Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing i Administrarea Afacerilor



Lect. dr. Ruxandra CIULU




MANAGEMENTUL INTERNAIONAL AL
RESURSELOR UMANE

Suport de curs










2013-2014

2
CUPRINS
Cap.1 Particularitile managementului internaional al resurselor umane 4
1.1. Mai multe activiti de resurse umane 6
1.2. Nevoia unei perspective mai largi 7
1.3. O mai mare implicare n viaa personal a angajailor 7
1.4. Schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al
expatriailor i al localnicilor
8
1.5. Expunerea la risc 8
1.6. Mai multe influene externe 8

Cap. 2 Abordri ale managementului internaional al resurselor umane 9
2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane n companiile internaionale 11
2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internaional 13
2.3. Cultura factor esenial n managementul internaional al resurselor umane 15
2.4. Importana politicilor organizaionale n companiile multinaionale 17
2.5. Implantarea strategiei 18

Cap. 3 Recrutarea i selecia internaional 20
3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere n funcie de naionalitate 21
3.1.1. Abordarea etnocentric 21
3.1.2. Abordarea policentric 22
3.1.3. Abordarea geocentric 23
3.1.4. Abordarea regiocentric 24
3.2. Probleme ale seleciei de personal 25
3.2.1. Selecia expatriailor 25
3.2.2. Criteriile de selecie 27

Cap. 4 Managementul performanei 35
4.1. Managementul performanei n cadrul multinaionalei 36
4.1.1. ntregul versus parte 36
4.1.2. Date ce nu sunt comparabile 36
4.1.3. Volatilitatea mediului internaional 37
4.1.4. Separarea n timp i spaiu 37
4.1.5. Diferite niveluri de maturitate 38
4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor internaionali 38
3
4.2.1. Criterii de performan 38
4.2.2. Cine realizeaz evaluarea performanelor? 39
4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor 40
4.2.4. Frecvena evalurii 41
4.2.5. Feedback asupra performanei 41
4.2.6. Un model contextual de management al performanei expatriailor 41



Cap. 5 Training i dezvoltare 43
5.1. Trainingul expatriailor 43
5.2. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor multinaionale 49

Cap. 6 Recompensarea personalului 51
6.1. Componentele-cheie ale unui program internaional de recompensare 52
6.2. Gestiunea recompensrii angajailor n plan global 61

Bibliografie 64



















4
1. Definirea managementului internaional al resurselor umane

nainte de a oferi o definiie a managementului internaional al resurselor umane, este
necesar s definim domeniul general al managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane se refer la activitile ntreprinse de o organizaie pentru a
utiliza resursele umane n mod eficient. Activitile includ ce puin urmtoarele:
planificarea resurselor umane;
asigurarea cu personal;
managementul performanei;
instruirea i dezvoltarea;
avantaje i beneficii;
relaiile de munc.
Apoi, putem analiza care dintre aceste activiti sufer modificri atunci cnd managementul
resurselor umane se internaionalizeaz. Morgan prezint un model de management internaional al
resurselor umane, care cuprinde trei dimensiuni:
1. trei activiti principale de resurse umane: asigurare, alocare i utilizare (aceste trei activiti
pot fi cu uurin extinse la cele ase activiti enunate anterior);
2. trei categorii naionale implicate n activitile internaionale de managementul resurselor
umane: ara-gazd n care o filial poate fi localizat, ara-mam n care firma are sediul
central i alte ri care pot fi sursa de finanare sau for de munc;
3. trei tipuri de angajai ai unei firme multinaionale: angajai din ara-gazd (ATG), angajai
din ara-mam (ATM) i angajai din alte ri (AAT). De exemplu, o companie american
angajeaz malaezieni n operaiunile din Malaezia (ATG), de multe ori trimite americani
(ATM) n rile din Asia-Pacific i poate trimite angajai din Singapore pentru operaiuni n
Japonia (AAT).
Morgan definete managementul internaional al resurselor umane drept intersecia celor
trei dimensiuni activiti de resurse umane, tipuri de angajai i ri de desfurare. Putem
observa c, n termeni generali, managementul internaional al resurselor umane implic aceleai
activiti ca managementul resurselor umane din cadrul unei ri (de ex., procurarea resurselor
umane se refer la planificare i asigurare cu personal); totui, managementul resurselor umane din
cadrul unei ri se refer la angajai din interiorul unor granie naionale.
Prin urmare, complexitatea operaiunilor desfurate n diferite ri, precum i angajarea
diferitelor categorii naionale de lucrtori sunt variabilele-cheie care difereniaz managementul
resurselor umane de managementul internaional al resurselor umane. Multe companii subestimeaz
complexitatea pe care o implic operaiunile internaionale i exist dovezi n sprijinul faptului c
5
eecurile afacerilor n plan internaional pot fi adesea puse pe seama unui management defectuos al
resurselor umane. De exemplu, Desatnick i Bennett au realizat un studiu detaliat al marilor
companii multinaionale din Statele Unite i au concluzionat:

Principala cauz a eecurilor nregistrate de afacerile multinaionale este lipsa
nelegerii diferenelor eseniale n managementul resurselor umane, la toate
nivelurile, in mediile nternaionale. Unele tehnici i filosofii de afaceri s-au dovedit
de succes n mediile de origine, ns aplicarea lor ntr-un mediu internaional a
condus, de multe ori, la frustrri, eecuri i contraperforman. Aceste consideraii
umane sunt la fel de importante ca cele financiare i de marketing, pe baza
crora se iau att de multe decizii de extindere a activitii n plan multinaional.

Din ce n ce mai mult, managementul resurselor umane mprumut din parfumul
managementului internaional al resurselor umane i se confrunt tot mai des cu fora de munc
multicultural. Prin urmare, o parte din aspectele pe care se pune accentul n managementul
resurselor umane referitor la managementul unei fore de munc diverse se pot dovedi benefice
pentru practica managementului internaional al resurselor umane. Totui, nu trebuie uitat faptul c
managementul diversitii ntr-un anume context naional nu poate fi ntotdeauna transferat automat
n plan internaional, fr anumite modificri.
Este necesar examinarea n detaliu a afirmaiei c managementul internaional al resurselor
umane este mai complex dect managementul resurselor umane. Dowling a rezumat literatura
referitoare la asemnrile i diferenele dintre managementul resurselor umane i managementul
internaional al resurselor umane. Acesta susine faptul c complexitatea managementului
internaional al resurselor umane poate fi atribuit unui numr de ase factori care le difereniaz:
1. mai multe activiti de resurse umane;
2. nevoia unei perspective mai largi ;
3. o mai mare implicare n viaa personal a angajailor;
4. schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al expatriailor i
al localnicilor;
5. expunerea la risc;
6. mai multe influene externe.




6
1.1. Mai multe activiti de resurse umane
Pentru a opera ntr-un mediu internaional, departamentul de resurse umane trebuie s se
implice ntr-un numr de activiti care nu sunt necesare n mediul naional:
a. taxarea internaional expatriaii se supun taxrii internaionale i, de multe ori,
fac obiectul taxrii concomitente din ara de origine i din ara-gazd. Prin urmare, politicile firmei
trebuie s asigure c nu se evit taxarea ntr-una dintre cele dou ri, dar nici nu se taxeaz de dou
ori acelai venit. Administrarea acestor taxe este deosebit de complex i, din acest motiv, multe
companii multinaionale solicit serviciile unei mari firme de contabilitate cu privire la taxare;
b. relocarea i orientarea n mediul internaional acestea implic instruirea
expatriatului nainte de plecare, oferirea de informaii referitoare la ara respectiv i detalii despre
deplasare, oferirea de informaii despre locuin, posibiliti de a face cumprturi, servicii
medicale, posibiliti de petrecere a timpului liber, posibiliti de nscriere a copiilor la coal,
precum i informaii despre modul de virare a salariului, stabilirea diferitelor sporuri pentru
deplasarea internaional, sistemul de impozitare. Multe dintre aceste aspecte pot fi surse de stres
pentru expatriai i necesit mult timp i atenie pentru o rezolvare pozitiv;
c. servicii administrative pentru expatriai o companie multinaional trebuie s
ofere servicii administrative angajailor din rile-gazd n care opereaz. Oferirea de servicii
administrative este, adesea, o activitate complex i mare consumatoare de timp datorit faptului c
politicile i procedurile nu sunt ntotdeauna clar conturate i pot intra n conflict cu condiiile din
ara-gazd. Pot aprea probleme etice atunci cnd o practic ce este legal i acceptat n ara-gazd
poate fi complet neetic i ilegal n ara de origine. De exemplu, unele ri solicit efectuarea unui
test SIDA n vederea angajrii unei persoane, n timp ce n Statele Unite acest subiect este unul
foarte controversat. n cazul unui american angajat de o companie din Statele Unite i care urmeaz
s fie expatriat ntr-o astfel de ar, ce va face departamentul de resurse umane n cazul n care
angajatul refuz efectuarea testului SIDA, ns filiala strin are nevoie disperat de acel specialist?
d. relaii cu guvernele din rile-gazd acestea reprezint o activitate important
pentru departamentul de resurse umane, n special n rile n curs de dezvoltare, n care permisele
de munc i alte documente sunt obinute mai uor n baza unor relaii interpersonale ntre oficialii
guvernamentali i managerii multinaionali. Meninerea unor asemenea relaii faciliteaz rezolvarea
potenialelor probleme care pot fi cauzate de dileme referitoare la eligibilitatea sau criteriile pe care
trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a primi permise de munc;
e. servicii de traducere n / din limbi strine departamentul de resurse umane trebuie
s fie capabil s ofere asemenea servicii, care pot fi extinse pentru toate departamentele implicate n
plan internaional.

7
1.2. Nevoia unei perspective mai largi
Managerii de resurse umane care lucreaz ntr-o anumit ar administreaz, n general,
programe pentru un grup naional de angajai, care au un sistem uniform de recompensare i de
taxare de ctre un singur guvern. Managerii de resurse umane care lucreaz n plan internaional se
confrunt cu problema crerii i administrrii unor programe pentru mai multe grupuri naionale de
angajai, fiindu-le necesar o viziune mai larg. De exemplu, o viziune mai larg, o perspectiv
internaional asupra beneficiilor primite de expatriai implic faptul c toi angajaii expatriai,
indiferent de naionalitate, trebuie s primeasc beneficii sau bonusuri atunci cnd lucreaz ntr-o
locaie strin. Totui, companiile multinaionale care ofer asemenea beneficii expatriailor (chiar
dac se afl n locaii plcute) evit s ofere beneficii angajailor strini mutai la sediul central al
companiei. Asemenea firme folosesc termenul de inpatriai pentru a descrie cetenii strini care
lucreaz n ara de origine a firmei.

1.3. O mai mare implicare n viaa personal a angajailor
Un mai mare grad de implicare n vieile personale ale angajailor este necesar pentru
selecie, instruire i un management eficient al angajailor ATM i AAT. Departamentul de resurse
umane trebuie s se asigure c expatriaii neleg implicaiile contractului pentru locuin, serviciile
medicale oferite i alte aspecte ale pachetului compensatoriu oferit pentru respectiva poziie
(cheltuieli curente, bonusuri, taxe, etc.). Multe companii multinaionale au un Serviciu
internaionale de resurse umane, care coordoneaz administrarea acestor programe i ofer servicii
angajailor ATM i AAT n ceea ce privete realizarea tranzaciilor bancare, a investiiilor, a
nchirierii locuinei pe perioada n care se deplaseaz ntr-o alt ar, coordonarea vizitelor acas i
repatrierea dup finalizarea misiunii.
n ara de origine, implicarea departamentului de resurse umane n viaa personal a
angajailor este limitat. De exemplu, firma ofer programe de asigurare sau, dac se pune problema
unui transfer n interiorul rii, departamentul de resurse umane poate ajuta angajatul i familia
acestuia s se mute. Totui, n plan internaional, departamentul de resurse umane trebuie s fie mult
mai implicat i trebuie s cunoasc amnunte despre viaa personal a angajailor pentru a putea
oferi sprijinul necesar. De exemplu, unele state solicit prezentarea certificatului de cstorie n
vederea acordrii vizei pentru so/soie. Prin urmare, starea civil a angajatului poate deveni un
criteriu al procesului de selecie, indiferent dac firma intenioneaz s nu fac discriminri din
acest punct de vedere. ntr-o asemenea situaie, departamentul de resurse umane ar trebui s
informeze toate persoanele eligibile pentru ocuparea postului respectiv despre aceast cerin i s
permit fiecrui candidat s decid dac dorete s rmn n procesul de selecie. n afara oferirii
unei locuine i a posibilitilor de colarizare la locaia n care angajatul i desfoar activitatea,
8
departamentul de resurse umane ar putea fi nevoit s se ocupe de copiii care rmn n ara de
origine, n cadrul internatelor. n locaii ndeprtate i mai puin primitoare, departamentul de
resurse umane poate crea sau chiar dezvolta programe recreaionale.

1.4. Schimbri ale accentelor, funcie de variaiile mixului forei de munc al
expatriailor i al localnicilor
Pe msur ce operaiunile internaionale se maturizeaz, accentele puse pe diversele resurse
umane se schimb. De exemplu, pe msur ce scade ponderea expatriailor i angajaii din ara-
gazd sunt tot mai bine instruii, resursele alocate anterior pentru taxare, relocare i orientare sunt
transferate ctre activiti precum selecia, instruirea i dezvoltarea carierei. Ultima activitate poate
implica crearea unui program prin care angajaii cu potenial ridicat din ara-gazd s fie adui la
sediul central al companiei pentru dezvoltarea carierei.

1.5. Expunerea la risc
De cele mai multe ori, consecinele ecurilor financiare sau de resurse umane n spaiul
internaional sunt mult mai puternice dect n ara de origine. De exemplu, eecul unui expatriat
(rentoarcerea mai rapid n ara de origine) reprezint un potenial cost important pentru companie.
Costurile directe (salariu, costuri de instruire, cheltuieli de cltorie i relocare) pentru un eec pot fi
de trei ori mai mari dect salariul din ara de origine plus cheltuieli de relocare, n funcie de cursul
de schimb al monedei i de locaia desemnat. Costurile indirecte precum pierderea cotei de pia i
afectarea relaiilor cu clienii internaionali pot fi, de asemenea, importante.
Terorismul este un alt element relevant al expunerii la risc n managementul internaional al
resurselor umane. Majoritatea multinaionalelor trebuie s ia n considerare acest factor atunci cnd
i planific ntlnirile i proiectele internaionale. Se estimeaz c 1-2% din venituri sunt
direcionate spre aciuni de protecie mpotriva terorismului. Pe de alt parte, departamentul de
resurse umane poate fi pus n situaia de a evacua ntr-un timp foarte scurt anumite locaii n cazul
unor acte de terorism sau conflict armat.

1.6. Mai multe influene externe
Principalii factori externi care influeneaz managementul internaional al resurselor umane
sunt tipul de guvernare, starea economiei i practica general de afaceri n fiecare dintre rile-gazd
n care compania multinaional opereaz. De exemplu, n Malaezia guvernul a dictat procedurile
de angajare n anii 1970. Guvernul malaezian a introdus cerina ca firmele internaionale s respecte
un set de reguli menite s ofere mai multe oportuniti de angajare populaiei indigene malay, care
reprezint majoritatea populaiei, ns era slab reprezentat n mediul de afaceri i profesional,
9
comparativ cu populaia de etnie chinez i indian. Departamentele guvernamentale solicitau
numeroase statistici care s evidenieze procentul de malay angajai n cadrul firmelor.
n rile dezvoltate, fora de munc este mai scump i mai bine organizat dect n rile
mai puin dezvoltate, iar guvernele impun reguli stricte referitoare la aspecte precum relaii de
munc, taxare, sntate i siguran. Aceti factori nuaneaz n mod considerabil activitile
managerului de resurse umane al unei filiale. n rile mai puin dezvoltate, munca tinde s fie mai
ieftin i mai puin organizat, iar reglementrile guvernamentale sunt mai puin stricte toi aceti
factori conduc la un consum de timp mai sczut. Managerul de resurse umane al filialei trebuie, de
asemenea, s nvee i s interpreteze particularitile locale din mediul de afaceri, precum i codul
de conduit referitor la oferirea de cadouri. De asemenea, este probabil ca managerul de resurse
umane al filialei s se fie mai mult implicat n administrarea beneficiilor oferite sau finanate de
ctre companie, precum locuin, educaie sau alte faciliti care nu sunt uzuale n economia local.

2. Abordri ale managementului internaional al resurselor umane

Literatura de specialitate evideniaz mai multe abordri ale managementului internaional al
resurselor umane. Una este cea a lui Porter, care susine c industria (sau industriile, dac avem n
vedere un conglomerat) n care o companie multinaional este implicat are o importan
considerabil deoarece specificul competiiei internaionale variaz mult de la o industrie la alta. La
un capt al acestui lan se afl industria multinaional, n care competiia dintr-o ar este
independent de competiia din alte ri; exemplele tradiionale includ retailul, distribuia i
asigurrile. La cellalt capt se afl industria global, n care poziia dintr-o anumit ar este
puternic influenat de poziia din alte ri; exemple sunt construcia de avioane, semiconductori i
copiatoare. Distincia dintre industria multinaional i industria global este descris de Porter
astfel:
Industria global nu este nici pe departe suma industriilor naionale, ci o serie de industrii
naionale interconectate, n cadrul creia competitorii se concureaz pe o baz global.
ntr-o industrie multinaional, strategia internaional este pus pe locul doi, dup
strategiile naionale. Aspectele care sunt unice la nivel internaional se refer la stilul
internaional de afaceri, criteriile de selectare a rilor n care s intre n competiie (sau
calcularea riscului de ar) i mecanismele de realizare a transferului de know-how.
Acestea sunt aspecte care sunt destul de bine tratate n literatur. Totui, ntr-o industrie
global, managementul activitilor internaionale n cadrul unui portofoliu scade
posibilitatea de a atinge avantajul competitiv. ntr-o industrie global, o firm trebuie s i
10
integreze ntr-un fel activitile pe o baz global pentru a asigura interconectivitatea dintre
ri.

Rolul funciei de personal n industriile multinaionale i globale pot fi analizate utiliznd
modelul lanului valorii al lui Porter. n cadrul acestui model, managementul resurselor umane este
vzut ca una dintre cele patru activiti suport pentru cele cinci activiti principale ale firmei.
Avnd n vedere ca resursele umane sunt implicate n toate activitile firmei, se apreciaz c
funcia de resurse umane influeneaz ntregul lan al valorii n cadrul firmei. Dac firma i
desfoar activitatea ntr-o industrie multinaional, departamentul de resurse umane va avea, mai
degrab, o structur i o orientare naional. Uneori, pot aprea cereri de servicii internaionale din
partea departamentului de resurse umane (de ex., atunci cnd se deschide o nou fabric ntr-o nou
locaie i apare cererea de angajai expatriai), ns aceste activiti nu sunt semnificative ca
pondere. Pe de alt parte, aceste servicii pot fi oferite de consultani sau / i de ctre angajai
temporari. Rolul principal al funciei de resurse umane este susinerea activitilor principale ale
firmei pe fiecare pia naional pentru atingerea avantajului competitiv prin difereniere de tip cost
/ eficien sau produs / serviciu. Totui, dac firma multinaional activeaz ntr-o industrie global,
necesitatea coordonrii descrise de Porter necesit o funcie de resurse umane structurat pentru a
oferi sprijinul internaional necesar activitilor principale ale multinaionalei.
Pe de alt parte, putem analiza un aspect fundamental repartizarea resurselor umane pentru
diferitele operaiuni internaionale pentru a asigura eficiena strategiilor. Literatura din domeniul
managementului internaional al resurselor umane utilizeaz patru termeni pentru a descrie
abordrile multinaionalelor n privina managementului i asigurrii cu personal n cadrul filialelor:
etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. Aceti termeni au fost pentru prima dat utilizai
de Perlmutter, care susine faptul c, la managerii multinaionali, este posibil identificarea a trei
atitudini primare etnocentric, policentric i geocentric n vederea construirii unei companii
multinaionale, atitudini care se bazeaz pe judecile managerilor de top i n baza crora sunt luate
decizii-cheie cu privire la produse, desfurarea activitilor i extinderea geografic. Pentru a
demonstra aceste trei tipuri de atitudini, Perlmutter a utilizat elemente organizaionale, precum
luarea deciziilor, evaluare i control, fluxuri informaionale i complexitatea organizaiei. A inclus,
de asemenea, termenul perpetuare, pe care l-a definit ca recrutare, asigurare cu personal,
dezvoltare. A patra atitudine regiocentric a fost adugat ulterior.
n vederea clarificrii fiecrei dimensiuni, este necesar aprofundarea acestora:
etnocentric puine filiale strine au autonomie, deciziile strategice fiind luate la
sediul central al companiei. Poziiile-cheie pentru activitile naionale i internaionale sunt
11
deinute de manageri de la sediul central. Cu alte cuvinte, filialele sunt conduse de expatriai din
ara de origine;
policentric compania multinaional trateaz fiecare filial ca o entitate naional
distinct, cu autonomie n procesul decizional. Filialele sunt, de obicei, conduse de ctre
manageri din ara-gazd, care sunt arareori promovai pe poziii din ara de origine a companiei.
De asemenea, managerii din ara de origine sunt arareori transferai n alte ri n care compania
desfoar activiti;
geocentric compania multinaional are o abordare global a operaiunilor sale,
recunoscnd faptul c fiecare element (filial sau sediu central) are o contribuie i o competen
unice. Aceast abordare este susinut de integrare global a afacerilor, iar naionalitatea este
ignorat n favoarea abilitilor. De exemplu, directorul general al multinaionalei suedeze
Electrolux susine c, n cadrul companiei sale, nu exist o regul n privina angajrii de
directori executivi din Suedia sau din ara-gazd, ci doar persoana potrivit pentru post
(culoarea paaportului unei persoane nu este important atunci cnd este vorba de recompense,
promovri i dezvoltare). Angajai de toate naionalitile pot fi gsii n poziii-cheie oriunde n
lume, inclusiv n poziii de top-management la sediul central sau n comitetul director;
regiocentric reflect strategia geografic i structura multinaionalei. Similar
abordrii geocentrice, utilizeaz o mai mare varietate de poteniali manageri, ns este mai
limitat. Personalul se poate transfera n afara rii de origine, ns doar ntr-o zon geografic
limitat. Managerii regionali nu pot fi promovai la sediul central, ns se bucur de un anumit
grad de autonomie regional n privina deciziilor. Acest tip de abordare poate fi considerat un
pas spre geocentrism.

2.1. Extinderea rolului managerului de resurse umane n companiile internaionale
n ciuda impactului pe care creterea internaional o are asupra activitilor de resurse
umane, se pare c natura exact i mrimea impactului asupra performanei companiei nu sunt bine
nelese de ctre top-manageri. Posibilele explicaii sunt urmtoarele:
managerii de resurse umane se implic n deciziile strategice doar atunci cnd exist o mas
critic de expatriai care trebuie gestionat;
este probabil ca top-managerii s recunoasc problemele de resurse umane atunci cnd
transferurile de personal reprezint o valoare strategic semnificativ pentru atingerea
obiectivelor internaionale de afaceri i, prin urmare, sunt dispui s aloce resursele
necesare pentru o gestiune mai eficient a acestui proces;
exist, de multe ori, un interval de timp considerabil pn problemele de resurse umane
referitoare la expansiunea internaional sunt supuse ateniei top-managerilor.
12
Literatura de management strategic susine aceste explicaii. De exemplu, Bhatt & all. a
examinat rolul angajailor i managerilor din departamentul de resurse umane n cadrul planificrii
strategice a companiilor multinaionale. Studiul a analizat dac i cum au fost implicai angajaii i
managerii din departamentul de resurse umane n planificarea la nivel de companie i de uniti
strategice de afaceri. Studiul a concluzionat c implicarea resurselor umane la nivel de companie
este mai degrab informal, limitat ca scop i puternic dependent de competenele i
caracteristicile personale ale managerului de resurse umane. Managerul de resurse umane joac un
rol important n afara departamentului sau a zonei funcionale. Asigurarea cu personal este
principalul domeniu n care managerul de resurse umane se implic cu privire la formularea
strategiei. Alte domenii tradiionale de resurse umane (salarizare i evaluarea performanei
manageriale) sunt privite drept preocupri ale managerului general i nu sunt privite ca activiti
primordiale de resurse umane. La nivelul unitilor strategice de afaceri, departamentul de resurse
umane este mai implicat n planificarea strategic, rolul su fiind mai clar, iar accentul cznd pe
modul n care angajaii de la resurse umane pot implementa o strategie.
Un alt aspect este necesitatea ca angajaii de la resurse umane s fie orientai n plan
internaional i, conform unora, chiar n plan global. Sunt dificil de susinut politicile internaionale
de MRU dac nu se apreciaz importana operaiunilor internaionale ale firmei pentru
profitabilitatea i competitivitatea general ale acesteia, precum i cerinele speciale adresate
departamentului de resurse umane de ctre mediul global. O perspectiv global, printr-o viziune
mai larg asupra problemelor, permite dezvoltarea unor politici de companie mai eficiente.
Necesitatea unei perspective globale este valabil att pentru managerul de resurse umane, ct i
pentru angajaii din departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui obiectiv, unii autori
sugereaz ca managerii de resurse umane s fie transferai de la sediul central al companiei
multinaionale nu n departamentele de resurse umane din cadrul filialelor, ci pe alte poziii care s
poat contribui la lrgirea perspectivelor asupra afacerii. Mutarea specialitilor n resurse umane din
filiale la sediul central este o alt metod de ncurajarea a angajailor de la sediul central s
aprecieze operaiunile internaionale ale firmei i s dezvolte politici i activiti pentru susinerea
angajailor din toat reeaua global.
Totui, opinia lui Brandt este c viteza cu care un anume manager de resurse umane i
poate globaliza poziia depinde de mrimea firmei, de natura operaiunilor i de gradul de
centralizare sau descentralizare. Firmele mici, cu resurse limitate pot considera c este imposibil s
finaneze transferul de personal n scop de dezvoltare, ns ar putea s identifice alte modaliti de
orientare global a angajailor, precum vizite anuale la filialele-cheie din strintate.
Multinaionalele mari programeaz ntlniri regulate ntre managerii de resurse umane de la centru
13
i din filiale ca modalitate de stimulare a identitii corporatiste i de asigurare a coerenei
practicilor de resurse umane la nivel global.
n ciuda acestor practici, studiul realizat de Reynolds pe 35 mari multinaionale americane a
demonstrat c internaionalizarea funciei de resurse umane este un proces dificil. Acesta a
demonstrat faptul c profesionitii n resurse umane cu experien internaional se focalizeaz, n
general, pe compensrile oferite expatriailor. Examinnd timpul alocat fiecrei activiti de ctre
profesionitii n resurse umane din firmele studiate, Reynolds a determinat c 54% din timp este
alocat compensrilor oferite expatriailor i doar 10% strategiei internaionale de resurse umane.
Compensrile oferite expatriailor reprezint un aspect foarte important pentru multinaionale i
acesta nu trebuie ignorat. Totui, este evident c, pentru a putea susine strategiile de cretere la
nivel internaional, compania multinaional are nevoie de angajai ale cror perspective referitoare
la dimensiunea internaional a resurselor umane nseamn mai mult dect compensrile oferite
expatriailor.

2.2. Conectarea resurselor umane cu strategiile de extindere internaional
Atunci cnd abordeaz o strategie de internaionalizare, orice companie multinaional
trebuie s ia n considerare implicaiile strategiei asupra resurselor umane i s recunoasc faptul c
oamenii sunt o component-cheie pentru succesul implementrii i atingerea obiectivelor acestui tip
de strategie.
Utiliznd o abordare inductiv i susinut din punct de vedere teoretic de un studiu realizat
pe patru companii australiene, inclusiv filiala australian a companiei americane Ford Motor
Company, Welch a dezvoltat un model teoretic ce leag variabilele specifice ale firmei (stadiul de
internaionalizare, structura organizaional i cultura organizaional) i variabilele situaionale
(disponibilitatea candidailor, nevoia de control) cu abordrile i activitile din managementul
internaional al resurselor umane (MIRU). Variabilele contextuale (distana cultural i cerinele
legale ale ri-gazd) sunt, de asemenea, luate n considerare. Modelul este exemplificat n figura 1.
Welch sugereaz c aceste conexiuni pot explica varietatea de relaii de interconectare dintre
factorii organizaionali i activitile de MIRU, care determin modul n care o firm abordeaz
asigurarea cu personal n operaiunile din strintate (dac adopt o abordare etnocentric,
policentric, geocentric sau regiocentric).

14

Fig. 1 Elementele de influen a abordrilor i activitilor din domeniul MIRU

Modelul teoretic poate fi util pentru cumularea tuturor factorilor organizaionali i a
problemelor de resurse umane care influeneaz internaionalizarea activitilor companiei. Modul
de abordare a asigurrii cu personal, pe de o parte, i factorii organizaionali sau factorii legai de
ara-gazd se influeneaz reciproc. De exemplu, o firm care, la maturitate, devine o reea
organizaional (variabil specific firmei) necesit abordri i activiti de MIRU care s i susin
capacitatea de a se dezvolta ca o organizaie global flexibil, integrat i coordonat, ns cu
capacitate de a rspunde la nivel local (abordare geocentric). Totui, un aspect-cheie al filosofiei
geocentrice de asigurare cu personal este aceea c multinaionala are un numr suficient de angajai
de bun calitate (ATG, ATM, AAT) disponibili oricnd pentru transfer oriunde este necesar pentru
managementul global al companiei. n practic, nu este simplu de gsit sau de dezvoltat numrul
suficient de angajai de bun calitate (variabil specific firmei i variabil situaional), nici s fie
alocai diferitelor operaiuni din cauza cerinelor din rile-gazd (variabil specific rilor).
Modalitatea de abordare a
asigurrii cu personal
(ex: etnocentric, policentric,
geocentric sau regiocentric)
ARA A
Variabilele contextuale
sistemul legislativ
distana cultural
Variabilele specifice ale firmei
stadiul de internaionalizare
tipul de industrie
strategie i structur
organizare
ARA B
ARA C
Variabilele situaionale
disponibilitatea candidailor
localizarea activitilor
nevoia de control
locul unde se ia decizia
Activiti de MIRU
selecie
instruire i dezvoltare
compensare
repatriere
etc.
15
Activitile de MIRU (selecia, instruirea, dezvoltarea, compensarea i repatrierea) joac un rol
important n dezvoltarea unor politici eficiente, necesare pentru susinerea unei anumite abordri a
personalului.

2.3. Cultura factor esenial n managementul internaional al resurselor umane
Perspectiva cultural influeneaz modul n care sunt interpretate utilitatea economic,
motivaiile personale i modul n care este interpretat sau utilizat informaia. Cele mai cunoscute
perspective culturale care au fost aplicate n management sunt cele ale lui Hofstede (2001) i
Trompenaars & Hampden-Turner (1997). Ambele vd valorile culturale drept nrdcinate i
trainice, variind n mod sistematic ntre societi i condiionate de ceea ce este considerat practic
organizaional acceptabil . Aceste argumente influeneaz puternic gndirea i discursul
managerial curent.
Cultura naional influeneaz organizaiile prin selectarea i conturarea anumitor seturi de
valori organizaionale i norme pe care managerii le consider conforme cu obinuinele
dezvoltate n rile lor de origine (ca produs al trsturilor naionale din frageda copilrie,
experiene formatoare i educaie, limb, religie sau geografie). Diferenele culturale naionale
afecteaz organizaiile n numeroase moduri i, pe scar larg, sunt vzute ca inima
managementului internaional al resurselor umane. Acestea influeneaz atitudinile n negocierile
internaionale, care, la rndul lor, pot determina rezultatul investiiilor, comerului i al
acionariatului n cadrul organizaiilor. De asemenea, creeaz atitudini referitoare la :
- sisteme de plat potrivite i importana justiiei distributive ;
- importana centralizrii i ierarhiilor n cadrul structurilor organizaionale ;
- msura n care relaia manager-subordonat faciliteaz n mod efectiv managementul
performanei ;
- atitudini referitoare la locul de munc i la mobilitate n carier.
Dei studiul realizat de Hofstede pe 116.000 de angajai ai companiei IBM din 40 de ri
este contestat de ctre unii specialiti, concluziile sale sunt frecvent utilizate n cercetarea din
domeniul managementului internaional al resurselor umane. Cele cinci principale dimensiuni pe
care se bazeaz cultura naional sunt considerate urmtoarele:
distana fa de putere se refer la msura n care persoanele dintr-o anumit cultur
accept i asteapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit
inegal;
evitarea incertitudinii indic msura n care persoanele dintr-o cultur resimt o stare de
nervozitate i chiar ameninare referitoare la incertitudine i ambiguitate, n acest sens
crend instituii i reguli pentru a ncerca evitarea acestora;
16
individualism / colectivism persoanele dintr-o cultur individualist tind s urmreasc
interesele proprii i ale familiei apropiate. Prin contrast, ntr-o cultur colectivist exist
un cadru social mai restrns, n cadrul creia fiecare persoan respect grupul cruia
aparine;
masculinitate / feminitate ntr-o cultur masculin, se consider c valorile
dominante sunt avansarea n funcie (promovarea), ambiia, insistena, performana,
acumularea de bunuri i bani. ntr-o cultur feminin, valorile culturale sunt calitatea
vieii, meninerea relaiilor personale, grija pentru cei slabi i pentru mediu.
orientare n timp definit iniial drept dinamism confucianist, aceasta se refer la
orizontul de timp spre care sunt orientai oamenii din diferite culturi, n timp ce
estimeaz tipurile de aciuni ce vor fi realizate pe termen mediu sau pe termen scurt.
Msura n care companiile multinaionale recunosc diversitatea cultural variaz. Dac
managerii consider c impactul culturii naionale este minim (de ex., n organizaia parohial),
politica va consta n ignorarea diferenelor dintre valorile, normele i preferinele angajailor. Pe de
alt parte, dac managerii consider toate celelalte moduri de comportament drept inferioare (de ex.,
n organizaia etnocentric), politica lor va fi minimizarea impactului cultural, de exemplu prin
recrutarea unei fore de munc omogene. Tendina de a considera modul propriu de comportament
drept cel mai potrivit este, desigur, influenat de stereotipuri ale altor culturi i naionaliti. n cele
din urm, dac managerii recunosc att diversitatea cultural, ct i potenialul su impact pozitiv,
politica de resurse umane va urmri crearea unei fore de munc cu adevrat internaionale i
utilizarea similaritilor i a diferenelor dintre naionaliti n vederea crerii unor noi forme de
management i organizare.
Diferenele de cultur naional sunt, de asemenea, importante n ceea ce privete MIRU
datorit impactului lor potenial asupra culturii organizaionale. Att managerii, ct i cercettorii,
accentueaz n mod frecvent importana culturii organizaionale ca surs de avantaj competitiv,
precum i rolul important al practicilor de resurse umane n crearea i meninerea acestei culturi.
Aa cum remarc Sparrow i Hiltrop, de cele mai multe ori se consider c:
dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice terge sau modereaz influena
culturii naionale ... [i c] valorile angajailor care lucreaz pentru aceeai
organizaie chiar dac provin din ri diferite sunt mai degrab similare dect
diferite. Totui, practica evideniaz c propria cultur naional este att de puternic
sdit n noi nct ... nu poate fi cu uurin tears de o for extern [precum cultura
organizaional].
Prin urmare, este puin probabil ca organizaiile multinaionale s identifice modaliti facile
de a ignora naionalitatea n privina atitudinilor i valorilor angajailor.
17
2.4. Importana politicilor organizaionale n companiile multinaionale
Muli autori specializai n strategie accentueaz importana micropoliticilor organizaionale
n dezvoltarea strategiilor. Firmele sunt alctuite dintr-o varietate de grupuri, fiecare avnd propriile
obiective i prioriti. Mai mult, ntr-o msur sau alta, fiecare dintre aceste grupuri deine resurse
valoroase pentru alte grupuri din organizaie, pe care le poate avansa pentru obinerea de avantaje.
Astfel, strategiile sunt rezultatul negocierilor i compromisurilor dintre grupuri de actori
organizaionali iar, prin urmare, strategia tinde s evolueze ncet.
O surs de tensiune evident n cadrul multinaionalelor o constituie conflictul de interese
dintre managerii de la sediul central i cei dintr-o filial din alt ar. Cei din primul grup doresc s
i impun poziia prin dezvoltarea de politici globale, n timp ce ceilali doresc s-i maximizeze
autonomia. De exemplu, o filial italian a unei multinaionale americane a reuit s se opun
ordinelor de la sediul central referitoare la prelungirea programului de lucru. Astfel, managerii
filialei italiene foarte profitabile erau contieni de faptul c filiala lor era foarte important pentru
companie i c sediul central depindea de ei pentru servirea pieei italiene. Acetia tiau c sediul
central nu putea s i concedieze i s trimit expatriai pentru a ocupa poziiile: puini dintre
managerii de la sediul central vorbeau italiana i nu cunoteau sistemul legal i instituional italian.
O alt surs de tensiune poate fi identificat ntre managerii expatriai (ATM) i cei locali
(ATG). Primii pot cuta s devin juctori-cheie n operaiune alocate, n timp ce a doua categorie
poate fi nemulumit de prezena lor. n cadrul unei filiale arabe ale unei companii europene,
managerii au format reele informale, din care managerii europeni erau exclui. Aceste reele aveau
ca scop transmiterea informaiilor i brfelor n fabric, iar aceast informaie nu era comunicat i
europenilor, acetia nefiind vorbitori de limb arab i neavnd acces la informaie n mod direct.
Dac managerii de uniti din cadrul unei multinaionale dein anumite surse de putere, cei
de la sediul central dein, n mod evident, altele. Cea mai evident resurs pe care o controleaz
sediul central este finanarea noilor investiii. Cercetarea din industria auto relev modul n care
managerii de la sediul central compar n mod sistematic performana fabricilor din diferite ri i
utilizeaz aceste comparaii pentru a exercita presiune pe factorii de decizie de la nivelul fabricii n
vederea mbuntirii calitii i costurilor. n general, aceste comparaii sunt legate de deciziile
investiionale, astfel nct fabricile ajung, practic, s concureze pentru alocarea investiiilor. Astfel,
sediul central poate exercita o influen crescnd asupra practicilor de lucru la nivel de fabric.
De asemenea, managerii de la sediul central au posibilitatea de a folosi promovarea
managerilor n funcii nalte n cadrul companiei ca surs de putere. Posibilitile de plat i de
promovare a managerilor de uniti (fabrici) pot fi parial condiionate de disponibilitatea acestora
de a deveni participani activi n cadrul reelei, att prin generarea practicilor n propria unitate, ct
i prin adoptare de practici generate n alt locaie. nc o dat, practica evideniaz importana
18
acestei surse de putere n facilitarea difuzrii multilaterale a practicilor peste grani: managerii
promovai sau care au primit misiuni internaionale iau cu ei cunotinele referitoare la practicile de
succes ntr-o anumit parte a organizaiei i le rspndesc n alte operaiuni.

2.5. Implantarea strategiei
Un aspect-cheie al perspectivei sistemice este noiunea c strategia firmei este puternic
ancorat ntr-un anumit context social-economic. Unii autori o consider drept motenire
administrativ, pe care o definesc drept capabilitile organizaionale actuale, aa cum au fost
formate de diferii factori istorici i structurali. Aceast motenire administrativ face ca firmele s
fie, ntr-o anumit msur, captive propriului trecut, elemente ale unor factori interni organizaiei,
precum rolul fondatorilor i liderilor sau influena istoricului firmei. De asemenea, influene apar i
din direcia culturii naionale, care confer firmei un anumit mod de a face afaceri, modelnd
valorile i comportamentul managerilor de top.
Totui, perspectiva sistemic presupune o analiz mult mai cuprinztoare referitor la
influena rii de origine asupra modului n care compania opereaz la nivel internaional; aceast
abordare confirm faptul c exist mult mai multe influene naionale dect simpla cultur.
Rolul familiei poate fi un factor crucial n crearea variaiilor dintre rile n care firmele
opereaz. De exemplu, Whitley descrie importana familiei din Taiwan n crearea unui set de firme
antreprenoriale de mrime mic i mijlocie, multe dintre acestea fiind legate prin reele familiale
mai largi. De asemenea, rolul statului variaz semnificativ de la o ar la alta. n Frana, se
consider c statul are instituii educaionale elitiste, iar marile companii financiare i industriale
sunt puternic legate.
De asemenea, natura instituiilor financiare variaz de la o ar la alta. n Germania, sistemul
financiar industrial este centrat pe banc, bncile de investiii deinnd importante pachete de
aciuni n firme i avnd relaii apropiate cu managementul acestora. Prin contrast, sistemele din
Marea Britanie i Statele Unite sunt centrate pe pia, acionarii sunt dispersai ntre o varietate de
instituii i indivizi, iar relaiile dintre acetia i top management sunt distante.

Exemplul 1 AutoPower se elibereaz de originile sale americane?
Modul n care companiile multinaionale sunt nrdcinate n ara lor de origine i modul n
care aceasta continu s influeneze modul n care opereaz sunt clar ilustrate de cazul
AutoPower. Firma i are originea n zona central a Statelor Unite, n prima parte a secolului
trecut i a devenit rapid un angajator important ntr-un ora relativ mic. Familia fondatoare a
companiei a avut un rol activ n procesul de management, jucnd un rol-cheie n privina stilului i
19
valorilor ce caracterizeaz organizaia. AutoPower este acum o multinaional cu 30.000 de
angajai n 12 ri.
Influena familiei fondatoare a fost semnificativ. Stilul de management din locaia iniial
a companiei era paternalist: plata i condiiile aveau tendina s fie favorabile comparativ cu alte
firme; pn de curnd, sigurana locurilor de munc era mare, iar angajaii primesc beneficii
suplimentare. ntr-o anumit msur, acest paternalism a fost transferat n operaiunile
internaionale ale firmei, mai ales n Marea Britanie.
Influena familiei fondatoare poate fi identificat i n negocierile cu sindicatele. Spre
deosebire de firmele americane, care s-au dezvoltat n prima jumtate a secolului XX, AutoPower
nu a avut dispute de amploare cu sindicatele. Atitudinea familiei fondatoare a fost de a lsa
angajailor puterea de decizie referitoare la aderarea sau nu la un sindicat iar, dac un numr
suficient de angajai optau pentru un anumit sindicat, managementul urma s l recunoasc i s
negocieze cu acesta. Aceast atitudine relaxat, constructiv de abordare a sindicatelor este
prezent i la nivel internaional.
O a treia dimensiune n care proprietarii iniiali erau influeni era referitoare la diversitate.
n anii 1960, managerii de top accentuau importana ca structura forei de munc din locaia lor s
reflecte structura etnic a comunitii. Ulterior, firma a introdus o politic global, n care se
stipulau beneficiile destinate soiilor i soilor angajailor ar trebui extinse pentru persoanele
necstorite sau cu parteneri de acelai sex.
Pe lng stilul i valorile companiei, care au fost puternic influenate de familia fondatoare,
au existat un numr de politici globale care au fost formulate la sediul central al companiei. Un
exemplu special este cel legat de sistemul de lucru n echip. Acesta a fost produsul unei echipe de
ingineri i manageri, presupunnd crearea unor echipe de operatori care s lucreze n mod flexibil
n cadrul unei celule. Acest model de organizare a produciei a fost difuzat n mod gradual ctre
toate operaiunile internaionale ale firmei. Lund n considerare toate aceste aspecte, este evident
c natura managementului internaional al resurselor umane de la AutoPower reflect puternic
originile sale americane.
Aceast abordare etnocentric a fost pus la ncercare recent de ctre angajaii
AutoPower din operaiunile internaionale. La o ntlnire a managerilor de RU din cadrul
companiei, prezentarea unei noi iniiative corporative pentru o politic global referitoare la
repatrierea angajailor plecai n misiuni internaionale a provocat o mic rebeliune a directorilor
de RU din afara Statelor Unite. Muli s-au plns c dezvoltarea politicilor internaionale nu
reflect diversitatea operaiunilor companiei i c, dac pretinde c este o adevrat firm
internaionalizat, cu piee internaionale, principalul domeniu de cretere i politicile aferente ar
trebui s reflecte aceasta.
20
Acest protest a fost gestionat de top managerii de RU, care au prut s recunoasc
legitimitatea preocuprilor. Un rspuns a fost delegarea managerilor de RU din India i Marea
Britanie s colaboreze pentru realizarea unei propuneri de divizare a politicilor internaionale de
RU pe viitor, permind input substanial de la angajaii de resurse umane din filiale. Un alt semnal
c firma ncearc s fie mai puin focalizat pe piaa american este desemnarea unui american de
origine chinez, care fusese manager de RU n China, pe postul de manager internaional de RU.
De asemenea i, poate, cel mai semnificativ, responsabilitatea pentru dezvoltarea unui nou sistem
de management al performanei a fost oferit unui manager de RU britanic, care se afla ntr-o
misiune la sediul central i care conducea o echip internaional format din opt persoane, dintre
care numai dou erau americane. Multe persoane din companie au vzut acest demers drept o
ruptur fa de politicile de resurse umane dezvoltate n trecut i o indicaie referitoare la ceea ce
urmeaz s se ntmple n viitor.
Totui, motenirea firmei de origine american nu s-a dovedit prea uor de eliminat. De-a
lungul ultimilor ani, compania a devenit victima mai multor presiuni din partea instituiilor
financiare externe. Drept consecin, managerii de top au nceput s confere mai mult importan
bugetelor trimestriale i obiectivelor financiare, avnd n vedere c acestea sunt criteriile n funcie
de care sunt analizai de instituii. Atunci cnd piaa a fost afectat de o criz, n anul 2000,
rspunsul imediat a fost scderea costurilor, un element puternic afectat fiind bugetul de cltorii.
Aceasta a nsemnat c au devenit imposibile ntlnirile dintre membrii echipei, iar coordonatorul
iniiativei a trebuit s lucreze de la sediul central, alturi de nc o alt persoan. Mai mult,
interesul pentru experiment n raport cu angajaii din domeniul resurselor umane a disprut
deoarece s-au concentrat pe gestionarea excedentelor cauzate de recesiune.
Consecina a fost c mult celebrata schimbare nspre input-ul salariailor n domeniul lurii
deciziilor a avut mult mai puin impact dect se preconizase. La trei ani dup demararea
proiectului, modelele care ghideaz dezvoltarea politicilor internaionale de resurse umane nu sunt
clare, iar politicile par s fie create i emise de la sediul central, aa cum era i anterior.
Relaionarea internaionale la AutoPower pare s fie destul de dificil de realizat.

ntrebare: Este inevitabil apariia dificultilor n cadrul companiilor multinaionale, n
ncercarea de a face ca abordrile s fie mai puin etnocentrice?

3. Recrutarea i selecia internaional

Angajarea i plasarea persoanelor n poziii n care pot fi eficiente este scopul majoritii
organizaiilor, fie ele naionale sau internaionale. Totodat, companiile care se internaionalizeaz
21
se confrunt cu probleme de asigurare cu personal pe care firmele locale nu le au sau aceste
probleme sunt mult mai complicate la nivel internaional. De exemplu, atunci cnd o multinaional
are nevoie s angajeze un manager pentru o activitate dintr-o anumit ar, poate alege o persoan
care s fac parte dintr-una din cele trei categorii de personal (ATM, ATG, AAT). Modul n care
aceasta va decide depinde de urmtoarele aspecte:
- politica general de asigurare cu personal pentru poziiile-cheie de la sediul central i din
filiale (de ex., etnocentrism, policentrism, geocentrism sau regiocentrism);
- abilitatea sa de a atrage candidatul potrivit;
- constrngerile impuse de guvernul rii-gazd referitoare la politicile de angajare.
Pentru uurin, vom folosi termenul multinaional pe parcursul acestui capitol, dar este
important s reinem faptul c problemele, chiar dac sunt variate, sunt actuale pentru toate
companiile care se internaionalizeaz, indiferent de mrime, industrie, stadiu de internaionalizare,
origine i diversitate geografic.

3.1. Politici de asigurare cu personal de conducere n funcie de naionalitate
Cele patru tipuri de abordri ale deciziilor de asigurare cu personal n cadrul multinaionalelor
etnocentric, policentric, geocentric i regiocentric tind s influeneze filosofia managerial
referitoare la operaiunile internaionale conduse de top managerii de la sediul central. Este
important studierea mai n detaliu a acestor aspecte datorit faptului c acestea au implicaii majore
asupra practicilor de recrutare i selecie internaionale.

3.1.1. Abordarea etnocentric
Abordarea etnocentric n cadrul unei multinaionale conduce la ocuparea poziiilor-cheie de
ctre angajai din ara de origine (ATM). n timp ce aceast abordare este comun pentru firmele
aflate n primele stadii de internaionalizare, de multe ori exist motive bine ntemeiate pentru
alegerea acestui tip de abordare:
lipsa unor persoane calificate n ara-gazd;
nevoia de a menine bune legturi de comunicare, coordonare i control cu sediul central
al companiei.
De exemplu, atunci cnd o multinaional achiziioneaz o firm ntr-o alt ar, poate dori
ca, iniial, s nlocuiasc managerii locali cu manageri din ara de origine pentru a se asigura ca
noua filial se ncadreaz n obiectivele i politicile generale ale companiei sau pentru c angajaii
locali nu au nivelul necesar de competen. Prin urmare, o abordare etnocentric pentru o anumit
situaie de pe o pia strin poate fi perfect valabil pentru o companie multinaional cu mult
experien.
22
Totui, abordarea etnocentric are i un numr de dezavantaje. Zeira a identificat mai multe
probleme majore:
o politic de asigurare de personal etnocentric limiteaz oportunitile de promovare a
ATG, ceea ce poate duce la productivitate sczut i fluctuaie de personal mai mare
dect media grupului;
adaptarea managerilor expatriai la ara-gazd dureaz, de multe ori, destul de mult, timp
n care ATM fac multe greeli i iau decizii cel puin discutabile;
atunci cnd sunt comparate pachetele oferite ATG i ATM, n cele mai multe cazuri ele
sunt mai mari pentru ATM, acest lucru fiind considerat nejustificat de ctre ATG;
pentru muli expatriai, o poziie internaional-cheie nseamn un nou statut, autoritate
i o cretere semnificativ a standardului de via. Aceste schimbri pot afecta
sensibilitatea expatriatului n legtur cu nevoile i ateptrile subordonailor din ara-
gazd.
Totodat, meninerea expatriailor n locaiile internaionale este foarte costisitoare. Un
studiu recent a artat c 50% dintre firmele chestionate estimau c, n general, costurile cu
expatriaii reprezentau de 3-4 ori salariul normal, iar 18% au estimat c aceste costuri depesc 4
salarii.

3.1.2. Abordarea policentric
O abordare policentric este una n care ATG sunt recrutai pentru a conduce filialele din
rile lor, iar ATM ocup poziii la sediul central al companiei. Principalele avantaje ale politicii
policentrice, unele dintre ele rezolvnd unele puncte slabe ale abordrii etnocentrice, sunt:
angajarea ATG elimin barierele de limb, evit problemele de adaptare ale managerilor
expatriai i ale familiilor acestora i elimin nevoia unor programe scumpe de instruire
n domeniul diferenelor culturale;
angajarea ATG permite unei companii multinaionale s atepte limpezirea unor
probleme politice locale;
angajarea ATG este mai ieftin, chiar dac exist costuri pentru atragerea de buni
profesioniti;
angajarea ATG ofer continuitate managementului din filialele strine. Aceast abordare
evit pierderea unor manageri-cheie, ceea ce, n mod natural, apare n cadrul abordrii
etnocentrice.
n mod firesc, exist i dezavantaje ale acestui tip de abordare:
ncercarea de a crea o punte de comunicare ntre managerii ATG din filial i managerii
ATM de la sediul central. Barierele de limb, loialitatea fa de o ar sau alta i o serie
23
de diferene culturale (valori personale diferite, diferene de atitudine n afaceri) pot
izola angajaii de la sediul central de diferite filiale. Rezultatul poate fi crearea unei
federaii de uniti naionale independente cu anumite legturi cu sediul central;
parcursurile de carier ale ATM i ATG. Managerii ATG au oportuniti limitate s
acumuleze experien n afara propriei ri i nu pot evolua mai sus de poziia de director
general n propria filial. Pe de alt parte, managerii ATM au puine oportuniti s
acumuleze experien internaional. Deoarece poziiile de la sediul central sunt deinute
exclusiv de ctre ATM, managerii de top ai companiei nu vor fi foarte implicai n
operaiunile internaionale iar, n timp, aceasta va afecta deciziile strategice i alocarea
resurselor.
Desigur, n unele cazuri, guvernele locale pot cere ca poziiile-cheie de management s fie
deinute de ATG. Pe de alt parte, multinaionala poate dori s fie perceput ca o companie local,
din dorina de a se integra i de a rspunde nevoilor locale.

3.1.3. Abordarea geocentric
Abordarea geocentric utilizeaz cei mai buni oameni pentru posturi-cheie n cadrul
organizaiei, indiferent de naionalitate. Exist dou avantaje principale ale acestui tip de abordare:
permite unei companii multinaionale s dezvolte o echip de conducere internaional;
evit federalizarea ce se poate crea prin abordarea policentric.
Phatak consider c fezabilitatea implementrii unei abordri geocentrice se bazeaz pe
cinci presupuneri interconectate:
1. angajaii foarte competeni sunt disponibili nu numai la sediul central, ci i n filiale;
2. experiena internaional este o condiie pentru succes n poziii de top;
3. managerii cu mare potenial i ambiii de promovare sunt oricnd disponibili s fie
transferai dintr-o ar n alta;
4. managerii competeni i mobili sunt deschii i foarte adaptabili la condiii variate n
cadrul diferitelor sarcini primite;
5. cei care nu sunt foarte deschii sau adaptabili nativ pot s devin astfel pe msur ce
acumuleaz experien internaional.
Dezavantajele acestui tip de abordare sunt urmtoarele:
guvernele rilor-gazd doresc s fie angajai un numr mare de specialiti locali i nu
ezit s utilizeze controlul imigraiei pentru a fora angajarea specialitilor din ara-
gazd, chiar n cazul n care nu exist suficiente persoane cu calificrile necesare;
dificulti n obinerea permiselor de munc pentru so/soie sau partenerul de via;
24
acest tip de abordare poate fi scump de implementat din cauza costurilor de instruire i
de relocare;
apare nevoia unei structuri de compensare, cu salarii de baz internaionale
standardizate, care pot fi superioare celor din rile de origine;
un numr mare de angajai (ATG, ATM, AAT) trebuie s fie trimii n strintate pentru
a construi i menine echipe internaionale pentru susinerea unei politici geocentrice;
implementarea cu succes a unei politici geocentrice necesit mai mult timp i un control
centralizat mai puternic n activitile de asigurare cu personal. Aceasta se reflect n
reducerea independenei managerilor din filiale, iar pierderea autonomiei poate fi motiv
de nemulumire n filiale.

3.1.4. Abordarea regiocentric
Heenan i Perlmutter definesc acest tip de abordare drept raionalizarea funcional n cadrul
mai multor ri. Mixul specific variaz funcie de natura afacerilor firmei i de strategia de produs
ns, pentru multinaionale, o abordare este mprirea operaiunilor pe zone geografice i
transferarea angajailor n cadrul acestor regiuni.
De exemplu, o multinaional european i poate organiza operaiunile pe trei regiuni:
Europa, America de Nord i Sud i Asia-Pacific. Angajaii europeni vor fi transferai n zona
Europei, n timp ce transferurile dintre regiuni (America spre Asia-Pacific sau viceversa) ori dinspre
regiuni spre sediul central vor fi rare.
Avantajele acestui tip de abordare sunt:
permite interaciunea managerilor transferai de la filiale la sediile regionale i ATM
relocai la sediile regionale;
aceast abordare reflect o anumit sensibilitate la particularitile locale, avnd n
vedere faptul c filialele locale sunt alctuite aproape n totalitate din ATG;
aceast abordare poate fi o modalitate de migrare a unei multinaionale dinspre o
abordare pur etnocentric sau policentric spre o abordare geocentric (ex: strategia
utilizat de Ford Motor Company).
Dezavantajele abordrii regiocentrice sunt:
poate produce federalism la nivel regional, mai degrab dect la nivel naional sau s
mpiedice organizaia s ia o poziie global;
dei aceast abordare mbuntete perspectivele de carier la nivel naional, nu face
dect s mute barierele la nivel regional. Angajaii pot avansa pe poziii la sediile
regionale, ns foarte rar la sediul central.

25
3.2. Probleme ale seleciei de personal
Este important analizarea problemelor de selecie referitoare la cele trei categorii de
naionaliti (ATM, ATG, AAT), ncepnd cu expatriaii (ATM), continund cu angajaii din alte
ri (AAT) i finaliznd cu selecia angajailor din ara-gazd (ATG).

3.2.1. Selecia expatriailor
Avnd n vedere rolul important acordat expatriailor, este logic s presupunem c
multinaionalele sunt foarte atente n procesul de selecie a acestora. Totui, literatura abundent
referitoare la selecia expatriailor demonstreaz faptul c aceasta este un domeniu extrem de
complex. Determinarea potenialului de performan viitoare la momentul angajrii sau promovrii
angajailor este cel puin o provocare, iar operarea n medii strine adaug un alt nivel de
incertitudine. Din acest motiv, nainte de a emite o opinie critic referitoare la literatura legat de
selecia expatriailor, pe baza unor estimri ale performanelor, trebuie s lum n considerare
motivele de eec ale expatriailor. Termenul de eec al expatriatului este folosit pentru repatrierea
prematur a expatriatului (ntoarcere n ara de origine nainte de finalizarea sarcinilor). n acest caz,
eecul expatriatului ascunde nite erori de selecie, de cele mai multe ori din cauza unor politici
ineficiente de management al expatriailor. Totui, un expatriat poate fi ineficient i inadaptat, dar
s nu fie repatriat, prin urmare nu va fi considerat un eec. Din cauza incapacitii de a gestiona
eficient noi responsabiliti sau de a se adapta n ra-gazd, nivelurile de performan pot varia.
Aceste rezultate nu vor fi observate imediat, ci pot avea consecine pe termen lung referitoare la
performana filialei. Totui, dac expatriatul rmne n filial pe perioada desemnat, din punct de
vedere organizatoric, misiunea va fi considerat un succes. Prin urmare, rata de repatriere prematur
nu este msura perfect a succesului sau eecului, iar problema poate fi subestimat.
Costurile asociate eecurilor expatriailor necesit cteva meniuni. Aceste costuri pot fi
directe sau indirecte. Costurile directe includ bilete de avion i cheltuieli asociate, salariu i
instruire. Valoare total a acestora difer n funcie de:
- nivelul poziiei ocupate;
- ara de destinaie;
- rata de schimb;
- dac managerul care sufer un eec este nlocuit de un alt ATM.
Costurile invizibile sau indirecte sunt mai dificil de cuantificat, dar pot fi mai mari dect
cele directe. Multe poziii ale expatriailor implic contact cu guvernele rilor-gazd i cu clieni-
cheie. Eecul la acest nivel poate conduce la pierderea cotei de pia, dificulti n relaia cu oficialii
guvernamentali din ara-gazd i cereri pentru ca ATM s fie nlocuit cu ATG (prin urmare,
afectarea politicii generale de asigurare cu personal a multinaionalei). Efectul posibil asupra
26
angajailor locali este un alt factor ce influeneaz costurile indirecte, avnd n vedere c moralul i
productivitatea pot avea de suferit. Zeira i Banai susin c multinaionalele ar trebui s considere
aceti factori drept costuri reale ale eecurilor expatriailor, mai degrab dect costuri directe pentru
salarii i repatriere. Oferim dou exemple care ilustreaz potenialele efecte negative ale eecurilor
expatriailor.

Exemplul 2 Ce funcioneaz n ara de origine nu funcioneaz neaprat i n ara-gazd
O grev de zece zile i creteri salariale de 10-15% au fost o parte dintre costurile suportate de o
firm sud-corean de produse textile pentru un incident n care a fost implicat un manager
expatriat ntr-o fabric din Vietnam. Un angajat vietnamez a fost certat de ctre eful su sud-
corean. Din cauz c nu a neles ce i s-a spus, vietnamezul nu a rspuns. Managerul sud-corean l-
a mbrncit i l-a plmuit deoarece n Coreea de Sud este o obinuin ca efii s certe i chiar s
bat angajai dac fac o greeal grav. Totui, n Vietnam acest tip de comportament a cauzat
revolta a zece dintre colegii de lucru ai angajatului, care au rspuns cu acelai tip de
comportament. Managerul a fost dus de urgen la spital, iar angajaii au intrat n grev. Ulterior,
managerul sud-corean a fost repatriat.

Exemplul 3 Fericit s mearg acas
O familie american a fost expatriat la Melbourne, Australia. Rolul expatriatului a fost asistarea
filialei australiene pentru mbuntirea controlului calitii i a relaiilor cu furnizorii. Chuck a
fost desemnat ef al departamentului de achiziii. Dup dousprezece luni, stabilise cu succes
legturi bune cu furnizorii-cheie ai companiei i era pe cale de a programa programe comune de
instruire n domeniul calitii cu aceti furnizori pentru a asigura funcionalitatea procedurilor
just-in-time recent puse n practic. Lui Chuck i plcea noul su rol. n acest timp, fiica lui n
vrst de 10 ani avea dificulti n a-i face prieteni la coala privat foarte scump la care o
plasase compania. De asemenea, soia lui avea dificulti legate de viaa n Australia. n general,
pare s fie o via asemntoare celei de acas, n australienii sunt foarte diferii de americani, iar
unii oameni fac afirmaii defimtoare despre noi. Folosesc termeni precum yankei. Mi-e dor s
gsesc lucruri familiare n magazin, precum negrese. Soia i fiica au fost foarte fericite atunci
cnd circumstanele au oferit un motiv suficient pentru terminarea mai rapid a ederii lui Chuck
n Australia. Mama lui suferise un accident i nu existau ali membri ai familiei care s se poat
ocupa de ea. Familia a fost repatriat dup 14 luni, dei contractul fusese stabilit pentru trei ani.
Expatriatul a fost nlocuit de un alt ATM.

27
Eecul are, n mod firesc, un efect asupra expatriatului nsui, acesta pierzndu-i respectul
de sine, ncrederea n sine i respectul semenilor. Performana viitoare poate fi marcat de scderea
motivaiei, lipsa oportunitilor de promovare sau chiar creterea productivitii pentru compensarea
eecului. n cele din urm, relaiile de familie ale expatriatului pot fi ameninate. Acestea sunt
costuri adiionale, pe care organizaiile le ignor adesea.
Parcurgnd literatura n domeniu, putem observa c principalele motive de eec ale
expatriailor pot fi rezumate astfel:
incapacitatea soiei/soului expatriatului de a se adapta (singurul motiv real evideniat
de companiile europene i primul pe lista companiilor americane);
incapacitatea expatriatului de a se adapta;
alte motive familiale;
imaturitatea personal sau emoional a expatriatului;
incapacitatea de a face fa responsabilitilor internaionale sporite;
lipsa competenelor tehnice;
durata misiunii (cu ct este mai lung, cu att crete probabilitatea ca expatriatul s
se adapteze);
dorina de a se muta (managerii dornici de a se muta sunt cei ai cror parteneri de
via susin aceast schimbare);
factori legai de mediul de lucru (depind de angajamentul fa de companie, de
interaciunea cu ATG i de adaptarea la condiiile generale de via).

3.2.2. Criteriile de selecie
Avnd n vedere implicaiile eecului expatriatului i natura variat a misiunilor
expatriailor, estimarea factorilor de succes i dezvoltarea criteriilor de selecie potrivite pentru
managerii internaionali au devenit probleme eseniale pentru MIRU.
Un potenial candidat poate refuza o misiune internaional din cauza unor motive personale
(ex: motive familiale) sau din cauza unor factori situaionali (ex: percepia asupra dificultilor ce
sunt ntmpinate ntr-o anumit cultur). Figura 2 evideniaz factorii implicai n selecia
expatriailor, att n termeni individuali, ct i n termeni situaionali.

28

Fig. 2 Factori care influeneaz selecia expatriailor

a. abilitile tehnice
n mod evident, capacitatea unei persoane de a duce la ndeplinire sarcinile alocate este un
factor important. Prin urmare, abilitile tehnice i manageriale sunt criterii eseniale. De asemenea,
numeroase studii indic faptul c multinaionalele pun un accent deosebit pe abilitile tehnice
relevante atunci cnd realizeaz selecia expatriailor.
Axarea pe abilitile tehnice este relativ simpl pentru multinaionale deoarece pot evalua
potenialul candidatului pe baza performanelor anterioare. Avnd n vedere faptul c expatriaii
sunt, n general, recrutai intern, evalurile anterioare ale candidatului pot fi examinate i pot fi
verificate prin discuii cu superiorii anteriori i actuali ai angajatului. Desigur, aa cum se poate
observa n cazul managerului expatriat n Vietnam (Exemplul 1), performana anterioar nu are
deloc sau are foarte mic influen asupra capacitii unui angajat de a duce la ndeplinire o sarcin
ntr-un mediu cultural strin. De fapt, naional nu este egal cu internaional, ceea ce nseamn c
abilitile tehnice pot susine o performan bun n mediul naional, ns pot deveni insuficiente n
plan internaional.

b. compatibilitatea cultural
Mediul cultural n care expatriaii activeaz este un factor important pentru determinarea
gradului de performan. Conform literaturii de specialitate, anumite trsturi i caracteristici au fost
identificate drept variabile de previzionare a succesului expatriatului. Dei aceste trsturi nu
garanteaz succesul expatriatului, fr acestea probabilitatea de eec crete. n afara abilitilor
tehnice i manageriale evidente, expatriaii necesit abiliti interculturale, care permit persoanei s
DECIZIA DE SELECIE
Abiliti
tehnice

Compatibilitate
cultural
Cerine
familiale
INDIVIDUAL
SITUAIONAL
Cerine
culturale /
naionale
Limb
Cerine
ale CMN
29
opereze ntr-un mediu nou. Acestea includ empatia cultural, adaptabilitatea, diplomaia, abiliti
legate de limb, atitudine pozitiv, stabilitate emoional i maturitate.
Dei abilitile tehnice i manageriale sunt cele mai importante, apar i cerine de eficien i
de capacitate de a face fa situaiilor. n acest caz, eficiena reprezint capacitatea de a transfera cu
succes abilitile tehnice i manageriale n mediul internaional, n timp ce capacitatea de a face fa
situaiilor permite persoanei s se simt relativ confortabil sau, cel puin, s fie capabil s
supravieuiasc ntr-un mediu strin. Prin urmare, abilitile tehnice i manageriale nu pot fi
considerate singurele relevante.
n practic, dei abilitile interculturale sunt recunoscute ca fiind importante, este dificil de
definit cu exactitate ce conin, cu att mai puin s se determine potenialul unui candidat din acest
punct de vedere. Trebuie luate n considerare aspecte precum personalitatea individului, atitudinea
fa de strini, capacitatea de a relaiona cu persoane din alte grupuri culturale, etc. Unele
multinaionale consider c abilitile de relaionare sunt un criteriu de selecie important, ns
puine determin aceste abiliti prin proceduri formale, precum analizarea de ctre managerii
superiori sau testele psihologice.

c. cerinele familiale
Contribuia pe care familia, n special soia/soul, o are la succesul misiunii internaionale a
fcut obiectul multor studii de specialitate. Gradul de adaptare a soiei/soului pare s fie direct
corelat cu gradul de adaptare al expatriatului. Cu toate acestea, majoritatea multinaionalelor nu
solicit opinia partenerului de via referitoare la misiunea respectiv. Totodat, nivelul de control
resimit de partenerul de via referitor la decizia de relocare este puternic corelat cu gradul de
satisfacie al vieii nainte de relocare i n primele etape de relocare. O alt concluzie important
este aceea c, cu ct este mai implicat compania n susinerea familiei n primele etape de relocare,
cu att este mai mare gradul de adaptare psihologic a partenerului. Aceste rezultate sugereaz
nevoia includerii familiei n procesul de selecie. Totui, acest lucru nu se ntmpl n multe cazuri.
Putem doar specula asupra motivelor pentru care companiile evit s includ familiile n
procesul de selecie. Principalul motiv ar fi separaia dintre locul de munc i viaa privat, care
apare n majoritatea rilor dezvoltate. Alte companii evit includerea partenerilor de via n
procesul de selecie deoarece consider c nu este sarcina lor i pot invoca motive legate de
libertatea de decizie a persoanei. n practic, se poate observa faptul c multinaionalele sunt
contiente de rolul primordial pe care l joac familia n viaa individului i pot recurge la metode
informale, precum invitarea la cin a cuplului sau punerea acestuia n contact cu un cuplu repatriat,
care a locuit anterior n locaia respectiv. Totui, evitarea fireasc a implicrii n viaa personal a
angajatului limiteaz abilitatea multinaionalei de a selecta cele mai potrivite cupluri.
30
d. cerinele naionale / culturale
ara-gazd poate fi un element extrem de important. Unele ri sau regiuni sunt considerate
dificile zone ndeprtate de marile orae sau de faciliti moderne ori regiuni afectate de
rzboaie, implicnd riscuri fizice importante. Membrii familiei care nsoesc managerul pot fi o
responsabilitate pe care multinaionala s nu doreasc s i-o asume.
Pot aprea reineri n selectarea femeilor pentru anumite ri din Orientul Mijlociu sau
pentru anumite regiuni din sud-estul Asiei. Unele ri nu emit permise de munc pentru femei.
Aceste aspecte pot conduce la selectarea ATG, mai degrab dect a expatriailor.

e. cerinele companiei multinaionale
n mod evident, factorii situaionali influeneaz decizia de selecie. De exemplu,
multinaionala poate lua n considerare procentul de expatriai i cel al angajailor locali atunci cnd
ia decizii de selecie, n special din punct de vedere al politicii de asigurare cu personal. Totui,
operaiunile din unele ri pot genera nevoia de a utiliza mai muli ATM i AAT dect n mod
normal (ex: n China i Europa de Est). Aceasta afecteaz raportul de selecie (ATM:AAT:ATG).
Ali factori situaionali includ:
modul de operare utilizat selectarea de personal pentru un joint-venture internaional poate
implica un puternic input din partea partenerului local i s fie constrns de acordul
negociat referitor la procesele de selecie;
durata misiunii membrii familiei tind s nu acompanieze expatriatul atunci cnd misiunea
dureaz ntre trei i ase luni, ceea ce nseamn c cerinele familiale nu sunt un factor
important n decizia de selecie;
cantitatea de cunotine ce trebuie transferate ca parte a misiunii internaionale a
expatriatului dac, prin natura postului, este necesar instruirea angajailor locali, atunci
multinaionala poate include abilitile de training printre criteriile de selecie.

f. limba
Abilitatea de a vorbi o a doua limb este un aspect adesea legat de abilitile interculturale.
Abilitile lingvistice pot fi eseniale n anumite poziii i mai puin n altele. Companiile americane
susin faptul c abilitatea de a vorbi limba rii-gazd este important pentru efii de departamente
i pentru poziiile operaionale, n timp ce abilitile de comunicare sunt mai importante dect cele
de limb n cazul poziiilor de top din filial. Alii susin faptul c cunoaterea limbii rii-gazd
este un factor important, ce determin performana expatriatului, indiferent de poziia ocupat.
Totui, comparativ cu alte criterii de selecie, abilitile lingvistice sunt considerate mai puin
importante, fiind plasate (de exemplu, de ctre companiile britanice i germane) pe locul 5, dup
31
abilitile sociale, deschiderea fa de alte moduri de gndire, adaptabilitatea cultural i
performana profesional.
O alt component lingvistic se refer la decizia privitoare la limba oficial utilizat n
cadrul companiei. n mod voit sau ntmpltor, majoritatea multinaionalelor adopt la un moment
dat o limb de companie comun n vederea standardizrii procedurilor i sistemelor de raportare.
Probabil c aceasta nu este o problem pentru expatriaii din Statele Unite, Canada, Marea Britanie
sau Australia, pentru care limba companiei este aceeai cu limba rii. Totui, acesta devine un
factor important pentru selecia expatriailor n multinaionalele ce provin din alte ri dect cele
vorbitoare de limb englez i care aleg s utilizeze limba englez ca limb oficial n cadrul
companiei, cu excepia cazului n care ara respectiv mprtete limba vorbit de expatriat. De
exemplu, o multinaional spaniol care folosete engleza ca limb de companie i recruteaz un
manager pentru noua filial din Mexic nu are aceleai probleme cu alt multinaional spaniol,
care folosete engleza ca limb de companie i recruteaz un manager pentru noua filial din Marea
Britanie. Pentru cea din urm, fluena n limba englez este esenial.

g. utilizarea testelor de selecie
Dei exist un consens ntre teoreticieni i practicieni referitor la faptul c trsturile de
personalitate sunt importante, exist numeroase discuii referitoare la modurile n care asemenea
trsturi pot fi msurate corect i pe baze solide. Testele psihologice i de personalitate sunt utilizate
n procesele de selecie, ns eficiena unor asemenea teste ca predictori ai adaptabilitii culturale
este discutabil. De asemenea, majoritatea testelor de aceast natur au fost create n Statele Unite,
ceea ce pune problema validitii n cazul subiecilor din alte culturi.
Pe de alt parte, n unele ri exist controverse legate de utilizarea testelor psihologice (ex:
Marea Britanie, Australia), iar n altele sunt rareori utilizate (ex: Germania). Un raport realizat n
anii 1997-1998 de ctre Price Waterhouse susinea c doar 12% dintre companii aveau centre
formale de testare, n timp ce majoritatea respondenilor (85%) determinau dac persoana este sau
nu potrivit pentru post prin tradiionalul interviu de selecie.
Prin urmare, dificultatea estimrii succesului pare s fie legat de lipsa unor instrumente
valide i solide pentru identificarea, cu ct mai mare precizie, a managerilor care pot avea succes n
mediul internaional. Un model interesant este cel oferit de Mendenhall i Oddou, care propun o
abordare bazat pe patru dimensiuni, ce ncearc corelarea tendinelor comportamentale specifice cu
performana internaional probabil:
dimensiunea orientat ctre sine reflect msura n care expatriatul i exprim problemele
de adaptare n vederea ngrijirii propriei persoane, a distraciei i a igienei mentale. Acestea
32
ar putea fi msurate prin anumite teste psihometrice (de tip toleran la stres i
comportament de Tip A);
dimensiunea de percepie reflect experiena expatriatului referitoare la nelegerea corect a
motivelor pentru care cetenii rii-gazd se comport ntr-un anume fel. Testele
psihologice validate pot stabili flexibilitatea percepiilor unui individ din punct de vedere al
tendinelor perceptuale i de evaluare. Acestea pot fi utilizate mpreun cu evaluri n
profunzime din alte surse, precum consultani psihologi i superiori ai candidatului.
Utilizarea testelor poate ncuraja reflecia de sine referitoare la motivaia misiunii;
dimensiunea orientrii ctre alii reflect msura n care expatriatul este preocupat de
colegii de munc din ara-gazd i dorete s stabileasc legturi cu acetia. Aceast
dimensiune poate fi evaluat prin tehnici similare cu cele pentru dimensiunea de percepie;
dimensiunea dificultilor culturale reflect o variabil mediatoare, ce admite c
aculturalizarea este afectat de gradul de difereniere existent ntre cultura rii de origine i
cea a rii-gazd. Acesta poate fi determinat prin compararea sistemelor politice, legale,
socio-economice i de afaceri ale rii-gazd cu cele ale rii de origine. Dac exist
dispariti semnificative (de ex., ara-gazd este dificil din punct de vedere cultural), doar
candidaii cu punctaje mari obinute la testarea cu o baterie de diferite metode de testare ar
trebui s fie luai n considerare pentru respectiva misiune. Pentru misiuni n ri
asemntoare din punct de vedere cultural (ex: misiune n Australia pentru un expatriat din
Statele Unite sau misiune n Republica Moldova pentru un expatriat din Romnia),
candidaii cu punctaje mai sczute pot fi luai n calcul.

h. selectarea angajailor din alte ri (AAT)
n mod surprinztor, exist puine referiri n literatura de specialitate privind procesul de
selecie al acestui tip de angajai. n afara de motivele pentru utilizarea acestui tip de angajai,
avantajele i dezavantajele implicate (vezi Exemplul 4), exist o penurie informaional referitoare
la problemele i politicile seleciei AAT. Totui, putem presupune c ceea ce este valabil pentru
expatriai n general, se aplic att n cazul ATM, i n cazul AAT.

Exemplul 4 Citibank planific schimbarea nevoilor de asigurare cu personal
Bncile, companiile petroliere i de construcii sunt mari utilizatori ai angajailor din rile de
origine deoarece aceste industrii necesit deprinderi specifice, dificil de gsit n alte locaii. La
mijlocul anilor 80, Australia oferea o oportunitate unic bncilor strine de a intra pe piaa
local. Citibank avea deja o licen limitat de funcionare, ceea ce i permitea s desfoare
operaiuni n Australia i s finaneze companii. Cu un an nainte de acordarea licenei, Citibank a
33
trimis unul dintre managerii de resurse umane ntr-o misiune de un an la Sydney pentru a evalua
implicaiile n materie de resurse umane a obinerii unei licene din partea guvernului australian.
n primul rnd, s-a determinat cte vize pentru angajaii din ara de origine vor fi necesare. Apoi, a
fost pregtit un rezumat pentru departamentul de imigraie din Australia pentru a demonstra
istoricul implicrii Citibank n instruirea cetenilor australieni, cu exemple de carier ale
angajailor din ara-gazd, care erau angajai cureni ai Citibank Australia, n alte locaii i n
Statele Unite. Aceasta s-a dovedit a fi o strategie de succes, Citibank fiind beneficiarul uneia dintre
cele 16 licene oferite i primind toate permisele de munc solicitate.

Factorii situaionali pot domina decizia de selecie precum lipsa angajailor din ara de
origine potrivii, calificai sau disponibili pentru post. Totui, problema permiselor de munc poate
fi de importan crucial referitoare la capacitatea de a utiliza AAT, avnd n vedere faptul c
guvernele sunt interesate s se angajeze proprii ceteni i nu ceteni ai altor ri. Poate fi mai
dificil de explicat utilizarea AAT dect a ATM. Pe de alt parte, efii au tendina de a selecta
candidai din ara de origine pentru a-i completa echipa. Fac acest lucru nu pentru c sunt rasiti, ci
pentru c se simt mai confortabil cu oameni pe care i cunosc. Totui, scopul unei companii
multinaionale este s construiasc o echip global. Prin urmare, cnd un ef german selecteaz
patru germani pentru o poziie din subordinea sa, managerul de resurse umane i poate propune un
francez i un american i s l roage s reconsidere alegerea. Riscul este pierderea de informaii din
cauza dificultilor de comunicare - angajaii vor discuta n limba companiei (de ex., englez), ns
aceasta nu este limba matern a tuturor. Criteriul de limb este unul esenial pentru AAT deoarece
ei trebuie s stpneasc cel puin o limb a companiei.
Atunci cnd recruteaz candidai externi pentru poziii destinate AAT, exist pericolul ca
multinaionala s pun mai mult accent pe abilitile candidatului de a se integra n cultura
companiei dect asupra abilitilor lui interculturale.
Tehnicile de recrutare a AAT variaz. Unele multinaionale americane recruteaz poteniali
AAT dintre studenii strini de la universitile americane. n Europa, de exemplu, Nokia a plasat
anunuri n ziare din Danemarca i Olanda pentru tinerii absolveni n vederea ocuprii unor poziii
din noile filiale din Asia. S-a pus accent pe abilitile tehnice i pe fluena n limba englez (limba
oficial a companiei). n ceea ce privete recrutarea intern pentru AAT, companii precum IBM
utilizeaz propriile medii interne de comunicare (reviste electronice, reviste interne) pentru plasarea
anunurilor.
O nou tendin este utilizarea de AAT nscui n ri strine i recrutai din grupuri etnice
care triesc n strintate. De exemplu, o multinaional britanic poate selecta o persoan de
origine chinez, dar nscut n Canada pentru a conduce filiala din China. S-a estimat c, n 1996,
34
majoritatea managerilor expatriai ce lucrau n China erau persoane de origine chinez care
proveneau din Malaezia, Singapore, Hong Kong i Taiwan. Se presupune c utilizarea acestor
persoane reduce dificultile interculturale i este, totodat, o soluie parial pentru lipsa
managerilor locali calificai. Eastman-Kodak este o companie care atrage personal din regiunile
apropiate, dei directorul su de resurse umane privete aceast politic drept un artificiu: am putea
s mutm n China pe toi angajaii din Hong Kong i Taiwan i tot nu am putea s ne apropiem de
numrul de manageri de care avem nevoie. Compania estimeaz c va avea nevoie de cel puin 10
ani pentru a-i gsi managerii de care are nevoie n China.

i. Selectarea angajailor din ara-gazd
Cnd discutm despre ATG, trebuie s facem diferena ntre selectarea de personal pentru
poziii n filiala local i selectarea de personal pentru transferul ctre sediul din ara de origine.

Asigurarea cu personal a filialei locale
n mod clar, analiza trebuie nceput cu problema recrutrii i seleciei ATG pentru
operaiunile din filial. Firete, multinaionala trebuie s analizeze cerinele legale ale rii-gazd i
obiceiurile locale pentru angajarea de personal. n unele ri, ntrebrile legate de statutul familial,
hobiuri, prini sau convingeri religioase sunt inacceptabile deoarece sunt considerate aspecte
personale. Dac nu are experien n angajarea de personal pe plan local, multinaionala i poate
dezvolta o funcie de resurse umane pe plan local sau poate angaja o companie local de recrutare.
Numirea unui ATG ca manager de resurse umane este atractiv atunci cnd strategia este ca o
companie s par a fi local (de exemplu, ca parte din politica policentric de asigurare cu
personal). Alteori, este vzut ca un mijloc de a se asigura c operaiunile locale se conformeaz
standardelor locale, prin urmare evitnd acuzaiile din pres referitoare la incapacitatea de integrare.
Exist puine studii empirice referitoare la modul n care multinaionala abordeaz
recrutarea i selecia ATG. Totui, din puinele studii existente, se pot trage anumite concluzii. n
cazul filialelor americane ale multinaionalelor, exist o puternic localizare a practicilor de resurse
umane (de ex., adoptarea practicilor americane referitoare la munc), dei gradul de localizare
depinde de factori precum finanarea, naionalitatea companiei-mam, prezena expatriailor i
gradul de comunicare cu compania-mam. Pe de alt parte, n cadrul joint-venture-urilor
internaionale dintre companii occidentale i companii asiatice, exist o varietate de abordri, n
funcie de modul de stabilire a filialei, acionariat i contribuia cu resurse critice la joint-venture.
Tipul activitii de resurse umane este, de asemenea, important. Recrutarea i trainingul sunt dou
activiti cu cel mai mare potenial de localizare. Managerii de resurse umane afirm c recrutarea
n cadrul joint-venture-urilor internaionale se aseamn mult practicilor utilizate de firmele locale.
35
Ambele tipuri de firme utilizeaz anunuri, trguri de joburi i job exchange centers. Criteriile de
selecie sunt, de asemenea, similare, punndu-se accent pe tipul de educaie, abiliti i experiena
de lucru.
Modul de intrare pe piaa rii-gazd este un alt aspect important. Dac multinaionala i
dezvolt propria filial / fabric (greenfield site), poate s fie mai discret cu privire la practicile
de angajare. Intrrile prin achiziii presupun, n general, o for de munc existent.
Multinaionalele sud-coreene tind s abordeze o strategie de cretere prin achiziii i au ntmpinat
mai multe probleme de asigurare cu personal i de lucru dect multinaionalele japoneze, care
prefer dezvoltarea de la zero a filialelor / fabricilor. O joint-venture internaional este i mai
dificil, avnd n vedere c partenerul poate avea eluri specifice referitoare la angajare. Este i mai
dificil atunci cnd partenerul este guvernul din ara-gazd. Unele companii occidentale au
ntmpinat probleme de asigurare cu personal n China deoarece companiile de stat partenere
insist, de multe ori, ca toi sau aproape toi angajaii cureni s fie utilizai n cadrul noii firme
create prin joint-venture.

Selectarea ATG pentru transferul la sediul central
Motivele transferrii ATG la sediul central sunt, n general, legate de necesitile de training
i dezvoltare. Pe de alt parte, aa-numiii inpatriai pot ajuta la eliminarea uniculturalitii
companiei multinaionale. Pe motiv c americanii aveau probleme de adaptarea la alte medii
culturale, unele companii multinaionale americane au exagerat n privina nlocuirii ATM cu ATG,
punnd pe planul doi eficiena i eficacitatea. Riscul este ca multinaionalele americane s fie
alctuite primordial din angajai care se identific mai degrab cu filiala local dect cu organizaia
mondial.
Alte motive pentru transferul ATG la sediul central sunt legate de facilitarea nvrii i
integrrii n cadrul filialei. Unele companii americane (ex: General Electric) utilizeaz transferul
personalului n Statele Unite, ca parte important a ncercrilor de integrare a filialelor n marea
familie a companiei. Angajaii pot fi transferai pentru programe de training tehnic sau operativ,
precum i pentru a-i dezvolta mentalitatea de apartenen la cultura global a companiei. n mod
evident, acest tip de transferuri sunt, n general, mai scurte dect cele care implic expatriaii, iar
motivele de realizare a transferului afecteaz procesul de selecie.

4. Managementul performanei

Unul dintre cele mai dificile aspecte pentru o companie care opereaz n plan internaional
este managementul performanei n cadrul diferitelor sale locaii. Problemele de control sunt cu att
36
mai complexe cu ct rspndirea geografic, produsele i modul de operare sunt mai diversificate.
Asigurarea cu personal este doar un aspect. Multinaionala are nevoie de un sistem eficient de
management al performanei n cadrul operaiunilor globale, care susin coeziunea strategic i
competiia dar, n acelai timp, nu impun proceduri de raportare mpovrtoare, care s diminueze
responsabilitatea local. Monitorizarea performanei i asigurarea conformitii cu standardele
stabilite sunt elemente importante.

4.1. Managementul performanei n cadrul multinaionalei
Dei poziia sa strategic poate fi internaional, multinaional, global sau transnaional, o
multinaional ia decizii strategice n funcie de imperativele economice i politice. n acest context,
multinaionala are ateptri specifice de la fiecare dintre filialele sale strine n privina
performanei de pia, a contribuiei la profitul total i la competitivitate. Totui, atunci cnd este
evaluat performana filialei funcie de aceste ateptri, este important s se recunoasc diferitele
constrngeri care pot afecta atingerea obiectivelor. Pot fi identificate cinci tipuri de constrngeri de
baz.

4.1.1. ntregul versus parte
Prin natura sa, multinaionala este o entitate unitar, care se confrunt cu mediul
internaional, ceea ce nseamn c se confrunt simultan cu medii naionale diferite. Nevoia de
integrare i control pun, de multe ori, multinaionala n postura de a decide c binele entitii este
mai important dect profitabilitatea pe termen scurt a unei filiale. Poate fi cazul unei multinaionale
care decide s intre pe o pia pe care este lider principalul su competitor global. Obiectivul intrrii
pe pia este provocarea cash-flow-ului liderului cu politice agresive de pre. Chiar dac balana
acestei filiale este negativ, prin localizarea resurselor competitorului n acea zon, beneficiile
nregistrate de companie pot fi mult mai mari pe o alt pia. Pe de alt parte, putem ntlni cazul
multinaionalelor care decid s intre ntr-un joint-venture, chiar dac, pe termen scurt, nu au
ateptri nalte i filiala nu va oferi resurse substaniale.

4.1.2. Date ce nu sunt comparabile
De cele mai multe ori, datele primite de la filiale nu pot fi interpretate sau nu sunt demne de
ncredere. Garland et al. ofer dou exemple ilustrative:
vnzrile din Brazilia cresc exponenial, ns apar informaii conform crora guvernul
brazilian ar putea s impun noi metode de control al schimburilor valutare, ceea ce va
face imposibil repatrierea profiturilor. Aceasta nseamn c multinaionala sau filiala
sunt eficiente?
37
vnzrile din Peru sunt ntr-o puternic cretere, ns managerii de la sediul central nu
tiu c, n conformitate cu legile acestei ri, vnzrile aflate n custodie sunt considerate
vnzri ale firmei. Cum ar trebui s considere sediul central aceste vnzri comparativ
cu vnzrile din alte ri care nu se confrunt cu acest tip de sistem contabil?
Mai pot exista i alte motive care pot conduce la dificulti:
- noiunea de control de calitate adecvat poate varia destul de mult de la o ar la alta;
- taxele de import pot afecta grilele de pre;
- o grev la docurile dintr-o ar poate ntrzia n mod neateptat livrarea de componente
ctre o fabric dintr-o alt ar;
- legile locale ce reglementeaz munca pot impune angajarea ntregului numr de personal
la fabricile care produc sub capacitate.
Aceti factori pot crea probleme n evaluarea performanei filialei i pot complica sistemul de
evaluare individual a managerilor de filial.

4.1.3. Volatilitatea mediului internaional
Turbulenele mediului internaional necesit flexibilitate a obiectivelor pe termen lung
pentru a putea rspunde provocrilor pieei. O strategie inflexibil nseamn c filialele pot urma
strategii care nu mai sunt potrivite pentru mediu. Evenimente precum cderea regimurilor
comuniste din Europa Central i de Est, rzboaiele din Golful Persic, crearea i extinderea Uniunii
Europene, reformele din China, retrocedarea Hong Kong-ului ctre China, criza economic asiatic
din 1997 i criza economic mondial curent au implicaii profunde asupra strategiilor locale sau
globale ale multinaionalelor. Probleme apar atunci cnd managerii de filiale percep elurile i
termenele stabilite de sediile centrale de la mare distan ca fiind nerealiste, inflexibile i incapabile
s ia n considerare condiiile locale, ce se modific odat cu mediul. n mod clar, implicarea
managerilor de filiale n planificarea strategic permite evitarea acestor probleme.

4.1.4. Separarea n timp i spaiu
Problemele legate de congruena dintre multinaional i filiala local sunt i mai complicate
din cauza distanei fizice, diferenelor de fus orar, lipsei unei frecvene a contactului dintre sediul
central i managementul filialei i a costurilor sistemului de raportare. Creterea nivelului de
sofisticare n comunicaiile internaionale (precum faxuri, videotelefoane, conferine i e-mail-uri)
nu substituie n totalitate contactele fa n fa dintre managerii de filial i angajaii de la sediul
central. n unele zone, sistemul de telecomunicaii poate fi suprancrcat sau subdezvoltat, astfel
nct nu pot fi asigurate servicii de calitate n privina telefoanelor, a faxurilor i a conexiunilor
Internet. ntlnirile fa n fa sunt, de multe ori, necesare pentru o bun nelegere a situaiei
38
fiecrei persoane. Din acest motiv, muli top manageri din multinaionale petrec mult timp
cltorind pentru a ntlni manageri locali sau expatriai din alte locaii. Apoi, este posibil ca, pentru
crearea sistemelor de evaluare a performanei, specialitii n resurse umane de la sediul central s ia
n considerare factori specifici n funcie de ar.

4.1.5. Diferite niveluri de maturitate
Conform lui Pucik, fr infrastructura de susinere a companiei-mam, dezvoltarea pieei n
filialele strine este, de cele mai multe ori, mai lent i mai dificil de atins dect n ara-mam, acolo
unde mrcile puternice pot susine noi produse, iar noi domenii de afaceri pot fi susinute de alte
divizii. Pentru atingerea rezultatelor este posibil s fie necesar mai mult timp dect pe piaa
naional i acest fapt ar trebui s fie luat n considerare n procesul de management al performanei.
Mai mult, diferenele n materie de obiceiuri i practici de lucru dintre ara-mam i filiala strin
trebuie s fie recunoscute. De exemplu:
nu putem concedia un manager din Mexic pentru c productivitatea muncii este la jumtate
fa de nivelul din Statele Unite. n Mexic, acest nivel reprezint de 3-4 ori media unei
fabrici mexicane. Aici avem nevoie de date comparative, nu de valori absolute. Managerul
din Mexic trebuie s fac fa constrngerilor mexicane, nu celor europene sau americane,
iar acestea pot fi foarte diferite. ns valorile sunt diferite din cauza constrngerilor de
mediu ?

Prin urmare, exist un numr de constrngeri semnificative ce pot fi luate n considerare
atunci cnd se evalueaz performana unei filiale strine. Deoarece aceast evaluare se bazeaz, n
principal, pe factori strategici, afecteaz n principal evaluarea i succesul efului de filial.

4.2. Criterii utilizate pentru evaluarea performanelor angajailor internaionali

4.2.1. Criterii de performan
Obiectivele tind s fie transformate n criterii de evaluare a performanei, astfel nct trebuie
s fie clare i specifice. Trebuie s admitem faptul c obiectivele hard, soft i contextuale sunt, de
multe ori, utilizate ca baz pentru criteriile de performan. Obiectivele hard sunt impariale,
cuantificabile i direct msurabile (de ex., rata profitului, cota de pia .a.). Obiectivele soft se
bazeaz relaionare i trsturi, precum stilul de leadership i abilitile interpersonale. Obiectivele
contextuale iau n considerare factori referitori la situaiile n care apare performana.
39
De exemplu, multinaionalele utilizeaz, de obicei, preul de transfer
1
i alte instrumente
financiare pentru tranzacii ntre filiale pentru minimizarea expunerii la riscul cursului de schimb i
al taxelor. Totodat, rezultatele financiare, inclusiv vnzrile i lichiditile, sunt afectate de cursul
de schimb. Alte complicaii apar din cauza restriciilor impuse de guvernele rilor-gazd asupra
repatrierii profiturilor i asupra conversiilor valutare. Utilizarea preurilor transferabile i a altor
instrumente financiare este necesar, dat fiind complexitatea mediului internaional.
Multinaionalele nu pot permite filialelor s devin autonome din punct de vedere financiar i s
plaseze controlul n minile managerului de filial. Prin urmare, rezultatele financiare nregistrate n
filiale nu reflect ntotdeauna n mod real contribuia la realizrile companiei ca un tot unitar. Din
acest motiv, astfel de rezultate nu ar trebui utilizate ca surs principal de input n evaluarea
performanelor.
Janssens sugereaz c evaluarea performanelor managerilor de filial conform obiectivelor
hard este, de multe ori, dublat de vizite frecvente ale personalului de la sediul central i de ntlniri
cu managerii din compania-mam. Criteriile soft pot fi utilizate pentru susinerea obiectivelor hard
i iau n considerare criterii greu cuantificabile (de ex., stilul de leadership), ns evaluarea prin
acestea este oarecum subiectiv i, n cazul expatriailor, mai complicat din cauza schimburilor i
conflictelor culturale. Totui, utilizarea exclusiv a criteriilor hard pentru evaluarea activitii unui
manager dintr-o filial strin nu ia n considerare modul n care au fost obinute rezultatele i
comportamentele manifestate pentru obinerea acestora. Un sistem de evaluare care utilizeaz
criterii hard, soft i contextuale beneficiaz de punctele tari ale ale fiecruia i minimizeaz
dezavantajele.

4.2.2. Cine realizeaz evaluarea performanelor?
n general, angajaii sunt evaluai de eful ierarhic superior i aceasta poate crea probleme
pentru managerii de filiale. Lucreaz n ri aflate la mare distan i, totui, sunt evaluai de
superiori de la sediul central, care nu pot observa zilnic modul n care acetia reacioneaz n
anumite situaii. Totodat, exist tendina ca managerii de filiale s fie evaluai n funcie de
performana filialei, bazndu-se pe criterii hard, similare celor utilizate pentru efii departamentelor
sau diviziilor din ara de origine. Desigur, exist riscul ca managerii de filial de tip ATM sau ATG
s ia decizii sau s implementeze strategii care s favorizeze performana pe termen scurt n
detrimentul obiectivelor pe termen lung ale organizaiei performanele filialei sale nu vor fi

1
Preul de transfer este preul la care o unitate a firmei vinde bunuri sau servicii unei altei uniti din cadrul aceleiai
firme. De exemplu, o companie petrolier care are activiti de extracie, rafinare i marketing trebuie s determine
preul produsului pe parcursul lanului (de la cmpul petrolier la staia de combustibil) pentru a determina
profitabilitatea n fiecare verig.
40
afectate dac misiunea expatriatului ia sfrit nainte ca respectivele consecine ale deciziilor i
strategiilor s fie vizibile.
Evaluarea altor expatriai este, de cele mai multe ori, realizat de ctre managerul filialei, de
ctre supervizorul din ara-gazd sau de ctre country managerul, n funcie de natura i nivelul
poziiei ocupate. Managerii din ara-gazd pot avea o imagine mai clar a performanelor
expatriailor i pot lua n considerare criterii contextuale, ns pot avea probleme de natur cultural
(de ex., jocul de rol) i le lipsete capacitatea de a analiza impactul performanei expatriatului n
contextul organizaional mai larg.
Unii expatriai prefer s aib evaluatori din ara-mam, avnd n vedere faptul c viitorul
carierei lor poate depinde de modul n care datele referitoare la evaluare sunt utilizate la sediul
central. Acesta poate fi cazul companiilor n care operaiunile din strintate sunt mult mai puin
importante dect operaiunile din ara de origine. Alii prefer ca evaluarea s fie fcut de persoane
din ara de origine dac consider c pot aprecia mai corect performana lor.
Uneori, este utilizat evaluarea realizat de mai multe persoane (ex: evaluarea la 360 de
grade). Unii autori susin c, avnd n vedere complexitatea activitii n cazul misiunilor n
strintate, o echip de evaluatori ar trebui folosit pentru evaluarea performanelor expatriailor.
Gregersen et al. au descoperit faptul c 81% dintre directorii de resurse umane angajai n 58 de
multinaionale americane utilizeaz mai mult de un evaluator pentru evaluarea performanelor
expatriailor. Evaluatorii sunt, n general, superiorul direct (din ara de origine sau din ara-gazd),
angajatul care i face autoevaluarea i directorul de resurse umane (din ara de origine sau din ara-
gazd). Pe de alt parte, un studiu pe 99 de companii finlandeze care desfoar operaiuni
internaionale demonstreaz c 79% dintre respondeni au indicat c evaluarea performanelor
expatriailor se realizeaz de ctre superiorul din Finlanda. De cele mai multe ori, aceast situaie se
datoreaz faptului c, n ara-gazd, nu exist persoane potrivite pentru realizarea unor asemenea
evaluri. Disponibilitatea unor evaluatori instruii i care s cunoasc metodele de evaluare este o
constrngere pentru acest tip de abordare n context internaional.

4.2.3. Grile standardizate sau personalizate de evaluare a performanelor
n general, companiile naionale creeaz grile de evaluare a performanelor pentru fiecare tip
de post, mai ales n cazul celor care utilizeaz un mod tradiional de evaluare a performanelor, mai
degrab dect cele care se bazeaz pe managementul performanei. Standardizarea permite
colectarea de date exacte, pe baza crora se pot lua decizii legate de personal i permite compararea
angajailor. Se pune problema dac aceste forme standardizate ar trebui adaptate n vederea
evalurii managerilor internaionali. Gregersen et al. susin c, avnd n vedere schimbrile din
mediul internaional, grilele ar trebui adaptate pentru managerii internaionali, n timp ce pentru cei
41
din ara-mam pot fi standardizate. Cu toate acestea, majoritatea companiilor multinaionale
americane (76%) folosesc aceleai grile att pentru managerii din ara-mam, ct i pentru
expatriai.

4.2.4. Frecvena evalurii
n practic, evaluarea este realizat anual i exist tendina ca i pentru sistemele de
performan utilizate n plan internaional s urmeze acelai trend, dei ar fi necesar o evaluare
internaional i feedback mai frecvente. Majoritatea companiilor multinaionale americane
utilizeaz evalurile anuale i, n acest context, sunt predispuse s utilizeze grile standardizate de
evaluare i criterii hard. Copierea sistemelor de evaluare din ara de origine n mediul internaional
presupune mai puin efort n colectarea i interpretarea datelor, n timp ce preferina pentru aceast
practic reflect lips de experien n plan internaional. Doar 28% dintre specialitii n resurse
umane care au oferit rspunsuri n cadrul studiului realizat de Gregersen et al. au avut experiene de
lucru n plan internaional i , prin urmare, pot s nu fie contieni de nevoia de luare n considerare
a criteriilor contextuale sau de adaptare a sistemelor de evaluare la mediul internaional.

4.2.5. Feedback asupra performanei
Un aspect important al unui sistem eficient de evaluare a performanei este oferirea de
feedback n timp real n cadrul procesului de evaluare. Una dintre problemele evalurilor anuale
este aceea c angajaii nu primesc feedback frecvent i consistent, considerat critic pentru
meninerea i mbuntirea performanei. n literatura referitoare la performan, se susine c
feedback-ul regulat este un aspect important pentru atingerea targetelor i revizuirea obiectivelor,
precum i pentru creterea motivrii n munc. Dificultatea n privina expatriailor evaluai de ctre
un manager aflat la distan geografic este aceea c feedback-ul potrivit i oferit n timp real este
valabil doar n cazul criteriilor hard.

4.2.6. Un model contextual de management al performanei expatriailor
Unul dintre puinele studii care examineaz managementul performanei, comparativ cu cele
care se focalizeaz exclusiv pe evaluare, este cel realizat de Tahvanainen. Utiliznd o abordare
teoretic fundamentat i utiliznd o metodologie de tip calitativ, Tahvanainen a explorat mediul
naional, internaional i contextul organizaional n care a fost realizat evaluarea performanelor n
cadrul multinaionalei finlandeze Nokia Telecommunications. De asemenea, acesta a realizat un
model care ilustreaz interrelaionarea dintre diversele elemente discutate anterior (v. Figura 3).
Modelul ilustreaz modul n care evaluarea performanei este att rezultatul strategiilor i
42
obiectivelor companiei, ct i o important surs de informaii pe care alte activiti legate de
personal (precum trainingul, dezvoltarea i plata funcie de performan) se bazeaz.
n cadrul modelului, efectul fiecrui element variaz n funcie de puterea interaciunii cu
celelalte elemente. De exemplu, la Nokia este foarte important structura organizaional.
Asemntor altor companii nordice, Nokia a adoptat o structur matriceal global, care predomin
la nivelul top managementului ca o structur n arc. Cu toate acestea, n unele divizii i, mai ales, la
nivelurile organizaionale inferioare, se utilizeaz o structur liniar tradiional.
Multinaionala folosete i echipe de proiect, care sunt conduse n mod diferit. De exemplu,
expatriaii de execuie sunt evaluai de managerul din ara-gazd, n timp ce managerii de proiect
(care raporteaz n structur matriceal) sunt evaluai att de managerii din ara-gazd, ct i de
managerii din ara de origine. Aa cum susine Tahvanainen, structura matriceal poate rezolva
conflictele inerente dintre diferite ateptri, avnd n vedere c celor doi superiori care evalueaz
performana ar trebui, n mod normal, s li se solicite recunoaterea altor aspecte dect performana
strict a angajatului.


Fig. 3 - Model de ilustrare a interrelaionrii dintre diversele elemente
Sursa: M. Tahvanainen, 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia Telecommunications, Helsinki
School of Economics


Gradul de maturitate al operaiunilor companiei n ara-gazd CONTEXTUL INTERNAIONAL
Cultura naional a rii de origine i a rii-gazd CONTEXTUL NAIONAL
Natura poziiei
Structura organizaional
CONTEXTUL ORGANIZAIONAL
Strategiile
i
obiectivele
companiei
Etapa de
internaionalizare
a operaiunilor
companiei
Clarificarea ateptrilor
referitoare la performan
Evaluarea
performanei
Training i
dezvoltare
Plata funcie de
performan
Alte utilizri:
Scopuri organizaionale
Management zilnic
Sistem standardizat de evaluare a performanei Stil i abiliti ale managerului i angajatului
S
u
s

i
n
e
r
e

d
i
n

p
a
r
t
e
a

t
o
p

m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l
u
i

M

r
i
m
e
a

f
i
l
i
a
l
e
i

d
i
n

a
r
a
-
g
a
z
d

43
Un alt aspect al modelului este clarificarea faptului c ateptrile legate de performan sunt
un element important, realiznd legtura dintre strategiile i obiectivele companiei, pe de o parte, i
evaluarea performanei, pe de alt parte. Stabilirea obiectivelor individuale nu apare mereu n toate
categoriile de posturi, ns ateptrile referitoare la performan pot fi stabilite n mod informal. De
asemenea, a fost introdus conceptul de management zilnic, ca o component esenial a
contextului organizaional. De exemplu, expatriaii care lucreaz n cadrul proiectelor pentru clieni
tind s se bazeze mai mult pe ghidare, feedback asupra performanei sau coaching, toate pe baze
continue, informale, mai degrab dect pe sistemul standardizat de management al performanei de
la Nokia.
O concluzie oarecum surprinztoare a studiului realizat la Nokia este irelevana culturii
naionale ca variabil. Dei cultura finlandez a afectat n mod indirect managementul performanei
expatriailor, nu este evident c este un factor important, care influeneaz managementul general al
performanei expatriailor. Autorul susine c aceast concluzie poate constitui baza crerii unui
sistem standardizat de performan global la Nokia, mai degrab dect generalizarea sistemului din
ara de origine. O cauz a acestei concluzii este faptul c, n general, managerii Nokia nu raporteaz
managerilor din ara-gazd, ci managerilor din ara de origine. Prin urmare, evaluarea acestora a
fost realizat n context finlandez. Din aceste motive, precum i din cauza limitrilor impuse de
analizarea unei singure companii, Tahvanainen menine contextul naional ca variabil n modelul
su contextual.

5. Training i dezvoltare

n vederea dezvoltrii capacitii de a fi competitiv pe o pia global, multe firme se
concentreaz pe rolul resurselor umane ca element-cheie al competenelor sale i ca surs de avantaj
competitiv. Pentru companiile multinaionale, problema este cum i pot menine i stima resursele
umane, astfel nct angajai instruii adecvat, orientai n plan internaional s fie disponibili pentru a
susine rspunsurile sale strategice i s contribuie la competenele-cheie ale companiei. Un
indicator al importanei trainingului i dezvoltrii angajailor l reprezint numrul tot mai mare de
multinaionale care i creeaz universiti sau coli. Universitile Motorola, McDonalds
Hamburger i Disney sunt exemple bune de astfel de centre de instruire; numeroase companii
europene, japoneze i coreene au centre similare.

5.1. Trainingul expatriailor
Majoritatea expatriailor (ATM sau AAT) sunt selectai din cadrul personalului existent al
companiei, ns unii expatriai pot fi recrutai extern. Avnd n vedere faptul c principalul criteriu
44
n procesul de selecie l reprezint abilitile tehnice, nu este surprinztor s observm c
majoritatea literaturii trateaz trainingul anterior plecrii expatriailor, care se axeaz pe programe
de adaptare cultural.
Odat aleas persoana pentru poziia din strintate, trainingul anterior plecrii este
considerat urmtorul pas esenial n ncercarea de a asigura eficiena i succesul internaional al
angajatului, mai ales cnd urmeaz s-i desfoare activitatea ntr-o ar considerat dificil din
punct de vedere cultural. O form de pregtire cultural este indicat deoarece simplele abiliti
funcionale nu genereaz succesul. Un training cultural eficient permite indivizilor s se adapteze
mai rapid unei noi culturi.
Studiile evideniaz faptul c multinaionalele americane tind s utilizeze programele de
training pentru expatriai mai puin frecvent (32%) dect firmele europene (69%) i japoneze (57%).
Un alt studiu, realizat n 1984 pe un numr de 1000 multinaionale americane, releva faptul c doar
13% dintre acestea ofereau expatriailor training specific. Motivele pentru care firmele nu ofereau
training erau legate de faptul c acestea nu considerau trainingul necesar sau eficient. n 1997, un
studiu realizat pe firme europene (inclusiv filiale ale multinaionalelor non-europene) a demonstrat
c numai 13% dintre firmele respondente ofereau expatriailor training anterior plecrii, dei 47%
informau angajaii despre posibile probleme culturale (comparativ cu 21% ntr-un studiu din 1995).
Cu ani n urm, firmele naionale puneau mai puin accent pe trainingul anterior plecrii
oferit soului/soiei sau familiei. Totui, avnd n vedere creterea interaciunii dintre performana
expatriatului i adaptarea familiei, training-urile anterioare plecrii includ soul/soia sau copiii.
Aceast realitate se reflect ntr-un studiu din 2002 (actualizat 2004) realizat de GMAC Global
Relocation Services (redenumit Brookfield Global Relocation Services) referitor la cariere duale i
la misiuni internaionale (v. Tabelul 1).

Tabelul 1 Disponibilitatea training-ului intercultural n cadrul multinaionalelor
GMAC 2002 GMAC 2004 2011
2
2012
3

Training intercultural 64% 62% 74% 81%
Prezena la training-ul intercultural
opional
76% 74% 75% -
Training oferit:
- numai angajatului 2% 5% 3% 8%

2
Global Relocation Trends, 2011 Survey Report, Brookfield Global Relocation Services,
http://expatriateconnection.com/wp-content/uploads/2013/09/Brookfield-global-mobility-survey-2011.pdf
3
Sistemul de raportare a fost modificat n mod semnificativ fa de anul 2011. Pentru detalii, consultai Global
Relocation Trends, 2012 Survey Report, Brookfield Global Relocation Services,
http://www.brookfieldgrs.com/knowledge/grts_research/grts_media/2012_GRTS.pdf
45
- angajatului i soului/soiei 29% 27% 34% 27%
- ntregii familii 33% 28% 37% 60%
- nici unuia 36% 40% 26% -


Componentele programelor eficiente de training anterioare plecrii
Studiile indic faptul c elementele eseniale ale trainingului anterior misiunii i care
contribuie la o tranziie facil ctre un post n strintate sunt:

1. programele de adaptare cultural
n general, se consider c, pentru a fi eficient, un expatriat trebuie s se adapteze i nu
trebuie s se simt strin n ara-gazd. Un bun program de adaptare cultural poate fi extrem de
benefic deoarece i propune s dezvolte aprecierea expatriatului fa de cultura rii-gazd pentru a
se comporta n consecin sau, cel puin, pentru a gsi modalitile potrivite de a se descurca. De
exemplu, n Orientul Apropiat, accentul se pune pe relaiile interpersonale, pe ncredere i
respectarea nelegerilor de afaceri. De asemenea, este foarte important religia, care guverneaz
fiecare aspect al vieii.
Componentele programului de adaptare cultural variaz n funcie de:
ara n care expatriatul i va desfura misiunea;
durata programului;
scopul transferului;
ofertantul unor asemenea programe.
Tung a identificat cinci categorii de training anterior plecrii, care se bazeaz pe procesele
de nvare diferite, tipul de post, ara n care urmeaz s fie expatriat i timpul disponibil:
o programe de studii care includ informri referitoare la mediu i orientare cultural;
o asimilatori culturali;
o training lingvistic;
o training de sensibilizare;
o experiene pe teren.
Nivelul de rigoare n training este legat de doi factori determinani: gradul de interaciune
necesar n cultura-gazd i similaritile dintre cultura nativ a individului i noua cultur. Astfel:
- dac interaciunea ateptat dintre individ i membrii culturii-gazd este sczut, iar
gradul de similitudine dintre cultura nativ a individului i cultura rii-gazd este sczut,
training-ul ar trebui s se concentreze pe probleme legate de post i de sarcin, mai degrab
46
dect probleme legate de cultur. Nivelul de rigoare necesar pentru un training eficient ar trebui
s fie destul de sczut;
- dac nivelul de interaciune cu angajaii din ara-gazd este puternic, iar diferenele
dintre culturi sunt semnificative, training-ul ar trebui s se focalizeze pe dezvoltarea abilitilor
interculturale, precum i asupra noii sarcini. Gradul de rigoare al unui asemenea training ar
trebui s fie moderat spre nalt.
Pe de alt parte, timpul necesar s fie alocat training-ului difer n funcie de specificul
misiunii:
- dac, de exemplu, nivelul ateptat de interaciune este redus, iar gradul de similitudine dintre
cultura proprie i cultura rii-gazd este mare, durata training-ului ar trebui s fie de maximum o
sptmn;
- dac angajatul primete o misiune de la dou la dousprezece luni i se dorete s aib o
anumit interaciune cu membrii rii-gazd, nivelul de rigoare n training ar trebui s fie crescut, iar
durata sa mai mare (ntre una i patru sptmni);
- dac angajatul pleac ntr-o ar relativ nou, cu o cultur diferit, iar gradul ateptat de
interaciune este mare, nivelul rigorii din training-ul intercultural ar trebui s fie mare, iar durata ar
trebui s fie de dou luni.
Schimbrile produse n ultimul deceniu au determinat-o pe Tung s i revizuiasc
consideraiile i s propun cteva modificri:
1. training-ul ar trebui s fie mai orientat asupra nvrii continue, mai degrab dect asupra
unor programe punctuale, cu focalizare asupra unei arii specifice;
2. este necesar acordarea unei atenii sporite training-ului de limbi strine;
3. ar trebui accentuate competenele de comunicare, nu doar comunicarea verbal, astfel nct
persoana s devin bicultural i bilingv, ceea ce permite o tranziie mai facil ntre o
cultur i alta;
4. training-ul intercultural susine managementul diversitii;
5. descrierea postului expatriatului trebuie s fie realist deoarece faciliteaz performana
efectiv.

2. vizitele preliminare
O tehnic util pentru orientarea angajailor internaionali este trimiterea lor n vizite
preliminare n ara-gazd. O deplasare peste hotare bine organizat pentru so i soie le ofer o
perspectiv, ce le permite evaluarea oportunitii oferite i a interesului pentru misiune. O astfel de
deplasare servete i scopului introducerii expatriailor n contextul locaiei din ara-gazd i ajut la
47
ncurajarea pregtirii plecrii n cunotin de cauz. Atunci cnd sunt folosite ca parte a unui
program de training anterior plecrii, vizitele n locaia-gazd pot facilita adaptarea la noul mediu.
Un studiu european realizat n anul 1997 a demonstrat faptul c 53% dintre firme ofer
ntotdeauna posibilitatea realizrii unor vizite preliminare, n timp ce 38% dintre firme susineau c
utilizeaz aceast metod n unele circumstane. Durata medie a vizitei este de o sptmn. ara-
gazd este un factor determinant. Oportunitatea de a realiza vizite nu este oferit n cazul
persoanelor familiarizate cu ara respectiv sau dac este perceput ca fiind apropiat din punct de
vedere cultural (ex: Zurich Frankfurt, New York Toronto).
n mod evident, exist i varianta refuzrii misiunii de ctre expatriat, ulterior realizrii
vizitei. Aa cum a afirmat o companie inclus n studiul european realizat n anul 1997: nu oferim
vizite preliminare n zonele n care condiiile sunt att de reduse nct nimeni nu ar vrea s mearg.
Totui, majoritatea firmelor care utilizeaz vizitele preliminare consider c, prin aceast metod, se
poate reduce riscul de repatriere prematur i de lips a performanei. O potenial problem este
aceea c vizitele preliminare pot avea dou scopuri: parte a procesului de selecie i parte a training-
ului anterior plecrii. Companiile multinaionale pot transmite mesaje amestecate dac utilizeaz
vizitele drept parte a procesului de selecie, ns persoana vizat afl la ajungerea n ara-gazd c
trebuie s ia decizii referitoare la cel mai potrivit apartament sau cea mai potrivit coal.

3. trainingul n materie de limb
Trainingul de limb este, n mod evident, necesar, devenind o component important a
programul de pregtire anterioar plecrii. Totui, este plasat ca importan dup training-ul de
adaptare cultural. n ncercarea de a nelege de ce abilitile de limb sunt mai puin importante,
vom avea n vedere trei elemente :

rolul limbii engleze ca limb a lumii afacerilor
Este general acceptat faptul c engleza este limba lumii afacerilor, dei n zilele noastre nu
mai putem vorbi de limba englez a nativilor, ci, mai degrab, de engleza internaional. rile cu
alt limb oficial dect engleza consider c, pentru succesul internaional, este absolut necesar o
bun cunoatere a limbii engleze (de exemplu, statele europene, sud-americane i asiatice). Pe de
alt parte, multinaionalele de origine anglo-saxon sau care provin din ri vorbitoare de limb
englez (Marea Britanie, SUA, Canada, Australia, Noua Zeeland) utilizeaz rolul dominant al
limbii engleze, ignornd abilitile de limb n procesul de selecie i elimin training-ul de limb
anterior plecrii.
Totui, utilizarea exclusiv a limbii engleze reduce capacitatea lingvistic a companiei.
Lipsa abilitilor de limb poate avea implicaii strategice i operaionale deoarece limiteaz
48
abilitatea multinaionalei de a monitoriza competitorii i a procesa informaii importante. De
exemplu, serviciile de traduceri, mai ales cele externe firmei, nu pot detecta implicaii strategice
sau, mai ales, interpretri specifice ale datelor firmei. n cadrul acordurilor de tip joint-venture, se
consider c cu ct cineva nelege mai puin din limba partenerului, cu att i se reduce mai mult
capacitatea de a detecta furtul de tehnologie.
Pe de alt parte, ignorarea importanei abilitilor de limb poate demonstra un anumit grad
de etnocentrism. Cu ct este mai redus nivelul de etnocentrism ntr-o multinaional, cu att
compania va oferi mai mult training pentru abiliti de limb i de adaptare cultural.

abilitile de limb i adaptarea la ara-gazd
n mod cert, abilitile de limb pot mbunti eficiena expatriatului i abilitile de
negociere, acesta putnd s aib o mai bun nelegere a economiei, guvernrii i pieei din ara
respectiv. Desigur, nivelul de fluen necesar poate depinde de nivelul i natura poziiei deinute de
expatriat n operaiunile internaionale, de gradul de interaciune cu stakeholderii (oficiali
guvernamentali, clieni, oameni de afaceri), precum i cu persoane din ara respectiv.
Un studiu realizat de Tung pe 400 de expatriai relev faptul c abilitile de limb sunt
considerate eseniale n realizarea performanei. Respondenii au indicat faptul c abilitatea de a
vorbi limba local, indiferent ct de mari sunt diferenele culturale fa de ara de origine, a fost de
un sprijin real n vederea adaptrii i eficienei pe post. Cunoaterea limbii din ara-gazd poate
ajuta expatriaii i membrii familiei acestora s primeasc sprijin din partea structurilor sociale de
susinere din afara companiei i a comunitii de expatriai.

cunoaterea limbii companiei
Multinaionalele tind s adopte (n mod deliberat sau ntmpltor) o limb comun de
companie, care s faciliteze raportrile i alte mecanisme de control. Datorit locului ocupat n
lumea afacerilor, de cele mai multe ori engleza devine limba companiei. Expatriaii pot deveni
noduri de comunicare, asigurnd comunicarea dintre filiale i sediul central datorit faptului c
vorbesc limba companiei. De asemenea, cunoaterea limbii companiei poate oferi putere
suplimentar poziiei din filial deoarece expatriaii (mai ales ATM) au, de cele mai multe ori, acces
la informaii indisponibile pentru cei ce nu vorbesc fluent limba companiei. Un expatriat care
vorbete fluent att limba companiei, ct i limba rii-gazd poate juca un rol de legtur,
indiferent de poziia formal ocupat n cadrul companiei.
Majoritatea companiilor multinaionale utilizeaz transferurile ca parte a programului de
training la nivel de companie, pe parcursul crora recrui din ara de origine petrec o perioad de
timp la sediul central al companiei. n mod obinuit, acest tip de programe sunt realizate n limba
49
companiei. Prin urmare, fluena n limba companiei este, n mod normal, o condiie pentru
participarea la training-urile internaionale i poate restriciona accesul angajailor din filiale la
aceste activiti. O excepie ar fi tipul de training utilizat pentru managerii-cheie de linie din
importante piee emergente, care pot fi instruii la sediul central, ns n limba matern (aceast
practic este ntlnit n cazul McDonalds Corporation la centrul de training de la Chicago).
4. asistena practic
O alt component a training-ului anterior plecrii este oferirea de informaii care s susin
relocarea. Asistena practic aduc o contribuie important la adaptarea expatriatului i a familiei
sale la noul mediu. n cazul n care nu este susinut, expatriatul poate reaciona negativ la cultura
rii-gazd i/sau s favorizeze o violare a contractului psihologic dintre angajat i companie. Multe
companii multinaionale utilizeaz n prezent specialiti n relocare, de exemplu pentru gsirea
locuinei i a colii pentru copii. Totodat, se pot oferi cursuri de limb pentru expatriat i pentru
familie, n special n cazul n care un astfel de training nu a fost posibil nainte de plecare. De
obicei, pe parcursul misiunii, personalul de resurse umane din ara-gazd ofer programe de
orientare i cursuri de limb.

5. training pentru rolul de trainer
De multe ori, expatriaii joac i rolul de traineri din cauza lipsei de personal adecvat instruit
n locaia respectiv. Prin urmare, expatriaii sunt pui n situaia de a instrui pe nlocuitorii lor.
ntrebarea de baz este: cum sunt expatriaii pregtii pentru rolul de traineri? Exist puine cercetri
realizate pe aceast tem. Din literatura de management intercultural, aflm faptul c exist
diferene referitoare la modul n care oamenii abordeaz sarcinile i problemele, iar acest lucru
poate avea impact asupra procesului de nvare. Capacitatea de a transfera cunotine i abiliti
ntr-o manier ce ine cont de diferenele culturale ar trebui dezvoltat n cadrul programelor de
training anterioare plecrii, mai ales dac training-ul este parte integral a rolului expatriatului n
ara-gazd.

5.2. Dezvoltarea personalului internaional i a echipelor multinaionale
Misiunile internaionale sunt de mult recunoscute drept un mecanism important de
dezvoltare a experienei internaionale. Rezultatele ateptate se refer la:
dezvoltarea abilitilor manageriale indivizii ctig experien internaional, care i
ajut n progresul n carier, n timp ce multinaionala ctig prin faptul c are o plaj de
operatori internaionali experimentai, pe care se poate baza pentru eventuale misiuni
viitoare;
50
dezvoltarea organizaional misiunile internaionale ofer i un mod de acumulare a unui
set de cunotine i abiliti, pe care se poate baza creterea viitoare. O gndire global este
un beneficiu conex important deoarece personalul-cheie are o viziune de ansamblu. Mai
mult, expatriaii funcioneaz ca ageni de control direct i socializare, susinnd transferul
de cunotine i competene.
Aceste aspecte pot fi analizate din punct de vedere al individului sau al multinaionalei:
a. dezvoltarea individual
O misiune internaional poate fi comparat cu o rotaie a posturilor, un instrument de
dezvoltare utilizat n management pentru a oferi unor angajai oportuniti de sporire a abilitilor
prin expunerea la noi posturi, sarcini i provocri. Prin urmare, o misiune internaional are un real
potenial de dezvoltare. Pe lng ctigurile financiare, posibilitatea de a avansa n carier este
principalul motiv pentru care angajaii accept misiuni internaionale. Acesta este, n special, cazul
rilor dezvoltate, cu numr redus de populaie (Olanda, Australia, Noua Zeeland), n care
economia local relativ mic nu mai poate genera cretere, iar activitile internaionale ofer
oportuniti de cretere. n astfel de situaii, angajaii neleg c experiena internaional este, de
cele mai multe ori, o cerin pentru avansarea n carier. Totui, nu exist mult literatur care s
demonstreze legtura dintre misiunile internaionale i avansarea n carier.

b. dezvoltarea echipelor internaionale
Aa cum am precizat anterior, expatriaii se pot dezvolta individual pe baza misiunilor
internaionale. Misiunea internaional este cel mai adesea cmpul de instrucie pentru un
manager internaional (v. figura 4). Echipele internaionale pot fi formate din angajai cu experien
internaional, dei misiunea internaional n sine poate presupune integrarea ntr-o echip
internaional sau formarea unei echipe internaionale.
De cele mai multe ori, este susinut faptul c multinaionalele, n special cele care fac parte
din reele organizaionale, pot beneficia de pe urma utilizrii echipelor internaionale n mai multe
moduri:
un mod de a genera inovare, nvare organizaional i transfer de cunotine;
o modalitate de a depi granie funcionale i naionale, sporire a comunicrii n plan
orizontal i a fluxurilor informaionale;
o modalitate de a ncuraja diverse input-uri pentru decizii, rezolvare a problemelor i
evaluri strategice;
o modalitate de dezvoltare a unei perspective globale;
o modalitate de a spori mprtirea valorilor, prin urmare sprijin n utilizarea controlului
informal, normativ prin socializare.
51


Fig. 4 Dezvoltarea echipelor internaionale prin intermediul misiunilor internaionale
Sursa: Dowling, Peter J., Marion Festing, Allen D. Engle, Sr., International Human Resource Management, 5
th
edition,
South-Western CENGAGE Learning EMEA, 2008, p. 152

n mod firesc, multinaionalele intenioneaz s creeze echipe care, dup finalizarea sarcinii
/ proiectului pentru care au fost create, s poat menine colaborarea i s poat, eventual, s reia
colaborarea sub o alt form (de ex., noi proiecte). Rezultatul acestor aciuni l reprezint crearea
unei plaje de poteniali expatriai de care compania multinaional poate avea nevoie. Exist opinii
(Caligiuri i Di Santo) conform crora anumite caracteristici de personalitate care au fost
identificate drept predictori ai succesului expatriatului nu pot fi dezvoltate prin misiuni
internaionale. Mai exact, caracteristicile individuale precum tendinele dogmatice sau autoritare nu
pot fi modelate prin intermediul experienei internaionale. Totui, autorii sugereaz c indivizii pot
nva s fie mai sensibili la provocrile lucrului ntr-o alt ar, prin urmare s devin contieni de
rolul culturii.

6. Recompensarea personalului

n cazul multinaionalelor, recompensarea personalului internaional i propune ndeplinirea
mai multor obiective, dintre care:
1. politica de personal a firmei trebuie s fie n acord cu strategia de ansamblu, structura i
nevoile n plan de afaceri ale multinaionalei;
Dezvoltare individual
Misiune internaional
Angajat internaional Echipe internaionale
Echipe virtuale
Dezvoltare organizaional
52
2. politica de personal trebuie s atrag i s rein personal n domeniile n care multinaionala
are cele mai mari nevoi i oportuniti. Prin urmare, politica trebuie s fie competitiv i s
recunoasc factori precum nevoia de servicii pentru strintate, egalizarea taxelor i
rambursarea unor costuri rezonabile;
3. politica de personal ar trebui s faciliteze transferul angajailor internaionali n cel mai
eficient mod pentru firm;
4. politica de personal trebuie s acorde importan egalitii i uurinei administrative.

Totodat, angajatul internaional va avea un numr de obiective care trebuie s fie atinse din
punct de vedere al politicii de recompensare promovat de firm:
1. angajatul se ateapt ca politica firmei s i ofere protecie financiar cu privire la beneficii,
securitate social i costul vieii ntr-o locaie strin;
2. angajatul se ateapt ca o misiune n strintate s i ofere oportuniti de cretere a
veniturilor i/sau a economiilor;
3. angajatul se ateapt ca probleme de genul locuinei, educaiei copiilor i activitilor
recreative s fie incluse n politica firmei.

6.1. Componentele-cheie ale unui program internaional de recompensare
Domeniul recompensrii internaionale a angajailor este extrem de complex, n primul rnd
prin prisma faptului c multinaionalele trebuie s gestioneze trei categorii de angajai: ATM, ATG
i AAT. Componentele unui asemenea program trebuie s includ:
a. salariul de baz
Termenul salariu de baz capt un neles oarecum diferit atunci cnd angajaii sunt
expatriai. n context naional, salariul de baz reprezint valoarea compensaiei financiare, care
servete drept reper pentru alte aspecte ale compensrii (precum bonusuri i beneficii). Pentru
expatriai, aceasta este componenta principal a unui pachet de bonificaii, dintre care multe sunt
direct legate de salariul de baz (de ex., stimulent pentru lucrul n strintate, suplimente pentru
costul vieii, supliment pentru locuin), constituind i baza altor beneficii legate de post i a
contribuiilor sociale. Salariul de baz poate fi pltit n moneda rii de origine sau n moneda rii-
gazd.

b. stimulent pentru lucrul n strintate / prim pentru dificulti ntmpinate
Angajaii din ara-mam primesc, de cele mai multe ori, un salariu suplimentar drept
stimulent pentru acceptarea unei misiuni internaionale sau pentru a depi mai uor dificultile
cauzate de transfer. n astfel de circumstane, definirea dificultilor, a eligibilitii pentru stimulent,
53
precum i valoarea i durata pentru care plata va fi efectuat trebuie stabilite. n cazurile n care
dificultile trebuie stabilite, multinaionalele americane se raporteaz, de exemplu, la regulile
stabilite de ctre Departamentul de Stat al Statelor Unite ale Americii (Hardship Post Differentials
Guidelines). Cu toate acestea, realizarea unei comparaii n termeni de cost al vieii este
problematic. Pe de alt parte, este important de menionat c aceste pli sunt, de obicei, destinate
ATM i AAT. n cazul n care sunt utilizate, aceste stimulente iau, de obicei, forma unui procent din
salariu, de obicei variind ntre 5 i 40% din baza de calcul a salariului. Asemenea stimulente variaz
n funcie de misiune, dificulti ntmpinate i durata misiunii. De asemenea, pot fi luate n
considerare i plile difereniale. De exemplu, sptmna de lucru dintr-o ar-gazd poate fi mai
lung dect n ara de origine, iar o plat diferenial poate fi efectuat n contul timpului
suplimentar de lucru, plat ce nu se realizeaz n mod normal ctre ATM sau AAT.

c. bonificaii
Problematica bonificaiilor poate fi foarte dificil pentru o firm care stabilete o politic
global de compensare, n special datorit formelor foarte diferite de bonificaii existente n plan
global. Bonificaia pentru costul vieii (cost-of-living allowance, prescurtat COLA), cel mai
cunoscut tip de bonificaie, implic oferirea de compensaii pentru chetuieli diferite ntre ara de
origine i ara-gazd (de exemplu, pentru acoperirea deprecierii monedei pe fondul inflaiei). De
cele mai multe ori, aceste bonificaii sunt dificil de calculat, astfel nct companiile pot utiliza
serviciile unor organizaii precum ORC Worldwide (pentru multinaionalele americane) i ECA
International (pentru multinaionalele britanice). Aceste companii sunt specializate n oferirea de
informaii de tip COLA pe o baz global, actualizat n mod regulat, ctre clienii lor. COLA poate
include informaii referitoare la pli pentru locuin i utiliti, taxarea veniturilor sau alte
elemente.

d. beneficii
Complexitatea inerent n beneficiile oferite de companiile multinaionale implic mai multe
dificulti dect n cazul recompenselor. Planurile de pensionare sunt deosebit de dificil de
administrat de la o ar la alta din cauza faptului c practicile naionale variaz n mod considerabil.
Transportabilitatea planurilor de pensionare, asigurrile medicale i sociale sunt foarte dificil de
cuantificat. Prin urmare, atunci cnd se refer la beneficii, firmele trebuie s ia n considerare mai
multe elemente:
meninerea sau nu a expatriailor n programele din ara de origine, mai ales dac firma
nu poate deduce aceste cheltuieli;
54
opiunea de a include expatriaii n programele de beneficii din ara-gazd i/sau
acoperirea suplimentar a eventualelor diferene fa de ara de origine;
dac expatriaii ar trebui s primeasc beneficii de asigurri sociale din ara de origine
sau din ara-gazd.
Majoritatea expatriailor ATM americani rmn sub protecia planurilor de beneficii din ara
de origine. n unele ri, expatriaii nu au oportunitatea de a opta pentru programe locale de
asigurri sociale. n asemenea circumstane, firma trebuie, n mod normal, s plteasc costurile
adiionale. Expatriaii europeni de tip ATM i AAT se bucur de portabilitatea beneficiilor sociale
n cadrul Uniunii Europene. Legile care guverneaz practicile de beneficii private difer de la o ar
la alta, aa cum variaz i practicile companiilor. Nu este deloc surprinztor faptul c
multinaionalele planific cu atenie nevoile legate de pensionare n cazul ATM, ns sunt mai puin
preocupate de cazul AAT. Motivele sunt urmtoarele:
- AAT pot avea asigurri sociale reduse sau chiar inexistente n ara de origine a
companiei ;
- este posibil ca AAT s fi petrecut perioade lungi de timp n ri care nu permit
transferarea beneficiilor acumulate pe perioada ederii ;
- angajatul i-a petrecut ultimii un an sau doi de activitate ntr-o ar n care salariul mediu
este exprimat ntr-o moned al crei curs de schimb n raport cu moneda rii de origine
nu este avantajos.
Pe lng beneficiile deja evideniate, multinaionalele mai ofer vacane i deplasri
speciale. Dei este inclus n vacana anual obinuit a angajatului, pentru perioada petrecut anual
n ara de origine angajatul beneficiaz de bilete de avion pentru ntreaga familia n vederea
revenirii n ar. Pe de alt parte, pentru micile vacane destinate odihnei sau refacerii puterii de
munc, n funcie de condiiile din ara-gazd, compania achit transportul pentru familia
expatriatului pn ntr-o locaie apropiat rii-gazd. Totodat, sunt prevzute cheltuieli pentru
repatrieri ale angajatului n caz de boal sau de deces n familie. n cazul locaiilor dificile, angajaii
primesc, de obicei, beneficii suplimentare ori perioade de odihn sau pentru refacerea puterii de
munc mai lungi.

a. Abordri ale recompenselor internaionale
Din punct de vedere al recompenselor destinate angajailor internaionali, exist dou
opiuni majore :
- abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach) ;
- abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach).
55
n cele ce urmeaz, vom detalia fiecare abordare i vom discuta avantajele i dezavantajele
inerente fiecrei abordri.

a. abordarea n funcie de pia (Going Rate Approach sau Market Rate Approach)
Principalele caracteristici ale acestei abordri sunt urmtoarele:
se bazeaz pe valorile din pieele locale;
se bazeaz pe comparaii ntre ATG, expatriai de aceeai naionalitate i expatriai
de toate naionalitile;
recompensarea se bazeaz pe o comparaie ntre elementele luate n considerare;
salariul de baz i beneficiile pot fi suplimentate prin pli adiionale n cazul rilor
cu niveluri reduse ale salariilor.
n cadrul acestei abordri, salariul de baz pentru transfer internaional este legat de
structura salariului din ara-gazd. De obicei, multinaionala utilizeaz rapoarte locale referitoare la
beneficiile oferite i trebuie s decid dac ATG, expatriaii de aceeai naionalitate sau expatriaii
n general vor fi utilizai ca sistem de referin. De exemplu, o banc japonez care desfoar
operaiuni n New York trebuie s decid dac punctul de pornire n stabilirea beneficiilor l vor
constitui salariaii americani, ali competitori japonezi din New York sau alte bnci strine care
desfoar operaiuni n New York.
Desigur, exist un numr de avantaje i dezavantaje ale acestui tip de abordare, aa cum se
poate observa n tabelul urmtor:

Tabelul 2 Avantajele i dezavantajele abordrii n funcie de pia
AVANTAJE DEZAVANTAJE
egalitate n raport cu ATG (ATM i AAT din
ri cu salarii mai mici pot fi cu uurin atrai)
variaii ntre misiuni pentru acelai angajat
simplitate variaii ntre expatriaii de aceeai naionalitate
care se afl n ri diferite (posibil rivalitate
ntre angajai pentru locaii atractive din punct
de vedere financiar i lips de interes pentru
locaii neatractive financiar)
identificarea cu ara-gazd poteniale probleme la revenirea n ara de
origine (atunci cnd salariul din ara de origine
este mai sczut dect cel din ara-gazd)
egalitate ntre persoane de diferite naionaliti

56
Abordarea n funcie de pia poate pune probleme legate de repatriere, atunci cnd salariul
unui repatriat revine la nivelul din ara de origine, acest nivel fiind inferior celui din ara-gazd.
Aceasta nu este doar o problem pentru firmele din rile n curs de dezvoltare, ci i pentru rile
dezvoltate care au un nivel salarial inferior celui din Statele Unite ale Americii (ar cu cel mai
ridicat nivel al salariului mediu). De exemplu, un studiu realizat de Towers Perrin referitor la
beneficiile managerilor generali (CEO) n plan mondial a generat urmtoarele valori (n USD):
SUA 2.164.952
Marea Britanie 1.184.936
Italia 1.137.326
Canada 1.068.964
Singapore 1.033.274
Mexic 1.002.357
Belgia 987.387
Olanda 862.711
Australia 707.747
China (Hong Kong) 651.339
Venezuela 467.868
Argentina 431.300

Aa cum putem observa, un manager din Argentina sau Olanda ar fi foarte interesant s
devin expatriat n Statele Unite ale Americii, ns ar putea s aib dificulti n privina readaptrii
la salariile locale dup repatrierea n ara de origine.

b. abordarea n funcie de nivelul de trai (Balance Sheet Approach sau Build-up Approach)
Principalele caracteristici ale acestei abordri (care este cea mai folosit n programele
internaionale de recompensare) sunt urmtoarele:
principalul obiectiv este meninerea standardului de via din ara de origine, la care
se adaug stimulentul financiar;
aceast abordare se bazeaz pe valoarea salariului i a beneficiilor din ara de
origine;
ajustarea pachetului din ara de origine pentru a contrabalansa cheltuielile
suplimentare comparativ cu ara de origine;
stimulente financiare pentru a face oferta mai atractiv (stimulent pentru lucrul n
strintate / prim pentru dificulti ntmpinate);
raportarea la cele mai utilizate sisteme de recompensare din cadrul multinaionalelor.
57

n cadrul acestei abordri, compania se preocup de egalizarea puterii de cumprare a
angajailor cu poziii comparabile n ara de origine i n alte ri, precum i de acordarea de
stimulente pentru estomparea diferenelor calitative dintre locaii.
Exist patru mari categorii de cheltuieli ntlnite de expatriai i care sunt incluse n aceast
abordare:
1. bunuri i servicii cheltuielile din ara de origine pentru mncare, ngrijire personal,
mbrcminte, mobilier pentru cas, relaxare, transport i servicii medicale;
2. locuin principalele costuri asociate locuinei n ara de origine;
3. taxe pe venit taxele pe venit din ara de origine i ara-gazd;
4. rezerve contribuii la economii, contribuii la fondul de pensii, investiii, cheltuieli cu
educaia, taxe de securitate social etc.
Acolo unde costurile din ara-gazd depesc costurile echivalente din ara de origine, aceste costuri
sunt acoperite att de expatriat, ct i de companie, astfel nct puterea de cumprare s fie
echivalent cu cea din ara de origine.
Tabelul 3 prezint un exemplu de calcul pentru o misiune a expatriatului, folosind abordarea
n funcie de nivelul de trai. n cadrul acestui exemplu, un expatriat australian este desemnat pentru
o misiune ntr-o ar denumit New Euphoria, care are un index al costului vieii (COLA) de 150
raportat la Australia i o rat de schimb de 1,5 relativ la un dolar australian. Pe lng un stimulent
pentru lucrul n strintate, este pltit i o alocaie pentru dificulti ntmpinate n aceast locaie.
Locuina este oferit de ctre firm, iar costurile pentru ntreinerea acesteia sunt considerate ca
fiind situate n jurul unei deduceri de 7% din pachetul oferit, alturi de deducerea taxelor. Din acest
tabel, expatriatul poate observa ce componente sunt oferite n cadrul pachetului i modul n care
pachetul va fi mprit ntre moneda australian i moneda New Euphoria.

Principalele avantaje ale abordrii n funcie de nivelul de trai sunt n numr de trei:
1. abordarea genereaz egalitate ntre misiunile internaionale i expatriaii de aceeai
naionalitate;
2. repatrierea expatriailor este facilitat de accentuarea echitii, n care pachetul de
beneficii din ara de origine rmne elementul de referin;
3. aceast abordare este uor de comunicat (vezi exemplul menionat).




58

Tabelul 3 Componena pachetului compensatoriu al expatriatului
Angajat Brian Smith
Poziie Manager Marketing
ar New Euphoria
Motivul schimbrii Misiune nou
Data efectiv a realizrii schimbrii 1 februarie 2010
Component Valoare AUD Pltit n AUD Pltit n NED
Salariu de baz 200.000 100.000 150.000
Alocaia pentru costul vieii 50.000 75.000
Stimulent pentru lucrul n strintate (20%) 40.000 40.000
Alocaie pentru dificulti ntmpinate (20%) 40.000 40.000
Deducerea pentru ntreinerea locuinei (7%) -14.000 -14.000
Deducerea de taxe -97.000 -97.000
TOTAL 219.000 69.000 225.000
Indexul COLA = 150

Pe de alt parte, exist dou dezavantaje majore ale acestei abordri:
1. aceast abordare poate genera dispariti, att ntre expatriai de diferite naionaliti,
ct i ntre ATM i ATG.
Probleme apar atunci cnd personalul internaional este pltit n mod diferit pentru realizarea
acelorai sarcini n ara-gazd, n baza salariului din ara de origine. De exemplu, n filiala din
Singapore a unei bnci americane, un ATM din SUA i un AAT din Noua Zeeland pot s
ndeplineasc aceleai sarcini, ns americanul va primi un salariu mai mare, n baza diferenelor
salariale existente ntre cele dou ri. Aa cum am menionat, diferenele privitoare la nivelurile de
baz ale salariilor pot genera probleme ntre expatriai i ATG. n mod obinuit, apare problema
personalului ATM care este respins de angajaii ATG deoarece strinii sunt percepui ca fiind
suprapltii i vzui ca cei care blocheaz accesul ATG la avansare.
Totui, resentimentele pot aprea i n alt direcie. De exemplu, aa cum s-a indicat
anterior, SUA are cel mai nalt nivel al salariilor la nivel mondial. Prin urmare, o firm care i
deschide o filial (sau achiziioneaz o afacere) n SUA poate descoperi faptul c angajaii si sunt
foarte prost pltii n comparaie cu angajaii americani. Dei logica acestei abordri este conectarea
veniturilor cu cele din ara de origine, cercetarea n domeniul teoriei echitii demonstreaz faptul
c angajaii nu abordeaz ntotdeauna recompensele ntr-o manier detaat i raional.
Problema referitoare la diferenele salariale poate fi real i pentru angajaii americani ce
lucreaz n SUA pentru companii strine. Numeroase multinaionale de alt origine dect cea
american sunt reinute n a plti salarii mari salariailor americani care primesc misiuni
59
internaionale (n calitate de ATG n operaiunile din ara de origine sau n calitate de AAT). Pe de
alt parte, angajaii americani au rezerve n a accepta plile mai reduse din ara de origine a
multinaionalei. Prin urmare, aceast abordare nu numai c poate provoca inechiti, dar poate
deveni i o barier n acceptarea de ctre angajai a misiunilor internaionale.
2. dei aceast abordare este elegant i are un concept simplu, poate fi destul de complex
n partea de administrare. Complexitatea apare, n special, din zona transferurilor de fonduri
private i guvernamentale puternic integrate sau, mai exact, n cazul taxelor i pensiilor.
Un studiu referitor la puterea de cumprare n funcie de salariul orar mediu ntr-un numr
de 73 de mari orae ale lumii a fost realizat de ctre UBS
4
. Pentru a putea avea o viziune
comparativ, am realizat o selecie de 19 orae + Bucureti (v. Tabelul 4), de la oraele cu cele mai
mari salarii orare medii (deci, cu cel mai mic numr de ore de lucru necesare pentru cumprare)
pn la oraele cu cele mai mici salarii medii orare.

Tabelul 4 Timpul de lucru necesar pentru a cumpra anumite produse n funcie de locaie
Ora 1 Big Mac
(n minute)
1 kg de pine
(n minute)
1 kg de orez
(n minute)
1 iPod nano 8GB
(n ore)
Tokyo 12 15 21 12.0
Londra 13 10 8 11.0
Los Angeles 13 18 11 9.5
Hong Kong 14 21 16 19.0
New York 14 12 8 9.0
Sydney 14 16 11 9.5
Frankfurt 15 8 16 13.5
Zurich 15 12 9 9.0
Geneva 17 13 10 10.0
Viena 17 16 12 14.0
Dubai 18 15 16 20.0
Paris 20 22 20 15.0
Shanghai 30 53 41 56.5
Varovia 31 13 25 45.5
Praga 38 12 21 43.0
Bucureti 42 27 44 63.5
Budapesta 59 20 65 68.5
Mumbai 61 17 37 177.0
Manila 88 84 38 128.5
Nairobi 158 39 49 160.0

Un exemplu interesant l reprezint structura sistemului de recompensare al Cadbury-
Schweppes pentru expatriai.



4
UBS, Prices and Earnings 2009, actualizat august 2011
http://www.ubs.com/1/e/wealthmanagement/wealth_management_research/prices_earnings.html (accesat octombrie
2011)
60

Exemplul 5 Politica de recompensare a expatriailor n cadrul companiei Cadbury-Schweppes
5


Context: unul dintre cei mai mari productori de buturi rcoritoare i dulciuri, cu un numr de
38.000 de angajai i 140 de angajai trimii n misiuni internaionale n 28 de ri, n special n
Europa, SUA i Asia.
Salariul de baz
o abordare n funcie de nivelul de trai este stabilit nainte de nceperea misiunii
internaionale;
este aplicat un bonus referitor la un index eficient al costului vieii;
se aplic o ajustare de maximum 35% din salariul de baz brut pentru lucrul n condiii
dificile;
se ofer i un spor de 10% din salariul de baz brut pentru lucrul n strintate;
se aplic o egalizare a taxelor;
o alocaie suplimentar poate fi pltit dac expatriatul i asum un rol mai important
dect se reflect prin salariul de baz. Aceasta nu se consolideaz n cadrul salariului de
baz.
Plile variabile sau periodice
stimulentele financiare anuale bazate pe performana unitii din ara-gazd, dar aplicate
la targetul din ara de origine i calculate n moneda rii de origine;
expatriaii continu planurile rii de origine n privina aciunilor companiei.
Beneficii
expatriaii rmn n schema de pensionare a rii de origine;
acolo unde este posibil, expatriaii rmn n programul de protecie social al rii de
origine;
n funcie de politica din ara-gazd, se ofer o main de serviciu. Poate fi pltit un bonus
dac expatriatul nu se ncadreaz n acest criteriu al rii-gazd;
compania achit toate costurile i asigurrile aferente expedierii unei cantiti rezonabile
de bunuri aferente locuinei;
o alocaie de relocare este achitat la nceputul i la sfritul perioadei de relocare (10%
din salariul de baz pentru expatriaii nsoii i 5% pentru expatriaii singuri);
sunt oferite servicii medicale i stomatologice;

5
Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an International Context,
Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 213-214
61
se ofer cltorii la clasa economic pentru zboruri de maximum ase ore sau la clasa
business pentru cltorii mai lungi la nceputul i la sfritul misiunii;
dac este necesar, sunt pltite costuri de acomodare la nceputul i la sfritul misiunii;
se ofer locuin n funcie de poziia n companie i de mrimea familiei. Nu se ofer
asisten n privina locuinei permanente;
costurile obinuite ale utilitilor sunt pltite, cu excepia costurilor telefonice personale;
expatriaii primesc concediu n conformitate cu perioada din ara de origine sau cu cea din
ara-gazd, n funcie de perioada care este mai avantajoas;
pentru expatriat i familia acestuia se ofer transport o dat pe an pentru vizitarea rii de
origine; condiiile sunt aceleai cu cele de la zborul iniial;
o alocaie de 5000 de lire sterline sunt disponibile pentru dezvoltarea profesional a
soiei/soului;
taxele colare i costurile legate de uniform sunt rambursate, n limitele acordate pentru
educaia copiilor;
n condiii de via dificile, compania poate aproba 5 zile suplimentare de concediu anual i
un zbor suplimentar;
pentru zonele climaterice mult mai reci, poate fi aprobat o alocare suplimentar n
vederea achiziionrii de mbrcminte clduroas pentru expatriat i familie.
Beneficii non-financiare
training de adaptare cultural pentru expatriat i familie;
training de limb;
vizit preliminar cu program de orientare.

6.2. Gestiunea recompensrii angajailor n plan global
Pe msur ce sistemul global de recompensare a angajailor devine mai complex, sistemele
de control administrativ sau managerial trebuie s fie tot mai robuste pentru a face fa cerinelor
strategiilor organizaionale i numrului de angajai internaionali, dar s fie i suficient de flexibil
pentru a se adapta variaiilor tipurilor de misiuni internaionale.
Obiectivele sistemelor de control administrativ sau managerial variaz, dar cu siguran
includ:
reducerea sarcinilor administrative;
conectarea eficient cu sistemele contabile i de salarizare ale companiei;
mbuntirea timpului de procesare a tranzaciilor;
respectarea cerinelor referitoare la impozitul pe venit i asigurrile sociale;
62
oferirea de informaii clare despre costuri n scop de control;
oferirea de informaii exacte i n timp util pentru raportrile companiei;
urmrirea diverselor misiuni internaionale.
La intervale regulate, o organizaie i poate depi sistemul de management. Provocrile
internaionale majore precum introducerea monedei euro n anul 2002 pot evidenia
disfuncionaliti ale sistemului i nevoia realizrii de economii n plan administrativ. Provocrile n
materie de comunicare pot necesita actualizri sau nlocuirea sistemului. Aspectele legate de
design-ul i selecia noului sistem presupun planificare pentru asigurarea unei tranziii uoare,
definirea sistemului, legturile cu alte sisteme, programarea schimbrii, comunicarea i informarea
angajailor, costuri i adaptarea procedurile pentru a include schimbrile necesare pentru noul
sistem.

Exemplul 6
6
Introducerea unui sistem global de recompensare a angajailor la compania
ORICARE
Oricare este o companie multinaional din domeniul high-tech, care a crescut rapid n ultimii
zece ani prin intermediul achiziiilor. Opereaz n 58 de ri i are 40.000 de angajai la nivel
mondial.
Pn n anul 2004, structura sa a fost fragmentat i strategia descentralizat, fiind lsat la
latitudinea unitilor locale. n ultimii doi ani, a fost integrat o nou structur, care a stabilit
uniti de afaceri n fiecare locaie care gestioneaz toate produsele companiei pentru o ar sau
regiune. Unele denumiri ale companiilor achiziionate au fost meninute din considerente de
marketing, ns majoritatea au disprut. A fost introdus o structur global a posturilor, bazat
pe familii de posturi i linii generale pentru a conferi flexibilitate maxim n recrutarea i reinerea
unei fore de munc foarte calificate. O strategie global de recompensare a fost introdus de un
grup multinaional de angajai organizai n acest scop, acetia punnd un accent deosebit pe
comunicare i consultare.
Salariul de baz este axat pe pia, aceasta solicitnd definirea unei categorii a pieei muncii
pentru fiecare grup de posturi. n total sunt patru categorii :
local cei mai slab pltii muncitori, care provin dintr-o raz definit n jurul unitii
operaionale;
regional al doilea nivel al pieei muncii, definit de timpul de cltorie pn la unitate cu
ajutorul autoturismului personal sau al transportului public;

6
Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an International Context,
Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 221-222
63
naional acetia sunt angajai, cu preponderen din rndul profesionitilor sau al
managerilor, care ar fi dispui s se relocheze pentru a-i schimba postul;
internaional aceast categorie include poziii de top management, pentru care exist o
cerere internaional manageri de top care sunt dispui s se mute ntr-o alt ar pentru
o poziie n companie sau n afara acesteia.
Principala dificultate n acest demers a reprezentat-o dificultatea obinerii de date n plan mondial.
Plata fix sau periodic
plata pe termen scurt la nivelul managerilor de uniti se utilizeaz o schem de plat
pentru performan legat de capacitatea individual i de contribuia la realizarea
obiectivelor unitii (prin msuri operaionale i financiare).
Pentru angajaii din subordinea acestor manageri s-a introdus o schem de plat legat de
performana individual.
Indicatorii de performan pentru ambele scheme provin din calculele economice realizate
la nivel de organizaie, care sunt divizate la nivel de uniti de afaceri i, apoi, utilizate
pentru schema de management al performanei.
plata pe termen lung stimulentele pe termen lung nu sunt disponibile pentru poziii de non-
management. Cele existente nainte de reorganizarea companiei au fost anulate i o nou
schem opional de alocare a aciunilor a fost implementat pentru manageri. Acestea
reprezint o proporie mai mare din veniturile managerilor de top, n ncercarea de a corela
mai puternic veniturile cu performana afacerii pe pia.
Beneficii
O schem flexibil a beneficiilor la nivel mondial a fost introdus, permind indivizilor selectarea
on-line a propriilor pachete de beneficii pentru a se adapta nevoilor acestora. Punctele sunt
alocate pentru a reflecta salariul de baz i servicii ca instrument de retenie. Un element ocant
este renunarea la maina de serviciu, inclusiv la nivel de top management. Compania a negociat
un contract avantajos de leasing + achiziionare, care se adreseaz angajailor. Singura excepie
apare n locaiile n care transportul este necesar pentru raiuni de siguran personal.
Mediul de lucru
Aceast seciune a pachetului de beneficii se concentreaz pe cretere individual, dezvoltarea
carierei la toate nivelurile i recunoaterea contribuiilor deosebite. De exemplu, exist premii ce
constau n aciuni ale companiei pentru contribuii importante din partea angajailor din domeniul
cercetrii-dezvoltrii.
Organizaia a introdus o politic standard de facilitare a relaiilor familiale, ce difer de politicile
existente i care, pe ansamblu, este mai generoas.
64
Pe parcursul ntregii perioade de introducere a noii strategii de recompensare s-a pus accent pe
comunicare i consultare. Un membru al echipei de integrare a fost ales din fiecare ar i un
membru al echipei de top management de la sediul central a visitat fiecare locaie cel puin o dat.

Introducerea schimbrilor s-a desfurat n bune condiii, ns mai exist suficiente lecii de
nvat.

Aspecte de discutat:
1. Aspectul care a pus cele mai multe probleme a fost plata pe termen scurt pentru
performan. De ce credei c a fost astfel?
2. Alegei aspectele din pachetul de recompensare care considerai c sunt cele mai dificile de
neles pentru angajai.
Ce ar fi putut face organizaia pentru a evita aceste probleme?


Bibliografie:
1. Brookfield Global Relocation Services, Global Relocation Trends, 2012 Survey Report,
http://www.brookfieldgrs.com/knowledge/grts_research/grts_media/2012_GRTS.pdf (accesat
octombrie 2013)
2. Brookfield Global Relocation Services, Global Relocation Trends, 2011 Survey Report,
http://www.brookfieldgrs.com/knowledge/grts_research/grts_media/2011_GRTS.pdf (accesat
octombrie 2011)
2. Dowling, Peter J., Marion Festing, Allen D. Engle, Sr., International Human Resource
Management, 5
th
edition, South-Western CENGAGE Learning EMEA, 2008
3. Dowling, P.J., D.E. Welch, R.S. Schuler, International Human Resource Management, South-
Western College Publishing, 1999
4. Edwards, Tony, Chris Rees, International Human Resource Management. Globalization,
National Systems and Multinational Companies, FT Prentice Hall, Pearson Education, 2006
5. Lucas, Rosemary, Ben Lupton, Hamish Mathieson, Human Resource Management in an
International Context, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2006, p. 221-222
6. Tahvanainen, M., 1998, Expatriate Performance Management: The Case of Nokia
Telecommunications, Helsinki School of Economics
7. UBS, Prices and Earnings 2009 (accesat decembrie 2009 i octombrie 2011)
http://www.ubs.com/1/e/wealthmanagement/wealth_management_research/prices_earnings.html