PLAN DE

MANAGEMENT

SPITALUL MUNICIPAL CMPINA

Eficientizarea activitatii Spitalului Municipal Campina in contextul perioadei actuale, bazata pe nevoile de ingrijire ale pacientilor
Manager Dr. Alexandru MATEI

CUPRINS 1. Analiza situaiei spitalului 1.1. Descrierea situaiei actuale a spitalului 1.2. Analiza SWOT a spitalului 1.3. Probleme critice 2. Plan de management 2.1. Scop 2.2. Obiective 2.3. Activiti 2.4. Rezultate ateptate 2.5. Monitorizare 2.6. Evaluare

1. Analiza situaiei spitalului 1.1. Descrierea situaiei actuale a spitalului Populaia deservit Municipiul Campina este o localitate cu 40.000 de locuitori, dar in imprejurimi mai traiesc circa 60.000 de locuitori, care sunt deserviti cu servicii spitalicesti tot de Spitalul Municipal Campina. Din punctul de vedere al populatiei deservite, aceasta reprezinta o populatie relativ stabila material, variata, compusa din cea a regiunii dar si din tara, cu un procent relativ mare al populatiei de peste 65 de ani. Tipul i profilul spitalului Spitalul Campina este un spital municipal, public, local, cu 430 de paturi, de tip pavilionar, functionand cu cele 5 specialitati de baza si fiind situat la o distanta de 30 km de un spital judetean de urgenta, intr-o zona intradeluroasa. Spitalul Municipal Campina a fost infiintat n 1970, insa n 1985 a fost reconstruit,n urma cutremurului din 1977. Odata cu noua constructie au fost create structuri noi, care pana la momentul acela se regaseau numai la nivel de judet, n conditiile unei arii teritoriale extinse si cu nevoi de servicii ale populatiei care demonstrau ca structurile judetene nu erau suficiente. De-a lungul anilor, Spitalul Municipal Campina s-a dezvoltat, diversificandu-si structura, atragandu-si specialisti si pacienti. Structur i servicii Capacitatea actuala de spitalizare este de 302 de paturi, structurate astfel : Secie Nr paturi DMS sectie medicina interna 65 5.2 compartiment cardiologie 15 4.7 sectie chirurgie generala 78 ( 10 laparoscopica) 3.0 compartiment ortopedie-traumatologie 8 2.8 compartiment urologie 10 2.2 sectie obstetrica-ginecologie 35 3.2 compatiment neonatologie 15 3.6 sectie A.T.I. 15 1.6 sectie pediatrie 35 3.6 sectie recuperare medicala, fizica si balneologie 35 7.9 compartiment O.R.L. 8 3.4 sectia medicina interna cronici 15 7.7 In structura spitalului functioneaza de asemenea un compartiment primiri urgente, explorari functionale, laborator de recuperare medicala, farmacie, spitalizare de zi O.G. 5 paturi, spitalizare de zi oncologie 5 paturi, laborator de analize medicale, laborator de radiologie si imagistica medicala, laborator anatomie patologica ( citologie, histopatologie, prosectura), cabinet stomatologie copii, cabinet diabet zaharat si boli de nutritie, statistica medicala, bloc operator, sterilizare, punct transfuzii, dispensar T.B.C., cabinet boli infectioase, cabinet oncologie,cabinet planificare familiala, compartiment de prevenire a infectiilor nosocomiale, camere de garda. Exista o buna corelatie intre structurile unitatii si natura serviciilor acordate. O proportie relativ mare dintre pacientii spitalului sufera de multiple afectiuni, fapt ce necesita investigatii diverse si complexe. In ambulatoriul de specialitate functioneaza 16 cabinete medicale, cabinete ce creaza posibilitatea consultatiilor interdisciplinare, fara a fi nevoie de deplasarea pacientilor in alte unitati. Cheltuieli Media lunar a veniturilor spitalului este de 1 900 000.00 lei, din care cheltuieli: 72% cheltuieli de personal, 15% cheltuieli cu medicamentele, 5% cheltuieli cu materialele sanitare,

 8 % alte cheltuieli. Lipsa acuta de fonduri financiare se repercuteaza si asupra calitatii actului medical (medicatie, materiale sanitare, servicii decente). Personal n cadrul spitalului activeaz : Medici 58; Medici rezidenti 5; Alt personal sanitar superior 6; Personal mediu 238; Personal auxiliar 165; Personal tesa 33; Muncitori 53. Analiza SWOT a spitalului Mediul intern PUNCTE TARI : - existena autorizatiei sanitare de functionare - personal medical superior si mediu calificat si competent - structura sectiilor clinice corespunde nevoilor de servicii medicale ale populatiei - inexistena infeciilor nosocomiale - dezvoltarea serviciilor medicale n regim de spitalizare de zi - calitate adecvat a actului medical - servicii diversificate PUNCTE SLABE : - dotare insuficienta cu aparatura medicala - lipsa unei sali de operatii pentru oftalmologie - costuri ridicate la utiliti - condiiile hoteliere care nu sunt la standardele clinicilor private - lipsa unui sistem de calculare a costurilor - lipsa unui sistem informatizat: sectii achizitii farmacie magazii materiale contabilitate. Mediul extern OPORTUNITI : - situarea spitalului intr-o zona geografica cu mare afluenta de turisti pe tot parcursul anului (V.Prahovei) -colaborarea eficienta cu autoritatile locale ; - colaborare eficienta cu medicii de familie - in judet, Spitalul Cmpina este al doilea ca structur a serviciilor medicale AMENINTARI : - inexistena unor centre de asisten medico-social - finanare insuficient - surs cvasiunic de finanare (CAS) - populatie relativ imbtrnit - competiia cu policlinicile private 1.2. Probleme critice Problemele de interes prioritar sunt urmtoarele : - Finanarea insuficient - Costuri mari cu utilitile - Lipsa fondurilor necesare achiziiei de aparatur, materiale sanitare i medicamente - Capacitate sczut de adaptare la nevoile populaiei datorit rigiditii mecanismului de contractare Evaluand aceste probleme prioritare sub aspectul cauzalitatii, se observa ca elementul lor comun este aspectul financiar, acesta constituind cauza directa sau indirecta a tuturor celorlalte

probleme si, in ultima instanta, a restrangerii capacitatii spitalului de a se adapta la nevoile de ingrijiri ale populatiei. Dei principala problem a spitalului o reprezint insuficiena veniturilor, creterea acestora este nefezabil n contextul economic actual, att n privina veniturilor atrase de la CNAS ct i a celor atrase din alte surse (autoriti locale, pacieni,etc). Cum i sporirea veniturilor prin creterea activitii este mpiedicat de mecanismul rigid al contractrii serviciilor, n viitorul apropiat, accentul trebuie pus pe cealalt dimensiune a eficienei economice a activitii, i anume pe reducerea cheltuielilor. Dei, la prima vedere, i aceast orientare pare nefezabil (dat fiind faptul c n condiiile unui venit insuficient i cheltuielile sunt, implicit, la un nivel minim), comparaia cu situaia internaional n ceea ce privete DMS arat c aceasta ar putea fi mult redus, ceea ce ar aduce economii pe seama cheltuielilor administrative (n special cele cu utilitile) i a celor cu medicamentele. Atingerea acestei inte este o sarcin dificil dat fiind contextul diferit al sistemului spitalicesc romnesc (sarcini crescute datorit insuficienelor din sistemul prespitalicesc i cel postspitalicesc dar i insuficiena capacitilor tehnice i financiare ale sistemului spitalicesc n sine) dar foarte promitoare prin beneficiile pe care le poate aduce. Astfel, disponibilizarea unei pri din capacitatea de spitalizare va permite utilizarea ei pentru ntmpinarea creterii nevoilor de ngrijiri spitaliceti ale populaiei iar economiile realizate pot fi direcionate spre achiziii de aparatur medical absolut necesar pentru creterea capacitilor tehnice de diagnostic i tratament i, prin aceasta, a calitii serviciilor. n concluzie, innd cont att de acuitatea problemelor dar i de fezabilitatea soluionrii acestora n contextul actual, problema care se impune a fi abordat cu prioritate este eficientizarea activitii prin scderea DMS i valorificarea beneficiilor rezultate n direcia ameliorrii calitii actului medical i, implicit, a satisfacerii nevoilor de ngrijiri ale populaiei. 2. Plan de management 2.1. Scop Eficientizarea ngrijirilor spitaliceti prin reducerea duratei medii de spitalizare (DMS). 2.2. Obiective Reducerea duratei medii de spitalizare (DMS). Reducerea cheltuielilor variabile, cu precdere a celor administrative i a celor cu medicamentele. 2.3. Activiti Definirea activitilor necesare: 1. Planificarea i organizarea sistemului de monitorizare a DMS la nivel de secie i de medic 2. Popularizarea i explicarea scopului sistemului n rndul personalului 3. Monitorizarea lunar a DMS la nivel de secie i de medic a. Efectuarea analizei b. Evidenierea problemelor c. Explicarea cauzelor d. Cutarea soluiilor 4. mbuntirea sistemului ncadrare n timp Activitate Nov 2010 Dec 2010 2011 1 2 3 4 Resurse necesare Toate resursele utilizate sunt deja existente n cadrul spitalului, astfel nct nu sunt necesare resurse financiare suplimentare. Resurse umane

- Manager spital - Director medical - efi de secie - Analist date Resurse materiale - Proiector - Calculator Resurse de timp Activitate Timp 1 4 edine a cte 2 ore 2 1 edin a 2 ore 3a 1 zi/lun 3b 1 edin a 2-3 ore / lun 3c, 3d 2-3 ore/lun 4 Dup necesitate

Responsabiliti Funcie Manager spital

Responsabiliti Iniiaz proiectul Stabilete echipa Popularizeaz i explic scopul sistemului n rndul personalului Particip la stabilirea modelului de analiz i de raportare Particip la stabilirea modelului de analiz i de raportare Programeaz ntlnirile de lucru Urmrete evoluia indicatorilor de eficien ntiineaz managerul spitalului despre problemele evideniate i despre evoluia indicatorilor de eficien Particip la stabilirea modelului de analiz i de raportare mpreun cu personalul medical exploreaz cauza problemelor evideniate i caut soluii Particip la stabilirea modelului de analiz i de raportare Efectueaz analizele lunare Transmite rapoartele directorului medical Arhiveaz rezultatele analizelor i rapoartele transmise

Director medical

efi de secie Analist date

Descrierea sistemului de monitorizare Date utilizate: Setul minim de date la nivel de pacient Indicatori utilizai: DMS pe dou perioade (ultima lun i tot anul) i pe trei nivele (la nivel de spital, secie i medic) o Nivelul performanei (valoarea DMS realizate) o Evaluarea performanei (compararea DMS i a eficienei cu nivelul naional) o Evoluia performanei (compararea DMS i a eficienei din ultima lun cu cele realizate n tot anul) o Impactul performanei seciilor i medicilor asupra performanei spitalului (care sunt seciile i medicii care influeneaz cel mai mult performana spitalului i cu ct)

o Cauzele performanei (care este cazuistica care influeneaz cel mai mult nivelul i evoluia performanei seciilor i medicilor i cu ct) o Efectul financiar al performanei (ci bani se pierd sau se ctig) Volum cheltuieli administrative Volum cheltuieli cu medicamentele Variaia lunar a cheltuielilor administrative (Cheltuieli n luna curent fa de cheltuial lunar medie n perioada anterioar) Variaia lunar a cheltuielilor cu medicamentele (Cheltuieli n luna curent fa de cheltuial lunar medie n perioada anterioar) Ponderea cheltuielilor administrative n total cheltuieli Ponderea cheltuielilor cu medicamentele n total cheltuieli Scorul satisfactiei pacientilor ( chestionar) 2.4. Rezultate ateptate Scderea DMS cu cel puin 15% n decurs de 6 luni Scderea cheltuielilor administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) cu 5% n decurs de 6 luni Scderea cheltuielilor cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) cu 10% n decurs de 6 luni Creterea cheltuielilor cu achiziii de aparatur medical i materiale sanitare n valoare absolut la un nivel de cel puin 80% din economia fcut pe seama cheltuielilor administrative i a celor cu medicamentele Neafectarea gradului de satisfactie a pacientului. Pe termen mediu sunt de ateptat rezultate i mai bune prin intermediul procesului de nvare (cei care nu reuesc iniial de la cei care au reuit) i a motivrii prin rezultat (cei care ating intele propuse sunt motivai s le pstreze iar ceilali sunt motivai s le ating la rndul lor). n plus, sunt de ateptat i efecte pozitive indirecte n ceea ce privete: reducerea riscului creterii cheltuielilor de personal prin scderea necesitii de resurse umane suplimentare creterea calitii actului medical prin creterea timpului alocat unui pacient de ctre personalul medical posibilitatea creterii numrului de cazuri contractate pe seama reducerii ratei de ocupare scurtarea timpilor de ateptare pentru internare pe seama creterii capacitii de spitalizare (prin reducerea ratei de ocupare) obinerea unui bonus (venit suplimentar) n cazul n care se va introduce i n sistemul romnesc de finanare un mecanism de finanare n funcie (i) de performan/eficien Aceste beneficii indirecte sunt de dou tipuri: cele care pot aprea n situaia meninerii volumului actual de cazuri i cele care pot aprea n situaia creterii volumului de cazuri. Cum volumul de cazuri depinde n mod esenial de contractarea serviciilor, unde CAS are putere cvasidiscreionar, nu se poate anticipa care dintre aceste beneficii poteniale vor avea anse de realizare. Asigurtor este ns faptul c, indiferent de restricia impus de macrosistem cu privire la contractarea volumului de cazuri, una din cele dou categorii de beneficii este realizabil. 2.5. Monitorizare Monitorizarea rezultatelor proiectului se face ncepnd cu prima lun de la implementare. Monitorizarea rezultatelor proiectului n primele ase luni se face prin evaluri de etap cu scopul de a sesiza o eventual necesitate a intensificrii eforturilor de realizare a obiectivelor propuse. La sfritul celor ase luni se face evaluarea final a proiectului i, n funcie de rezultatele obinute se va decide continuarea, modificarea sau abandonarea acestuia. Monitorizarea se face pe baza metodologiei descris la punctul 2.6 iar eventualele ajustri ale proiectului se vor face n funcie de sugestiile tuturor celor implicai.

n paralel se va monitoriza i gradul de satisfacie a pacienilor, cu scopul de a preveni o eventual degradare a calitii serviciilor. 2.6. Evaluare Rezultatele proiectului n fiecare lun sunt evaluate pe baza unui scor cu valori de la 0 la 5, calculat dup cum urmeaz: Scor = A * (B + C + 3*D) Unde: A = 1 dac DMS la nivel de spital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar B = 1 dac cheltuielile administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel de spital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar C = 1 dac cheltuielile cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel de spital a sczut sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar D = 1 dac cheltuielile cu achiziii de aparatur medical i materiale sanitare n valoare absolut (ajustat cu inflaia) au crescut peste nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar. Evalurile de etap sunt utilizate cu scop de monitorizare a perioadei de nceput a proiectului, ele stnd la baza unor msuri de intensificare a eforturilor n cazul n care se obine un scor nul. Evaluarea final a proiectului se face la sfritul termenului prevzut (la 6 luni de la nceperea proiectului), pe baza aceluiai scor, cu singura diferen c se consider i atingerea intei cantitative: A = 1 dac DMS la nivel de spital a sczut cu cel puin 15% sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar B = 1 dac cheltuielile administrative n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel de spital a sczut cel puin 5% sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar C = 1 dac cheltuielile cu medicamentele n valoare absolut (ajustat cu inflaia) la nivel de spital au sczut cel puin 10% sub nivelul de referin (valoarea anterioar nceperii proiectului) sau 0 n caz contrar D = 1 dac cheltuielile cu achiziii de aparatur medical i materiale sanitare n valoare absolut (ajustat cu inflaia) au crescut la un nivel de cel puin 80% din economia fcut pe seama cheltuielilor administrative i a celor cu medicamentele sau 0 n caz contrar. Acest mod de evaluare este n concordan cu obiectivele proiectului prin faptul c acord prioritate absolut obiectivului principal (scderea DMS) iar n cadrul obiectivelor secundare (influenarea cheltuielilor) acord o pondere majoritar destinaiei sumelor economisite (creterea cheltuielilor cu achiziii de aparatur medical i materiale sanitare).