ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIC

PROF. DR. ION POPA

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI,
IMPORTAN
1.1. Originea i evoluia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor,
ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este
vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor
acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg
comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul
strategic (o mare parte, preluate din arta militar*), n teoria i practica economic i
recunoaterea lor ca atare sunt recente.
Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial,
conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar
planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c
mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i
ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.
Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de
schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape
necunoscute - preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului
al XIX-lea i pn la jumtatea secolului XX, era, n principal, aceea de a produce pentru
satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul lor,
cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie
ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i
sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient.
n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor,
problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de
instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant.
Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei,
costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc.
constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai
puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau
s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor.
ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului
i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a
dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale
mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s
*

Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos=arme i argos=conduc), cunoscuta publicaie
Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale
implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni
(Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).

contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s
concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la
schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc,
astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele
curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s
constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante.
Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de
via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului
strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare
parte, lui I.H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete
de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur
D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic.
Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al
aselea deceniu al secolului XX, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al
doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile
produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la
aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n
sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul
central al acestui sistem.
Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui
Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n 1962. Strategia este
definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i
Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind structura obiectivelor, elurilor sau
scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s
defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere
prezent sau preconizat.
Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care
organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor [3]. El identific patru componente
ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i
sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei.
Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de
producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur
avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul
produs-pia sau strategia comercial;
3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativ;
Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i
pragmatic asupra managementului firmei.

O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond

Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare
la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv,
adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi:
misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de
dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut [53].
Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia (caseta 1).
Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre
obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura
strns cu mediul actual i viitor.
Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise,
dition dOrganisation, 1975
Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor
organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care
pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie
compatibile cu resursele existente ale organizaiei.
Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy,
Cambridge U.P, 1980
Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor
strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen
lung a activitilor i structurilor organizaiei
Martinet Alain-Charles, Stratgie,
Vuibert-Gstion, 1983
Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea
mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului
McKinsey, Strategic Management,
Prentince-Hall, 1984
Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte:
- alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul
su;
- asigurarea coerenei aciunilor decise
Horvitz Jaques et Pilot-Belin Jean-Pierre,
Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984
Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate
n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se menin i s se dezvolte
Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard,
Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987

Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de aciune, n

vederea obinerii avantajelor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor
urmrite
Karol Bent,
La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990
Caseta nr. 1. Abordri variate ale strategiei
Henry Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare pentru acest termen n
domeniul managementului i definete strategia n cinci moduri, ca fiind: plan (de
aciune), stratagem (manevr de pclire), model de comportament, poziie i
perspectiv.
Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii
pentru abordarea unei situaii. Rezult din aceasta premeditarea i urmrirea unei
finaliti. Dar poate fi i o manevr de pclire a oponentului o stratagem, realizat
cu scopul de a obine un avantaj asupra acestuia.
Strategia este un exemplu sau model de comportament ntr-un context dat.
Conform acestei definiii, strategia, cu intenie sau fr, reprezint o consisten n
comportament. Consistena fixeaz n fapt strategia, lipsa consistenei implicnd
contrariul, adic lipsa strategiei.
Strategia este o poziie, un mod de localizare a organizaiei n ceea ce se cheam
mediul nconjurtor n teoriile managementului.
Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin caracterul
su lumea extern. Noiunea este definit ca mare strategie de ctre militari, cultur
de ctre antropologi sau ideologie de ctre sociologi. Teoreticienii managementului
fixeaz noiunea n termeni ca teorie a afacerii sau for conductoare (n englez
driving force). Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de
suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume sau de ctre un lider cu o
personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea colectiv indivizi unii de o
gndire i/sau comportament comun.
Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre ele i
permit evitarea unei confuzii generate de o definiie prea rigid care s intre n
contradicie cu practica. Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra, dar
rmne important abordarea multidirecional n spiritul postulrii inexistenei unei
soluii singulare optime one best way - pentru orice problem teoretic de
management.
Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, Henry Mintzberg a
identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr.
1.1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la
elaborarea strategiei elementul cel mai important din punct de vedere al practicii
manageriale.
colile de strategii
Tabelul nr. 1.1
Nr. Crt.

Denumirea colii strategice

Proiectare

Elaborarea strategiei
tratat ca un proces
Conceptualizat

2
3
4
5
6
7
8
9
10

Planificare
Poziionare
Intreprenorial
Cognitiv
nvare
Politic
Cultural
Environmental (mediului)
Configurativ

Formalizat
Analitic
Vizionar
Mental
Emergent (conturat n timp)
Bazat pe putere
Ideologic
Pasiv
Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a

abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.
n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu [32] n
lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia
drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaiei.
La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu
[61], definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru
atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului
ambiant n care acioneaz.
C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura
Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care
stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie
ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime
schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele
concurente.
O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea
Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia
reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan
cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum
i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate
Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia
rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare
rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este
un proces care cost timp i bani. Managementul este o activitate pragmatic, care
urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la
mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete
cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor.

1.2. Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele

fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

1.2.1. Misiunea firmei

Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale
i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin
care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit [31].
Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe
care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru
cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma
respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii
vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker
sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele
ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr
un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate
rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al
pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie
acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care
pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii
pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se
grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu,
autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu
terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se
industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei,
industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul
serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil
de expunere, coninut i specificaie.
Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive :
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini
la nivelul individului
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel
nct costul, timpul i parametri performanei s poat fi stabilii i controlai.
5. Se direcioneaz climatul organizaional

1.2.2. Obiectivele fundamentale

Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a
managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int
concrete pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
firmei sau la componente majore ale acesteia [31].
Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei
din urmtoarele raiuni principale:
- Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament
n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor;
- Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a
realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit
misiunii;
- Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei
pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul
mediului.
Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific
poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia
clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect
capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la
performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.
Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s
maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele
trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung
pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este
responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n
activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului.
Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea
avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se
nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii)
firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari.
Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor
interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau
totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate
diferite ale managerilor i acionarilor).
Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou
categorii:
A. Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective,
altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ:
- modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al
conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri;
- modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a
managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct

asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson

;
- modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv
principal.
B.
Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze
nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile
comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H.A. Simion. Aces
model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a
diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori).
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n
dou categorii: economice i sociale [31].
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders
majori.
Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin
prisma a trei elemente determinante:
Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a
fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele
romneti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care,
de exploatare, excepionale i financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu,
ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata
rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii
financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante
etc.
Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de
exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n
tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri - n lei,
dolari etc.; productivitatea - n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb
etc.; rata profitului - n procente etc.
Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru
ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc.
2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu
tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
controlul polurii
cooperarea cu autoritile
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor
satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul
produselor i serviciilor oferite

permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la

preuri acceptabile i la termenele convenite
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa
Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i
performanelor firmei
O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile
i necuantificabile.

1.2.3. Opiunile strategice

Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor - cel de-al treilea
element al strategiei - fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic
a acestora.
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se
stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice [31].
Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice
stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei
respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub
denumirea de "vectori de cretere".
n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de
urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni
strategice sunt:
A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de
produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii
lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului.
Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o
dezvoltare continu i profitabil a unui "singur" produs (sau a unei singure game
specializate de produse) - adresat unei "singure" piee i utiliznd o "singur" tehnologie.
Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei
de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de
firmele concurente.
Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai multor
indicatori:
- ponderea produciei specializate n total producie
- ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti
- ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate
- numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm,
coroborat cu volumul produciei acestora.
Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm:
- contribuie la creterea seriei de fabricaie
- asigur realizarea unui nivel calitativ superior
- diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi
produciei.

B. Cooperarea n producie
Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod
planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat,
care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul
specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia.
Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic, cooperarea
mbrac 3 forme:
- pe produs
- pe piese
- tehnologic
Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori:
- ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul
ntregii producii a ntreprinderii
- numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.
Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale
raionale.
Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de
65-80%.
Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la
specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial,
financiar, personal, producie propriu-zis , management.
C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare.
n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse
fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i
uman al unei firme.
Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special
n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i
managerial.
Diversificarea poate fi:
- pe produs - cretere numrului de produse ce urmeaz a fi fabricate;
- organologic - creterea numrului de componente.
Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti:
- ritmul anual de diversificare a produciei - calculat ca un raport ntre numrul
pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai muli ani i numrul anilor luai n
calcul
- raportul dintre numrul de produse fabricat precedent
D. Informatizarea activitilor
n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i
funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii
multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica
electronic de calcul.
Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de
management.

Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul

produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur,
informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte
domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat
este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas.
Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun
parte sunt cele decizionale i de crecetare-dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea
gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu
efecte directe pe planul rezultatelor economice.
E. Retehnologizarea
Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic
i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i
economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:
- achiziionarea de utilaje moderne
- cumprarea de licene i brevete
- contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate
Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere:
- resursele firmei;
- capacitatea sa de a produce i asimila noul;
- mentalitatea personalului;
- cultura specific a organizaiei;
Avantajele retehnologizrii sunt:
- creterea calitii produselor;
- diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
- sporirea productivitii muncii;
- fabricarea de noi produse;
- mbuntirea performantelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor.
F. Reproiectarea sistemului de management
Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a
caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic.
Aceasta nseamn:
a) o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor
adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor
economice n locul celor adminsitrativ-funcionreti.
b) concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de
management, prin:
adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective
- managementul pe produs
- managementul prin proiecte

- managementul prin excepii

- managementul prin bugete
schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management,
cum ar fi:
- diagnosticarea
- edina, delegarea
- tabloul de bord etc.
c) modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz
ntotdeauna conversii n plan informaional.
Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri
i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele
informaionale.
d) Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti
din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei.
Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:
- evitarea apariiei unor neconcordane, "gap"-uri ntre managementul firmei i
celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);
- amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene
care se produc n mediul ambiant al firmei;
- creterea potenialului decizional i operaional al firmei.

1.2.4. Resursele
Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale,
umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i
transpunerea n practic a opiunilor strategice.
Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii
(cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice.
Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o
bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic
i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui
depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii
contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic
i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.

Resursele umane
Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune
pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint
fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din
afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei
organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate
a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc., care, toate la un loc,
influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la
operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal,
care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n
strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de
numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a
produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de
specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod
similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea
forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.
Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de
natura lor tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri,
credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, ordonanele, etc. care privesc firma),
managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea
deciziilor, etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o
resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs
major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile
dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii,
adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de
la obiective pn termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n
funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al
organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor
previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a
informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i
au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul
informaiilor de care dispune firma.
Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale
ntreprinderii afectate dezvoltrii ei.
Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil),
cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora
de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre),

disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de

reactualizare.
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma
fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii
de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul
financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n
stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic
i de posibilitile de alocare din sursele proprii.

1.2.5. Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale,
pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de
previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii
realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i
economicitatea funcionrii sistemelor.

1.2.6. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor [31].
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din
orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut.
Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de
concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care
se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.

Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete

inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:
- apariia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producie;
- apariia unei piee noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt:
Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o
form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau
valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre
caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia
Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de
obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general,
prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie)
Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca
potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist
sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii
firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici
industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte
sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele
cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea,
exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate,
mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei
sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.
O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este
definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin
care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate
particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct
n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de
regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are
apte atribute, prezentate n tabelul nr. 1.2.
Atributele avantajului competitiv durabil
Tabelul nr. 1.2.
Atribute ale
avantajului competitiv
durabil (ACD)
Percepia clientului
Gradul de
intercorelare al ACD
Durabilitatea

Descriere
Clientul percepe o diferen real ntre unul sau
mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz
pentru produsele organizaiei
Diferena de percepie a clientului este un
atribut al ACD
Att percepia clientului, ct i intercorelarea

Transparena
Accesibilitatea
Imitarea
Coordonarea

acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad

ndelungat
Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de
descifrat sau ptruns de ctre concureni
Concurenii au acces inegal la resursele
necesare pentru a imita ACD
Concurenii reproduc extrem de dificil ACD
ACD impune coordonarea, deosebit de dificil
i mai ales subtil, a resurselor

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se

angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a
dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul
c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n
care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i
aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii.
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de
firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj
competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n
cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n 1990, subliniaz
strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel
internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.
Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau avantajul
naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit
firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite
sectoare. Definiia este destul de clar pentru a ne indica c analiza trebuie s porneasc
de la nelegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren.
Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau defavorizat de 4
categorii de factori (determinani) vezi figura nr. 1.1.

ansa

Mediul
concurenial intern
Caracteristicile
cererii interne

Dotarea cu factori
Legturile dintre
ramuri

Guvern
ul

Figura nr. 1.1. Determinanii avantajului naional competitiv

(dup M. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press,
New York, 1990, p. 127)

Dotarea cu factori
Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de
calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt factori elementari
resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor calificat, existena unor ci de
comunicaie - i factori avansai cercettori specializai sau manageri pregtii la coli
renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte
vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi
importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansai sunt
caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci, de aici raritatea lor mai
persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i dein .
Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe ramuri de
producie - i factori specializai - ntlnii numai n activiti specifice. Aceast
delimitare este important i pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este
utilizat pe scar redus la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de
calculatoare n anii 60 i 70, devine n timp un input larg rspndit.
Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau condiiile de
folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin accesibili. Acestei categorii
aparin cei specializai i avansai. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n
folosirea cu predilecie a acestora, ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun.
Caracteristicile cererii interne
Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea avantajelor
competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor naionale. O analiz n
detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziia cererii, dimensiunea i
ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferinele n consum interne sunt
transmise pe pieele externe.
Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele
i vor orienta activitatea de producie i desfacere n funcie de sectoarele de consum cele
mai largi, datorit perspectivelor promitoare pe care le ofer, fie de calitatea
preferinelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd
aceste particulariti interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm,
nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile
consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni
nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la preuri foarte mari.
Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea internaional,
prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca
firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inovaii.
Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea.
Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat,
de exemplu, seriviciile de alimentaie rapid - fast food unde firmele americane domin
piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii
strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor
cerine naionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii
n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor
transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic.

Legturile dintre ramuri

O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condiii
favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine.
n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative n ceea ce
privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n
procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activiti din lanul
valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci,
de percepia conexiunilor dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive.
n acest sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s
ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca
o pia de desfacere, deci ansele de supravieurie i expansiune continu vor fi mai bune
ca nainte.
n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane de export n
mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constelaie industrial.
Nivelul exigenelor, calitatea produciei se transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe
vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine
mai puin cutat pe pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic
de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc.
Mediul concurenial intern
Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n
competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui mediu intern
stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n funcie de
modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalitii de
pe pia. Propriile lor strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme
creeaz un mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite
(dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali sunt
confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb - vezi cazul industriei
chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n
Elveia sau industriei de software n SUA condiii n care preocuprile pentru gsirea
unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitii lor.
Aa cum figura nr.1.1 arat, cei patru determinani amintii mai sus evolueaz n
relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard
facem referire la orice eveniment care implic ocuri sau discontinuiti n economie,
descoperiri tehnologice i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate
acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes
dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra
avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind determinanii ca un
sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este
elementul care poate potena avantajele naionale.
Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai muli factori.
Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale, istorice sau sociale, nu
facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observ, ns, c totul se
poate reduce la aciunea celor patru determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane,
preferinele consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice
sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii istorice sau unor

transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului
competitiv le conine.

1.3.

Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul

managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i
exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii
autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea
integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou
concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic
reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect
modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a
influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena
planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i
implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a
conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale,
este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia
strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i
se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect
imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de
planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul
strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top
management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de
implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de
planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale
ierarhic.
Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale
dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie
pe termen lung:
Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor,
realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru
a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este
direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.
Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat
provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire
strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize
complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice
a resurselor.
Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii
relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor

pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i

procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un
sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic
este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i
complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia
lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de
secol XX, schimbarea.
Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de
diferite, managementul strategic fiind considerat drept:
un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre
strategie i producie (Ansoff, 1965);
un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii
efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun
congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i
externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial
i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea
politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale,
respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor,
al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor
focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins,
1983);
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei
implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a
ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru
ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i
ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);
un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare
strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile
operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o
perspectiv strategic (Avenier, 1988);
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea
strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson,
1988);
un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care
ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care
strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice.
Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan
oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e
dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat
(Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);

 procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s

utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a
aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);
tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de
eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific,
uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a
fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer
managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al
concepiilor privind organizaia.
Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c
exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg
n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a
ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea
potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea
armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor
stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic
reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii
urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul
punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace
i pe evaluarea continu a acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint
un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i
esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale
specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte
concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU ORGANIZATIILE

ROMNESTI

CAPITOLUL 2
PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
2.1. Coninutul i caracteristicile modelului de management
strategic
n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o
viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut
procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente, viziunile
diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care
debuteaz cu analiza mediului concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea
misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma
aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n
cadrul ei a coreciilor necesare.
O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea
organizaiilor care practic managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe
planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferentelor niveluri
manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente.
Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii previzionale,
modelul de management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a
viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea
strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se
completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea
coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organizaiii, i
pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de
strategii riguroase i explicite care s permit organizaiii s fac fa cu succes
schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a
supravieui i a se dezvolta.
Plan intern i extern, formulare i implementare, evaluare i control se gsesc
astfel integrate n aceeai logic. Aceasta nseamn c modelul de management strategic
necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de organizaie pe pia, ci i a poziiei n
care i propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza
evoluiei tuturor factorilor ce pot avea inciden asupra organizaiii. El implic o bun
cunoatere a potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale,
a concurenei i a cererii manifestate pe pia, dar i luarea n consideraie a fazei din
ciclul de via a organizaiii, a intereselor stakeholderilor i necesitatea dezvoltrii
aptitudinilor i competenelor interne ale organizaiii, care sunt de natur s contribuie la
implementarea cu succes a strategiei i s-i asigure flexibilitatea i invulnerabilitatea.

Constituind o form evoluat de management al organizaiii, al crui principal

obiectiv rezid n adaptarea profitabil a acesteia din urm la schimbare i integrarea
optim n mediul din care face parte, modelul de management strategic ncearc s
rspund la mai multe cerine pe care le incumb realizarea acestui obiectiv i, n
general, buna funcionare a organizaiilor ntr-un context caracterizat prin multiple
provocri. Printre acestea se numr:
Articularea ntre extern i intern i, n consecin, luarea n considerare, alturi
de factorii externi (concuren, clieni, furnizori etc), a variabilelor structurale,
comportamentale i culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaiei;
Coordonarea ntre principalele funciuni ale organizaiii, precum i ntre
diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia;
Acordarea unei importane relativ egale formulrii, implementrii, evalurii i
controlului strategiei;
Sesizarea, anticiparea i conducerea schimbrilor, astfel nct s permit
organizaiii s acioneze rapid la acestea i s se adapteze, fructificnd oportunitile i
evitnd sau transformnd pe ct posibil ameninrile n oportuniti;
Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a ansamblului deciziilor
privind implementarea acesteia n ntreaga organizaie, la toate nivelurile manageriale ale
acesteia.
Avnd n vedere etapele i componentele managementului strategic i succesiunea
logic a acestora, procesul de management strategic poate fi reprezentat aadar sinoptic
sub forma unui model ce pune mai pregnant n eviden nlnuirea logic a etapelor ce
trebuie parcurse pentru formularea i implementarea strategiei, multiplele legturi de
intercondiionare dintre diferitele etape i componente, precum i caracterul iterativ al
ntregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizri i revizuiri, corespunztor
noilor situaii ce apar.
Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe
caracteristici:
Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile
ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat;
Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma
caracterul real al relaiilor prezentate;
Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt
reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele;
Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele
la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute.
Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape i faze:
I. Fundamentarea modelului de management strategic
n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte
(fig. 2.1.):
a. Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic.
Specialitii [36], [47] recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor
premise:

- precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere,

maturitate, declin);
- alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia;
- luarea n considerare a naturii i vrstei industriei;
- evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea
organizaiii (salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie
local, bnci etc.);
- asigurarea continuitii procesului strategic;
- viziunea sistemic asupra organizaiii i mediului su ambiant;
- asigurarea flexibilitii procesului strategic;
- internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu;
- transferul internaional de know-how managerial.

I. Fundamentarea modelului de management strategic

PREMISELE
MODE LULUI
STRATEGIC
Diferenierea
modelului n funcie de
faza de via a
organizaiii
Alegerea modelului n
funcie de situaia
organizaiii i cea a
pieei
Diferenierea
modelului n funcie de
natura i vrsta
industriei
Luarea n considerare
a stakeholderilor
Asigurarea
continuitii elaborrii
i aplicrii modelului
de management
strategic
Abordarea sistemic a
elaborrii i
implementrii
modelului
Flexibilitatea
modelului de
management strategic
Internaionalizarea
activitilor economice
Transferul
internaional de knowhow managerial

FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

Analiza
diagnostic

Analiza
mediului
concurenial

Studii de
pia

Studii
ecologice

Puncte forte
Puncte slabe
Recomandri

Ameninri
Oportuniti

Pieele sau
segmentele de
pia cu cele
mai bune
perspective
pentru
organizaie
Nivelul
preurilor
acceptate de
pia
Modaliti de
distribuie a
produselor pe
pia
Aciuni
promoionale

Activiti
poluante
Cantitatea
de poluani
emis n
atmosfer
Costurile
polurii
Modaliti
de atenuare
sau
eliminare a
caracterului
poluant al
unor
activiti

Alegerea tipului de
strategie

B
A
C
Fig. 2.1 Fundamentarea modelului de management strategic

Strategia
naional
economic i
strategiile de
ramur
Obiective
naionale cu
impact asupra
organizaiii
Obiectivele
ramurii din
care face parte
organizaiea
Modalitile
de realizare a
obiectivelor la
nivel naional
i al ramurii
Resursele
Termenele
Avantajul
competitiv
naional

b. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n

fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a
mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice
Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului
de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i
manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor
disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe
cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin
fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiii i subsistemelor sale, cu ajutorul
unor metode i tehnici adecvate, precum:

Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor
situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de
gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama,
regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux, etc.)

Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor
cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei
factorilor, .a.
Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care
trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia
deinut de organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de
substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar
activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale
mediului.
Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic,
ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune
perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de
distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale.
Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie
elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate,
dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii
fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiii la cerinele impuse de mediul
nconjurtor, evideniind: activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer,
costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a
caracterului poluant al unor activiti microeconomice.
Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia
naional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n
direcionarea strategiei organizaiii, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic.
Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari,
mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale,
a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea
dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale
prefigurate pentru perioada urmtoare.
II. Elaborarea modelului de management strategic

Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea

concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii
i la performanele care trebuie atinse.
Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen
lung al organizaiii, formularea unui model de management strategic realist i explicit
presupune parcurgerea urmtoarelor etape (fig. 2.2.):
a. Stabilirea misiunii organizaiii, n sensul explicitrii raporturilor dintre
management, salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete
obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizare a resurselor
b. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau
calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor
se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale,
derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de
viabilitate economic i managerial a organizaiii, ameninrile i oportunitile mediului
ambiant, respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele
ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise (luarea n considerare
a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice).

II. Elaborarea modelului de management strategic

c.

Formularea misiunii

Precizarea obiectivelor strategice

Stabilirea opiunilor strategice

Articularea
strategiei globale
Dimensionarea resurselor
necesare

Fixarea termenelor:
- intermediare
- finale

Stabilirea strategiilor pariale:

- Cercetare-dezvoltare
- Producie
- Financiar-contabil
- Comercial
- Personal
Stabilirea politicii globale i a
celor pariale

Stabilirea avantajului competitiv:

- reducerea costurilor
- difereniere

Articularea modelului de
management strategic

Fig. 2.2 Elaborarea modelului de management strategic

c. Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n
categoria crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea,
cooperarea, diversificarea, informatizarea, etc. n formularea opiunilor strategice,
conducerea organizaiii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i
oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul
intern al organizaiii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n
raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de
adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i
cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how managerial,

internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de

via a organizaiii.
d. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv
dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal
etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap
o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul de
stabilitate economic al acesteia.
e. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor.
f. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou
direcii:
- realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din
ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea
modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas;
- producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei,
preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori.
g. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate n configuraia strategiei
globale, referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global
veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei
palete largi de manageri i executani din diverse compartimente.
h. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv
componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice
(compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiii. De exemplu, strategii
comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc strategii de producie,
strategii inovaionale etc.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiii.
Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze
pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o
manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a
potenialului de care dispune organizaia.
j. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor
componentelor acestuia.

III. Implementarea modelului de management strategic

n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i
formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei.
Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n
natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaionaldecizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci intreprenoriale, al acestuia din
etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n
circumstanele concrete ale activitii organizaiii, circumstane caracterizate, de multe
ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul
strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau
deliberate.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul
al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiii la momentul
respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii modelului

este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor
cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care
trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.
Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape (fig. 2.3.):
A

Pregtirea
climatului din
cadrul
organizaiii:
- creterea
receptivitii
fa de
elemenetele
inovatoare
- diminuarea
rezistenei la
schimbare
- modificarea
culturii
organizaiii

Asigurarea premiselor tehnicomateriale, umane, financiare,

informaionale
Surse de finanare :
proprii
atrase
mprumutate
Resurse fizice
(materii prime,
materiale de
construcie,
echipamente, etc)
Resurse
financiar
e

Resurse umane
(modificarea
culturii
organizaionale)

Asigurarea
condiiilor
manageriale:
- reproiectarea
sistemului
metodologic;
-

reproiectarea
sistemului
informaional

reproiectarea
sistemului
decizional

reproiectarea
sistemului
organizatoric

Resurse
informaionale

Operaionalizarea schimbrilor
preconizate

Performane economice i
manageriale

Fig. 2.3 Implementarea modelului de management strategic

G

a. pregtirea climatului din cadrul organizaiii, principalele direcii de aciune

fiind:
creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare;
diminuarea rezistenei la schimbare;
modificarea culturii organizaiii.
b. asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i
informaionale;
c. asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii
componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informaional,
organizatoric);
d. operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz,
mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii
determin performanele economice i manageriale ale organizaiii (fig. 2.4).

Viteza de rotaie
a activelor
circulante

Productivitatea
muncii

Salariu mediu

Rata
rentabilitii
economice

Rata
rentabilitii
costurilor

PERFORMANE
ECONOMICE
- indicatori -

Rata
rentabilitii
activelor

Rata
rentabilitii
financiare

Cheltuieli la
1000 lei venituri

Rata datoriilor

Perioada de
recuperare a
creanelor

Perioada de
rambursare a
datoriilor

Calitatea
informaiilor

Calitatea deciziilor
adoptate

Abordarea decizional
echilibrat a proceselor
de management

Eficacitatea
managerilor

Sincronizarea
componentelor
procesuale-obiective

Rata
solvabilitii

PERFORMANELE
MANAGERIALE
ALE
ORGANIZAIII

Sincronizarea
componentelor structuralobiective

Trezoreria

Calitatea instrumentarului
managerial

Corespondena
informaii-nevoi
informaionale

Corespondena
posturi-titulari de posturi

Calitatea documentelor
organizatorice

Fig. 2.4. Performane economice i manageriale

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management

strategic
Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de
faza de evaluare i control.

n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile

care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura
conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare
controlul strategic i evaluarea strategiei.
Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra
obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor,
structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar
antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente
favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate
eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de
management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul
i capacitatea de aciune a organizaiii, precum i cu schimbrile imprevizibile din
mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar
n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau
revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers.
Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar
controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute.

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului

de management strategic
E

Actualizarea i
corectarea politicilor

Evaluarea modelului de
management strategic

Abateri:
pozitive
negative

Evaluarea
performanelor

Corectarea
performanelor

Controlul strategic

Fig. 2.5. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management

strategic

Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor

stabilite, precum i a asigurrii condiiilor manageriale, se nregistreaz anumite
performane economice i manageriale, se constat abateri (pozitive sau negative) ntre
standarde i performane, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe
aceast baz corectndu-se planurile strategice i standardele, precum i performanele
strategice.
Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou faze:

compararea prin care se determin gradul corespondenei performanei
actuale sau reale, cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri.
Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie
rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situaiei.

corectarea implic dou momente decizionale, i anume:
s se corecteze performana
s se corecteze planurile strategice i standardele de performan.
Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt evaluate
realizndu-se astfel evaluarea performanelor i evaluarea modelului de management
strategic.
Principalele trsturi ale modelului sunt:
- dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor
modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul
organizaiii sau n mediul ei ambiant;
- caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care
le reflect, a politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost
anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri
frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial divergente;
- caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea
managerilor organizaiii, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia,
de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra
organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiii s le
aplice n spiritul n care au fost definite;
- caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea
efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a
planurilor strategice, precum i a ntregului personal al organizaiii la aplicarea acestora i
la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii;
- gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i
aciuni ale organizaiii, n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens
managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile
ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere
i cele de execuie
ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului
nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice,
intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile statului etc.) prin tehnicile de
analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de
intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia
unui fenomen sau altul i a organizaiii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele

constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o ajut s-i formuleze i
implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes
la schimbare.
De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se
antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele
direcii:
originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii
exterioare;
sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor;
capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante,
oportunitile cheie i ameninrile principale;
capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv,
folosind schimbarea i anticipnd modificrile de situaii care pot s intervin;
concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe
termen lung.
De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de
mas, benefic i motivant. De reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre
persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiii i ale clienilor.
Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De
aici importana deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiii i celelalte categorii
de salariai. Important este s se neleag c inovarea este, n primul rnd, o stare de
spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens.
n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit
organizaiii s fie unic, s nu imite" pe altele. Se constat adesea c inclusiv
organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut
succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O
strategie bun determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii
lor. Strategia este necesar s fac organizaia transparent", n sensul cunoaterii
problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i
consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul
funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe
contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul.
Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt:
1. Implicarea tuturor salariailor organizaiii n procesele strategice ;
2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o
mare parte dintre organizaii nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia nar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc.
acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate
innd cont de condiiile noastre specifice;
3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a
deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt
necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important
ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.

2.2. Avantajele i limitele modelului de management strategic

Utilitatea modelului de management strategic propus este determinat de
avantajele pe care le prezint, avantaje care sunt de natur s contribuie la mbuntirea
calitii actului managerial, la creterea competitivitii organizaiilor i la adaptarea lor
profitabil la noile exigene i provocri.
Dintre acestea, pot fi menionate:
constituie abordarea managerial cea mai bine adaptat pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu
care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza
schimbrilor se accelereaz continuu. Organizaiile care opereaz n domeniile cu
turbulen accentuat adopt managementul strategic sub presiunea acestor schimbri i a
nevoii de a le rspunde cu succes, prin intensificarea eforturilor previzionale pentru
reducerea riscului i a celor inovative pentru fructificarea oportunitilor ivite i
dobndirea avantajului competitiv. Modelul de management strategic determin, astfel,
managerii s gndeasc precumpnitor n termeni strategici, s fie contieni de
schimbrile mediului lor de aciune, s devin proactivi pentru "construirea" viitorului
dorit.
asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din
organizaie, ncepnd de la nivelul cel mai de jos pn la cel al managerului general al
organizaiii, n aciunile de concepere, stabilire, aplicare i evaluare a strategiei de
ansamblu i a celorlalte elemente care deriv din aceasta. Implicarea fiecrui manager se
face potrivit rolului ce i-a fost desemnat n procesul managementului strategic, autoritii
ce i-a fost acordat i responsabilitii asumate.
Implicarea de fond a fiecrui manager, participarea sa plenar la stabilirea celei
mai judicioase strategii sunt posibile numai n condiiile existenei unei stri de spirit
specifice, a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale
managementului strategic, la virtuiile acestuia i la efectele, benefice ale exercitrii sale
asupra organizaiii. O asemenea stare de spirit se formeaz i se consolideaz treptat, pe
msura dezvoltrii organizaiii i rodrii ntregii echipe de conducere. Starea de spirit,
care este concomitent component i efect al "culturii de organizaie", se manifest prin
interes deosebit pentru nou, receptivitate la nevoile i preferinele clienilor, sensibilitate
la semnalele pieei, capacitate de sesizare a oportunitilor, ndrzneal n reaciile la
schimbri, consecven i tenacitate n urmrirea obiectivelor propuse, gndire
permanent n termenii viitorului, preocupare constant pentru pregtirea din timp a
condiiilor necesare nfruntrii cu succes a schimbri viitoare.
ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului organizaiii i un cadru
unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere ale organizaiei, mai ales al
celor cu rol determinant n orientarea activitii acesteia;
asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n
care acioneaz organizaiile, determinnd o atitudine ofensiv i proactiv (i nu doar
reactiv i defensiv) fa de schimbare, prin fructificarea oportunitilor i diminuarea
incertitudinilor i riscurilor;
contribuie la nelegerea mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea
msurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora, prin crearea i dezvoltarea
avantajului competitiv al organizaiii;

 constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a

resurselor, innd cont de obiectivele prioritare ale organizaiei;
deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor
diferitelor niveluri ierarhice asigur dezvoltarea spiritului de echip, delimitarea mai
precis a responsabilitilor individuale i de grup, fundamentarea mai riguroas a
variantelor strategice i selectarea mai bun a strategiei de urmat
Avantajul cel mai manifest al modelului de management strategic rezid n faptul
c asigur, cnd este practicat corespunztor, mbuntirea semnificativ a rezultatelor
economico-financiare ale organizaiii, dezvoltarea rapid i consolidarea poziiei
acesteia pe pia, creterea apreciabil a competitivitii
Analiza trsturilor caracteristice n ceea ce privete conducerea, sistemul
dominant de valori, orientarea precumpnitoare, raporturile cu piaa, sensibilitatea la nou,
capacitatea previzional etc., ale organizaiilor performante i slab performante
prezentate n tabelul 2.2. relev c cea mai mare parte a lor se nscriu n sfera filozofiei,
coordonatelor definitorii i direciilor prioritare de aciune specifice managementului
strategic.

Caracteristicile organizaiilor performante comparativ cu cele ale

organizaiilor slab performante
Tabelul 2.2.
Caracteristici ale organizaiilor
performante
0
Viziune bine conturat a conducerii
superioare a organizaiii cu privire la direcia
de urmat i la obiectivele activitii viitoare,
gndire constant prospectiv, predominana
preocuprilor privind viitorul n detrimentul
celor consacrate activitii curente.
Abiliti manageriale dezvoltate n ceea ce
privete relaiile cu clienii (de la care se
obin cele mai preioase idei), anticiparea
tendinelor pieei, cutarea agresiv a noilor
oportuniti, capacitatea de reacie rapid
pentru fructificarea eficient a acestora,
abordarea inovativ a problemelor.
Orientarea prioritar a conducerii organizaiii
spre obinerea avantajului competitiv, vzut
ca element cheie al creterii profitabilitii i
al dobndirii unei poziii stabile a
organizaiii pe termen lung. Existena unui
plan de aciune strategic care urmrete
obinerea unor performane economicofinanciare superioare i a unei poziii
competitive solide.
Management prin rezultate, bazat pe relaia
strns
performane
individuale

recompens
individual.
Implicarea

Caracteristici ale organizaiilor slab

performante
1
Atenia excesiv acordat de conducerea
superioar a organizaiii detaliilor gestiunii
curente a afacerilor organizaiii, lipsa gndirii
prospective, strategice a acesteia.
Slab receptivitate a managerilor n ceea ce
privete nevoile clienilor, atitudine reactiv la
tendinele pieei i nu proactiv de determinare
a acestor tendine, abordare tradiional, pe cile
obinuite, a problemelor, lips de ndrzneal n
ncercarea noilor idei din teama de a nu grei.
Capacitate managerial redus de pilotare
adecvat a organizaiii pentru dobndirea
avantajului competitiv, de angajare pe ci care s
permit nfruntarea cu succes a concurenilor, n
condiiile absenei unui plan strategic pregtit
temeinic i aplicat cu fermitate.

Management deficitar pe planul rezultatelor

individuale i al performanelor organizaiii, lipsa
relaiei adecvate rezultate recompense.

nemijlocit i profund a conducerii

organizaiii n crearea condiiilor interne
necesare aplicrii cu succes a strategiei
stabilite, n implementarea acesteia i n
controlul permanent al rezultatelor generate
de strategia respectiv.

Concentrarea conducerii exclusiv asupra lurii

deciziilor, analizei rapoartelor, participrii la
edine, respectrii procedurilor administrative,
fr preocupare pentru aplicarea organizat,
sistematic, a unui plan strategic.

Managerii
au
un
pronunat
spirit
ntreprenorial, sunt adevrai gnditori strategici concentrai asupra problemelor
satisfacerii cerinelor clienilor, valorificrii
noilor oportuniti, consolidrii avantajului
competitiv, au capacitatea de a formula,
pentru rezolvarea acestor probleme, un plan
strategic coerent.

Managerii nu au capacitate de gndire strategic,

sunt prizonierii problemelor curente, se
concentreaz n demersurile lor asupra rezolvrii
problemelor interne ale organizaiii, acord
insuficient atenie celor privind mediul exterior
de aciune.

( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

Caracteristicile prezentate n tabel, care reprezint atuurile organizaiilor
performante, respectiv deficienele celor slab performante, sunt rezultatul a dou
concepii i moduri de aciune diametral opuse n ceea ce privete rolul managementului
n cadrul organizaiii i al acesteia din urm n mediul ei de existen i de afaceri.
Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n considerare a celor trei
dimensiuni de care aminteam i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns
dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la: creterea motivaiei
angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre
acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor
limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii
performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o important
premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale.
n pofida avantajelor sale, modelul de management strategic prezint i unele
limite:
adeseori, activitile legate de formularea modelului, solicitnd un mare
consum de timp, se pot realiza n detrimentul altor responsabiliti din cadrul
organizaiii;
dac cei ce particip la formularea modelului nu sunt implicai i n
implementarea acestuia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale
pentru inputul procesului de decizie;
uneori, cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat
inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de
opiunile strategice adoptate sau frustrai de unele sperane inaccesibile lor,
ceea ce poate determina o anumit rezisten la schimbare, mai ales n cazul n
care managerii nu acord suficient atenie acestor aspecte.

CAPITOLUL 3
ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
3.1. Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context.

Dac scopul unei ntreprinderi (organizaii) este producia sau

distribuia (de bunuri i/sau servicii), misiunea, identificat adeseori cu
scopul, definete ce anume face aceasta pentru a-i ndeplini acest scop
(realizarea unei linii de produse sau servicii etc.). Cu alte cuvinte, misiunea
permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii. Ea
identific obiectul de activitate al ntreprinderii, n termen de produs, de
pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul
fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte
ntreprinderi.
Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt urmtoarele:
a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor firmei i verificarea concordanei
lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al
firmei;
b) Consultarea tuturor partenerilor organizaiei respective cu privire la direciile
pe care trebuie s le urmeze compania;
c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot aprea din partea
acionarilor, a salariailor, a directorilor organizaiei;
d) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de
activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca
cerinele acionarilor, ale salariailor precum i ale organelor de conducere s
fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat;
e) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii
organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii;
f) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la
influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a firmei.
Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz,
practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la
ntreprindere (figura nr. 3.1.), pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n
care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul
ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz
despre ntreprindere prin intermediul misiunii.
Orientri
pentru cei din
interior

Efectul
comunicrii
(percepii)

Misiunea cum
este comunicat

Efectul
comunicrii
(percepii)

Orientri pentru
cei din exterior

Alegerea
activitilor

Filosofie

Valori

Etica

Conceptul
n sine

Cultur

Nivelul de
angajare

nelegere

Declaraii
interne

Nume
Misiune

Sloganuri

Declaraii
publice

Imagine
Identitate
Legitimitate

A investi
A cumpra
A se alia

Figura nr. 3.1. Comunicarea i rolul misiunii

Ea transmite salariailor filosofia ntreprinderii i prioritile sale eseniale
influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai
timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu
privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti.
Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist ntreprinderea, strategia indic ce anume
trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii
interne i externe a ntreprinderii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii
ntreprinderii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.
Folosirea adecvat a acestor mijloace permite clarificarea n percepia tuturor
celor interesai a misiunii firmei, ceea ce are, nendoielnic, efecte benefice asupra
imaginii ei, a atractivitii pe care o prezint n lumea afacerilor, a poziiei ei pe pia.
Valoarea managerial a definirii misiunii firmei i a comunicrii acesteia ntr-o sfer ct
mai larg rezid n cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale
strategice pe o direcie major pe care conducerea intenioneaz s o urmeze pe termen
lung.

Mijloace de comunicare a misiunii firmei n interiorul i exteriorul acesteia

Tabelul nr. 3.1
Destinaia

Mijlocul de comunicare
Declaraii publice, oficiale
(nregistrarea la Registrul
Comerului, rapoartele anuale
etc.)

Exteriorul
firmei

Numele firmei (de exemplu

Oelinox, Autoturisme Dacia,
Policolor etc.)
Sloganuri publicitare
(de exemplu, Philips Hai s
facem lucrurile mai bine, Du
Pont Lucruri mai bune pentru
o via mai bun prin chimie
etc.
Declaraii interne ale
managementului firmei fcute la
edinele Consiliului de
Administraie, reuniuni de lucru,
edine etc.

Interiorul
firmei

Sistemul de valori cruia i se

subordoneaz activitatea firmei

Cultura organizaiei

Efectul
comunicrii
Asigurarea
legitimitii
firmei

Impactul asupra
receptorilor
Determinarea
dorinei de a investi
n afacerile firmei,
de a coopera i
colabora cu ea, de a
fuziona etc.

Impunerea
imaginii firmei

Stimularea dorinei
de a investi

Confirmarea
identitii firmei

Stimularea dorinei
de a cumpra
produsele/serviciile
firmei

Clarificarea
sensurilor
misiunii
Clarificarea
filosofiei
managementului
de vrf al firmei
nelegerea
reperelor
morale proprii
firmei

Determinarea
gradului de
angajare a
salariailor firmei
la realizarea
misiunii acesteia
Orientarea propriei
activiti n funcie
de valorile
declarate
Preuirea i
folosirea culturii
organizaiei

( Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

n ara noastr, nainte de 1989, documentele ce formalizau existena unei
organizaii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele i tehnologiile caracteristice.
Titlul paragrafului era Obiectul de activitate. Coninutul su se pstreaz astzi n
statutele nregistrate de ctre firm conform legislaiei n vigoare.
n cazul firmelor nou nfiinate, exist tendina de inventariere a unui numr uria
de produse, fr legtur unele cu altele, n ideea asigurrii unei mobiliti maxime n
operaii. Se ctig astfel pe planul preocuprilor pentru supravieuire, dar se pierd
specificitatea i avantajele focalizrii. Numrul membrilor organizaiei care cunosc
coninutul acestui paragraf este restrns i, n cazul marilor firme, se pierd efectele
pozitive ce se urmresc prin declararea misiunii: mobilizarea i angajamentul salariailor
sau realizarea unei anumite imagini publice.
nainte de 1989, depersonalizarea de tip socialist a unei firme, realizat prin
schimbarea numelui iniial cu un nume anonim de tipul fabrica de mase plastice sau
uzina mecanic prezenta avantajul unor informaii asupra produselor sau tehnologiei,

dar se pierdea imaginea asociat vechiului nume. n fapt, numele anonime cu indicarea
industriei au urmat unei perioade n care numele era un element cu simbolistic
revoluionar Flamura Roie, Steaua Roie .a., dar care nu ofereau nici un
indiciu despre firm.
Astzi se ncearc rectigarea unor elemente de cultur organizaional - nume,
marc, imagine, folosofie i sistem de valori, observndu-se tendina de integrare a ct
mai multor componente ale misiunii ntr-o form implicit, nescris. Numele firmelor
sugereaz uneori domeniul de activitate general (ex. particula impex semnific
preocuparea pentru comer exterior) sau o anumit industrie prin folosirea unui cuvntcheie, cum ar fi lemn (Prodlemn, Luxlemn etc.) cu referire la industria mobilei,
auto cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc. Tendina de integrare
este o prim recunoatere a importanei declarrii unui interes particular ntr-o industrie,
adic o utilizare incipient a misiunii.
Dei nu exist n ara noastr studii sau statistici avnd ca obiect misiunea
organizaiilor i formalizarea ei, este evident diferena de utilizare a acesteia fa de
rile industrializate.

3.2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite
obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de
generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un
rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performan ai activitii firmei
i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta.
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor
Organizaiile i focalizeaz atenia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li
se par eseniale pentru industria n care opereaz. Aria important pentru relevarea
performanelor n cazul unei industrii se poate dovedi irelevant n cazul altei industrii.
Peter Drucker i Warner Bennis au introdus clasificri de referin ale ariilor de
adresare, respectiv ale problemelor eseniale, la care sunt raportate obiectivele.
Peter Drucker [14] a argumentat c ntreprinderile profitabile i fixeaz
obiectivele n 8 arii cheie pentru performan:
1. Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de
interes.
2. Inovarea indicarea implicrii n promovarea noilor produse.
3. Productivitatea indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea
unor ieiri date.
4. Resurse fizice i financiare indicarea modului n care se achiziioneaz i se
utilizeaz resursele fizice i financiare
5. Profitabilitatea indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul
unor indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale indicarea unor criterii de evaluare
a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional.

7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a

performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini
favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi
sociale i mbuntirea imaginii publice.
Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor
Demersul managementului de vrf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice
ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur
important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a
firmei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul
de vrf.
Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz
firma influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativnormative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste
i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor
consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul
profitabilitii firmei. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile
salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate
pentru condiii speciale de munc etc. Clienii doresc s cumpere produse/servicii la
preuri/tarife ct mai mici, cerin pe care eventual pot s o satisfac unii concureni.
Furnizorii care dein poziii cvsimonopoliste pot impune preuri i condiii de livrare
mpovrtoare pentru firm, afectndu-i sensibil cheltuielile de producie etc.
Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a firmei,
resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri
ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru
desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat
pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea
unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul firmei. Relaiile interne de
putere n interiorul firmei exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i
managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre
personalul firmei i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre
manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea,
nivelul obiectivelor ce se stabilesc.
Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei
l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de
baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i
cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de
valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale
componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra
modului n care se stabilesc obiectivele firmei, asupra personalitii acesteia, asupra
imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei.
Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic,
finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre
factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ;
estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant.

n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n

diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri
atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care
afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective.
Aceste manifestri se refer la:
Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ;
Poziia fa de risc (de asumare, de evitare);
Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ;
Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ;
Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ;
Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, firmelor, instituiilor,
organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ;
Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit, de a avea
responsabiliti sociale) ;
Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist).
Caracteristici ale obiectivelor
Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii.
a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s
permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora
ntr-un sistem informaional.
Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n
ceea ce privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n
definiia obiectivului.
b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund
unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul
nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic
prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac
nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine
problematic.
De exemplu, un obiectiv legat de creterea productivitii poate s fie inacceptabil
la nivelul sindicatului salariailor i s ncalce normele legale privind utilizarea forei de
munc. La nivelul organizaiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru c ar afecta alte
obiective legate de inovare.
c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor
proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii
prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti.
Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd
factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce
impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar.
Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite
n planul legturilor cu mediul nconjurtor.
d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze
transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va
nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac

un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o
activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat.
e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia
dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o
utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt
nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru
realizarea lor, ntruct eecul este evident.
Dac fixm ca obiectiv o rat anual a profitului de 10%, membrii unei organizaii
mari vor depune eforturile necesare realizrii sale, dar o rat anual a profitului de 800%
este absurd pentru cvasitotalitatea organizaiilor medii i mari i va rezulta un dezinteres
total pentru un astfel de obiectiv.
f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe
care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului
va rezulta o subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist
perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul
moment.
Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor
Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n
fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare.
Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz
pentru definirea unei stri la un moment dat.
Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative
i tehnici calitative (tabelul nr. 3.2.).
Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor
Tabelul nr. 3.2.
Tehnica
Cantitative
1. Modele cauzale
de prognoz
(Regresie simpl
i multipl)

2. Extrapolare
trend

Scurt descriere
Variaii ale variabilelor
dependente explicate prin
variaia unor variabile
independente
Proiecii liniare
exponeniale i alte tipuri.
Previziunea este bazat pe
calculul liniar sau
exponenial al unor valori
viitoare ca prelungire a
trecutului

Cost

Complexitate

Asociere cu
faza ciclului
de via

Mare
sau
mediu

Medie

Stare stabil

Mediu

Medie

Stare stabil

Mic

Mic

Toate fazele

Mic

Mic

Dezvoltare
produs

Calitative
1. Scenariu
2. Metoda folosirii
opiniei experilor

Planificatorii imagineaz
impactul condiiilor
anticipate
Managerii pentru marketing,
producie, finane realizeaz
mpreun o prognoz

3. Cercetri de
pia

Cercetarea inteniilor
potenialilor clieni

Mediu

Mediu

4. Delphi

Experii sunt dirijai spre

consens

Mic

Mediu

Testare
pia i
introducere
timpurie
Dezvoltare
produs

Principalele obiective strategice ale organizaiei se refer la:

Creterea profitului cu .
Creterea ratei profitului cu ..
Creterea cifrei de afaceri cu
Reducerea costurilor totale cu .
Creterea productivitii muncii cu
Creterea dividendelor cu ..
Creterea cotei pri de pia cu .

3.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect,
anumite modaliti sau opiuni de realizare.
Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management
strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i
pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui
anumit loc n cadrul mediului ambiant.
Concret, opiunile strategice se refer la diversificarea produciei, specializarea,
cooperarea n producie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management,
asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, ptrunderea pe noi piee,
integrarea pe vertical sau orizontal etc.
Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea
modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se
opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul firmelor romneti,
de retehnologizare; o strategie ofensiv de ptrundere pe piee noi; una managerial
de reproiectarea sistemului de management i informatizare .a.m.d..
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe
opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie
ntre opiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se
folosete matricea cu acelai nume, ntrebuinat, pentru prima dat, n cadrul firmei
Johnson & James (figura nr. 3.2).
Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea
strategiei firmei, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora.
Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni
strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce
influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al firmei, intensitatea
manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a ntreprinderii. Se
cunosc, n acest sens, dou ipostaze [31]:

implementarea
dintr-o
dat
i
n
ntregime
a
strategiei
(modalitatea cutremur ), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii
deosebite a elementelor de operaionalizare ;
implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care
rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei firmei i reaciilor
factorului uman.
Tehnologie
neschimbat

Tehnologie
modernizat
REFORMULARE
Este necesar stabilirea
unui nou echilibru ntre
pre i calitate

Pia
Neschimbat

Pia
Amplificat

RECOMERCIALIZA
RE
Produsul este vndut
ntr-un nou mod (de
exemplu,
altfel
ambalat)

PRODUS
MODERNIZAT
Vnzrile ctre clienii
anteriori cresc.
Este
necesar
o
modernizare
n
continuare a produsului

Pia
Nou

UTILIZARE NOU
Prin descoperirea de
noi utilizri pentru
produsul fabricat se
atrag noi clieni

PRODUS
MODERNIZAT
Clienii noi cer
modernizarea, n
continuare, a
produsului

Tehnologie nou
NLOCUIRE
Noua tehnologie o
nlocuiete
pe
precedenta
EXTINDEREA
LINIEI DE
PRODUCIE

Produsul nou este

fabricat pe actuala
linie de producie.
Este necesar o
extindere a capacitii
liniei de producie
pentru a face fa
cererii

DIVERSIFICARE

Figura nr. 3.2. Matricea pia-tehnologie

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999)

3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de
resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse:
- informaionale;
- tehnico-materiale;
- umane;
- financiare.
Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima
estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un
nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a
acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie
de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse:
- surse proprii;

- surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie,
alocaii bugetare, subcontractri, etc.)
- surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare.
n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna
organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau
mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing
echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei
trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i
dezvoltarea i profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o
importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor
circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum,
eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare
cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite
bancare, investitori interni sau strini etc.).
n dimensionarea investiiilor trebuie s se in seama de faza din ciclul de via a
produselor.
Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezint interes produsele care degaj
mai multe lichiditi i se afl n perioadele de cretere i de maturitate. n aceste situaii
sunt necesare investiii mari, pentru meninerea sau redresarea poziiei, dup caz.
Dimensiunile investiiilor au n vedere i evoluia pieei.
Dac piaa este n cretere, sunt necesare investiii de amploare, pentru dezvoltri,
nnoiri ale utilajelor i tehnologiilor. Dac piaa este n stagnare, investiiile se fac doar
pentru nnoiri strict necesare ale utilajelor, pentru o diversificare a produciei.

3.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a

obiectivelor
O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint
termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n
conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat
dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene
intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n
funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i
complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a
resurselor angajate.
n condiiile accelerrii derulrii evoluiilor n toate domeniile majore ale activitii
omeneti - tiin, tehnic, management, comer etc. - factorul timp devine din ce n ce
mai important. Ca urmare, stabilirea judicioas a perioadelor i termenelor din cadrul
strategiei trebuie s aib n vedere, concomitent, mai multe cerine:
- perioadele pentru realizarea obiectivelor i implementarea opiunilor s fie ct mai
scurte;
- perioadele prevzute s fie realiste n sensul reflectrii posibilitilor reale de
operaionalizare a ntregului volum de activitate implicat de respectivele obiective i

opiuni strategice;
- termenele de finalizare a diverselor obiective strategice i/sau opiuni strategice s
fie corelate n funcie de relaiile logice dintre ele i de posibilitile efective de ncadrare.
n abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenial s se aib n
vedere c factorul timp n derularea activitilor organizaiei a devenit un element esenial
n asigurarea performanelor acesteia, mai ales pe termen lung.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor
n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al
produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de
produsele concurenilor.
Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare
celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de
experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit
paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt
mare diferen de calitate ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, aceasta va avea
profituri mai mari dect media :
- fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de
pe pia ;
- fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic
dect cea a costurilor.
Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor
sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai
multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili.
Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: calitatea
produselor (ex. BMW, Mercedes), serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar), imaginea de
marc (ex. igrile Dunhill).
De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist,
n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte.
De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod
deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezistena caroseriei, de securitatea
pasagerilor n caz de accident, de confort, de puterea motorului.
Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea
permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile
suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a
costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care
caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea
dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au
aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai
mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului.

Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea
celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar.
n practic, nu este posibil ca ntreprinderea s caute o difereniere pentru toate
atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate
componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor
concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici.
n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente,
acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.
Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia din cele dou tipuri de avantaje
competitive (cost sczut sau difereniere), depinde de o multitudine de factori:
tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora,
importana acordat publicitii, cercetare-dezvoltare etc.
n trecut, specialitii n domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceti
factori. Astfel, se considera c:
pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei
ar fi deteminante;
pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de
firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare dintre aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate
industriile.
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice,
acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze
importana deosebit a unuia sau altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse
modele de analiz.
Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael
Porter sub denumirea de Lanul valorii.
Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale i const n activitile-valoare pe care
firma le desfoar i n marja specific acestora.
Lanul valorii permite evidenierea activitilor efectiv desfurate de firm,
legturile dintre activiti n interiorul firmei i dintre acestea i cele ale furnizorilor, cele
specifice canalelor de distribuie i cele ale cumprtorilor. Lanul valorii specifice unei
firme i modul n care aceasta i desfoar activitile care l compun este o rezultant a
aciunii mai multor factori evoluia n timp a firmei, strategiile pe care le-a urmat de-a
lungul anilor i modul n care le-a aplicat, specificul economic al fiecrei activiti.
Lanul valorii firmei const n activitile-valoare, care sunt activitile
distincte ale acesteia din punct de vedere fizic i tehnologic, i n marj, care
reprezint diferena dintre valoarea total, respectiv ncasrile totale ale firmei i
suma costurilor generate de desfurarea activitilor-valoare. Pe lng marja proprie
activitilor firmei, exist i marje ale lanurilor valorii furnizorilor i ale canalelor de
distribuie, cunoaterea acestora permind determinarea mai precis a poziiei firmei din
punctul de vedere al costurilor, ntruct marjele respective se nscriu n costul total al
produsului/serviciului care este oferit cumprtorului.

ACTIVITATI DE
SUSTINERE

Activitile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere

tehnologic i strategic i prezint un interes vital pentru ansamblul firmei.
Activitile-valoare ale firmei se mpart n activiti primare i activiti de
sprijin (suport). (figura nr. 3.3.).
activitile primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor postvzare;
activitile de susinere asigur intrrile materiale, tehnologice
i de for de munc necesare activitilor primare.

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionare
Logistica Operaii Logistica Marketing
intrrilor
ieirilor
& Vnzri

Service

Activiti primare
Figura nr. 3.3. Lanul valorii generice al unei firme
* Marja este diferena dintre valoarea total i costul global al desfurrii activitii.
Activitile primare corespund operaiilor urmtoare:
logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitare i distribuirea
intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd,
a celei de producie;
operaiile de producie: transformarea intrrilor (materii prime, materiale,
echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc.); fabricaie; asamblare;
ntreinere i reparaii maini, utilaje, echipamente; ncercri i probe;
logistica extern: stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea,
gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;
marketingul i vnzrile: activiti care constau n ntiinarea cumprtorilor
cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea
cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndi produsele/serviciile firmei;
service: instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de piese
de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a produsului,
adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine
un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar, de exemplu, reuesc
s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor lor; altele,
prin accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii.

Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei

ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile de suport sunt urmtoarele:
Aprovizionarea se refer la achiziionarea de produse, piese de schimb,
servicii, materii prime, materiale consumabile, echipamente. Aceast activitate poate fi la
originea unui avantaj competitiv: avantajul costului - n acest caz ntreprinderile caut
acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului, sau avantaj de
difereniere situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime,
materiale etc. de cea mai bun calitate.
Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de
perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de
ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii. Aceast activitate poate duce la
scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii
produsului).
Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de
recrutare, formare, motivare, etc. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG
sau McKinesy, doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai ingineri
MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei
reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.
Infrastructura firmei este singura dintre activitile-suport care sprijin ntregul
lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte
activiti precum managementul firmei, planificarea financiar, contabilitatea, juridic,
managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct
conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale
acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive
semnificative. Astfel, practicarea unui management dinamic, modern, bazat pe o viziune
strategic temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a
performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia.
Existena unui sistem informaional pentru conducere riguros construit, care funcioneaz
aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor
i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc.
Construcia irului de valori, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei
concureni, nu consist n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare
dintre activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit
eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele eseniale a fiecrei
activiti, adic de a nu reine dect cele care au un impact real sau potenial important
asupra costurilor i asupra diferenierii.

3.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i
corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final
const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea
configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

Este foarte important ca firmele romneti s-i elaboreze, pentru nceput,

strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a
acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex,
intern i internaional, din ce n ce mai puternic.
Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale
i structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 3.3.) elementele strategiei
elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o
abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze
nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau
termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a
organizaiei.

Strategia global a organizaiei

Tablelul 3.3.
Obiective
fundamentale

Opiuni
strategice

Misiunea organizaiei
Resurse

Tehnico
materiale

Umane

Informa
ionale

Financ
iare

Terme
ne

Observa
ii

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna

Economic, Bucureti, 2001
Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii:
formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i
amelioreze poziia;
n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele
posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte,
incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la
unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
Strategiile pariale se recomand cu prioritate firmelor care doresc o revigorare
sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice
globale conturate.

Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei,

adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s
acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin
strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei
de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care
vizeaz arii funcionale specifice.
3.8.1 Strategia de cercetare-dezvoltare
Importana deosebit a funciunii de cercetare-dezvoltare n activitatea unei
organizaii este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale economiilor
moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care
pun un accent cu totul deosebit pe aceast funciune i care dobndesc, astfel, avantaje
competitive substaniale pe pia.
n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea
constau n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei,
contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi
produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n
funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n
consecin, un anumit grad de prioritate.
n funcie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp, se pot desfura
activiti de cercetare, asociate acestor obiective.
Pornind de la raportul dintre creterea proprie i alte posibiliti alternative de
transfer de tehnologie, firma poate avea urmtoarele opiuni strategice:
- contractarea unor activiti de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie;
- participarea n consorii industriale de cercetare-dezvoltare;
- cumprarea de patente;
- apelarea la organizaii de brokeri;
- beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetare-dezvoltare;
- generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetrii-dezvoltrii.
Fiecare dintre aceste opiuni strategice au avantaje i dezavantaje i de aceea pot fi
utilizate individual sau complementare, n anumite combinaii, care se pot aborda
secvenial, n funcie de oportunitile i obstacolele ivite.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia
inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs-pia ce rezult din aceasta, potrivit
tabelului urmtor, corespondana dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind
evident. Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea
concomitent a acestuia pe trei planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice
(cercetare aplicativ, dezvoltare experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produspia (cele patru tipuri de relaii evideniate n tabelul nr.3.4.); al stadiului realizrii
fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare).

Relaiile produs-pia i strategiile inovaionale corespunztoare

Tabelul nr.3.4.
Relaia ProdusPia
De meninere pe pia

Caracterul produsului i al pieei

Produsul
Piaa
(tehnologia)
Existent Nou Existent
Nou
X
X

De dezvoltare a produsului
De dezvoltare a pieei
De dezvoltare a produsului
i a pieei

X
X

Tipul
Strategiei
Defensiv
Ofensivdefensiv
Ofensivdefensiv
Defensiv

(Sursa: C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999)

Legtura dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se
realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetriidezvoltrii, care cuprinde: elemente privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate;
caracterul omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei,
punerii n fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia
asigurrii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor
produse i tehnologii depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate.
3.8.2. Strategiile funcionale de producie
Activitile specifice funciunii de producie constau, n esen, n procurarea i
transformarea materiilor prime i materialelor n produse i servicii. Deciziile luate n
aceast arie funcional determin, n msur preponderent, nivelul calitativ i
fiabilitatea produselor/serviciilor i, prin acestea, costurile firmei i poziia ei
competitiv.
Problemele importante ale funciunii de producie, la care fac referire strategiile
funcionale specifice sunt:
Stabilirea, n cooperare strns cu conducerile funciunilor de cercetaredezvoltare i de marketing, a strategiei de produs, innd seama, pe de o parte, de
capacitile tehnice i tehnologice existente, iar pe de alt parte, de cerinele pieei interne
i internaionale, exprimate n termeni de cantiti, sortimente, tipo-dimensiuni, niveluri
calitative;
Stabilirea gradului de ncrcare a capacitilor de producie, innd cont de
perspectivele contractelor cu clienii siguri i poteniali, de termenele de livrare cerute de
clieni i de situaia capacitilor existente;
Identificarea cerinelor de modernizare a tehnicii i tehnologiilor de producie
existente, stabilirea planului de modernizare a acestora, innd seama de tendinele
manifestate pe plan mondial n industria de profil, de aciunile ntreprinse de firmele
concurente n aceast direcie, de disponibilitile financiare i de know-how ale firmei;

 Elaborarea planului de producie, innd seama de obiectivele i termenele

prevzute n planul de vnzri, de necesitatea valorificrii superioare a potenialului
productiv al firmei i a crerii resurselor financiare necesare;
Definirea politicilor privind stocurile de producie, innd seama de specificul
fabricaiei, de ritmul desfurrii acesteia, de disponibilitile furnizorilor, precum i de
cerinele optimizrii raportului dintre imobilizrile bneti reprezentate de stocuri i
cerinele desfurrii fr perturbri a procesului de producie;
Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale
proceselor de producie, ale celor de coordonare a elaborrii standardelor, normelor
interne i caietelor de sarcini, stabilirea direciilor majore de introducere a metodelor
moderne de control al calitii produciei i produselor;
Stabilirea perspectivei dezvoltrii i modernizrii infrastructurii energetice i
a aciunilor de recuperare a energiei.
Definirea strategiei funcionale privind organizarea sistemului de ntreinere
i reparaii ale mainilor, utilajelor, instalaiilor, echipamentelor i aparatelor, precum i
a politicilor aferente;
Definirea orientrilor generale i a politicilor privind organizarea i
desfurarea celorlalte activiti auxiliare, de servire i anexe ca, de exemplu, cele
privind dimensiunea, structura i regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de
transport, normele de protecie i igien a muncii specifice activitii firmei, obligaia i
modalitile de valorificare n cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de
producie etc;
Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programrii i urmririi
produciei n funcie de ealonarea comenzilor, de contractarea bazei tehnico-materiale i
de aprovizionarea efectiv cu materii prime, materiale, combustibili, piese etc.
3.8.3. Strategiile funcionale financiar contabile
Funciunea financiar-contabil este cea care asigur resursele financiare necesare
firmei ca s aplice strategia sau strategiile pentru care a optat, orice modificare strategic
antrennd, de cele mai multe ori, schimbri, pe msur, ale strategiilor funcionale
financiare i ale politicilor financiare.
Problemele importante ale funciunii financiar-contabile, la care fac referire
strategiile funcionale specifice i politicile ce decurg din acestea sunt:
Gestiunea contabil, pe care se bazeaz gestiunea financiar i care reprezint
ansamblul tehnicilor de nregistrare a cheltuielilor i veniturilor, asigur obinerea
informaiilor indispensabile managementului firmei sau a unitii de afaceri strategice
pentru luarea deciziilor privind desfurarea activitii acesteia. Rolul esenial al
contabilitii firmei de a furniza informaiile menionate decurge din faptul c, prin cele
dou componente ale sale contabilitatea general (care are ca instrumente de baz
bilanul i contul de rezultate, acesta din urm prezentndu-se sub forma contului de
exploatare i a contului de profit i pierderi) i contabilitatea analitic (care urmrete
stabilirea costului fiecrui produs i structura elementelor constitutive ale acestuia,
valoarea stocurilor i rezultatele eseniale pentru conducerea activitii de ansamblu)
acoper ntreaga activitate a firmei i evideniaz, la un nivel deosebit de detaliere i
rigoare, toate cheltuielile i veniturile generate de aceast activitate.

 Structura resurselor financiare ale firmei, adic proporiile care vor exista
n cadrul resurselor financiare ale acestora ntre capitalurile proprii, autofinanare i
capitaluri atrase, proporii influenate de dimensiunile organizaiei i de situaia financiar
a acesteia, de constrngerile exterioare existente (refuzul bncilor de a acorda
mprumuturi etc.), precum i de obiectivele majore propuse pentru activitatea viitoare
maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri.
Evaluarea oportunitilor de investiii, care presupune determinarea
rentabilitii n perspectiv a investiiilor pe care intenioneaz s le fac firma, n funcie
de aceast rentabilitate, determinat n raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a
investiiei, rata profitului), ierarhizndu-se proiectele reinute.
Finanarea activitii viitoare, care se face potrivit planului de finanare ce
materializeaz deciziile privitoare la resursele financiare i la destinaia acestora pe
termen lung, evideniind deci consecinele financiare ale dezvoltrii viitoare a firmei.
Rolul vital al planului de finanare pentru activitatea viitoare determin exigene
deosebite pe planul strategiei funcionale aferente, probnd capacitatea conducerii de
previziune i de rezolvare judicioas a problemelor financiare.
3.8.4. Strategii de marketing
Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcionale a marketingului, cei patru
P, constituie elementul de referin cel mai relevant. Cunoscuta sintagm cei patru P ai
marketingului, desemneaz ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu, pre,
promovarea vnzrilor i loc (place n englez, n sensul c produsul/serviciul trebuie
oferit cumprtorului n locul n care acesta are nevoie). Prin prisma acestor patru
elemente, formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie s fac referiri explicita
la:
a) Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul de produse, care pot
fi:
- de meninere a mix-ului de produse existent;
- de modificare a produsului;
- de dezvoltare a liniei de produse;
- de restrngere a liniei de produse;
- de renunare la linia de produse.
b) Stabilirea preului produselor existente sau noi. Opiunile strategice care se pot
face n aceast privin sunt urmtoarele:
- creterea sau reducerea preului n scopul maximizrii profitului total pe termen
scurt;
- meninerea la nivelul preului pieei i schimbarea unora dintre elementele mixului de marketing (calitatea produsului, design-ul acestuia etc.);
- schimbarea preului de vnzare i a unora dintre elementele mix-ului de
marketing.
n ceea ce privete politicile de pre, acestea pot fi:
de reduceri de pre pentru vnzri n cantiti mari
de reduceri pentru plile cash;
de reduceri comerciale, acordate de firma productoare comercianilor cu
ridicata sau cu amnuntul pentru prestaiile acestora n raport cu produsele sale;

 de bonificaii comerciale (acordate de vnztor pentru nlocuirea vechiului

echipament), pentru reclam (acordate cumprtorilor pentru a face reclam produselor
vnztorului prin diferite mijloace), de stimulare (acordate vnztorilor cu amnuntul,
ndeosebi ai bunurilor de folosin ndelungat).
c) Planificarea aciunilor promoionale al cror ansamblu formeaz mix-ul
promoional, prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs,
strategia promoional i politicile de concretizare a acesteia, combinaia optim ntre
cile corespunztoare diferitelor strategii i plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale i
produs n parte.
Strategiile funcionale promoionale pot fi:
de atragere, orientate spre cerere, prin care se ncearc crearea cererii pe pia
printr-o reclam susinut i prin vnzri promoionale;
de mpingere, axate pe ofert, prin care se ncearc, ndeosebi prin vnzri
personale, determinarea clienilor s cumpere produsele firmei.
Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaionale prin care
acestea se stabilesc: sub form de cot procentual din volumul vnzrilor; la nivelul
cheltuielilor promoionale ale firmei concurente; la nivelul fondurilor disponibile.
d) Alegerea canalelor de distribuie, care reprezint itinerariile parcurse de
produse de la productor pn la consumator, ce pot avea urmtoarele configuraii:
- cu legtur direct productor-consumator, fr intermediari;
- pentru bunuri de consum: productor-distribuitor regional-comerciantul cu
ridicata-intermediar-comerciantul cu amnuntul-consumator;
- pentru bunuri de echipament i produse intermediare: productor-distribuitor
regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client, sau productor-agent de
vnzare-client.
3.8.5. Strategiile funcionale de personal
Funciunea de personal, prin activitile specializate pe care le cuprinde, are rolul
de a asigura gestiunea eficace i eficient a celui mai important factor de producie al
firmei resursele umane. n cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de
faptul c strategiile funcionale asigur, n esen, condiiile de implementare
corespunztoare a strategiilor de firm i, n consecin, principalul rezultat ateptat de la
funciunea de personal este disponibilitatea resurselor umane capabile s implementeze,
adecvat, strategiile menionate. innd cont de importana resurselor de personal pentru
nivelul de performane i competitivitatea activitii de ansamblu a firmei, nici un alt
domeniu de strategii funcionale i politici nu este att de vital ca cel referitor la salariaii
firmei.
ndeplinirea de ctre funciunea de personal a acestui rol face necesar rezolvarea
a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i unor
politici derivate.
A. Planificarea forei de munc face obiectul unei strategii funcionale
cuprinztoare ce cuprinde: evaluarea condiiei actuale a forei de munc din cadrul firmei,
interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de for
de munc, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de
noi salariai.

n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere

prognozele tehnologice, prognozele evoluiei pieei, prognozele financiare, prognozele
privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al
organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale (figura
nr.3.4.).
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor
umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectunduse inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueaz pe profesii,
pregtire, performane, apelndu-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei.
Prognoze
tehnolgice

Prognoza
pieei

Obiective
organizaionale

Planuri de
organizare

Schimbarea
mediului ambiant

Planul
resurselor

umane
Prognoze
financiare
Prognoza
pieei
muncii
Prognoza
privind
potenialul
material i
uman

Resursele umane
existente
Resursele personale
- Satisfacerea
nevoilor
- Satisfacia
- Motivaia

Realizrile salariailor
i ale firmei
Dezvoltarea
individual
- Promovare
- Transfer

Angajarea
- Recrutare
- Selecie

Pregtire

Realizrile firmei
- Productivitate
- Profit

Analiza realizrilor

Figura nr. 3.4. Prognoza resurselor umane

(Sursa: R.L. Mathias, P. C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane)
B. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturi vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
Etapele planului de recrutare a resurselor umane:
a) Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale
organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor,
avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin
promovarea intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt
i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de
recrutare continue.
b) Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care
vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama

efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea

celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat.
c) Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o
eviden precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor.
d) Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i
mijloacelor folosite.
e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete
personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare
redactrii mesajului de recrutare.
C. Selecia profesional, activitate care se desfoar potrivit unor politici
detaliate prin care se stabilesc:
- cile de efectuare empiric (bazat pe recomandri, impresii, modul de
prezentare a candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora) sau tiinific (bazat pe
criterii i n cadrul creia se folosesc mijloace de factur tiinific probat i anume teste,
chestionare, probe practice);
- criteriile pe baza crora se efectueaz, care reflect calitile, cunotinele,
aptitudinile, cerinele psihofiziologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n condiii
corespunztoare a unei profesiuni sau meserii;
- confirmarea ulterioar a rezultatelor examenului iniial prin urmrirea atent, o
perioad de cteva luni, a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul
respectiv.
D. Integrarea psiho-socio-profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care
cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de
munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au
nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc.
Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-i pe
noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrrii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu
grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i
prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup,
evitndu-se apariia unor conflicte.
Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de siguran,
de confidenialitate i de apartenen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui
program efectiv de integrare. n acest fel, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea
sa de a ndeplini activitile postului.
E. Aprecierea personalului. Politicile stabilite cu privire la aprecierea
personalului trebuie s urmreasc: evaluarea performanelor reale ale salariailor i a
potenialului lor, evidenierea progreselor nregistrate n perioada scurs de la aprecierea
precedent; stabilirea cerinelor de perfecionare; corelarea retribuiei cu nivelul
performanelor; stabilirea potenialului unor salariai de a conduce i a cerinelor de

perfecionare n vederea promovrii. ntruct aprecierea personalului este o activitate

care, potenial, genereaz unele conflicte ntre efi i subordonai, politicile specifice
trebuie s
fie riguroase i s asigure un ct mai ridicat nivel de obiectivitate a
aprecierilor personale.
F. Promovarea personalului, adic trecerea salariailor n funcii superioare, este
o activitate care, de asemenea, potenial, are anse sporite de declanare a unor conflicte.
Politicile privitoare la aceast activitate se refer la:
- principiul promovrii interne a salariailor;
- criteriul de promovare, primordial trebuie s fie cel al competenei, la care se
adaug cel etic, comportamental, al vechimii n munc;
- echilibrul care trebuie s existe cu privire la vrstele candidailor susceptibili
de promovare, al profesiunilor sau calificrilor acestora, al domeniilor n care ei lucreaz;
- ntocmirea planurilor de promovare, care evideniaz posibilitile de
promovare (determinate de configuraia posturilor din structura organizatoric) i ansele
efective, individuale ale salariailor de a fi promovai (determinate, la rndul lor, de
capacitatea acestora i de criteriile adoptate).
G. Salarizarea personalului, reglementat prin prevederile cadrului legislativ, se
face la nivelul drepturilor bneti convenite la ncheierea contractului individual de
munc i este determinat de politici specifice privitoare la:
- componena drepturilor bneti ale salariailor (salariul de baz, adaosuri i
sporuri), politica ce se stabilete exclusiv n organizaiile private;
- competenele de stabilire a drepturilor bneti;
- stabilirea echitabil, obiectiv, a salariilor n raport cu rezultatele obinute, cu
condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munc.
H. Formarea i perfecionarea personalului, activitate al crei rol este
amplificat de cerina lrgirii continue i accelerate a orizontului cunoaterii, determinat
de progresul tiinific i tehnic contemporan.
Strategia funcional specific acestei activiti i politicile aferente trebuie s
asigure rezolvarea urmtoarelor probleme:
- stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale, de
formare i perfecionare;
- organizarea programelor de formare i perfecionare care vor fi adoptate
(instruirea la locul de munc, participarea la activitatea unor colective de munc,
participarea la cursuri i seminarii, rotirea n mai multe posturi, efectuarea de vizite de
studii, efectuarea de stagii de specializare, studiul individual, participarea la cursuri etc.)
n funcie de condiiile de desfurare a programelor (n cadrul sau n afara firmei, cu sau
fr scoatere din producie);
- controlul desfurrii programelor i evaluarea rezultatelor acestora;
- evaluarea eficienei activitii de formare i perfecionare, criteriile folosite n
acest sens variind n funcie de obiectivele programelor, de specificul acestora i de
categoriile de personal crora li se adreseaz.

I. Asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social, prin care se urmrete

mbuntirea condiiilor de munc i de via ale personalului i, prin aceasta, motivarea
sa superioar n munc, este o activitate n care strategiile funcionale i politicile
specifice privesc:
- condiiile de asigurare a proteciei muncii potrivit normelor n vigoare
referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului muncii;
- condiiile de asigurare a serviciilor de igien i protecia muncii care urmresc
respectarea normelor de igien la toate locurile de munc meninerea strii de sntate
fizic i mental a tuturor salariailor, prevenirea prejudiciilor aduse sntii salariailor
de condiiile necorespunztoare de munc etc;
- precizarea condiiilor n care personalul poate beneficia de alte servicii cu
caracter social asigurate de firm - cazare, transport, alimentaie i vnzri de bunuri,
educaie fizic i sport, activitate cultural-artistic, organizarea concediilor de odihn i
tratament, ajutoare, pli n rate;
- precizarea condiiilor i a responsabilitilor privind exploatarea i ntreinerea
grupurilor sociale i a bazelor sportive, culturale, de odihn etc. aparinnd firmei.
n contextul acestei diversiti, dificultatea major este aceea de a pune de acord
orientrile diferitelor strategii funcionale astfel nct toate s contribuie la implementarea
strategiei generale a firmei, fiind evident faptul c, frecvent, obiectivele de maximizare
urmrite de o strategie funcional sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o alt
strategie funcional. Evitarea unor asemenea contradicii presupune analiza temeinic i
evaluarea realist a implicaiilor ncruciate ale diverselor strategii funcionale, n scopul
identificrii punctelor de divergen i a soluiilor de compromis care pot fi adoptate,
astfel nct s fie satisfcute, n msura maxim posibil, cerinele strategiei stabilite la
nivelul strategic superior.
De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere
procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de
vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor
subdiviziuni organizatorice ale firmei.
Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum
i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

3.8.6.

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale

firmei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale

acesteia n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice.
n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale
organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre
realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub
forma politicilor.
n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun
cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins,

principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i

intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali [31].
Politicile precizeaz deci coordonatele pe care trebuie s se nscrie deciziile
necesare conducerii diferitelor activiti ale organizaiei, limitnd aria n care deciziile pot
fi luate i asigurnd concordana acestora cu obiectivele strategice. Politicile permit
aprofundarea orientrilor majore ale activitii de ansamblu a organizaiei i, prin aceasta,
fac previzibil activitatea respectiv att pe planul evoluiei ei i a transformrilor pe care
le va suferi, ct i pe cel al rezultatelor pe care le va produce.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al
ntreprinderii i n programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar,
marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n aciune n jurul axei
constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de
timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd
numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente,
neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n
planul performanelor i al realizrii acesteia.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei globale
i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante [31]:
- precizarea obiectivelor pe termen mediu;
- determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
- precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor
subdiviziuni organizatorice;
- ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de
particularitile efective de realizare;
- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
- precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
- definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management ale firmei;
- repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce le revin.
Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice i se extind de la cele majore,
valabile pentru ansamblul firmei, pn la cele derivate aplicabile aciunilor desfurate
ntr-o arie limitat de activitate. Politicile stabilite la nivelul managementului de vrf al
firmei reprezint forme multiple de exprimare a misiunii i scopurilor firmei, filosofiei ei
de afaceri, obiectivelor ei de ansamblu; ele sunt, n consecin, mai generale, privesc zone
largi ale activitii firmei, sunt mai mult sau mai puin permanente; nu sunt rare totui
situaiile n care managementul de vrf al firmei stabilete politici privitoare la subiecte
minore dar care afecteaz activitatea unui numr de compartimente majore
departamente, direcii. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a
sprijini transpunerea n fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare, raiune pentru

care sunt explicite, concrete, aplicabile pe arii restrnse i referitoare la orizonturi de timp
scurte.

3.9. Articularea modelului de management strategic

Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un
sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul
unui model complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i
succesiunii aciunilor pe care le presupune.
Formularea modelului de management strategic constituie actul final
indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt
responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic.
Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei managementului
de vrf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care
trebuie atinse.
Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul
cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia firmei de ansamblu
punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de
premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de
situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va
avea asupra firmei. Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia
i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de
management strategic cuprinde toate afacerile firmei, deci se refer la toate domeniile
specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul
unei strategii funcionale.
Firma, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un
mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea
ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai firmei,
consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu firma)
un bogat material informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s
trag concluzii pertinente privind activitatea firmei n cauz.
Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine:
s fie clar i riguros redactat;
s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale firmei;
s reflecte coordonatele majore de aciune a firmei.
Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit
ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul
riguros cu mediul actual i viitor.

CAPITOLUL 4
IMPLEMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT
STRATEGIC
4.1. Consideraii preliminare
Dac formularea modelului de management strategic reprezint un exerciiu de
reflecie preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut,
ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune modelul n aplicare, n aceast
faz accentul deplasndu-se ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Ea
constituie, practic, una din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa
i, n acelai timp, cheia succesului organizaional [53].
Aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de aciune a
conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de spirit, a
ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le
reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existenta acestei stri de spirit, la scara
ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic
pentru c, dac etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al
managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea
strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i
capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai
succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei,
schimbarea opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n
etapa aplicrii, schimbarea mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta
mai bine cerinelor noii strategii este mult mai greu de nfptuit.
Implementarea modelului strategic depinde de un num mare de factori, chiar
dac elemente cum sunt structura organizaiei sau cultura organizaional par a deine
un rol-cheie. Dup 1980, odat cu dezvoltarea studiului culturii organizaionale n context
strategic, au aprut o serie de studii privind organizaia, care evideniau diferite
structuri sau modele ale acesteia, n care strategia era doar unul din subsistemele
constitutive, interconectat cu o serie de alte subsisteme.
Potrivit acestor studii, o schimbare a unei organizaii implic modificarea corelat
a tuturor subsistemelor sale fr a se putea preciza un punct de plecare, o ordine a
importanei sau o relaie de cauzalitate imuabil. ntr-o anumit organizaie, unul din
elementele considerate poate s aib preponderen la un anumit moment n procesul de
schimbare. Determinarea acestuia este o problem situaional.
Esenial pentru implementare este perceperea corect a necesitii unei aciuni
continue i corelate asupra mai multor factori sau elemente ale organizaiei.
Cteva modele au cptat notorietate: structura celor 7 S dezvoltat din 1977 la
firma MkKinsey de ctre R.H.Waterman Fr., T.J.Peters i J.R.Pillips, dar publicat doar
n 1980, similar cu cea dezvoltat de R.T.Pascale i A.G.Athos n 1981 n cartea lor

The Art of Japanese Management, modelul lui J.R.Galbraith sau structurile i

sistemele de coordonare i control ale lui H.Mintzberg.
Structura celor 7 S este util att pentru nelegerea complexitii organizaiei ct
i pentru evaluarea comparativ a forelor sau slbiciunilor organizaiei. Ea poate fi
considerat un mijloc de implementare a strategiei pentru c ajut managerii s modifice
una sau mai multe dintre cele apte dimensiuni ale organizaiei ntr-un mod sistemic.
Denumirea modelului este dat de faptul c cele apte elemente ale organizaiei
sunt etichetate cu cuvinte ce ncep cu litera s (n limba englez):
structure (structura);
strategy (strategie);
skills (calificri, aptitudini);
system (sisteme);
staff (oameni);
style (stil);
superordinate goals (scopuri de nivel nalt);
iar relaia dintre ele este simbolizat prin reeaua din figura 4.1.
Structur
Strategie

Calificri,
aptitudini

Sisteme
Scopurile de
nivel nalt
Stil
Oamenii

Fig. 4.1. Relaia dintre elementele organizaiei

Strategia i structura sunt considerate elemente hard ale organizaiei, n timp ce
celelalte ar putea reprezenta partea soft a organizaiei. Unii autori integreaz aceste
elemente soft n cultura organizaional. Tratarea lor separat permite acordarea unei
atenii sporite, att n formularea ct i n implementarea unei schimbri a organizaiei.
Traducerea n limba romn a elementelor structurii celor 7S nu definete n toate
cazurile n mod sugestiv coninutul lor. Dac n cazul strategiei, definit ca fiind
totalitatea aciunilor planificate ale organizaiei prin care aceasta anticipeaz
modificrile mediului nconjurtor sau a structurii, definit ca fiind totalitatea
atributelor ce pot fi exprimate prin organigrama organizaiei nu apare nevoia unor
explicaii suplimentare, pentru celelalte elemente este nevoie de o explicitare.
Sistemele reprezint toate procedurile i procesele urmate zi de zi de ctre
organizaie. Acestea pot fi proceduri de calculare a costurilor, sistemul de recompense,
procedurile bugetare sau sistemul informaional. Dei par a fi de competena

managementului de nivel mediu, este necesar a li se acorda atenie i la nivelurile

ierarhice superioare. mbuntirea acestor sisteme are un efect rapid asupra
performanelor organizaiei, iar neglijarea lor poate avea efecte negative.
Termenul staff este folosit n sensul oameni cu referire la management, nu n
cel obinuit de stat major sau echip de sprijin pentru manager. Tratarea tradiional a
nsemnat analiza sistemului de recompense - ntr-o extrem - sau a moralei,
comportamentului sau motivaiei - n cealalt extrem. Observaiile asupra firmelor
performante au relevat c reuita se datoreaz modului n care s-a realizat procesul de
socializare a organizaiei (nu exist legturi sau asemnri cu socializarea sau
socialismul est-european).
Oamenii reprezint o resurs care trebuie dirijat i controlat, fiind un element al
organizaiei interconectat cu celelalte. Nu orice organizaie poate fi fcut s funcioneze
cu oameni buni i nu orice structur bun va modela oamenii de care are nevoie.
Adaptarea oameni-organizaie este reciproc.
Termenul skills reprezint acele atribute sau capabiliti ale organizaiei sau ale
oamenilor-cheie care o difereniaz de organizaiile concurente. Nu este vorba de un
produs sau o pia, ci despre tiina de a face ceva cel mai bine. De exemplu inovarea,
meninerea caliti sau controlul financiar.
Implementarea cu succes a modelului de management strategic necesit luarea n
consideraie a specificitii ntreprinderii, respectiv a contextului n care se face punerea
sa n aplicare ntruct, n funcie de dimensiunea ntreprinderii, complexitatea sarcinilor
de ndeplinit, tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului,
structurile organizatorice, stilul de animare i control vor fi diferite. De asemenea, trebuie
avut n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse, etc. depinde, la
rndul su, de amploarea schimbrii strategice.

4.2. Pregtirea implementrii modelului de management strategic

Operaionalizarea modelului de management strategic necesit o pregtire
temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrilor ce
urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un
program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componentele
procesuale i structurale ale acestuia. Un asemenea program se recomand a fi axat pe 3
coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul firmei, asigurarea premiselor tehnicomateriale, financiare i informaionale, formularea programelor necesare implementrii
modelului de management strategic.

4.2.1.Pregtirea climatului din cadrul firmei

Este necesar n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din
partea personalului i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente din partea
acestuia. Peter Drucker, printele managementului modern spunea: Orice organizaie
trebuie s aib la baz o adevrat echip i s sudeze eforturile individuale ntr-un
efort comun. Fiecare membru i aduce o contribuie diferit, dar mpreun trebuie s

contribuie la realizarea unui el comun. Eforturile lor trebuie s fie ndreptate n aceeai
direcie i contribuiile lor trebuie s formeze un tot unitar fr lacune, fr friciuni.
Dac aceste cerine nu sunt ndeplinite, eforturile sunt zadarnice i fr rezultat iar n
locul unui spirit de echip vor exista frustrare i conflicte.
Ceea ce difereniaz o organizaie de celelalte nu este numai obiectul de activitate,
mrimea sau structura organizaional, dar i relaiile care se nasc n interiorul
organizaiei, relaii determinate de interaciunile dintre scopuri, obiective, structura
formal, stilul managerial, sistemul de comunicaii i atitudinile, valorile,
comportamentele, ateptrile i nevoile membrilor organizaiei.
Natura relaiilor interpersonale dintre componenii organizaiei i a relaiilor dintre
acetia i diferitele componente i subsisteme organizaionale caracterizeaz climatul
organizaional. Este de ateptat ca un climat sntos s fie reflectat de o stare de
armonie n relaiile de munc, loialitate i spirit de angajare a tuturor salariailor pentru
realizarea scopurilor majore ale organizaiei.
n acest sens se acioneaz pe trei planuri:
A. diminuarea rezistenei la schimbare;
B. creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare;
C. modificarea de ansamblu a culturii organizaiei;
A. Reducerea rezistenei la schimbare
Aplicarea modelului de management strategic determin schimbri semnificative
pe numeroasele planuri ale organizrii i funcionrii firmei, schimbri care afecteaz mai
mult sau mai puin profund ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul
muncii, tehnologiile de lucru, mediul intern etc. i care induc, n mod firesc rezistena
celor afectai.
Rezistena organizaional la schimbrile strategice [47] poate fi definit drept
atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de
schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia.
Manifestarea rezistenei la schimbare
Rezistena se manifest att n cursul procesului schimbrii ct i dup terminarea
acestuia. n perioada producerii schimbrii, formele de manifestare [47] sunt
urmtoarele:
ncetinirea ritmului activitii i producerea de ntrzieri n declanarea
procesului schimbrii;
ignorarea sau nentreprinderea de aciuni pentru implementarea schimbrii;
producerea de ntrzieri neprevzute i desfurarea de aciuni ineficiente n
cursul schimbrii, care i ncetinesc ritmul i i mresc simitor costurile peste nivelul
celor anticipate;
intensificarea eforturilor de contrare a schimbrii sau de rtcire a necesitii
acesteia printre alte prioriti.
Dup realizarea schimbrii, formele de manifestare se modific i devin
urmtoarele:
nregistrarea unor decalaje de performan, tipice, i a unor ntrzieri n
producerea rezultatelor schimbrii;

 intensificarea eforturilor n cadrul organizaiei pentru anularea efectelor

schimbrii i revenirea la situaia dinaintea producerii acesteia.
Rezultatul oricreia din aceste aciuni va fi un eec n implementarea deciziilor
strategice n ntregul lor sau ntr-un anumit timp dorit. Asemenea aciuni sunt o surs
major de conflicte n procesul de implementare.
Mijloacele de rezolvare a conflictelor sunt critice n implementarea deciziilor
strategice, pentru c ntrzierea sau neatingerea obiectivelor poate avea consecine majore
afectnd mai degrab afacerea n ansamblul su dect un singur departament, produs sau
divizie. Primul pas este de a accepta iminena apariiei conflictelor i, n consecin, este
necesar adoptarea unor msuri pentru aplanarea lor.
Rezultanta acestor concluzii este c rezistena la schimbare, n general, i cea la
schimbarea strategic, ndeosebi, trebuie tratat ca un fenomen pisho-sociologic firesc, cu
determinani i implicaii a cror identificare permite stabilirea celor mai potrivite ci i
mijloace de nvingere.
Rezistena individual i colectiv la schimbare
Principalele cauze care genereaz rezistena individului la schimbare sunt n
special urmtoarele:
atenie i memorie selectiv
obiceiuri
frica de necunoscut
raiuni economice
securitatea locului de munc
n ceea ce privete managerii, rezistena acestora la schimbare apare atunci cnd
i simt ameninat poziia de putere deinut n cadrul organizaiei deci n situaiile n
care:
partea lor n sistemul de recompensare al organizaiei risc s se reduc;
puterea lor de influen n procesul lurii deciziilor amenin s se
diminueze;
prerogativele pe care le au pe linie de control n cadrul organizaiei au
perspectiva diminurii;
prestigiul personal i reputaia de care se bucur risc s se erodeze.
n ceea ce privete rezistena grupurilor la schimbare, aceasta este mai dificil de
nvins ntruct grupurile i dezvolt o cultur proprie i o structur a puterii specific, i
stabilesc norme i valori care preuiesc anumite abiliti i comportamente i care
incrimineaz altele, i consolideaz o concepie comun cu privire la atitudinile care
asigur obinerea rezultatelor dorite i cele care produc contrariul. Principalele cauze care
determin o rezisten a organizaiei la schimbare sunt cele din figura 4.2.
Ameninri
asupra puterii i
influenei

Acorduri
interorganizaii

Structura
organizatoric
Rezistena
organizaiei la
schimbare are
drept cauze:

Resurse
limitate
Imobilizare
capital

Fig.4.2. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare

(sursa: E. Burdu, A. Androniceanu, Managementul schimbrii, Ed. Economic
Bucureti, 2000)
nvingerea rezistenei la schimbare.
n general, pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i
anume:
a. nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii, din diferite raiuni, care
de multe ori rmn neelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c
vor suferi din cauza implementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de
depire a acestor rezistene. Pentru aceasta se recomand personalului s vad situaia
dintr-o nou perspectiv, n realitate un proces de ascultare activ. Dac oamenii simt
c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle i simirile lor, ei
vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine.
Pentru ca modelul strategic s fie implementat, este necesar ca el s fie neles de
toi cei care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun orientare a
eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes pentru organizaie,
pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale.
b. Comunicarea, reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena
la schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri, deci
neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot felul
de zvonuri, care mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o
comunicare adecvat i corect despre schimbare i consecinele acesteia poate s reduc
speculaiile i temerile nefondate.
c. Participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei, nu numai n
implementarea schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial
rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c interesele
i nevoile salariailor vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului de schimbare.
d. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale la nivelul
persoanelor i grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a persoanelor i
grupurilor care continu s manifeste rezisten la schimbare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i angajate
efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i recompensarea
fiecruia pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a personalului, n
primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii.
Evoluia acceptrii schimbrii la nivelul salariailor i modalitile specifice de
manifestare prin prisma modificrilor comportamentale poate i reprezentat printr-un
model numit curba de aderen la schimbare (Fig.4.3).

Fiecare stadiu de evoluie este caracterizat de atitudini i comportamente

specifice.
Contactul este momentul n care salariailor li se aduc la cunotin schimbrile
presupuse de procesul managementului strategic.
Contientizarea schimbrii este punctul de declanare a aderenei la schimbare.
Contientizarea apare atunci cnd sunt observate modificrile ce afecteaz activitile
desfurate. Contientizarea nu nseamn n mod necesar o nelegere complet a
impactului schimbrii asupra organizaiei, ci mai degrab realizarea necesitii
schimbrii. n cele mai multe situaii, salariaii tiu c schimbarea este iminent dar sunt,
n acelai timp, ntr-o stare de confuzie n ceea ce privete efectul specific al schimbrilor
asupra lor i chiar complexitatea, natura sau raiunea schimbrii. Rezultatele posibile ale
acestei etape sunt fie confuzia, fie nelegerea n ansamblu a procesului.
Prag de acceptare

INTERNALIZARE

ADOPTARE
TESTARE
PERCEPIE
NELEGERE
CONTIENTIZAREA

RE
CONTACT

Fig. 4.3. Curba de aderen la schimbare

nelegerea naturii, inteniei, raiunii i scopului schimbrii este primul pas n
acceptarea acesteia. n acest moment, membrii organizaiei sunt capabili s analizeze
impactul i implicaiile majore ale transformrilor propuse, pe baza propriei percepii a
realitii i a valorilor personale i s neleag rolul personal n proces.
Percepia pozitiv a schimbrii semnaleaz evoluia personalului spre acceptare,
n timp ce o percepie negativ a eforturilor de schimbare creeaz un climat de diminuare
a suportului pentru proces i determin apariia unor forme de rezisten.
Percepia pozitiv. O viziune pozitiv asupra schimbrii este o condiie necesar,
dar nu i suficient pentru implicarea componenilor organizaiei. Chiar dac noile
iniiative sunt privite n mod pozitiv, costul ridicat al implementrii poate fi factorul
determinant n procesul decizional de implicare, suport i aciune n sensul implementrii
schimbrilor.
Aceast etap presupune existena unei anumite dispoziii de a ncerca noile
concepte i de a fi implicat n implementarea i operaionalizarea schimbrii.

Testarea. Aceast etap de probe este un prilej de identificare a

problemelor i de redresare a dificultilor i erorilor de concepie sau
implementare.
Adoptarea. Dei dinamica etapelor de testare i adoptare este similar, exist
totui o diferen important: spre deosebire de faza de testare care se axeaz pe o
ncercare preliminar a procedeelor de implementare, adoptarea necesit un grad
considerabil de implicare din partea indivizilor.
Stadiul de adoptare este urmat n mod firesc de instituionalizarea schimbrilor,
astfel nct procedurile de lucru i modalitile de desfurare a activitilor devin
standarde organizaionale.
Instituionalizarea. Odat ce proiectul a fost instituionalizat, salariaii nu mai
privesc schimbarea ca pe o tentativ ci ca pe o norm, o rutin. Structura organizatoric
se va remodela pentru a evidenia schimbarea. Noua configuraie a organizaiei devine
status quo, starea de schimbare nu mai exist.
n acest context, aplicarea modelului de management strategic constituie o prob
relevant a capacitii de aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia
i dezvoltarea unei stri de spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n
eforturi apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a modelului. Existena acestei
stri de spirit, la scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita
demersului strategic pentru c, dac etapa formulrii modelului de management strategic
constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staffului strategic al acesteia, aplicarea modelului este sarcina ntregului personal, gradul de
implicare general a salariailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai
importani factori determinani ai succesului sau eecului implementrii. n plus, dac n
etapa formulrii modelului de management strategic schimbarea opiunilor strategice, ca
exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea mentalitii
i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii strategii este
mult mai greu de nfptuit.
B. Creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare
Elaborarea i implementarea modelului de management strategic presupun un
proces inovaional, acesta fiind de altfel principala surs de obinere a avantajului
competitiv.
Pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele
vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc
facil ntruct are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost
consacrat activitatea firmei perioad ndelungat.
Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce,
tot att de bine, n privina canalelor de distribuie, a managementului, a organizrii, a
strategiilor adoptate, a iniierii unei noi afaceri etc., deci n orice domeniu n care se poate
asigura alocarea i folosirea mai bun a resurselor, creterea productivitii, a
randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien.
Pentru managementul strategic inovarea managerial are o importan deosebit,
manifestat n capacitatea de a contura strategii noi i ndrznee, de a stabili pe baza
acestora politici eficace de implementare, de a gsi rapid soluii corective atunci cnd
strategia adoptat nu d totui rezultatele scontate.

n vederea creterii receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare

presupuse de procesul managementului strategic, trebuie s se porneasc de la
urmtoarele premise:
ncrederea c elementele inovatoare propuse prin modelul de
management strategic vor facilita realizarea unor nevoi individuale.
O nou structur organizatoric, un nou stil de management, o nou politic de
salarizare i modificarea opticii managementului superior asupra dezvoltrii personalului
creeaz un sentiment de speran i ncredere n existena unor circumstane mai
favorabile pentru mplinire i dezvoltare personal precum i satisfacerea unor nevoi
individuale.
Credina c modelul strategic ales este necesar pentru evitarea unor situaii
nefavorabile sau riscante.
Schimbarea este privit ca un remediu: o succesiune de aciuni accesibile
organizaiei pentru rezolvarea unor probleme sau pentru atenuarea riscurilor previzionate
ca urmare a analizei mediului ambiant. Pierderea cotei de pia, securitii locului de
munc, supravieuirea organizaional sau orice alt situaie de criz sunt argumente
decisive n justificarea ruperii de status-quo.
ncrederea c elementele inovatoare cuprinse n modelul strategic sunt n
concordan cu valorile personale.
Atunci cnd componenii cred c aplicarea modelului este un prilej de nvare, o
experien benefic pentru ei vor adera cu uurin la proces.
ncrederea n capacitatea profesional i competena echipei manageriale,
convingerea c procesul schimbrii este condus ntr-o manier adecvat.
Respectul i ncrederea membrilor organizaiei n persoanele de conducere i
asigurarea unei vizibiliti transparente a rezultatelor i succeselor obinute de acetia pot
influena decisiv atitudinea i ulterior comportamentul salariailor vizavi de
transformrile organizaionale.
Convingerea c aplicarea modelului strategic va avea rezultatele ateptate.
Credina n oportunitatea i valoarea modelului de management strategic,
convingerea c este timpul potrivit pentru transformrile propuse i resursele alocate sunt
adecvate faciliteaz aderarea personalului i creeaz angajament.
Responsabilitatea primordial n procesul de cretere a receptivitii salariailor
fa de elementele inovatoare cuprinse n modelul de management strategic revine
managementului de nivel superior al firmei. Principalele direcii de aciune i msuri
care trebuie iniiate n acest sens sunt:
a. Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a elementelor inovatoare
cuprinse n modelul strategic i a efectelor benefice ale acestora pentru
perspectivele de dezvoltare a ntreprinderii;
b. Implicarea participarea angajailor n activitile inovative, transformatoare
promovate prin modelul de management strategic;
c. Asigurarea nsuirii de ctre participanii la procesul schimbrii a cunotinelor
i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a aciunilor aferente n care
sunt implicai;
Aceasta se va realiza prin organizarea unor programe de formare i perfecionare a
personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe problematica schimbrii i a inovrii.

Efectele acestor programe nu se vor face simite n scurt timp, dar participarea la
ele va permite managerilor s-i nsueasc cunotine i abiliti necesare conducerii cu
succes a schimbrii i, n plus, va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea
acesteia.
d. Amplificarea potenialului creativ al salariailor.
Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic
inovativ, manifestat prin urmtoarele:
adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii - tehnologice, organizatorice,
manageriale - gradul de adaptare condiionnd performanele firmei i nivelul
competitivitii ei, filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin
elemente de referin la nivel naional i internaional, explicnd locul
primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i, implicit,
influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile
mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin
modificri profunde de optic a conducerii i de aciune n confruntarea cu
mediul;
intensificarea activitilor creative (cercetare - dezvoltare, marketing), ale cror
cerine specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice
a firmei;
extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din
cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ.
Creterea potenialului creativ al firmei se refer nu numai la capacitatea acesteia
de a fi inovativ pe planul produselor/serviciilor i tehnologiilor, de a genera mereu unele
noi, mai mult sau mai puin distanate de cele existente, ci i la posibilitatea de a fi
inovativ i n materie de management, de a identifica modaliti i soluii concrete de
rezolvare a problemelor care s ias de pe fgaul obinuit al celor existente. Inovarea
managerial difereniaz, n msur sensibil, firmele n ceea ce privete performanele
realizare n condiii relativ asemntoare i la niveluri apropiate ale consumului de
resurse, spre deosebire de inovarea tehnologic care, aplicat n diferite firme, genereaz
practic aceleai rezultate.
C. Modificarea de ansamblu a culturii organizaiei
Un factor cu rol apreciabil n realizarea schimbrilor determinate de aplicarea
modelului de management strategic l reprezint cultura firmei.
Cultura este definit ca fiind: ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,
ateptrile i comportamentele conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care
predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i
performanele. [31]
Cultura ntreprinderii sau sistemul de valori, reguli i norme de comportament
dominante n cadrul su este, conform multor aprecieri ale specialitilor n management,
o adevrat for care ntrete ncrederea n organizaie, avnd drept rezultat o mai bun
identificare a indivizilor cu scopul acestei i, ca o consecin, creterea eficienei ntregii
activiti.
Punerea de acord a culturii firmei cu cerinele modelului strategic care urmeaz s
se aplice este o condiie esenial. O aciune att de ampl i de complex ca aplicarea

unui model de management strategic, care poate constitui un adevrat punct de cotitur n
evoluia firmei, implic transformri la fel de ample ale culturii acesteia pentru adoptarea
ei la modelul ales.
Posibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur sunt puternic
influenate de dimensiunea i complexitatea firmei, precum i de omogenitatea ei
cultural, prin aceasta nelegndu-se msura n care valorile i credinele sunt larg i
unitar mprtite n cadrul firmei, msur reflectat, ndeosebi de modelele
comportamentale ale membrilor acesteia. [52]
Cnd introduce un model de management strategic, organizaia trebuie s acorde
timp evalurii compatibilitii strategie-cultur. n acest sens este necesar s se rspund
la urmtoarele ntrebri privind cultura organizaiei:
1. Este compatibil strategia aleas cu cultura organizaiei? Dac DA, este
necesar adaptarea schimbrilor organizaionale la cultura companiei, identificnd modul
n care noua strategie va aduce la mai buna ndeplinire a misiunii comparativ cu strategia
curent. Daca NU..
2. Poate fi cultura modificat, uor, pentru a o face compatibil cu noua strategie?
Dac DA, se introduc o serie de activiti de modificare a culturii cum ar fi mici
schimbri structurale, activiti de training i dezvoltare, i/sau recrutarea de noi
manageri mai compatibili cu noua strategie. Dac NU
3. Dorete managerul poate s fac schimbri organizaionale majore i s
accepte ntrzierile probabile i unele creteri ale costurilor? Dac DA, este necesar
inerea sub control a culturii companiei stabilind o nou unitate structural n vederea
implementrii noii strategii. Dac NU.
4. Este n continuare managerul hotrt s introduc strategia? Dac DA, trebuie
gsit un partener joint-venture sau contractat alt companie n vederea aplicrii
strategiei. Daca NU, formulai o alt strategie.
n general este dificil s se schimbe cultura ntreprinderii pentru c aceasta
nseamn, practic, a aciona asupra istoriei ntreprinderii, a macroculturii i culturilor
profesionale. Se poate aciona ns n vederea schimbrii comportamentului
conductorilor i a practicilor de management, care, la rndul lor, pot s influeneze
normele de comportament. Totodat, esenial pentru schimbarea culturii este de a traduce
dorina de evoluie cultural n aciuni i practici concrete care s contribuie la
dezvoltarea unor anumite valori i norme de comportament. Aa, de exemplu, dorina de
a dezvolta valoarea spirit de echip ntr-o ntreprindere ar putea fi tradus prin
urmtoarele practici concrete: definirea unui sistem de obiectiv la nivel de echip i nu
individual; instaurarea unui sistem de solidaritate extraprofesional ntre membrii echipei
etc.
Anumite schimbri culturale pot face obiectul strategiilor funcionale cum ar fi, de
exemplu, cele n domeniul resurselor umane, dat fiind faptul c selecia personalului,
recrutarea extern, promovarea intern, evaluarea i sistemul de recompense constituie
mijloace importante de influenare a comportamentelor, contribuind fie la ntrirea
sistemului de valori existente, fie la grefarea de noi valori.
Dezvoltarea comunicrii n culturile eficace poate fi o surs important de avantaj
competitiv datorit faptului c le pot oferi angajailor un adevrat sens al eficacitii. n
cartea sa remarcabil Leadership is an Art, Herman Miller, preedinte la Max De Pree,
scrie:

Fiecare familie, fiecare coal, fiecare corporaie, fiecare instituie, are nevoie de
povestitori. Cei care nu ascult, pierd istorii despre situaii i valoriPe msur ce o
cultur sau corporaie se dezvolt i devine mai complex, comunicarea devine inevitabil
mult mai complex i crucial. Un rol din ce n ce mai important n extinderea culturii l
joac comunicarea, prin care se transmit valori noilor membri i se reamintesc acelai
valori membrilor mai vechi.
Fora principal care modeleaz cultura organizaional este puterea.
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a
produce schimbarea dorit n comportamentul sau atitudinea altei persoane sau altui
grup.
O modificare dorit a culturii organizaionale va impune cunoaterea i operarea
asupra structurilor de putere ale organizaiei. Dac asociem aceste structuri cu diferitele
grupuri de constitueni organizaionali, modificarea apare ca o deplasare a echilibrului
ntre aceste grupuri. Procesul de modificare a echilibrului va fi relativ lent i cu o
motivare pragmatic. Deplasrile brutale i motivate ideologic sunt riscante i
generatoare de disfuncionaliti majore.
Reconfigurarea structurilor de putere va fi important n cazul aplicrii unor
modele strategice ce creeaz discontinuitate cultural. Legitimitatea reconfigurrii va fi
dat de mrimea dezacordurilor dintre diferitele categorii de grupuri. O modificare
major are nevoie de suportul unui grup puternic din interior, de exemplu director sau
consiliu de administraie, sau din exterior, de exemplu acionar majoritar sau un creditor
important.
O abordare sintetic (vezi tabelul 4.1.) a mecanismelor de manifestare a structurii
de putere va include manipularea i controlul resurselor organizaiei, relaia cu grupurile
puternice sau elitele organizaiei. Folosirea lor va urmri:
formarea bazei de putere;
eliminarea rezistenei la schimbare;
mbuntirea angajamentului personalului organizaiei.
A. Manipularea i controlul resurselor este partea ce a mai palpabil a unei
surse de putere. Resursele pot fi localizate n arii-cheie ale organizaiei sub form fizic
(materiale, componente sau bani) sau sub forma unor capabiliti de alocare ale acestora,
ca i sub forma unor informaii legate de acestea.
Mecanisme de manifestare a structurii de putere
Tabelul 4.1.
Aria de
activitate
0
1.
Formarea
bazei de
putere

Resurse
1
- control al
alocrii
resurselor;
-achiziie
resurse
adiionale

Mecanisme
Elite
Subsisteme
2
- asociere
- sprijin

3
- construcia
alianelor
- construcia
echipelor

Simbolisti
c
4
- legiti
mizare

Probleme
cheie
5
- timp pentru
construcie;
- perceperea
dualitii
ideilor;
- perceperea
ameninrii
elitelor

2. Elimi
narea
rezistenei
la
schimbare

- retragerea
resurselor

3. mbun
tirea
angajamentului
personalu
lui
organizai
ei

- alocare
resurse

- divizarea
sau eliminarea
elitelor
- asocierea
cu un constituent organizaional
influent din
exterior
- nevoie de
exemple
pozitive
vizibile
- ndeprtarea elitelor
rezistente

- favorizeaz
momentul
schimbrii
- sprijin i
recompense
pentru agentul
de schimbare

- implementa
rea discipolilor

contest
autoritate
a;
- favori
zeaz
confuzia i
conflictele
- recom
pense;
- asigurare;
confirmare
simbolic

existente
- ngustarea
bazei de
putere;
- potenial
distructiv ce
impune o
reconstrucie
rapid
- restructurarea
organizaiei

(Surs:G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, 1993)

B. Grupurile puternice corespund unor constitueni organizaionali i prezint
interes pentru orice restructurare a puterii. Dac nu exist o baz proprie a puterii este
necesar asocierea sau sprijinul acestor grupuri. Managerul trebuie s identifice corect
aceste grupuri i puterea lor, apoi s aprecieze care ar putea fi agentul de schimbare cel
mai influent. Avantajarea unor grupuri sau formarea acestora n detrimentul altora,
trebuie s se fac gradual. Construcia trebuie s se fac mai repede dect distrugerea
structurilor ce opun rezisten la schimbare. Reelele de influen, pot afecta succesul
oricrei strategii, dac acestea le pericliteaz poziiile i managerii nu reuesc distrugerea
lor.
C. Subsistemele organizaiei servesc comunicrii inteniilor de schimbare i
pregtirii pentru acceptarea acesteia. Trebuie ales agentul de schimbare, momentul
schimbrii i modul n care se vor dezvolta reelele sau echipele ce vor sprijini
schimbarea. Construirea unor aliane va fi precedat de convingerea unor grupuri privind
necesitatea schimbrii. Implementarea va ncepe n locurile unde se apreciaz c acestea
vor avea anse maxime de succes, evitndu-se altele care s-ar simi ameninate.
D. Activitatea simbolic se refer la utilizarea acelor simboluri care sunt
atributele puterii. nsuirea i identificarea cu aceste simboluri se face pentru consolidarea
puterii sau pentru a le utiliza la procesul implementrii unei noi strategii. Selectarea
elementelor de continuitate reprezint un mijloc de exprimare a unei modificri viitoare,
cci o parte a elementelor simbolice vor fi abandonate. Vor fi ncurajate i favorizate
simbolurile noi i persoanele care le accept, paralele cu erodarea celor nedorite.
4.2.2

Asigurarea premiselor
informaionale

tehnico-materiale,

umane,

financare

Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific aplicrii modelului
de management strategic, este ce a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor
strategice. Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie ntreprinse, obiectivele

acestora, responsabilitile pe care le incumb i termenele de realizare, politicile

organizaiei, dar practic nimic nu se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii
aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate. Demersul strategic complex al
managementului de vrf i al specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu
angajarea efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care
distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i politicile intrnd
efectiv n vigoare.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai
flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor fizice i
umane. Suficiena resurselor financiare necesare este cea mai bun premis pentru
pregtirea schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n utilizarea acestor resurse,
trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte, finanarea insuficient mpiedic
subunitile s realizeze corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic,
iar finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ performanele financiare.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea resurselor financiare la
nivelul firmei, n funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele:
resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de cercetare-dezvoltare
din cadrul firmei pentru a rezista cu succes progreselor tehnologice remarcabile realizate
de firme concurente din industria de profil;
resurse suplimentare care trebuie alocate pentru modernizarea tehnologic a
uneia sau mai multor uniti productive pentru a le menine n cursul transformrilor
tehnologice care se produc n industria de profil;
resursele necesare dobndirii unei competene distinctive, tehnice sau
comerciale care s ofere avantaje competitive n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii segmentului de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i repoziionrii competitive a
unei uniti de afaceri strategice aflat n situaia prelungit de reducere a volumului
vnzrilor i de slbire a competitivitii;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n cadrul lansrii unui
nou produs/serviciu din linia specific firmei etc.
Un rol deosebit n potenarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune o
firm revine celor umane, o parte important a acestora reprezentnd-o abilitile
manageriale.
Resursele umane reprezint o resurs esenial a companiei, managerii i
subalternii fiind cei care implementeaz strategia companiei. Ei trebuie s fie devotai
firmei i s acioneze n echip.
n mod cert, factorul uman este cel care determin apariia i pstrarea avantajului
competitiv. Adugnd valoare activitii prin intermediul procesului de inovare,
personalul poate constitui o surs de obinere a avantajului competitiv, capacitile umane
fiind practic nelimitate, cu condiia asigurrii unui climat organizatoric adecvat.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n ceea ce privete
alocarea resurselor umane sunt [47]:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe componentele
organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri strategice, diviziuni,
departamente, direcii etc.), folosind tehnicile de calcul obinuite;

stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din unele

compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii obiectivelor
strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor persoanelor
vizate s fie transferate din unele compartimente n altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite din
disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat pentru acoperirea
acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei pentru ctigarea
aderenei acestora la ideea necesitii de a efectua realocri de resurse
umane n vederea aplicrii cu succes a noii strategii;
gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze "valoarea"
acestora pe termen lung, ceea ce presupune organizarea periodic a unor
programe de formare i perfecionare a personalului n vederea creterii
capacitii profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
Eficiena utilizrii resurselor umane depinde, n cele din urm, de politica de
personal a companiei. Aceast politic va avea n vedere procesul de recrutare,
perfecionare i recompensare a salariailor din cadrul organizaiei. Chiar dac o abordare
flexibil a politicii de personal poate determina obinerea de venituri substaniale n
anumite circumstane economice, trebuie avut n vedere faptul c numai o abordare
informal a acestei politici permite firmei atingerea de performane ridicate.
Comportamentul indivizilor nu este imuabil. Ei au propriile convingeri i sisteme
de valori la care se raporteaz. Au obiective individuale i de grup, care pot coincide sau
nu cu ale organizaiei i fiecare are o strategie proprie pentru atingerea acestor obiective.
ntre ei se cristalizeaz relaii personale i de grup bazate pe preocupri i interese
comune, apartenen politic, simpatii, autoritatea cunotinelor sau de competene etc. altele dect cele stabilite de structura formal. Ia natere, astfel, o structur informal
care, fr s se substituie celei formale, o influeneaz pozitiv sau negativ, n funcie de
modul n care aspiraiile diferitelor grupuri sau indivizi se identific sau nu cu
organizarea formal. Structura organizatoric apare, astfel, ca o cristalizare provizorie a
unui anumit echilibru de putere i ea nu va dura dect dac este acceptat de suficient
lume, dac stabilizeaz comportamentele i permite fiecruia s fie satisfcut.
Acest echilibru psiho-politic", neprevzut n documentele oficiale, constituie o
caracteristic a ntreprinderii privit ca structur social complex ce dispune de o
cultur proprie, neleas ca un sistem complex de valori i norme de comportament
dominante pe care indivizii le interiorizeaz i la care se raporteaz contient sau
incontient. Cultura organizaiei i are originea nu numai n proiectul strategic, ci i n
istoria ntreprinderii. Ea permite ntreprinderii s-i precizeze identitatea i reprezint att
un factor de eficacitate (asigurnd integrarea ntreprinderii n mediul su), ct i de
stabilitate, n calitate de sistem de valori mprtite de membrii organizaiei.
Acordnd o importan deosebit potenialului uman i culturii ntreprinderii,
noile abordri consider c reuita strategiei depinde ntr-o mare msur de
compatibilitatea culturii cu obiectivele alese i c este chiar necesar s se dezvolte aceast
cultur n scopul de a o utiliza ca un element al strategiei viitoare. Punerea n aplicare a
strategiei i succesul acesteia necesit, deci, dezvoltarea valorilor i a normelor de
comportament, evoluia strii de spirit i a aptitudinilor personalului. Pentru aceasta este

necesar ns sensibilizarea, mobilizarea i formarea ntregului corp social al

ntreprinderii, dezvoltarea comunicaiilor interne care s stimuleze creativitatea i
responsabilitatea ntregului personal, s asigure coeziunea social necesar realizrii
obiectivelor strategice. Drept urmare, motivarea indivizilor, integrarea lor n organizaie
i identificarea cu obiectivele acesteia constituie tot mai mult n prezent - alturi de altele
- elemente de referin n managementul firmelor occidentale. Aa de exemplu, atenia
deosebit acordat de specialitii japonezi aspectelor psihosociale ce se manifest n
cadrul fiecrui colectiv de munc s-a concretizat n utilizarea ntr-un numr destul de
mare de firme nipone a aa-numitului marketing interior" care, spre deosebire de cel
tradiional, ofer o strategie de valorificare a ideilor n interiorul firmei, n scopul
revitalizrii organizaiei, ameliorrii climatului de munc, mbuntirii cooperrii i
concertrii eforturilor n vederea atingerii obiectivelor strategice propuse.
Urmrirea ndeaproape i continu de ctre managementul de vrf al firmei a
procesului aplicrii modelului de management strategic face imperios necesar existena
unei reele cuprinztoare de canale de informare, formale i informale, prin care
informaiile provenite din diferite surse s aflueze continuu.
Canalele formale de informare pot consta n:
 discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd responsabiliti cheie n
procesul schimbrii strategice;
 rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizrii
schimbrilor strategice;
 informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni;
 conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clienii;
 informri regulate privind reaciile firmelor concurente;
 ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de ameliorare a procesului
de schimbare strategic;
 controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu probleme mai dificile
n procesul aplicrii strategiei etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obinerea informaiilor strategice este
supus, ca dealtfel n orice sistem informaional, unor riscuri constnd n: caracterul
incomplet al unor rapoarte, informri etc.; filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor
informaii privind ntrzieri n procesul schimbrii strategice, greeli efectuate, obiective
nerealizate, etc.; lipsa de relevan a multor informaii vehiculate; deformarea deliberat a
unor informaii n scopul prezentrii ntr-o lumin mai favorabil a unor aciuni deficitare
etc. Contieni de existena acestor riscuri, managerii cu responsabiliti n realizarea
schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinena i exactitatea informaiilor
recepionate prin meninerea unui contact permanent i nemijlocit cu realitile din aria
lor de aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite regulate pe terenul realitilor
respective i discutarea cu persoanele implicate de la diferite niveluri.
Informaiile obinute prin canalele formale sunt cele care, chiar dac uneori nu au
ponderea precumpnitoare n sistemul de informare cu privire la procesul de
implementare strategic, se bucur de cea mai mare preuire i atenie.
4.2.3. Formularea
management strategic

programelor

necesare

implementrii

modelului

de

Un important pas n implementarea modelului de management strategic care este

deseori ignorat este formularea de programe. Strategiile reprezint mijloacele ctre
atingerea obiectivelor stabilite de planuri i asigur n linii mari modul n care organizaia
va urma direcia stabilit ctre ndeplinirea obiectivelor. Programele ns prelucreaz
aceste caracteristici generale n planuri operative i aciuni specifice, incluznd i
alocarea de resurse fizice.
Programele stabilite special potrivit cerinelor procesului aplicrii modelului de
management strategic, faciliteaz desfurarea acestui proces i mpiedic manifestarea
rezistenei la schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei. La
aplicarea modelului, programele au o contribuie substanial n direciile urmtoare:
constituie prghii eficace de formalizare organizaional a practicilor i
procedurilor de operare specifice procesului de aplicare a strategiei crend astfel un cadru
riguros de desfurare eficient a activitilor firmei n perioada parcurgerii procesului
respectiv;
definesc precis limitele i direciile de desfurare a aciunilor independente,
mpiedicnd astfel, producerea peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
determin alinierea aciunilor i comportamentelor din cadrul firmei la cerinele
noii strategii, prin aceasta reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al
manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un climat de ordine i stabilitate n
cadrul firmei, chiar ntr-o perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii
strategiei;
transpun n modaliti concrete de aciune la nivel individual i colectiv,
filozofia managementului firmei cu privire la raiunile i orientrile noii strategii i la
atitudinile pe care acesta le ateapt de la angajai n activitatea lor curent;
constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i cultura acesteia,
ntruct operaionalizeaz filozofia organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin
care se influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i comportamentul fiecrui
angajat.
Rolul programelor n aplicarea unei strategii este deci hotrtor prin faptul c
orienteaz deciziile, aciunile i comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii
strategii.
Elementele programului de pregtire prezentate anterior se pot sintetiza sub forma
indicat n tabelul 4.2. ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei
implicai.
Program de pregtire i implementare a strategiei
Tabelul 4.2.
Nr. crt.

Msura

Resurse
necesare

Responsabil

Perioada
de
aplicare

Obs.

(Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999)

Un program reprezint o succesiune de activiti cu o finalitate bine definit la
nivelul fiecrei etape i a ansamblului. Cu alte cuvinte, fiecare program sau etap a

acestuia se constituie ca o contribuie la realizarea modelului strategic ales. De obicei

unui program i se asociaz un plan n termeni financiari numit buget. Acesta asociaz la
rndul su micri ale banilor, intrri venituri sau ieiri cheltuieli, fiecrei etape a
programului sau unor date (temporale) precise.
Realizarea unui program, i n sens mai larg a unei strategii, va depinde de
posibilitatea organizaiei de a aloca resursele necesare, exprimate n modul cel mai
general sub form bneasc. De aceea este important alocare unui buget fiecrei aciuni
i validarea posibilitii desfurrii acesteia prin prisma condiionrilor financiare.
n multe organizaii, programarea este un proces anual care trebuie s fie n
concordan cu un plan pe termen lung. Chiar dac planul anual general va fi creat pentru
a atinge obiectivele prestabilite, planul trebuie divizat astfel nct s poat fi stabilite
responsabiliti specifice. Un asemenea proces de defalcare va avea ca rezultat arii
specifice de program, care s reflecte diferite funciuni n organizaie, dar rezultatul final
este o serie de programe specifice proiectate pentru atingerea obiectivelor corporative.

4.3. Remodelarea integral sau parial a sistemului de

management
ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor
i executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a modelului de management
strategic, este foarte necesar o remodelare general sau parial a sistemului de
management, corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere
modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de
ansamblu i a componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional,
metodologic), facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit,
realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i
o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de
schimbare.
4.3.1. Reproiectarea subsistemului organizatoric
Structurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor
necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor
pe care le incumba activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie angajate i
meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea
activitilor acesteia. Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura
organizaiei influeneaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic,
facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare.
Structura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au fcut studii
amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia organizaiei i implicit cu modelul
de management strategic. Lucrarea ce marcheaz nceputul acestor studii este Strategy
and Structure, de Alfred D. Chandler i a aprut n 1962. Dup studierea a 70 de
companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz strategia. O
schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia,

pentru c vechea structur mpiedic, la un moment dat, dezvoltarea normal i

performana economic.
Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a anilor 60, lucrri
ce susineau contrariul: strategia este determinat de structur. Altfel spus, o organizaie
i va alege strategia care este cea mai potrivit cu structura existent. Relaia este uneori
impus de o structur dictat de specificul produsului.
Anii 80 au produs relativa mpcare a abordrilor. Lucrrile aprute au sugerat
c strategia i structura se influeneaz reciproc, ambele fiind subsisteme ale organizaiei.
Prin urmare, relaia nu este nici de forma strategie structur, nici structur
strategie, ci o relaie dialectic, n care influenele sunt reciproce (figura 4.4.).
Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea strategiei, iar
implementarea cu succes a strategiei i a modelului de management strategic presupune
operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii
organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceast nou
structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.

Mediul

Strategie

Structur

Figura 4.4. Relaia dialectic strategie structur

Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai mare msur,
cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar. Demersul comport cteva etape
care se succed logic.
Aspecte privind conceperea i funcionarea
sistemului organizatoric:
documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcii, fie de post); numrul
de posturi i funcii i denumirea acestora; numrul i denumirea compartimentelor
funcionale i operaionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i
pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i
operaionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie; ponderea ierarhic
medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic
medie a structurii de producie; principalele categorii de relaii organizatorice existente n
actuala structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte privind
exercitarea managementului la nivel de funciuni (cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II
i a activitilor necesare pentru realizarea lor.
Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a
modului de concepere i funcionare a sistemului organizatoric.
Perfecionarea sistemului organizatoric
A. Modaliti de perfecionare

- delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul,

complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate
nemijlocit n realizare acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni);
- determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context,
nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi);
- nfiinarea/desfiinarea/comasarea
de
compartimente
funcionale
i
operaionale;
- determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional n
funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie;
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel
ierarhic;
- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului
de niveluri ierarhice;
- mbogirea i lrgirea posturilor;
- proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip
funcional;
- stabilirea tipului de structur organizatoric;
B. Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de
organizare i funcionare, organigram, fie de post etc.

Implementarea soluiilor organizatorice

Aceast faz presupune urmtoarele aspecte:
- dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul
aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa de schimbare;
- formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului.
V. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice prin determinarea
eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei, directe i propagate, cunatificabile i, mai
ales, necuantificabile.
Structura organizatoric influeneaz ntr-o msur hotrtoare funcionalitatea
sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a
activitii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea definete
condiiile de exercitare a autoritii n organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa
poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor. Prin toate acestea,
structura organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s mpieteze asupra
implementrii strategiei i a modelului de management strategic.
4.3.2. Reproiectarea subsistemului informaional
Schimbarea structurii organizatorice determin n mod automat i schimbarea
sistemului informaional ntruct au aceleai puncte de pornire sistemul de obiective i
cel al activitilor necesare realizrii obiectivelor.
Proiectarea sistemului informaional specific monitorizrii procesului de aplicare
a modelului de management strategic se face urmnd cteva reguli generale, valabile
pentru orice sistem informaional:

- informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile strategice,

precum i simptome timpurii ale unor tendine care se vor accentua i vor influena n
msur crescnd procesul implementrii strategice;
- volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit, tiut fiind c excesul de
informaii determin suprasaturarea informaional a managerilor, neutilizarea unui mare
numr de informaii i costuri mari ale sistemului informaional, iar penuria de informaii
mpiedic monitorizarea adecvat a procesului de aplicare a modelului de management
strategic;
- culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena adecvat, pentru
a permite luarea n timp util a deciziilor corective i a nu ncrca n mod inutil costurile
sistemului;
- fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma
rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea, simpl i s evidenieze cele mai
relevante informaii;
- sistemul informaional strategic s se concentreze asupra culegerii i
transmiterii informaiilor care le relev semnale timpurii de avertizare cu privire la
producerea iminent a unor situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a
strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit;
- sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate abaterile, peste
anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic i s permit,
astfel, managerilor destinatari ai informaiilor respective s i concentreze asupra acestor
abateri deciziile i aciunile corective.
i n acest domeniu se recomand o abordare secvenial
Secvena 1 Declanarea studiului de raionalizare
Este etapa n care:
- se precizeaz elementele care declaneaz reproiectarea sistemului
informaional (restructurarea firmei, iniierea aciunii de remodelare managerial de
ansamblu, achiziionarea i introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de
diagnosticare, disfuncionaliti majore n derularea unor activiti, schimbarea
managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregtire managerial .a.);
- se stabilete sfera de cuprindere a studiului general sau parial porninduse de la deficienele manifestate i cauzele care le-au generat;
- se dimensioneaz colectivul (echipa) care asigur reproiectarea
informaional;
- se determin resursele materiale i financiare ce urmeaz a fi angajate n
derularea aciunii de reproiectare;
- se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a proiectului de nou
sistem informaional;
- se stabilesc obiectivele aciunii de remodelare (economice i informaionale)
ce se integreaz n ansamblul obiectivelor firmei.
Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent
Practic, n cadrul acestei etape se culeg i se nregistreaz informaii referitoare la
maniera de concepere i funcionare a sistemului informaional, precum i la configuraia

de detaliu a acestuia. n categoria celor mai semnificative aciuni circumscrise secvenei

de mai sus se includ:
- caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional i evidenierea
unor atuuri i vulnerabiliti generale;
- precizarea principalelor categorii de informaii vehiculate n cadrul
domeniului investigat;
- inventarierea situaiilor informaionale (documentelor) folosite;
- evidenierea fluxurilor i circuitelor informaionale parcurse de situaiile
informaionale utilizate n sistem;
- reprezentarea grafic a acestora;
- precizarea procedurilor informaionale utilizate n tratarea informaiilor;
- evidenierea i caracterizarea mijloacelor de tratare a informaiilor (manuale
sau automatizate), a aplicaiilor informatice realizate i, implicit, a gradului de
informatizare a proceselor de management i execuie.
Secvena III Analiza sistemului informaional existent
Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional
Elementele de analiz a sistemului informaional, tendinele manifestate n acest
domeniu precum i exigenele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii
configuraii a sistemului informaional. Pentru aceasta se acioneaz n urmtoarele
direcii:
- se stabilete configuraia de ansamblu a sistemului informaional prin definirea
componentelor principale ale acestuia categorii principale de informaii proceduri
informaionale, documente ce urmeaz a fi folosite, mijloace de tratare a informaiilor
toate axate pe respectarea cerinelor impuse de managementul tiinific;
- se precizeaz configuraia de detaliu a sistemului informaional, respectiv
schimbrile ce intervin la nivelul fiecrei componente a acestuia;
- se determin eficiena soluiilor de remodelare informaional propuse, att din
punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (necuantificat), precum i impactul asupra
funcionalitii celorlalte componente manageriale.
Secvena V Operaionalizarea modalittilor de reproiectare
Implementarea soluiilor de perfecionare implic:
- asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane, .a.);
- pregtirea climatului din cadrul firmei organizaional i motivaional
solicitat de implementarea mai puin dureroas a modalitilor informaionale
preconizate;
- efectuarea unor corecii pe parcursul aplicrii noii configuraii de sistem
informaional, dac situaiile concrete le impun;
- determinarea eficienei efectiv obinute n urma operaionalizrii unor
indicatori specifici i clasici.
4.3.3. Reproiectarea subsistemului metodologic

Aspecte referitoare la analiza sistemului informaional au fost prezentate la Analiza diagnostic

Mutaiile importante care au loc n mediul de afaceri intern i extern al firmelor

determin managementul s acioneze pentru a identifica o parte important din factorii
care influeneaz coninutul proceselor de management i de execuie. Pentru aceasta
managerii apeleaz la metode i tehnici specifice reglrii activitii firmei n funcie de
particularitile mediului extern i intern. Astfel crete numrul metodelor, tehnicilor de
management folosite de manageri. Alturi de metodele tradiionale apar unele noi:
managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete,
analizele SWOT etc., dar i altele care s permit implementarea schimbrilor
organizaionale cu implicarea direct a resurselor umane, cum ar fi de exemplu:
Brainstorming, Delbecq, etc., accentund dimensiunea participativ a managementului.
Diversitatea metodelor i tehnicilor enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor
trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul
registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de
acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici
diferite.
Este evident faptul c succesul modelului de management strategic depinde de
abilitile managementului de a identifica i folosi unele metode i tehnici de
management. De exemplu, nu se poate ncepe procesul elaborrii modelului fr
elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern i situaiei economicofinanciare a organizaiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT, etc. Resursele
umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaz aceste cercetri i
studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbrii n general i n
procesul de management n special.
De asemenea, personalul poate avea iniiativ, n sensul propunerii unor metode,
tehnici, pentru a fi utilizare n cadrul organizaiei n diferite faze ale procesului
schimbrii.
4.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional
Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de
management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru
ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o
eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor ntr-o organizaie depinde de
foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de
structurare a autoritii n cadrul organizaiei respective.
Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la
nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de
perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul ambiant
extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze
procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns
legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni
organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii
informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management
i cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei.

Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i

urmrete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea unor decizii de
calitate, cu impact deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse.
Mai mult dect att, un asemenea demers trebuie integrat n metodologia de
reproiectare managerial pentru a se amplifica impactul managementului asupra
eficienei.
ntr-o prim secven se asigur o prezentare detaliat a sistemului decizional
existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competen
etc.); deciziile adoptate ntr-un anumit interval de timp; tipologia acestora;
instrumentarul decizional utilizat; funciile manageriale i funciunile firmei
afectate nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele
decizionale regsite n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor; alte aspecte
referitoare la decident i deciziile adoptate (activitatea sa decizional).
A doua secvena este destinat analizei sistemului decizional.
Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluii de perfecionare a
componentei decizionale a managementului.
4.3.5. Realizarea trainingului managerial
Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management,
implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi
salariaii unei organizaii s-i modifice integral sau parial modul de a gndi, decide,
comporta, i aciona n cadrul firmei. Pentru aceasta salariaii trebuie n primul rnd s
cunoasc modificrile care trebuie realizate n sistemul de management al firmei i s-i
nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea nelege mai bine schimbrile
preconizate.
n acest scop, se organizeaz edine speciale de training axate pe problematica
managementului la care s participe toi salariaii. Este esenial ca la aceste edine s
participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia
importana deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial
a acestora.

4.4 Operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate

Definitivarea i operaionalizarea programului de pregtire i remodelare general
sau parial a managementului firmei permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice
preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea obine i
evidenia eficacitatea de ansamblu a modelului de management strategic.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentale, n cadrul scenariului
strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i
structurale ale firmei. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte [36]:
- tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu
performane tehnice, economice, comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n
funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare,

cibernetizare etc. a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i

profitabilitii.
Referitor la acest aspect, pot fi realizate dou tipuri de schimbri. Primul tip de
schimbare numit evolutiv se refer la mbuntirea produselor, serviciilor sau
tehnologiilor existente. n aceast categorie intr extinderea liniei de produse, dezvoltarea
software lui. Al doilea tip de schimbare numit revoluionar presupune introducerea
unor linii de produse total noi sau a unor servicii absolut noi, atingerea unor segmente de
consumatori noi sau achiziionarea de noi tehnologii. Cele dou tipuri de schimbri au
fost numite schimbri de sporire a competenelor i respectiv, schimbri de distrugere a
competenelor, ntruct schimbrile de primul tip presupun sporirea i extinderea
cunotinelor i capacitilor existente n timp ce schimbrile de al doilea tip presupun c,
cunotinele i capacitile existente sunt lipsite de importan.
- economice, concretizate n modificarea reelelor de distribuie, asigurarea de
resurse materiale, financiare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i
conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate,
mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor,
promovarea unor principii noi de gestiune economic etc.;
- umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin
reciclare, policalificare, perfecionare, angajare de noi salariai, dezvoltarea culturii i
mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate,
dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu
organizarea formal etc.;
Mai mult, cunotinele i experiena personalului sunt adesea surse ale avantajului
concurenial. O for de munc cu calificare superioar are o capacitate mai mare de a
gsi modaliti de reducere a costurilor, de realizare a unor produse sau servicii noi, n
comparaie cu un personal mai puin experimentat.
- manageriale, reflectat de mbuntirea funcionrii sistemului de
management i a componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structuralorganizatoric a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea componentelor
informaionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit
asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su.
Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces
complex, adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i
stpnire depinde succesul strategiei firmei.