Groza Simona - Impactul Utilizării Strategiilor Privind Motivarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane Asupra Performanțelor În Compania Multinationala

UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZAˮ DIN IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA

AFACERILOR
MANAGEMENTUL ȘI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Lucrare de disertație
Impactul utilizării strategiilor privind
motivarea și dezvoltarea resurselor
umane asupra performanțelor în
compania multinațională
Coordonator științific,
Conf.univ.dr. Ruxandra Ciulu
Absolvent,
Bujor D. Simona-Alina
IAȘI
2022
Cuprins
Introducere..................................................................................................................................................3
Capitolul 1: Motivarea și dezvoltarea resurselor umane – factori de influență asupra performanțelor
resurselor umane în compania multinațională............................................................................................6
1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare..........................................................................6
1.2. Teorii ale procesului motivațional....................................................................................................7
1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania
multinațională.........................................................................................................................................9
1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei multinaționale.12
1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale
motivației..............................................................................................................................................13
1.6. Formarea și dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională........................................16
1.7. Implementarea strategiilor pentru dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională....17
1.8. Evaluarea periodică a strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în compania
multinațională.......................................................................................................................................19
Capitolul 2: Impactul utilizării strategiilor de motivare și dezvoltare a resurselor umane asupra
performanțelor în cadrul companiei Vodafone Romania S.A....................................................................20
2.1. Prezentarea companiei Vodafone România S.A..............................................................................20
2.1. Realizarea cercetării.......................................................................................................................23
2.1.1. Scopul cercetării......................................................................................................................24
2.1.2. Obiectivele studiului................................................................................................................24
2.1.3. Ipotezele cercetării..................................................................................................................24
2.1.4. Metoda cercetării....................................................................................................................24
2.1.5. Eşantionul................................................................................................................................25
2.2. Prezentarea rezultatelor obținute și interpretarea lor...................................................................25
2.2.1. Prezentarea rezultatelor obținute în urma cercetării..............................................................25
2.2.2. Interpretarea rezultatelor obținute în urma cercetării............................................................39
Concluzii, limite și propuneri.....................................................................................................................41
Bibliografie................................................................................................................................................43
Anexa 1......................................................................................................................................................45
Anexa 2......................................................................................................................................................46
ANEXA 3 – Baza de date cercetare Vodafone România S.A.......................................................................47
2
Introducere
Tema de cercetare abordată a pornit de la premisa atemporală că, în cadrul oricărei
companii multinaționale, performanțele individuale ale resurselor umane, au impact direct și
colectiv asupra performanțelor companiei. Într-o lume globalizată și tehnologizată, aflată într-o
continuă dinamică și transformare, scopul fiecărei companii este să fie performantă, pentru a se
adapta cu ușurință provocărilor oferite de aceste fenomene. Prin urmare, modul în care fiecare
companie utilizează strategiile de motivare și de dezvoltare a resurselor umane, pentru a
determina angajații să ofere maximul de performanțe, influențează indubitabil performanțele
companiei, atât din punct de vedere cantitativ, cât mai ales calitativ.
Fiecare companie își stabilește din momentul înființării, o misiune, o viziune și anumite
obiective pe care dorește să le atingă, elaborând o serie de strategii și planuri pentru a avea un
management organizațional eficient. Pe de altă parte, managementul resurselor umane, care are
rolul de a urmări modul în care sunt gestionate resursele umane cât mai eficient în cadrul
companiei este într-o strânsă interdepedență cu managementul organizațional. Această afirmație
are la bază ideea că analizarea performanțelor resurselor umane în cadrul oricărei organizații este
determinantă pentru deciziile pe care aceasta le va lua. În funcție de rezultatele pe care le are,
compania va lua anumite decizii privind motivarea resurselor umane și respectiv dezvoltarea
acestora, însă în mod implicit, aceasta descoperă și lacunele proprii pe care le are din punct de
vedere al managementului organizațional și adoptă strategii pentru a le corecta. Asfel,
multinaționala descoperă unde se află din punct de vedere al performanțelor pe care le are și ce
trebuie să facă pentru a ajunge la performanțele pe care și le dorește.
Analizarea performanțelor trebuie să fie făcută în mod obiectiv, pentru a obține rezultate
cât mai realiste, iar acest lucru se face cel mai eficient în cadrul unei companiei multinaționale.
Sistemul de evaluare al performanțelor este mai eficient și mai realist, într-o companie
multinațională comparativ cu o firmă locală. Din punct de vedere al managementului
organizației, aceasta din urmă, nu este foarte bine dezvoltată, iar resurselor umane deseori nu le
sunt măsurate performanțele sau dacă această evaluare a performanțelor are loc, ea se face
superficial. Ca o consecință, evaluarea performanțelor făcându-se superficial, nu se cunoaște
exact realitatea din cadrul firmei, deseori aceasta ajungând să nu facă față provocărilor oferite de
o piață tot mai competitivă și dinamică.
3
În această lucrare am dorit să analizez modul în care motivarea resurselor umane și
dezvoltarea acestora înfluențează performanțele obținute în cadrul unei companii multinaționale,
atât din perspectivă teoretică, cât și practică. De asemenea, prin intermediul acestei lucrări am
dorit să verific dacă aplicabilitatea corelațiilor specificate în literatura de specialitate privind
motivația, dezvoltarea și performanțele resurselor umane este validată în analiza unei companii
multinaționale.
Prima parte a lucrării a fost realizată pe baza infomațiilor colectate din articole științifice
din baze de date precum Elsevier, ScienceDirect și ProQuest, precum și carți internaționale, care
abordează subiecte privind motivația, dezvoltarea și performanțele resurselor umane și care
analizează corelațiile dintre acestea. Astfel, în cadrul lucrării, inițial am definit conceptul de
motivare și am descris teoriile care stau la baza procesului motivațional. De asemenea, am
analizat modul în care sunt realizate, aplicate și evaluate strategiile privind motivarea resurselor
umane din cadrul companiilor multinaționale, corelația dintre motivarea resurselor umane și
performanțele companiei, precum și modul în care sunt implementate și evaluate strategiile
privind dezvoltarea resurselor umane din cadrul companiei.
În partea a doua a lucrării, am analizat impactul pe care îl au strategiile de motivare și
dezvoltarea a resurselor umane, în cadrul unei companii multinaționale. Compania
multinațională selectată a fost Vodafone România S.A., deoarece este una dintre marile companii
care investește în mod constant în resursele umane pe care le are, în programe și în servicii
inovative. Astfel, prin studiul de caz realizat am dorit să descopăr dacă motivația resurselor
umane în compania multinațioală Vodafone România S.A. reprezintă un factor determinant al
performanțelor companiei, dacă performanțele companiei sunt determinate și determinante
pentru motivației resurselor umane din Vodafone România S.A. și dacă dezvoltarea resurselor
umane în compania Vodafone România S.A. reprezintă un alt factor determinant al
performanțelor obținute în cadrul acesteia. Astfel, am stabilit cinci ipoteze ale cercetării, pentru a
fi analizate și a vedea dacă motivația economică este mai importantă în cadrul companiei decât
motivația profesională sau decât motivația pshiologică, dacă nivelul de motivație al resurselor
umane inflențează atingerea obiectivelor ale angajaților și dacă dezvoltarea resurselor umane și
respectiv formarea acestora determină obținerea performanței în cadrul companiei Vodafone
România S.A.
4
În realizarea cercetării am folosit ca metoda ancheta pe bază de chestionar, iar ca
instrument „chestionarul”, cu 10 întrebări, fiecare întrebare având câte patru variante de răspuns,
dintre care respodenții puteau alege doar una. Chestionarul a fost aplicat în mod aleatoriu unui
eșantion de 100 de angajați din cadrul companiei Vodafone România cu ajutorul Google Forms
și trimis pe email-ul angajaților din cadrul companiei Vodafone România S.A., prin intermediul
managerului din Retail Store Focșani. Persoanele care au dorit să participante la studiu au
accesat link-ul trimis și au completat chestionarul online. Notificările privind chestionarele
completate le primeam pe adresa de email, astfel încât am putut verifica în mod constant
modificările privind eșantionul respondenților. Astfel, chestionarul a fost închis atunci când
eșantionul a ajuns la 100 de respondenți.
Lucrarea se încheie cu o serie de concluzii, limite și propuneri pe care le-am prezentat în
urma cercetării realizate.
5
Capitolul 1: Motivarea și dezvoltarea resurselor umane – factori de influență
asupra performanțelor resurselor umane în compania multinațională
În cadrul companiei multinaționale, performanța organizațională este influențată de

activitatea şi eforturile resurselor umane. Modul în care este structurată activitatea companiei,
stilurile de conducere și posturile angajaților pot avea un efect semnificativ asupra motivației și
satisfacției personalului angajat. Astfel, managerii din cadrul corporațiilor trebuie să știe cum să
motiveze resursele umane, asfel încât eforturile depuse de către acestea să conducă la atingerea
obiectivelor organizației. Astfel, cu cât resursele umane sunt mai implicate și motivate, în cadrul
companiei, cu atât crește posibilitatea organizației să aibă succes în atingerea obiectivelor
stabilite. Prin urmare, putem observa faptul că motivația stă la baza oricărei activități
organizaționale, influențând performanțele resurselor umane din cadrul companiei1.
Fiecare companie multinațională își dorește să fie cât mai eficientă în atingerea
obiectivelor stabilite. Astfel, calitatea managementului și capacitatea resurselor umane de a fi
dedicate companiei reprezintă elemente esențiale în a determina compania să aibă succesul dorit.
În acest caz, firma trebuie să se axeze pe acțiunile managerilor și pe comportamentul angajaților,
respectiv pe factorii care influențează performanțele din cadrul companiei multinaționale. Doi
dintre factorii determinanți ai performanțelor multinaționalei îl reprezintă formarea și dezvoltarea
resurselor umane din cadrul acesteia, în măsura în care, acești factori le permit lucrătorilor să
dobândească abilitățile necesare în realizarea sarcinilor, atât în prezent, cât și în viitor.
1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare
Conceptul de motivare al resurselor umane este unul foarte complex, fapt pentru care a
fost definit în literatura de specialitate din mai multe perspective, de-a lungul timpului.
Benjamin Zörgő (1975) explica conceptul de motivație ca fiind: ,,totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei, fie că sunt înăscute sau dobândite, contientizate sau neconștientizate,
simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracteˮ2. Steers și Porter (1988) afirmau faptul
că: ,,Motivația este ceea ce energizează, direcționează și susține un comportamentˮ.
Huffman,Veroy, Williams (1991) defineau motivația ca: ,,factori interiori individului, care
1
Mullins L.J., Management and organizational behavior, Pearson, 2016, p.220-221
2
Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000, p.102
6
stimulează, mențin și canalizează comportamentul în legatură cu un scopˮ. Goldenson (1983)
afirma faptul că: ,,Motivația se referă la dinamica comportamentului, procesul de inițiere,
susținere și direcționare a activităților organismuluiˮ. Evans (1991) menționa faptul
că: ,,Motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, direcționarea, intensitatea și
persistența comportamentului.ˮ, iar Johns (1998) definea motivația ca fiind: ,,măsura în care un
efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.ˮ3 Preffer (1998) susținea faptul că
oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează și mai mult pentru a avea un sens în viață.ˮ4
Motivarea la locul de muncă mai este definită ca o sumă dintre motivația economică
(stimuli materiali concretizați în bani: sporuri, adausuri la salariu, premii), motivația profesională
(munca este transformată în stimul și definește conduita angajatului) și motivația pshiologică
(omul nu se raportează doar la activitatea desfășurată, ci se raportează și la colegii de muncă)5.
Astfel, analizând toate aceste definiții, se poate observa faptul că, motivația reprezintă o
componentă intrinsecă a resursei umane. Această componentă reacționează la stimuli interni și
externi, determinând direcțiile spre care se poate îndrepta și performanțele pe care le poate obține
resursa umană.
1.2. Teorii ale procesului motivațional
Procesul motivațional relevă nevoia de a descoperi care sunt mecanismele prin

intermediul cărora resursa umană ajunge să aibă un anumit comportament în cadrul activității
sale profesionale. Pentru a putea explica procesul motivațional, cercetătorii au propus patru
teorii: teoria așteptărilor (Victor Harold Vroom), teoria echității (John Stacey Adams), teoria
stabilirii obiectivelor (Edwin Locke)6 și teoria vieții interoare a muncii (Teresa Amabile și
Steven Kramer)7.
Adoptând ca principiu metodologic ,,observarea obiectivăˮ8, V.H. Vroom oferă ca punct
central al lucrării sale ideea că orice comportament motivat (forța) este produsul dintre trei
elemente cheie: valența (atractivitatea sau anticiparea satisfacției pe care o poate aduce un
3
Pânișoară G., Pânișoară I.O., Motivarea eficientă, Ed. Polirom 2010, p. 16-17
4
Ciobanu I., Ciulu R., Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs, 2012-2013, p.64
5
Moldovan-Scholz M., op.cit., p.109
6
Ciobanu I., Ciulu R., op.cit., p.65
7
Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017, p. 292
8
Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000, p 106
7
anumit rezultat), instrumentalitatea (probabilitatea ca o bună performanță să conducă la
recompense importante) și așteptare (convingerea că o anumită acțiune va genera un anumit
rezultat).
O altă abordare a procesului motivațional este realizată de către J.S. Adams prin
intermediul teoriei echității. Conform acestei teorii, angajații din cadrul unei companii vor fi
motivați în condițiile în care input-urile de la locul de muncă (ceea ce oferă resursa umană: efort,
angajament, încredere) vor fi în echilibru cu output-urile de la locul de muncă (ceea ce așteaptă
să obțină resursa umană: remunerații, promovare, instruire, etc.) 9. De asemenea, această teorie
arată că resursele umane nu sunt preocupate doar de nivelul recompensei pe care o primesc în
urma efortului depus, ci și de relația dintre recompensele pe care ei le primesc, comparativ cu
ceilalți, care au depus același efort în cadrul companiei. Dacă angajații percep o anumită
inechitate, atunci ei vor deveni demotivați, luând anumite decizii, inclusiv aceea de a părăsi locul
de muncă10.
Cea de-a treia teorie a procesul motivațional, teoria stabilirii obiectivelor, are la bază
ideea că nivelul de efort pe care resursele umane îl depun pentru realizarea sarcinilor în cadrul
companiei este determinat de obiectivele stabilite. Dacă obiectivele pe trebuie să le atingă
angajatul sunt clare și specifice, atunci acesta este motivat să le atingă și să depună efort în acest
sens, ajungând astfel la performanță. Cu cât resursa umană este mai implicată, parcipând activ la
stabilirea obiectivelor, cu atât rezultatele obținute în cadrul companiei vor fi mai performante,
din punct de vedere calitativ și cantitativ.
Cea de-a patra teorie, dezvoltată de Amabile T. și Kramer S.(2007) susține faptul că
performanța în muncă și comportamentul angajaților sunt influențate de modul în care
percepțiile, motivele și emoțiile interacționează între ele, în urma evenimentelor ce le
declanșează zilnic.
Deși teoriile specificate anterior au fost acceptate ca general valabile în literatura de
specialitate, trebuie să precizăm faptul că acestea nu pot fi aplicate în mod obiectiv întotdeauna,
deoarece în mod involuntar intervine și o implicare subiectivă a celui care le aplică.
9
10
Moldovan-Scholz M., op.cit., p.108
8
1.3. Definirea și implementarea strategiilor privind motivarea resurselor umane în compania
multinațională
În cadrul companiei multinaționale, pentru a motiva resursele umane astfel încât să obțină
performanțe ridicate, s-au stabilit câteva strategii care pot fi puse în practică. Astfel,
managementul companiilor multinaționale, ar trebui să țină cont de câteva strategii susținute în
cadrul literaturii de specialitate, pentru a determina angajații să-și maximizeze performanțele
(Fig.1): strategia împuternicirii, strategia participării, strategia lucrului în echipă, strategia
reținerii și strategia recompenselor11. Sung și Ashton (2005) afirmau faptul că: ,,ar fi greșit să
căutăm o listă magicăˮ, pentru că totul depinde de context, iar aceste strategii sunt mult mai
eficiente atunci când sunt grupate între ele12.
Strategia Strategia lucrului

Strategia
în echipă
împuternicirii participării
Strategia Strategia
retenției recompenselor
Performanțele
companiei
multinaționale
Fig.1: Strategii de motivare a resurselor umane și impactul lor asupra performanțelor

companiei multinaționale
Sursa: Prelucrare proprie
11
Ciobanu I., Ciulu R., op.cit., p.68-70
12
Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan Page, 2008, p. 117
9
Prin strategia împuternicirii, angajaților li se oferă mai multă autonomie, putere
discreționară și responsabilitate în ceea ce privește luarea deciziilor. Grey (2009) precizează
faptul că în cadrul multinaționalei utilizarea acestei strategii este permisă de către management
doar dacă este exercitată în așa fel încât să fie benefică companiei 13. De asemenea, această
strategie este utilizată de către manageri, pentru resursele umane din companie, în momentul în
care cultura organizației este receptivă și deschisă către schimbare. Pentru împuternicirea
angajaților, managerul trebuie să țină cont de: participare, inovație, acces la informații și
responsabilitate. Prin participare, angajații sunt încurajați să preia controlul asupra sarcinilor pe
care le au de îndeplinit, având grijă să-și îmbunătățească modul în care își desfășoară activitatea
și relația cu restul angajaților din cadrul companiei. Inovația se referă la faptul că mediul de lucru
ar trebui să fie receptiv la resursele umane care au idei inovative, încurajându-le să exploreze noi
orizonturi și să-și asume riscuri rezonabile la costuri rezonabile. În ceea ce privește accesul la
informație, angajații trebuie să aibă acces la o gamă largă de informații, pentru a putea selecta
care dintre ele sunt necesare pentru a performa în realizarea sarcinilor pe care le au. Ținând cont
de toate aspectele anterioare, trebuie precizat faptul că resursele umane împuternicite ar trebui să
fie trase la răspundere pentru rezultatele obținute comparativ cu cele stabilite14.
În ceea ce privește strategia participării, aceasta este întâlnită în cadrul companiilor
multinaționale care au o cultură receptivă și deschisă către schimbare. Prin participarea
angajaților, aceștia devin mai ,,emancipațiˮ în ceea ce privește locul lor de muncă – li se oferă
dreptul de a se implica în luarea deciziilor legate de munca lor 15. Gradul în care managerii invită
angajații să participe la luarea deciziilor determină una dintre dimensiunile importante ale
leadership-ului. Deși este dificil să fie redate date concrete, s-a constatat de-a lungul timpului că
managerii americani, scandinavi și australieni sunt la mijloc – între autocrație și democrație – în
ceea ce privește implicarea angajaților în luarea deciziilor. Pe de altă parte, managerii sud-
americani și managerii europeni – în special cei din Franța, Germania și Italia sunt mai autoritari
și participarea angajaților în luarea deciziilor este diminuată. Managerii din Japonia sunt cei care
încurajează cel mai mult participarea resurselor umane, deoarece cultura și religia tind să pună
accent pe armonie și luarea deciziilor în grup16.
13
Buchnan D.A., Huczynski A.A., op.cit., p. 433
14
Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013, p. 160-161
15
16
Snell S., Bohlander G., op.cit., p. 672-673
10
Strategia lucrului în echipă este utilizată pentru a oferi angajaților sentimentul de
apartenență în cadrul unei companii caracterizată de coeziune, suport și încredere. Munca în
echipă conduce la o cooperare esențială în cadrul întregii companii, însă este necesar să fie luate
măsuri astfel încât echipele să nu concureze între ele în mod contra-productiv. Astfel, este
necesar ca organizația să dezvolte un sistem de comunicare eficientă, prin care fluxul de
informații între echipe și în cadrul acestora să fie cât mai eficient 17. Atunci când vorbim despre
compania multinațională, trebuie să precizăm faptul că aplicarea strategiei privind munca în
echipă se face diferit în funcție de cultura națională – individualistă sau colectivistă. De exemplu,
oamenii din culturile colectiviste tind să se concentreze pe munca în echipă ca motor al
satisfacției, în timp ce oamenii din culturi mai individualiste se concentrează pe echilibrul dintre
viața profesională și viața privată. În mod similar, lucrătorii din culturi care tind să evite
incertitudinea au devenit mai mulțumiți atunci când a existat o comunicare puternică din partea
managerilor, în timp ce lucrătorii din țări care tind să se simtă mai confortabil cu ambiguitatea au
fost mai preocupați cu posibilitățile de formare profesională. Un manager, pentru a putea decide
dacă aplică această strategie sau dacă decide ca munca angajaților să fie individuală, trebuie să
analizeze: dacă sarcinile care trebuie îndeplinite pot fi realizate mai bine în mod colectiv
(sarcinile simple pot fi lăsate la nivel individual), dacă munca ce trebuie realizată creează un
scop comun sau set de obiective pentru oamenii din grup, mai importante decât obiective
individuale și dacă membrii grupului sunt interdependenți din punct de vedere al sarcinilor pe
care le au (succesul echipei depinde de succesul fiecăruia, iar succesul fiecăruia depinde de
succesul echipei) 18.
O altă strategie care poate fi utilizată în cadrul multinaționalei este strategia retenției, prin
care, managerii realizează un plan strategic cu idei atractive, astfel încât oamenii cheie ai
companiei să fie păstrați în cadrul acesteia. Pentru a realiza acest plan, managerii trebuie să
realizeze o analiză a motivului pentru care oamenii rămân sau pleacă din companie. Acest lucru
poate fi făcut prin intermediul sondajelor de atitudine – respondenții pot fi aleși în funcție de
vechimea lor în cadrul companiei și se pot analiza răspunsurile lor pentru a vedea dacă există
modele comune. De asemenea, se pot realiza focus-grupuri în cadrul cărora să se identifice și să
se discute eventualele probleme subliniate de respondenți. Pentru a putea afla de ce angajații aleg
17
Armstrong M., op.cit., p.199
18
Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., Essential of organizational behaviour, Pearson, 2018, p. 198
11
să părăsească compania, se pot realiza interviuri de ieșire, însă informațiile obținute nu sunt
mereu reale, deoarece oamenii nu oferă toate motivele pentru care părăsesc compania. O soluție
mai bună ar fi realizarea unor sondaje de atitudine la intervale regulate de timp. Pe baza
rezultatelor obținute se poate realiza un plan de retenție care să soluționeze lipsa de angajament
și nemulțumirile angajaților19.
În ceea ce privește strategia recompenselor, aceasta este utilizată de managerii companiei
multinaționale pentru a atrage, motiva și reține resursele umane. Trebuie să precizăm că
recompensele sunt de două tipuri - recompense intrinseci (recunoaștere, oportunități de
dezvoltare, cultura organizațională, mediul de lucru atractiv) și recompense extrinseci (plata
salariului și alte beneficii financiare)20. În ceea ce privește compania multinațională,
recompensele extrinseci se ghidează după un program internațional de recompensare care este
format din: salariu de bază, stimulent pentru lucru în străinatate/prima pentru dificultăți
întâmpinate (pentru expatriați), bonificații (ex: bonificația pentru costul vieții – Coca-Cola -
pentru chetuieli diferite între ţara de
origine şi ţara-gazdǎ) și beneficii (planuri de pensionare, asigurări medicale, asigurare de viață,
etc.)21.
1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei

multinaționale
În cadrul companiei multinaționale, aplicarea strategiilor motivaționale este esențială

pentru a determina resursele umane să-și atingă obiectivele. Pe de altă parte, evaluarea
periodică a acestor strategii determină managerii companiei să ia decizii cu privire la
menținerea sau schimbarea lor. De asemenea, evaluarea periodică este necesară și în contextul
în care, ființa umană are un comportament complex, fapt pentru care motivația acesteia se poate
schimba în funcție de diverși factori interni sau externi. De exemplu, un angajat căruia i s-a
aplicat strategia recompenselor, preferând rutina jobului (deoarece este mai predictibilă), ar
putea să-și dorească o avansare în cadrul companiei, fapt pentru care va dori să caute noi
19
Armstrong M., op.cit., p. 163-164
20
Buchnan D.A., Huczynski A.A., op.cit., p. 290
21
Ciulu R., op.cit., p.52
12
provocări și să fie mai autonom în luarea deciziilor privind job-ul său – în acest caz i se poate
aplica strategia împuternicirii.
Analizând companiile multinaționale (din perspectivă globală) am putut observa că
aplicare unor strategii motivaționale se poate face în funcție de convingerile religioase ale
angajaților. De exemplu, există anumite religii, printre care și religia hindusă, care
propovăduiesc faptul că oamenii, pentru a fi izbăviți trebuie să se concentreze asupra nevoilor
spirituale, în detrimentul celor material (nu se poate utiliza cu precădere strategia
recompenselor în acest context). Pe de altă parte, protestanții afirmă faptul că prin muncă, se
poate realiza izbăvirea – în cazul companiilor unde există cu precădere angajați care au aceste
convingeri, se poate aplica strategia recompenselor.
În aplicarea strategiilor motivaționale trebuie să ținem cont că oamenii clasifică nevoile
motivaționale diferit de la o țară la alta. Astfel, angajații din multinaționalele țărilor mai puțin
dezvoltate sunt în cea mai mare parte motivați de compensații – li se poate aplica strategia
recompenselor. Pe de altă parte cei din țările bogate sunt motivați de: responsabilitate,
recunoaștere și alte nevoi de stimă – în acest caz se poate aplica strategia împuternicirii22.
1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale

motivației
Evaluarea performanțelor reprezintă metoda prin care este evaluat comportamentului

angajatului cu privire la munca depusă, comparatativ cu cel așteptat, din punct de vedere
cantitativ, calitativ și al vitezei de execuție, utilizând standarde de performanță (specifice,
măsurabile și realiste)23. Astfel, prin evaluarea performanțelor se verifică dacă performanțele
obținute de fiecare angajat se pliază pe standardul de performanță stabilit în cadrul companiei.
Primul pas în procesul de măsurare al performanțelor resurselor umane este să stabilim
motivele pentru care compania dorește să evalueze performanța angajaților – de exemplu, dacă
rezultatele obținute vor fi folosite pentru îmbunătățirea performanțelor sau dacă se vor oferi
anumite măriri salariale în urma rezultatelor obținute. Deși există multe utilizări și obiective
privind evaluarea performanței, cele mai întâlnite au ca scop oferirea de feedback și instruire
22
Subba Rao P., op.cit., p. 47
23
Pell A.R., op.cit., p. 319
13
angajaților, stabilirea creșterilor salariale, luarea deciziilor de promovare, luarea deciziilor de
rezilier contractuală și efectuarea cercetărilor de personal.
Un alt aspect important, îl reprezintă cine va face evaluarea performanțelor în cadrul
companiei – aceasta poate fi făcută de superiorul ierarhic, de către colegi, subordonați, clienți și
auto-evaluare24. De asemenea, trebuie să precizăm și faptul că evaluarea performațelor în cadrul
multinaționalei se realizează anul în două moduri: în mod obiectiv, orientată spre direcția
rezultatelor (volumul unui produs realizat de angajat, numărul produselor defecte, întârzierile la
locul de muncă, etc.) sau subiectiv, spre direcția personalității angajatului (analizarea
comportamentului angajatului și a trăsăturilor pe care acesta le are)25.
Evaluarea performanțelor în cadrul companiei multinaționale, mai precis, evaluarea
angajaților expatriați se face atât de managerii din țara gazdă, cât și de managerii din țara mamă.
Astfel, managerii din țara gazdă pot fi părtinitori din cauza așteptărilor și din cauza factorului
cultural. Pentru a reduce problemele privind evaluarea performanţelor, companiile americane, de
exemplu, acordă mai multă pondere autoevaluării efectuate de către angajat străin, decât
evaluării efectuate de către superiori. Pe de altă parte, companiile japoneze au introdus
managementul participativ în filialele indiene, iar acest lucru a fost perceput de angajații din
subsidiara indiană ca o incompetență din partea managementul japonez - indienii privesc
superiorii în calitate de experți, dacă aceștia din urmă nu solicită detalii subordonaților. Prin
urmare, performanța managerilor japonezi a fost evaluată ca fiind negativă de către superiorii
țării gazdă (India), iar managerii din țara de origine evaluează angajații în mod negativ, din cauza
lipsei de interacțiune față în față cu aceștia26.
Evaluările și stimulentele individuale ale performanței pot interfera cu dezvoltarea
echipelor de înaltă performanță. Prin urmare, pe lângă evaluarea și recompensarea angajaților
pentru contribuțiile lor individuale, conducerea ar trebui să utilizeze sisteme hibride de evaluare
a performanței, prin care să fie luată în calcul atât componenta individuală, cât și cea colectivă
(munca în echipă), oferind recompense pentru recunoașterea rezultatelor pozitive ale echipei.
Aceste sisteme de recompensare trebuie să fie bine realizate, astfel încât evaluarea
performanțelor obținute de grup să întărească efortul și angajamentul echipei în atingerea
24
Aamodt M.G., Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach, Wadsworth Cengage Learning, 2010,
p. 239-244
25
Moldovan-Scholz M., op.cit., p.114-115
26
Subba Rao P., op.cit, p.208-209
14
obiectivelor stabilite27. Cercetările au arătat că procesul de evaluare a performanței, în
special interacțiunea dintre angajați și manageri, este un factor determinant care afectează
motivația angajaților și productivitatea lor28. Rezultatele evaluarii performanțelor pot fi atât
pozitive, cât și negative. Atunci când rezultatele sunt pozitive, feed-back-ul oferit angajatului
este pozitiv, angajatului i se pot oferi noi creșterile salariale sau se poate lua decizia ca acesta să
fie promovat – prin urmare, angajatul este motivat în continuare la locul de muncă, astfel încât să
poată atinge noi performanțe. Însă, trebuie să precizăm faptul că rolul pozitiv al motivației în
determinarea performanțelor nu poate fi absolut, deoarece motivația excesivă sau supermotivația,
duce la performanțe mai slabe. Această scădere a performanțelor se poate explica prin legea
intensității trebuințelor, care asigură îmbunătățirea performanțelor până la nivelul unei zone
critice. Dacă ele se intensifică peste acestă zonă, performanțele încep să scadă. Dacă angajatul
trebuie să îndeplinească sarcini mai dificile, zona critică se află la un nivel scăzut, iar dacă
sarcinile sunt mai ușoare atunci zona critică se află la un nivel ridicat 29. Pe dealtă parte, atunci
când performanțele resursei umane au rezultate negative, măsurile luate de către manageri pot
influența în mod negativ angajatul – feed-back-ul oferit este negativ, pot fi luate decizii de
reziliere contractuală sau se poate efectua cercetarea persoanei respective. Prin urmare, gradul de
motivație al angajatului scade, lucru care va afecta în mod negativ îndeplinirea obiectivelor
stabilite în cadrul companiei. Astfel, putem concluziona că, în cadrul companiei multinaționale,
motivația resurselor umane, influențează și este înfluențată în mod direct de performanțele
obținute (Fig.2).
Rezultate Motivație
pozitive crescută
Evaluarea
performanțelor
resurselor umane
Rezultate Motivație
negative scăzută
27
Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., op.cit., p. 193
28
Snell S., Bohlander G., op.cit., p. 750
29
Moldovan-Scholz M., op.cit. p. 110-111
15
Fig.2: Interdependența dintre evaluarea performanțelor și motivație

1.6. Formarea și dezvoltarea resurselor umane în compania multinațională
În cazul companiilor multinaționale, formarea interculturală a resurselor umane este
foarte importantă deoarece prin prisma acesteia resursele umane se acomodează mai ușor
climatului organizației, cât și climei, solului, mediului și culturii țării gazdă în care se așteaptă să
lucreze și să locuiască împreună cu membrii familiilor pe care le au. Astfel, după ce candidații
sunt selectați și plasați la locul de muncă, acestora trebuie să li se ofere facilități adecvate de
formare și dezvoltare, cu ajutorul cărora angajații își lărgesc sfera cunoștințelor și abilităților
pentru a îndeplini o anumită sarcină.
Există mai multe tipuri de programe privind formarea angajaților, pentru care compania
poate opta: program de formare care oferă stagiarului expatriat informațiile necesare despre țara
gazdă (economia țării gazdă, resurse, banci, asigurări, etc.), program de formare prin atribuire –
oferă motivele sau cauzele comportamentului oamenilor din țara gazdă (de exemplu, japonezii
evită să spună ,,nu” pentru a nu răni sentimentele celor din jur, pe când americanii nu ezită să
spună ,,nu”, când este cazul, pentru a comunica cât mai clar), formarea prin conștientizare
culturală – cursanții sunt ajutați să înțeleagă modul în care cultura afectează comportamentul
oamenilor din țara gazdă30, training lingvistic și training experimental31.
Conceptul privind dezvolarea resurselor umane este mai larg decât cel privind formarea
acestora, întrucât se referă la oportunitățile de învățare dezvoltate pentru a sprijini evoluția și/sau
creșterea angajaților. Această dezvoltare oferă angajaților informații mai puțin detaliate/specifice
(comparativ cu procesul de formare), însă le oferă o învăţare mai amplă, pe care o pot aplica în
executarea unei diversități de funcții și sarcini viitoare. Această învățare are rolul de a determina
resursele umane să obțină performanțe ridicate în cadrul companiei, influențând în mod direct
dezvoltarea organizațională a companiei (Fig.3.). Astfel, putem obseva că formarea resurselor
umane este o problemă specifică dezvoltării resurselor umane, care, din perspectivă mai largă,
este o problemă specifică dezvoltării organizației32.
30
Subba Rao P., op.cit., p. 209
31
Ciulu R., op.cit.,p. 45
32
Machado C., Davim J.P., Organizational Behaviour and Human Resource Management, Springer International
Publishing, 2018, p.176
16
Formarea
resurselor
umane
Dezvoltarea
resurselor Dezvoltarea
umane Organizațională
Fig. 3. Relația dintre formare resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane și

dezvoltarea companiei
1.7. Implementarea strategiilor pentru dezvoltarea resurselor umane în compania

multinațională
Dezvoltarea resurselor umane, în cadrul multinaționalei se realizează prin strategii, în

funcție de necesitățile companiei, pe termen lung, care rezultă din planul strategic pe care aceasta
îl are. Aceste strategii, pot fi implementate atât la nivel invididual, cât și la nivel de grup, cu
impact direct asupra dezvoltării organizaționale a companiei (Fig.4). De asemenea, trebuie
menționat faptul că implementarea strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane depinde în
cea mai mare măsură de angajații din cadrul companiei – succesul implementării depinzând de
implicarea angajaților și efortul colectiv pe care aceștia îl depun. Una dintre strategiile abordate
de către compania multinațională, o reprezintă misiunea internațională oferită angajaților.
Astfel, la nivel individual, misiunea internațională pe care o primește și o acceptă resursa
umană reprezintă o sursă importantă de sporire a abilitǎţilor prin expunerea la noi sarcini şi
provocǎri. În cele mai multe cazuri, o misiune internațională este acceptată de către angajații care
17
își doresc câștiguri financiare mai mari și posibilități de avansare în carieră, deoarece, experiența
dobândită internațional reprezintă un avantaj pentru a putea avansa în carieră.
Din perspectivă colectivă, misiunea internațională determină formarea unor echipe care
au în componența lor angajați cu experiență internațională. Prin formarea unor astfel de echipe,
compania încearcă să-și dezvolte resursele umane astfel încât, atunci când apar noi proiecte sau
provocări, să se poată baza pe acestea33.
Printre strategiile pe care o multinațională le poate implementa, pentru dezvoltarea
resurselor umane, putem aminti: implicarea angajaților în diverse proiecte, rotirea pe post,
training-uri, e-learning, coaching.
Plan strategic
dezvoltare resurse
umane multinațională
Dezvoltarea resurselor
umane în compania
multinațională
Nivel individual Nivel de grup/echipă
Strategii de dezvoltare a resurselor umane:

 misiuni internaționale
 implicarea angajaților în diverse proiecte
 rotirea pe post
 training-uri
 e-learning
 coaching
Dezvoltarea
organizațională a
companiei multinațioale
33
Ciulu R., Managementul internațional al resurselor umane, suport de curs, 2013-2014, p. 50
18
Fig. 4: Implementarea strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în
compania multinațională
1.8. Evaluarea periodică a strategiilor privind dezvoltarea resurselor umane în compania
multinațională
Pentru a verifica dacă strategiile privind dezvoltarea resurselor umane în compania

multinațională sunt implementate în mod corespunzător, este necesară evaluarea periodică a
acestora. Astfel, în faza de evaluare, se verifică eficiența strategiilor privind dezvoltarea
resurselor umane. O evaluarea atentă oferă informații despre reacția participanților față de
strategia utilizată, cât de mult au învățat, dacă au folosit ceea ce au învățat la locul de muncă și
dacă programul s-a dovedit eficient pentru companie, prin creșterea performanței acesteia.
În literatura de specialitate, evaluarea eficienței strategiei de dezvoltare adoptate
evaluarea are în vedere mai multe aspecte34:
 pe de o parte, analizează dacă nevoile identificate, precum și obiectivele, au fost atinse –
se poate realiza prin elaborarea oricărui tip de test care să măsoare acumularea de
cunoștințe de către cursant.
 se analizează dacă au fost îndeplinite criteriile stabilite
 se analizează dacă metoda de dezvoltare adoptată a fost eficientă - Se compară suma
rezultatelor testelor susținute de angajat cu evaluarea trainerului, pentru a vedea dacă
angajatul este mai eficient în munca depusă.
 urmărește să verifice dacă evaluarea oferă feed-back pentru trainer, făcându-l eficient în
procesul de predare – să adapteze testul la care a răspuns angajatul și evaluarea elaborată
de către trainer, pentru a descoperi eventuale puncte slabe din curs precum și deficiențe
ale programului.
34
Machado C., Davim J.P., Organizational Behaviour and Human Resource Management, Springer International
Publishing, 2018, p.190-191
19
Capitolul 2: Impactul utilizării strategiilor de motivare și dezvoltare a
resurselor umane asupra performanțelor în cadrul companiei Vodafone
Romania S.A.
2.1. Prezentarea companiei Vodafone România S.A.
Compania Vodafone România S.A. face parte din Vodafone Group Plc din 1997.
Vodafone Group Plc reprezintă unul dintre cei mai importanți furnizori de servicii de
telecomunicații și tehnologie din lume, cu o vastă experiență în comunicații și în promovarea
serviciilor financiare mobile și transformarea digitală pe piețele emergente.
Vodafone transformă modul în care trăim și lucrăm prin inovație, tehnologie,
conectivitate, platforme, produse și servicii, fiind unică prin amploarea sa, ca cea mai mare
companie de telecomunicații și tehnologie din Europa și Africa. Astfel, compania operează rețele
mobile și fixe în 21 de țări și colaborează cu rețele mobile în alte 52 de țări. La 31 decembrie
2021, aceasta avea peste 300 de milioane de utilizatori de servicii mobile, peste 28 milioane de
utilizatori ai serviciilor de broadband fix și peste 22 de milioane de clienți ai serviciilor TV.
Reţeaua de magazine Vodafone numără în prezent peste 200 de magazine în toate oraşele din
țară.
În ceea ce privește compania Vodafone, aceasta este formată din următoarele
departamente:
1) Departamentul de IT și Technology – administrează partea de tehnică şi inginerie în
telecomunicaţii sau în IT
2) Departamentele de suport:
a) Financiar - înțelege și optimizează modul în care sprijină clienții și aduce valoare
investițiilor lor.
b) Property – se ocupă cu managementul proprietăților Vodafone în România
c) Resurse umane – se ocupă de partea de management al resurselor umane prin echipele de:
Resourcing, Learning & Capability Development, Training, Employee Relations, HR
Services, Reward, HR Business Partnering și Internal Communications.
d) Juridic – adaptează și aliniază toate aceste schimbările companiei cu legile în vigoare,
protejând organizația și asigurând un cadru optim de acțiune.
20
e) Marketing și Corporate Communications – are rolul de a promova mesajul Vodafone în
societate, prin diverse echipe: Product Management, Customer Experience, Data
Marketing, Online Marketing, Brand, Events, Strategy sau în Corporate Communications.
f) Vânzări – se ocupă ca produsele și serviciile Vodafone să fie furnizate clienților – prin
vânzări directe (canale proprii de vânzare) și indirecte (parteneri sau dealeri), cu ajutorul
echipelor de: Consumer (persoane fizice) și Enterprise (persoane juridice).
3) Departamentul de relații cu clienții – angajații interacţionează constant cu clienţi interni şi
externi ai companiei, având ca misiune soluționarea diverselor solicitări din partea acestora35.
Toate departamentele menționate anterior îi sunt subordonate, conform organigramei
companiei (Anexa 1), lui CEO Vodafone România - Achilleas Kanaris, desemnat pe această
funcție la 1 iulie 2021 pentru un mandat de patru ani.
În ceea ce privește angajații companiei Vodafone România, putem preciza faptul că:
 2% din angajați au poziții de management și vârsta mai mică sau egală cu 30 ani
 11% din angajați au poziții de management și vârsta între 31 - 50 ani
 1% din angajați au poziții de management și vârsta peste 50 ani
De asemenea, Vodafone România S.A. are o echipă diversă și incluzivă în care 53%
dintre pozițiile de Senior & Middle Management sunt ocupate de femei.
În cadrul companiei Vodafone România, Departamentul de Resurse Umane are un rol
esențial în performanța obținută, prin prisma activităților desfășurate de echipele componente.
Cu alte cuvinte, echipele din cadrul departamentului de resurse umane sunt cele care se ocupă de
planificare resurselor umane în companie și ajută managerii în procesul de recrutare și selecție al
angajaților, și ulterior formare, dezvoltare profesională și avansare.
Astfel, angajaților debutanți le sunt oferite training-uri de formare, pentru a înțelege ce
presupune postul pe care aceștia îl vor ocupa, cum să se integreze cât mai rapid în noua echipă,
care sunt sarcinile lor profesionale și cum să le îndeplinească. La sfârșitul training-ului de
formare, resursele umane sunt testate teoretic (prin teste scrise pe baza cunoștințelor asimilate în
toată perioada trainingului) și practic (pentru sales advisor – se fac simulări de vânzare, în
scenariul cărora sunt surprinse potențiale situații prezente în store-uri).
35
https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cariere/index.htm
21
Pentru motivarea resurselor umane, compania Vodafone România motivează angajații
atât din punct de vedere financiar, cât și din punct de vedere profesional. Din punct de vedere
financiar, compania Vodafone le mai oferă angajaților, pe lângă salariul fix:
o Comisioane din vânzări, care cresc în funcție de poziția angajatului în cadrul companiei și
numai în condițiile în care agentul își atinge targetul impus, target ce variază în fiecare
lună și vizează numărul de contracte noi încheiate, numărul contractelor prelungite, dar și
numărul telefoanelor și accesoriilor vândute.
o Tichete de masă sau card de combustibil, la alegere
o Asigurare de viață pentru angajați
o Asigurare medicală la clinici private, la alegere, pentru angajat și membrii familiei sale
o Abonament telefonic plătit de către companie, inclusiv în perioada suspendării
contractului de muncă, dacă angajatul este în concediul de creștere copil
o Asigurari servicii stomatologice
o Abonamente la săli fitness
o Primă pentru femeile angajate în cadrul companiei, la nașterea fiecărui copil
o Premii diferite pentru atingerea anumitor targete trimestriale sau semestriale, acordate
individual sau la nivel de echipa (pe store) – de exemplu: fiecare angajat din cadrul unei
anumite reprezentanţe (retail store) va fi răsplătit cu o anumită sumă de bani dacă la nivel
de magazin a fost atins targetul de vânzare şi cel de satisfacţie a clienţilor (se calculează
automat pe baza răspunsurilor telefonice pe care clienţii le dau la sfârşitului interacţiunii
cu un agent al magazinului).
Din punct de vedere profesional, angajaților li se oferă oportunități de avansare în carieră
prin publicarea pe intranetul companiei a diverselor poziții vacante, pentru care angajații
companiei pot aplica. Procedura de selecție poate fi diferită, în funcție de postul vizat și
complexitatea acestuia. De asemenea, pentru a crește nivelul de dezvoltare profesională al
angajaților companiei, a fost realizată o platformă, dezvoltată intern, denumită Vodafone
University, dar și diverse alte platforme online. Pentru a stimula învățarea continuă, platforma
Vodafone University oferă angajaților peste 30.000 de cursuri online. Temele abordate acoperă o
gamă largă de probleme legate de dezvoltarea carierei, dar și teme din alte arii, cum ar fi Politica
22
și Drepturile Omului. Angajații companiei au acces la programe de dezvoltare a competențelor
digitale cu accent pe Agile, Big Data și IoT.
În anul 2019-2020, 1000 de angajați din cadrul Vodafone au urmat 5.500 de cursuri
online pe platforma Vodafone University. De asemenea, au fost dezvoltate programe specifice,
precum Lean-In Circles șiDiscover, în cadrul cărora angajații companiei au putut participa,
alături un mentor și colegi care îi ajută să identifice ce îi motivează și cum își pot dezvolta
competențele pe care le au.
În perioada 2020-2021, Vodafone University a rămas un instrument foarte important
pentru dezvoltarea resurselor umane, deoarece a susținut continuitatea acestui proces în contextul
pandemiei de Covid 19. Peste 3.200 angajați au folosit platforma în ultimul an atât pentru
formarea, cât și dezvoltarea profesională și avansarea în carierei. Platforma cuprinde atât cursuri
obligatorii, dar și cursuri ce țin de specificul departamentelor și de anumite zone de interes ale
angajaților.
Cursuri obligatorii Cursuri pentru dezvoltarea angajaților

Anti-mită Agile în Vodafone
Securitate Analiza Big Data
Siguranță și sănătate Management de proiect
Protecția datelor cu caracter personal Dezvoltarea performanței - Ghid pentru
manager (Line)
Transparență și drepturile persoanelor Gestionarea relației cu clienții Vodafone
Permisiuni și consimțământ (GDPR) Spiritul Vodafone
Legea concurenței Cum să faci prezentări excepționale
Tabel 1.1. Cursuri pentru formarea și dezvoltarea resurselor umane în cadrul Vodafone România
Sursa: Raport de sustenabilitate Vodafone România 2020-2021
2.1. Realizarea cercetării
Într-o lume puternic globalizată, am dorit să descopăr cât de importante sunt strategiile de
motivare și dezvoltare a resurselor umane din cadrul Vodafone România și dacă există o
interdependență în aceste strategii utilizate și performanțele companiei.
23
2.1.1. Scopul cercetării
Scopul prezentei lucrări este acela de a demonstra că utilizarea strategiilor privind
motivarea și dezvoltarea resurselor umane din cadrul companiei multinaționale Vodafone
România are un impact direct asupra performanțelor obţinute de către angajaţi în cadrul acesteia,
cât şi de companie per ansamblu.
2.1.2. Obiectivele studiului

În ceea ce privește obiectivele cercetării, acestea sunt următoarele:
O1. Evidențierea faptului că motivația resurselor umane în compania multinațioală Vodafone
România S.A. reprezintă un factor determinant al performanțelor companiei.
O2. Evidențierea faptului că performanțele companiei sunt factori determinați și determinanți ai
motivației resurselor umane din Vodafone România S.A.
O3. Evidențierea faptului că dezvoltarea resurselor umane în compania Vodafone România S.A.
reprezintă un alt factor determinant al performanțelor obținute în cadrul acesteia.
2.1.3. Ipotezele cercetării

Ipotezele cercetării realizate în cadrul companiei Vodafone România sunt următoarele:
I1. Motivația economică este mai importantă în cadrul companiei decât motivația profesională
I2. Motivația economică este mai importantă în cadrul companiei decât motivația pshiologică.
I3. Nivelul de motivație al resurselor umane inflențează atingerea obiectivelor în compania
Vodafone România S.A.
I4. Formarea resurselor umane reprezintă un factori determinanți pentru obținerea performanței
în cadrul companiei Vodafone România S.A.
I5. Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un factor determinant pentru obținerea performanței
în cadrul companiei Vodafone România S.A.
2.1.4. Metoda cercetării
În ceea ce privește metoda abordată în cadrul prezentei lucrări, am ales utilizarea

anchetei pe bază de chestionar, iar ca instrument „chestionarul” (Anexa 2), deoarece reprezintă o
24
modalitate optimă de evaluare a opiniilor resurselor umane din cadrul companiei, iar rezultatele
obținute facilitează analiza obiectivă a problemelor abordate în cadrul cercetării. În cadrul
chestionarului am folosit scala Likert de 4 puncte, pentru cele 10 întrebări formulate, deoarece
am urmărit ca respondenții să își formeze o opinie specifică, pe care să o aleagă.
2.1.5. Eşantionul
Chestionarul a fost aplicat în mod aleatoriu unui eșantion de 100 de angajați din cadrul
companiei. Instrumentul utilizat a fost aplicat cu ajutorul Google Forms și trimis pe email-ul
angajaților din cadrul companiei Vodafone România S.A., prin intermediul managerului din
Retail Store Focșani. Persoanele care au dorit să participante la studiu au accesat link-ul trimis și
au completat chestionarul online. Notificările privind chestionarele completate le primeam pe
adresa de email, astfel încât am putut verifica în mod constant modificările privind eșantionul
respondenților. Astfel, chestionarul a fost închis atunci când eșantionul a ajuns la 100 de
respondenți.
În ceea ce privește datele demografice ale respondenților, prin cercetarea realizată am
urmărit să aflu sexul și vârsta angajaților participanți în cadrul acesteia, nivelul de studii al
angajaților precum și tipul de funcții pe care respondenții le ocupă în cadrul companiei. Astfel,
am stabilit cinci intervale de vârsta (ani) privind angajații din cadrul Vodafone: 18-25, 26-35,36-
45, 46-55 și peste 56; pentru nivelul studiilor am stabilit 3 opțiuni de răspuns: studii liceale,
studii universitare și studii post-universitare, iar în ceea ce privește funcția în cadrul companiei,
am urmărit să aflu dacă respondenții au funcție de conducere (ex: manager, area sales manager,
director) sau de execuție (sales advisor, business sales advisor). În urma chestionarului online, nu
au fost stocate date personale referitoare la angajații din cadrul companiei Vodafone România
S.A.
2.2. Prezentarea rezultatelor obținute și interpretarea lor

2.2.1. Prezentarea rezultatelor obținute în urma cercetării
În ceea ce privește gradul de motivare al resurselor umane în cadrul companiei Vodafone,

putem observa că 94% din respondenți se simt motivați în cadrul companiei Vodafone, în timp
ce 6% nu se simt motivați în cadrul acesteia – Fig. 5 și Tabel 2.1.
25
Fig. 5: Motivarea angajaților în cadrul Vodafone România S.A.
Sursa: docs.google.com
Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Număr 2 4 50 44
respondenți
Procent 2% 4% 50% 44%
respondenți
Tabel: 2.1. Motivarea angajaților în cadrul Vodafone România S.A.

Dacă analizăm răspunsurile angajaților în ceea ce privește impactul pe care motivația îl

are asupra atingerii obiectivelor stabilite în cadrul companiei, putem observa, că 97% dintre
respondenți consideră că nivelul lor de motivație înfluențează atingerea obiectivelor pe care le au
în cadrul companiei, în timp ce 3% dintre respondenți sunt în dezacord cu acest lucru – Fig. 6 și
Tabel 2.2.
26
Fig. 6: Nivelul de motivație al angajatului influențează atingerea obiectivelor sale

Număr - 3 27 70
respondenți
Procent - 3% 27% 70%
respondenți
Tabel 2.2. Nivelul de motivație al angajatului influențează atingerea obiectivelor sale

Analizând performanțele pe care compania le are, 88% dintre respondenți consideră că

acestea sunt influențate de nivelul motivației pe care angajatul îl are în cadrul multinaționalei, în
timp ce 12% dintre respondenți nu sunt de-acord cu această idee – Fig. 7 și Tabelul 2.3.
27
Fig. 7: Nivelul de motivație al angajatului influențează performanțele companiei

Număr 1 11 45 43
respondenți
Procent 1% 11% 45% 43%
respondenți
Tabel 2.3. Nivelul de motivație al angajatului influențează performanțele companiei

La itemul 4, respondenții au considerat în procent de 73% că performanțele companiei

determină nivelul lor de motivație, în timp ce 27% dintre respondenți, au considerat că nivelul
lor de motivație nu este determinat de performanțele companiei – Fig.8 și Tabelul 2.4.
28
Fig. 8: Nivelul de motivație al angajatului este determinat de performanțele companiei

Număr 5 22 37 36
respondenți
Procent 5% 22% 37% 36%
respondenți
Tabel 2.4. Nivelul de motivație al angajatului este determinat de performanțele companiei

În ceea ce privește motivația la locul de muncă, 78% dintre respondenți consideră că

motivația lor financiară (salariul, bonusuri, comisioane) este mai importantă decât motivația lor
profesională (oportunități de avansare), în timp ce 22% dintre angajații participanți nu sunt de-
acord cu această afirmație – Fig. 9 și Tabelul 2.5.
29
Fig. 9: Motivația economică este mai importantă decât motivația profesională

Număr 6 16 45 33
respondenți
Procent 6% 16% 45% 33%
respondenți
Tabel 2.5. Motivația economică este mai importantă decât motivația profesională
Analizând răspunsurile primite la itemul 6, putem observa că motivația financiară este

mai importantă pentru 68% dintre respondenți decât motivația psihologică, în timp ce 32% dintre
angajații care au completat acest chestionar, nu sunt de-acord cu această afirmație. – Fig. 10 și
Tabelul 2.6.
30
Fig. 10: Motivația economică este mai importantă decât motivația psihologică

Număr 15 17 42 26
respondenți
Procent 15% 17% 42% 26%
respondenți
Tabel 2.6. Motivația economică este mai importantă decât motivația psihologică
În ceea ce privește formarea resurselor umane în cadrul companiei Vodafone România,

toți respondenții au susținut faptul că multinaționala oferă un training inițial, la angajare – Fig.11
și tabel 2.7. Acest lucru este benefic pentru angajații companiei, deoarece le oferă pregătirea
necesară pentru îndeplinirea obiectivelor din cadrul companiei.
31
Fig. 11: Compania oferă oportunități de formare profesională

Număr - - 22 78
respondenți
Procent - - 22% 78
respondenți %
Tabel 2.7. Compania oferă oportunități de formare profesională

În ceea ce privește performanța angajaților din cadrul companiei, 96% dintre respondenți
au fost de-acord că aceasta este influențată de formarea profesională oferită de companie, iar 4%
nu au fost de-acord cu această afirmație – Fig.12 și Tabel 2.8.
32
Fig. 12: Performanța angajatului în companie este determinată de formarea sa
profesională

Număr 2 2 43 53
respondenți
Procent 2% 2% 43% 53%
respondenți
Tabel 2.8. Performanța angajatului în companie este determinată de formarea sa profesională

Pentru itemul 9, 92% dintre angajați au afirmat că li se oferă din partea companiei
oportunități pentru dezvoltarea lor profesională, în tmp ce 18% au negat acest lucru – Fig. 13 și
Tabel 2.9.
33
Fig. 13: Compania oferă oportunități pentru dezvoltarea angajaților

Număr 2 6 44 48
respondenți
Procent 2% 6% 44% 48%
respondenți
Tabel 2.9. Compania oferă oportunități pentru dezvoltarea angajaților

Analizând răspunsurile oferite de angajați la itemul 10, putem observa că 97% dintre
respondenți cred că dezvoltarea lor profesională determină performanțele lor în cadrul
companiei, în timp ce doar 3% dintre respondenți neagă această corelație – Fig.14 și Tabel 2.10.
34
Fig. 14: Dezvoltarea profesională determină performanțele angajaților din companie

Număr - 3 29 68
respondenți
Procent - 3% 29% 68%
respondenți
Tabel 2.10. Dezvoltarea profesională determină performanțele angajaților din companie

În ceea ce privește datele demografice ale respondenților, putem observa că majoritatea

respondenților sunt de sex feminin – 66% dintre respondenți și 34% de sex masculin – Fig.15 și
Tabel 2.11.
Acest lucru se poate explica prin faptul că Vodafone România are ca obiectiv strategic,
conform raportului de sustenabilitate 2021-2022, să devină cel mai bun angajator pentru femei
până în 2025 și să faciliteze revenirea pe piața muncii a mii de femei calificate și să le ofere
susținerea necesară pentru a se dezvolta atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de
vedere personal. Acest lucru se reflectă deja în raportul anului curent al companiei, unde femeile
35
au un procent de 61% în cadrul companiei, iar bărbații de 39%, aceste procente reprezentând
ponderea pe sexe ale angajaților din anul 2020-202136.
Fig. 15: Sexul respondenților

Feminin Masculin
Număr 66 34
respondenți
Procent 66% 34%
respondenți
Tabel 2.11. Sexul respondenților

În ceea ce privește vârsta angajaților – Fig.16 și Tabelul 2.12, 60% dintre respondenți au
între 26 și 35 de ani, 28% între 36 și 45 de ani, 11% între 18 și 25% și 1% între 46 și 55 ani. Prin
36
https://www.vodafone.ro/consumption/groups/public/documents/digital_asset/v701295.pdf
36
aceste procente, putem observa că echipele din cadrul companiei Vodafone sunt formate din
membri tineri, care asigură mediul ,,tânăr și dinamicˮ în cadrul acesteia.
Fig. 16: Vârsta respondenților

18-25 26-35 36-45 46-55 Peste 56

Număr 11 60 28 1 -
respondenți
Procent 11% 60% 28% 1%
respondenți
Tabel 2.12. Vârsta respondenților (ani)

În ceea ce privește nivelul studiilor – Fig.17 și Tabelul 2.13, 82% dintre angajați au studii
universitare și 6% au studii-post-universitare, în timp ce 12% dintre angajați au studii liceale.
Acest lucru poate reprezenta faptul că angajații pregătiți din punct de vedere intelectual, caută în
cadrul jobului să se dezvolte din punct de vedere profesional.
37
Fig. 17: Studiile respondenților
Studii liceale Studii universitare Studii post-universitare

Număr 12 82 12
respondenți
Procent 12% 82% 12%
respondenți
Tabel 2.13. Studiile respondenților

În ceea ce privește funcțiile resurselor umane respondente în cadrul Vodafone, observăm

că 91% dintre acestea ocupă funcții de execuție – sales advisor, business sales advisor,
HrAdvisor, etc., în timp ce 9 % ocupă funcții de conducere – store manager, area sales manager,
etc. – Fig.18 și Tabelul 2.14.
38
Fig. 18: Funcțiile respondenților
Funcții de Funcții de
execuție conducere
Număr 91 9
respondenți
Procent 91% 9%
respondenți
Tabel 2.13. Studiile respondenților

2.2.2. Interpretarea rezultatelor obținute în urma cercetării
Dacă analizăm rezultatele obținute privind motivația angajaților la locul de muncă,

observăm că motivația economică este mai importantă pentru resursele umane, față de cea
profesională, confirmând astfel ipoteza 1 stabilită în cadrul cercetării. Trebuie însă precizat
faptul că, un procent ridicat al respondenților – 24% dintre angajați, sunt mai interesați de
motivația profesională, adică oportunitățile de promovare și avansare în cadrul companiei,
comparativ cu motivația financiară. În acest caz, compania poate fi mai deschisă spre
39
îndeplinirea acestor nevoi angajaților, avansând angajații dornici de promovare, pe posturi în
care, de obicei, angajații sunt recrutați și selectați din surse externe, deși se pot păstra angajații
din cadrul companiei.
În ceea ce privește motivația psihologică a angajaților, un procent de 32% dintre
respondenți o consideră mai importantă decât motivația financiară, iar acest procent este mai
mare și comparativ cu cel referitor la motivația profesională. Prin urmare, compania poate adopta
soluții prin care să ofere mai multă susținere angajaților și feedback în mod constant din partea
superiorilor direcți (în general a managerilor), cât și o atmosferă cât mai relaxată la locul de
muncă. Totuși, procentul de 68% dintre respondenții care au considerat motivația economică mai
importantă decât motivația psihologică, determină confirmarea celei de-a doua ipoteze din
cadrul lucrării de cercetare.
În urma aplicării acestui chestionar, analizând răspunsurile oferite de către angajații
companiei Vodafone România S.A. putem observa că resursele umane din cadrul acesteia se simt
în general motivate la locul de muncă. De asemenea, angajații consideră că motivația lor
reprezintă un factor determinant atât în atingerea obiectivelor pe care le au, cât și al
performanțelor companiei, confirmând astfel cea de-a treia ipoteză stabilită în cadrul cercetării.
Dacă analizăm răspunsurile angajaților cu privire la formarea lor profesională, toți
angajații confirmă că a fost realizat un astfel de training inițial la angajare și sunt de părere în
proporție de 96% că un astfel de program privind formarea lor profesională reprezintă un factor
determinant pentru obținerea performațelor în cadrul companiei, confirmând astfel ipoteza 4
prezentată în această lucrare. În ceea ce privește procentul de 4% al respondenților care nu au
fost de-acord cu această afirmație, este posibil ca trainingul realizat să nu fi fost conform
așteptărilor lor sau poate nu a generat rezultate vizibile în cadrul activităților întreprinse.
În ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane, 92% dintre angajații companiei
consideră că aceasta le oferă oportunități de a se dezvolta din punct de vedere profesional, iar
97% dintre respondenți consideră că dezvoltarea lor profesională determină performanțele
profesionale în cadrul societății. Astfel, conform rezultatelor obținute, putem afirma că ipoteza
numărul 5 a fost confirmată.
40
Concluzii, limite și propuneri
Analizând rezultatele obținute în urma chestionarului aplicat angajaților din cadrul
Vodafone România, putem observa că motivația, formarea și dezvoltarea la locul de muncă sunt
factori esențiali pentru resursele umane din cadrul companiei. Prin intermediul acestor factori,
angajații își ating obiectivele stabilite, în mod eficient, compania devenind astfel performantă.
Astfel, performanța companiei este rezultatul motivației pe care angajații o au, iar managerii
sunt persoanele care trebuie să găsească o modalitate de a menține un echilibru între obiectivele
angajaților și cele ale companie, corelându-le într-o simbioză cât mai perfectă, din punct de
vedere al managementului.
Menținerea unei relații de interdependență între motivația angajaților, formarea,
dezvoltarea lor profesională și performanțele firmei reprezintă o provocare la care compania
trebuie să răspundă în mod constant, prin prisma faptului că nevoile angajaților sunt dinamice,
deoarece trăim într-o societate dinamică. Același dinamism se întâlnește și la nivelul companiei
pentru că și aceasta este influențată de dinamica societății în care trăim – din punct de vedere
politic, legislativ, economic, etc.
În ceea ce privește realizarea acestei lucrări, faptul că am putut distribui chestionarul,
colecta și prelucra atât de ușor rezultatele acestuia, a fost un factor pozitiv din punct de vedere al
resurselor materiale și temporale utilizate, însă a existat o anumită reticiență față de modalitatea
de accesare a chestionarului, deoarece linkul către chestionarul din Google Forms era perceput
ca o forma de spam, transmisă către rețeaua de intranet a Vodafone România. Această situație a
fost soluționată cu ajutorul managerului magazinului Vodafone din Focșani, având avantajul că
sunt angajată în cadrul companiei. Astfel, din acest punct de vedere compania Vodafone nu este
deschisă în a colabora cu studenții din anii terminali, deși, conform paginii oficiale, aceasta
menționează este deschisă către astfel de colaborări.
De asemenea, dacă analizăm rapoartele de sustenabilitate ale companie, putem afirma că
Vodafone România oferă o multitudie de programe privind formarea și dezvoltarea resurselor
umane, prin intermediul platformei Vodafone University, având în vedere faptul că 100% dintre
respondeți au confirmat faptul că li s-a oferit un program de formare la angajarea în cadrul
companiei, iar 92% dintre respondenți confirmă că societatea le oferă oportunități privind
dezvoltarea lor profesională. Astfel, compania ar trebui să mețină și să dezvolte aceste politici de
41
formare și dezvoltare a resurselor umane, solicitând din partea anagajaților, prin intermediul
managerilor direcți, feedback constant cu privire la tipurile de programe care ar trebui dezvoltate
și oferite angajaților. Feed-back-ul poate fi solicitat în mod direct angajaților, printr-un
chestionar trimis pe intranetul companiei de către departamentul de HR sau prin intermediul
managerului direct – acesta colectează informațiile și le transmite departamentului de HR.
De asemenea, compania ar trebui să mențină și să dezvolte strategiile privind motivația
angajaților, mai ales motivația financiară a acestora, care este mai importantă decât motivația
profesională sau psihologică, conform rezultatelor chestionarului. Însă, motivația angajaților din
punct de vedere profesional, ar trebui promovată mai mult în cadrul companiei, deoarece în urma
unei avansări în cadrul companiei veniturile angajatului cresc. Astfel, compania poate renunța la
recrutarea și selecția resurselor umane din surse, dacă există posibilitatea ca persoane din cadrul
companiei să poată ocupa postul respectiv.
De obicei, avansarea în cadrul companiei reprezintă un proces destul de complex și de
durată, uneori existând posibilitatea ca postul să dispară până la finalizarea procesului de selecție
sau să fie pus pe Hold (așteptare) pentru o anumită perioadă de timp (6 luni-1 an). Din această
perspectivă, motivația angajaților din punct de vedere profesional este diminuată, iar angajații
sunt descurajați să aplice pentru o poziție superioară în cadrul companiei. În acest caz, compania
ar trebui să facă o analiză mai atentă asupra posturilor pentru care se dorește angajarea de
personal.
Având în vedere toate aspectele menționate anterior, putem concluziona că în cadrul
Vodafone România, în general, angajații se simt motivați, însă sunt necesare păstrarea
strategiilor implementate pentru motivarea și dezvoltarea resurselor umane și obținerea unui
feedback frecvent din partea angajaților cu privire la ceea ce îi motivează și programele necesare
dezvoltării lor, deoarece, resursa umană reprezintă elementul central al organizației care
determină performanța acesteia.
42
Bibliografie
1. Aamodt M.G., Industrial/Organizational Psychology: An Applied Approach,

Wadsworth Cengage Learning, 2010
2. Amstrong M., Managementul resurselor umane, Ed.Codecs, București, 2003
3. Armstrong M., Strategic human resource management – a guide to action, Kogan
Page, 2008
4. Buchnan D.A., Huczynski A.A., Organizational behaviour, Pearson, 2017,
5. Burton K., A study of motivation: how to get your employees moving, Indiana
University, 2012
6. Chișu V.A., Posturi, salarii și beneficii, Ed.Irecson, București, 2005
7. Ciulu R., Managementul international al resurselor umane, suport de curs pe portal,
2009, 64p
8. Ciulu R., Ciobanu I. - Managementul strategic al resurselor umane, suport de curs,
2008, 100p
9. Ciulu R., Ciobanu I. – Strategiile competitive ale firmei, Ed.Polirom, 2005
10. Cole G. A., Managementul personalului, Ed.Codecs, București, 1997
11. Christensen J.F., Guschke B.L., Storm K.I.L., Muhr S.L., The norm of norms in HRM
research: A review and suggestions for future studies, Human Resource Management
Review, 2021
12. Descy P., Tessaring M., The foundations of evaluation and impact research, Cedefop,
Luxembourg, 2004
13. Gazier B., Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European, Iași, 2003
14. Kenneth W.T., Intrinsic Motivation at Work, Berrett-Koehler Publishers, San
Francisco, 2009
15. Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Puia R., Managementul resurselor umane.
Teorie și practică, Ed.Economică, București, 2008
16. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed.Didactică și
pedagogică, București, 1995
17. Lethielleux L., L’essentiel de la gestion des ressources humaines, EJA Paris, 2008
18. Lima L., Galleli B., Human resources management and corporate governance:
Integration perspectives and future directions, European Management Journal,
Volume 39, 2021, pag. 731-744
19. Matauan G., Gheroghe M., Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, 1996
20. Mercier J.P., Motivarea - secretul competitivității, Ed. CH Beck, Bucuresti, 2013
43
21. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2000
22. Mullins L.J., Management and organizational behavior, Pearson, 2016
23. Pell A. R., Managementul resurselor umane, Ed.Curtea Veche, București, 2007
24. Peretti J.M., Ressources Humaines, Ed.Vuibert Geston, Paris, 2007
25. Pânișoară G., Pânișoară I.O., Managementul resurselor umane, Ed.Polirom, Iași,
2007
26. Pânișoară G., Pânișoară I.O., Motivarea eficientă, Ed. Polirom, 2010
27. Robbins S.P., Judge T.A., Breward K.E., Essential of organizational behaviour,
Pearson, 2018
28. Rugman A. M., Hodgetts R. M., International Business, A Strategic Management
Approach, McGraw-Hill Publishing Co., 1995
29. Sirota D., Mischkind L.A., Meltzer M., Motivarea angajatilor, Editura All, 2010,
București
30. Snell S., Bohlander G., Managing Human Resources, South-Western, 2013
31. Subba Rao P., International business environment, Himalaya Publishing House, 2008
32. Torrington D., Hall L., Personnel Management, Ediţia a III-a, Prentice Hall, N.J.,
1995
33. Trudeau S., Suissa A.H., Boudrias J.-S., Favoriser le développement professionnel
avec le feedback : les engagements affectif et calculé envers l’objectif comme
modérateurs de la relation intention–comportement, Psychologie du Travail et des
Organisations, 2019, pag. 152-166
34. Vaillant D., Albert E., Saunder L., La cross-évaluation : une approche d’évaluation
et de développement des processus de travail inter-équipes, Psychologie du Travail et
des Organisations, 2020, pag 171-183
35. Van der Hauwaert E., Hoozée S., Maussen S., Bruggeman W., The impact of
enabling performance measurement on managers’ autonomous work motivation and
performance, Management Accounting Research, 2021
36. Weiting T., Yeunjae L., Ruoyu S., Jo-Yun Li, Mu He, Enhancing Employee
Engagement via Leaders’ Motivational Language in times of crisis: Perspectives
from the COVID-19 outbreak, Public Relations Review, 2022
44
45
Anexa 1
Organigrama Vodafone România S.A.
CEO
Achilleas Kanaris
Departamentul de IT Departamentele de Departamentul de

și Technology suport relații cu clienții
Financiar Property Resurse Juridic

Marketing și Vânzări
Corporate
Umane Communications
Resourcing Product Management Consumer
Learning & Capability Customer Experience Enterprise
Development Data Marketing
Training Online Marketing
Employee Relations Brand
Reward Events
HR Business Partnering Strategy
Internal Communications Corporate Communications

Anexa 2
Chestionar
Bună ziua! Numele meu este Bujor Simona-Alina (Groza), angajată în cadrul companiei
Vodafone România S.A. și studentă în cadrul programului de master Managementul și
Dezvoltarea Resurselor Umane - Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din
cadrul Universităţii Alexandru Ioan-Cuza Iași. Acest studiu este realizat cu scopul întocmirii
lucrării de disertație “ Impactul utilizării strategiilor privind motivarea și dezvoltarea
resurselor umane asupra performanțelor în compania multinațională”. Toate răspunsurile
vor fi strict confidenţiale şi vor fi utilizate numai în scop statistic. Vă mulţumesc pentru
participare!
1. Mă simt motivat în cadrul companiei Vodafone România S.A.

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord total
2. Nivelul meu de motivație influențează atingerea obiectivelor pe care le am în cadrul

companiei.
3. Performanțele pe care compania le are sunt influențate de nivelul meu de motivație.

4. Performanțele companiei determină nivelul meu de motivație.

5. Motivația mea economică (salariul, bonusuri, comisioane) este mai importantă decât
motivația mea profesională (oportunități de avansare).
47
6. Motivația mea economică (salariul, bonusuri, comisioane) este mai importantă decât
motivația mea psihologică (energia necesară pentru atingerea unor obiective sau
determinarea unor comportamente).
7. Compania imi oferă oportunități pentru a mă forma din punct de vedere profesional
(training inițial – la angajare).
8. Formare mea profesională (ex: training-ul inițial – cel oferit de companie la începutul
job-ului) determină performanța mea în cadrul companiei.
9. Compania imi oferă oportunități pentru a mă dezvolta din punct de vedere profesional.
10. Dezvoltarea mea profesională (ex: misiuni internaționale, implicarea mea în diverse
proiecte, training-uri, e-learning, coaching) determină performanțele mele profesionale în
cadrul companiei.
Sex
Feminin Masculin
48
Vârsta
18-25 26-35 36-45 46-55 Peste 56
Nivel de studii
Studii liceale Studii universitare Studii post-universitare
Funcția în cadrul companiei

De conducere (ex: manager, area sales De execuție (sales advisor, business sales
manager, director) advisor)
49
5. Motivația 10.
mea Dezvoltarea
economică mea
ANEXA 3 – Baza de date cercetare
economică
mea Vodafone
(salariul,
6. Motivația
bonusuri,
8. Formare România S.A.
mea
profesională
(ex: misiuni
comisioane) (salariul, profesională internaționale,
este mai bonusuri, 7. (ex: implicarea
importantă comisioane) este Compania training-ul mea în diverse
decât mai importantă îmi oferă inițial – cel proiecte,
2. Nivelul motivația mea decât motivația oportunități oferit de 9. training-uri, e-
meu de 3. profesională mea psihologică pentru a mă companie la Compania learning,
motivație Performanțele (oportunități (energia forma din începutul îmi oferă coaching)
1. Mă simt influențează pe care 4. de avansare). necesară pentru punct de job-ului) oportunități determină
motivat în atingerea compania le Performanțele atingerea unor vedere determină pentru a mă performanțele
cadrul obiectivelor are sunt companiei obiective sau profesional performanța dezvolta din mele
companiei pe care le am influențate de determină determinarea (training mea în punct de profesionale în
Vodafone în cadrul nivelul meu de nivelul meu de unor inițial – la cadrul vedere cadrul Funcția în cadrul
România S.A. companiei. motivație. motivație. comportamente). angajare). companiei. profesional. companiei. Sex Vârstă Nivel de studii companiei
Funcție de execuție
07.06.2022 Dezacord Acord Studii (ex: sales advisor,
11:39 Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
07.06.2022 Acord Studii (ex: sales advisor,
12:05 Acord parțial Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
07.06.2022 Dezacord Acord Dezacord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
12:39 Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial parțial total Acord parțial parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
07.06.2022 Dezacord Acord (ex: sales advisor,
12:45 Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord total Dezacord total Acord total parțial Acord parțial Acord total Masculin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
13:25 Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Acord parțial Acord total Feminin 18-25 universitare business sales advisor)
08.06.2022 Dezacord Acord Acord Studii (ex: sales advisor,
10:49 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial Dezacord total parțial parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
08.06.2022 Dezacord Dezacord Acord (ex: sales advisor,
10:20 parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Masculin 18-25 Studii liceale business sales advisor)
08.06.2022 Dezacord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
10:34 Acord total parțial Acord total parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10:46 Acord total Acord total Dezacord total Acord total parțial Dezacord parțial Acord total total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10:53 total Acord total Acord total Acord total Acord total Dezacord total Acord total parțial Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
11:10 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 18-25 universitare business sales advisor)
11:24 Acord total Acord total Acord total parțial Acord parțial Dezacord total Acord total parțial Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
50
08.06.2022 Studii (ex: sales advisor,
11:32 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
08.06.2022 Dezacord Dezacord Acord Studii (ex: sales advisor,
11:33 Acord parțial parțial Acord total Acord parțial parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
08.06.2022 Dezacord Studii (ex: sales advisor,
11:35 Acord total Acord total Acord total parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
09:42 Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
09:59 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Dezacord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
09.06.2022 Acord Acord Studii (ex: sales advisor,
10:18 Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
10:24 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
09.06.2022 Acord (ex: sales advisor,
10:32 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Dezacord parțial parțial Acord total Acord parțial Acord total Masculin 18-25 Studii liceale business sales advisor)
10:48 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
11:12 Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
12:21 Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Dezacord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
13:21 Acord total Acord total Acord total Acord total parțial Dezacord total Acord total parțial Acord total Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
09.06.2022 Dezacord Dezacord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
14:31 Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total parțial parțial parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
15:03 Acord total Acord total Acord total Dezacord total Dezacord total Dezacord total Acord total parțial Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
15:47 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord total Dezacord total Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
16:36 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
17:08 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Dezacord parțial Acord total parțial Acord total Acord parțial Feminin 18-25 universitare business sales advisor)
51
09.06.2022 Dezacord Dezacord Acord Acord Studii post-
17:59 Acord total Acord parțial Acord parțial parțial parțial Dezacord total parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 36-45 universitare Funcție de conducere
09:34 Acord parțial Acord total Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10.06.2022 Dezacord (ex: sales advisor,
09:55 Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Dezacord total Acord total Acord total Acord parțial Acord total Masculin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
10:01 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord total Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
10.06.2022 Studii post- (ex: sales advisor,
10:15 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord parțial Dezacord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
10.06.2022 Acord Studii
10:34 Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Acord parțial Acord total Masculin 26-35 universitare Funcție de conducere
10.06.2022 Dezacord Dezacord Acord Acord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
10:57 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial parțial Dezacord parțial parțial parțial parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10.06.2022 Acord Acord Studii post-
11:07 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare Funcție de conducere
11:29 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
12:39 Acord parțial Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Dezacord total Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
12:53 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 18-25 universitare business sales advisor)
13:11 Acord total Acord total Acord total Acord total parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 18-25 Studii liceale business sales advisor)
09:14 Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
10:42 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Acord total Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
11:24 Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare Funcție de conducere
11.06.2022 Dezacord Acord Acord (ex: sales advisor,
11:37 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial Dezacord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
12:24 Acord parțial Acord total Acord total parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
12:44 Acord parțial Acord total Acord parțial parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Masculin 18-25 universitare business sales advisor)
52
10:56 Acord parțial Acord total Acord parțial parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Feminin 18-25 Studii liceale business sales advisor)
11:14 Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
11:20 Acord total Acord total Acord parțial parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
11:27 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
12.06.2022 Dezacord Dezacord Acord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
12:11 total Acord total parțial Dezacord total Acord total Acord total Acord total parțial total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
12.06.2022 Dezacord Acord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
12:59 Acord parțial Acord total Acord parțial parțial Acord total Acord total Acord total parțial parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
09:04 Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10:10 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
10:22 Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
10:35 Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
11:27 Acord total Acord total Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
13.06.2022 Acord Studii post-
12:28 Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Dezacord parțial Acord total parțial Acord total Acord parțial Masculin 26-35 universitare Funcție de conducere
12:34 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord total Acord parțial Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
12:47 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
53
13:21 Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
13:35 Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
13.06.2022 (ex: sales advisor,
13:58 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
13.06.2022 Acord Acord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
14:09 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
13.06.2022 Dezacord Dezacord Dezacord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
14:17 parțial Acord parțial Acord parțial Dezacord total Acord total Acord total Acord total parțial total parțial Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
14:45 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
15:07 Acord total Acord total Acord total Acord parțial parțial Dezacord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
15:21 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
16:30 Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord total Acord total Dezacord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
13.06.2022 Dezacord Dezacord (ex: sales advisor,
16:45 Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
13.06.2022 Dezacord Studii
17:35 Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Acord total Dezacord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare Funcție de conducere
17:46 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord total Dezacord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
13.06.2022 Acord Acord Studii
17:50 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord parțial Feminin 26-35 universitare Funcție de conducere
18:05 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial parțial Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
08:09 Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord total Acord total parțial parțial Acord parțial Acord parțial Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
08:20 Acord parțial Acord total Acord total parțial parțial Dezacord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
14.06.2022 Dezacord Dezacord Dezacord Acord Studii (ex: sales advisor,
08:33 parțial Acord total Acord parțial parțial parțial Acord parțial Acord total parțial Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
54
14.06.2022 (ex: sales advisor,
09:13 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
14.06.2022 Studii post-
09:24 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 46-55 universitare Funcție de conducere
09:37 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Dezacord total Dezacord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
09:47 Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total parțial Acord total Acord parțial Feminin 36-45 universitare Funcție de conducere
10:03 Acord parțial Acord parțial Acord parțial Acord parțial parțial Dezacord parțial parțial parțial Acord parțial Acord total Masculin 36-45 universitare business sales advisor)
14.06.2022 Studii post- (ex: sales advisor,
10:13 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 18-25 universitare business sales advisor)
10:21 Acord total Acord total Acord total Acord total parțial Dezacord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
11:13 Acord parțial Acord total Acord parțial Acord parțial parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
14.06.2022 Acord Dezacord Studii (ex: sales advisor,
11:24 Acord total Acord total Acord parțial Dezacord total Dezacord total Dezacord parțial Acord total parțial parțial Acord total Feminin 26-35 universitare business sales advisor)
11:43 Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Dezacord total Acord total parțial Acord parțial Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
12:48 Acord parțial Acord total Acord total parțial Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
14.06.2022 Dezacord Dezacord Dezacord (ex: sales advisor,
12:52 parțial Acord total parțial parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
12:57 Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Dezacord total Acord parțial Acord total Acord total Acord parțial Acord total Masculin 26-35 universitare business sales advisor)
13:09 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
13:35 Acord total Acord total Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Acord total Masculin 18-25 universitare business sales advisor)
14.06.2022 Dezacord Dezacord Dezacord Dezacord (ex: sales advisor,
16:52 parțial Acord total parțial parțial Acord total Dezacord total Acord total Acord total parțial Acord total Feminin 26-35 Studii liceale business sales advisor)
17:09 Acord total Acord total Acord total Acord total Acord parțial Acord parțial Acord total Acord total Acord total Acord total Feminin 36-45 universitare business sales advisor)
55
56

Groza Simona - Impactul Utilizării Strategiilor Privind Motivarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane Asupra Performanțelor În Compania Multinationala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Groza Simona - Impactul Utilizării Strategiilor Privind Motivarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane Asupra Performanțelor În Compania Multinationala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ,,ALEXANDRU IOAN CUZAˮ DIN IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA

În cadrul companiei multinaționale, performanța organizațională este influențată de

1.1. Motivarea resurselor umane – concept și formare

1.2. Teorii ale procesului motivațional

Procesul motivațional relevă nevoia de a descoperi care sunt mecanismele prin

Strategia Strategia lucrului

Fig.1: Strategii de motivare a resurselor umane și impactul lor asupra performanțelor

1.4. Aplicarea și evaluarea periodică a strategiilor motivaționale în cadrul companiei

În cadrul companiei multinaționale, aplicarea strategiilor motivaționale este esențială

1.5. Performanțele în compania multinațională ca rezultate determinate și determinante ale

Evaluarea performanțelor reprezintă metoda prin care este evaluat comportamentului

Sursa: Prelucrare proprie

Fig. 3. Relația dintre formare resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane și

1.7. Implementarea strategiilor pentru dezvoltarea resurselor umane în compania

Dezvoltarea resurselor umane, în cadrul multinaționalei se realizează prin strategii, în

Nivel individual Nivel de grup/echipă

Strategii de dezvoltare a resurselor umane:

Pentru a verifica dacă strategiile privind dezvoltarea resurselor umane în compania

2.1. Prezentarea companiei Vodafone România S.A.

Cursuri obligatorii Cursuri pentru dezvoltarea angajaților

2.1. Realizarea cercetării

2.1.2. Obiectivele studiului

2.1.3. Ipotezele cercetării

2.1.4. Metoda cercetării

În ceea ce privește metoda abordată în cadrul prezentei lucrări, am ales utilizarea

2.2. Prezentarea rezultatelor obținute și interpretarea lor

În ceea ce privește gradul de motivare al resurselor umane în cadrul companiei Vodafone,

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel: 2.1. Motivarea angajaților în cadrul Vodafone România S.A.

Dacă analizăm răspunsurile angajaților în ceea ce privește impactul pe care motivația îl

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.2. Nivelul de motivație al angajatului influențează atingerea obiectivelor sale

Analizând performanțele pe care compania le are, 88% dintre respondenți consideră că

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.3. Nivelul de motivație al angajatului influențează performanțele companiei

La itemul 4, respondenții au considerat în procent de 73% că performanțele companiei

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.4. Nivelul de motivație al angajatului este determinat de performanțele companiei

În ceea ce privește motivația la locul de muncă, 78% dintre respondenți consideră că

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Analizând răspunsurile primite la itemul 6, putem observa că motivația financiară este

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

În ceea ce privește formarea resurselor umane în cadrul companiei Vodafone România,

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.7. Compania oferă oportunități de formare profesională

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.8. Performanța angajatului în companie este determinată de formarea sa profesională

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.9. Compania oferă oportunități pentru dezvoltarea angajaților

Dezacord total Dezacord parțial Acord parțial Acord Total

Tabel 2.10. Dezvoltarea profesională determină performanțele angajaților din companie

În ceea ce privește datele demografice ale respondenților, putem observa că majoritatea

Fig. 15: Sexul respondenților

Tabel 2.11. Sexul respondenților

Fig. 16: Vârsta respondenților

18-25 26-35 36-45 46-55 Peste 56

Tabel 2.12. Vârsta respondenților (ani)

Studii liceale Studii universitare Studii post-universitare

Tabel 2.13. Studiile respondenților

În ceea ce privește funcțiile resurselor umane respondente în cadrul Vodafone, observăm

Tabel 2.13. Studiile respondenților

2.2.2. Interpretarea rezultatelor obținute în urma cercetării