Sunteți pe pagina 1din 89
 
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT MANAGEMENT STRATEGIC PROF. DR. ION POPA
 
CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC – CON
INUT, TR
Ă
S
Ă
TURI, IMPORTAN
Ă
 1.1.
 
Originea
ş
i evolu
ia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma c
ă
 la nivelul întreprinderilor,  îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategic
ă
, chiar dac
ă
 este vorba de o strategie implicit
ă
 sau, cu alte cuvinte, de o emana
ie a conduc
ă
torilor acestora lipsit
ă
 de formalism, care nu se baza pe modele de analiz
ă
 
ş
i nu avea o larg
ă
 comunicare. Cu toate acestea, prezen
a conceptelor cu care se opereaz
ă
 în managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar
ă
*
), în teoria
ş
i practica economic
ă
 
ş
i recunoa
ş
terea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic
ă
 a devenit parte integrant
ă
 a func
ion
ă
rii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul c
ă
 mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic
ş
i imprevizibil, aceasta permi
ându-i  întreprinderii s
ă
 influen
eze, prin anticipare, evolu
ia mediului s
ă
u înconjur
ă
tor. Desf 
ăş
urându-
ş
i activitatea într-un climat de o anumit
ă
 stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjur
ă
tor fiind relativ mic
ă
, iar discontinuit
ă
ile majore aproape necunoscute - preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfâr
ş
itul secolului al XIX-lea
ş
i pân
ă
 la jum
ă
tatea secolului XX, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pie
e în plin
ă
 dezvoltare
ş
i expansiune. La rândul lor, cercet
ă
rile speciali
ş
tilor în management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilec
ie c
ă
tre problemele de organizare a produc
iei, de definire precis
ă
 a func
iunilor
ş
i sarcinilor, astfel încât fiecare faz
ă
 a procesului de produc
ie s
ă
 devin
ă
 cât mai eficient
ă
. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid
ă
 
ş
i continu
ă
 a pie
elor, problemele legate de strategia de dezvoltare
ş
i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz
ă
 precise
ş
i de concepte evoluate nu se resim
ea în mod pregnant. Evolu
ia ascendent
ă
 înregistrat
ă
 de întreprinderi, capacitatea de absorb
ie ridicat
ă
 a pie
ei, costul redus al energiei
ş
i al for
ei de munc
ă
, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot atâtea fenomene care f 
ă
ceau ca nevoia unor strategii explicite s
ă
 fie mai pu
in pregnant
ă
 
ş
i permiteau, în general, s
ă
 se mascheze erorile de strategie care puteau s
ă
 compromit
ă
 cre
ş
terea
ş
i dezvoltarea întreprinderilor. Începând cu a doua jum
ă
tate a secolului al XX-lea, pe m
ă
sura cre
ş
terii volumului
ş
i complexit
ă
ii produc
iei, a gradului s
ă
u de diversificare
ş
i, odat
ă
 cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar
ş
i în contextul unor schimb
ă
ri rapide ale mediului înconjur
ă
tor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele încep s
ă
 
*
 Conceptul de strategie vine din limba greac
ă
 (stratos=arme
ş
i argos=conduc), cunoscuta publica
ie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona for
ele militare, politice, economice
ş
i morale implicate în conducerea unui conflict sau în preg
ă
tirea ap
ă
r
ă
rii unei na
iuni sau unei comunit
ă
i de na
iuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).
 
con
ş
tientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care s
ă
 le permit
ă
 s
ă
 concureze cât mai avantajos pe diferite pie
e, s
ă
 se adapteze rapid
ş
i eficient la schimb
ă
rile din mediul în care ac
ionau în ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel,
 o deplasare a preocup
ă
 rilor conducerilor marilor companii de la problemele  curente spre cele strategice
ş
i tactice, iar gândirea prospectiv
ă
 
ş
i proiectiv
ă
 începe s
ă
  constituie o caracteristic
ă
 a întreprinderilor moderne
ş
i performante.
Dac
ă
 primul instrument formalizat al reflec
iei strategice a fost celebra
 curb
ă
 de via
 ă
 a produsului
, introdus
ă
 pe scar
ă
 larg
ă
 în anii ’50, punctul de plecare al demersului strategic modern
ş
i popularizarea no
iunii de strategie se datoreaz
ă
, f 
ă
r
ă
 îndoial
ă
, în mare parte, lui
I.H. Ansoff 
 
ş
i
reprezentan
ilor
ş
colii Harvard, precum
ş
i marilor cabinete de consultan
ă
 americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL)
 – care, în anii ’60, au dezvoltat mai multe modele de analiz
ă
 strategic
ă
. Conceptul de strategie s-a impus în teoria
ş
i practica managementului în cel de-al
ş
aselea deceniu al secolului XX, când, în condi
iile redres
ă
rii economice dup
ă
 cel de-al doilea r
ă
zboi mondial
ş
i apoi ale dezvolt
ă
rii economice spectaculoase, schimb
ă
rile produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar r
ă
spunsurile firmelor la aceste schimb
ă
ri tot mai importante. Aceste r
ă
spunsuri s-au cristalizat, progresiv, în
 sistemul managementului strategic
, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Prima abordare temeinic
ă
 
ş
i de sine st
ă
t
ă
toare a strategiei a apar
inut, îns
ă
, lui
Alfred Chandler
 în lucrarea
Strategy and Structure
, publicat
ă
 în 1962. Strategia este definit
ă
 ca “
 determinarea pe termen lung a scopurilor
ş
i obiectivelor unei întreprinderi,  adoptarea cursurilor de ac
  
iune
ş
i alocarea resurselor necesare
 
 pentru realizarea  obiectivelor
”. Principala deficien
ă
 a acestei defini
ii rezid
ă
 în absen
a diferen
ierii procesului de elaborare a strategiei de strategia îns
ăş
i. Primii speciali
ş
ti care au realizat aceast
ă
 diferen
iere au fost
Kenneth Andrews
ş
i
Igor Ansoff 
.
Andrews
 define
ş
te strategia ca fiind
 structura obiectivelor,
  
elurilor sau  scopurilor, politicile
ş
i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât s
ă
  defineasc
ă
 obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii
ş
i tipul de întreprindere  prezent sau preconizat.
 
Igor Ansoff 
 trateaz
ă
 strategia ca axul comun al activit
ă
ii economice, pe care organiza
ia o realizeaz
ă
 sau prevede s
ă
 o fac
ă
 în viitor
 
[3]. El identific
ă
 patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia
ă
, vectorul de cre
ş
tere, avantajul competitiv
ş
i sinergia. De asemenea, el precizeaz
ă
 c
ă
 strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
ă
 comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1.
 
criterii ce permit m
ă
surarea performan
elor actuale
ş
i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orient
ă
ri, iar cele cantitative, obiective; 2.
 
regulile care reglementeaz
ă
 raporturile firmei cu mediul s
ă
u: ce tehnici de produc
ie trebuie puse la punct, unde
ş
i cui vinde produsele
ş
i cum î 
ş
i asigur
ă
 avantajul asupra concuren
ilor. Acest ansamblu de reguli formeaz
ă
 cuplul produs-pia
ă
 sau strategia comercial
ă
; 3.
 
regulile care guverneaz
ă
 raporturile interne
ş
i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ
ă
; Abordarea lui Ansoff
ş
i a grupului s
ă
u a avut un mare impact
ş
tiin
ific
ş
i pragmatic asupra managementului firmei.
576648e32a3d8b82ca71961b7a986505