Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Obiective
Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un
manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine
imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel
mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor
face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor
deciziilor individuale luate de diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ
Cultura organizaţională şi structura organizatorică
Orientări culturale
Tabelul 4.1
Valori şi acţiuni Orientare culturală Orientare Orientare culturală
manageriale în firma japoneză culturală în firma în firma americană
tipică. americană de tip tipică.
“Z”.
Păstrarea Angajare pe viaţă Angajare pe Angajare pe
angajaţilor termen lung termen scurt
Evaluarea După o perioadă La fel ca în firma După o perioadă
angajaţilor lungă şi după criterii japoneză. scurtă, pe bază de
cantitative şi criterii cantitative.
calitative. Promovare mai
Promovare lentă. rapidă.
Cariera Pregătire largă în Pregătire Pregătire
angajaţilor 6-7 domenii diferite. moderată în 3-4 specializată în 1-2
domenii diferite. domenii distincte.
Control Informal şi orientat La fel ca în firma Control
pe realizarea japoneză administrativ şi
obiectivelor. formal riguros
asupra respectării
regulilor şi
procedurilor.
Adoptarea Adoptarea în grup Ca la firma Individual
deciziilor prin consens. japoneză.
Responsabilitate De grup Individuală Individuală
Preocupare Holistică*) Holistică*) Concentrată
pentru angajaţii asupra locului de
organizaţiei muncă.
*) Orientarea holistică este focalizată atât asupra condiţiilor şi stimulentelor atribuite la
locul de muncă, cât şi asupra familiei, condiţiilor de locuit, hobbyurilor şi talentelor
speciale ale angajaţilor şi membrilor de familie. Totodată, în orientarea holistică se
urmăresc nu numai comportamentele şi performanţele angajaţilor, ci şi aspiraţiile,
speranţele şi crezurile lor.
a) Postul
Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care
conţine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin
permanent şi organizat titularului de post.
Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a
scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale
compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei.
Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizaţiei.
Aceasta poate fi îngustă sau largă. De exemplu, asamblarea unui pix implică, în
Cultura organizaţională şi structura organizatorică
b) Funcţia
Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie. De exemplu, pentru funcţia de contabil pot exista o mulţime de posturi de
contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate similare.
c) Compartimentul
Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această
coordonare este facilitată prin gruparea specialiştilor în compartimente sub
coordonarea unui manager.
În concepţia clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile
firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal.
Pornind de la aceste funcţiuni s-au constituit compartimente care efectuează
activităţile componente ale acestor funcţiuni.
În concepţia contemporană s-au diversificat modalităţile de constituire a
compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clienţi, pe
pieţe diferenţiate pe zone geografice, a structurii matriciale şi în reţea.
d) Ponderea ierarhică
Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager
reprezintă ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv.
Ponderea ierarhică reprezintă aria de coordonare şi control atribuită managerului.
Mărimea ponderii ierarhice este influenţată de unii factori, cum ar fi: natura
activităţilor, pregătirea profesională, experienţa şi calităţile managerului, pregătirea
profesională, calităţile şi experienţa executanţilor. Dimensiunea ponderii ierarhice
este diferenţiată pe niveluri ierarhice.
Mărimea ponderii ierarhice influenţează numărul de niveluri ierarhice şi
numărul de manageri. Să presupunem că două organizaţii au acelaşi număr de
angajaţi la nivelul operativ de 4096 executanţi. Una are o pondere ierarhică de 4,
iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice şi de manageri se prezintă în figura
următoare:
Factorul uman şi performanţele organizaţiei
1 1
2 4
1 1
3 16
2 8
4 64
3 64
5 256
4 512
6 1.024
5 4.096
7 4.096
Aşa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhică uniformă
de opt angajaţi la un manager, are două niveluri ierarhice mai puţin şi aproximativ
800 de manageri mai puţin, decât firma cu o pondere ierarhică uniformă de patru.
e) Nivelul ierarhic
Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi
linie orizontală faţă de conducerea superioară a organizaţiei reprezintă nivelul
ierarhic.
Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi calitate
informaţiilor şi a deciziilor.
În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri
aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.
f) Relaţiile organizaţionale
Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii
într-un tot unitar reprezintă relaţiile organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate,
cooperare, control, reprezentare.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică
Consiliu de Administraţie
Director General
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Consiliul de Administraţie
Director General
Divizie Produs P
Director Divizie
Produs Q
Cercetare- Marketing Alte comp.
Dezvoltare funcţionale
Secţii şi
ateliere
producţie
Divizia de marketing
Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din
punct de vedere al cerinţelor faţă de unele produse. De exemplu, unele firme
electronice pot avea divizii separate pentru armată, pentru consumatori industriali
sau consumatori individuali. În figura 4.5 se prezintă organizarea pe clienţi a
diviziei de credite a unei bănci.
Divizia de credite
Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea divizii de
producţie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite
zone geografice şi compartimente pe funcţiunile firmei la nivel central pentru a
armoniza conflictele dintre divizii şi a elabora o strategie globală a firmei şi politici
în diferite domenii – cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o
asemenea organizare.
Şef echipă S S S S
proiect A
ECHIPA DE PROIECT A
Şef echipă S S S S
proiect A
ECHIPA DE PROIECT B
S = specialist
− Studiul de caz
Schimbarea culturii la un departament de la AT&T
angajaţii erau apreciaţi după vechime, iar promovarea se făcea lent. Conducătorii
de la nivelul mediu şi de supraveghere aveau o autonomie foarte restrânsă şi erau
apreciaţi după cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodată, era o cultură
de monopol generată de obţinerea unui profit rezonabil şi protecţie împotriva
competiţiei.
În încercarea de a crea o cultură organizaţională a unei firme orientate către
o piaţă competiţională, în cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri,
Buehler s-a inspirat din bestseller-ul “În căutarea excelenţei”, scris de Tom Peters
şi Robert Waterman. Buehler a scris şi a înmânat salariaţilor care se ocupau cu
comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: “Ce dorim să fim?”;
“Consumatorul este regele”; “Recompensăm rezultatele”; “Menţine lucrurile
simplu”. Buehler spunea: “Eu vreau ca echipa să ştie de la început că suntem un
departament intreprenorial şi că membrii echipei nu trebuie să se dea înapoi de la
spiritul de întreprinzători”.
Încă de la început Buehler a fost puternic implicat în schimbarea culturii.
El era un lider charismatic căruia îi plăcea să fie în centrul atenţiei şi care domina
şedinţele cu mesajele sale privind orientarea către piaţă şi apreciere în funcţie de
rezultate. Renunţând la viaţa de familie şi la hobby-uri, Buehler a început să
lucreze câte 16 ore pe zi. El călătorea spre cele 27 de filiale ale sectorului său ca să
întâlnească oamenii. Pentru mulţi salariaţi el a fost primul vicepreşedinte de la
AT&T pe care l-au văzut. În timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prânz
cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic
cu standardele de la AT&T.
Buehler a instituit un număr de schimbări organizaţionale ca suport al noii
culturi. Astfel, el a redus memoriile fără sfârşit care circulau la AT&T şi numărul
de şedinţe. De asemenea, adesea el ignora lanţul strict al autorităţii din cadrul
firmei. Totodată, el a renunţat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a
înlăturat testele pentru salariaţii care comercializau produsele şi a introdus sistemul
de salarizare în funcţie de nivelul vânzărilor. El afişa vânzările lunare ale fiecăruia
într-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, în fiecare lună s-a debarasat de aceia
care nu puteau să-şi realizeze cotele programate. În primul an, aproape, o treime
din personalul comercial a părăsit firma, a fost transferat sau a fost concediat.
În schimbarea culturii, Buehler a cerut audienţă deplină din partea
colaboratorilor. Când unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de
el, Buehler le cerea să le respecte ca şi când ar fi fost adoptate de ei. Adesea
spunea: “Dacă descopăr că unul dintre manageri încearcă să saboteze unele decizii
pe care le iau, atunci îi tai nasul.”
Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la început a
avut probleme cu însuşirea noii culturi şi cu realizarea obiectivelor. În primul
trimestru vânzările au fost mici, sub nivelul programat, în timp ce departamentul de
Sisteme naţionale pentru afaceri, condus de Robert Casale după elementele
tradiţionale ale culturii de la AT&T şi-a realizat şi depăşit nivelul programat.
Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmărea cu interes rezultatele obţinute
de departamentul condus de Buehler şi se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.
Cultura organizaţională şi structura organizatorică
Buehler spunea: “Angajaţii din diferite părţi ale AT&T s-au bucurat văzând eşecul
nostru”. În acelaşi timp, şeful lui Buehler şi principalul lui sprijinitor, Archie
McGuill, a părăsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la
AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total
diferit de managerii tradiţionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanţele
şi încuraja colaboratorii să fie întreprinzători. Se vorbea în firmă că el doreşte să
părăsească AT&T, întrucât i s-a propus să treacă într-o funcţie inferioară, deoarece
“şefii mari” apreciază că McGuill este greu de controlat.
La scurt timp după plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler
a devenit mai performant. Personalul comercial a depăşit nivelul programat al
vânzărilor, iar managerii s-au obişnuit cu noua cultură. Un manager din sectorul
condus de Buehler a spus: “Decizii care la Bell se luau în doi ani, acum erau
adoptate de Buehler în câteva zile”. Rezultatele au fost impresionante;
departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant decât rivalul tradiţional
din cadrul firmei, Sisteme naţionale de afaceri.
După un an de la funcţionarea noii culturi, Buehler a fost trecut într-o
funcţie importantă la sectorul de planificare. Aceasta a slăbit cultura de la
departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament
spunea: “Noi toţi am fost supăraţi şi îngrijoraţi că am pierdut noua noastră cultură.”
În cadrul firmei erau mai multe păreri în ceea ce priveşte mutarea lui
Buehler într-o funcţie mai importantă. Oficial, se spunea că Buehler a fost trecut
într-o altă funcţie pentru a întări sectorul la care a fost mutat. Totuşi, mulţi au
apreciat că el a fost mutat întrucât a reprezentat o ameninţare pentru cultura
tradiţională de la AT&T. În ciuda succesului obţinut, Buehler era apreciat mai mult
ca un nonconformist decât ca un vizionar.
Întrebări
Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenţan