PLAN DE MANAGEMENT AL SPITALULUI

MUNICIPAL CAMPINA

SCURTA INTRODUCERE
Serviciile medicale oferite de institutiile sanitare au ca obiectiv
asigurarea sanatatii membrilor societatii, mentinerea si refacerea capacitatii
fortei de munca, fiind astfel profund implicate in crearea conditiilor materiale
de existenta umana, in imbunatatirea continua a calitatii vietii.
In sistemul de sanatate apar in mod continuu pierderi nepermise, care
aduc costuri mari pentru intreaga societate, pierderi generate de tehnologiile
medicale sau serviciile medicale putin eficace sau ineficiente, variatii mari ale
performantei, precum si alti factori, cum ar fi : deteriorarea progresiva a starii
de sanatate, subfinantare, norme rigide, absenta concurentei si initiativei
individuale, echipamente medicale neadecvate, acces insuficient la
medicamente moderne, servicii preventive insuficiente.
In aceste conditii calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru
furnizorii de servicii medicale, manageri, pacienti, tertul platitor si organele
guvernamentale in aceeasi masura.
Pentru eficientizarea serviciilor de asistenta medicala prin implicarea
autoritatilor publice locale, in anul 2010 s-a trecut la procesul de
descentralizare, mai exact, la transferul de atributii si competente exercitate de
Ministerul Sanatatii catre autoritatile administratiei publice locale.
Romania si-a propus, prin reforma sistemului sanitar sa realizeze, pe
langa alte obiective importante, servicii medicale spitalicesti de calitate,
eficiente si conforme cu nevoile consumatorilor de astfel de servicii medicale,
printr-un management competent, care poate identifica si rezolva problemele
unui spital, pentru obtinerea performantelor.
Presiunea externa, dar si cea interna, obliga spitalul la schimbari
structurale, de eficienta, schimbari in volumul serviciilor si calitatea acestora,
in siguranta ingrijirilor, in tehnologia folosita. Toate aceste schimbari trebuie
gandite de echipa manageriala care trebuie sa fie EFICACE si EFICIENTA,
astfel incat, rezultatele dorite sa le obtina prin utilizarea judicioasa a resurselor
de care dispune.
Spitalul Municipal Campina urmareste imbunatatirea calitatii actului
medical si diversitatea serviciilor oferite populatiei, cu respectarea drepturilor
pacientilor si drepturile cetatenesti.

PRIORITATILE SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

123456-

7-

89-

Prioritatile importante in strategia de dezvoltare a spitalului, care sa aiba

ca finalitate imbunatatirea serviciilor de sanatate sunt urmatoarele :
Cresterea semnificativa a capacitatii de furnizare a unor servicii
medicale de calitate adaptate cerintelor spitalului ;
Diversificarea gamei de servicii spitalicesti cu noi tipuri de servicii
medicale, printr-o restructurare si modernizare permanenta ;
Dezvoltarea de noi specialitati in ambulatoriul integrat spitalului, care sa
deserveasca populatia arondata acestuia ;
Alocarea numarului de paturi pe sectii si adaptarea acestuia in functie de
criterii obiective adresabilitate, indice de utilizare a patului;
Imbunatatirea calitatii conditiilor hoteliere cu utilizarea judicioasa si
eficienta a spatiilor si circuitelor conform standardelor europene;
Cresterea numarului de servicii medicale acordate in ambulatoriu, la
costuri diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenta medicala
de zi ;
Dezvoltarea propriei retele IT cu baze solide de date la nivel de pacient
si care sa poata asigura si comunicarea eficienta cu reteaua nationala si
reteaua primara de ingrijiri de sanatate ;
Promovarea serviciilor de sanatate printr-o politica adecvata de
marketing.
Reabilitarea ambulatoriului integrat in urma initierii Proiectului pentru
accesarea unor fonduri nerambursabile prin Programul Operational
Regional Reabilitarea, Modernizarea si Echiparea Ambulatoriului
Integrat al Spitalului Municipal Campina.

Aceste prioritati ne ajuta sa oferim servicii medicale de calitate

pacientilor nostri si sa utilizam judicios fondurile. Performanta va fi
masurata prin atingerea obiectivelor :
1- Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient ;
2- Durata medie de spitalizare (DMS) ;
3- Indice de complexitate a cazurilor (ICM).
In contextul actual provocarile la care este supusa echipa manageriala in
efortul de imbunatatire a serviciilor medicale furnizate, aducatoare de venituri,
sunt imense: rapida modernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educatie
si perfectionare profesionala reprezinta, in final, o presiune constanta in
adaptarea posibilitatilor existente la cerintele actuale.
Echipa manageriala a spitalului este pusa in fata unei provocari reale
pentru atingerea obiectivelor cuprinse in cadrul strategiei de dezvoltare a
spitalului.
2

SCURTA DESCRIERE A SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Spitalul Municipal Campina este situat in sud-estul tarii, intr-o zona
intradeluroasa, organizat pe o gama larga de specialitati, asigurand servicii
medicale la circa 160.000 de locuitori, din care, aproximativ 40.000 locuitori
apartin municipiului Campina, iar diferenta apartin localitatilor limitrofe,
respectiv: Brebu, Telega, Banesti, Urleta, Cornu, Breaza, Comarnic, Secaria,
Baicoi, Floresti, Filipesti, Calinesti, Adunati, Magureni, Poiana Campina,
Provita, Scorteni, Sotrile, Valea Doftanei.
Spitalul Campina este un spital municipal, public, local, cu 302 paturi, fiind
al doilea ca marime din judet, dupa Spitalul Judetean de Urgenta Ploiesti,
situat la o distanta de 30 km de acesta.
Spitalul Municipal Campina a fost infiintat in anul 1970, insa in anul
1985 a fost reconstruit, in urma cutremurului din anul 1977. Odata cu noua
constructie au fost create structuri noi, care pana la momentul acela se
regaseau numai la nivel de judet, in conditiile unei arii teritoriale extinse si cu
nevoi de servicii ale populatiei care demonstrau ca, structurile judetene nu
erau suficiente. De-a lungul anilor, Spitalul Municipal Campina s-a dezvoltat,
diversificandu-si structura, atragandu-si specialisti si pacienti.
Structura organizatorica a spitalului permite acordare de servicii
medicale, dupa cum urmeaza :
1- sectia medicina interna = 65 paturi, din care:
compartiment cardiologie = 15 paturi;
2- sectia chirurgie generala = 78 paturi, din care:
compartiment ortopedie - traumatologie = 8 paturi,
compartiment urologie = 10 paturi,
chirurgie laparoscopica = 10 paturi.
3- sectia obstetrica- ginecologie = 35 paturi;
4- compartiment neonatologie = 15 paturi;
5- sectia A.T.I. = 15 paturi;
6- sectia pediatrie = 35 paturi;
7- sectia recuperare medicala, fizica si balneologie = 35 paturi;
8- compartiment medicina interna cronici = 16 paturi,
9- compartiment OR.L. = 8 paturi,
10- compartiment primiri urgente.
In structura spitalului se regasesc de asemenea :
2- spitalizare de zi 10 paturi
3- insotitori 12 paturi
4- farmacie
5- bloc operator
3

1- unitate de transfuzie sanguina

2- sterilizare
3- serviciu anatomie patologica
4- laborator recuperare, medicina fizica si balneologie,
5- compartiment de prevenire si control al infectiilor nosocomiale
6- compartiment statistica medicala
7- cabinet diabet zaharat, nutritie si boli metabolice
8- cabinet oncologie medicala
9- cabinet planificare familiala,
10- dispensar T.B.C.

In structura ambulatoriul integrat se regasesc urmatoarele cabinete

medicale si laboratoare:
1- medicina interna,
2- cardiologie,
3- ORL,
4- oftalmologie,
5- chirurgie generala,
6- obstetrica - ginecologie,
7- pediatrie,
8- ortopedie si traumatologie,
9- neurologie,
10- dermatovenerologie,
11- endocrinologie,
12- urologie,
13- psihiatrie,
14- recuperare, medicina fizica si balneologie,
15- nefrologie,
16- pneumologie,
17- boli infectioase,
18- compartiment de explorari functionale,
19- laborator analize medicale,
20- laborator de radiologie si imagistica medicala,
21- laborator recuperare, medicina fizica si balneologie (baza de tratament)
Echipa manageriala este compusa din :
22- Manager: dr. Tiu Calin Iulian
23- Director medical: dr. Dumitrescu Elena
24- Director financiar contabil: ec. Burchiu Eugenia
4

In activitatea desfasurata ne bazam pe :

1- respectarea dreptului la octrotirea sanatatii a tuturor categoriilor de
populatie, de alegere a medicului si a unitatii sanitare, precum si
egalitatii in sanse ;
2- garantarea calitatii si sigurantei actului medical ;
3- asigurarea unor standarde ridicate a competentelor profesionale, precum
si incurajarea dezvoltarii lor continue.

ANALIZA SWOT A SPITALULUI MUNICIPAL CAMPINA

Analiza Swot este un instrument de planificare ce permite spitalului sa-si
reprezinte informatiile obtinute din evaluarea mediului intern si extern, pentru
a le putea folosi in planificarea strategica.
Analiza implicatiilor permite conducerii sa identifice problemele critice
si sa stabileasca prioritatile. Acestea sunt apoi folosite pentru a revizui
misiunea si a stabili scopurile si obiectivele ce pot fi realizate.
PUNCTE TARI:
- existenta unor specialisti
in domeniul medical de inalta
performanta;

PUNCTE SLABE:
- dotare insuficienta cu
aparatura medicala

- personal medical superior si

mediu calificat si competent prin
participarea la cursuri, seminarii,
congrese de specialitate ;

- costuri ridicate la utilitati

datorita sistemului pavilionar
al cladirilor

- inexistenta infectiilor nosocomiale

- lipsa unui program informational unitar, atat in cadrul

spitalului cat si la nivel national
- resurse financiare insuficiente
pentru realizare de investitii.

- dezvoltarea serviciilor medicale in

regim de spitalizare de zi
- existenta in cadrul spitalului a
tuturor specialitatilor medicale si
chirurgicale ;

- deficiente in asumarea responsabilitatilor

-adresabilitate crescuta a populatiei

- personal insuficient motivat pentru

a-si mobiliza si asambla toate

resursele intelectuale in interesul
spitalului
- initierea Proiectului pentru
- necesitatea mutarii cabinetelor si
accesarea unor fonduri neramburbirourilor din cladirea ambulatoriului
sabile prin Programul Operational
integrat in spatii improvizate, pentru a
RegionalReabilitarea, Modernizarea se putea desfasura activitatea, pana
si Echiparea Ambulatoriului Integrat
la data terminarii lucrarilor de
al Spitalului Municipal Campina.
reabilitare si modernizare.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

In exercitarea atributiilor sale, Spitalul Municipal Campina, colaboreaza
cu autoritatile administratiei publice locale, cu institutii publice de specialitate
din tara, cu organizatiile profesionale (Colegiul Medicilor Prahova, Colegiul
Farmacistilor Prahova, Ordinul Asistentilor Generalisti, Moaselor si
Asistentilor Medicali Prahova) si cu alte unitati spitalicesti.
OPORTUNITATI:
AMENINTARI:
- aderarea la UE impune adoptarea
- cresterea nivelului de informare a
unor
standarde si recomandari, pacientilor, concomitent cu progresul
ghiduri de practica medicala care au
si
diversificarea
tehnologiilor
ca
finalitate cresterea eficientei, diagnostice si terapeutice vor conduce
eficacitatii si calitatii actului medical, la cresterea asteptarilor acestora si
deci implicit a calitatii serviciilor
implicit la o crestere a cererii de
medicale ;
servicii medicale complexe ;
- situarea spitalului intr-o zona geo- inexistenta unor centre de
grafica cu mare afluenta de turisti
asistenta medico-sociala;
pe tot parcursul anului (V. Prahovei) ;
- colaborarea eficienta cu autorita- finantare insuficienta
tile locale ;
- colaborarea eficienta cu medicii
- populatie relativ imbatranita ;
de familie ;
- intr-un judet cu cea mai mare
- dezvoltarea
sistemului privat
densitate a populatiei, cu nevoi
constituie un
mediu concurential
medicale variate, Spitalul Munipentru sistemul public
cipal Campina este al doilea ca
structura a serviciilor medicale ;
6

- colaborare buna cu CAS PH ;

- cresterea costurilor de intretinere.

- statutul de membru UE deschide noi - libera circulatie a persoanelor si

posibilitati de finantare pe proiecte

din fonduri europene

- diversificarea serviciilor
- cresterea calitatii actului medical

facilitatile create
dupa
aderarea
Romaniei la UE pentru ocuparea de
locuri de munca induc riscul migrarii
personalului de specialitate, mai ales
a celui inalt calificat si performant,
dar retribuit necorespunzator
- inexistenta serviciilor de preventie ;
- reducerea numarului de externari
contractate, ceea ce ar putea duce la
marirea decalajului intre serviciile
medicale prestate si cele decontate de
CAS PH.

PRIORITATI PE TERMEN SCURT SI MEDIU

1.

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE

1234-

2.

personal insuficient motivat ;

lipsa unei culturi organizationale ;
fluctuatia personalului ;
deficiente in managementul la
managementul de top.

nivelul

sectiilor

care

ingreuneaza

PROBLEME PRIORITARE
1- imbunatatirea calitatii si sigurantei actului medical ;
2- certificarea sistemului de management al calitatii (ISO)
3- eficientizarea si modernizarea serviciilor spitalicesti la standarde europene ;
4- dezvoltarea si modernizarea ambulatoriului integrat prin accesarea unor

fonduri nerambursabile prin Programul Operational Regional

Reabilitarea, Modernizarea si Echiparea Ambulatoriului Integrat ;
5- imbunatatirea indicatorilor de performanta si de calitate a serviciilor ;
6- reorganizarea sectiilor ca numar de paturi, cu accent pe sectii eficiente si
cu adresabilitate crescuta ;
7- imbunatatirea sistemului de internari de scurta durata ;
8- infiintarea si dezvoltarea ingrijirilor la domiciliu ;
7

OBIECTIVE PROPUSE, RESURSE NECESARE,

Obiective propuse pe termen scurt:
a) - mentinerea valorii ICM-ului cat mai apropiat de cel contractat si scaderea
numarului de cazuri nevalidate;
Termen : trimestrial
Raspunde: directorul medical
2) - dotarea cu aparatura medicala performanta, care sa asigure calitate
ridicata actului medical, in acelasi timp cu diversificarea tipului de act
medical.
Termen : conform planului de achizitie
Raspunde : sef birou achizitii
3) - implementarea unui program informatic care sa monitorizeze
costurile/pacient si veniturile/pacient, activitatea medicala si activitatea
finaciar-contabila.
Termen : 31.12.2013
Raspunde : comitetul director
Costuri estimate 100000 lei
Sursa de finantare : venituri proprii, sponsorizari
4) incadrearea cheltuielilor in prevederile bugetare, precum si incadrarea
cheltuielilor de personal in procentul de 80% din total sume decontate de Casa
de Asigurari de Sanatate Prahova, procent avizat de Consiliu de administratie
al Spitalului Municipal Campina si aprobat de Primaria Municipiului
Campina.
Termen : trimestrial
Raspunde : comitetul director
5) - mentinerea cheltuielilor materiale in cadrul bugetului printr-o analiza
atenta a solicitarilor, tinand cont si de stocurile existente.
Termen: lunar
Raspunde: comitetul director
6) - cresterea fondurilor provenite din venituri proprii prin introducerea
sistemului de coplata (acolo unde este cazul).
Termen: lunar
Raspunde: comitetul director
7) - atragerea de resurse financiare din donatii si sponsorizari.
Termen: lunar
Raspunde: comitetul director
8) analiza posibilitatii desfasurarii unor activitati in parteneriat public privat.
Termen: semestrial
Raspunde: comitetul director
9) modernizarea si consolidarea constructiilor existente.
8

Termen: 30.09.2013
Raspunde: comitetul director
Sursa de finantare : Venituri proprii, fonduri provenite de la Ministerul
Sanatatii cu aceasta destinatie, 5% din valoarea lucrarilor, aport din
partea Administratiei Publice Locale,
j) formarea profesional a salariailor cu urmtoarele obiective principale:
adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cuno tinelor i deprinderilor specifice postului i
locului de munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de
baz;
4reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice;
5dobndirea unor cuno tine avansate, a unor metode i procedee
moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
6prevenirea riscului omajului;
7promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale;
8dezvoltarea aptitudinilor de comunicare;
9- imbunatatirea sistemului de management;
Termen: permanent
Raspunde: comitetul director
k) realizarea programului operational de conformare pentru reinnoirea autorizatiei
sanitare de functionare, astfel:
1. reorganizarea spatiilor de spitalizare, cu asigurarea circuitelor functionale si a
suprafetei si volumului pe pat, in concordanta cu normele sanitare in vigoare.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate : 20.000 lei
Sursa de finantare : venituri proprii
2. reorganizarea spatiilor de la nivelul serviciului de internari-externari pentru
asigurarea unui circuit functional corespunzator.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 5.000 lei
Sursa de finantare: venituri proprii
3. Depozitarea buteliilor de protoxid de azot in spatiu corespunzator si realizarea
circuitului necesar pentru fluide.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 60.000 lei
Sursa de finantare: venituri proprii
4. Amenajarea platformei pentru depozitarea gunoiului de tip menajer.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 60.000 lei
Sursa de finantare: venituri proprii
123-

5. Inlocuirea cazarmamentului si mobilierului din saloanele in care acestea sunt

deteriorate, uzate fizic si moral si nu mai corespund normelor in vigoare.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 15.000 lei
Sursa de finantare: venituri proprii
6. Efectuarea de lucrari de reparatii si igienizare la nivelul spatiilor medicale si
auxiliare care prezinta neconformitati: reparatii la instalatiile sanitare, inlocuirea
celor care prezinta defectiuni.
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 300.000 lei
Sursa de finantare: bugetul local
7. Amenajarea spatiului de joaca pentru copiii necontagiosi - etajul V - sectia
pediatrie
Termen: 31.12.2013
Raspund: Comitetul director si Consiliul de Administratie
Costuri estimate: 10.000 lei
Sursa de finantare: bugetul local

l) identificarea punctelor slabe din spital

Termen: permanent
Raspunde: comitetul director

m) cresterea incasarilor prin prestarea diverselor servicii medicale la cerere.

Responsabili pentru implementarea si realizarea obiectivelor propuse
sunt: Consiliul de Administratie, Comitetul director, precum si sefii de sectie si
compartimente.

OBIECTIVE STRATEGICE PE TERMEN LUNG

Cresterea calitatii serviciilor medicale furnizate pacientilor
Serviciile medicale au caracteristici aparte nu pot fi testate inainte de
beneficiari, variaza de la un furnizor la altul, producerea si consumul lor sunt
concomitente, se adreseaza unor clienti cu nevoi si pretentii ce variaza larg,
sunt influentate de finante, tehnologie, stiinta medicala.
Cercetatorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la
modul de definire a calitatii ingrijirilor medicale, afirmand ca pentru a
dezvolta o definitie utila este necesara enumerarea tuturor elementelor
implicate in obtinerea satisfactiei pacientului:
1- latura tehnica a ingrijirilor de sanatate se refera la acuratetea
procesului de diagnostic si de tratament, iar calitatea sa este evaluata
1
0

1-

234-

prin comparatie cu cel mai bun act medical practicat la un moment dat
(benkmarking);
latura interpersonala a ingrijirilor de sanatate este reprezentata de
elementele umaniste ale ingrijirilor de sanatate si de relatiile sociale si
psihologice stabilite intre pacient si furnizorul de servicii medicale
concretizate, precum si explicatiile cu privire la boala si tratament si
informatiile primite de furnizor de la pacientul sau;
accesibilitatea se refera la timpul de asteptare al pacientului pentru a
face o programare;
disponibilitatea resurselor pentru ingrijirile de sanatate numarul
furnizorilor de ingrijiri de sanatate ;
continuitatea ingrijirilor de sanatate contribuie la obtinerea unui
beneficiu maxim sau a unei utilizari maximale a resurselor.

Pacientii apreciaza prioritar latura umana sau interpersonala a

ingrijirilor, considerand-o drept unul dintre cele mai importante aspecte pe
care acestia le iau in considerare atunci cand sunt in situatia de a evalua
calitatea serviciilor medicale.
Avand in vedere ca, incet-incet, exigenta pacientilor a inceput sa
creasca si calitatea serviciilor medicale de care acestia beneficiaza
inregistreaza o curba ascendenta, spitalul trebuie sa-si gandeasca viitorul nu
numai la nivel de supravietuire, ci si ca ofertant de servicii de calitate si
diversificate pentru utilizatorii din ce in ce mai diversi si cu asteptari noi.
In vederea realizarii obiectivului, mai jos sunt prezentate directiile de
urmat, organizate in trei tipuri de activitati: medicale, legislative,
organizatorice, astfel :
1. Imbunatatirea structurii si organizarii spitalului reprezinta unul din
elementele importante ale strategiei manageriale, asigurandu-ne ca serviciile
noastre:
1- raspund la schimbarea metodelor clinice ;
2- sunt sustinute de un personal calificat adecvat ;
3- circuitele medicale sunt eficiente, conform normelor europene, pentru
bolnavi, alimente, deseuri, vizitatori si cadre medicale.
In acest scop, se vor urmari :
1- dezvoltarea colaborarii cu asistenta de ingrijire la domiciliu ;
2- imbunatatirea procesului de planificare a serviciilor, asigurand o
abordare interdisciplinara fata de planificarea si furnizarea serviciilor;
3- identificarea problemelor de sanatate a pacientilor si raspunsul la
acestea, ca punct de plecare al planificarii, dezvoltarii si organizarii
serviciilor noastre;
4- analizarea zonei de influenta a serviciilor oferite de spital;
11

1- cautarea anticipata a noi oportunitati de raspuns la necesitatile in

schimbare ale pacientilor nostri ;

2- sporirea si continuarea implementarii noilor standarde de igiena si
curatenie, inclusiv imbunatatirile necesare mediului fizic si ale
mentalitatii din cadrul spitalului.
INDICATORI MASURABILI :
- Numar de servicii medicale/cazuri rezolvate in perioada de timp.
Termen de realizare: permanent
Raspund: Directorul medical si Consiliul medical
2. Implementarea standardelor europene de practica medicala prin :
1- elaborarea si utilizarea protocoalelor medicale terapeutice si a
ghidurilor de practica;
2participarea medicilor la programele de Educatie Medicala
continua si organizarea unor cursuri in cadrul spitalului.
INDICATORI MASURABILI :
- Numar de protocoale terapeutice adoptate in unitate de timp.
Termen de realizare: 2013, trimestrul IV
Raspund: Medicii sefi de sectie/laboratoare/compartimente
3. Dezvoltarea unui proces de Feeback cu pacientii si asigurarea
satisfactiei acestora.
O importanta deosebita se acorda in prezent in sistemul sanitar ideii de
reactie de raspuns din partea clientului/utilizatorului de servicii medicale si
ideii de a oferi acestuia ceea ce isi doreste.
Satisfactia pacientului este in stransa dependenta de claritatea
informatiilor oferite si aceasta ar putea fi un semn important al calitatii
comunicarii medic pacient.
Evaluarile satisfactiei asiguratilor referitoare la calitatea serviciilor
medicale primite semnaleaza faptul ca, nemultumirile sunt generate in
proportie de peste 70% de deficiente de ordin organizatoric si administrativ si
mult mai putin de profesionalismul personalului medical. Modul cel mai
simplu si mai putin costisitor de evaluare a calitatii serviciilor de sanatate este
masurarea satisfactiei pacientilor prin Chestionarul pacientului, prin care
acestia isi pot exprima parerile asupra ingrijirilor primite in spital.
Termen de realizare: permanent
Raspund: Manager, Director medical, Medicii sefi de sectie/ laboratoare/
compartimente
4. Cresterea calitatii serviciilor hoteliere.
1
2

Poate cel mai important impact asupra satisfactiei pacientilor care

beneficiaza de serviciile spitalului nostru este dat de calitatea serviciilor
hoteliere si calitatea alimentatiei oferite. Conditiile de cazare si masa trebuie
aduse la standardele europene, in vederea asigurarii unor servicii spitalicesti de
calitate, atat in ceea ce priveste serviciul medical, cat si cel hotelier.
In acest sens, echipa manageriala si-a propus dezvoltarea serviciilor
oferite contra cost (rezerve cu plata).
Se vor organiza rezervele de 2 paturi cu conditii hoteliere deosebite (mobilier,
grup sanitar, TV etc.) in vederea serviciilor la cerere.
INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de pacienti satisfacuti de conditiile hoteliere din total pacienti in
unitate de timp ;
2- Numar de pacienti care au solicitat servicii hoteliere platite in unitate de
timp.
Termen de realizare: 2013
Raspunde: Comitetul Director
5. Stimularea si recompensarea personalului medical, dar si nemedical.
Calitatea serviciilor medicale este asigurata de o pregatire
corespunzatoare a personalului, de calitatea lui, de calitatea comunicarii si
informarii oferite pacientilor si familiilor acestora.
In acest sens, echipa manageriala dezvolta urmatoarea strategie:
1- recrutarea si pastrarea unui personal de certa valoare in cadrul tuturor
sectiilor;
2- dezvoltarea si implementarea unei strategii de resurse umane;
3- plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a se asigura
ca acesta este capabil sa duca la indeplinire sarcinile;
4- strategie de comunicare pentru a crea relatii bune, comunicari autentice,
intelegerea telurilor si a valorilor comune, devotament in randul
personalului;
5- crearea si punerea in practica a unor procese si structuri la care sa
participe echipe multidisciplinare si personal auxiliar, pentru a asigura
cea mai buna calitate a serviciilor medicale oferite pacientilor;
6- implementarea demnitatii si respectului la locul de munca ;
7- promovarea si dezvoltarea unor relatii de buna calitate intre angajati;
8- asigurarea claritatii rolurilor si responsabilitatilor;
9- furnizarea unui mediu excelent pentru educatie si dezvoltare
profesionala pentru intregul personal;
10- dezvoltarea unor relatii stranse cu echipa manageriala, sedinte
trimestriale pentru a discuta problemele de interes comun legate de
strategie, referitoare la dezvoltarea profesionala;
INDICATORI MASURABILI :
1
3

1- Numar de angajati promovati pe an ;

2- Numar de angajati care participa anual la pregatire profesionala continua

din total angajati.

Termen de realizare: permanent
Raspund: Comitet Director, Consiliul medical.
6. Informatizarea serviciilor spitalicesti.
Mileniul trei e caracterizat in special de informatizarea fiecarui domeniu de
activitate al vietii.
Necesitatetea corelarii activitatii medicale cu cea de aprovizionare si
activitatea economica, obligativitatea inregistrarii electronice a pacientilor
internati sau consultati, ca si obligativitatea de a raporta activitatea spitalului,
atat din punct de vedere statistic, cat si ca servicii realizate in vederea
decontarii acestora, in format electronic, impune introducerea unui sistem
informatic performant in spital, care sa asigure obtinerea permanenta de
informatii despre intreaga activitate desfasurata, incepand de la internarea
pacientului pana la externarea lui.
Dupa obtinerea finantarii proiectului pentru informatizarea spitalului, se
va instrui intreg personalul medical in utilizarea programului informatic.
INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de personal instruit in utilizarea IT in unitate de timp;
2- Numar de rapoarte utilizate din softul informatic.
3- Termen de realizare: 2013, Trimestrul IV
Raspunde: Comitetul Director
7. Acoperirea cu personal de specialitate a posturilor vacante.
In conformitate cu legislatia specifica in vigoare, precum si cu
prevederile O.U.G. nr. 77/2013, care prevede ocuparea prin concurs/examen a
posturilor conform principiului unu la unu, respectiv la un post ocupat
devenit vacant, un post ocupat, se vor folosi metode de recrutare in care vor fi
implicati sefii de sectii unde urmeaza sa fie angajat personalul, iar anunturile
privind scoaterea la concurs a posturilor vacante vor fi publicate intr-un ziar
local, la sediul unitatii, precum si pe site-ul spitalului.
INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de posturi vacante ocupate cu personal de specialitate;
2- Numarul de posturi scoase la concursul de rezidentiat
Termen de realizare: permanent
Raspund:Comitetul Director, Consiliul medical, Sef Birou RUNOS.
8. Infiintarea unui departament de marketing in vederea promovarii
serviciilor de sanatate (publicitatea institutionala si profesionala: web,
publicatii de specialitate).
O comunicare eficienta impune dezvoltarea unui sistem de relatii care
consta in indeplinirea asteptarilor pacientilor si a intereselor pe termen lung ale
spitalului. Acest sistem presupune:
1
4

1- accesul pacientilor la serviciu in orice moment;

2- pacientii apreciaza mai mult relatiile cu spitalul cand acesta face efortul de
a mentine un contact permanent;
In acest sens se vor urmari:
1- dezvoltarea unei strategii pentru a promova profilul si stuctura spitalului;
2- imbunatatirea site-ului spitalului, care sa vina in sprijinul pacientilor si

care sa faca cunoscuta aceasta unitate sanitara;

3- tiparirea unui pliant al spitalului care sa cuprinda o scurta descriere a
unitatii sanitare, a serviciilor oferite si a profesionistilor, dar sa
reprezinte si un ghid pentru pacienti si apartinatori;
4- tiparirea unor fluturasi de mediatizare a serviciilor oferite;
5- tiparirea unor pliante educative.
INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de vizitatori pe site-ul spitalului in unitate de timp;
2- Numar de pliante ale spitalului/fluturasi/pliante educationale tiparite si
distribuite in unitate de timp.
9. Implementarea standardelor in vederea acreditarii spitalului de catre Comisia

Nationala de Acreditare, avand in vedere ca, in momentul de fata, Spitalul

Municipal Campina, a obtinut Nivelul - incredere medie , care va determina
imbunatatiri ale serviciilor, cu puncte de reper identificabile pentru masurarea
acestor imbunatatiri.
INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de criterii de acreditare indeplinite de spital la evaluarea de catre
echipa CONAS .
Termen de realizare : 2015
Raspund : Comitetul director, medicii sefi de sectie, compartimente,
laboratoare, servicii, compartiment juridic
INDICATORI DE EVALUARE FOLOSITI
1- numarul de cursuri de perfectionare continua ;
2- masurarea eficacitatii serviciilor medicale : rata pacientilor vindecati,
3456-

respectiv ameliorati la externare ;

numar mediu de consultatii interdisciplinare/pacient externat ;
numar mediu investigatii paraclinice/pacient externat ;
indice de concordanta intre diagnostic la internare si diagnostic la 72 ore
;
numar mediu investigatii paraclinice/pacient examinat ;
1
5

numarul examenelor paraclinice costisitoare/nr. total pacienti ;

indice concordanta diagnostic internare diagnostic la 48 ore si 72 ore ;
proportia pacientilor decedati ;
proportia pacientilor decedati la 24 ore de la internare ;
proportia pacientilor decedati la 48 ore de la interventia chirurgicala ;
rata infectiilor nosocomiale ;
7- rata pacientilor reinternati in intervalul de 30 zile de la externare cu
acelasi diagnostic ;
8- procentul pacientilor internati si transferati catre alte spitale.
123456-

Alte obiective strategice importante sunt:

1.Asigurarea continuitatii serviciilor medicale prin externarea dirijata
din spital, printr-un serviciu medical mobil de ingrijire la domiciliu.
Ingrijirea la domiciliu este o alternativa la ingrijirea spitaliceasca, care
asigura conditii favorabile ingrijirii pacientului prin mentinerea lui in
mediul propriu si cunoscut.
De asemenea, acest tip de ingrijire aduce o serie de beneficii importante
unei unitati sanitare cu paturi, respectiv:
1- reducerea costurilor de spitalizare;
2- continuitatea tratamentului si ingrijirii;
3- monitorizarea pacientilor;
4- reducerea morbiditatii, controland mediul familial si masurile de
preventie;
5- reducerea sentimentului de impersonalitate al serviciilor spitalicesti si a
distantei mentinuta atat de mult timp intre spital si familia pacientului.
Acest lucru se poate realiza prin doua metode :
1. Incheierea unui contract cu o firma de ingrijiri la domiciliu;
2. Dezvoltarea unui departament propriu spitalului de ingrijire la domiciliu.
Echipa manageriala a spitalului nostru agreaza organizarea departamentului
propriu de ingrijire la domiciliu in vederea externarii dirijate din spital.
In acest sens, sunt necesare:
1- obtinerea aprobarii din partea Consiliului de Administratie al spitalului,
a Consiliului Local al Municipiului Campina, precum si obtinerea avizul
din partea Ministerului Sanatatii, in urma inaintarii memoriului
justificativ de infiintare a departamentului de ingrijire la domiciliu;
2- pregatirea personalului mediu in acordarea serviciilor medicale la
domiciliu;
1
6

1- organizarea a cel putin 2 echipe mobile de ingrijire la domiciliu a

2345-

pacientilor;
dotarea materiala a personalului (truse medicale de urgenta,
medicamente, aparatura speciala etc.);
amenajarea compartimentului si includerea in organigrama;
mediatizarea noului tip de ingrijire acordata si asigurarea materialelor
informative;
incheierea contractului cu CAS Prahova pentru furnizarea de servicii
medicale de ingrijire la domiciliu.

INDICATORI MASURABILI :
1- Numar de pacienti ingrijiti la domiciliu in unitate de timp ;
2- Numar de servicii medicale acordate la domiciliu in unitate de timp.
2. Cercetarea, ca activitate medicala, defineste calitatea si progresul intr-o

unitate sanitara. Echipa manageriala are ca obiectiv dezvoltarea unui

departament de cercetare, in conformitate cu prevederile Legii nr.
95/2006, privind reforma in domeniul sanatatii.
In acest sens, se urmareste :
1- crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea si
promovarea activitatilor de cercetare;
2- promovarea realizarilor spitalului in acest domeniu de cercetare si a
beneficiilor activitatii de cercetare pentru pacienti si pentru industria
ramaneasca (transfer tehnologic);
3- gasirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;
Termen de realizare: trimestrul IV-2015
Raspund:Comitetul Director, Consiliul medical, farmacist sef.
PLAN DE IMPLEMENTARE
Conducerea Spitalului Municipal Campina are responsabilitatea de a
implementa aceasta strategie, pentru a putea urmarii evolutia si pentru a
permite atingerea obiectivelor strategiei.
Comitetul Director se va reuni o data la trei luni pentru a studia
progresele realizate, in urma obiectivelor stabilite in Planul de management.
Strategia stabileste o directie ambitioasa pentru unitatea noastra,
intrucat, s-au identificat o serie de factori esentiali pentru implementarea
acesteia, cum ar fi :
1. Comunicarea intraspitaliceasca.
Comunicarea eficienta este esentiala pentru succesul implementarii
acestei strategii. Dezvoltarea unei strategii de comunicare eficienta
1
7

trebuie sa inceapa de la nivelul conducerii si trebuie sa includa fiecare

membru al personalului. Comunicarea de la nivelul managerului
spitalului este vitala pentru :
1- asigurarea ca strategia sa fie transparenta si comunicata tuturor
membrilor personalului din spital ;
2- clarificarea rolului si responsabilitatilor persoanelor mentionate in
planul de implementare.
2. Timp si efort.
Punerea in aplicare si dezvoltarea actiunilor mentionate in planul de
implementare vor necesita timp si efort semnificativ din partea personalului
spitalului si din partea conducerii. Consideram ca va fi necesara crearea mai
multor grupuri de lucru pentru a imparti sarcinile de lucru.
3. Resurse umane si de management.
Resursele umane vor trebui identificate pentru a sustine conducerea
spitalului si personalul, in implementarea acestui plan strategic. Vor fi
necesare resurse de management destinate pentru a conduce si coordona
activitatile variate legate de aceasta strategie.
4. Fonduri materiale.
Majoritatea actiunilor precizate depind vital de fonduri adectvate, de
venituri, de capital si uneori de ambele. De aceea, gradul in care actiunile
vor fi implementate si timpul necesar pentru aceasta implemnetare va fi
determinat in mare masura de fondurile disponibile.
5. Monitorizarea planului de implementare.
Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizarea
progresului obiectivelor si actiunilor strategice. Pentru fiecare actiune va fi
numita o anumita persoana, care va fi responsabila pentru :
1- progresul actiunii ;
2- sedinte pentru a discuta evolutia actiunii ;
3- urmarirea finalizarii actiunii in intervalul de timp stabilit.
La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al starii
obiectivului strategic.
Se vor identifica cai suplimentare de furnizare si extindere a serviciilor
prin monitorizarea si evaluarea performantei financiare.
Se vor face recomandari pentru utilizarea judicioasa a fondurilor.
Se va dezvolta sistemul pentru monitorizare si evaluarea performantei
financiare.
Se va stimula permanent personalul pentru a fi inovativ in identificarea
cailor de furnizare de servicii de calitate cat mai eficiente in raport cu
costurile.
Planul de implementare se va proiecta anual si va cuprinde atat actiunile
planificate pentru anul in curs, cat si echipa de implementare, dat si perioada de
realizare. Va fi actualizat ori de cate ori este necesar, deoarece strategia echipei
1
8

manageriale este abia initiata si este departe de a fi perfecta, dar delimiteaza clar
prioritatile spitalului pe termen scurt si mediu.
Calitatea serviciilor noastre medicale trebuie sa constituie un exemplu
pentru unitatile medicale similare si o recomandare pentru pacientii nostri.
Misiunea spitalului nostru este de a fi permanent un spital orientat
catre necesitatile actuale si asteptarile viitoare ale pacientilor si de a le furniza
servicii medicale integrate si aliniate la principiul Imbunatatirii continue .
Ca manager, prin aceasta declaratie de politica, ma angajez sa :
1- comunic angajatilor orientarea catre pacienti/clienti si a importantei
respectarii cerintelor legale si de reglementare;
2- sa stabilesc politica si sa asigur stabilirea obiectivelor calitatii;
3- sa conduc analizele managementului;
4- sa asigur disponibilitatea resurselor;
5- sa satisfac cerintele tuturor partilor interesate, incepand cu pacientul
si sa imbunatatesc continuu eficacitatea sistemului de management
al calitatii.

MANAGER,
DR. TIU CALIN

1
9