi i vizitatori; 5. Publicarea informaiilor pentru pacieni, maximiznd utilizarea IT, pentru educaia medical a pacienilor i ca un ajutor n pregtirea lor pentru timpul ce l vor petrece n spital. INDICATORI MSURABILI: Numr de sesizri / reclamaii de la pacieni n unitate de timp; Numr de rspunsuri ctre pacieni n unitate de timp. TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV termen permanent pentru relaia spital-pacient RSPUND: Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente, ACTIVITI LEGISLATIVE Activitatea 1 MENTINEREA CERTIFICRII ISO 15189 PENTRU LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE AVAND IN VEDERE CA CERTIFICAREA EXPIRA IN ANUL 2012 Amplasarea spitalului n zona de sud a judeului, unde oferta de servicii medicale este foarte mare, distana de cel mai apropiat spital ntre 50 km. i 25 km. dar, n special, existena ambulatoriului de
20

specialitate, determin majoritatea populaiei de a apela la serviciile spitalului pentru investigaii de laborator. n vederea ofertei de investigaii de laborator paraclinic pentru asigurai, spitalul are ncheiat contract de furnizare de servicii medicale de laborator n regim ambulatoriu cu CAS Dolj, iar legislaia impune obinerea certificrii ISO 15189, specific laboratoarelor de investigaii medicale paraclinice, pentru care: Se va solicitata la RENAR recertificarea ISO 15189. INDICATORI MSURABILI: Numr de investigaii paraclinice realizate n contractul cu CAS Dolj, n regim ambulatoriu n unitate de timp. TERMEN DE REALIZARE: DECEMBRIE 2011 MARTIE 2012 RSPUND: Manager, Director medical, Medic ef laborator, Compartiment juridic

Activitatea 2 MENTINEREA MANAGEMENTULUI CALITII N SPITAL Creterea calitii actului medical i asigurarea respectrii drepturilor pacientului, dar i asigurarea respectarii normelor de prevenie pentru afeciunile endemo-epidemice, a impus procedurarea tuturor activitilor spitalului i elaborarea unor norme specifice de lucru pentru toi angajaii, care s-a materializat prin elaborarea MANUALULUI CALITII Existena acestui document d asigurare echipei manageriale asupra activitii fiecrui angajat i pune la dispoziie o serie de criterii n baza crora se poate mbuntii permanent calitatea actului medical, dar care permit i evaluarea permanent a performanei fiecrui angajat i/sau a diferitelor structuri din spital, ct i a spitalului n totalitate. Acest deziderat se va obine prin mentinerea certificrii de calitate din partea unui organism recunoscut, astfel: Se va solicita pentru spital, la un organism de certificare ISO 9001/2008, obtinerea recertificarii Aceast certificare este introdus ca obligaie a furnizorilor de servicii medicale i n proiectul Contractului Cadru al CNAS n anul 2011. INDICATORI MSURABILI: Numr de instruiri ale personalului n vederea aplicrii Manualului calitii; Contractul incheiat cu CAS Dolj n 2012.
21

TERMEN DE REALIZARE: MARTIE 2012 RSPUND: Manager, Director medical, Sef Serv adm, Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

Activitatea 3 ACREDITAREA SPITALULUI DE CTRE COMISIA NAIONAL DE ACREDITARE Implementarea standardelor n vederea acreditrii spitalului n conformitate cu Ordinul MS nr.972/2010, care va determina mbuntiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru msurarea acestor mbuntiri. INDICATORI MSURABILI: Numr de criterii de acreditare ndeplinite de spital la evaluarea de ctre echipa Conas; Numr de STELE obinut de spital n urma acreditrii. TERMEN DE REALIZARE: SEPTEMBRIE 2013 RSPUND: Manager, Director medical, Medicii efi de secie / laboratoare / compartimente, Compartiment juridic

22

ACTIVITI ORGANIZATORICE
Activitatea 1 ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE - INTERNARE AL BOLNAVILOR n conformitate cu Ordinul MSP nr.914/2006, pentru aprobarea Normelor privind condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un spital n vederea obinerii autorizaiei sanitare de funcionare: Reabilitarea Unitii de igienizare sanitar, a unitii de gestiune a hainelor i efectelor de spital i a unitii de externare din componena Serviciul de primire - internare al bolnavilor - reparaii, igienizare, reabilitare grup sanitar i baie pacient, dotare cu mobilier nou etc Organizarea i igienizarea circuitelor - stabilirea judicioas a circuitului pacienilor n spital de la internare pn n momentul externrii; Pregtire profesional i stabilirea procedurilor specifice desfurrii activitii: Procedura de internare / externare a pacinilor. INDICATORI MSURABILI: Numr de solicitri directe la serviciul de primire internareexternare pacieni n unitate de timp; Numr de cazuri de pediculoz/scabie depistate la internare n unitate de timp TERMEN DE REALIZARE: 2011, trimestrul IV RSPUND: Director medical, , Director economic, Coordonator serviciul de internareexternare pacieni

Activitatea 2 INFORMATIZAREA SERVICIILOR SPITALICETI Mileniul trei e caracterizat n special de informatizarea fiecrui domeniu de activitate al vieii. Necesitatea corelrii activitii medicale cu cea de aprovizionare i activitatea economic, obligativitatea nregistrarii electronice a pacienilor internai sau consultai, ca i obligativitatea de a raporta activitatea spitalului, att din punct de vedere statistic, ct i ca servicii realizate n vederea decontrii acestora, n format electronic, impune introducerea unui sistem informatic performant n spital, care s asigure obinerea permanent de informaii despre ntreaga activitate desfurat:

23

- S-a incheiat un contract cu o societate de consultanta si s-a depus un proiect pentru obtinerea finantarii printr-un program european derulat prin MCTI - Dupa obtinerea finantarii proiectului se va informatiza intreaga activitate a spitalului incepand de la internarea pacientului pana la externarea lui - Se va instruii intreg personalul medical in utilizarea programului iinformatic INDICATORI MSURABILI: Numr de personal instruit n utilizarea IT n unitate de timp; Numr de rapoarte utilizate din softul informatic. TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2012 RSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

Activitatea 3. ACOPERIREA CU PERSONAL POSTURILOR VACANTE

DE

SPECIALITATE

n baza legislatiei specifice privind normativele de personal, se vor lua urmtoarele msuri: 1. Elaborarea unui nou STAT DE FUNCII, adoptat de Comitetul director i naintarea lui la Consiliul Local spre aprobare; 2. Remodelarea Organigramei i aprobarea n Comitetul director; 3. Dezvoltarea politicii de atragere a personalului superior calificat, prin: - Analiza necesarului de personal pe specialitati; - Memoriu justificativ ctre DSP i Consiliul Local Calafat fa de necesarul de personal, personalul existent i estimrile pentru viitorul apropiat n ceea ce privete solicitri de angajare din partea personalului cu studii superioare: medic radiolog , medicina de urgenta si cardiolog i medici pentru compartimente propuse spre diversificarea serviciilor medicale (medic diabetolog , medic oncolog, medic urolog, psiholog etc.); - Obinerea aprobrii noilor posturi n statul de funcii prin transformarea unor posturi existente; - Angajarea personalului. Personalul din seciile unde urmeaz s fie angajat personal va fi implicat n recrutare, n afara departamentului de Resurse Umane, ca i membrii Comitetul director. Se vor stabili metodele de recrutare i posturile vor fi
24

scoase la concurs, prin anunare cu cel putin 15 zile nainte de data susinerii concursului n publicaii - ntr-un ziar central (Viaa medical) i ntr-unul local si anun intern - la sediul unitii. INDICATORI MSURABILI: Numr de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate; Numr de personal pensionabil n urmatorii 5 ani; Numr de posturi scoase la concursul de rezideniat. TERMEN DE REALIZARE: trimestrul II - 2011 RSPUND: Manager, Director medical, ef compartiment RUNOS, Consiliul medical, Compartiment juridic

Activitatea 4. CRETEREA CALITII SERVICIILOR HOTELIERE Poate cel mai puternic impact asupra satisfaciei pacienilor care beneficiaz de serviciile spitalului nostru, este dat de calitatea serviciilor hoteliere i calitatea alimentaiei oferite. Condiiile de cazare i mas trebuie aduse la standardele europene n vederea asigurrii unor servicii spitaliceti de calitate att n ceea ce privete serviciul medical, ct i cel hotelier. n acest sens, echipa managerial i-a propus:

Subactivitatea 1 Achizitia unei centrale termice performante S-a depus o cerere de finantare nerambursabila la Admistratia Fondului de Mediu in vederea obtinerii finantarii prin Programul Casa Verde pentru Persoane Juridice TERMEN DE REALIZARE: trimestrul VI 2011 RSPUND: Manager, Director economic, Sef serviciu adm

25

Subactivitatea 2 Reabilitarea parcului spitalului. Amenajarea corespunztoare a curii: intrarile in unitate, drumuri de acces, parcri, spaii verzi; se vor demola caldirile din curte neutilizate sau se vor gasi utilitati pentru acestea.. In curtea spitalului, intr-un spatiu accesibil usor, se va construi o capela din fionduri provenite din sponsorizari TERMEN DE REALIZARE: 2012 RASPUNDE: Manager, Director economic, Director medical Subactivitatea 3 Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plat). Se vor organiza rezervele de 2 paturi in, 3-4 minigarsoniere/rezerve de spital, cu condiii hoteliere deosebite (mobilier, grup sanitar, TV etc.), n vederea serviciilor la cerere sau pentru servicii cu coplat. De asemenea, se va avea n vedere ncheierea de contracte de furnizare de servicii medicale spitalicesti cu firme de asigurri de via/medicale private. TERMEN DE REALIZARE: 2013 RSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Compartiment juridic

INDICATORI MSURABILI: Numr de pacieni satisfcui de condiiile hoteliere din total pacieni n unitate de timp; Numr de pacieni care au solicitat servicii hoteliere pltite n unitate de timp; Fondurile obinute din servicii hoteliere n regim privat.

Activitatea 5. STIMULAREA I RECOMPENSAREA MEDICAL DAR I NEMEDICAL

PERSONALULUI

26

Calitatea serviciilor medicale este asigurat de o pregtire corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicrii i informrii oferite pacienilor i familiilor acestora. n acest sens, echipa managerial dezvolt urmatoarea strategie: Recrutarea i pstrarea unui personal de cert valoare n cadrul tuturor disciplinelor; Dezvoltarea i implementarea unei strategii de resurse umane; Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se asigura c acesta este capabil s duc la ndeplinire sarcinile; Strategie de comunicare pentru a crea relaii bune, comunicri autentice, nelegerea elurilor i a valorilor comune, devotament n rndul personalului; Crearea i punerea n practic a unor procese i structuri la care s participe echipe multidisciplinare i personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite pacienilor; Implementarea demnitii i respectului la locul de munc; Promovarea i dezvoltarea unor relaii de bun calitate ntre angajai; Asigurarea claritii rolurilor i responsabilitilor; Furnizarea unui mediu excelent pentru educaie i dezvoltare profesional pentru ntregul personal i comunitatea medical; Asigurarea unui nvmnt continuu n spital; Asigurarea faptului c personalul din toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa aceast strategie (deprinderi clinice, de afaceri, analitice, de IT); Dezvoltarea unor relaii strnse cu echipa managerial; edine trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltarea profesional i didactic; Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime din bugetul anual ca metod de meninere a angajailor/de ctigare a noi angajai; Identificarea cerinelor de infrastructur necesare pentru dezvoltarea profesional; Intervenii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii, consilierea personalului, promovarea unei viei sntoase i susinerea angajailor care au nevoie de aceste servicii; Anual, planul de pregatire profesional continu va cuprinde toi angajaii, asigurnd perfecionarea n diferite domenii de activitate; Semestrial, instituia va organiza doua simpozioane, regional i judeean, pe teme diferite din curricula de specialitate a spitalului, n vederea schimbului de experien cu profesioniti din alte judee. INDICATORI MSURABILI:
27

Numr de angajai promovai pe an; Numr de angajai cu salariu de merit pe an; Numr de angajai care particip anual la pregatire profesional continu din total angajai. TERMEN DE REALIZARE: permanent RSPUND: Manager, Director economic, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIVE STRATEGICE OBIECTIV STRATEGIC I - nfiinarea unui departament de marketing, n vederea promovrii serviciilor de sntate (publicitatea instituional i profesional: web, publicaii de specialitate)
O comunicare eficient impune dezvoltarea unui sistem de relaii care const n ndeplinirea ateptrilor pacienilor i a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acest sistem presupune: accesul pacienilor la serviciu n orice moment; pacienii apreciaz mai mult relaiile cu spitalul cnd acesta face efortul de a menine un contact permanent; deoarece spitalul i ambulatoriile influeneaz nivelul ateptrilor pacienilor prin promisiunile implicite i/sau explicite, un punct important n satisfacerea necesitilor acestora l reprezint respectarea promisiunilor. n acest sens se vor urmri: Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul i profilul spitalului; Imbunatatirea siteului specializat al spitalului, care s vina n sprijinul pacienilor si care s fac cunoscut aceast unitate sanitar; Tiprirea unui pliant al spitalului care s cuprind o scurt descriere a unitii sanitare, a serviciilor oferite i a profesionitilor, dar s reprezinte i un ghid pentru pacieni i aparintori; Tiprirea unor fluturai de mediatizare a serviciilor oferite; Tiprirea unor pliante educative; Asocierea cu ali furnizori de servicii de sntate pentru a crea parteneriate; ncheierea de parteneriate cu organizaii nonguvernamentale.

28

INDICATORI MSURABILI: Numr de vizitatori pe site-ul spitalului n unitate de timp; Numr de pliante ale spitalului / fluturai / pliante educationale tiprite i distribuite n unitate de timp; Numr de parteneriate ncheiate n unitate de timp.

OBIECTIV STRATEGIC II - Asigurarea continuitii serviciilor medicale prin externarea dirijat din spital, printr-un serviciu medical mobil de ngrijire la domiciliu
ngrijirea la domiciliu este o alternativ la ngrijirea spitaliceasc, care asigur condiii favorabile ngrijirii pacientului prin meninerea lui n mediul propriu i cunoscut. De asemenea, acest tip de ngrijire aduce o serie de beneficii importante unei uniti sanitare cu paturi, respectiv: 1. Reducerea costurilor de spitalizare; 2. Continuitatea tratamentului i ngrijirii; 3. Monitorizarea pacienilor; 4. Reducerea morbiditii, controlnd mediul familial i msurile de prevenie; 5. Reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor spitaliceti i a distanei meninut att de mult timp ntre spital i familia pacientului. Prin externare dirijat din spital se poate asigura categoric o continuitate a serviciilor medicale, a tratamentului i o apropiere a personalului medical de familia pacientului i de mediul lui familial. Acest lucru se poate realiza prin dou metode: 1. ncheierea unui contract cu o firma de ngrijiri la domicliu; 2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ngrijire la domiciliu. Echipa managerial a spitalului nostru agreeaz organizarea departamentului propriu de ngrijire la domiciliu, n vederea externrii dirijate din spital. ACTIVITI: Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului; Memoriu justificat de nfiinare a departamentului de ngrijire la domiciliu, ctre Ministerul Sntii i Consiliul Local Calafatt; Pregtirea personalului mediu n acordarea serviciilor medicale la domiciliu;
29

Organizarea a cel puin 2 echipe mobile de ngrijire la domiciliu a pacienilor; Dotarea material a personalului (truse medicale de agren, medicamente, aparatur special etc.); Amenajarea compartimentului i includerea n organigram; Mediatizarea noului tip de ngrijire acordat i asigurarea materialelor informative; ncheierea unui contract cu CAS Dolj pentru furnizarea de servicii medicale de ngrijire la domiciliu. INDICATORI MSURABILI: Numr de pacieni ngrijii la domiciliu n unitate de timp; Numr de servicii medicale acordate la domiciliu n unitate de timp.

TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2013 RSPUND: Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical, Compartiment juridic

OBIECTIV STRATEGIC III Transformarea Spitalului Municipal Calafat ntr-un centru de excelen, zonal, care s asigure servicii pentru populaia mai multor judee.
ACTIVITI: Obinerea aprobrii Consiliului de Administraie al spitalului; Recunoaterea spitalului ca Centru de excelen de ctre MS i alte organisme din domeniul sanitar.

TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2014 RSPUND: Manager, Director financiar-contabil, Director medical, Consiliul medical

OBIECTIV STRATEGIC VI - Dezvoltarea cercetrii medicale


Cercetarea, ca activitate medical, definete calitatea i progresul ntr-o unitate sanitar. Echipa menagerial are ca obiectiv, dezvoltarea unui departament de cercetare, n conformitate cu Legea sntii, nr.95/2006. n acest scop se vor urmri:
30

Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea i promovarea activitilor de cercetare; Promovarea spitalului ca centru de cercetare de excelen; Consultarea activ cu MEC pentru a realiza o agend de cercetare aprobat; Identificarea altor poteniali parteneri din UE i conlucrarea cu acetia n domeniul cercetrii; Promovarea realizrilor spitalului n acest domeniu de cercetare i a beneficiilor activitii de cercetare pentru pacieni i pentru industria romneasc (transfer tehnologic); Gsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare; Dezvoltarea unor structuri i procese care s faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice. TERMEN DE REALIZARE: TRIMESTRUL VI, 2020 RSPUND: Director medical, Consiliul medical, farmacist, efi de secii i departamente

31

PLAN DE IMPLEMENTARE
Procese pentru implementarea strategiei Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa aceast strategie. Planul de implementare va fi folosit pentru a urmri evoluia i pentru a permite atingerea obiectivelor strategiei. Grupul de implementare a strategiei (comitetul director n special) se va reuni o dat la trei luni, pentru a studia progresele realizate. Strategia stabilete o direcie ambiioas pentru spitalul nostru. Pentru a putea fi implementat eficient i cu succes, am identificat o serie de factori eseniali pentru implementarea acestei strategii: 1. Comunicarea intraspitaliceasc Comunicarea eficient este esenial pentru succesul implementrii acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare eficient trebuie s nceap de la nivelul conducerii i trebuie s includ fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelul Managerului spitalului este vital pentru: asigurarea ca strategia s fie transparent i comunicat tuturor membrilor personalului din spital; clarificarea rolului i responsabilitilor persoanelor menionate n planul de implementare. 2. Timp i efort Punerea n aplicare i dezvoltarea aciunilor menionate n planul de implementare vor necesita timp i efort semnificativ din partea personalului spitalului i din partea conducerii. Credem c va fi necesar crearea a multiple grupuri de lucru pentru a mpri sarcinile de lucru. 3. Resurse umane i de management Resursele umane vor trebui identificate pentru a susine conducerea spitalului i personalul clinic n implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resurse de management dedicate pentru a conduce i coordona activitile variate legate de aceast strategie. 4. Fonduri materiale Majoritatea aciunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, de capital i uneori de ambele. De aceea, gradul n care aciunile vor fi implementate i timpul necesar pentru aceast implementare va fi determinat n mare msur de fondurile disponibile.

32

5. Monitorizarea planului de implementare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea progresului obiectivelor i aciunilor strategice. Pentru fiecare aciune va fi numit o anumit persoan, care va fi responsabil pentru: progresul aciunii; edine pentru a discuta evoluia aciunii; garantarea finalizrii aciunii n intervalul de timp stabilit. La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al strii obiectivului strategic. Se vor identifica indicatori ai performanei generale a spitalului, n legtur cu obiectivele strategice, care vor juca un rol important n meninerea concentrrii ateniei asupra progresului i performanei. Se vor identifica ci suplimentare de furnizare i extindere a serviciilor prin monitorizarea i evaluarea performanei financiare. Se vor face recomandri pentru utilizarea judicioas a fondurilor. Se va dezvolta sistemului pentru monitorizare i evaluarea performanei financiare. Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ n identificarea cilor de a furnizare de servicii de calitate ct mai eficiente n raport cu costurile. Se va dezvolta un sistem de recompensare pentru personalul care identific oportuniti legate utilizarea judicioas a fondurilor. Se va dezvolta un sistem de costuri per pacient bazat pe resurse i consum, introducerea de taxe pentru anumite servicii. Se va dezvolta un sistem care s compare cheltuielile per pacient cu media pe departament/secie/spital (exbuget). Se va pune n funciune mecanismul potrivit pentru a obine un buget per spital adaptat la activitate i servicii medicale, dar i la planurile de extindere i dezvoltare.

PLANUL DE IMPLEMENTARE se va proiecta anual i va cuprinde att aciunile planificate pentru anul n curs ct i echipa de implementare (persoane responsabile de fiecare activitate, nominal, cu un lider de echipa) ca i perioada de realizare prezentat n diagrama Gantt.

33

NCADRARE N TIMP GRAFIC GANTT


Ealonarea OBIECTIVELOR STRATEGICE n timp: 10 ANI

OBIECTIVE / ACTIVITATI
PLANIFICAREA, EXTINDEREA I ORGANIZAREA SERVICIILOR N CONFORMITATE CU STANDARDELE EUROPENE IMPLEMENTAREA STANDARDELOR EUROPENE DE PRACTICA MEDICALA DEZVOLTAREA UNUI PROCES DE FEEDBACK CU PACIENII SI ASIGURAREA SATISFACTIEI ACESTORA MENTINEREA CERTIFICARII ISO 15189 PENTRU LABORATORUL DE ANALIZE MEDICALE MENTINEREA MANAGEMENTUL UI CALITATII IN SPITAL ACREDITAREA SPIRALULUI DE CATRE COMISIA NATIONALA DE ACREDITARE ORGANIZAREA SERVICIULUI DE PRIMIRE INTERNARE AL BOLNAVILOR INFORMATIZARE A SERVICIILOR SPITALICESTI ACOPERIREA CU PERSONAL DE SPECIALITATE A POSTURILOR VACANTE CRESTEREA CALITATII SERVICIILOR

2011

2012 2013 2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

CENTRALA TERMICA

34

HOTELIERE STIMULAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI MEDICAL DAR SI NEMEDICAL Site al spitalului Pliantul spitalului / fluturasi Pliante educationale Asocieri / parteneriate Obtinerea aprobarii Consiliului de Administratie al spitalului Memoriu justificat de infiintare a departamentului de ingrijire la domiciliu, catre Ministerul Sanatatii si Consiliul Local Calafat Pregatirea personalului mediu in acordarea serviciilor medicale la domiciliu Organizarea a cel putin 2 echipe mobile de ingrijire la domiciliu a pacientilor Dotarea materiala a personalului (truse medicale de ugenta, medicamente, aparatura speciala etc.) Amenajarea compartimentului si includerea in organigrama Mediatizarea noului tip de ingrijire acordata si asigurarea materialelor informative Incheierea unui contract cu CAS Dolj pentru furnizarea de servicii medicale de ingrijire la domiciliu Obtinerea aprobarii Consiliului de Administratie al spitalului

Reabilitarea parcului

35

Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea i promovarea activitilor de cercetare; Promovarea spitalului ca i centru de cercetare de excelen; Consultarea activ cu MEC pentru a realiza o agend de cercetare aprobat; Identificarea altor poteniali parteneri i conlucrarea cu acetia n domeniul cercetrii, din UE; Promovarea realizrilor spitalului n acest domeniu de cercetare i promovarea beneficiilor activitii de cercetare pentru pacieni i pentru industria romneasc (transfer tehnologic); Gsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare; Dezvoltarea unor structuri i procese care s faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice;

Acest PLAN DE IMPLEMENTARE va deveni un document de lucru, care va fi actualizat ori de cte ori este necesar, deoarece strategia echipei manageriale:
Este abia iniiat i este departe de a fi perfect; Reflect dezvoltarea noastr organizaional la un nivel superior n cadrul spitalului, intenia de a crea o baz pentru a susine gndirea strategic i a dezvolta capacitile noastre manageriale; Delimiteaz clar prioritile spitalului pentru urmtorii 10 ani, n concordan cu serviciile regionale i specificul naional; Recunoate importana spitalului pentru asigurarea serviciilor medicale

36

Ia n calcul modificrile mediului extern la nivel local, regional i naional; Recunoate rolul cheie pe care personalul l joac n succesele noastre viitoare, identific i rezolv majoritatea problemelor de resurse umane cu care se confrunt spitalul nostru n prezent.

Comitetul director conduce implementarea ntregii strategii !


Manager, Dr. Stelian Voinea

37